5,5 Gestão da Demanda 5.5.1 Desafios na gestão da procura de serviços

A gestão da procura é um aspecto crítico da gestão de serviços. demanda mal gerenciado é uma fonte de risco para os prestadores de serviço por causa da incerteza na demanda. O excesso de capacidade gera custos sem a criação de valor que fornece uma base para a recuperação de custos. Os clientes estão relutantes em pagar com capacidade ociosa, a menos que tem valor para eles.Há casos em que uma determinada quantidade de capacidade ociosa é necessário para fornecer níveis de serviço. Tal capacidade é criar valor através do maior nível de segurança possível com maior capacidade. Tal capacidade não pode ser considerada a capacidade ociosa porque ele está em uso ativo para um propósito. Capacidade insuficiente tem impacto sobre a qualidade dos serviços prestados e limita o crescimento do serviço. acordos de nível de serviço, previsão, planejamento e coordenação estreita com o cliente pode reduzir a incerteza na demanda, mas não pode eliminá-lo totalmente.O gerenciamento de serviços enfrenta o problema adicional de produção síncrona e de consumo. produção de serviços não pode ocorrer sem a presença concomitante de demanda que consome o produto. É um sistema de tração, no qual os ciclos de consumo estimulam os ciclos de produção.técnicas de gestão de demanda como os preços off-peak, descontos por volume e níveis de serviços diferenciados podem influenciar a chegada da demanda em padrões específicos. No entanto, a demanda ainda puxa capacidade. A demanda não pode existir simplesmente porque existe capacidade.Consumo produz procura e demanda de produção consome em um padrão altamente sincronizada (Figura 5.22). Ao contrário de bens, serviços não podem ser fabricados com antecedência e estocados em um estoque de produtos acabados em antecipação à demanda. A demanda ea capacidade são muito mais fortemente acoplados em sistemas de serviço, mesmo quando comparada com just-in-time (JIT) de manufatura.

Figura 5.22Tight acoplamento entre a demanda ea capacidade

A capacidade produtiva dos recursos disponíveis para um serviço é ajustado de acordo com previsões de demanda e padrões. Alguns tipos de capacidade pode ser aumentada de modo rápido e liberado quando não em uso. A chegada da demanda pode ser influenciada, recorrendo a incentivos de preços. No entanto, não é possível produzir e produção de serviços de ações antes da procura realmente se concretiza.

5.5.2 Demanda Activity-Based Management

Os processos de negócios são a principal fonte de demanda por serviços. Padrões de atividade empresarial (PBA) influenciam os padrões de procura visto pelos prestadores de serviços (Figura 5.23). É muito importante estudar o negócio do cliente para identificar, analisar e codificar esses padrões para fornecer base suficiente para o Gerenciamento da Capacidade. Visualizar a atividade do negócio do cliente e os planos em termos de demanda por serviços de apoio.

Figura 5,23 de atividade de negócios influencia os padrões de demanda por serviços

Por exemplo, o cumprimento de uma ordem de compra (actividade) pode resultar em um conjunto de solicitações (demanda) gerados pelo processo de fim-to-cash (processo de negócio do cliente). Análise e monitoramento dos padrões de atividade do processo de negócio torna possível prever a demanda de serviços no catálogo que apoiar o processo. Também é possível prever a demanda por ativos subjacentes serviços que suportam esses serviços. Cada unidade adicional de demanda gerada pela atividade de negócios é atribuída a uma unidade de capacidade de serviço. Os padrões da demanda ocorrer em vários níveis. Demanda Activity-Based Management pode padrões de demanda daisy-chain para garantir que os planos de negócio dos clientes são sincronizados com os planos de gerenciamento de serviços do prestador do serviço (Figura 5.24).

Figura 5.24 Exemplo de demanda com base em actividades de gestão

Se um plano de negócio exige a alocação de recursos humanos, a adição de um empregado pode ser traduzido em demanda adicional para a função de Service Desk em termos de solicitações de serviço e os incidentes de serviço. Da mesma forma, novas instâncias de processos de negócio podem ser utilizados como indicadores de demanda para a demanda do serviço em termos de incidentes e pedidos. Depois de validar a atividade / modelo de demanda, é possível fazer ajustes para considerar as variações, como os novos funcionários, mudanças nos processos de negócios e atualização tecnológica dalado do cliente.Alguns dos benefícios para a análise do PBA estão na forma de insumos para atender as funções de gestão e processos, como o seguinte:

• Service Design pode otimizar os projetos, em seguida, de acordo com os padrões de procura• catálogo de serviço pode mapear os padrões de demanda de serviços adequados• Gerenciamento de portfólio de serviços pode aprovar investimentos em capacidade adicional, novos serviços ou alterações nos serviços• Operação de Serviço pode ajustar a alocação de recursos e agendamento• Operação de Serviço pode identificar oportunidades para consolidar a procura pelo agrupamento padrões de demanda que segue de perto• Gestão Financeira pode aprovar incentivos adequados para influenciardemanda

5.5.3 Empresas padrões de atividade e perfis de usuário

As actividades das empresas impulsionar a demanda por serviços. ativos do cliente, tais como pessoas, processos e aplicações gerar padrões de atividade empresarial (PBA). PBA define a dinâmica de um negócio e estão a interação com clientes, fornecedores, parceiros e outros intervenientes. Serviços de apoio, muitas vezes diretamente PBA. Desde PBA gerar renda, receitas e custos que elas representam uma grande proporção de resultados do negócio.Padrões de atividade empresarial (PBA) são identificados, codificados, e compartilhados por todo processo para a clareza e perfeição de detalhes. Um ou mais atributos, tais como freqüência, volume, localização e duração descrever a actividade empresarial. Eles estão associados a requisitos como segurança, privacidade e latência ou de tolerância para atrasos (Tabela 5.8). Este perfil da atividade empresarial pode mudar ao longo do tempo com as mudanças e melhorias nos

processos de negócio, pessoas, organização, aplicações e infra-estrutura. PBA são colocados sob controle de mudanças.

Atividades

Interagir com os clientes remotamente (freqüência) x

Interagir com os clientes no local (freqüência) x

Arquivo ou manipular as informações do cliente x

Processo de informações sensíveis (privacidade) x

Gerar informações confidenciais x

Fornecer suporte técnico (freqüência) x

Procurar a assistência técnica x

requisitos de largura de banda da rede x

requisitos de armazenamento de dados (volume) x

A tolerância para o atraso na resposta do serviço x

As variações sazonais da atividade x

Impressão de documentos e imagens x

Divulgação de documentos através de sistemas de terceiros x

Processo de transações com o dispositivo móvel sem fio x

E-mail usando o dispositivo sem fio x

sistemas de trabalho de acesso durante as viagens domésticas x

sistemas de trabalho de acesso durante viagens ao exterior x

Tabela 5.8 A codificação de padrões de actividade

Cada PBA tem de ser substancialmente diferente do outro PBA, a fim de ser codificados com uma única referência. A codificação padrões ajuda a análise multidimensional, utilizando critérios como semelhança e proximidade. Isso proporciona eficiência e robustez no desenvolvimento de um catálogo de padrões com a simplificação e padronização de reduzir o número de padrões, fazer uma análise mais fácil, e evitar soluções complicadas. serviços por

conta própria. Processos e aplicações podem ter perfis de usuário. Se eles deveriam é uma questão de julgamento.

Cada UP pode ser associado com um ou mais PBA (Tabela 5.9). Isso permite que as agregações e as relações entre PBS diversas ligadas pelas interações entre suas respectivas UPs. Os perfis de usuário (UP) são construídos utilizando um ou mais pré-PBA. Elas também estão sob controle de mudanças. UPs representam padrões que são persistentes e correlatos.

Perfil de usuário padrão aplicável às actividades comerciais (PBA) PBAcódigo

Senior Moderado viagens nacionais e estrangeiros; informações altamente sensíveis; 45Flatência zero executivo de solicitações de serviço, alta necessidade de assistência técnica;precisam ser altamente disponível para o negócio 45A(UP1)35D

Altamente extensivo a viagens nacionais e estrangeiros móveis; informações sensíveis; 45A baixolatência Executivo sobre solicitações de serviços; moderado necessidade de assistência técnica;contato com o cliente de alta; precisam ser altamente disponível para os clientes 35D(UP2)22A

Baseadas no Office Office staff administrativo com base, baixa de viagens domésticas; 22A latência médiapessoal de solicitações de serviço; baixa necessidade de assistência técnica; completonecessidades desktop; contato com o cliente moderado; alto volume de documentos; 14B(UP3) precisam ser altamente produtivos durante o horário de trabalho

3A

Sistema de pagamento de Negócios; alto volume; baseados em transações; necessidades de alta segurança; 12Fbaixa latência de processamento dos pedidos de serviços; variação sazonal baixa; envio dedocumentos do sistema de serviço postal, a notificação automática ao cliente, sobcumprimento dos regulamentos; necessidade de baixos custos unitários; precisam ser altamente seguro(UP4) e (controle de auditoria) transparente

Cliente de processos de negócios, volume moderado; baseados em transações; 24G moderadosassistência às necessidades de segurança, latência muito baixa nas solicitações de serviços; sazonal médiovariação do processo; envio de peças de reposição por expresso; 10G cliente automáticanotificação, precisam ser altamente responsivo aos clientes(UP5)

Tabela 5.9 Os perfis de usuário combinados com testes padrões de atividades de negócios (exemplo)

Correspondência de padrões usando PBA UP e garantir uma abordagem sistemática para a compreensão e gestão da procura dos clientes. Eles também exigem que os clientes para entender melhor seu próprio negócio e visualizá-los enquanto consumidores de serviços e produtores de demanda. Quando eles são usados para comunicar a demanda, os prestadores de serviço têm a informação necessária para classificar e atender a demanda com serviços devidamente correspondidas, níveis de serviço e bens de serviços. Isto leva a aprimorar o valor para os clientes e prestadores de serviços, eliminando desperdícios e mau desempenho.

UP comunicar informações sobre os papéis, responsabilidades, interações, horários, ambientes de trabalho e do contexto social de usuários relacionados.

5.5.4 Os pacotes de serviços

5.5.4.1 Os serviços principais e serviços de apoio

Os serviços principais entregar os resultados de base desejado pelo cliente. Eles representam o valor que o cliente quer e para as quais eles estão dispostos a pagar. Principais serviços ancorar a proposição de valor para o cliente e fornecer a base para a sua utilização contínua e satisfação. Serviços de apoio habilitar ou aprimorar a proposição de valor. Ativar os serviços são essenciais e serviços de reforço são fatores de excitação.Por exemplo, o serviço básico de um banco poderia estar fornecendo o capital financeiro para pequenas e médias empresas. O valor é criado para o cliente do banco apenas quando o banco pode fornecer o capital financeiro em tempo hábil (depois de ter avaliado todos os custos e riscos de financiamento do mutuário). Os serviços de apoio poderiam incluir a ajuda oferecida por oficiais de crédito na avaliação das necessidades de capital de giro e de garantia, o serviço de processamento de pedido, pagamento flexível dos fundos de empréstimo, e com a instalação de uma conta bancária em que o mutuário pode transferir eletronicamente fundos. O serviço de informação de crédito que utiliza o Departamento de Financiamentos para a avaliação de relatórios de crédito, pode ser um serviço básico fornecido para os oficiais de empréstimo pelos prestadores de serviços internos ou externos. Não é um serviço de apoio aos devedores porque eles não são seus usuários. Os serviços de suporte para os oficiais de empréstimo pode incluir um Service Desk que presta apoio técnico para o crédito relatórios de e-mail, serviços e correio de voz. Estes serviços de apoio o resultado da aprovação de empréstimos a clientes de crédito digno de uma maneira eficiente e oportuna, compatível com todas as políticas, procedimentos e regulamentos.Na maioria dos mercados, serviços de apoio será ou fornecer a base para a diferenciação ou representam os requisitos mínimos para a operação. Como fatores de excitação, os serviços de reforço da prestação de diferenciação. Como fatores básicos, serviços que possibilitem qualificar apenas o provedor de uma oportunidade para servir os clientes. Ativar os serviços são necessários para que os clientes utilizam o serviço básico de forma eficaz. Como fatores básicos, os clientes terão a sua disponibilidade para concedido e não esperar ser cobrado adicionalmente para o valor que esses serviços oferecem. Exemplos de comumente oferecidos serviços de

habilitação são de help desk, pagamento, registro e serviços de diretório.Exemplos de serviços de reforço são mais difíceis de prever porque eles tendem a desviar com o tempo para serem incorporados dentro do núcleo de serviço ou para se tornar um serviço que permite, dependendo do segmento do cliente e espaço de mercado. No exemplo do serviço de empréstimo, o banco poderia fornecer um cartão bancário pré-aprovado com o qual os pequenos empresários podem fazer compras de capital e cobrir as outras despesas. O banco também pode fornecer um conjunto abrangente de ferramentas on-line de gestão financeira que permite ao mutuário para gerir o capital de giro e fluxo de fundos ligados à conta do empréstimo.

5.5.4.2 Desenvolvimento de ofertas diferenciadas

A embalagem do núcleo e serviços de apoio é um aspecto essencial da estratégia de mercado. prestadores de serviços devem efectuar uma análise aprofundada das condições prevalecentes no seu ambiente de negócios, as necessidades dos segmentos de clientes ou tipos que servem, e as alternativas que estão disponíveis para esses clientes. As decisões são estratégicas porque elas têm uma visão de longo prazo para a manutenção de valor para os clientes assim como as práticas da indústria, normas, tecnologias e alterar os regulamentos.Agregação de serviços de apoio com serviços básicos tem implicações para a concepção e funcionamento dos serviços. As decisões têm que ser feita se a padronizar o núcleo ou os serviços de apoio. Pode-se chegar ao mesmo nível de diferenciação na oferta de serviços que diferentes abordagens de agrupamento (Figura 5.25). No entanto, os custos e riscos envolvidos podem ser diferentes. Transição de Serviço processos orientar essas decisões. Os custos e riscos para os serviços de apoio podem ser ignorados durante os estágios iniciais de planejamento e desenvolvimento. Não só isso, já que os serviços de apoio são frequentemente partilhadas por diversos serviços essenciais, muitas vezes há pouca visibilidade e controle sobre a demanda por serviços de apoio e seu consumo.

Figura 5.25 ofertas diferenciadas

Enquanto prestadores de serviços devem focar a entrega efectiva do valor dos serviços centrais, eles também devem dedicar atenção suficiente para os serviços de apoio. Pesquisas de satisfação mostram que a insatisfação do usuário é muitas vezes com o apoio de serviços, mesmo quando o serviço de base está sendo efetivamente entregue.Alguns serviços de apoio, tais como serviços de help desk ou suporte técnico normalmente vem com a maioria dos pacotes de serviço também pode ser oferecido por conta própria. Esta é uma consideração importante no planejamento estratégico e opiniões. Os prestadores de serviços podem adotar diferentes estratégias para os serviços centrais e serviços de apoio. Por exemplo, eles podem conduzir a padronização e consolidação de serviços de apoio a economias de escala e reduzir custos operacionais, desenvolvendo pacotes de serviços do núcleo projetado especificamente para determinados clientes. Ou eles podem padronizar o pacote de serviços essenciais e utilização de serviços de apoio para diferenciar a oferta entre clientes ou segmentos de mercado. Estas decisões estratégicas podem ter enormes implicações para o sucesso global de um prestador de serviço a nível de carteira. Isto é particularmente importante para os prestadores de serviços que precisam para equilibrar as diferentes necessidades de, normalmente, não uma, mas várias empresas ou unidades de negócios, enquanto tenta manter os custos baixos em toda essa carteira para se manterem competitivas.

5.5.4.3 nível de pacotes de serviço

Serviços pacotes vêm com um ou mais pacotes de nível de serviço (SLP). Cada SLP fornece um determinado nível de utilidade ou de garantia a partir da perspectiva dos resultados, activos e PBA de clientes. Cada SLP é capaz de cumprir um ou mais padrões de demanda (Figura 5.26).

Figura 5.26 os resultados dos negócios são a base definitiva para os pacotes de nível de serviço

SLPs estão associadas a um conjunto de níveis de serviço, políticas de preços, e um pacote de serviços essenciais (CSP). CSPs são pacotes de serviços que fornecem uma plataforma de utilidade e garantia partilhadas por dois ou mais SLPs (Figura 5.27). Combinações de DEP e SLPs são usados para servir os segmentos de clientes com valor diferenciado. atributos comuns de SLPs são classificados para a DEP de apoio. (Isso é como o jogo popular de Tetris em que a camada mais inferior de tijolos fica subsumido quando todas as suas lacunas são preenchidas com os tijolos caindo.) Isto segue o princípio de modularidade para reduzir a complexidade, aumentar a utilização de ativos em SLPs, e reduzir o custo total dos serviços. DEP e SLPs são fracamente acoplados para permitir a otimização local, mantendo a eficácia ao longo de todo suporte Catálogo de Serviços. As melhorias feitas para os CSPs estão automaticamente disponíveis para todos os SLPs seguindo o princípio de herança e encapsulamento. Economia de escala e economia de escopo são realizados a nível CSP e as economias são transmitidas para o SLP e para os clientes como as autorizações de política.

Figura 5.27 pacotes de nível de serviço são um meio para fornecer serviços diferenciados

Em certos contextos, os CSPs são serviços de infra-estrutura oferecida por uma unidade de atendimento especializado. Isto permite uma maior economia, aprendizado e crescimento da especialização. Isso é semelhante ao que os acordos entre grupos de produtos, marketing e manufatura.

5.5.4.4 Vantagem de pacotes de serviços essenciais

Algumas empresas têm unidades altamente consolidada infra-estrutura básica que suportam as operações das unidades de negócio a uma escala muito grande, com altos níveis de confiabilidade e desempenho. Um exemplo é uma cadeia global de suprimentos e logística da empresa famosa por seus caminhões de entrega marrom e serviços industriais. Os altos níveis de desempenho e confiabilidade traduzir em níveis similares de garantia do serviço oferecido para empresas e consumidores sobre a entrega de encomendas e documentos. A estratégia é um controlo apertado sobre os principais serviços utilizados por todas as unidades de negócios para a complexidade que está sob controle, a economia de escala é extraído, e os resultados dos negócios estão garantidos. Cada unidade de negócio pode desenvolver SLPs baseados em aplicações e processos para atender seus espaços próprio mercado, e eles têm hospedados no topo dos serviços de infra-estrutura básica (Figura 5.28). Do ponto de vista da unidade de negócios, onde está hospedado no SLP tem implicações para a exposição ao custo, qualidade e riscos. A empresa é obrigada a negociar as melhores condições possíveis para que tenham a sua SLPs apoiada pela DEP adequado. O princípio da separação de interesses é aplicado aqui para

aumentar o foco nos clientes, sem comprometer a economia, eficiência e estabilidade das operações de serviços e infra-estrutura centralizada.A unidade de infra-estrutura pode oferecer aos seus provedores como serviços de terceiros de OEM para outros prestadores de serviços que empacotá-los com seu próprio conjunto de SLPs. Isso reduz ainda mais os riscos financeiros dos bens de serviço usado para operar o CSP.

5.5.4.5 Segmentação

SLPs são eficazes no desenvolvimento de pacotes de serviços para fornecer valor a um segmento de usuários com a utilidade e garantia adequada às suas necessidades e de forma rentável. SLPs são combinados com os CSPs para construir um Catálogo de Serviços com a segmentação (Figura 5.29). Isso evita o mal e mais mal servidas clientes e aumenta a eficiência econômica de acordos de serviços e contratos.

9 Desafios, fatores críticos de sucesso e os riscos

9,1 Complexidade

9.1.1 As organizações de TI são sistemas complexos

Um sistema complexo é caracterizado pela complexidade organizada, ao contrário de complexidade desorganizada (sistemas aleatório) ou simplicidade organizada (sistemas simples). Em um ambiente organizacional, por exemplo, o grupo de operações é um sistema composto de pessoas, processos e tecnologia. No entanto, os componentes do grupo de operações deve interagir uns com os outros para executar. Portanto, eles são interdependentes. O grupo de operações, por sua vez deve interagir com outros componentes da organização de TI.Esta complexidade explica porque algumas organizações de serviços de resistir à mudança. Os sistemas complexos se comportam de maneira diferente de sistemas simples e desafios incomuns. Eles estão fortemente acoplados. Eles são adaptáveis e auto-organização. Daí eles são resistentes à auto-estabilização e política. A complexidade supera nossa capacidade de compreendê-los. O resultado: quanto mais você tenta mudá-los, mais eles resistem.O motivo é devido a um horizonte limitado de aprendizagem. Organizações nem sempre têm a capacidade de observar as consequências a longo prazo de suas decisões e ações. Eles geralmente não apreciam o tempo de atraso entre a ação e resposta. Eles são muitas vezes apanhados em um ciclo vicioso de reagir aos acontecimentos e tentar prevê-los, ao invés de aprender com eles. Sem aprendizado contínuo, em um horizonte distante o suficiente, as soluções de hoje muitas vezes causam problemas de amanhã. O resultado é resistência política, a tendência para iniciativas de melhoria a ser derrotado pela resposta da organização para a própria iniciativa.A tendência natural é para quebrar-se em serviços gerenciados processos distintos por diferentes grupos especializados com conhecimento, experiência e recursos. Essa abordagem é útil. No entanto, o mais dividida de um sistema, maior será a necessidade de coordenação entre os componentes. Um automóvel, por exemplo, é mais do que uma coleção de peças. As partes por si só não têm uma vida própria. O avanço mais significativo em sistemas de travagem para automóveis não é de simplesmente melhorar o desempenho de pastilhas de freio ou rotores, mas de alargar o sistema de travagem para incluir não apenas os componentes do freio, mas também as condições da estrada e do tempo, a mudança do modelo mental do condutor como freios são aplicados, e as interações dinâmicas entre esses elementos. Os sistemas de vista levaram designers a ir além de simplesmente uma melhoria contínua na ciência de materiais e fabricação para a idéia intuitiva de anti-bloqueio de travagem (ABS) que compensar as variações nas condições climáticas e as aptidões do condutor.Da mesma forma, quebrando serviços e gestão de serviços para baixo em processos específicos é uma tática adequada se a sua inter-relação não está perdido. processos de gestão de serviços são um meio e não fim. Elas são necessárias porque trabalhar juntos, eles produzem as características do serviço que definem o valor para o cliente. Tratadas separadamente, algumas das conseqüências mais significativas das decisões e ações podem permanecer ocultas até que os principais problemas e incidentes.

9,2 Coordenação e controle

Os tomadores de decisão em geral, têm pouco tempo, atenção e capacidade pessoal. Eles delegar funções e responsabilidades para as equipes e indivíduos que se especializam em sistemas específicos, processos, desempenho e resultados. Isto segue o princípio da divisão do trabalho com os gestores atuando como diretores e seus subordinados na qualidade de agentes. Especialização permite o desenvolvimento do conhecimento em profundidade, as competências e experiência. Também permite a inovação, melhorias e mudanças ocorram dentro de um espaço controlado. gerenciamento de serviços é um conjunto coerente de competências especializadas definidas em torno de processos e as fases do ciclo de vida. Um aumento no nível de especialização leva a um aumento correspondente na necessidade de coordenação. Este é um grande desafio na gestão dos serviços, devido ao nível de especialização necessária para as várias fases do ciclo de serviço, processos e funções. A coordenação pode ser melhorada com a cooperação e controle entre as equipes e indivíduos.Cooperação problemas envolvem encontrar uma forma de alinhar com grupos divergentes e, possivelmente, interesses conflitantes e metas, para cooperar em benefício mútuo. Isto é válido não só para a cooperação entre grupos internos, mas também entre clientes e prestadores de serviços. Como vocês concordam com a definição de níveis de serviço com relação a um dado nível de satisfação do usuário? Quanto um cliente deve concordar em pagar para um nível de serviço prestado? O que é um prazo razoável para uma solicitação de mudança para ser aprovada? Quais os níveis de serviço que você pode aplicar a uma função interna ou grupo de serviços? Como podem os prestadores de serviços múltiplos cooperar como uma aliança em servir um cliente comum? problemas de Cooperação pode ser parcialmente resolvido através da negociação de acordos em que cada parte está em melhor situação. Isto exige a presença de bem-estar mútuo de todos os grupos envolvidos. Uma das razões por que os relacionamentos não é a natureza assimétrica dos acordos. Tipo I fornecedores são particularmente vulneráveis a esses acordos, pois têm menos possibilidades de escolha e liberdade em termos da sua carteira de clientes. No entanto, como enfatizado nos capítulos anteriores, sem um sistema financeiro viável e auto-sustentável de criação de valor, os prestadores de serviços são obrigadas, por eventual falha. A captura de valor é necessário para o crescimento e melhoria na criação de valor.Outro meio de melhorar a coordenação entre os grupos é manter visões compartilhadas de resultados para a qual toda a performance é dirigida. Tais visões são definidas em termos de serviço de estratégias, objetivos, políticas, recompensas e incentivos. As vistas são ainda mais detalhadas com os resultados dos clientes, catálogos de serviço, definições de serviço, contratos e acordos, todos descritos com um vocabulário comum. O reforço da coordenação e controle é realizado com a utilização de processos comuns que integram os grupos e funções, aplicativos compartilhados que integram os processos e infra-estrutura compartilhada que integra aplicações. Um Serviço de Gestão do Conhecimento do sistema permite que vários grupos que têm perspectivas de controle simultâneos, mas distintos sobre a mesma realidade. perspectivas de controle são baseados nos objetivos de um ou mais processos de gerenciamento de serviços ou fases do ciclo de vida. Eles ajudam os gerentes a se concentrar no que é importante e relevante para os processos sob seu controle e assegurar que as informações de controle de qualidade estão disponíveis para serem eficazes e eficientes. perspectivas de controle também podem ser úteis para determinar os requisitos de informação para a implementação efectiva da aprendizagem organizacional e melhoria. Financial Management oferece uma perspectiva de tal controle. Em um sistema baseado no mercado coordenado pelos preços, não há necessidade para os clientes a fornecer as especificações detalhadas sobre os projetos de serviços, de impor restrições de ordem técnica, que determinam como os ativos de serviços devem ser utilizados e como os serviços

estão a ser operado. Os clientes indicam os preços que estão dispostos a pagar para um dado nível de qualidade de serviço.Os preços são indicativos do local de clientes de valor sobre os resultados. Os prestadores de serviços pode, então, coordenar e implantar o controle de seus ativos para prestação de serviços que facilitam os resultados a um custo igual ou inferior ao preço os clientes estão dispostos a pagar. Eles têm autonomia e controle sobre o design, desenvolvimento e operação do serviço, bem como as melhorias necessárias ao longo do tempo. Eles podem otimizar, reconfigurar, padronizar e engenheiro a parte interna de um serviço, se necessário, mantendo o valor entregue ao cliente nos termos especificados. Qualquer incerteza na demanda e entrega pode ser fatorado para tanto nos compromissos de nível de serviço, os preços, ou ambos. Isso permite a gestão de ambos os lados para gerenciar por resultados.

9,3 valor Preservar

9.3.1 Desvios no desempenho

Casal clientes não se preocupam apenas com a utilidade e garantia que recebem para o preço que eles estão sendo cobrados. Eles também se preocupam com o custo total de utilização (TCU). O conceito do TCU se baseia no princípio dos custos de transação discutido anteriormente. Os clientes não percebem apenas os custos directos do consumo real, mas também todos os outros custos conexos incorridos indiretamente no processo de receber a utilidade comprometida e garantia.Para os prestadores de serviços, criando valor para os clientes é um objectivo muito visível. Captura de valor para seus acionistas próprio também é importante. No caso dos prestadores de Tipo I, estes dois conjuntos de objetivos podem ser alinhados. Eles podem facilmente divergir ou estar em conflito, especialmente com os prestadores de Tipo III.Valor criado para os clientes é facilmente perdido para os custos ocultos que o cliente incorre de utilizar um serviço. Má gestão dos serviços ao longo da vida pode resultar em clientes que pagam muito mais do que o preço do serviço quando o efeito dos custos ocultos conjuntos pol O valor duradouro para os clientes passa a ser muito inferior ao valor criado. Eliminar os custos ocultos é um desafio, um fator crítico de sucesso e um risco. Há uma necessidade de reduzir as perdas totais no sistema (Figura 9.1).

Figura 9.1 Combinado perdas de desvio de performance (perda de Taguchi Função)

9.3.2 eficácia e eficiência operacionais

Serviços deveria ser um empreendimento benéfico do cliente e perspectivas fornecedor de serviços. A criação de valor para o cliente deve resultar na captação de valor para o fornecedor de serviços. Este bem-estar mútuo é fundamental para a viabilidade econômica de serviços. Isso evita prejuízos em ambos os lados da relação, em termos reais. Caso contrário, mais cedo ou mais tarde vai haver tensão nas relações e pelo menos uma das partes será desejando alternativas.Não é incomum para começar com a idéia de eficiência. A noção de valor em si é comumente baseado na eficiência. Existem várias noções de eficiência. O que é usado aqui é a razão ou a proporcionalidade de saída específico em relação aos insumos necessários em termos de recursos. Medidas de eficiência dependem do tipo de recurso de entrada. Por exemplo, eles

poderiam basear-se em minutos, equivalentes a tempo inteiro (FTE), de pés quadrados de espaço para instalações e equipamentos, gigabytes de armazenamento, ou simplesmente equivalentes financeira dessas unidades.Eficiência vai para o lixo quando a saída ou o resultado não é adequado para o efeito ou apto para utilização. Isso é muito comum no caso de serviços, porque o valor é em grande parte intangível. Portanto, a eficiência deve ter os trilhos guia de algum efeito desejado. A eficácia é a qualidade de ser capaz de trazer o efeito desejado. No âmbito dos serviços dos dois principais efeitos são de utilidade e de garantia (Figura 2.2).Aumentar a eficiência de um processo pode efetivamente aumentar a capacidade remanescente para apoiar unidades adicionais de demanda. Aumento da eficiência pode resultar em mais unidades de demanda servido a partir da mesma quantidade de um recurso. Melhorias no serviço de projeto e operação de serviços pode conduzir tais ganhos de eficiência. Não há feedback e interação entre a eficiência ea eficácia (Figura 9.2). Um aumento na eficiência pode levar a um aumento da eficácia, o que pode resultar em um aumento na eficiência, até um limite de otimização seja atingido. Um défice de eficácia, quando abordada pela alocação de mais recursos para recuperar a situação resulta em uma diminuição na eficiência. perdas de eficiência, por sua vez pode levar a menor eficiência devido à menor potência de cada unidade de produção. Essas interações entre eficiência e eficácia no resultado deriva ou elevadores de performance.

9.3.3 Redução dos custos ocultos

Uma categoria de custos ocultos são os custos de transação. Estes incluem os custos para os recursos que os prestadores de serviços passam a determinar as necessidades do cliente, as preferências do usuário, os critérios de qualidade que sustentam o valor, e as decisões de preços. Os custos também são suportados quando são feitas alterações aos serviços, acordos de nível de serviço ea procura de uma forma de tentativa e erro. serviços personalizados, construídos e baixos volumes da demanda significa que o set-up e ferramental custos dos serviços são todos suportados pelo cliente. Padronização, serviços partilhados e reutilização, juntamente com a segmentação e níveis de serviço diferenciada deverá reduzir os custos de transação de coordenação pela redução das despesas gerais tais. Desta forma, as necessidades dos segmentos de usuários são servidos de forma eficiente, otimizando a utilização dos recursos, prestador de serviços para o máximo gain.42 processos de serviços bem definidos de gestão, sistemas de medição, automação e comunicação, deve reduzir os custos de transações relacionadas com a coordenação através de hierarquias. Com efeito, a propósito da governação do serviço é reduzir os custos de transação. baixos custos de transação são um incentivo para os clientes a comprar serviços em vez de possuir e operar ativos non-core para produzir o mesmo efeito em seus resultados.

9.3.4 comprovar benefícios ocultos

Os clientes encontram valor em ativos de locação, tais como aplicações e infra-estrutura ao invés de possuí-los. Parte desse valor vem na forma de redução do "lock-in que existiriam de outra forma, devido aos elevados custos de mudança. Os custos de mudança são altos quando o investimento em bens de capital é elevado, quando uma parte importante dos activos provenientes do mesmo fornecedor, e quando a depreciação dos ativos é mais lento. Confrontado com elevados custos de transferência, os clientes são freqüentemente desencorajados de compra

de ativos. Uma forma de reduzir lock-in é para alugar ou arrendar os bens em vez de comprá-los. Serviços de oferecer uma alternativa atraente para as compras de ativos. Eles oferecem aos clientes a utilidade de um bem sem o relacionadas lock-in. Isso representa valor para o cliente. Outra forma de reduzir lock-in é contratar as operações de manutenção e reparação (MRO) dos activos a um terceiro, desde um nível similar ou melhor do serviço está disponível. serviços MRO definir uma categoria distinta dos serviços.No entanto, os serviços por si só podem ser uma fonte de lock-in para os clientes. Esta é caracterizada pela interrupção das curvas de aprendizado dos usuários e outros bens de pessoas do cliente. Também é caracterizada pelas mudanças necessárias aos processos, aplicações e infra-estrutura quando a mudança para um novo prestador de serviços. Clientes normalização valor em tecnologias, processos e práticas da indústria para aumentar as externalidades de rede. Padronização ajuda a aumentar as possibilidades de múltiplas conexões a uma rede de valor. Quando os processos de gerenciamento de serviços são padronizados em toda uma indústria em particular, então, maior eficiência e flexibilidade podem ser realizados a partir da consolidação, a desagregação ea configuração flexível de processos de negócio, os componentes da infra-estrutura e recursos humanos. O risco de lock-in é reduzido quando é mais fácil mudar de fornecedor de serviço dentro de uma rede de valor. Também reduz o risco operacional para o negócio do cliente de falhas, prestador de serviços. prestadores de serviços internos pode ser tão arriscado para os clientes como seus concorrentes comerciais.

9.3.5 Alavancando ativos intangíveis

Os activos intangíveis são créditos não-físico a benefícios futuros gerados pela inovação, sistemas únicos, processos, projetos, práticas organizacionais e competências. Eles são combinados com os ativos tangíveis e financeiros para criar valor econômico para seus owners.37Determinados ativos, tais como ativos físicos, recursos humanos e ativos financeiros são chamados de bens rivais ou escassos, pois uma implantação específica desses ativos impede o seu uso concomitante em outro lugar. Exemplos incluem caixas de banco atendimento aos clientes, o espaço de armazenamento, ou o capital financeiro investido em um consultório certo. Assim, os ativos rival sofrer custos de oportunidade. Em contrapartida, os ativos intangíveis são geralmente não-rival, pois eles podem ser replicado e implantado para servir simultaneamente de várias instâncias da demanda. Para a maior parte das implantações simultâneas não interferem uns com os outros ou reduzir a sua utilidade com um aumento no número de implantações. Naturalmente, a concepção do sistema pobres podem levar a um congestionamento em pontos onde os recursos básicos estão a ser partilhadas.O uso de ativos intangíveis, tais como as tecnologias web-based e automação baseada em software de processos, pode aumentar a escalabilidade de sistemas de serviços. sistemas intensivos em conhecimento e processos podem ser altamente alavancados com praticamente zero os custos de oportunidade. De uma perspectiva de gerenciamento de serviços, a estrutura dos modelos de serviços, projetos, processos e infra-estrutura podem ser analisados para determinar a proporção dos elementos intangíveis mais elementos tangíveis. Sempre que possível, os elementos tangíveis devem ser substituídos por outros intangíveis de modo que a concepção de serviços se torna mais escalável e não-rival. Serviço online de interfaces, como navegadores web pode substituir com eficácia os ativos tangíveis muitos obrigados a interagir com os clientes através de canais físicos, tais como filiais, lojas, quiosques e call centers. Em

outras palavras, quando os elementos dos serviços são bem definidos, é possível aumentar o rendimento do sistema de prestação de serviços de replicação baseadas em software, onde agentes de software complementar agentes humanos, cuidando de alguns ou de todos os tipos de transações.A utilização de sistemas de resposta interativa de voz com reconhecimento de fala, a instalação automática, atualizações automáticas e aplicações navegador-ricos, pode reduzir muito o custo de servir a mesma população de clientes. Eles também reduzem variações na qualidade do serviço e os riscos de conformidade, reduzindo a carga sobre os recursos humanos. A disponibilidade de serviços pode ser melhorado (ou mantidos em face de uma crescente carga de trabalho) através do uso de interfaces de serviços ou canais que dependem mais de intangíveis que os ativos físicos e humanos. É muito mais fácil e mais rápido a escalabilidade de um sistema de suporte online ao cliente para lidar com um extra de milhões de transações por meio de navegadores web, que é para apoiar o mesmo impulso na demanda por modernização da infra-estrutura de voz de um call center ou lojas de uma rede de varejo. Além disso, a escalabilidade não traz os riscos associados à instalação de capacidade de rede adicional ou a formação ea orientação de novos funcionários.O atributo não-rival e não-escasso de intangíveis representam a possibilidade de implantar esses ativos ao mesmo tempo em um portfólio de serviços, sem diminuir sua utilidade para qualquer cliente. A escalabilidade dos intangíveis é normalmente limitado apenas pelo tamanho dos mercados que podem servir. A separação dos ativos intangíveis de activos fixos tangíveis podem ser difíceis quando eles são incorporados em ativos físicos. Por exemplo, o conhecimento tácito armazenados em pessoas sob a forma de experiência, conhecimento e habilidades certas é difícil de codificar ou extrato. Portanto, não há interação significativa entre os ativos tangíveis e intangíveis na criação de valor. Embora esta propriedade de ser incorporado é uma forma de segurança para o proprietário, ele faz um desafio na medição e avaliação dos bens intangíveis.

 9,4 Eficácia na medição

Case Exemplo 14: Os serviços de monitoramento

Algures em 2004, um fabricante global de automóveis enviou um convite aos seus prestadores de serviços, infra-estrutura. O fabricante, com 20 centros de dados + e + 10.000 servidores espalhados por todo o globo, foi frustrado pela incapacidade de separar o sinal de serviço de monitoramento de ruído. Procurou um caminho melhor, um em que os prestadores de serviços receberam suas informações relevantes e do fabricante recebeu informações impacto nos negócios.

Qual é a sua resposta ou sugestão?

(Resposta ao final da seção)

As organizações têm compreendido por muito tempo o princípio de Deming: se você não consegue medir, você não pode controlá-lo. No entanto, apesar dos investimentos significativos em produtos e processos, muitas organizações de TI falham na criação de um serviço holística capacidade de análise. Quando combinado com uma tradução desarticulado dos componentes de TI aos processos de negócios, os resultados são modelos operacionais pela falta de capacidade

pró-ativa e preditiva.Medidas de desempenho em organizações de serviços são freqüentemente fora de sintonia com os ambientes de negócios que servem. Este desalinhamento não é a falta de medidas. Em vez disso, medições tradicionais focar mais nas metas internas e não a realidade externa da satisfação do cliente. Mesmo as medições das organizações experientes enfatizam o controle em detrimento da resposta do cliente. Embora cada organização é diferente, existem algumas regras comuns que são úteis na elaboração de medidas efetivas, como mostra a Tabela 9.1. Princípio de Orientação

Comece na parte externa, não a uma organização prestadora de serviços deve se perguntar: 'O que os clientesdentro do serviço realmente quer e quando? "e" O que dá as melhores alternativasorganização de nossos clientes que não? '

Os clientes, por exemplo, a discussão muitas vezes bem-vindos em maneiras de fazer melhor uso dos seus prestadores de serviços. Podem igualmente bem-vindas as relações pessoais na construção do comprometimento de fornecedores.

Receptividade para o cuidado de não construir medidas de controle que atuam contrabate todos os clientes de resposta aos clientes outras.metas de mediçãoPor exemplo, as organizações, por vezes, medir a mudançaProcesso de gestão de conformidade com o número de RFCsreprovados. Embora esta medida pode ser útil, indiretamenterecompensas resposta lenta. Uma estratégia de avaliação do melhorque incluem o número de RFCs aprovado em um período detempo, bem como a porcentagem de alterações que não geramconseqüências não intencionais. Throughput, bem como o respeito, édiretamente recompensado.

Pense em processos e serviços foco nos serviços é importante, mas tome cuidado para não fazê-lo emcomo iguais as despesas do processo. É fácil perder de vista do processo, a menosmedições de torná-lo tão explícita para a organização.Recompensar aqueles que corrigir e melhorar o processo.

Números importa Use uma escala numérica de tempo e que pode voltar longe o suficiente paracobrir a explicação da situação atual.

métricas financeiras são muitas vezes necessário. Para os não-comercialdefinições, adote o mesmo princípio de medição de desempenho paraos resultados desejados. Por exemplo, "beneficiários a ser servido».

Concorra a um Ser consciente de perder o controlo das medidas globais que indicam comoorganização. Não deixe que o cliente percebe a sua organização contra as alternativas.objetivos gerais se perder entre trem a organização a pensar na organização do serviço como umo desempenho muitas sistema integrado de TI para benefício do cliente.

medidas

Tabela 9.1 princípios de medição

Medições o foco da organização em seus objetivos estratégicos, acompanhar o progresso e dar feedback. Certifique-se de alterar medidas como estratégia evolui. Quando entram em conflito, as medições mais vai bater as novas metas porque as medidas não, os objectivos estratégicos, determinar recompensas e promoções. Crafting atual monitoramento soluções resultam na captura de apenas uma pequena percentagem de falhas. A prática demonstra que o monitoramento de componentes discretos, não é suficiente. Uma abordagem que integra com a gestão de serviços e promove a coordenação entre domínios é mais provável ter recursos para o sucesso. Infelizmente, as técnicas comuns não são totalmente satisfatórias. Eles funcionam bem em domínios de problema restrito, onde se concentram em um subsistema específico ou aplicação individual; eles não funcionam tão bem em um contexto de gerenciamento de serviços.O Santo Graal da vigilância é muitas vezes referida visibilidade como "end-to-end '. No entanto, a maioria das organizações de TI não tem visibilidade nos processos de negócios. Um não pode existir sem o outro. Com efeito, os pontos de extremidade em 'end-to-end "são muitas vezes incompreendido. Imagine a importância cada vez maior que ganharia se pudesse responder a perguntas como as seguintes:

• Qual é o atraso, juntamente com o impacto nos negócios, na data do Supply Chain para um problema de TI?• Quanto tempo leva para processar os pedidos de aquisição, e onde estão os piores atrasos?• Quando for mais de £ 1.000.000 o valor das ordens de espera para atravessar os sistemas de distribuição?

Não é incomum para os empresários e gerentes seniores de perguntar: "Como?" E "Porquê?" Quando a solução de monitoramento só pode responder "O quê? 'E' Quando? 'A maioria das organizações de TI têm desenvolvido as tecnologias de análise que concentrar-se na recolha de dados de vigilância e ao mesmo tempo são extremamente eficazes na coleta de dados são ineficazes na prestação de serviços de introspecção. Esta condição leva a afirmações como:

'Nós queremos uma melhor Gestão de Eventos, para que possamos prever e prevenir impactos serviço'.

A afirmação é uma falácia lógica: uma coisa segue a outra, pois uma coisa é causado por outro. Nenhuma quantidade de Gestão de Eventos jamais fornecer qualidades preditivas, que só vai dar uma melhor visão do acidente. Para entender o porquê, é útil para pedir uma construção de Gestão do Conhecimento chamada hierarquia DIKW, Data-para-Informação-para-Conhecimento-para-Sabedoria.

exemplo, o processo 14 (solução): A hierarquia DIKW e BSM

O problema foi resolvido através de um formulário da hierarquia DIKW. Os vários prestadores de serviços receberam os dados e informações geradas através de instrumentos e técnicas de gerenciamento de eventos, permitindo-lhes realizar o monitoramento e diagnóstico.

Um modelo de BSM foi trabalhada que os componentes de infra-estruturas ligadas aos serviços de negócio. As ligações foram baseadas em causalidade direta. Somente aqueles eventos que 'teste de causalidade "passedthe foram passados para o fabricante permitindo que os líderes empresariais para trabalhar fora do conhecimento (impacto) ao invés de informações (eventos). 9,5 Riscos"O fator de risco número um em qualquer organização é a falta de informações precisas." Mark Hurd, presidente e CEO da HP risco é normalmente visto como algo a ser evitado por causa de sua associação com ameaças. Enquanto isto é geralmente verdade, o risco está também a ser associado com a oportunidade. Falta de aproveitar as oportunidades podem ser um risco em itself.43 Os custos de oportunidade de espaços de mercado mal e demanda reprimida é um risco a ser evitado. O portfólio de serviços podem ser mapeados para uma carteira básica de riscos que devem ser gerenciados. Quando o gerenciamento de serviço é eficaz, os serviços no Catálogo de Pipeline e representam oportunidades para criar valor para os clientes e capturar valor para os interessados. Caso contrário, esses serviços podem ser ameaças a possibilidade de falha associados com os padrões de procura que se atraem, os compromissos que exigem e os custos que eles geram. Implementação de estratégias, muitas vezes requer mudanças no portfólio de serviços, o que significa que a gestão dos riscos associados.Decisões sobre risco precisam ser equilibrados para que os benefícios potenciais são mais valiosas para a organização do que os custos para enfrentar o risco. Por exemplo, a inovação é um risco inerente, mas pode conseguir grandes benefícios na melhoria dos serviços. A capacidade da organização para limitar sua exposição ao risco também será relevante. O objetivo deve ser fazer uma avaliação precisa dos riscos em uma dada situação, e analisar os potenciais benefícios. Os riscos e as oportunidades apresentadas por cada curso de ação devem ser definidos a fim de identificar responses.43 adequadoPara efeitos de análise, às vezes é muito útil para visualizar o tipo positiva dos riscos associados à oportunidades, investimentos e inovação para o tipo negativo da impossibilidade de aproveitar as oportunidades, não fazendo investimentos suficientes, e de negligenciar a inovação.

Processo exemplo, 15: Centro de serviço de chamada de entrada

Um provedor de serviços opera a infra-estrutura de TI de um call center de entrada para uma unidade de negócios. Uma grande falha no sistema (baixa de ativos) leva a uma redução do número de agentes do centro de chamada disponível. A carga para os agentes funcionais em serviço aumenta rapidamente. Como as horas de pico chegam, o aumento do tráfego combinado com resposta lenta leva a atrasos.Cada vez mais frustrado por vezes longa espera, os chamadores ficar agitado. A taxa de chamadas abandonadas aumenta rapidamente. Agentes de call center observar suas métricas de desempenho despencar e responder por tentativa de reduzir a duração média das chamadas. Para a unidade de negócio, isso provoca uma queda de chamadas métricas de satisfação e aumenta os custos de oportunidade de vendas perdidas. Como isso poderia ter sido evitado?

(Resposta no final da secção 9.5.2)

9.5.1 Definição de risco

Risco é definido como a incerteza do resultado, se positivo uma oportunidade ou uma ameaça

negativa. Gerenciamento de riscos requer a identificação e controle da exposição ao risco, que podem ter um impacto sobre a realização dos objetivos de negócios da organização.Toda organização gerencia seus riscos, mas nem sempre de uma forma que é visível, repetível e consistentemente aplicados para apoiar a tomada de decisão. A tarefa de gestão do risco é o de assegurar que a organização faz uso econômico de um quadro de risco que tem uma série de etapas bem definidas. O objectivo é apoiar uma melhor tomada de decisão através de uma boa compreensão dos riscos e seu provável impacto. Há duas fases distintas: análise e gestão de riscos (Figura 9.3).A análise de risco está preocupada com a recolha de informação sobre a exposição ao risco de forma a que a organização possa tomar decisões apropriadas e gerenciar riscos de forma adequada.A gestão do risco envolve processos tendo no local para monitorar os riscos, o acesso a confiáveis e up-to-date informações sobre os riscos, o equilíbrio de controle em vigor para lidar com esses riscos e tomada de decisão apoiada por um quadro de análise de risco e avaliação. A gestão do risco abrange uma vasta gama de tópicos, incluindo Business ContinuityManagement (BCM), programa de segurança / gerenciamento de riscos e gestão de serviços operacionais. Essas questões terão de ser colocados no contexto de uma estrutura organizacional para a gestão de risco. Alguns tópicos relacionados a riscos, tais como segurança, são altamente especializados e este guia oferece apenas uma visão geral de tais aspectos.

9.5.2 Transferência de riscos

Serviços de reduzir os riscos para o negócio do cliente, mas também a transferência de risco para o prestador de serviços. Riscos nos dois sentidos (Figura 9.4). Por exemplo, através da manutenção e operação de ativos de serviço para que os clientes não têm a, o prestador de serviços está assumindo os riscos associados a esses activos. Os clientes prestadores de serviços para compensar estes riscos transferidos de várias maneiras. Em primeiro lugar, o ônus dos riscos pode ser contabilizado no preço dos serviços. Enquanto isto pode não ser possível para alguns prestadores de tipo I é melhor prática, como demonstrado por seus pares em outros lugares. Tipo I prestadores devem envolver os seus clientes em um diálogo sobre a compensação de riscos no âmbito da política corporativa.Quando não é possível dar conta da carga de riscos de preços de serviços, como no caso de alguns prestadores de Tipo I, deve ser destacado, no entanto, para o cliente. Os clientes também compensar os riscos, assegurando os padrões e os períodos de demanda que mitigar o risco dos investimentos realizados pelo prestador de serviços oferecendo um catálogo de serviços.

Figura 9.4 Riscos fluir nos dois sentidos

Isto é particularmente uma preocupação para o Tipo I fornecedores que trabalham com opções limitadas em termos de espaços de mercado, a escolha dos clientes e da liberdade de preços. A infra-estrutura também deve ser adaptável o suficiente para suportar as diferenças entre os ambientes empresariais e de infra-estrutura operacional de vários clientes. Os custos são uma questão de fato, enquanto o preço é uma questão de política. Portanto, os prestadores de serviços devem ter controles adequados para salvaguardar os seus interesses a longo prazo, enquanto continua a apoiar os seus clientes de forma flexível através de uma ampla variedade de cenários.Por um lado, os prestadores de serviços devem ter certeza de que a compensação é completo e

proporcionais. Por outro lado, o caso que eles fazem deve ser razoável. Eles têm que ter em conta, por exemplo, que certos retornos de investimentos não são imediatos, mas distribuídos ao longo da duração dos serviços e bens de serviços. Os riscos que assumem, com novos serviços e clientes costumam pagar na forma de demanda de outros clientes (a partir de economias de escala) e à procura de outros serviços (de economias de escopo).

9.5.3 prestador de serviço de riscos

Riscos para os prestadores de serviços surgem quando a incerteza originários de negócio do cliente combina com a incerteza em suas operações para ter um impacto adverso em todo o ciclo de serviço. Riscos se materializem em várias formas, tais como problemas técnicos, a perda de controle das operações, violações de segurança de informações, atrasos no lançamento de serviços, a falta de cumprimento dos regulamentos e financeiros de curto quedas.A exposição a riscos e danos resultantes são medidos em termos financeiros e em termos de perda de reputação entre clientes, fornecedores e parceiros. Embora as perdas financeiras são indesejáveis, é pelo menos possível para explicá-los e gravá-los uns contra os ganhos em outros lugares. É mais difícil de medir ou recuperar a perda de boa vontade em termos de reputação, a confiança ea credibilidade dos clientes com perspectivas. No entanto, as medidas financeiras são mais fáceis de compreender e comunicar através de fronteiras organizacionais e culturas. Na medida do possível, é útil para comunicar perdas em termos financeiros, que são então usadas como indicadores e não medidas directas. riscos do provedor de serviço variam de acordo com os tipos de prestadores de serviços. Os planos de gestão de risco e os orçamentos das unidades de negócios podem cobrir os seus prestadores de Tipo I. prestadores de Tipo II operando com um modelo baseado no mercado assumem um maior conjunto de riscos, mas podem se beneficiar de acordo. Eles assumem riscos semelhantes aos prestadores de Tipo III em termos de marketing, desenvolvimento de novos serviços, a responsabilidade financeira e de exposição à concorrência de mercado. No entanto, eles distribuem os riscos através de uma maior base de clientes em toda a empresa. Elas também têm maior autonomia na gestão dos riscos, uma vez que prestam serviços em condições mais comercial do que do tipo I fornecedores.

9.5.4 Contrato de riscos

Os clientes que dependem de contratos como forma de implementar a sua estratégia de negócio e alcançar objectivos específicos, e como um meio de alocação e gestão mais, se não todos, os riscos operacionais associados com o negócio outcomes.43 O conceito de "contrato" inclui formal, contratos juridicamente vinculativos, assim como menos acordos formais entre as unidades de negócios e grupos internos e funções. Os riscos que ameaçam a capacidade do prestador de serviços no cumprimento dos compromissos contratuais são riscos estratégicos, porque eles não comprometer as operações apenas no presente mas também a clientes de confiança irá colocar no futuro. Por exemplo, a incapacidade de aumentar a capacidade dos ativos altamente alavancadas, como os impactos da infra-estrutura uma ampla gama de compromissos contratuais. Infra-estrutura é um ativo estratégico, e os riscos que comprometem esses activos são os riscos estratégicos.Riscos estão associados com os contratos e abrangem o ciclo de serviço. Eles são identificados e atribuídos aos papéis e responsabilidades no âmbito das funções e processos do ciclo de vida. Isso garante que os riscos são colocados no seu contexto e resolvidos com o conjunto correto de

recursos dentro da organização. O impacto dos riscos e das ameaças e vulnerabilidades subjacentes não podem ser limitadas para qualquer função específica do processo (Figura 9.6). O cliente não faz a distinção entre as origens dos riscos. A coordenação é necessária em todo o ciclo de gestão dos riscos.O conjunto de riscos a serem gerenciados depende dos compromissos constantes do portfólio de contratos, que definem os requisitos de projeto e requisitos operacionais para ser realizado através de Modelos de Serviços e Funcionamento do Serviço de planos. A combinação dos dois conjuntos complementares de exigências determina os riscos a serem gerenciados. Transição de Serviço é um instrumento fundamental na identificação de riscos em compromissos contratuais. A gestão de risco é aplicada a partir do período antes dos compromissos são feitos, através de serviço de projeto, até que os compromissos sejam cumpridos através do Serviço de Operação. Design riscos decorrentes das falhas ou deficiências na conversão de requisitos em atributos de serviços e modelos de serviço. Os riscos operacionais decorrentes falhas técnicas e administrativas de apoio ao modelo de serviço em operação. Juntos, eles determinam um superconjunto de riscos a serem gerenciados ativamente em todo o ciclo.

9.5.5 riscos Design

Os clientes esperam que os serviços têm um impacto especial sobre o desempenho de seus ativos, o que é a utilidade da sua perspectiva. Há sempre um risco que os serviços conforme projetado deixar de entregar o utilitário benefícios esperados. Este é um risco de desempenho (Figura 9.7). Uma das principais causas para o fraco desempenho é o design pobre. Há também o risco de que a utilidade de um serviço diminui com uma mudança significativa no padrão de demanda. Por exemplo, alguns serviços são projetados de forma a evitar que elas sejam escaláveis. No curto prazo, termos e condições relacionados à demanda em acordos de nível de serviço pode proteger o prestador de serviços de penalidades. Não protegê-los de mudanças na percepção do cliente sobre a adequação do serviço.O problema pode ser duplo. Pode haver uma falta de funções formais e processos de design, serviço que é diferente da concepção de aplicações de software e arquitetura da empresa. Serviço de projeto implementa os princípios da gestão de serviços, tais como separação de interesses, modularidade, acoplamento e feedback. Alguns serviço de lista de Catálogos como itens de serviços que são realmente serviços componentes, funções e processos. Estes são tipicamente aplicações de infra-estrutura e sistemas de apoio que foram oferecidos como serviços por padrão e não por projeto. Os clientes começam a usá-los somente depois de enfrentar problemas como defeitos e falhas surgem em utilização real.

Figura 9.7 Riscos das expectativas do cliente

É melhor para institucionalizar uma abordagem sistemática ao Design de Serviços para que as oportunidades e os recursos não sejam desperdiçados no início do ciclo de vida. processos de concepção de serviços e métodos são um meio para reduzir o desempenho e riscos demanda de serviços. Eles levam em conta o tipo de activos de clientes a ser apoiado, como aqueles ativos gerar retornos para os clientes e as características da demanda que eles impõem sobre o serviço a ser projetado. Serviço de projeto define a melhor configuração de ativos de serviços que podem oferecer o potencial de desempenho necessário e aceitar não só um padrão específico de demanda, mas também tolerar variações dentro de um intervalo especificado. Bons projetos

também garantir que os serviços são económicos para operar e flexível o suficiente para modificar e melhorar. Isso garante que os riscos de performance e os riscos da demanda não se traduzem em custos elevados dos bens utilizados ou custos de oportunidade de ativos não utilizados ou subutilizados.

9.5.6 Os riscos operacionais

Os riscos operacionais são enfrentados por cada organização. Os contratos são acordos de partilha de riscos em que os clientes transferir a propriedade de certos tipos de custos e riscos para os prestadores de serviços (Figura 9.6). Dois conjuntos de riscos são considerados de uma perspectiva de gerenciamento de serviços: os riscos enfrentados por unidades de negócio e os riscos enfrentados pelas unidades de serviço. Uma visão mais complexa de risco é considerado tendo em conta os riscos através de uma rede de valor total que inclui parceiros e fornecedores. Essa visão compartilhada de riscos podem ser muito mais difícil de gerir, mas pode fornecer uma melhor visibilidade e controle, pois os riscos interagem uns com os outros. No entanto, os clientes esperam para ser isolados dos riscos de operação dos prestadores de serviços. Má gestão de risco por parte dos prestadores de serviços podem expor os activos dos clientes a riscos e danos indirectos. O gerenciamento de serviços impede que isso aconteça.Os sistemas e processos de Transição de Serviço são capazes de filtrar tais riscos entre organizações ligadas através de serviços. Os recursos na Operação de Serviço converter riscos operacionais em oportunidades de criar valor para os clientes. Seu efeito de eliminar os riscos do negócio do cliente é a proposição central de valor de vários serviços.Procedimentos no Serviço de transição deve ser robusta o suficiente para garantir que essa capacidade de filtragem é realizada: as pressões da agenda são susceptíveis de levar a pedidos de entrega antecipada do novo recurso, sem o nível acordado de garantia, levando a tensões quando o serviço for inferior a qualidade acordada.Valor para os clientes é realizado na fase de operação de serviço do ciclo de vida, quando a demanda real de serviços chega. Garantia compromissos exigem a cada unidade de demanda a ser atendida com uma unidade de capacidade disponível, segura e contínua dentro de um quadro de referência. Existem quatro tipos de riscos de garantia cobrindo cada um deles um aspecto de garantia (Figura 9.8).

Figura 9.8 compromissos de Garantia são uma fonte de risco

A Carteira do contrato é a base para a análise das tendências de curto e longo prazo da demanda de várias fontes. Cada contrato é uma fonte de um ou mais fluxos de demanda, cada um com sua própria variabilidade de curto prazo. Endereço mudanças a curto prazo a demanda realocação de recursos, sem investimentos significativos em novas capacidades. Isto é para evitar o risco de ativos não utilizados durante os períodos de baixa demanda. Se a tendência continuar, planejar o futuro dos investimentos em capacidade adicional. mudanças de endereços de longo prazo com capacidade não apenas os novos, mas também rever o Catálogo de Serviços para identificar oportunidades de compartilhamento de recursos e de consolidação. Isto exige um envolvimento de Transição de Serviço não apenas mas também Service Design. Quando mudanças na demanda média de longa duração ou permanentes mudanças, a solução é muitas vezes para aumentar as capacidades de origem (uma opção cara). Se o aumento da demanda não é de longo prazo ou não for suficientemente grande, então o aumento da capacidade pode resultar em sub-utilização de

activos em períodos quando a demanda é baixa. Uma opção é ter 'polivalente' ativos capazes de servir mais de um tipo de demanda. Variabilidade da capacidade devido a falhas, interrupções, o absenteísmo, ou quaisquer outras formas de perturbação também pode ser tratado desta forma.Quando as flutuações da demanda são curtos e intermitentes, ajustando a capacidade de certos tipos de recursos pode ser difícil ou não possível devido a vários constrangimentos. Analisar as características dos diferentes tipos de capacidade de entender as limitações:

• especificidade de ativos. A capacidade é mais especializados para um serviço, menor será a sua utilidade pode tornar-se para outros serviços a menos que os dois compartilham um número significativamente elevado de características. Um terminal de ponto-de-venda tem maior especificidade de ativos de uma estação de trabalho PC ou dispositivo de armazenamento que pode ser reaproveitado. especificidade de ativos se aplica aos bens das pessoas, bem como para um certo grau, dependendo do tipo de experiência, conhecimentos e habilidades. Multi-qualificados funcionários recebem treinamento cruzado com a administração geral e de competências administrativas pode ser implantado em várias tarefas.• Escalabilidade. É possível ajustar ou realocar a capacidade de certos recursos, como armazenamento e largura de banda de rede. Outros tipos de capacidades, tais como instalações de hardware e do quadro efetivo têm restrições mais severas.• Set-up ou de formação de custos. É preciso tempo, dinheiro e esforço para criar e trazer ao estado produtivo ou reimplantar um trunfo para uma nova tarefa, efeito ou serviço. Definir os custos incluem ajustes de calibração e testes para o activo para um melhor desempenho na nova função ou contexto. os bens das pessoas incorrem em custos semelhantes em termos de transição entre as atribuições, formação e carga nova fiscalização.• Dependências. A capacidade de certos ativos é inútil sem um espaço livre de outros activos. Por exemplo, uma impressora de alta velocidade não pode ser usado a menos que seja configurado em uma rede acessível para o domínio do usuário. Da mesma forma, não é possível adicionar elementos adicionais, para uma função de serviço ou processo a menos que os recursos adequados, tais como estações de trabalho, licenças de software, escritórios e orçamentos financeiros são alocados.• Ativos sobrecarregados. Determinadas capacidades é bloqueado simplesmente porque ele já está sobrecarregado além de um fator de segurança. Devido a compromissos assumidos nos acordos e contratos, mais demanda pode ser atribuída a essa capacidade. Por exemplo, se um contrato de serviço compatível com a função de missão crítica do negócio do cliente, nenhum outro serviço poderá acessar a capacidade dos recursos dedicados ao contrato.Uma certa quantidade de capacidade ociosa é necessária para manter um determinado nível de contingência. Um buffer de capacidade ou margem é necessária para responder a picos inesperados de demanda. Trade-off existente entre a eficiência na utilização dos recursos e os níveis de serviço que pode suportar (Figura 9.9). Essa restrição é particularmente forte em ambientes de serviços compartilhados.

Figura 9.9 fatores de carga mais elevada pode criar cadernos sob certas condições

Porém, existe variabilidade, não só na demanda, mas também da capacidade. A efetiva capacidade disponível de um recurso pode variar como normal ou por causa de falhas ou interrupções. Ambos os tipos de variações afetam o desempenho dos serviços devido ao desequilíbrio levando ao atraso. Sistemas de Produção superar esse problema com o

planejamento da produção e técnicas de controle assim como o sistema kanban para balanceamento de linha e redesenho do fluxo de processo ou conjunto. Métodos similares são aplicáveis no caso de serviços. Seis Sigma têm sido eficazes em indústrias de serviço. Os planos estratégicos e iniciativas que dependem de ajustes rápidos da capacidade produtiva deve levar em consideração a inércia ou resistência de restrições de capacidade de ajustamentos rápidos. Os processos de desenvolvimento de projetos de serviços, planos de transição e planos operacionais devem incluir também uma atividade ou um passo que considera estas restrições. A agilidade de resposta ou de uma unidade de serviço depende da combinação de ativos de serviços. Se os activos de serviços com elevada inércia dominar um modelo de serviço, as alterações devem ser consideradas em termos de melhoria ou substituição desses activos.

9.5.7 Os riscos de mercado

Uma fonte comum de risco para todos os tipos de prestadores de serviços é a escolha que os seus clientes nas decisões de terceirização. Nos últimos anos, Tipo I provedores enfrentaram os riscos da terceirização, quando os clientes assinam contratos com os fornecedores externos na prossecução dos objectivos estratégicos. Os clientes estão dispostos a fazer essa opção quando os benefícios superam os custos e os riscos de mudança de um tipo para outro. Reduzir o custo total de utilização (TCU) oferece aos clientes incentivos para não mudar para outras opções. Enquanto a terceirização e serviços compartilhados são a tendência dominante, insourcing (ou talvez a afirmação de status quo) continua a ser uma opção valiosa para os clientes estratégicos. Este é o risco enfrentado principalmente pelos prestadores de Tipo III e de forma limitada pelos prestadores de Tipo II. gerenciamento de serviços eficaz ajuda a reduzir os níveis de riscos competitivos enfrentados pelos prestadores de serviços, aumentando a escala eo âmbito da procura de um Catálogo de Serviços. Por outro lado, uma outra abordagem é a de modificar o conteúdo do Catálogo de Serviços adequadamente para que os clientes percebem a profundidade ea largura do Catálogo no que diz respeito às suas necessidades.

9.5.7.1 Redução do risco de mercado através da diferenciação

Como você garante um bom retorno dos investimentos realizados em ativos de serviço? Como você encontrar novas oportunidades para os activos a serem implantados em serviço de novos clientes? Dos serviços de um cliente perspectiva trazer para os ativos que são escassos (ou seja, os clientes não têm o suficiente) e complementares (ou seja, há um valor na combinação dos ativos de clientes e serviços). Em uma forma controlada e coordenada, os prestadores de serviços estão permitindo que seus ativos a serem utilizados pelos seus clientes para ganhar. De uma perspectiva correspondente, todos os prestadores de serviços devem manter os ativos mais valorizados por seus clientes, mas não adequadamente fornecidos por terceiros. espaços de mercado não atendidos e mal representam as oportunidades mais atraentes (Figura 9.10).Por exemplo, business process outsourcing (BPO), corresponde à necessidade dos clientes para ter acesso aos processos de negócios de classe mundial em funções como finanças, recursos humanos e logística. Os clientes não querem investir o seu capital financeiro para a pesquisa eo desenvolvimento de tais processos. Os clientes pagam uma taxa para uso do processo de negócio, ou simplesmente para desfrutar dos seus produtos (por exemplo, faturas, reclamações ou pedidos de processos). Eles estão livres do risco de operação ou manutenção do processo e mantê-lo eficiente e compatível. Eles simplesmente pagam para a entrega de um nível de serviço prestado.

Os prestadores de serviços têm uma maior base para a recuperação de custos na forma de contratos de serviço, então eles continuam a inovar, melhorar e controlar o desempenho dos processos de negócios e sua infra-estrutura de habilitação. Os efeitos de rede e um feedback positivo, em conjunto quando os clientes recebem o valor esperado daBPO provedor e influenciar as decisões de seus pares.Um provedor de serviços pode ver isto como uma oportunidade. Pode assumir os riscos de investir no projeto, engenharia e desenvolvimento de um conjunto de processos de negócio que iria oferecer os serviços. Seria também investir na automação e de pessoal dos processos, e nos esforços em curso para aumentar sua eficácia e eficiência. Ao oferecer estes processos de negócio como serviços, o provedor pode espalhar o investimento em vários clientes e reduzir os riscos de não recuperar seus investimentos.

9.5.7.2 Redução do risco de mercado através da consolidação

Consolidação da demanda reduz os riscos financeiros para os prestadores de serviço e por sua vez, reduz os riscos de operação para os clientes. Com o aumento da escala e escopo da demanda há uma redução dos custos para servir a próxima unidade de demanda (Figura 9.11). O custo da capacidade não utilizada também é reduzido por meio de agrupamentos criteriosos de demanda. Similar a demanda de clientes múltiplos.