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FABE FACULDADE BETIM / MG GRADUAO TECNOLGICA EM PROCESSOS GERENCIAIS ADMINISTRAO DE EMPRESASSANDERSON RIBEIRO DOS SANTOS

Abordagens tericas da Administrao de Empresas

Betim, MG 2011

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SANDERSON RIBEIRO DOS SANTOS

Abordagens tericas da Administrao de Empresas

Trabalho apresentado como requisito de complementao de horas/aula na disciplina Administrao de empresas para a concluso do curso de graduao em Processos Gerenciais, ministrado pela professora: Leila Scanfone.

Betim, MG 2011 Sumrio

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1. INTRODUO...................................................................................................... 4 1.1. Contexto histrico............................................................................................... 4 2. DESENVOLVIMENTO.......................................................................................... 5 2.1. Escolas da Administrao (Taylor e Fayol)....................................................... 5 2.2 - A Abordagem Cientfica da Administrao. (Taylor)......................................... 5 3. A Abordagem Clssica da Administrao. (Fayol)............................................... 7 4. Abordagem humanstica...................................................................................... 10 5. A Escola das Relaes Humanas......................................................................... 10 6. Abordagem Comportamental da Administrao................................................... 12 7. Abordagem Sistmica........................................................................................... 14 8. Abordagem contingencial.................................................................................... 16 9. Tendncias contemporneas da Administrao.................................................. 19 10. CONCLUSO.................................................................................................... 21 11. BIBLIOGRAFIA................................................................................................. 22

1. INTRODUO. 1.1 - Contexto histrico.

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A necessidade de organizar as novas formas de organizaes nascidos com a revoluo industrial levou os profissionais de reas mais antigas e maduras a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Tornavase imperativo aumentar a ecincia e a competncia das organizaes, no sentido de obter-se o melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. O panorama industrial, no incio deste sculo, tinha todas as caractersticas e elementos para poder inspirar uma Cincia da Administrao: variedade de empresas, tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada, etc. As solues basearam-se, normalmente, no princpio de especializao e diviso de trabalho, particularmente entre as funes de planejamento e as operacionais, com grande valorizao daquelas. Entre outros nomes que passaram a estudar e elaborar novos procedimentos e operaes que as empresas passaram a empregar, ainda que sem grande estruturao inicial, surgem na Europa e nos E.U.A, Henry Fayol e Frederick Taylor. Nomes estes que deixaram seu legado prescrito na histria da Administrao de empresas como a conhecemos hoje. Enquanto Frederick Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam nos Estados Unidos a Administrao Cientca, por volta de 1916, surgia na Frana o movimento conhecido como a Teoria Clssica da Administrao, que logo se espalharia pela Europa. As duas escolas, Cientica e Clssica, tinham por objetivo maximizar a ecincia da organizao que se tornava questo de sobrevivncia medida que as empresas expandiam-se, levando a concorrncia a nveis desconhecidos at ento. A grande diferena entre as duas que, enquanto Taylor e seus seguidores colocavam toda a nfase nas tarefas (ou seja, no trabalho do operrio), os adeptos da Teoria Clssica da Administrao, encabeado por Fayol, enfocaram a estrutura da organizao.

2. DESENVOLVIMENTO. 2.1 - Escolas da Administrao (Taylor e Fayol)

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As teorias propostas por Taylor e Fayol deram nfase organizao formal e racionalizao dos mtodos de trabalho. A organizao cientca do trabalho trouxe uma abordagem rgida, que considera o homem quase um acessrio da mquina. Na organizao Fayolista, o ser humano um elemento da estrutura. 2.2 - A Abordagem Cientfica da Administrao. (Taylor) Taylor e a Administrao Cientfica Frederick W. Taylor (1856 - 1915), foi uma das guras de maior destaque na histria do pensamento administrativo. Nascido de uma famlia de classe mdia superior da Nova Inglaterra teve uma educao primria privilegiada, porm, s aos 29 anos concluiu o curso de Engenharia. Comeou a trabalhar como aprendiz e operrio de ocina mecnica. Em 1878 entrou na Siderrgica Midvale Steel Co. Em seis anos, foi de torneiro a engenheiro-chefe, tendo iniciado seus estudos de tempos e processos j em 1881. Em 1896, foi para a Bethlehem Steel Works. Seus estudos de racionalizao do trabalho levaram reduo de uma equipe de 600 para 140 homens, e diminuio (de 7/8 para 3/4 de cntimo...) nos custos de manipulao de materiais. Taylor publicou diversos trabalhos e registrou vrias patentes ao longo de sua carreira. A sua principal obra, Princpios de Administrao Cientca, de 1911. Taylor declarou que o principal objetivo da Administrao Cientca consistia em assegurar a mxima prosperidade para o empregador junto com a mxima prosperidade para o empregado. Mxima prosperidade signica para o empregador lucros a curto e a longo prazo, e para o empregado, remunerao gradualmente maior e pleno desenvolvimento de suas capacidades. Taylor dizia que a ecincia administrativa aumenta com a especializao do trabalho. Assim, no incio, Taylor preocupou-se apenas com processos. Mais tarde, chegaria caracterizao dos seus princpios de administrao: 1 - Atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada possvel; 2 - Solicitar de cada operrio o mximo de produo possvel; 3 - Oferecer a cada operrio uma remunerao adequada sua produtividade e acima dos padres normais da poca.

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A partir de 1911, Taylor passou a ocupar-se, principalmente, da identicao dos problemas das empresas, do estudo de suas causas e solues. Ele identicou a chamada vadiagem sistemtica do operrio como o grande problema da indstria da poca, conceituando, assim, as suas causas: 1 - a idia dos trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como resultado o desemprego de grande nmero de operrios; 2 - sistemas defeituosos de gerncia, que praticamente obrigavam os empregados a fazer cera (soldering) no trabalho; 3 - Mtodos empricos antiquados e inecientes, com os quais o operrio desperdiava grande parte de seu esforo. Em seus estudos Taylor colocou as seguintes condies para a soluo: 1 - Desenvolver novos mtodos cientcos de trabalho, em lugar dos velhos mtodos rotineiros; 2 - Selecionar o melhor trabalhador para cada tarefa; em seguida, trein-lo, form-lo e motiv-lo, criando um homem de primeira classe (first class man); 3 - Criar um esprito de cooperao entre a direo e os trabalhadores; 4 - Aperfeioar a diviso do trabalho, combinando seleo cientca e a cincia o trabalho. Um dos pontos principais do trabalho de Taylor a separao entre as funes de preparao e as de execuo. A nalidade do planejamento estabelecer qual trabalho deve ser feito, como, onde, por quem e, nalmente, quando ser executado. Para isso, Taylor propunha o emprego de quatro encarregados de preparao e quatro encarregados de execuo. Os resultados obtidos por Taylor foram conseqncia de um estudo sistemtico de fatores que afetam a produo. Sua contribuio para a indstria foi o enfoque cientco, substituindo processos rotineiros por outros deduzidos de anlises prvias. Taylor abordou aspectos humanos e psicolgicos, assim como os materiais e mecnicos, em suas investigaes sobre produtividade. Atravs da anlise do trabalho e estudo de tempos e movimentos, ele viu a possibilidade de decompor cada tarefa em uma srie ordenada de movimentos

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simples. Assim, procurou eliminar os movimentos inteis, visando a economia de tempos e esforos. Determinando o tempo mdio que um operrio mdio levaria para executar determinada tarefa (cronoanlise), e adicionando a esse tempo os tempos elementares e mortos ( espera, necessidades,...), resulta o TEMPO PADRO, conceito central na teoria de Taylor. 3. A Abordagem Clssica da Administrao. (Fayol) A abordagem Clssica da Administrao tem origem no ambiente econmico da poca da 2 Revoluo Industrial, a partir de meados do sculo XIX. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, caracterstica desse perodo, veio a exigir abordagens estruturadas das questes de administrao. 3.1 - Princpios da Administrao Fayolista A cincia da administrao, como toda cincia deve basear-se em leis ou em princpios. Dessa forma, como a funo administrativa restringe-se somente ao pessoal, isto , ao corpo social, necessrio um certo nmero de condies e de regras, as quais pode se dar o nome de princpios, para assegurar o seu bom funcionamento. A m de delinear a capacidade administrativa, Fayol apresenta 14 princpios: Diviso do Trabalho especializao das tarefas e pessoas para a mxima ecincia; Autoridade e Responsabilidade - Uma pessoa responsvel pelo resultado de uma operao deve ter autoridade para tomar as medidas necessrias para o sucesso dessa operao; Disciplina obedincia, respeito aos acordos; Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens de apenas um superior; Unidade de Direo - deve haver uma cabea e um plano para um grupo de atividades que cumpre o mesmo objetivo; Interesses Gerais sobrepostos aos interesses particulares

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Remunerao do Pessoal retribuio justa para a organizao e para seus colaboradores; Centralizao concentrao da autoridade no topo da pirmide hierrquica; Cadeia de Comando linha nica de autoridade, do topo base; Ordem um lugar para cada coisa, cada coisa (ou pessoa) em seu lugar; Eqidade amabilidade e justia para obter lealdade Estabilidade quanto mais tempo em um cargo, melhor; Iniciativa visualizar um plano e garantir seu sucesso; Esprito e Equipe unio e harmonia entre as pessoas. O carter universal desses princpios os tornava muito vagos e pouco indicativos para decises especcas, ainda mais que eles colidir e auto eliminar-se em um dado momento. Os chamados princpios de Fayol, como os de Taylor, devem ser tomados como critrios genricos. 3.2 - As funes Bsicas da Empresa Como a Teoria Clssica da Administrao de Fayol enfatiza a estrutura da organizao, fez-se necessrio ao terico distinguir as funes essenciais de uma empresaria. So elas: Tcnicas relacionadas produo; Comerciais compra e venda; Financeiras captao e gerenciamento de capitais; Segurana proteo do patrimnio e das pessoas; Contbeis inventrios, balanos, etc; Administrativas integram as outras funes. Partindo dessas funes, Fayol procurou estabelecer a importncia relativa dessas diversas funes/capacidades em cada nvel da empresa (diretor, chefe de servio

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tcnico, chefe de diviso, chefe de ocina, contramestre e operrio). Ele sugeriu tabelas de avaliao que, embora elaboradas sem rigor estatstico, apresentam uma proposio muito til ainda hoje. 3.4 - Os Elementos da Administrao A administrao a principal funo do gerente, pois imagine uma empresa que tecnicamente excelente, mas que no consegue gerenciar a sua produo. Seguindo essa armativa, Fayol destacou as funes administrativas ou elementos da administrao, como sendo as seguintes: Previso avaliao do futuro e aprovisionamento de acordo com essa avaliao em plano de ao que deve ter unidade, continuidade, exibilidade e preciso; Organizao proviso do necessrio ao funcionamento da empresa; dividida em organizao material e social; Comando obteno do mximo empenho dos funcionrios na consecuo dos objetivos da empresa; Coordenao harmonizao das atividades da empresa; Controle vericao da conformidade do andamento das aes com o planejamento, instrues e princpios previamente estipulados. O diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado, cada qual em seu nvel, devem assim exercer todas as atividades acima para uma boa gesto; essas atividades so chamadas de processo administrativo. Lembrando que, independente do ponto hierrquico onde o funcionrio encontra-se, ele sempre far parte do processo administrativo, entretanto, medida que se desce na escala hierrquica, mais ser aumentada a proporo das outras funes da empresa e medida que sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. 4. Abordagem humanstica A partir da Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa sofreu uma verdadeira revoluo conceitual, transferindo a nfase do pensamento administrativo dos processos (Taylor) e da estrutura (Fayol) para as pessoas que trabalhavam na

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organizao. Seu surgimento deve-se em grande parte ao desenvolvimento da Psicologia, bem como s modicaes ocorridas no panorama social, econmico e poltico da poca, com destaque para o advento da Grande Recesso dos anos 30, que forou as empresas a redenirem seus conceitos de produtividade. 5. A Escola das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A Escola das Relaes Humanas o grande contraponto s teorias de Taylor e Fayol, por armar que o trabalho uma atividade grupal e que os indivduos tm motivaes no econmicas (psicolgicas) para o trabalho. A teoria das Relaes Humanas s ganhou expresso aps a morte de Taylor, a partir do incio da dcada de 30. 5.1 - A Teoria das Relaes Humanas surge a partir dos seguintes fatores: A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano; O desenvolvimento da psicologia e da sociologia no incio do sculo XX; As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo. 5.2 - A Transio: Follet e Barnard J a partir do incio do sculo, diversos autores questionaram os conceitos da abordagem clssica de Taylor e Fayol, sendo que os mais expressivos foram Mary Parker Follet e Chester Barnard. Suas obras representam a transio entre a escola Clssica e Cientca e a escola das Relaes Humanas. Para muitos estudiosos, a viso de Mary Parker Follet (1868-1933) at mais profunda do que a de Mayo e seus colaboradores. O seu trabalho baseia-se na sua crena em solues positivas para os conitos. Para ela, o conito algo inerente s

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relaes humanas e representa a diferena que habita a individualidade humana. Cada indivduo possui propsitos, desejos e vontades prprios, que muitas vezes conitam com os de outros. Assim, tambm, as organizaes tm objetivos que conitam com os de outras organizaes e/ou dos indivduos que dela fazem parte. O conito, portanto, algo do qual no podemos fugir. Podemos, porm, trat-lo de diversas formas. Podemos buscar solues de dominao, do tipo um ganha e outro perde ou ainda encontrar uma conciliao que adie o confronto. Nestas duas formas de tratar os conitos, os desejos de pelo menos uma das partes no foram satisfeitos, o que fatalmente far com que o conito se manifeste novamente, potencializado. Follet prope uma terceira soluo, a integrao. Na integrao, o conito seria resolvido de forma a atender ambas as partes, buscando se uma soluo criativa que no estaria em nenhuma das alternativas em conito. A soluo integrativa, portanto, exigiria criatividade; a busca de uma terceira alternativa que contemplasse o desejo de ambas as partes em conito. Mary Parker Follet e Chester Barnard (1886-1961) compartilham a viso de que a organizao um sistema social e que a produo um processo cooperativo que depende da participao integrada de seus diferentes componentes. Esta viso da organizao como um sistema cooperativo base de todo o trabalho de Barnard sobre as funes do executivo. A Teoria das Relaes Humanas surgiu do amadurecimento destes

questionamentos. Ela foi desenvolvida principalmente por George Elton Mayo, considerado o fundador da escola graas s concluses obtidas na Experincia de Hawthorne na empresa Western Eletric que era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios e por cerca de 20 anos no se constatou nenhuma greve ou manifestao. No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fbrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho - inuenciavam a produtividade dos trabalhadores.

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Estas experincias foram coordenadas por Elton Mayo e se estenderam ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. O principal resultado do experimento de Hawthorne foi seu fracasso inicial. Os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduzia-se e aumentavase a iluminao na sala experimental. Esperava-se queda na produo quando as condies eram pioradas; o resultado foi o oposto. A produo na verdade aumentou quase sempre, independente das variveis ambientais. Os pesquisadores vericaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente. A experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise dos anos 30. 6. Abordagem Comportamental da Administrao Da oposio entre a Teoria das Relaes Humanas (com sua profunda nfase nas pessoas) e a Teoria Clssica (com sua profunda nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) surge a Teoria Comportamental. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris so os seus principais autores. No campo da motivao, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, rejeitando suas concepes ingnuas e romnticas. Critica a Teoria Clssica; h autores que vem no behaviorismo uma verdadeira anttese teoria da organizao formal, aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e mecanicista dos autores clssicos. A Teoria Comportamental ou Behaviorista da Administrao deu uma nova direo Teoria Administrativa. A partir da abordagem das cincias do comportamento, abandona as posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e adota posies explicativas e descritivas. A nfase est nas pessoas, dentro do contexto organizacional mais amplo. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Com relao Teoria Burocrtica,

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mostra-se muito crtica, principalmente no que se refere ao modelo de mquina que aquela adota para representar a organizao. Para entender o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento das pessoas. Para entender como as pessoas se comportam, estuda-se a motivao humana. Os autores behavioristas vericaram que o administrador necessita conhecer as necessidades humanas, para melhor compreender o comportamento humano, e utilizar a motivao humana como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes. 6.1 - Hierarquia das Necessidades de Maslow Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual, as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia: - Necessidades siolgicas: intervalos de descanso; conforto fsico; horrio de trabalho razovel; - Necessidades de segurana: condies seguras de trabalho; remunerao e benefcios; estabilidade no emprego; Necessidade de estima: responsabilidade por resultados; orgulho e

reconhecimento; promoes; - Necessidades sociais: amizade e colegas; interao com clientes; gerente amigvel; - Necessidades de auto-realizao: trabalho criativo e desaante; diversidade e autonomia; participao nas decises; Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nvel mais elevado de necessidade possa se manifestar. 7. Abordagem Sistmica: Teorias de transio.

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Desde os seus primrdios, a Administrao se ocupa com a questo de compatibilizar os objetivos das organizaes, mais especicamente das empresas, com os objetivos individuais de seus colaboradores. Esta questo tornou-se aguda a partir do incio do sculo XX, com a rpida expanso das empresas industriais e os desaos impostos pelas enormes mudanas ocorridas na sociedade e na economia: a 1 Grande Guerra, o boom dos anos 20, a Grande Recesso dos anos 30, culminando com a 2 Guerra Mundial. Durante este perodo, ocorreu a evoluo da Administrao de Empresas: as proposies de Taylor e Fayol no incio do sculo; a sua contestao pelos tericos da Escola das Relaes Humanas, voltando o foco dos processos e da estrutura para as pessoas; nalmente, a adoo quase universal do modelo burocrtico nas grandes corporaes empresas, governos, escolas, exrcitos (principalmente estes) - nos anos da 2 Grande Guerra. Ocorria no mundo uma expanso sem precedentes de governos totalitaristas; o nazismo na Alemanha, o fascismo na Itlia, o stalinismo, as ditaduras. O mundo estava em guerra; sem contestao, as organizaes inclusive as empresas adotaram as feies de exrcitos. A partir dos anos 50, iniciaram-se alguns movimentos, que contestavam a predominncia absoluta e prepotente do modelo burocrtico. As disfunes da burocracia provocavam reaes; a prosperidade voltava aps os anos da guerra e da reconstruo; as pessoas exigiam ser reconhecidas como indivduos, queriam liberdade, contestavam o sistema burocrtico. Neste contexto, surgiram escolas de pensamento administrativo que, na verdade, no se apresentavam como linhas coesas de pensamento, mas como correntes genricas, compostas por vrios autores mais ou menos independentes. Estes autores contestaram o onipresente modelo burocrtico a partir de trs pontos de vista complementares. A chamada Escola Estruturalista props a expanso do conceito de burocracia. A Escola Neoclssica enfocou a prtica administrativa e os resultados organizacionais. A Escola Comportamental retomou e expandiu os conceitos da Escola das Relaes Humanas e sua nfase no indivduo e no grupo.

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Estas correntes de pensamento administrativo expuseram as falhas da burocracia, e prepararam o terreno para o surgimento das correntes contemporneas da Administrao, a partir dos anos 70. 7.1. A Teoria Estruturalista A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da Administrao, que nem a Teoria da Burocracia teve condies de resolver. Neste contexto surge a Teoria Estruturalista. Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a soma das partes so suas caractersticas bsicas. As organizaes so uma forma de instituio, predominante em nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com mais ecincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas. Um indivduo desempenha vrios papis, pois participa de diversas organizaes e grupos, com grande nmero de normas diferentes. Estas normas so direcionadas para uniformizar o comportamento dos membros do grupo ou organizao. Com um comportamento mais uniforme, o risco de surgirem conitos menor e a administrao da organizao torna-se mais fcil. Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das relaes humanas tem como objeto de estudo a organizao informal. A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilbrio entre as duas organizaes formal e informal. Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Uma organizao depende de outras organizaes para atingir seus objetivos. Assim, importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, que est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente. 7.2 - Conflitos Organizacionais

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Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados (como arma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao, atravs de uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (como arma a teoria das relaes humanas). Ambas as teorias punham fora de discusso o problema conito; para os estruturalistas, os conitos so os elementos geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao. Conito signica a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos que podem se chocar. As fontes de conitos podem ser, desde uma coliso frontal de interesses e completa incompatibilidade em um extremo, at interesses diferentes, mas no necessariamente incompatveis em outro extremo. Conito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao. As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o problema conitocooperao. Consideram-se o conito e a cooperao como dois aspectos da atividade social, estando inseparavelmente ligados na prtica. A resoluo do conito muito mais vista como uma fase do esquema conito-cooperao, do que um m do conito. O pensamento administrativo tem se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperao e de sanar conitos. A Teoria Estruturalista pode ser denominada Teoria de Crise, por ter mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizaes complexas, do que propriamente a respeito de sua normalidade. 8. Abordagem contingencial A Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizaes eficazes de determinados tipos de indstrias seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como a diviso do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, no h uma nica e melhor forma de organizar (the best way).

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A

Abordagem

Contingencial

eminentemente

ecltica

e

integrativa,

manifestando uma tendncia a absorver os conceitos das diversas teorias administrativas - cada qual criticando as demais - no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada absoluto. A tese central da abordagem contingencial de que no h um mtodo ou tcnica geralmente vlidos, timos ou ideais para todas as situaes: o que existe uma variedade de alternativas de mtodos ou tcnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poder ser apropriado para uma situao determinada. A abordagem contingencial est sendo aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados animadores. So apresentadas pelos autores da escola contingencial, duas variveis principais que determinam toda a organizao da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia. 8.1 - Ambiente Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao ou um sistema. o contexto dentro do qual uma organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organizao. Como o ambiente vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organizao, ele pode ser analisado em dois segmentos:

8.2 - Ambiente Geral: o macro ambiente, ou seja, o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condies semelhantes para todas as organizaes.

As principais variveis dessas condies so: condies tecnolgicas condies econmicas condies polticas condies legais condies demogrficas condies ecolgicas

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condies culturais 8.3 - Ambiente de Tarefa: o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai as suas entradas e deposita suas sadas. O ambiente de tarefa constitudo por: fornecedores de entradas clientes ou usurios concorrentes entidades reguladoras O grande problema com que as organizaes de hoje se defrontam a incerteza. Alis, a incerteza o grande desafio atual da Administrao. Contudo, a incerteza no est no ambiente. A incerteza est na percepo e na interpretao das organizaes e no na realidade ambiental percebida. 8.4 - Tecnologia Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizaes, em geral, e nas empresas, suas em particular, atravs de conhecimentos mquinas, acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execuo de tarefas - know-how - e pelas manifestaes fsicas decorrentes equipamentos, instalaes - constituindo um enorme complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto , em produtos e servios. A tecnologia incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias e componentes etc. (hardware). A tecnologia no incorporada encontra-se nas pessoas - como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operaes, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e transmisso - como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios (software). 9. Tendncias contemporneas em Administrao

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Um aspecto muito interessante referente teoria moderna de gesto empresarial se refere ao ponto que uma empresa nunca deve ser estanque no tempo, ou seja, necessrio a ela reagir prontamente no s aos novos desaos como tambm s novas possibilidades que se Gesto organizacional e educao corporativa apresentam, principalmente num mundo competitivo como o nosso. Para administrar uma empresa nos dias atuais deve-se observar em paralelo, com muita ateno, a evoluo da tecnologia, pois ambos inuenciam-se mutuamente. As mudanas tecnolgicas exigem mudar quem possui e controla a informao, quem tem o direito de acess-la e atualiz-la e quem toma decises sobre quem, quando e como. Segundo (Ferreira, et al 2002), a tecnologia adotada pela organizao apresenta uma relao ntima com sua estrutura social e com a tendncia ao sucesso empresarial. Os diferentes ambientes tcnicos adotados pelas empresas impem diversos graus de tenso aos funcionrios. Porm, ao mesmo tempo em que inuncia a forma de administrar, a tecnologia condicionada aos objetivos da organizao, em termos de produo: o que e para quem produzir. Segundo (Ferreira, et al, 2002) destacam-se das teorias modernas os seguintes tpicos: 9.1 - Administrao por objetivos (APO) Tambm conhecida como gesto por objetivos, onde o propsito principal a adoo de alguns princpios que aprimoravam as prticas correntes. A administrao por objetivos incorpora a maioria dos princpios de gesto geralmente aceitos, e tem como vantagem a facilitar de se implantar os melhores mtodos de avaliao de resultados. 9.2 - Principais pressupostos: 9.2.1 - Mudanas ambientais: impem novos requisitos no s s organizaes, mas tambm aos gestores, a administrao por objetivos parte do princpio de que o comportamento dos gestores mais importante do que a sua personalidade e que este comportamento deve ser denido em termos de resultados;

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9.2.2 - Denio dos objetivos: a identicao clara dos objetivos estabelecidos para todos os envolvidos no processo a tarefa prioritria do processo. Uma vez denidos os objetivos, so estabelecidos mtodos e distribudas as responsabilidades para a sua consecuo; 9.2.3 - Criao de oportunidades: a gesto de uma empresa deve ser uma tarefa criativa e no adaptativa, j que cria as condies econmicas, ao invs de passivamente adaptar-se a elas. A partir disso devem ser estabelecidos objetivos; 9.2.4 - Desenvolvimento pessoal: a empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor do que os recursos que a compem, sendo maior do que a soma das suas partes. Considerar o ser humano passivo, sem responsabilidades ou participao, Gesto organizacional e educao corporativa signica consider-lo mais um tipo de recurso material; 9.2.5 - Descentralizao administrativa: aperfeioar a estrutura organizacional, atravs de um mximo de descentralizao, leva a um melhor desempenho; 9.3 - Administrao estratgica A administrao estratgica passou a ocupar espao no mundo empresarial em meados da dcada de 1960, em resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos a mdio e longo prazo e diculdade desses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em constante mudana. O planejamento estratgico o processo de planejamento formalizado e de longo alcance, empregado para se denir e atingir os objetivos organizacionais. 9.4 - Administrao participativa Administrao participativa uma losoa que exige que o processo organizacional de tomada de decises, seja feito de forma que os recursos e responsabilidades necessrios sejam estendidos at o nvel hierrquico mais apropriado. O propsito da administrao participativa assegurar que decises efetivas sejam feitas pelas pessoas certas. A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior ou menor escala, vem sendo uma constante em uma srie de modelos de gesto.

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10. Concluso

Com base no material exposto, fica claro os benefcios obtidos ao longo dos anos de estudo das diversas facetas que permeiam o ofcio da administrao de empresas. Os grandes autores aqui citados debruaram-se nas mais diversas operaes e procedimentos administrativos, cada um sua poca, e com base em anlises at ento de conhecimentos meramente empricos, trouxeram a baila toda uma conceituao cientfica comprovada e muitas vezes passveis de reformulaes, mas que at os dias atuais respaldam as novas teorias. Partindo de anlises at ento puramente focada nos processos e equipamentos de produo, os tericos da administrao viram seu legado ser agregado a novas abordagens humansticas, teorias comportamentais e s novas tendncias tecnolgicas na administrao de empresas, haja vista o grande valor da contribuio japonesa na qualidade dos processos hoje empregados em larga escala nas grandes empresas, no mais apenas nos pases asiticos, mas tambm nos pases ocidentais. Certo que o assunto inesgotvel e interessante, e cabe s novas geraes de administradores no somente os prticos, mas tambm os acadmicos, formularem novos processos e tambm criarem novos conceitos que iro elevar a cada dia a produtividade e qualidade, tanto de produtos e servios como tambm os relacionamentos empregatcios e os de empresas e consumidores.

11. Referncia Bibliogrfica: BERNARDES. C. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. So Paulo: McGraw Hill, 1987. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao: Abordagens Prescritivas e Normativas da Administrao. So Paulo: Makron Books, 1997. MOTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELLOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson, 2002

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FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla Fonseca, PEREIRA, Maria Isabel. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias: evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.