UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN-TARAPOTO

FACULTAD DE INGENIERA AGROINDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADMICO DE INGENIERA AGROINDUSTRIAL

CONTROL DE CALIDAD AGROINDUSTRIALTrabajo N0614 PASOS DE DENMING Y LA REINGENIERIA

ALUMNA: LEYDIT VALDEZ CAYAOCDIGO:092143DOCENTE:ING. EPIFANIO MARTINEZ MENAFECHA:21/04/14

TARAPOTO PER2014

INTRODUCCIN Deming es el representante de la escuela de gerencia decalidadms conocido. Deming, quien es estadounidense, logr aceptacin de sus ideas de calidad en elJapn, en donde actualmente existe el premio Deming anual, que se concede por progresos obtenidos en el campo de la precisin y confiablidad delproducto.Otro de los puntos a tratar es el proceso de Reingeniera, proyectndose este como una alternativa para el cambio, mejoramiento y rediseo en la estructura de cualquier empresa. Utilizada para analizar y modificar los procesos bsicos de trabajo en el negocio y diseada para controlar el cambio, mejorar la respuesta operacional de la calidad. Cuando el pensamiento de una organizacin es gobernado por ideas de especializacin y de normalizacin, el rol administrativo es el de especificar las normas y procedimientos que la gente va a utilizar para trabajar, siendo una forma de control para obtener el resultado esperado de la produccin, y aqu entra en juego el uso de las normas ISO 9000, sirviendo estas como requisito mnimo para la garanta de servicio que preste determinada empresa, y esta constituye un esquema integrador de esfuerzo de calidad, el cual permite la amortizacin a escala internacional de la calidad como elemento imprescindible en los intercambios comerciales.

OBJETIVOS Conocer los 14 pasos de William Edwards Deming. Conocer la reingeniera de Denming.REVISION BIBLIOGRAFICA Segn la pgina: http://sistemasdecalidadjairo.blogspot.com/p/analisis-y-observaciones-de-los-14.htmlWilliam Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la (Segunda Guerra Mundial).Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, el Dr. Edwards W. Deming, cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como Control Estadstico de la Calidad, lo cual constituy un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad.Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin empresarial para transformar la eficacia:1. Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento". 2. Adoptar la nueva filosofa:"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".3. No depender ms de la inspeccin masiva:"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re-elaboran. Una y otra prctica es innecesariamente costosas. En realidad la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso".4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de comprabasndose exclusivamente en el precio:"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar alproveedorde menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin yservicio"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". 6. Instituir la capacitacin en el trabajo:"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo"

"La organizacin debe:a. Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;b. Proporcionar formacin o tomar otrasaccionespara satisfacer dichas necesidades;c. Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;d. Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

7. Instituir el liderazgo:"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual""Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".8. Desterrar el temor:"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidaseconmicasa causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"9. Derribar las barreras que hay entre reas de staff"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran comoequipopara resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de undepartamentopueden causarle problemas a otro."10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral:"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".11. Eliminas lascuotasnumricas:"Las cuotas solamente tienen encuentalos nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar elempleo, cumple lacuotaa cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho."La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, losequiposdefectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"13. Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".14. Tomar medidas para lograr la transformacin"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupoespecial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".CONCLUSIONES El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad. Por otro lado, el impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. DEMING se refera como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era ms barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la prdida de tiempo y esfuerzo, tambin DEMING recalco en observar las lneas de produccin para observar donde se estaba dando el problema y por qu y as eliminar lo que estaba fallando de raz y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfaccin del cliente.

Segn la pgina, http://www.slideshare.net/johanarodulfocastaneda/reingenieria-iso-9000-calidad-totalLA REINGENIERACONCEPTOReingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin.BASE DE XITO EN LA REINGENIERIAExisten siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a un trmino eficaz:1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia.2. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.7. Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la compaa. Una metodologa que funciona.Las primeras tentativas en el campo de la reingeniera, tanto las que funcionaron como las que fracasaron, carecan de metodologa sistemtica. En la reingeniera su mejor aplicacin se plantea en trminos de un proceso de negocios permanente utilizado con la frecuencia necesaria, y que se convertir en un proyecto propiamente dicho cada vez que se propongo un cambio importante. Determinar metas y una nueva posicin en el mercado. Lo primero es realizar un anlisis de mercado con una evaluacin realista de la posicin que ocupa la compaa.Qu hacer para ascender?, Qu pasar dentro de cinco o nueve aos? Una vez formulado un juicio comercial racional, se puede establecer las metas corporativas. Establecer un nuevo ambiente empresarial.Este ambiente se forma al examinar los supuestos conscientes e inconscientes que constituyen los paradigmas de la compaa y cuestionar los supuestos que no son vlidos. El ms importante de estos es la actitud hacia el cambio y el inters de la compaa para cambiar cuando existe una razn de negocios para hacerlo. Elaborar el diagrama del negocio actual.Los diagramas de la actividad de negocios describen el flujo de trabajo encada proceso de negocios. Primero esquematizan como planos generales que muestran los procesos principales de negocios sin estirar en detalles y con unas pocas anotaciones relacionadas con la informacin cuantitativa. Rediseo.El proceso de rediseo se convierte en una actividad de elaboracin de un modelo, reducindose las conjeturas al mximo. El primer modelo puede ser un intento real para disear el proceso final o una simulacin en la que se combinen todas las actividades similares. Construir los cimientos.Los nuevos procesos necesitarn ms que un organigrama y un diagrama de flujos de trabajos nuevos. Expertos en capacitacin, personal, tecnologa de informacin, marketing, contabilidad y finanzas, examinaran el diseo del nuevo negocio para determinar las nuevas necesidades de apoyo para estas reas. En general, estos ejemplos de apoyo se ponen en servicio despus de que el proceso de negocio ha entrado en operacin y pocas veces se coordinan entre si. Implementar y operar.La implementacin de una operacin de negocios reorganizada o reestructurada es difcil, y si existe la ms mnima sospecha de que la reduccin del personal de planta y de la administracin formaran parte de la labor, sta se convertir en una pesadilla, constituyndose, indudablemente, en el mas grande desafo que pueda enfrentar un gerente. En nuevo ambiente. La construccin final, pero quiz la mas importante que se ha de lograr a travs de la metodologa presentada, es la introduccin de un nuevo ambiente empresarial, el cambio a un nuevo paradigma. Las presiones en los negocios. Las presiones para cambiar, parecen afectar a todos los negocios con un impacto acumulativo, una pequea parte de la presin que proviene de cada uno de los muchos factores de cambio puede concluir en un efecto significativo total.Cuando las presiones se dan en una misma direccin de una manera consistente, producen un cambio permanente en la forma como se hacen los negocios. Competencia global.Se considera el factor mas importante de clima empresarial, y est influida por cinco factores: a. Habilidad de nuevas compaas para entrar en el mercado. b. Habilidad de proveedores para ejercer una presin sobre los costos de los competidores en el mercado.c. Habilidad de los clientes para influir en los competidores.d. Habilidad de las alternativas para presionar el mercado.e. Las actividades competitivas de las compaas rivales. El mercado.La variacin en el mercado estn dirigidas por otras fuentes que influyen cambios en los hbitos de compras de los clientes, en los ciclos de vida, en la administracin de inventarios, y aumento en las exigencias de calidad. Estos cambios exigen un aumento en la calidad de la administracin y una respuesta mas rpida al cambio. Desafortunadamente, el efecto total ha sido una reduccin en el desempeo corporativo de muchas industrias. El sector pblico.Los cambios de muchas instituciones gubernamentales y pblicas, han contribuido tambin a las presiones en los negocios. La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en algunos casos. La poltica monetaria en los negocios, sobre el impacto sobre los negocios es menos conocido. Tecnologa.Es el factor de cambio mas importante. Todo el mundo sabe que ndice de cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos aos, la corrientes de nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias. No obstante, las variaciones que las empresas pueden tener como reaccin al cambio tcnico van mas all de los diseos de nuevos productos. Buena parte de la influencia que la tecnologa ejerce cae sobre la ruta que siguen los negocios.

El cambio.El aumento de la competencia y la disminucin de las utilidades son efectos totales de un clima empresarial rpidamente cambiante. Las altas tasas de cambio producen nuevas oportunidades para entrar al mercado, con el posterior aumento de la competencia, lo cual puede limitar el desempeo del comercio en general y dejar menores mrgenes. Sin embargo, el cambio no es del todo malo, brinda nuevas oportunidades y motiva el desarrollo de nuevas y mejores prcticas administrativas.

BIBLIOGRAFIA http://www.slideshare.net/Jajokaza/14-principios-de-deming-16548759 http://sistemasdecalidadjairo.blogspot.com/p/analisis-y-observaciones-de-los-14.html http://panamericanbusinessnetwork.com/los-14-principios-de-william-e-deming-sobre-la-calidad-total/ http://www.monografias.com/trabajos/infodeming/infodeming.shtml http://www.slideshare.net/johanarodulfocastaneda/reingenieria-iso-9000-calidad-total http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml