Transformação Organizacional para a Sustentabilidade

7/25/2019 Transformao Organizacional para a Sustentabilidade

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TransformaoOrganizacionalpara a Sustentabilidade

Organizao: Osvaldo L. G. Quelhas, Marcelo J. Meirio,Sergio L. B. Frana e Cid Alledi Filho.


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Organizao:Osvaldo L. G. Quelhas, Marcelo J. Meirio,

Sergio L. B. Frana e Cid Alledi Filho.

Rio de JaneiroAgosto de 2015

TransformaoOrganizacional

para a SustentabilidadeDesenvolvendo um Sistema de Gesto

da Responsabilidade Social

Organizational Change for Sustainability:

Developing a Management System of Social Responsibility


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Copyright 2015

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida ou usada dequalquer forma ou por qualquer meio, eletrnico ou mecnico, inclusive fotocpias, grava-

es ou sitema de armazenamento em banco de dados, sem permisso por escrito, excetonos casos de trechos curtos citados em resenhas crticas ou artigos de revistas.

Edio e produo grca: Bencio Biz Editores AssociadosImpresso:WalprintProjeto grco (capa e miolo):Larcio Loureno


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AgradecimentosO sonho de realizar esta publicao somente foi possvel de ser con-cretizado graas coeso que se formou na comunidade acadmicabrasileira e internacional e com o apoio da FIRJAN - Federao das In-dstrias do Estado do Rio de Janeiro. Essa coeso foi inspirada por umaconversa que versava sobre a importncia da aproximao e troca deexperincias entre academia e empresas que tivemos com alguns ges-

tores da rea de relacionamento comunitrio e orientaes e prticas de

responsabilidade social da Petrobras.No LATEC, Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Am-biente/ UFF, sobre cujos ombros apoiou-se a elaborao da arquiteturado evento e dos seus legados, buscou-se a integrao com a comunida-de cientca internacional e nacional. O propsito deste evento foi o deconstruir um legado que se revestisse de mensagem positiva quantoa contribuio sociedade da aplicao dos conhecimentos relativos responsabilidade social, sobretudo para aquelas pessoas que tem poratribuio elaborar, implantar ou aprimorar processos de gesto emresponsabilidade social nas organizaes.

A diversidade dos temas abordados neste livro deve-se compreensoe sensibilidade da importncia do INOVARSE , dos autores do Brasil,Portugal, Espanha, Frana, Chile e Argentina, a quem agradecemos.

Este livro compe, juntamente com o site eletrnico do evento:www.inovarse.org , o legado sociedade que os organizadores, osgestores da rea de responsabilidade social e os autores dos diver-

sos captulos desejam deixar posteridade. Sabemos que para gerirresponsabilidade social nas organizaes os desafios so imensose que para super-los ser necessrio muito empenho, trabalho edeterminao. O que nos impulsiona? A oportunidade de contribuirpara a um mundo mais justo e feliz.

Fraternalmente,

Os organizadoresOsvaldo Luiz Gonalves QuelhasCid Alledi FilhoSergio Luiz Braga FranaMarcelo Jasmim Meirio


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Sumrio

APRESENTAO.................................................................................................................. 6Osvaldo L. G. Quelhas, Marcelo J. Meirino e Srgio L. B. Frana

Captulo1:La responsabilidad Social Empresarial, un anlisis desde la base de la teora de losstakeholders .........................................................................................................................8Jos Felipe Ojeda Hidalgo, Maria Guadalupe Arredondo Hidalgo y Gerardo lvarez Valadez

Captulo 2:Uma proposta de mudana organizacional das empresas areas brasileiras base-ada no desenvolvimento sustentvel ..................................................................................................20Marlene Jesus Soares Bezerra e Sergio Baltar Fandino

Captulo 3:A contribuio dos princpios enxutos como forma de transformao em proces-sos hospitalares. ................................................................................................................32Renan Andr Barbosa dos Santos, Amanda Costa da Silva, Prisci lla Yuka Kuroba e Rafael Paim Cunha

Santos

Captulo 4:Gesto da cadeia de valor: construindo relaes para a sustentabilidade donegcio .....................................................................................................................46Maria Cristina Lopes Fedato, Cecilia Seravalli Soares e Jorge Soto

Captulo 5:A Responsabilidade Social em organizaes empresariais: aplicao do conceitode cadeia social produtiva no desenvolvimento terri torial/ local ..........................................60Cludio Paula de Carvalho

Captulo 6:A criao de valor compartilhado na Amaznia: uma experincia de inovaosocial nas prticas organizacionais em zona remota do Vale do Jari .................................. 74Mnica Maria Souza de Oliveira e Paula Esteban do Valle Jardim

Captulo 7:Desenvolvimento local, empreendedorismo e eco inovao: sistemas de gestopara a sustentabilidade.......................................................................................................88rsula Maruyama, Alexandre Barbosa Marques e Paloma Martnez Snchez

Captulo 8:Cartograa social & sustentabilidade: mtodos e tcnicas de (re)apropriao da

natureza pelas comunidades tradicionais Oriximin Par ........................................... 102Jacob Binsztok e Monica CarneiroCaptulo 9:Organizaoes para a mudana e mudanas nas organizaes: perspectivas dedesenvolvimento das empresa hibridas no Brasil ..............................................................116Anal ice Araujo da Silva

Captulo 10:Desempenho social no Zoomarine Algarve: anlise das dimenses internas eexternas sob a perspectiva dos gestores ......................................................................... 130Joaquim Pinto Contreiras, Virg lio Machado e Ana Patrcia Duar te


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Captulo 11:Mecanismos de gobernanza pblica innovadora .......................................... 148Nora Gorrochategui

Captulo 12:Sustentabilidade e planejamento: valores constitucionais reitores das contrata-es administrat ivas, no estado democrtico de direito ................................................... 162Jess Torres Pereira Junior

Captulo 13:Prticas de responsabilidade social no servio pblico: o caso do tribunal dejustia do estado do rio de janeiro ....................................................................................190Rosi lea di Masi Palheiro

Captulo 14:Licitaes sustentveis eo cumprimento do estado de direito: a chance de revo-

lucionar as compras pblicas brasileiras .......................................................................... 198Cid Alledi Filho e Dilma Pimentel

Captulo 15:A responsabilidade social aplicada na administrao local: estudo de caso daFreguesia Bobadela (Portugal)......................................................................................... 210Jos Elias Parreira Ramalho, Jos Antnio Pontes Quintal, Jos Fidalgo Gonalves

Captulo 16:Dilogo e mecanismos de queixas como instrumentos de gesto respon-svel .................................................................................................................. 226Cintia Takada, Marcia Bellotti e Vnia de Lourdes MarquesCapitulo 17:Gnero e sexualidade na perspectiva dos direitos humanos um desao didti-co-pedaggico em universidades corporativas ................................................................ 242Izabel Cristina Guimares Serra Sca

Captulo 18:Gesto ambiental em instituies de ensino superior: diretrizes para implanta-o em campus universitrio ...........................................................................................254Marta Duar te de Barros, Fernanda de Carvalho Pereira e Altina Silva Oliveira

Captulo 19:Design para inovao social como ferramenta para transformao organi-zacional ..................................................................................................................268Rita Afonso, Carla Cipolla e Mara Prestes Joly

Captulo 20: Transformer les organisations : comment faire merger une culture RSEcollective? ..............................................................................................................278Irne Foglierini

Captulo 21: Projetos de responsabilidade social corporativa desenvolvidos pelo InstitutoEmbraer de Educao e Pesquisa: apresentao e anlise dos resultados .......................288Rosley Anholon, Jefferson de Souza Pinto e Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas

Captulo 22:Pule: uma experincia de incluso ...............................................................306Livia Reis e Adriana Maciel


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APRESENTAOOsvaldo L. G. Quelhas, D.Sc.

Srgio L. B. Frana, D.Sc.Marcelo J. Meirino, D.Sc.

Cid Alledi, D.Sc.1

LATEC Laboratrio de Tecnologia,

Gesto de Negcios e Meio Ambiente, UFF Universidade Federal Fluminense

Desvios ticos e morais cometidos por organizaes em vrios pases esti-mulam a reexo acadmica e prossional sobre as contradies do mun-do das empresas e quanto aos valores que inuenciam suas prticas. EsteLivro apresenta um convite reexo com um conjunto de textos sobre mode-

los e prticas organizacionais na gesto da responsabilidade social na Amricado Sul e Europa. A partir de textos abrangentes e abordagem rigorosa, a obratem o grande mrito de inserir a RS no contexto do fenmeno organizacional,pois tem um papel fundamental na gesto sustentvel das organizaes.

O tema, apesar de complexo, apresentado neste Livro de forma clarae aplicada. Como se pode observar nos textos includos neste Livro, as or -ganizaes passaram a dar uma ateno a aspectos relevantes, tais como: Responsabilidade Social Interna (direitos humanos aplicados gesto orga-

nizacional, respeito diversidade tnica, sexual, etc.); Responsabilidade Social Externa (relacionamento com Stakeholders); Dilogo com as partes interessadas, Pactos de no corrupo, etc.); Qualidade de produtos e servios; Prticas de comrcio justo; Obteno de Selos de reconhecimento de atuao responsvel; Elaborao e publicao de Relatrios de Sustentabilidade.

Muitas organizaes passaram a atribuir um papel relevante a estasquestes, em parte, motivados por presses da Sociedade, dos mercados oupor incluso da temtica na sua estratgia de negcio. A ResponsabilidadeSocial nas organizaes surge tambm no contexto de visibilidade para omercado e para a sociedade, como base para uma postura responsvel emelhoria da reputao nos mercados. Apresenta-se como instrumento degesto embora merea ainda mais pesquisas interdisciplinares para orien-tar os gestores na aplicao do tema em ambientes complexos.

1 em doutoramento


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Como importante elemento contemporneo de gesto, a Responsabili-dade Social nas organizaes, tem requerido uma avaliao de sua efetivi-dade em casos concretos, alm do estudo de suas implicaes mais amplas,considerando tambm as dificuldades na sua implantao. A Responsabili-

dade Social organizacional, um tema inserido mais recentemente, pode seravaliada de forma consistente, visualizando suas aplicaes nos produtoe servios, no processo produtivo, no mercado. Neste contexto a RS confi -gura-se como mais uma dimenso da atuao organizacional, que deve serconsiderada no processo decisrio.

Os organizadores deste livro desejam bom aproveitamento de seu con-tedo aos estudiosos, gestores e interessados em conhecer este tema con-temporneo e importante para as organizaes, para a sociedade e governo.


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1LARESPONSABILIDADSOCIAL

EMPRESARIAL, UNANLISISDESDELABASEDELATEORA

DELOSSTAKEHOLDERSDr. Jos Felipe Ojeda Hidalgo1

Dra. Maria Guadalupe Arredondo Hidalgo2

M.C. Gerardo lvarez Valadez3

Introduccin

A

l hablar del tema de la responsabilidad social empresarial (RSE) es inne-gable que debe tocarse desde el inicio, la relacin de sta con la tica enlos negocios. Esto tambin tiene que ver con la efectividad de las empre-

sas, ya que sta solo se alcanza, si se delimitan los objetivos y las metas, diri-gidas a las estrategias adecuadas que le permitir permanecer, fortalecerse ymantenerse en su sector.

Estos conceptos pueden verse como inseparables, ya que dependen decmo las empresas aplican estas prcticas en el ejercicio del da a da de sus ac-tividades. Velsquez (2006) dene dos tipos de aspectos ticos en las empresas: Sistmicos: comprendidos como sistemas sociales o instituciones dentro de

los cuales operan los negocios. Corporativos: entendidos como una compaa individual tomada como un

todo. Individuales: una persona o personas dentro de una compaa y su compor-

tamiento y decisiones.Por lo anterior puede decirse, que la tica de las empresas permea en las

personas que colaboran en ella, y viceversa, las empresas esperan que sus tra-bajadores compartan la cultura empresarial que emana de ellas.

Velsquez (2006) aborda el trabajo de John Searle, el cual indica quela organizacin corporativa existe slo si existen ciertas personas que seencuentran en ciertas circunstancias y relaciones compartidas. Las conven-ciones sociales dicen que una corporacin existe cuando hay un grupo depersonas laboralmente calicadas que han acordado incorporarse a partirde una actividad legal, de esta manera, si las acciones corporativas se ori-ginan en las elecciones y las acciones de los empleados, son stos quienesdeben verse como representantes de lo que la empresa hace. Ambos autorescoinciden en que si una corporacin acta mal, se debe a que algunos de losindividuos de esa corporacin eligieron como accin. La discusin puede no


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llegar a un punto de encuentro, sin embargo, es comn saber que lo anteriores recurrente en el mbito empresarial.

Dentro del tema de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), sur-ge el concepto de stakeholderso grupos de inters. Rios-Hilario y De Sou-

sa-Guerreiro (2015) citan a Freeman (1984) al explicar que ste introdujoel trmino de stakeholdersen el mbito de la gestin empresarial. Desdeun primer momento deni el concepto como cualquier grupo o individuoidenticable que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos deuna organizacin.

Ruiz (2012) aborda la denicin de RSE que da el Instituto Ethos de Em-presas y Responsabilidad Social. Es una forma de gestin que se dene a tra-vs de la relacin tica de la organizacin con todos los pblicos con los que serelaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el

desarrollo sostenible de la sociedad.Daft (2011) indica que los gerentes o administradores tendrn que equi-

librar los intereses de los clientes (producto-servicio-precio), con los de losempleados (pago-condiciones de trabajo-satisfaccin laboral), al establecer lasmetas y buscar la efectividad empresarial. Tanto clientes como empleados sonlos grupos de inters que la organizacin debe identicar para equilibrar susfuerzas. Esto se conoce cono enfoque en los grupos de inters e integra dife-rentes actividades organizacionales al tomarlos en cuenta, en conjuncin conlo que desea la empresa internamente. Un grupo de inters entonces, es con-

siderado como cualquier grupo (fuera o dentro de la organizacin), interesadoen su desempeo.

Numerosas deniciones nacen entonces, a partir de la idea que las organi-zaciones estn inmersas en una comunidad que relaciona sus intereses desde

la base tanto econmica como social. En este sentido, estos grupos de intersson esenciales para que las empresas permanezcan en el mercado. Daft (2011)aborda el tema de los stakeholdery lo que esperan de la organizacin.

Tabla 1.Grupos de inters y lo que esperanstakeholders Lo que esperan

Empleados Pago, satisfaccin laboral, condiciones de trabajo

Socios accionistas Recuperacin nanciera

Proveedores Operaciones satisfactorias. Ingresos de compras

Comunidad Buen ciudadano corporativo. Contribucin a losasuntos de la comunidad.

Clientes Bienes, servicios, valor

Acreedores Sujeto de crdito, responsabilidad scalAdministracin Ecacia, eciencia

GobiernoObediencia a las leyes y regulaciones, competen-cia justa

Sindicato Pago al trabajador, prestaciones

Fuente:Elaboracin propia con informacin de Daf (2011)


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Transformao organizacional para a sustentabilidade: desenvolvendo um sistema de gesto da responsabilidade social

Organizational change for sustainability: developing a management system of social responsibility

Cabanelas (1997) indica que las empresas pueden presentar cuatro nive-les de desarrollo en RSE

Tabla 2.Niveles de responsabilidad social

Nivel de responsabilidad Concepto

Responsabilidad institucional

Es la estrategia de la empresa en su contexto msamplio. Se trata del rol que tiene la organizacinfrente a su entono legal, poltico y social. Puedeconsiderarse o no a los grupos de inters. Es elinicio a la RSE.

Responsabilidad corporativa

Reeja los principales intereses de la empresa enrelacin con el crecimiento, desarrollo y admi-nistracin de las diferentes lneas de negocio. Laempresa es entendida como un ente generador dedinero, que permiten responder adecuadamentea los requerimientos y las necesidades de losstakeholders.

Responsabilidad de negocio

La competitividad de la empresa viene dada porsu capacidad para generar, desarrollar o manteneruna ventaja competitiva: procedimientos, tecno-loga y conocimiento, que la unidad realiza paradesarrollar el negocio.

Responsabilidad funcional

Se desarrollan en conjunto, las actividades quedan vida a la organizacin. Por ello, en esta rea,se concreta todo lo planeado en los niveles msaltos en la empresa: logstica, operaciones,comercializacin y servicios de postventa

Fuente:Elaboracin propia con informacin de Cabanelas (1997)

Con base en esta categorizacin, la empresa puede ir generando el capitalsocial que la haga ms robusto su capital social:

Este capital social es un recurso intangible que se puede crear o eli-

minar de acuerdo con las relaciones que las empresas mantienen con

cada uno de sus stakeholders. Se trata de un recurso intangible, por-

que es un incorpreo, no se puede palpar, debido a que no posee un

cuerpo fsico (Cabanelas, 1997, p. 66).

La teora de los stakeholders.El concepto de RSE, tal como indica Arbaiza (2014) atae a diferentes ac-

tores de la comunidad empresarial, el quehacer econmico de un pas, Gobier-no, y la sociedad civil en su conjunto: Es una tarea compartida en la que todostienen un rol importante para llevar a cabo, los efectos de una adecuada gestin

promovern la integracin social, fortaleciendo el desarrollo y sostenibilidadde cualquier proyecto empresarial con visin de futuro. (p. 61).

La cantidad de stakeholderso grupos de inters, depender del tipo de em-presa y su relacin con el medio. Medina Giacomozzi y Severino Gonzlez (2014)citan a Hill y Jones (2009), y a Aguilera y Puerto (2012) al clasicar a estos gru-pos de inters conforme al nivel de relacin y poder que ejercen sobre la empresa:


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Captulo 1 La responsabilidad social empresarial, un anlisis desde la base de la teora de los stakeholders

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Grupos de inters principales: son los clientes de la empresa, los trabajado-res de la entidad y los inversionistas capitalistas controladores.

Grupos de inters secundarios: est compuesto por los proveedores, los com-petidores, los inversionistas capitalistas no controladores y los acreedores.

Indirectos. Abarca diversas entidades, como ONG, grupos religiosos, centrosde estudio, Gobierno y medios de comunicacin.

Intervinientes. Incluye a la comunidad en general y el medio ambiente.

Desde a revisin de la literatura de la identicacin de los grupos de inte-rs, los siguientes enfoques se han detectado:

a. descriptivo, instrumento mental y normativo (Donaldson y Preston,1995);

b. interna y externa (Freeman, 1984; Olander, 2007); yc. el poder, legitimidad y urgencia atributos (enfoque normativo) y la im-

portancia o prominencia como una caracterstica desde el enfoque des-criptivo (Mitchell et al., 1997).

La forma en que los stakeholdres o grupos de inters inuyen en la gestinde las organizaciones se ha abordado desde diferentes perspectivas. Nguyen yMenzies (2010) citados en Marques, Ferreira y Carreira (2014), indican que lateora de los stakeholders, permite a los gerentes de diferentes organizaciones,mover la administracin de las empresas a partir de cmo estos grupos ven adichas organizaciones, a partir de una aproximacin basada en las relacionesque se desarrollan entre ambos entes.

Rios-Hilario y De Sousa-Guerreiro (2015) establecen que la teora de losstakeholdersimplica tres fases:

IndirectosDimensin

tica-lantrpica

ONGs Grupos religiosos

Centro de estudio y investigacin Estado y Gobierno Medios de comunicacin

Proveedores Compeditdores Inversionistas acreedores Inversionistas no controladores

Clientes y/o usuarios Inversionistas controladores Trabajadores

Secundrios

Dimensin legal-tica

Primrios

Dimensin econmica

Fuente:extrado de Medina-Giacomozzi y Severino-Gonzlez (2014, p.69).

Figure 1:Clasicacin de los stakeholders y grupos de inters


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a. Identicar a travs de varios cauces quienes son los stakeholdersde laorganizacin.

b. Priorizarlos (en funcin de su relevancia). A su vez se pueden categori-zar a partir de su inuencia, y diferenciar a aquellos que tienen mayor

impacto en el logro de los objetivos de la organizacin. Asimismo, ladependencia de aquellos que se ven afectados positiva o negativamentepor la actividad de la organizacin.

c. y dar respuesta (estableciendo recursos y medidas necesarias) a las ne-cesidades y demandas de los grupos de inters (Granda-Revilla; Tru-

jillo-Fernndez, 2011).

Asimismo, establecen que la relacin con los stakeholderstiene un tripleobjetivo:

Recoger informacin que apoye la toma de decisiones: al obtener la opinindirectamente de los grupos de inters, aumenta la probabilidad de que lasmejoras o los nuevos servicios ofertados sean aquellos que la comunidad re-almente necesita o demanda.

Crear una dinmica participativa de tal modo que los stakeholdersse sien-tan parte de la institucin. El trato directo con los grupos de inters propiciael acercamiento entre ambas partes lo que conlleva un aumento de la repu-tacin de la institucin.

Desarrollar el nivel de relacin: que los grupos de inters pasen de una posi-

cin pasiva a una participativa. (p. 74).

La informacin que se obtiene a partir del seguimiento de los objetivosanteriores, puede ser utilizada para crear el plan estratgico de las organiza-ciones, tomando como base:

Tabla 3.Base para la toma de decisiones

Nivel de responsabilidad Concepto

Servicio-productoQu nivel de servicio es necesario para atender alas necesidades de la comunidad, en el presentey en el futuro

Prioridades de los usuarios-residentesCules son las prioridades de los usuarios para elservicio ofrecido por la empresa

Prioridades del proyecto de la organizacinEstas prioridades, abordan todo el rango de lasnecesidades de los usuarios?

Compromiso con la innovacin de la empresaCmo puede la organizacin asegurar quelos servicios sean innovadores, ecientes ysostenibles?

Fuente:Adaptacin propia con informacin de Rios-Hilario y De Sousa-Guerreiro (2015).

Agle y Wood (1997) citados en Horras y Socias (2011), establecen las basespara que las organizaciones identiquen a sus grupos de inters a partir delpoder que stos ejercen en ellas. Indican que este poder emana de la supervi-vencia de la entidad en trminos de intereses econmicos, incluso por encimade aspectos de legitimidad moral o legal.


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A partir de los cuestionamientos en los que la RSE se ve envuelta, la innova-cin es un aspecto que est involucrado en la operacin de las organizaciones. Eneste sentido, Perdomo y Escobar (2011) establecen que el efecto de la RSE sobreesta innovacin se centra en analizar cmo las prcticas y acciones de relacin con

los stakeholderspuede promover un cambio tecnolgico. Especcamente indicanque se investiga sobre las relaciones con proveedores y clientes, la relacin univer-sidad-empresa. Por otro lado, arman que el enfoque de estos grupos de interscomo marco de anlisis de la RSE ha permitido probar el benecio de la gestinde relaciones respecto al atemperamiento de los factores de riesgo empresarial.

Al respecto Smith y Williams (2011) abordan el tema desde el punto de vis-ta mercadolgico al armar que hay una relacin cercana entre la comunicaciny la aplicacin de la RSE con los grupos de inters. Arman que, al mismo tiem-po que los especialistas de tica empresarial fueron despertando a las responsa-

bilidades combinadas del comercializador y el consumidor, las empresas descu-brieron la RSE. La postura de ambos autores indica que la mercadotecnia, msque cualquier otra disciplina de negocios, est preparada de forma nica paraayudar a las empresas y a los interesados que se benecian de un movimientoeconmico, hacia una relacin ms simbitica entre las empresas y la sociedad.

Carapica (2011) citado en Ruiz (2012) establece que la relacin con los gruposde inters ha cambiado a nivel internacional en el entorno de negocios. Se ha despla-zado el enfoque tradicional de la empresa basada en los accionistas shareholderspor el enfoque de los grupos de inters stakeholders. Esto dado que se asume que

las empresas no rinden cuentas nica y exclusivamente a sus accionistas, sino quetambin deben tomar decisiones compartidas con todos los actores sociales de su en-torno. Cuando la empresa establece sus relaciones a partir de sus grupos de inters,esto le permite desarrollar una cultura tica empresarial basada en valores univer-sales como la honestidad, la transparencia, la comunicacin y el dilogo.

MtodoEl mtodo con el cual se abord este trabajo fue el cuantitativo, bajo un

diseo no experimental - transversal, de alcance correlacional, las organiza-ciones fueron censadas, los datos descriptivos de los participantes se muestranen la tabla 4.

Tabla 4.Descriptivos de los participantes

Organizacin N - CronbachGnero (%) Edad

Masculino Femenino MediaDesviacinEstndar

Invernadero 48 0.875 52.1 47.9 31.10 11.56Fertilizantes 68 0.777 75.0 25.0 31.09 6.30Mercado 40 0.972 0.0 100 28.27 5.37Hospital 60 0.947 40.0 60.0 36.58 8.04Abarrotes 30 0.976 53.3 46.7 29.37 7.26Escuela 56 0.915 37.5 62.5 42.37 10.99

Fuente:Elaboracin propia con datos de la investigacin


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ResultadosLos datos fueron capturados y analizados en el paquete estadstico SPSS

versin 21.0 y se realiz una prueba de regresin mltiple.

Tabla 5.Concentrado de datos de la regresin mltipleEmpresa

Durbin/Watson

Cons-tante

GB DH PL MA PJO AC PADC

Fertili-zante 2.148

B -0.017 0.892 -0.444 0.103 0.318 0.223 -0.335 0.274

Sig 0.991 0.000 0.073 0.654 0.182 0.445 0.125 0.100

Inverna-dero

2.304B 0.157 0.465 -0.026 0.126 -1.131 -1.122 0.229 0.463

Sig 0.881 0.098 0.880 0.471 0.523 0.602 0.259 0.020

Mercado 1.626B -0.131 0.211 0.227 0.110 0.181 0.284 0.177 -0.123

Sig 0.799 0.296 0.311 0.599 0.328 0.202 0.330 0.496

Abarrote 1.589B 0.613 -0.393 1.273 0.326 -0.021 -0.236 -0.322 0.252

Sig 0.401 0.535 0.005 0.535 0.954 0.540 0.520 0.346

Hospital 2.485B 0.058 0.345 -0.164 0.002 0.367 -0.220 0.301 0.415

Sig 0.908 0.023 0.309 0.990 0.007 0.226 0.067 0.002

Escuela 1.949B 0.815 0.074 -0.001 0.103 0.450 0.096 0.065 0.118

Sig 0.270 0.615 0.968 0.629 0.021 0.591 0.765 0.346

Fuente:Elaboracin propia con informacin de la investigacin

La tabla muestra que los participantes de cada empresa identican de for-ma distinta las dimensiones de la responsabilidad social que inciden directa-mente en la variable de responsabilidad social, de tal forma que en la empresade fertilizantes se identica claramente la dimensin de gobernabilidad, en laempresa de invernadero se idntica la participacin activa y el desarrollo de lacomunidad, el mercado no idntica a ninguna dimensin, la empresa abarrote-ra identica la dimensin de los derechos humanos, el hospital identica tresdimensiones, la gobernabilidad, el medio ambiente y la participacin activa yel desarrollo de la comunidad, nalmente la escuela identic la dimensin delmedio ambiente. De igual forma se realiz un anlisis de varianza (ANOVA)para identicar las medias signicativamente diferentes en cada una de lasempresas con cada una de las dimensiones de la responsabilidad.

Tabla 6. Anlisis de varianza a las dimensiones de la responsabilidad socialDimensin Empresa Invernadero Fertilizantes Mercado Hospital Abarrote

Gobernabi-

lidad

Fertilizantes 1.000Mercado 0.007 0.002

Hospital 0.000 0.000 0.999Abarrote 0.043 0.021 1.000 0.989Escuela 0.031 0.011 0.978 0.837 0.999

Derechoshumanos

Fertilizantes 0.184Mercado 0.749 0.976Hospital 0.162 0.000 0.003Abarrote 0.812 0.012 0.154 0.973Escuela 0.750 0.002 0.078 0.899 1.000


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Tabla 6. Anlisis de varianza a las dimensiones de la responsabilidad socialDimensin Empresa Invernadero Fertilizantes Mercado Hospital Abarrote

Prcticas

Laborales

Fertilizantes 0.208Mercado 0.965 0.032

Hospital 0.444 0.000 0.949Abarrote 0.417 0.001 0.885 0.999Escuela 0.839 0.004 1.000 0.987 0.947

Medioambiente


Prcticasjustas deoperacin

Fertilizantes 0.996

Mercado 0.001 0.000Hospital 0.385 0.092 0.137Abarrote 0.953 0.757 0.061 0.973Escuela 1.000 0.999 0.000 0.273 0.919

Asunto delos consumi-dores


Participacinactiva y de-sarrollo de lacomunidad


A partir del anlisis de varianza es posible identicar que las organiza-ciones Mercado, Invernadero y Fertilizantes, son las organizaciones con mayornmero de diferencias signicativas en cuanto al entendimiento de las dimensio-nes de la responsabilidad social, en cuanto a la gobernabilidad las organizacio-nes de hospital, abarrote y escuela mostraron concordancia en el entendimientodel concepto, por otra parte, las organizaciones mercado, abarrote y escuela mos-traron diferencias signicativas con las organizaciones invernadero y fertilizan-tes, esta situacin es posible adjudicrsela al hecho de que el invernadero y laempresa de fertilizantes estn ubicadas en un sector rural lo que puede generardiferencias en la interpretacin de lo que es la gobernabilidad.

La dimensin de derechos humanos, que debido a su difusin se puedepensar que se trata de un concepto ms estandarizado, las organizaciones hos-pital, fertilizante y mercado evidenciaron diferencias signicativas en su con-cepcin, de igual forma hubo diferencias signicativas entre la organizacinfertilizante y escuela, esta situacin hace pensar si los esfuerzos en difundirlos derechos humanos estn permeando en la sociedad o si se comprenden con-forme a los contextos sociales y regionales?

En cuanto a la dimensin de prcticas laborales se evidencio una claradiferencia entre la organizacin dedicada a la produccin de fertilizantes con


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las organizaciones denominadas como mercado, hospital, abarrote y escuela,solo mostr coincidencia con el invernadero.

La dimensin del medio ambiente, es una dimensin la cual normalmentees la ms identicada con el tema de la responsabilidad social, sin embargo, los

resultados muestran que la organizacin invernadero muestra diferencias signi-cativas con la organizacin mercado y el hospital. Por otro lado la organizacinfertilizante mostr diferencias signicativas con la organizacin mercado, hos-pital, abarrote y escuela, nuevamente las nicas dos organizaciones que mos-traron una concordancia signicativa fueron las de invernadero y fertilizante.

En cuanto a la dimensin de prcticas justas de operacin, la organizacinmercado mostr diferencia signicativa con las organizaciones invernadero,fertilizante y escuela.

Una de las dimensiones que las organizaciones tienen ms desarrollada

es la de asunto de los consumidores, entre otras cosas debido al discurso de lacalidad, sin embargo, nuevamente la organizacin mercado mostr diferenciassignicativas con las organizaciones de invernadero y fertilizante.

La dimensin de participacin activa y desarrollo de la comunidad no mos-tro ninguna diferencia signicativa entre las organizaciones abordadas, lo quesugiere que este concepto es el ms consensuado entre estas organizaciones.

Si bien las dimensiones de la responsabilidad, a excepcin de la participacinactiva y el desarrollo de la comunidad, han mostrado diferencias signicativas enlas organizaciones estudiadas, en el concepto de si la organizacin es socialmente

responsables, no hubo diferencias signicativas, como lo muestra la tabla 7.

Tabla 7. Anlisis de varianza al concepto de responsabilidad socialDimensin Empresa Invernadero Fertilizantes Mercado Hospital Abarrote

Gobernabi-lidad


A partir de este resultado, es posible inferir que las organizaciones tienenun concepto ms o menos compartido de qu se trata la responsabilidad socialen lo general, sin embargo, cuando se trata de comprender la responsabilidadsocial a partir de sus dimensiones, el estudio muestra diferencias en la concep-cin de dichos conceptos.

ConclusionesLa perspectiva que aborda la responsabilidad social desde la teora de la

identicacin de los grupos de inters o stakeholders, ha estado presente comouna condicin para que la organizacin se diferencie y para que desarrolle sucapital social. La interdependencia es esencial. La relevancia es que el admi-nistrador identique a estos stakeholders y desarrolle la estrategia para laorganizacin pueda cubrir sus necesidades y objetivos.

La forma en que las organizaciones cumplen y aplican la responsabilidad socialva de la mano tambin con las caractersticas de las personas que trabajan en ella.


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La investigacin demuestra que si bien el discurso de la responsabilidadsocial ha sido difundido con cierta eciencia, sus dimensiones no son enten-didas en el mismo sentido por los stakeholdersde cada una de ellas, algunasdimensiones son entendidas de forma ms consensuadas que otras y algunas

organizaciones entienden de la misma forma algunas dimensiones y otras no.Producto de esta investigacin es posible armar que existe consenso en-

tre las organizaciones de contextos rurales y las organizaciones de contextosurbanos, de igual forma fue evidente el hecho de que la nica dimensin que nomostro diferencias signicativas fue la participacin activa y desarrollo de lacomunidad, es decir, se puede armar que existe un entendimiento generaliza-do acerca de que la responsabilidad social tiene que ver con dicha participacinactiva de la organizacin en el desarrollo de la comunidad.

El concepto de responsabilidad social tambin fue entendido por las seis

organizaciones abordadas de forma semejante, el estudio no mostro diferenciassignicativas en este entendimiento.

Este estudio fue realizado a partir de un contexto particular de la regincentro de Mxico, har falta realizar estudios ms generales, en contextos msdiversos para poder armar que tales diferencias con constantes y permanen-tes entre la organizaciones rurales y urbanas, o entre actividades de una u otracategorizacin, por lo pronto pensamos que este estudio arroja informacin sig-nicativa que podr servir como base para abordajes subsecuentes

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Sobre os autores

Jos Felipe Ojeda HidalgoProfesor Investigador de la Universidad Politcnica de Guanajuato, perl Promep,Miembro del Registro CONACYT de Evaluadores Acreditados (RCEA) convocatoria290718, RCEA-0524826-2012 en al rea 5 Sociales y Econmicas. Su produccinconsta a la fecha de 23 ponencias en congresos nacionales e internacionales, 16 art-culos, 20 captulos de libros, 8 publicaciones coordinadas y 5 conferencias nacionalese internacionales. Sus lneas de investigacin son la Responsabilidad Social, el clima,la cultura, la satisfaccin y el compromiso organizacional y el desarrollo estratgicode las pymes.

Maria Guadalupe Arredondo HidalgoNaci en la ciudad de Guanajuato, Gto., Mxico. Es Licenciada en Comercio Internacio-nal y Maestra en Administracin por la Universidad de Guanajuato, Maestra en Desar-rollo Organizacional y Maestra en Enseanza Universitaria por la Universidad de Len.Estudi y obtuvo el grado de Doctora en Administracin en la Universidad de Celaya.Sus lneas de investigacin estn dirigidas a estudios organizacionales en pequeas ymedianas empresas, competitividad y comercio internacional.Su experiencia laboral es de 22 aos en el campo empresarial y de gobierno federal y


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estatal. Estuvo a cargo del rea de comercio internacional de diferentes empresas enel estado de Guanajuato. Trabaj para la Secretara de Economa en el Departamentode Promocin al Comercio Exterior en la Delegacin del estado de Tlaxcala, apoyandoa empresas pequeas y medianas del sector textil. Se desempe alrededor de 8 aos,

como Ejecutiva de Promocin en la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior delestado de Guanajuato (COFOCE) en apoyo a las empresas que deseaban exportar o queya lo estaban haciendo.Como docente, su experiencia es de 16 aos. Ha impartido clases en el mbito delComercio y los Negocios Internacionales en la Universidad Tecnolgica de Len, Uni-versidad Politcnica de Guanajuato, Universidad de Len, Tecnolgico de MonterreyCampus Len, y en el rea de posgrados en la Universidad de Guanajuato, UniversidadIberoamericana Len y la Universidad de la Salle Bajo. Actualmente es Profesora In-vestigadora de la Divisin de Ciencias Econmico Administrativas del Departamento de

Gestin y Direccin de Empresas Campus Guanajuato, de la Universidad de Guanajuato.

Gerardo lvarez ValadezNaci en la ciudad de Len, Gto., Mxico. Es ingeniero Industrial por la Universidad Ibe-roamericana Len con especialidad en Produccin. Es Maestro en Desarrollo Organiza-cional por la Universidad de Guanajuato. Certicado en Operacin Aduanera y Certicadoen Direccin de Ventas por el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey.Su experiencia profesional es de 26 aos en las reas de operaciones, administraciny comercializacin de empresas del sector calzado, de la construccin y servicios de

asesora de logstica y comercio internacional.Actualmente es socio fundador y director de la empresa Grupo CREA, empresa dedicadaa la fabricacin de aditivos para la construccin y el concreto.Como docente, su experiencia es de 12 aos colaborando con la Universidad Iberoame-ricana Len, la Universidad de Guanajuato, la Universidad de Len y la Universidad de laSalle Bajo, en las licenciaturas en Comercio Exterior y Logstica y en el rea de posgradosen la Maestra de Desarrollo Organizacional y la Maestra en Logstica Internacional y Ca-dena de Suministros. Es asesor de la Unidad de Innovacin, Aprendizaje y Competitividad(UIAC) de la Ibero Len.


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2UMAPROPOSTADE

MUDANAORGANIZACIONALDASEMPRESASAREASBRASILEIRASBASEADANODESENVOLVIMENTO

SUSTENTVEL

Sergio Baltar FandinoMarlene Jesus Soares Bezerra

Dentre os modernos meios de transporte, o avio est cada vez mais sendouma ferramenta til quando se busca economia de tempo, de vencer gran-des distncias e de reduo de custos operacionais. Neste sentido, pasescom dimenses continentais tem neste modal um suporte essencial para seu

desenvolvimento e equilbrio entre as regies.O Brasil possui uma extenso territorial de 8.511.996 quilmetros quadra-

dos, com uma populao de 205 milhes de pessoas (IBGE, 2015), uma frota deaproximadamente 15.000 aeronaves (ANAC, 2015), e com reas remotas, onde oavio e o barco so os nicos meios de transporte. A maior frota area do mundo ados Estados Unidos, com aproximadamente 250.000 aeronaves (BTS, 2015), sendoque a extenso territorial norte americana de 9.363.124 quilmetros quadrados,com uma populao de 320 milhes de habitantes (US CENSUS BUREAU, 2015).

A relao do territrio americano com a sua frota de aeronaves e sua po-pulao (uma aeronave para cada 38 km e uma aeronave para cada 1.280 pes-soas) referencia a realidade do transporte areo no Brasil (uma aeronave paracada 567 km e uma aeronave para cada 13.666 pessoas). Estes dados demons-tram o potencial do mercado areo brasileiro para os prximos anos.

Segundo o SNEA (2008), a Indstria Brasileira do Transporte Areo, aexemplo do que acontece na maior parte ou quase totalidade dos pases devasta abrangncia territorial e dotados de um porte econmico comparvel aodo nosso pas, tem uma importncia capital tanto na vida econmica da naocomo em seus aspectos estratgicos, vinculando-se ao desenvolvimento, inte-grao e prpria segurana do pas.

Para Silva (2006), o transporte areo nacional ganhou importncia, emum efeito de integrao e de desenvolvimento, em funo do amplo territriodo pas, da precariedade do transporte rodovirio e da diculdade de acesso apontos longnquos do territrio, em especial a regio norte do pas.

O aumento de transporte areo entra em conito com o desenvolvimentosustentvel devido natureza da sua produo, dependente dos derivados de


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petrleo que so extremamente poluentes. Os contrastes entre o desenvolvi-mento econmico e os impactos ambientais conferem para a aviao um dilemaque tem que ser tratado; ou seja, que atitudes devero ter as empresas de trans-porte areo para conviver harmonicamente com progresso que visa desenvolvi-

mento com responsabilidade social e ambiental.De acordo com o Painel Internacional de Mudana Climtica (IPCC), as

mudanas no clima resultantes do aquecimento global - que provocado pelasemisses de gases causadores do efeito estufa tero graves consequncias paraos seres humanos e o meio ambiente.

Segundo a IATA (2011) a combusto de 1 quilograma (kg) de combust-vel de aeronave no motor de um avio produz 3.15 kg de dixido de carbono(CO2). No entanto, o volume liberado por voo est dependente de vrios fatorestais como, a eccia e manuteno, distncia percorrida, a carga transportada

(passageiros e mercadorias) e condies atmosfricas.Um avio de grande porte da aviao comercial produz at 95 gramas de

CO2por quilmetro voado por passageiro. Isso signica que num trecho Rio-So Paulo so despejados 38 quilos de CO2no ar por passageiro, e mais de 7,5toneladas num voo com 200 pessoas.

Trs toneladas de CO2podem ser neutralizadas pelo plantio de 5 rvores.O preo mdio de uma rvore usada no reorestamento custa R$10,00. Nestesentido, um voo Rio-So Paulo seria neutralizado com 12,5 rvores, com umcusto de R$125,00. Segundo a ANAC (2012), a maior empresa area nacional

cumpre em seus voos domsticos, diariamente, em torno de 750.000 km, trans-portando 150.000 pessoas. Estes nmeros mostram a importncia do temasustentabilidade no mercado areo brasileiro, e mais do que isso a importnciade uma mudana organizacional para uma gesto adequada na relao empre-sa area e meio ambiente.

At pouco tempo atrs, as grandes empresas areas nacionais dedicavamtodas as suas foras para a ampliao de suas linhas areas e nmeros de voos,sem se importarem muito com os efeitos negativos da sua operao.

Tendo em vista que grande parte das emisses ocorre fora das jurisdiesdos Estados, as tarefas de contabilizar, e atribuir responsabilidades, por aque-las relativas aviao civil internacional, so atividades complexas, tanto emsua dimenso tcnica como no aspecto poltico. Desta forma, os pases tendema optar pela adoo de polticas de reduo das emisses estabelecidas de acor-do com as aspiraes das suas comunidades nacionais.

Assim, sem uma determinao especca e obrigatria pelo rgo nor-matizador da aviao no mundo, e como consequncia, pelos rgos res-ponsveis pela aviao em cada pas, ca a cargo das empresas areas, oude algum Estado mais preocupado com a sade do planeta e da sociedade,aes mais incisivas no mbito da sustentabilidade e da responsabilidadesocial no setor da aviao.

Em todo mundo a legislao ambiental e a responsabilidade social das em-presas vem se desenvolvendo, mas no setor da aviao ainda um tema queocupa pouco espao, principalmente no Brasil. Desta forma, as empresas perdemgrande chance de impulsionar suas marcas com um selo verde e social, o qualque seria estratgico para as empresas areas, e fundamental para o planeta.


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As empresas areas brasileiras no tm programas ambientais bem deni-dos, com indicadores que possam quanticar suas aes ligadas a sustentabili-dade. Alm disto, o rgo normatizador da aviao civil no Brasil no tem regrasobrigatrias que as empresas areas devam seguir com relao ao meio ambiente.

O investimento ambiental e social muitas vezes pouco contribui para osinteresses estratgicos da empresa. Desta forma, se a abordagem de desen-volvimento sustentvel como responsabilidade social fosse estendida para ombito da estratgia operacional da empresa, a mesma poderia ser usada comovantagem competitiva.

Darnall et al. (2001) salientam que a adoo de prticas de gesto ambien-tal altera profundamente a performance ambiental e econmica da organiza-o, assim como o seu relacionamento com fornecedores consumidores, empre-gados, agncias de nanciamento e reguladores das polticas ambientais.

O fato que muitas empresas areas evoluram em sua gesto, o que mo-vimentou o mercado. E a agilidade em satisfazer o cliente tem se tornado si-nnimo de excelncia empresarial, e exigido das empresas constante inovaonos produtos, nos servios e tambm no processo de gesto (Nakagawa, 2000).Porm, fato, que at a presente data, ainda no surgiu no Brasil um modelode gesto adequado a cultura das empresas, necessidade dos clientes, e queacima de tudo oferea um modelo de sustentabilidade para as empresas areas.

Para que as empresas areas possam se adaptar as presses do mercado necessrio que se mantenham sempre atualizadas, de modo a se antecipara eventuais mudanas provocadas por variveis incontrolveis presentes no

ambiente externo.Na rea ambiental as pesquisas cientcas exploram diferentes estrat-

gias que as empresas podem adotar para atender as demandas ambientais,como por exemplo: inovaes ambientais e busca de eco-ecincia. Entretanto,h poucas publicaes, principalmente brasileiras, sobre as prticas efetivasadotadas pelas empresas, o que justica a importncia de estudos que possamcontribuir para construes tericas sobre o assunto (RIGHETTI et AL, 2005).

O assunto aqui abordado uma proposta com diretrizes para o desenvol-vimento sustentvel para as empresas areas brasileiras, assim como a ma-neira de motivar a implementao desta proposta a partir das experinciase prticas de empresas de outros setores, das experincias e prticas de em-presas areas internacionais, alm de uma pesquisa realizada com os agentesenvolvidos no transporte areo.

Uma representao do modelo conceitual da gesto ambiental para asempresas de transporte areo mostrada na gura 1 abaixo e contempla osinter-relacionamentos no ambiente externo e interno de uma empresa area.

O conceito-base da proposta o do Triple Bottom Line(TBL), introduzidopela empresa de consultoria inglesa SustainAbillity, que avalia elementos eco-nmico-nanceiros, sociais e ambientais de forma integrada. Aos princpios doTBL foram acrescidos, com as devidas adaptaes, com as melhores prticas deempresas de outros setores, assim como das empresas areas internacionais. Oquadro 1(pgina ao lado) dene a relao do modelo apresentado com o Triple

Bottom Line, levando-se em considerao os ambientes internos e externos,assim como os trs eixos: econmico, social e ambiental do TBL.


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Captulo 2 Uma proposta de mudana organizacional

das empresas areas brasileiras baseada no desenvolvimento sustentvel

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Concorrentes

Empresas de aviao

Clientes

Fornecedoreses

Fornecedoreses

Aliados rgos reguladores

Planejamentoambiental

Processos

OperaesAntes do vo

Durante vo

Aps vo

Manuteno

Gesto derecursoshumanos

(endomarketing)

ResultadosambientaisMarketing

Gestode recursos

materiais(logstica)

Benchmarking

Avalia

Figura 1 Modelo conceitual de desenvolvimento sustentvel para as empresas de transporte areo

Fonte:Fandino & Bodmer, 2012

Fonte:Fandino & Bodmer, 2012

Ambiente externo

Econmico Social Ambiental

Concorrentes X

Aliados X

rgosreguladores X X

Clientes X

Fornecedoresrecursosmateriais

X

Fornecedoresmanuteno

X X

Ambiente interno

Econmico Social Ambiental

Planejamentoambiental X X XProcessos X X

Gesto derecursosmateriais

X

Gesto derecursoshumanos

X

Operaesantes do voo

X X

Operaesdurante o voo X X

Operaesaps o voo X X

Benchmarking X

Marketing X

Quadro 1 Relao do modelo com o Triple Bottom Line


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No modelo conceitual para a aviao os fornecedores (fabricantes deaeronaves, fabricantes e fornecedores de combustvel, fornecedores de ou-tros insumos e fornecedores de servios de manuteno) contemplam o am-biente externo do modelo. Neste sentido, a gesto de recursos materiais da

empresa e sua manuteno e devem responder positivamente os seguintesquestionamentos: desenvolve programa de armazenagem, destinao e reaproveitamento de

resduos reciclveis? (sucata) pneus lmpadas, papel, ltro, ferro, alum-nio, plstico.

disponibiliza indicadores de desempenho dos produtos adquiridos, a m depermitir aos fornecedores parmetros tcnicos comparativos de desempenhoe qualidade?

estabelece parceria com fornecedores para desenvolvimento de novas tecno-

logias de segurana, desempenho e meio ambiente? abre as portas da empresa para que os fornecedores testem novas tecnolo -

gias e novos equipamentos de segurana, desempenho e meio ambiente?

Outra etapa externa ao modelo so os rgos reguladores (ANAC, DE -CEA, INFRAERO). Nesta etapa o questionamento a ser respondido positiva-mente seria: participa ativamente de campanhas e projetos promovidos pelo governo/po-

der concedente, sobre segurana no transporte, cidadania, meio ambiente e

segurana?

Fechando o modelo em seu ambiente externo devem ser levados em con-siderao: os aliados (empresas com prtica de code sharecom a empresa); osconcorrentes (empresas areas que atuam no mesmo mercado) e os clientes. Naetapa dos clientes, importante a forma que os resultados ambientais obtidosso mostrados. Assim os seguintes questionamentos devem ser respondidos deforma negativa pela empresa: respondeu, nos ltimos trs anos, a processos relacionados a sade e segu-

rana do cliente? teve nos ltimos cinco anos, aeronaves retiradas de circulao por presso

de clientes ou de rgo scalizadores?

Ainda no modelo mostrado o seu ambiente interno, que tem o foco no pla-nejamento ambiental. O planejamento ambiental deve estar focado nas etapas:

Em relao ao meio ambiente: existe comprometimento da empresa area com a causa ambiental? A em-

presa tem controle sobre os impactos e responsabilidade ambiental em todaa sua rea de operao?

est estabelecida e opera em conformidade com o estatuto da cidade quantoao meio ambiente?

participa de programas de reduo de consumo e de emisso de poluentes deaeronaves proposto por entidades do setor?

desenvolve programa de preservao ou recuperao de rea verde no entor-no das suas unidades de negcio?


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Em relao a educao e conscientizao ambiental: investe e participa de aes de educao ambiental voltadas para as comuni-

dades integrantes da sua rea de operao? utiliza os espaos internos das aeronaves para promover campanhas de

conscientizao do usurio sobre poluio e preservao do meio ambiente? desenvolve programa de reduo de emisso de poluentes das suas aerona-

ves ou de terceiros a seu servio quanto a: rudos (limites de decibis deacordo com a legislao), e reduo de CO2 e outros gases?

investe na aquisio de novas tecnologias e de equipamentos ecologicamentecorretos?

desenvolve projeto para aproveitamento de gua pluvial e/ou reaproveita-mento de gua potvel nas operaes de limpeza da frota e hangares?

possui estao de tratamento (armazenagem, destinao e reaproveitamen-

to) de euentes lquidos oriundos da lavagem de aeronaves, motores e outrosequipamentos?

possui estao de tratamento (armazenagem, destinao e reaproveitamen-to) de resduos graxos tinta, leo, solvente, e estopa?

O quadro 2abaixo mostra os resultados de procedimentos relacionadosao planejamento ambiental e que podem alimentar o marketing da empresa.

Quadro 2 Planejamento da Empresa Area

Procedimento Ao Resultado

Renovao da frotaCompra de aeronaves modernaspela empresa

Aeronaves tecnologicamente maisavanadas e menos poluentes

Unicao dosmodelos de aeronaves

Compra do mesmo modelo deaeronaves pela empresa

Melhor gerenciamento da frota, oque leva a procedimentos padroni-zados, facilitando um voo verde

Reduo do peso

das aeronaves

Pinturas mais leves, ou aeronavessem pintura, renovao do interior das

aeronaves com estruturas mais leves

Aeronaves menos poluentes

Ecincia nosistema dehub

Aes de code-sharee otimizaode operaes em aeroportos

Elevada taxa de ocupao e rpidoatendimento no solo, minimizandoo gasto de combustvel

Fonte:Fandino & Bodmer, 2012.

O planejamento ambiental alimenta a gesto de recursos materiais (todalogstica da empresa area); que juntamente com a gesto de recursos huma-nos alimentam os processos que iro padronizar as operaes de voo (antes,durante e aps o voo). importante salientar que as operaes de voo tambmdependem da manuteno aeronutica realizada pelas empresas areas; e estamanuteno deve acontecer dentro de padres de excelncia e que contemplemaspectos ligados preservao do meio ambiente.

Ainda na etapa de operaes do modelo devem ser levadas em considera-o algumas variveis como: tipo de aeronave; distncia percorrida; substn-cias emitidas e combustvel utilizado. Todas as operaes (antes, durante a


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aps o voo) devem ser padronizadas nas seguintes fases:Plano de voo de responsabilidade do piloto, pelo menos 45 minutos antes

de dar a partida na aeronave, comparecer sala de trfego (conhecida comoAIS) e preparar seu plano de voo, documento que perfaz ocialmente a rota

prevista da aeronave at o seu destino, o que inclui a altitude e aerovia.As informaes do plano de voo so lanadas no sistema para que no hajaconito de dados entre um plano de voo e outro. O software programado,por exemplo, para evitar conito de rota.

Autorizao de trfego Depois que o piloto j est na aeronave e ainda an-tes da partida, entra em contato com a torre de controle do aeroporto parapedir a autorizao de trfego, que vai raticar ao piloto que o seu plano devoo foi aprovado conforme proposto. Embora a informao/autorizao sejarepassada ao piloto pela torre de controle, a aprovao se d via contato com

o CINDACTA da rea.O controle de solo Tambm ca situado na torre do aeroporto. Um pros-

sional autoriza que o piloto d a partida na aeronave. Esse controlador desolo vai informar ao piloto qual o percurso ele deve utilizar para chegar cabeceira da pista.

Ponto de espera Ainda em contato com a torre do aeroporto, o piloto infor-ma que est pronto para a decolagem. Depois de autorizado pelo controla-dor, o piloto faz a decolagem com a aeronave.

Transferncia para o APP Antes que a aeronave saia do contato visual do

controlador que est no aeroporto, o piloto informado que deve entrar emcontato com o controle de aproximao (APP). Controladores do a autori-zao para a subida. Aps aproximadamente 40 milhas de voo, a aeronavepassa a ser controlada pelos prossionais do ACC (centro de controle de rea).

Transferncia para o ACC Os controladores que esto no ACC (sempre nosCINDACTAS) raticam as informaes sobre altitude e aerovia que a ae-ronave deve respeitar. Ao longo da rota, controladores utilizaro de vriospontos de vericao para saber se o plano de voo est sendo seguido. Entreas informaes que so repassadas esto as das condies climticas doaeroporto de destino, quais pistas esto em utilizao e qual ser utilizadapara a aterrisagem.

A chegada Nas proximidades do destino, a aeronave entra em contato comos controladores do caminho inverso ao da decolagem. Os controladores dosCINDACTAs transferem a aeronave para os controladores do APP (controlede aproximao), os quais do autorizao para os procedimentos de descida.Quando a aeronave j pode ser avistada, o controle passa para a torre quecheca alguns procedimentos com o piloto, como por exemplo, se o trem de pou-so est baixado e travado e qual o percurso deve utilizar depois da aterrissa-gem e so orientados para o local de estacionamento no ptio de operaes.

Nesta etapa de operaes importante que a sua implementao aconteadentro de uma ordem cronolgica que se inicia com a compra do bilhete porparte do passageiro at retirada da bagagem (levando em considerao todasas aes que possam envolver a empresa, os funcionrios e os clientes), a saber: (antes do voo): compra do bilhete check-in (procedimento realizado pelo

passageiro antes do embarque, onde o mesmo se apresenta com documento


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de identidade, embarca a bagagem e seleciona o assento) despacho da ba-gagem aguardo na sala de embarque abastecimento - embarque acio-namento dos motores push-back(procedimento em que a aeronave estacio-nada na posio de partida puxada para trs por um trator ou miniveculo

para que possa ser colocada em posio de taxi, e comece a transitar sozinhaat o incio da pista para decolagem).

(durante o voo): decolagem pouso. (aps o voo): desligamento dos motores - desembarque retirada de bagagem.

Os procedimentos antes do voo so apresentados no quadro 3abaixo.

Quadro 3 Procedimentos antes do voo


Calculadora de CO2Disponibilidade do cliente saber ovalor de CO2que ser depositadono ambiente com trecho da passa-gem escolhida

Estabelecimento de uma culturaambiental para os clientes

Carbono compensatriopelo cliente

Pagamento percentual da passa-gem destinado a compensar o CO2depositado na atmosfera

Utilizao do dinheiro para investi-mento em prticas para prevenoe mitigao do uso do CO2

Bilhete mais curtoEmitir um bilhete mais curto, como restante do contrato podendo servisualizado virtualmente

Economia de papel

Utilizao de equipamentosde solo que no poluam

Compra de equipamentos moder-nos e no poluentes

Eliminao de CO2

Combustveis mais ecien-tes e alternativos

Pesquisa e investimento emcombustveis

Eliminao de CO2e economia decombustvel

Acionamento dos motoressomente quando for dadaa autorizao para a

decolagem

Planejamento do voo pelocomandante e pelo despachanteoperacional de voo



Os procedimentos durante o voo so apresentados no quadro 4abaixo,onde considerada a decolagem, o voo em si principalmente o voo de cruzeiro (quando a aeronave atinge a altitude de 10.000 metros ou 30.000 ps.) e o pouso.

Quadro 4 Procedimentos durante o voo


Ajuste no voo de cruzeiro Treinamento de pilotos e co-pilotos Eliminao de CO2e economia decombustvel

Demora para abaixar otrem de pouso e aps

Treinamento de pilotos e co-pilotosDiminuio do tempo de arrasto,eliminando CO2e economizandocombustvel



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A parte nal da etapa de operaes indica os procedimentos aps o voo, eque esto relatados no quadro 5abaixo.

Quadro 5 Procedimentos aps o voo


Pouso com ida direta paraongerou rea remota

Planejamento do voo e harmoni-zao com o controle de trfegoareo


Desligamento imediato dosmotores

Planejamento do voo e harmoniza-o com o pessoal de terra


Lavagem das aeronavesgua utilizada para lavar as aeronaves tratada e reutilizada

Economia de gua

Reciclagem do materialde bordo

Utilizao de recipientes espec-cos e implementao de programasde logstica reversa

Diminuio do lixo originrio domaterial utilizado a bordo

Reciclagem do uniformedos funcionrios

Programas de logstica reversaDiminuio do lixo originrio douniforme dos funcionrios que no mais utilizado


Todos os resultados obtidos nos procedimentos antes, durante e aps o

voo, se tiverem uma avaliao positiva servem de parmetros para um planode marketinga ser utilizado com os clientes. Os resultados avaliados de formanegativa devem ser submetidos a um benchmarking com empresas areas in-ternacionais ou com empresas de outros setores.

Outra etapa do ambiente interno a ser observada a gesto de recursos hu-manos. Alguns pontos levantados pelas melhores prticas em empresas areasinternacionais tem destaque o endomarketingpraticado pelas mesmas, principal-mente quando o assunto a internalizao da sustentabilidade na cultura corpo-rativa; com o incentivo para que os colaboradores tenham o seu PPS (Projeto Pes-soal de Sustentabilidade), alm da formao de um banco de ideias sustentveis.

Como motivar a implementao da propostaA contextualizao gerencial das empresas areas brasileiras, uma revi-

so terico-conceitual sobre sustentabilidade, cultura e clima organizacionaldirecionaram a forma de implementao da proposta, alm da pesquisa, ondeforam levantados os principais pontos de motivao e orgulho dos funcionriosem relao empresa.

As condies econmicas, a estrutura organizacional e a remunerao soos fatores que mais inuenciam o clima organizacional nas empresas areas.

Assim, para que a proposta possa ser implementada e desenvolvida de formasatisfatria, se faz necessrio que estes trs fatores estejam em harmonia. Alm,disso deve-se aproveitar a tima comunicao nas empresas areas e a obedin-cia as regras organizacionais para a divulgao e prtica do modelo ambiental.

Outro fator importante para motivar a implementao da proposta seria adivulgao da poltica ambiental da empresa para os funcionrios de forma ampla.


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Sobre os autores

Sergio Baltar FandinoDoutorado em Engenharia de Transportes pela Universidade Federal do Rio de Janeiro

(UFRJ/COPPE). Mestrado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal do Riode Janeiro (UFRJ/COPPE). Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalhopela Universidade Federal Fluminense (UFF). Graduao em Engenharia de Produopela Universidade Federal Fluminense (UFF). Atualmente Professor Adjunto do Cursode Engenharia de Produo da Universidade Estadual da Zona Oeste (UEZO), Professordo Curso de Engenharia de Produo do SENAI CETIQT e Professor do Curso de En-genharia de Produo da UNESA. Foi professor do curso de Engenharia de Produoda Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), da Unigranrio e da Unifeso. NaUniversidade Veiga de Almeida ocupou os cargos de Diretor das Engenharias, Diretor

Acadmico, Coordenador Geral e professor do Curso de Engenharia de Produo, Co-ordenador e professor do Curso de Cincias Aeronuticas.

Marlene Jesus Soares BezerraDoutora em Sistemas de Gesto, Produo, Qualidade e Desenvolvimento Sustentvelpela Universidade Federal Fluminense (UFF), Mestre em Sistemas de Gesto pela UFF,Especialista em Gesto Estratgica da Qualidade em Educao, Especialista em Psico-drama Pedaggico e Organizacional, Especialista em Qualidade Total, Especialista emDocncia do Ensino Mdio, Especialista em Docncia Superior. Engenheira eltrica-ele-

trnica. Com exper incia de mais 43 anos dos quais trinta anos de atuao direta narea de engenharia e qualidade com trabalhos relevantes na SESA, IMBEL, CEFET/RJ,FAETEC/RJ, SEE/RJ, SEE/PE, FG/PE e ITEP/PE. Possuo formao especca na reano Brasil e no Exterior. Destaco minha atuao recente como Gerente de Pesquisa eDesenvolvimento do Instituto de Tecnologia de Pernambuco ITEP, no acompanhamentodas atividades de ensino, pesquisa, desenvolvimento e inovao, tendo atuado comorepresentante da direo (RD) na conduo da implantao do Sistema de Gestoda Qualidade da Instituio, fui tambm Gerente do Ncleo de Gesto Integrada doITEP, responsvel pela Implantao e Certicao do Sistema de Gesto da Norma ISO9001:2008. Atualmente Vice-diretora e professora adjunta da Unidade Universitria deEngenharia de Produo do Centro Universitrio Estadual da Zona Oeste (UEZO). Comexperincia nas reas de engenharia, administrao e educao.


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3A CONTRIBUIODOS

PRINCPIOSENXUTOSCOMOFORMADETRANSFORMAO

EMPROCESSOSHOSPITALARES

Renan Andr Barbosa dos SantosAmanda Costa da Silva

Priscilla Yuka KurobaRafael Paim Cunha Santos

Resumo

Aaplicao do pensamento enxuto ou Lean Thinkingobteve resultados satis-fatrios no apenas no setor industrial, mas destacou-se tambm em servi-os. O setor hospitalar cada vez mais enfrenta aumento de custos e piora na

qualidade dos servios prestados. O captulo objetiva realizar um levantamentobibliogrco sobre a Filosoa Leane sua aplicao no setor de servios, a m deevidenciar uma profunda transformao ao proporcionar benefcios com a suautilizao na rea da sade e evidenciar os benefcios que os conceitos da enge-nharia de produo proporcionam sade ao contribuir para a sociedade atravsda ecincia dos servios prestados em unidades hospitalares. A metodologiaconstituiu-se de uma leitura exploratria, com a seleo de material de refern-cia, a m de recuperar estudos anteriores, compreender a utilizao da losoaLeane sua aplicao. Atravs dos conceitos e casos apresentados, foi possvelperceber o potencial de contribuio da losoa Leanpara transformao dosprocessos em servios de sade, a m de possibilitar a sustentabilidade do neg-cio, atrelado ao atendimento de qualidade prezando pela segurana do paciente.

Palavras-chave: Princpios Enxutos; Filosoa Lean; Transformao;Processos Hospitalares.

1. IntroduoOs servios de sade cada vez mais so caracterizados pelos custos cres-

centes na assistncia atrelada piora na qualidade do servio prestado e srestries crescentes no acesso aos servios (ARAJO, 2005).

Um levantamento feito pelo governo norte-americano identicou uma sriede indcios de sub-uso, mau uso e uso em excesso dos servios de sade dos EUApara ilustrar as inecincias presentes nos servios de sade (DHHS, 1998).

A abordagem enxuta, estudada nesse captulo como forma de contribuiopara a melhoria dos servios de sade prestados, auxilia na eliminao de per-das do processo e est presente nos princpios do Sistema Toyota de Produo,


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posteriormente denominado LeanThinking(WOMACK & JONES, 1996). Talpensamento conduz ao aperfeioamento dos processos de produo e, mais re-centemente, de servios. Com base nessa abordagem, busca maior qualidadealiada maior ecincia, com capacidade de transformao ao gerar melhores

resultados em termos de excelncia operacional.A aplicao da losoa Leanem servios de sade assumida como um

compromisso cultural da organizao de aplicar um mtodo cientco para con-ceber, executar, e melhorar continuamente o trabalho entregue pelas equipes,gerando mais e melhores valores para os pacientes e outras partes interessadas.

O captulo objetiva analisar a aplicao da losoa Leanem sistemas desade, a m de evidenciar de que forma o uso dessa losoa pode contribuirpara a transformao dos processos de sade, garantindo a sustentabilidade donegcio ao passo que benecia os pacientes, atravs da qualidade e da seguran-

a dos servios prestados atrelado a melhor utilizao dos recursos disponveis.O captulo est organizado e estruturado em quatro partes. A primeira

delas descreve o objetivo do captulo e aborda a metodologia utilizada para suaelaborao. Em seguida, apresenta o referencial terico acerca da origem e dospilares Lean, bem como dos seus princpios enxutos, dos tipos de perdas e dadenio de valor. Alm disso, trata da losoa Leanaplicada a servios e,especicamente a servios de sade. Na terceira parte apresenta dois estudosde casos, estudados por Silberstein (2006), para evidenciar a aplicabilidadeda losoa Leannos servios de sade. Por m, apresentada a concluso e

recomendao de trabalhos futuros.

2.ObjetivoO trabalho objetiva demonstrar a aplicabilidade dos princpios enxutos, es-

pecicamente das tcnicas do LeanThinking, como forma de transformao emProcessos Hospitalares tanto para a vida dos pacientes e seus familiares, quantopara a empresa. A nalidade demonstrar meios de disponibilizar os serviosmdicos com melhor qualidade e ecincia medida que os recursos so utilizadosadequadamente. A seguir esto relacionados os principais objetivos do trabalho:

Realizar um levantamento bibliogrco a respeito da Filosoa Leane suaaplicabilidade no setor de servios gerais e sade visando evidenciar os benef-cios do seu emprego no setor de sade, sendo esta uma forma de transformaosustentvel.

Demonstrar os benefcios que os conceitos e ferramentas de Engenhariade Produo dispem sade ao colaborar com a sociedade atravs da melhoriados servios oferecidos em diferentes setores de ambientes hospitalares.

3.MetodologiaDe acordo com Lakatos & Marconi (2003) metodologia cientca pode serdenida como um conjunto de atividades sistematizadas e lgicas utilizadaspara alcanar um objetivo, mostrando como alcana-lo, identicando os erros eorientando na tomada de deciso.

Segundo Lima (2007) existem dois grupos para os mtodos de pesquisa:os mtodos amplos, que tratam de questes genricas e abstratas, e os mtodosde procedimentos, que possui abordagens de pesquisa.


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A metodologia escolhida pertence ao segundo grupo, mtodos de procedi-mentos, e constituiu-se de leitura exploratria. Foi realizada uma seleo dematerial de referncia, visando recuperar estudos j realizados sobre o tema.

Atravs disso foi adquirida maior compreenso sobre o tema e sobre as ma-neiras adequadas de aplicao das ferramentas enxutas ao setor hospitalar deforma a obter melhores resultados.

4.Referencial Terico

4.1 FilosoaLeanSegundo Pinto (2011) o Lean teve incio devido escassez de recursos

para produo manufatureira do cenrio japons nos anos de 1950. Esse mo-delo de produo foi reconhecido pela produo dos produtos desejados pelosclientes com alta qualidade, no momento desejado, na quantidade exigida eeliminao dos desperdcios.

4.1.1. Princpios doLeanThinkingSegundo Womack & Jones (2004), os princpios do LeanThinkingso:

1 - Denir valor: entender o que valor para o cliente oferecendo valor agre -gado sem desperdcios.

2 - Denir a cadeia de valor: identicar e eliminar desperdcios ao longo dacadeia de valor, ou seja, separar as atividades do uxo em trs tipos: os

Metodologiacientca

Mtodo de

pesquisa

Tcnicasde pesquisa

Coletade dados

Anlisedos dados

Mtodos amplos

Mtodos deprocedimento

Estratgias depesquisa

Estudo de caso Survey Experimento Pesquisa-ao

Abordagemde pesquisa

Qualitativa Quantitativa

Indutivo Dedutivo

Hipottico-dedutivo Dialtic0

Entrevista Documentos Observao Simulao Questionrio

Figura 1 Estratgia de pesquisa utilizada para o estudo

Fonte:Adaptado de Martins (1999) apud Lima (2007).


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Captulo 3 A contribuio dos Princpios Enxutos como forma de transformao em Processos Hospitalares

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que geram valor; os que no geram valor, porm so imprescindveis namanuteno e qualidade dos processos; e os que no criam valor e podemser eliminados.

3 - Otimizar o uxo: a produo em uxo estvel ajuda na diminuio dos

tempos de produo e criao de estoques. A otimizao do uxo possibilitaa identicao dos desperdcios.

4 - Sistema Pull: produzir somente quando o cliente ou o processo posteriordemandar.

5 - Perfeio: melhoria contnua, em que os nveis da organizao buscam al-canar o estado ideal.

4.1.2. Princpios doLeanThinkingaplicados ao Setor de SadeO setor de sade necessita que seus nveis de servio e qualidade de aten-

dimento melhorem constantemente, porm no o que ocorre. A piora na qua-lidade de servios de sade, as restries no acesso e o aumento dos custos,revelam o problema do setor de sade do Brasil (ARAJO, 2005). Elevadostempos de espera, atendimento de baixa qualidade, erros mdicos e tratamentoprecrio, so alguns dos exemplos de problemas vivenciados no dia a dia dosetor hospital (IOM, 1999).

Segundo Setijono et al. (2011), a complexidade da rea da sade carac-terizada pela necessidade de priorizar segurana e ecincia frente a custoe eccia, visto que o fator humano prevalece durante a prestao destes

servios. Alm disso, Spear (2005) expe que para aplicar o conceito Leanem servios de sade indispensvel capacitar os prossionais da rea aaperfeioar seu trabalho enquanto o realizam. Isto demanda identicar osdesperdcios no processo.

Diante disso, o LeanHealthcare uma abordagem relativamente recente.Neste modelo os princpios so baseados na assistncia ao paciente, os quaisesto apresentados a seguir (TOUSSAINT; GERARD, 2010): Foco nos pacientes ao invs do hospital ou da equipe de trabalho. Identicar valor para o paciente. Eliminar desperdcios. Minimizar o tempo de tratamento.

4.1.3.Leancomo soluoVisto que diversos processos em ambientes hospitalares so inecientes, o

LeanThinking, o qual teve sua origem no sistema Toyota de produo, aparececomo uma excelente opo para melhorar a rea da sade atravs: da apresen-tao de melhores resultados (sade) aos pacientes, da melhora no desempenhodo sistema (cuidado) e do desenvolvimento prossional (aprendizado) (BATAL -DEN & DAVIDOFF, 2007).

O pensamento enxuto no pode ser resumido a uma ttica de fabricaoou um programa de reduo de custos, mas uma estratgia de gesto que aplicvel a todas as organizaes, pois foca na melhoria dos processos. Asorganizaes, incluindo as de sade, so compostas de processos, que se des-tinam a criar valor para aqueles que as usam ou dependem delas (clientes /pacientes) (IHI, 2005).


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4.2 Desperdcios na rea de SadePesquisas apontam que falhas e inecincias na prestao de servios de

sade resultam em danos muitas vezes irreversveis aos pacientes, comprome-tem a qualidade e geram gastos desnecessrios ao sistema de sade (YOUNG;

SAUNDERS; OLSEN, 2010). Segundo o Lean Healthcare Pocket Guide XL necessrio achar e eliminar os desperdcios relacionados rea de sade,procurando agregar valor ao cliente. Por isso, necessrio analisar todos osprocessos da rea, com relao direta ou indireta, a m de vericar se cadaatividade gera valor ou no ao cliente. O resultado desta anlise eliminar asatividades que no geram valor ou substitu-las por novas que passem a gerarvalor ao cliente (MONTEIRO, 2011).

A partir das atividades que no agregam valor aos processos de sade,Manos et al. (2006) elucida os desperdcios a seguir:

1 Superproduo: ocorre quando executado um conjunto de aes antes quea prxima etapa realmente necessite. Este tipo de desperdcio na sade geralmente observado em trabalhos em lotes. Por exemplo: realizao detestes alm do necessrio, duplicao de exames por desconana, realiza-o de exames desnecessrios devido falta de preparo da equipe.

2 Erros ou defeitos: ajustes, defeitos, informaes imprecisas/incompletas ecorrees so alguns fatores que costumam trazer problemas. Um exemplopara tal seria erros de medicao, informao errada ou no disponvel,problemas na comunicao, dentre outros.

3 Atrasos ou Esperas: a espera um tipo de desperdcio no importandocomo ela ocorre. Vrios exemplos para este ponto podem ser expostos, como:prossionais da sade esperando instrumentos fundamentais para realizarsuas atividades; pacientes esperando na sala de emergncia devido faltade leitos; espera de pacientes por diagnsticos, tratamentos ou cirurgias.

4 Movimentaes Desnecessrias: seria o excesso de movimentaes pelohospital dos prossionais de sade. Isso pode ocorrer devido a layoutina-dequado do local e falta de condies prprias ao trabalho. Deslocamentosdesnecessrios resultam na perda de tempo, que um dos fatores crticosneste meio.

5 Excesso de processamento: perda que acontece quando feito algo alm doque preciso. Alguns exemplos de processamento inapropriado podem sercitados: preenchimento de uma grande quantidade de formulrios; exagerona burocracia; elevado tempo de tratamento devido falta de padronizao;excessos de correes, retrabalhos e inspees.

6 Excesso de estoque: carregamento de estoques ou suprimentos resulta emcustos na rea de sade. Alm do mais, os custos relacionados manuten-o de estoques no so totalmente compreendidos.

7 Transporte em excesso: os principais exemplos relacionados a transporteso: deslocamentos desneces

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Transformação Organizacional para a Sustentabilidade