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1. INTRODUÇÃO
INDIVIDUAL
2
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. Apresentação da empresa
A Ecomariner Offshore é uma empresa de comércio marítimo que compra e
revende seus produtos com uma margem de lucro de 30% a 40%. A empresa
também atua como prestadora de serviços para embarcações, empresas de
navegação e pessoa física. Seus principais clientes são Petrobras, Vale do rio doce,
Maersk, estaleiro EISA, Astromarítima e empresa de navegação Elcano, além do
contrato com a Marinha do Brasil através de licitação. O capital social da empresa é
de R$ 20.000,00 sua receita gira em torno de R$ 200.000,00 e suas despesas em
R$ 133.720,00. A Ecomariner é uma empresa familiar e está no mercado há 20
anos, possui 8 funcionários contando 3 sócios sendo um funcionário responsável
pelo estoque, um motorista, uma secretária, uma cozinheira/serviços gerais, um
vendedor/comprador, um sócio responsável por serviços operacionais, outro pelas
vendas e finanças e outro pela parte administrativa.
A empresa possui uma perspectiva de crescimento, portanto é necessário
realizar um diagnóstico de modo a potencializar o que a empresa tem de melhor e
corrigir as falhas necessárias e para tanto é necessário tomar ações estratégicas
imediatas através dos dados coletados de forma a utilizar as ferramentas e
conceitos da administração a fim de minimizar os erros e buscar soluções eficazes
para esta empresa.
2.2. Relatório Descritivo
Na análise das informações coletadas a empresa demonstrou uma série de
problemas em diversas áreas, os quais foram divididos por macro-função de forma a
organizar e direcionar o melhor caminho para solução destes problemas e
diagnosticando também os problemas de carga rápida a fim de propor soluções
imediatas que resolvam rapidamente estes problemas.
3
2.3. Problemas de Carga Rápida
FALTA DE UM SISTEMA DE CONTROLE OPERACIONAL
- Para atender o crescimento da demanda de novos clientes.
NÃO POSSUI CADASTRO DE CLIENTES
- Criação de um banco de dados.
O PROGRAMA DE PROPAGANDA/PUBLICIDADE É INSUFICIENTE
- Melhoria do site e interação com redes sociais da internet e campanhas por e-mail.
NÃO HÁ CONTROLE DE ENTRADA E SAÍDA DE PRODUTOS NO ESTOQUE
- Implantação de uma planilha de EXCEL elaborada para controle de estoque.
NÃO HÁ REUNIÕES PARA DEFINIR ESTRATÉGIAS E DISCUTIR PROBLEMAS INTERNOS
- Reunião mensal com os sócios e funcionários para melhor entrosamento e conhecimento de problemas existentes na empresa.
2.4. Problemas por Macro-função
De acordo com os dados da entrevista de um dos sócios da empresa
Ecomariner, o grupo selecionou alguns problemas que levam a empresa ao desvio
das suas metas organizacionais que são:
1- Não existe serviço de central de atendimento ao cliente.
3- Falta de treinamento motivacional para os sócios e funcionários.
4- Falhas e inconsistência na comunicação interna da empresa.
5- Nem todas as instalações foram projetadas para o fim a que se destinam, pois o
galpão não é estruturado para se trabalhar com atendimento ao público ou exercer
atividades de rotina.
6- A divulgação e a publicidade dos serviços prestados pela empresa não é
suficiente. Os clientes não sabem ou não conhecem todos os produtos e serviços
oferecidos.
7- Não há preocupação com implantação e desenvolvimento de melhorias.
4
8- Maquinário de informática obsoleto.
9- A empresa não utiliza ou não sabe utilizar as ferramentas da administração para desenvolvimento e sustentação do negócio.
2.5. Ferramentas utilizadas na identificação de problemas e busca de
soluções:
2.5.1. Técnica de grupo nominal I (TGN)
Nesta primeira fase o grupo escolheu os problemas vistos como os mais
graves, escolhendo os cinco que obtiveram as maiores pontuações. O quadro a
seguir mostra a conclusão do grupo:
Grade para Técnica de Grupo Nominal – TGN
Problemas Identificados
*Votação
pelos
membros
da equipe
Somatório
das
votações
Classe do
problema
1 2 3 4 5
1- Controle Financeiro ineficaz4 5 5 3 4 21 2°
2- Falta de um sistema de gerenciamento e controle operacional 5 5 5 5 5 25 1°
3- A divulgação e a publicidade dos produtos
e serviços prestados pela empresa não é
suficiente
3 5 2 4 3 17 5°
5
Problemas Identificados
*Votação
pelos
membros
da equipe
Somatório
das
votações
Classe do
problema
1 2 3 4 5
4- Falhas e inconsistência na comunicação
interna da empresa2 3 3 2 1 11
5- Não há reuniões para definir estratégias e discutir problemas internos 2 3 4 2 2 13
6- Falta de treinamento motivacional para os sócios e funcionários
1 2 2 3 1 9
7- Nem todas as instalações foram projetadas
para o fim a que se destinam, pois o galpão
não é estruturado para se trabalhar com
atendimento ao público ou exercer atividades
de rotina
4 3 5 3 4 19 4°
8- falta de um planejamento para selecionar
melhores ações e buscar otimizar os
resultados4 3 3 2 4 16
9- não existe serviço de central de
atendimento ao cliente 2 1 2 1 1 7
10- A empresa não utiliza ou não sabe utilizar as ferramentas da administração para desenvolvimento e sustentação do negócio
2 4 3 2 3 14
11- Sistema de transporte de entregas insuficiente
5 5 3 4 3 20 3°
6
2.5.2. Matriz G.U.T.
Através da análise da grade técnica do TGN o grupo listou os 5 problemas
que possuem prioridades na busca do planejamento de soluções. A análise pode ser
vista no quadro abaixo:
NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar em médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar em longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
MATRIZ G.U.T.
PROBLEMAS G U TTOTAL
GxUxTPRIORIDADE
1- Controle Financeiro ineficaz 4 4 4 64 3
2- Falta de um sistema de gerenciamento e controle operacional 5 5 5 125 1
3- A divulgação e a publicidade dos
produtos e serviços prestados pela
empresa não é suficiente
2 1 3 6 5
7
PROBLEMAS G U TTOTAL
GxUxTPRIORIDADE
7- Nem todas as instalações foram
projetadas para o fim a que se destinam,
pois o galpão não é estruturado para se
trabalhar com atendimento ao público ou
exercer atividades de rotina
3 3 2 18 4
11- Sistema de transporte de entregas
insuficiente4 4 5 80 2
2.5.3. BRAINSTORMING
Através do brainstorming foram listadas todas as possíveis causas do
problema priorizado na Matriz GUT.
PROBLEMAS LISTADOS NO BRAINSTORMING
1- Não há gerenciamento das tarefas
2- Espaço físico inadequado
3- Falta de treinamento e desenvolvimento
4- Não houve acompanhamento da evolução tecnológica
5- Falta de planejamento
6- Falta de investimento
7- Falta de um software
8- Maquinários de informática obsoleto
9- Ausência de indicadores
Falta de investimento
Falta de planejamento
Espaço físico inadequado
Não houve acompanhamento da evolução tecnológica
Falta de um software
Falta de treinamento e desenvolvimento
Não há gerenciamento das tarefas
Ausência de indicadores
Maquinário de informática obsoleto
8
2.5.4. Diagrama de causa e efeito
Para melhor visualização da relação de causa e efeito entre o problema
estudado, foi elaborado este diagrama, também conhecido como espinha de peixe.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Falta de um sistema de gerenciamento e controle operacional
Método Máquina Mão de obra
Ambiente Sistema Medição
9
2.5.5. Técnica de grupo nominal II (TGN)
Novamente esta ferramenta foi usada, porém neste momento para classificar
as cinco causas mais importantes listadas na matriz Causa e Efeito, conforme segue
abaixo:
Problemas Identificados
*Votação
pelos
membros
da equipe
Somatório
das
votações
Classe do
problema
1 2 3 4 5
1- Falta de investimento4 4 3 5 4 20 3º
2- Falta de planejamento 5 4 3 4 5 21 2º
3- Espaço físico inadequado2 1 3 2 2 10
4- Maquinário de informática obsoleto3 3 2 3 1 12
5- Falta de um software5 5 5 5 4 24 1º
6- Não houve acompanhamento da evolução tecnológica
3 3 4 3 4 17 5º
7- Falta de treinamento e desenvolvimento4 4 3 4 3 18 4º
8- Ausência de indicadores 2 4 3 3 2 14
9- Não há gerenciamento das tarefas2 3 4 2 4 15
10
*Membros da Equipe
1 - Alexsandra
2- Andréia
3- Deise
4- Paulo Cesar
5- Wilkison
2.5.6. Matriz B.A.S.I.C.O.
Cada membro da equipe, de maneira independente, formulou suas
pontuações utilizando os critérios da matriz BASICO de acordo com o conhecimento
acadêmico de cada um, com foco na empresa e seu mercado, na busca por
soluções das prováveis causas listadas na TGN anterior, que possibilitem a empresa
superar o problema identificado. Portanto será elaborado um plano de ação para a
solução que obtiver maior pontuação e que também levará em consideração outras
ferramentas de gestão para o cumprimento das metas estabelecidas neste
planejamento.
MATRIZ BASICO
CRITÉRIO →BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA
ABRANGÊNCIA
SATISFAÇÃO DO
CLIENTE INTERNO
INVESTIMENTO REQUERIDO
CLIENTE EXTERNO
SATISFEITO
OPERACIONALIDADE
SIMPLESTOTAL
↓ SOLUÇÃO
Locação de um sistema operacional
5 4 4 5 5 4 27
Substituição do maquinário de informática
4 3 3 2 3 2 17
BENEFÍCIOS PARA A
ABRANGÊNCI SATISFAÇÃO DO
INVESTIMENT CLIENTE EXTERNO
OPERACIONALIDADE
TOTAL
11
CRITÉRIO →EMPRESA A
CLIENTE INTERNO
O REQUERIDO SATISFEITO SIMPLES
↓ SOLUÇÃO
Estabelecer metas para os funcionários
2 2 3 3 3 2 15
Criar um fluxograma dos processos
4 3 3 4 3 3 20
Buscar parcerias 3 4 5 5 3 2 22
Liberação de verba por parte dos sócios para investir na reestruturação da empresa
4 5 5 2 4 5 25
Reciclagem dos funcionários
3 2 3 3 1 2 14
Aprimorar o conhecimento dos sócios com cursos de empreendedorismo
4 3 2 3 3 3 18
Fazer cotação no mercado de um sistema operacional adequado às necessidades da empresa
4 4 4 3 3 3 21
Treinamento para os funcionários utilizarem o sistema operacional
2 3 2 1 2 2 12
2.6. PLANEJAMENTO DO PROJETO
12
Para a solução que obteve maior pontuação na Matriz BASICO, foi
desenvolvido um projeto para sua implantação, que consiste na implantação de um
sistema operacional de forma a controlar e gerenciar suas tarefas diárias. Através
desta ação espera-se melhorar consideravelmente o desempenho desta empresa,
uma vez que essa mudança deverá ter conscientização de todos os seus
colaboradores a fim de levar a ECOMARINER a desenvolver uma estrutura
organizada e otimizar seus processos.
2.6.1. Técnica 5W2H
1- O QUE DEVERÁ SER FEITO?
Locação de um sistema operacional para controle e gerenciamento das
tarefas.
2 - PORQUE SERÁ FEITO?
Redução de re-trabalhos;
Aumento da segurança das informações;
Melhoria da Qualidade da prestação de serviços.
3 - QUEM SERÁ O RESPONSÁVEL?
Os sócios da empresa.
4 – QUANDO SERÁ FEITO?
04/01/2011 à 30/04/2011
5 – COMO SERÁ FEITO?
13
Será feito, a partir da contratação de uma empresa responsável pela
implantação e manutenção de um sistema operacional, bem como
providenciar a substituição do maquinário de informática para que possa
melhorar o desempenho das tarefas.
6 – ONDE SERÁ FEITO?
Na própria empresa.
7- QUANTO CUSTARÁ?
R$ 8.400,00
2.6.2. Cronograma Físico
Foi criado um cronograma físico para auxiliar no controle das atividades que
foram programadas e compará-las com o que está sendo realizado.
CRONOGRAMA FÍSICO
PRAZOS →
1 2 3 4↓ ETAPAS
Levantamento de recursos financeiros
P x
R
Pesquisar no mercado empresa de locação de sistemas e equipamentos de informática
P x
R
Contratação efetiva da empresa de sistemas
P x
R
Treinamento para sócios e P x
14
funcionários R
Análise e avaliação do treinamento
P x
R
2.6.3. Quadro de Investimentos
(Custo previsto por elemento de despesa)
DESPESA JANEIRO
2011
FEVEREIRO
2011
MARÇO
2011
ABRIL
2011
TOTAL
Locação do sistema operacional e treinamento para sócios e funcionários
R$1.200,00 R$1.200,00 R$1.200,00 R$1.200,00 R$ 4.800,00
Locação de novos maquinários de informática para substituir os antigos
R$700,00 R$700,00 R$700,00 R$700,00 R$ 2.800,00
Manutenção e suporte técnico R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 800,00
TOTAL R$ R$ 8.400,00
2.6.4. Plano de Contingência
15
Para assegurar o sucesso do projeto é necessário que sejam analisadas
todas as possibilidades que possam impactar negativamente sobre ele. Através
desta analise pode-se preparar ações preventivas e contingenciais para o caso de
algumas destas possibilidades virem a ocorrer. Este plano de contingência
contempla esta análise bem como a raiz do problema e o que pode ser feito para
combatê-lo.
Plano de contingências
PROBLEMAS
POTENCIAISP G
CAUSAS
PROVÁVEIS
AÇÕES
PREVENTIVAS
AÇÕES
CONTINGENCIAIS
Absenteísmo no treinamento
3 2 Desmotivação dos funcionários
Avisar com antecedência a data e hora dos
treinamentos
Desconto no salário em caso de falta não justificada
Tempo insuficiente para implantação do projeto
2 3
Consequências externas
Estabelecer controle e revisão de cada etapa do
projeto
Estabelecer um novo prazo para o
projeto
Falha no sistema3 3
Vírus e erros no sistema
Backup das informações
Acionar a empresa responsável para
corrigir o problema
P = PROBABILIDADE 1 = BAIXA, 2 = MÉDIA, 3 = ALTA
G = GRAVIDADE 1 = BAIXA, 2 = MÉDIA, 3 = ALTA
O Plano de Contingências é montado a partir da técnica 5W2H aplicada às ações preventivas identificadas. Assim, para cada Problema Potencial, classificado em ordem de prioridade por PxG, deverá ser planejada a implantação da ação preventiva correspondente.
16
2.6.5. Indicadores de desempenho
Criamos o quadro com os indicadores de desempenho de maneira a verificar
se a empresa está indo bem em seus processos e quais os aspectos que precisam
ser melhorados.
Nome: Implantação do Sistema Tipo: [ Q ] [ P ] [ C ]Qualidade
Sigla: Periodicidade de obtenção: A cada trimestre
Objetivo: Analisar se a qualidade do sistema melhorou o desempenho das atividades da empresa em relação à compra e vendas de produtos.Fonte: Responsável pelas compras e vendas Destino:
Fórmula: Quantidade de produtos vendidos x100 Quantidade total de produtos comprados
Nome: Produtividade alcançada. Tipo: [Q] [P] [C]Produtividade
Sigla: Periodicidade de obtenção:A cada mês
Objetivo: Verificar se a produtividade do sistema trouxe capacidade de atender novos clientes.
Fonte: Responsável pelo marketing Destino:
Fórmula: Quantidade de novos clientes x 100 Quantidade atual de clientes
Nome: Avaliar custos totais. Tipo: [Q] [P] [C]Custo
Sigla: Periodicidade de obtenção:A cada mês
Objetivo: Verificar se os custos totais do projeto foram de acordo com o planejado.
Fonte: Financeiro Destino:
Fórmula: Valor dos custos com o projeto x100 Valor total orçado para o projeto.
17
3. CORRELAÇÃO TEORIA-PRÁTICA
3.1. Técnica de Grupo Nominal
A Técnica de Grupo Nominal (T.G.N.) ou método de Delbecq, em
homenagem a quem o divulgou, é um processo que recorrendo a um grupo de
peritos permite selecionar, fazer julgamentos e fomentar a criatividade de sugestões
para a resolução de um problema complexo.
Objetivos
1. Identificar as sugestões para resolução de um dado problema,
nomeadamente quando este é complexo e envolve vários aspectos;
2. Ordenar as sugestões apresentadas de acordo com as prioridades
estabelecidas;
3. Desenvolver a capacidade de criar ideias e de decidir sobre a sua prioridade
em relação à resolução de um problema.
Requisitos
A T.G.N. recorre, normalmente, a 5-9 membros. Considera-se que grupos
inferiores a cinco peritos não permitem uma diversidade de opiniões suficiente e que
grupos superiores a nove tornam a reunião muito extensa, dificultam a ordenação e
clarificação das ideias apresentadas e inibem alguns membros do grupo.
Descrição do processo
1º PASSO – Concepção das sugestões – É distribuído a cada um dos membros do
grupo, uma folha de papel onde se encontra escrita a questão em causa e depois o
coordenador faz a sua leitura em voz alta. O problema deve ser ilustrado com um
exemplo. É conveniente evitar pedidos de esclarecimento, o que permite uma
reflexão cuidada e individual do assunto. É solicitado a cada um dos elementos do
grupo que escreva, em frases curtas, as suas sugestões para resolução do
problema.
18
2º PASSO – Listagem das sugestões – O coordenador escreve e numera as ideias
expressas pelo grupo num quadro bem visível por todos. Ele deve explicar que
novas ideias podem ser acrescentadas àquelas e que cada membro do grupo pode
intervir mais do que uma vez nas sucessivas "voltas de intervenções" que serão
realizadas. Isto confere igualdade de oportunidades para delinear o pensamento do
grupo quanto aos itens a listar, evitando as duplicações.
3º PASSO – Discussão das sugestões – O coordenador deve começar por explicar
que nesta fase vão ser classificadas a ideias expostas, apresentadas as razões de
concordância ou de discordância e que devem ser evitados os argumentos de
persuasão. Inicia-se, em seguida, a discussão das ideias expostas no quadro.
Pretende-se nesta fase classificar as sugestões sem permitir que seja exercida
influência de uns sobre os outros.
4º PASSO – Primeira votação – Pede-se para que na votação seja adotada uma
escala, por exemplo, de 1 a 5. Nesse caso, 1 seria a importância menor atribuída a
cada item e 5 a maior. Distribui-se depois a cada membro do grupo um número de
votos igual ao de itens selecionados. Em cada boletim de voto, terá de constar: a) no
canto superior esquerdo o número do item selecionado, e b) no canto inferior direito
o número de ordem (em termos de importância) atribuído a cada item. Procede-se
ao escrutínio e escrevem-se os resultados no quadro. A intenção do voto anônimo e
quantificado é impedir a pressão de outros e permitir uma fácil ordenação das ideias
expressas pelo grupo.
5º PASSO – Discussão da primeira votação – Discute-se brevemente os resultados,
adverte-se que é a ultima oportunidade para classificar as sugestões expressas no
quadro e para apresentar razões de concordância e de discordância, isto para
garantir que a diferença de votações é resultado de várias opiniões e não de falta de
esclarecimento dos itens em discussão.
6º PASSO – Última votação – Vota-se, de novo, de maneira idêntica à anterior.
Obtêm-se a lista final dos itens selecionados devidamente classificados por ordem
de prioridades. Encerra-se a sessão.
19
Vantagens e limitações da T.G.N
Esta Técnica, tal como qualquer outra, tem vantagens e limitações a que
convém assinalar.
Vantagens: Consegue-se com a participação de vários peritos contribuir para a
resolução de um problema complexo. A participação do grupo é o somatório da
participação individual de cada um dos seus membros, tanto na concepção como na
votação dos itens, porque é evitada a influência de uns nos outros. Porém a
classificação das sugestões expostas fomenta a criatividade de novas sugestões,
conseguindo-se assim um vasto número de sugestões para se resolver o problema
em análise.
Limitações: Nem sempre é fácil reunir um grupo de 5 a 9 pessoas profundamente
conhecedoras de um assunto. Alem disso, esta técnica ao privilegiar a
individualização das intervenções dos peritos pode reduzir a criatividade que seria
desejável.
3.2. Matriz GUT
Segundo Abrantes (2009) a Matriz GUT é uma ferramenta utilizada para
definir prioridades dentre uma determinada lista. As atividades são avaliadas
seguindo os critérios de Gravidade, urgência e Tendência. Onde a gravidade define
as conseqüências caso nada seja feito, urgência define o prazo para a tomada das
decisões e tendência mede a proporção do problema no futuro.
Para isso, cria-se uma escala, estabelecendo valores que podem ser de 1 a 5, por
exemplo, onde 5 é a pontuação que expressa o maior risco.
3.3. Matriz BASICO
Segundo Raul Candeloro, a priorização das soluções é importante para
permitir a elaboração de um plano de implantação e de resolução do problema.
A matriz indicada para isso é a matriz B.A.S.I.C.O. que considera os Benefícios
para a organização; a Abrangência de pessoas beneficiadas pela solução; a
20
Satisfação dos colaboradores; os Investimentos necessários; Cliente e o efeito
que a solução terá neles; e a Operacionalidade da solução. Como na Matriz
G.U.T, devemos atribuir para cada solução proposta uma nota de 1 a 5 para:
Nota; Benefícios; Abrangência; Satisfação interna; Investimentos; Cliente e
Operação. Cada aspecto será analisado conforme tabela abaixo:
NOTA Benefícios Abrangência Satisfação
Interna
Investimentos Cliente Operação
5 Vital
Importância
Total
(70% a
100%
Muito
grande
Pouquíssimo Impacto
muito
grande
Muito
fácil
implantar
4 Impacto
significativo
Muito
grande
(40% a
70%)
Grande Algum
investimento
Grande
impacto
Fácil
implantar
3 Impacto
razoável
Razoável
(20% a
40%)
Médio Médio Bom
impacto
Média
facilidade
implantar
2 Poucos
benefícios
Pequena
(5% a
20%)
Pequeno Alto Pouco
impacto
Difícil
implantar
1 Algum
benefício
Muito
pequena
Quase
não é
notada
diferença
Altíssimo
(requer
recursos
extras)
Nenhum
impacto
Muito
difícil
implantar
21
3.4. Técnica 5W2H
Segundo Abrantes (2009) esta metodologia é utilizada quando se planeja um
projeto ou executa uma atividade. Recebeu este nome por constar as iniciais das
seguintes perguntas em inglês que irão definir o plano de ação.
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)
3.5. Técnica de Brainstorming
Segundo Abrantes (2009) trata-se de uma atividade desenvolvida onde um
grupo de pessoas se reúne com objetivo de buscar ideias para solucionar um
problema com eficácia. De maneira a explorar a criatividade de cada indivíduo.
3.6. Diagrama de Causa e Efeito
Conforme Abrantes (2009) tem por objetivo investigar a relação entre causa e
efeito. É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um
processo, por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem
seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão-
de-obra, matéria-prima máquinas, mensuração e meio ambiente.
3.7. Plano de Contingência
De acordo com o site Wikipédia, um plano de contingência, também chamado
de planejamento de riscos, plano de continuidade de negócios ou plano de
22
recuperação de desastres, tem o objetivo de descrever as medidas a serem
tomadas por uma empresa, incluindo a ativação de processos manuais, para fazer
com que seus processos vitais voltem a funcionar plenamente, ou num estado
minimamente aceitável, o mais rápido possível, evitando assim uma paralisação
prolongada que possa gerar maiores prejuízos a corporação, como a fuga de
acionistas, grandes perdas de receita, sanções governamentais, problemas jurídicos
para os dirigentes, abordagens maliciosas da imprensa, fuga de funcionários para os
concorrentes e até mesmo, em casos extremos, o fechamento da empresa. Dada a
grande importância deste processo seu custo deve estar incluído no escopo de
novos projetos.
3.8. Indicadores de Desempenho
Segundo Reginaldo André Dal`Bó os indicadores de desempenho são índices
desenvolvidos dentro de cada empresa, de acordo com sua realidade e focando os
principais pontos que afetam, não apenas a sua gestão e seu resultado
organizacional, mas analisam o desenvolvimento da estratégia. Existem indicadores
para diferentes áreas, de acordo com muitas metodologias: indicadores financeiros,
operacionais, de mercado, de tempo, de custos e outros. Hoje em dia, um dos
indicadores muito utilizado nas empresas é o Balanced Scorecard, conhecido como
(BSC), que inicialmente era utilizado como um modelo de avaliação e performance
empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento
para uma metodologia de gestão estratégica. Os requisitos para definição desses
indicadores buscam a maximização dos resultados baseados em quatro
perspectivas que refletem a visão estratégica empresarial: financeira, clientes,
processos interno e aprendizado e crescimento.
23
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
INDIVIDUAL
24
BIBLIOGRAFIA
ABRANTES, J. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Interciência, 2009.
CANDELORO, R. O que fazer primeiro: o importante ou o urgente? Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/matriz-de-priorizacao/25080/> Acesso em 20 out.2010.
DAL’BÓ, R.A. Indicadores de desempenho: Ferramentas para uma gestão mais competente. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-desempenho-ferramentas-para-uma-gestao-mais-competente/28575/> Acesso em 17 nov. 2010.
Wikipédia. Plano de contingência. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_de_conting%C3%AAncia> Acesso em 24 nov. 2010.
ESCOVAL, A. Técnica de grupo nominal. Disponível em:<http://www.observaport.org/node/160/> Acesso em 06 nov. 2010.