Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
TRANSFORMACIJSKO VODENJE IN INOVATIVNOST: ANALIZA
IZBRANEGA VISOKOTEHNOLOŠKEGA PODJETJA
Ljubljana, oktober 2017 SIMONA KRIŽANEC
IZJAVA O AVTORSTVU
Podpisana Simona Križanec, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega
dela z naslovom Transformacijsko vodenje in inovativnost: analiza izbranega visokotehnološkega podjetja,
pripravljenega v sodelovanju s svetovalko izr. prof. dr. Sandro Penger,
IZJAVLJAM
1. da sem predloženo delo pripravila samostojno;
2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;
3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za
izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela, da
so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu,
citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete
Univerze v Ljubljani;
4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih
– kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;
5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo
za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;
6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih
v njem jasno označila;
7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za
raziskavo pridobila soglasje etične komisije;
8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z
drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim
informacijskim sistemom članice;
9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico
shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega
dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;
10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem
in v tej izjavi.
V Ljubljani, dne 2. 10. 2017 Podpis študentke:__________________
i
KAZALO
UVOD ........................................................................................................................................ 1
1 TRANSFORMACIJSKO VODENJE ................................................................................ 4
1.1 Začetki transformacijskega vodenja ............................................................................... 4
1.2 Opredelitev transformacijskega in transakcijskega vodenja ........................................... 4
1.3 Transformacijsko vodenje skozi druge perspektive ....................................................... 5
1.3.1 Transformacijsko vodenje Bennisa in Nanusa ........................................................ 6
1.3.2 Transformacijsko vodenje Kouzesa in Posnerja ...................................................... 6
1.3.3 Transformacijsko vodenje raziskovalcev Podsakoff, MacKenzie, Moorman in
Fetter ........................................................................................................................ 7
1.4 Transformacijski vodja ................................................................................................... 8
1.5 Vodenje s karizmo .......................................................................................................... 9
1.6 Dejavniki transformacijskega, transakcijskega in laissez-faire vodstva ....................... 11
1.6.1 Faktorji transformacijskega vodstva ...................................................................... 11
1.6.2 Faktorji transakcijskega vodstva............................................................................ 13
1.6.3 Faktorji laissez-faire vodstva ................................................................................. 14
1.7 Pseudotransformacijsko vodenje .................................................................................. 14
1.8 Prednosti transformacijskega vodstva .......................................................................... 16
1.9 Kritike transformacijskega vodstva .............................................................................. 17
2 INOVATIVNOST .............................................................................................................. 19
2.1 Opredelitev inovacije in inovativnosti .......................................................................... 19
2.2 Proces in faze inovativnosti .......................................................................................... 21
2.3 Strategije inoviranja ...................................................................................................... 23
2.4 Vrste inovacij in modeli inovativnosti .......................................................................... 24
2.5 Pomen znanja in učenja za inovativnost ....................................................................... 26
2.6 Povezava transformacijskega vodenja z inovativnostjo ............................................... 27
3 MULTIMETODOLOŠKA RAZISKAVA O RAZVITOSTI KONCEPTA
TRANSFORMACIJSKEGA VODENJA IN INOVATIVNOSTI NA PRIMERU
VISOKOTEHNOLOŠKEGA PODJETJA ...................................................................... 28
3.1 Kratka predstavitev izbranega visokotehnološkega podjetja ........................................ 28
3.2 Zasnova raziskovanja in metodologija ......................................................................... 29
3.2.1 Cilji raziskave ter zagotavljanje zanesljivosti in veljavnosti ................................. 30
3.2.2 Temeljna teza in raziskovalna vprašanja ............................................................... 31
3.2.3 Oblikovanje anketnih vprašalnikov in intervjuja ................................................... 31
3.3 Analiza anketnega vprašalnika in interpretacija rezultatov .......................................... 32
3.3.1 Predstavitev vzorcev .............................................................................................. 32
ii
3.3.2 Analiza konstrukta transformacijskega vodenja na izbranem podjetju in
interpretacija rezultatov ......................................................................................... 33
3.3.2.1 Vprašalnik o transformacijskem vodenju za vodstvo podjetja .............. 33
3.3.2.2 Vprašalnik o transformacijskem vodenju za vodje oddelkov/področij .. 35
3.3.2.3 Vprašalnik o transformacijskem vodenju za ostale zaposlene ............... 39
3.3.3 Analiza konstrukta inovativnosti na izbranem podjetju in razlaga rezultatov ...... 43
3.3.3.1 Vprašalnik o inovativnosti za vodstvo podjetja ..................................... 43
3.3.3.2 Vprašalnik o inovativnosti za vodje oddelkov/področij ........................ 45
3.3.3.3 Vprašalnik o inovativnosti za ostale zaposlene ..................................... 48
3.4 Intervju z direktorico izbranega podjetja ...................................................................... 52
3.5 Zaključne ugotovitve na osnovi raziskovalnih vprašanj .............................................. 56
3.6 Priporočila vodstvu ....................................................................................................... 59
SKLEP ..................................................................................................................................... 61
LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 63
PRILOGE
iii
KAZALO SLIK
Slika 1: Osnovne značilnosti transformacijskega vodje ........................................................ 8
Slika 2: Motivacijski učinki vodenja s karizmo .................................................................. 10
Slika 3: Faktorji transakcijskega in transformacijskega vodstva z učinkom dodane
vrednosti ...................................................................................................................... 13
Slika 4: Premica vodenja od transformacijskega do laissez-faire načina ............................ 14
Slika 5: Kriteriji za dosego in ohranitev konkurenčne prednosti ........................................ 20
Slika 6: Inovacijski krog ...................................................................................................... 22
Slika 7: Tri področja potencialnih inovacij ......................................................................... 26
Slika 8: Oblike prehodov znanja glede na izhodišče in cilj ................................................. 27
Slika 9: Koraki raziskovalnega načrta ................................................................................. 30
KAZALO TABEL
Tabela 1: Vodstvene prakse transformacijskega vodenja Kouzesa in Posnerja .................... 7
Tabela 2: Nasprotja med transformacijskim, pseudotransformacijskim in laissez-faire
vodenjem ..................................................................................................................... 15
Tabela 3: Vrste inovacij in njihove značilnosti ................................................................... 25
Tabela 4: Rezultati podanih odgovorov s strani vodstva podjetja glede vodenja družbe .... 33
Tabela 5: Rezultati odgovorov s strani vodstva podjetja glede načina vodenja vodij
oddelkov/področij ........................................................................................................ 35
Tabela 6: Rezultati podanih odgovorov s strani vodij oddelkov glede lastnosti vodstva.... 36
Tabela 7: Rezultati podanih odgovorov s strani vodij oddelkov glede lastnega načina
transformacijskega vodenja v podjetju ........................................................................ 37
Tabela 8: Rezultati podanih odgovorov s strani vodij oddelkov glede ocenitve ostalih
zaposlenih v podjetju in njihovo odzivanje na način vodenja ..................................... 38
Tabela 9: Rezultati podanih odgovorov s strani ostalih zaposlenih glede vodje oddelka in
transformacijskega načina vodenja v podjetju ............................................................ 40
Tabela 10: Rezultati podanih odgovorov s strani ostalih zaposlenih glede samoocenitve
dela pod vplivom transformacijskega načina vodenja ................................................. 42
Tabela 11: Rezultati odgovorov s strani vodstva podjetja glede lastne inovativnosti ......... 44
Tabela 12: Rezultati podanih odgovorov s strani vodstva podjetja glede inovativnosti vodij
oddelkov/področij ........................................................................................................ 45
Tabela 13: Rezultati podanih odgovorov s strani vodij oddelkov glede inovativnosti
vodstva podjetja ........................................................................................................... 46
Tabela 14: Rezultati podanih odgovorov s strani vodij oddelkov glede lastne inovativnosti
in ustvarjalnosti ........................................................................................................... 47
Tabela 15: Rezultati podanih odgovorov s strani vodij oddelkov glede inovativnosti ostalih
zaposlenih v podjetju ................................................................................................... 48
iv
Tabela 16: Rezultati podanih odgovorov s strani ostalih zaposlenih glede inovativnosti
vodje oddelka .............................................................................................................. 49
Tabela 17: Rezultati podanih odgovorov s strani ostalih zaposlenih glede samoocenitve
dela s področja inovativnosti ....................................................................................... 51
Tabela 18: Intervju z direktorico izbranega visokotehnološkega podjetja .......................... 52
1
UVOD
V današnjem hitro spreminjajočem se in kompleksnem poslovnem okolju so inovativnost,
prenos znanja ter uspešen način vodenja ključni dejavniki za ohranitev konkurenčnih
prednosti organizacije na trgu. Za uspešnost podjetja morajo zaposleni nenehno ustvarjati
nove ideje, znanja in inovativne aktivnosti, s čimer jim je omogočena rast in ustvarjalnost.
Z ustreznim načinom vodenja se zaposlene motivira in usmerja h konstantnim izboljšavam
ter k doseganju skupnih ciljev.
Transformacijsko vodenje je stil vodenja, katerega začetki teorije segajo v leto 1978.
Transformacijski vodja s svojo karizmo, zgledom, sposobnostjo in etiko stimulira
zaposlene, jih navdihuje, spodbuja in motivira k skupnim ciljem organizacije, k povečanju
inovativnosti in prevzemanju večje odgovornosti (Burns, 1978). Z navdihom vodje imajo
zaposleni večji občutek pripadnosti, medčloveški odnosi so prijetni, krepita pa se tudi
timski duh in ugodna organizacijska klima.
Bass (1985) navaja štiri elemente, ki oblikujejo transformacijsko vodenje, in sicer
idealiziran vpliv, navdihujoča motivacija, intelektualna stimulacija ter individualna
obravnava. Idealiziran vpliv opisuje t.i. karizmatičnega vodjo, ki uživa podporo, zaupanje
in ugled svojih sodelavcev in podrejenih, sledi etičnim načelom, vizijo podjetja pa prikaže
kot neko idealno stanje organizacije v prihodnosti. Transformacijski vodja z elementom
navdihujoče motivacije poudarja timskost, je optimističen, z odprto komunikacijo pa
navdihuje in motivira zaposlene pri njihovem delu. Včasih lahko oba elementa, idealiziran
vpliv in navdihujoča motivacija, oblikujeta odličnega karizmatičnega vodjo, saj med njima
obstaja visoka stopnja korelacije (Bass, 1999).
Naslednji element obravnavanega vodenja je intelektualna stimulacija, pri kateri
transformacijski vodja omogoča inovativnost in ustvarjalnost svojemu kadru z njihovo
vpetostjo v proces aktivnega reševanja problemov, iskanjem novih poti in razsežnosti,
brez kritiziranja podanih predlogov. S četrtim elementom, t.j. individualna obravnava,
transformacijski vodja posamično obravnava svoje zaposlene kot izkazovanje skrbi zanje,
hkrati pa želi upoštevati individualne potrebe vsakega posameznika (Rafferty & Griffin,
2004). Pred zaposlenega stopi kot njegov svetovalec, z načinom komunikacije izkazuje
spodbudo pri doseganju ciljev posameznika, spodbuja k večji inovativnosti in
ustvarjalnosti ter izraža podporo in empatijo.
Inovativnost, vpeljavo novosti z namenom neke koristi, Amabile (1988) opredeli kot
implementiranje idej znotraj podjetja, Sears in Baba (2011) pa pojem razložita kot
dinamični večstopenjski proces s ciljem pridobitve novih izzivov, proizvodov, storitev.
Ločimo več strategij inovativnosti, vrste inovativnosti, ki kažejo inovacijsko usmerjenost
organizacije, ter inovacijske procese, ki nakazujejo potek, stopnje obravnavanega
2
konstrukta in stopnje, ki vodijo do končnih izidov. Bogers in West (2012) ločita več
modelov inovativnosti, in sicer vertikalna integracija, kjer proces inovativnosti in znanja
poteka znotraj podjetja, odprta inovativnost, pri kateri je proces znanja in inovativnosti
izven organizacije, ter uporabniška inovativnost, kjer proces znanja poteka med samimi
uporabniki. Najpomembnejši element inovativnosti pa predstavlja nenehno učenje,
usposabljanje in dodatno izobraževanje delovnega kadra.
Opravljene so bile številne študije, ki so proučevale povezavo med načinom
transformacijskega vodstva in inovativnostjo. Glede na mnoge izvedene raziskave
Bushara, Usman in Naveed (2011) izpostavljajo pozitivne vplive transformacijskega
vodenja, predvsem na zadovoljstvo pri delu ter povečanje pripadnosti podjetju in timskemu
duhu. Takšen stil vodenja prav tako povečuje inovativnost in ustvarjalnost zaposlenih, ki
svojega mentorja spoštujejo in mu zaupajo. Rezultati raziskave so prav tako pokazali, da se
z dobrim transformacijskim vodenjem inovativnost in učinkovitost pripadnikov podjetja
povečuje, s čimer so bila presežena številna pričakovanja organizacij (Northouse, 2013).
Namen magistrskega dela je proučiti in razširiti znanje o konstruktih transformacijskega
vodenja in inovativnosti ter na podlagi izbrane znanstvene literature in izvedene
multimetodološke analize prikazati povezavo obeh obravnavanih konstruktov na primeru
izbranega visokotehnološkega podjetja. V današnjem hitro spreminjajočem se okolju
predstavljata inovativnost in odlično vodenje organizacije dve ključni kompetenci, ki
močno prispevata k uspešnosti podjetja na visoko konkurenčnih trgih doma in v tujini. Z
magistrsko nalogo bom izbranemu podjetju, s pomočjo pridobljenih rezultatov raziskave
ter preučitve primarnih in sekundarnih virov, izoblikovala priporočila k izboljšanju še višje
ravni inovativnosti s primernimi vodstvenimi pristopi.
Osnovni cilj magistrskega dela je proučitev transformacijskega vodenja vodstvenega kadra
v izbranem visokotehnološkem podjetju, predstavitev vpliva in posledic omenjenega
vodenja na inovativnost organizacije ter prikaz inovativnega vedénja tako na ravni
posameznikov kot tudi na ravni celotnega podjetja.
Pomožni cilji magistrske naloge so pa naslednji:
1. S pomočjo predelane ustrezne domače in tuje znanstvene literature sistematično
preučiti in predstaviti konstrukta transformacijskega vodenja in inovativnosti.
2. Z multimetodološko raziskavo dobiti vpogled o transformacijskem vodenju in
inovativnosti zaposlenih ter organizacije na izbranem visokotehnološkem podjetju.
3. Na osnovi izvedene analize ter preučitve primarnih in sekundarnih virov, podprtih s
teoretičnimi temelji, podati priporočila izbranemu podjetju za nadaljnji vodstveni in
inovativni razvoj.
3
Hipoteza magistrskega dela pravi, da je transformacijsko vodenje v proučevanem
visokotehnološkem podjetju dobro uveljavljeno, kar kaže visoka stopnja inovativnosti na
področju dosedanjih raziskav in razvoja, ki jih izvaja analizirana organizacija. Na osnovi
proučevanja obeh konstruktov tako postavljam temeljno tezo, ki pravi, da je
transformacijsko vodenje pozitivno povezano z inovativnostjo v izbranem
visokotehnološkem podjetju.
Raziskava bo temeljila na naslednjih raziskovalnih vprašanjih:
1. Ali je stil transformacijskega vodenja prisoten v proučevanem podjetju in v kakšnih
elementih?
2. S kakšnimi načini vodenja vodstvo izbranega podjetja vpliva na organizacijsko klimo,
ustvarjalnost in druge elemente uspešnosti ter ali spodbuja inovativnost?
3. Ali transformacijski vodja konkretno vpliva na visoko inovativnost zaposlenih in
organizacije ter kateri so modeli inovativnosti v analiziranem podjetju?
4. Kako se v izbranem podjetju kaže inovativno vedénje zaposlenih in organizacijska
inovativnost?
5. Kakšna je raven integracije učenja in inovativnosti v analiziranem visokotehnološkem
podjetju ter kakšen je njun doprinos k uspešnosti izbrane organizacije?
Magistrsko delo bo sestavljeno iz teoretičnega in raziskovalnega dela. Na osnovi metode
deskripcije, pri kateri se oblikujejo sklepne povezave s pomočjo načinov opazovanja,
opisovanja, analiziranja in primerjav proučevanih pojavov, bo teoretični del pisnega
izdelka sestavljen iz dveh glavnih konstruktov. Prvo poglavje bo obsegalo glavne koncepte
in preučitve transformacijskega stila vodenja, drugo poglavje pa bo namenjeno preučitvi
konstrukta inovativnosti. Deskriptivna metoda bo, za primerjavo ugotovitev in stališč
mnogih avtorjev, podkrepljena s komparativno metodo. V teoretičnem delu bo gradivo
temeljilo na sekundarnih virih slovenske in tuje znanstvene literature, tako s področja
transformacijskega vodenja kot tudi konstrukta inovativnosti. Najpogosteje uporabljene
spletne baze, s katerih bom črpala potrebne informacije, bodo Web of Science,
ScienceDirect, EBSCOHost, Emerald in ProQuest.
Temelj raziskovalnega magistrskega dela bo predstavljala multimetodološka raziskava
izbranega visokotehnološkega podjetja. V začetku bo najprej predstavljeno izbrano
podjetje, čemur bo sledila zasnova raziskovanja in uporabljena metodologija. Zbrani bodo
tako primarni kot tudi sekundarni podatki, pridobljeni s pomočjo anonimnega anketnega
vprašalnika vseh zaposlenih ter intervjuja z vodstvom podjetja. Sledila bo analiza
pridobljenih podatkov in interpretacija rezultatov, v zaključnem delu pa bodo predstavljene
glavne ugotovitve ter priporočila vodstvu izbranega podjetja, s predlogi dodatnih izboljšav
vodenja in povečanja inovativnosti.
4
1 TRANSFORMACIJSKO VODENJE
1.1 Začetki transformacijskega vodenja
Prvi uporabnik besedne zveze transformacijsko vodenje je bil Downton (1973, v
Northouse, 2013), ključne mejnike na področju teorije obravnavanega vodenja pa je
postavil uveljavljeni znanstvenik in politolog James Burns, s čimer se uvršča med glavne
akterje novih primerov vodenja. Burns (1978) je opredelil dva stila političnega vodenja:
transakcijski način, temelječ na odnosu med vodenimi in vodjo, ki s svojim delovanjem,
personalnimi lastnosti, ustrezno komunikacijo z zaposlenimi in predstavljeno vizijo dosega
rezultate v obliki izmenjave nečesa vrednostnega, ter transformacijski način vodenja, ki
temelji na skladnosti odnosa med vodjem in njihovimi zaposlenimi, pri katerem vodja z
moralnim delovanjem spreminja prepričanja, vrednote in potrebe vodenih, za skupno
doseganje ciljev tako organizacije kot tudi vsakega posameznika. Burns je tako v ospredje
postavil vlogi vodenja in sledenja, za obe vodenji pa je trdil, da sta si njuna koncepta
nasprotujoča (Kuhnert & Lewis, 1987).
Burnsovo teorijo vodenja je nato podrobneje raziskoval in razširil s psihološkimi
mehanizmi Bernard Bass (1985), v proučevanje pa je vključil tudi karizmatični način
vodenja, za katerega je značilen izjemen vpliv vodje na sledilce, s pomočjo katerega so ti
sposobni doseči ali preseči odlične rezultate. Transformacijsko vodenje, ki ga teoretik
(1985) dojema kot izjemno, izvira iz prepričanj in vrednot voditeljev, ki s svojimi učinki
vodenja in vodstvenimi spodbudami ozaveščajo sledilce k skupni viziji in izpolnitvi
zastavljenih smotrov. Še več, cilji so velikokrat celo preseženi. Bass (1985) je s pomočjo
dimenzij transformacijskega vodstva poglobil obravnavani koncept, učinke njegove
uporabe pa ovrednotil s pomočjo merskega multifaktorskega vprašalnika za vodenje
organizacij (ang. Multifactor Leadership Questionnaire - MLQ).
1.2 Opredelitev transformacijskega in transakcijskega vodenja
Transakcijsko vodenje temelji na odnosu medsebojne odvisnosti med voditeljem in
sledilci, pri katerem voditelj ponudi transakcijo sledilcu za (ne)opravljeno delo. Ko sledilec
korektno opravi svoje delo, ki je bilo zanj odrejeno, ga vodja nagradi za dosežen rezultat, v
kolikor pa delo ni izpolnjeno po dogovoru in pričakovanjih voditelja, je podrejeni
kaznovan. Vodje lahko uporabijo različne oblike transakcij, kot so npr. plačane nadure,
plačani dopust, ipd., ali pa se pri vodenju odločijo za nekoliko manj rabljene oblike, ki
temeljijo bolj na vrednotah, kot npr. zaupanje, spoštovanje (Bass, 1985). Osnova
transakcijskega vodenja voditeljev je tako kontigentno nagrajevanje sledilcev, katere z
obljubami, pohvalami in nagradami motivirajo, ali pa sankcionirajo z negativnimi
povratnimi informacijami, opozorili, tudi z grožnjami ali disciplinskimi dejanji (Bass &
Steidlmeier, 1999). V kolikor vodja opravlja svoje delo aktivno, nenehno spremlja
5
podrejene in s tem skrbi, da do napak ne bi prišlo, pri pasivnem vodenju pa je vodja
neodziven in rešuje zadeve, ko je težava že nastala. Kuhnert in Lewis (1987) sta
prepričana, da je najpomembnejša razlika med transakcijskim in transformacijskim
načinom vodenja v odsotnosti transakcijskega voditelja na področju individualizacije
potreb in osebnega razvoja vsakega sledilca.
Za razliko od transakcijskega načina vodenja, ki torej bazira na izmenjavi transakcij,
transformacijsko vodenje temelji na skladnosti odnosa med vodjem in njihovimi sledilci,
na korektnem vedénju voditelja, ki s svojimi učinki vodenja in vodstvenimi spodbudami
ozavešča sledilce k skupni viziji in izpolnitvi zastavljenih smotrov. Gre za obliko vodenja,
ki izhaja iz osebnih vrednot in prepričanj vodje, kar ni možno kupiti ali menjati. Bass
(1985) je v transformacijski način vodenja vključil štiri osnovne komponente, in sicer
karizmo ali idealiziran vpliv, individualno obravnavo zaposlenih, inspiracijsko motiviranje
sledilcev ter intelektualno stimulacijo. Vodja s svojim vedénjem in motivacijo prepričljivo
izkazuje zaposlenim zaupanje, svojo moralnost in etiko, pravičnost, samozavest, jasne cilje
in vizijo prihodnosti. Ustvarjanje vizije je odraz skupnih interesov zaposlenih in
organizacije. Transformacijski način vodenja vključuje poudarek na medsebojnem
sodelovanju, kjer imajo sledilci možnost izražanja osebnih mnenj, predlogov in prepričanj,
vodja pa je pri tem dober poslušalec, motivator ter podpornik pri preseganju osebnih
interesov privržencev v korist celotne organizacije in vseh zaposlenih (Bass & Avolio,
1990, Kuhnert & Lewis, 1987). Transformacijski voditelj je usmerjen v vsakega sledilca,
nenehno spremlja njegov razvoj in nadgradnje pri delovanju ter izobraževanju.
Na osnovi večih izvedenih študij je Bass (1985, 1999, v Northouse, 2013) prepričan, da
uporaba transformacijskega načina vodenja prinaša višjo stopnjo uspešnosti in
nadpovprečne rezultate med posamezniki in v organizaciji na vseh ravneh, v primerjavi s
transakcijskim vodenjem, kjer so rezultati pričakovani. Uporaba transformacijskega načina
vodenja vodji omogoča bodisi spremembo njega samega ali svojih sledilcev z ustreznim
vzorom in vplivom bodisi preureditev in modificiranje pri načinu izpolnjevanja začrtanih
nalog za dosego izbranih ciljev. Bryman (1992) je transformacijski način vodenja opredelil
kot primer oz. vzorec »novega vodenja«, s poudarkom na učinkovitih komponentah
vodenja in karizmatičnosti vodje.
1.3 Transformacijsko vodenje skozi druge perspektive
Na osnovi konceptov Burnsa in Bassa so, s pomočjo oblikovanih vprašalnikov za
vodstvene kadre v organizacijah, modele transformacijskega vodenja razvijali tudi drugi
znanstveniki in raziskovalci, kot so Bennis, Nanus, Kouzes, Posner, Podsakoff in drugi,
njihovi vidiki pa so na kratko predstavljeni v nadaljevanju.
6
1.3.1 Transformacijsko vodenje Bennisa in Nanusa
S pomočjo intervjuja, ki sta ga izvedla z večjim številom vodilnih, sta znanstvenika Bennis
in Nanus (1985) razvila svoj model transformacijskega načina vodenja. Na osnovi
dobljenih vzorcev na postavljena vprašanja o načinu vodenja v urgentnih situacijah, o
njihovih prednostih in pomanjkljivostih uporabljenega pristopa, sta raziskovalca oblikovala
štiri strategije za transformacijo podjetij.
Prva strategija je skrb vodilnih za dobro postavljeno vizijo podjetja, ki mora biti jasna,
jedrnata, uporabna, a hkrati dovolj enostavna za sledilce. Z dobro predstavljeno, odkrito in
praktično vizijo s strani vodstva je privržencem v interesu dosega le-te, saj jim po uspehu
zagotavlja občutek osebne vrednosti in doprinosa. Bennis in Nanus (1985) sta prepričana,
da je uspešno postavljena in osvojena vizija podjetja tista, ki je rasla in se razvila iz potreb
celotne organizacije, saj vizija izhaja tako iz vodstva kot tudi iz njihovih sledilcev. Kot
drugo strategijo sta izpostavila t.i. socialno arhitekturo, pri kateri transformacijski vodja
izgrajuje organizacijsko kulturo s pomočjo opolnomočenja svojih sledilcev. Slednji na ta
način uresničujejo postavljeno vizijo podjetja, voditelj pa svoj način vodenja prilagaja
glede na različne situacije (Northouse, 2013).
Tretja strategija je zaupanje v organizaciji, ki ga transformacijski vodja ustvarja z odličnim
poznavanjem svojih stališč, katere brani tudi v nezanesljivih ali dvomljivih trenutkih. Kot
zadnjo strategijo pa Bennis in Nanus (1985) navajata osebno predanost vodje organizaciji
na osnovi pozitivnega samospoštovanja, kar pri sledilcih spodbudi še večjo mero zaupanja.
Transformacijski vodja zelo dobro pozna svoje prednosti in pomanjkljivosti, vendar zgolj
svoje prednosti zna odlično izkoristi za doseganje zastavljenih ciljev in uspešno
sodelovanje z vsemi vpetimi akterji.
1.3.2 Transformacijsko vodenje Kouzesa in Posnerja
Tudi Kouzes in Posner (1987) sta raziskovala personalne izkušnje vodstvenega kadra v
organizacijah in na osnovi dobljenih rezultatov postavila svoj vzorec transformacijskega
vodenja, temelječ na vodstvenih praksah, ki so vodile do uspeha. Pri svojem delu sta
zasnovala in razvila svoj vprašalnik za meritev obravnavanega vodenja, t.i. inventarji praks
vodenja (ang. Leadership Practices Inventory – LPI), 360-stopenjski pripomoček s 30
vprašanji, za ocenjevanje kompetenc vodstvenega kadra (Northouse, 2013). LPI je model,
ki skozi primere prav tako uči vodilni kader, kako se razviti, izpopolniti in postati uspešen
v vodstveni funkciji.
Model transformacijskega vodenja Kouzesa in Posnerja (1987, v Northouse, 2013) obsega
pet osnovnih praks za dosego izjemnih rezultatov, ki so na kratko predstavljene v Tabeli 1.
7
Tabela 1: Vodstvene prakse transformacijskega vodenja Kouzesa in Posnerja
Vrsta vodstvene
prakse
Značilnost prakse
1. Oblikovanje poti Vodja s svojim zgledom in obnašanjem vpliva na druge ter jih spodbuja k
nenehnemu doseganju ciljev po korakih. Osnovni pogoj vodje za takšen vzor
sledilcem je zelo dobro poznavanje lastnih vrednot in filozofije.
2. Inspiracija skupne
vizije
Voditelj razvija vizijo s pozitivnimi izidi, s katero navdihuje in spreminja vedénje
sledilcev. Skupna vizija vodstva je tako podprta s strani zaposlenih, kateri
presežejo lastne interese v večjo korist drugih in organizacije.
3. Izzivanje procesa Vodja nenehno stremi k novim priložnostim, za izboljšave in inovacije pa je
pripravljen tudi na poizkuse, ki prinašajo tveganja. Vendar ga to ne ustavi,
tveganja sprejme kot izziv za nadaljnjo rast in razvoj organizacije.
4. Omogočanje
delovanja drugim
Vodstvo spodbuja sledilce k participaciji, podpirajo medsebojno sodelovanje in
timsko delo. Zaposlene bodrijo k podaji mnenj in predlogov ter stremijo k
njihovem osebnostnem razvoju in nadgradnji. Odnos tako temelji na poslušnosti
vodstva do zaposlenih, vzajemnem spoštovanju in zaupanju.
5. Spodbujanje srca Vodja opazi trud in prizadevanja svojih zaposlenih, kar ceni in tudi primerno
nagradi, bodisi s pohvalo ali pa kakšno drugo nagrado za odlično opravljeno
nalogo. Gre za vrsto prakse, s katero vodstvo zaposlenim izkaže svojo pozornost
in spoštovanje.
Vir: Povzeto po J. M. Kouzes in B. Z. Posner, The leadership challenge: How to get extraordinary things
done in organizations, 1987; P. G. Northouse, Leadership (Theory and Practice, Sixth Edition), 2013, str.
199.
Kouzesa in Posnerja (1987) v Tabeli 1, kot vodstvene prakse, izpostavljata oblikovanje
poti, navdih skupne vizije, izzivanje procesa, omogočanje delovanja drugim ter
spodbujanje srca, vsaka od teh pa, s svojimi pozitivnimi praksami, pripomore k odličnim
rezultatom učinkovitega vodenja.
1.3.3 Transformacijsko vodenje raziskovalcev Podsakoff, MacKenzie, Moorman in
Fetter
Raziskovalci Podsakoff, MacKenzie, Moorman in Fetter (1990) so na osnovi preteklih
vzorcev transformacijskega vodenja oblikovali novi model, t.i. inventar za preučevanje
vedénj transformacijskega vodstva (ang. Transformational Leadership Behavior Inventory
– TLI), v katerem je predstavljenih šest najpomembnejših komponent obnašanja
transformacijskega vodje. Model vključuje naslednje sestavine: (1) prepoznavanje in
deljenje vizije med zaposlene, kjer vodja nenehno išče novosti in izboljšave, sledilcem pa
entuziastično prikazuje uspešno bodoče stanje; (2) biti zgled zaposlenim, kjer sledilci
cenijo svojega nadrejenega, spoštujejo njegove vrednote in se želijo z njim poistovetiti; (3)
bodritev k sprejemu ciljev organizacije, kamor je vključen tudi način vodenja dela vodje,
medsebojnega sodelovanja z zaposlenimi in timskost; (4) jasna obrazložitev ciljnih
pričakovanj zaposlenim glede dela s strani vodstva, kot so odličnost, uspešnost, ipd.; (5)
8
izražanje podpore vsakemu zaposlenemu, kjer vodja prisluhne željam in potrebam vsakega
podrejenega, ga spoštuje, mu zaupa ter skrbi na njegov osebni razvoj; in (6)
opolnomočenje, kjer vodja zaposlene spodbuja k širšemu razmišljanju, k podaji predlogov
za nenehne izboljšave ter k premišljevanju o novih načrtih. Na podlagi TLI modela so
omenjeni raziskovalci (1990) odkrili, da se sledilci zelo dobro odzivajo na transformacijski
način vodenja, saj tako po delavnosti kot tudi po dosežkih presegajo pričakovanja vodstva.
1.4 Transformacijski vodja
Vodja s transformacijskim stilom upravljanja organizacije je samozavesten, trden, z izjemo
dobro razvitimi verbalnimi in komunikacijskimi sposobnostmi. Osnovne značilnosti
transformacijskega voditelja prikazuje Slika 1.
Slika 1: Osnovne značilnosti transformacijskega vodje
Vir: Povzeto po S. Aryee, F. O. Walumbwa, Q. Zhou in C. A. Hartnell, Transformational Leadership,
Innovative Behavior, and Task Performance: Test of Mediation and Moderation Processes, 2012, str. 1–25;
B. M. Bass, From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision, 1990, str. 19-
31; J. A. Odumeru in G. O. Ifeanyi, Transformational vs. Transactional Leadership Theories: Evidence in
Literature, 2013, 355-361.
Transformacijski vodja je pri delu zelo zahteven, z visoko postavljenimi standardi, saj se
dobro zaveda tveganj, ki jih prevzema. Njegova pozornost in skrb do sledilcev je na
visokem nivoju, zaposlenim zagotavlja pristen občutek pomembnosti, pripadnosti in
doprinosa k skupnemu delovanju in doseganju rezultatov. Zaposleni vidijo, da je njihovo
TRANSFORMACIJSKI VODJA
Proaktiven, karizmatičen,
odločen, vpliven
Razumen, dober
poslušalec, motivator
Odlične komunikacijske
in vodstvene sposobnosti
Zahteven, z visokimi standardi
Invidualna obravnava
zaposlenega Spodbuja inovativnost,
ustvarjalnost in učenje
Močan občutek etike in morale
Spodbujanje k preseganju
lastnih interesov
Dober vzor sledilcem, z jasnimi cilji
Spodbuja k opolnomočenju
9
delo cenjeno, zaradi možnosti izkoristka svojega polnega potenciala pa so pri nalogah ter
sodelovanju v organizaciji še bolj zavzeti in dosledni (Aryee, Walumbwa, Zhou &
Hartnell, 2012).
Transformacijski vodja navdihuje svoje sledilce, jih nenehno spodbuja k razumskemu
razmišljanju in k preseganju svojih interesov v korist celotne organizacije. Težave podjetja
zaposlenim predstavi kot izzive, jih bodri k podaji mnenj in racionalnih rešitev, s svojo
karizmo pa sledilce navdihuje, jim vliva moč za izpolnitev ciljev in čustvenih potreb.
Zaposleni v transformacijskem vodji vidijo pogum, vpliv in sigurnost, kar v njih vzbudi
željo po istovetenju s svojim voditeljem. Vodja je na vsakega vodenega pozoren, se mu
individualno posveča, ga posluša, mu svetuje in pomaga pri njegovem nadaljnjem razvoju,
v zameno pa uživa veliko stopnjo zaupanja. Delo vsakemu zaposlenemu dodeli glede na
njegove kompetence, razvojne potrebe ter hkrati na potrebe podjetja, inovativnost in
ustvarjalnost pa nenehno spodbuja na vseh ravneh organizacije (Bass, 1990; Odumeru &
Ifeanyi, 2013).
Bass (1990) je prepričan, da bi moralo biti transformacijsko vodenje v organizaciji del
razvoja in usposabljanja managementa, saj se vodje na vseh nivojih lahko naučijo
potrebnih tehnik ter pridobijo lastnosti za transformacijskega voditelja s pomočjo ustreznih
pristopov in programov. Usposabljanje poteka pod okriljem svetovalca ali drugega
posrednika ter anonimnega večfaktorskega vprašalnika, katerega izpolnijo sledilci, ki
podajo ocene za svojega voditelja, ter vodja, ki oceni samega sebe pri svojem delu. Sledi
delavnica s pregledom odgovorov ter podrobna diskusija o rezultatih in možnostih
izboljšave. Na podoben način se lahko izvedejo delavnice usposabljanja
transformacijskega vodenja tudi za mentorje v organizaciji, seveda pa obstajajo še drugi
pristopi za uspešno izvedeni trening.
1.5 Vodenje s karizmo
Karizma je eden izmed ključnih elementov transformacijskega vodstva. Prvi začetki o
uporabi pojma karizma segajo v 50. leta prejšnjega stoletja, ko je nemški sociolog Max
Weber (1947) deskripciral karizmo kot božji dar, nenavadno subjektivno karakteristiko
osebe z nadnaravno močjo, zaradi katere ga družba dojema in sprejema kot vodjo. Vodenje
s karizmo ali karizmatično vodenje je bilo skozi leta proučevano ter razširjeno s številnimi
študijami in raziskavami, ki so potrdile veliko povezanost ter celo sopomen
transformacijskemu stilu vodenja (Conger & Kanungo, 1987).
Choi (2006) je razvil koncept karizmatičnega vodenja skozi motivacijsko stališče, kjer
karizmatični voditelj dosega postavljene cilje z načinom vodenja, s pomočjo katerega
njegovi sledilci uspešno zadovoljujejo svoje potrebe in preference. Vedénje vodje s
karizmo opredeli s tremi razredi oz. kategorijami (vizionarstvo, empatija in
10
opolnomočenje), na osnovi katerih voditelj bodri potrebe svojih sledilcev. Te se kažejo v
želji po uspehu, moči, sprejemanju in pripadnosti vpletenih. Koncept motivacijske teorije
karizmatičnega vodenja je skozi kategorije, motivacijske procese, učinke na sledilce ter
končne cilje predstavljen v Sliki 2.
Slika 2: Motivacijski učinki vodenja s karizmo
Vir: Povzeto po J. Choi, A Motivational Theory of Charismatic Leadership: Envisioning, Empathy, and
Empowerment, 2006, str. 26.
Na motivacijske učinke karizmatičnega vodenja vplivajo tudi dejavniki, katere je Choi
(2006) razdelil v tri sklope, in sicer: (1) dejavniki, povezani z organizacijo; (2) dejavniki
delovnih nalog; in (3) dejavniki, povezani z vodenimi, kamor je umestil osebnostne
lastnosti ter vrednote sledilcev.
House (1976), začetnik teorije karizmatičnega vodstva, meni, da vodjo s karizmo
odlikujejo njegove posebne subjektivne lastnosti, način obnašanja ter vpliv, ki ga ima
vodja na svoje sledilce. Z željo po močnem vplivanju na druge, je karizmatični voditelj po
značaju zelo samozavesten, odločen, dominanten, z dobro razvitimi moralnimi in etičnimi
Vodenje s karizmo
Motivacijski mehanizmi
Potrebe sledilcev Posledice
VIZIONARSTVO
Ustvarjalne strategije, pozitivna samopodoba,
natančni cilji Potreba po dosežkih
Zadovoljstvo z delom, dojemanje vloge, delovna uspešnost
EMPATIJA
Zaupanje v voditelja, identifikacija z vodjo
in vzpostavitev čustvenih vezi
Potreba po pripadnosti, sprejetosti
Organizacijsko vedenje, kohezivnost skupine, kolektivna
identiteta
OPOLNOMOČENJE
Občutek lastne učinkovitosti, želja po
oponašanju vodje Potreba po moči Samovodenje
KONTEKSTUALNI DEJAVNIKI:
Organizacijski dejavniki (nezadovoljstvo s statusom quo, organizacijske
pristojnosti vodje, organizacijska struktura in kultura)
Dejavniki delovnih nalog (kompleksnost in struktura nalog, skupinsko delo)
Dejavniki sledilcev (kulturne vrednote in osebnost vodenega)
11
vrednotami. Po načinu obnašanja tak vodja eksplicitno izraža postavljene cilje, sledilci pa v
njem vidijo vzor ter kompetentno osebo za posredovanje vrednot. Karizmatični vodja ima
visoka pričakovanja, ki jih preko komunikacije s svojimi privrženci jasno izraža. Pri
sledilcih vzbuja visoko mero zaupanja, jim vliva moč ter občutek sposobnosti za uspešno
konkretizacijo postavljenih ciljev.
Vodja s karizmo močno vpliva na svoje privržence, ti učinki pa se kažejo v poslušnosti in
ubogljivosti slednjih ter intenzivni stopnji zaupanja. Sledilci vodjo ne le da sprejemajo in
globoko spoštujejo, še več, v karizmatičnem voditelju vidijo vzor, s katerim se želijo
poistovetiti. S svojimi prepričanji se močno približajo prepričanjem, ideologiji in
vrednotam vodje, z zavzetostjo in doslednostjo pa stremijo k doseganju čim višje
postavljenim ciljem. Eden izmed neposrednih učinkov, ki ga ima karizmatični vodja na
svoje sledilce, je tudi čustvena vpletenost privržencev v organizacijo in njene cilje, zaradi
katere je pri sledilcih ob uspehih kompetentnost, občutek pripadnosti in lastne vrednosti še
močnejši (Northouse, 2013).
Deset let po Housovi teoriji Conger in Kanungo (1987) razvijeta t.i. atributivno teorijo
karizmatičnega vodenja, pri kateri sledilci svojega vodjo pri vodenju opazujejo ter mu, na
osnovi vedénjske paradigme in načina dela, določijo njegovo atributivnost. Značilna je
velika želja po spremembi, vodja želi preseči trenutno stanje in slediti postavljenim ciljem.
Sledilci v voditelju vidijo rešitelja z dodelano vizijo, edinstveno osebo, ki jih bo s svojo
strokovnostjo in odločnostjo popeljala iz težav ali osvobodila trenutnega stanja. S karizmo
vodja tako posredno in neposredno vpliva na način razmišljanja, obnašanja ter odzivanja
svojih sledilcev.
1.6 Dejavniki transformacijskega, transakcijskega in laissez-faire
vodstva
V obravnavi transformacijskega načina vodenja Bass (1985) sprva predstavi štiri faktorje,
kasneje pa je, skupaj z raziskovalcem Avoliem, teorijo dopolnil še z dodatnimi petimi
dejavniki vodstva v t.i. celoviti model vodenja (ang. The Full Range of Leadership Model)
(Bass & Avolio, 1990). Faktorji oz. dejavniki predstavljajo način vedénja voditelja, ki je
značilen za posamezno vrsto vodenja.
1.6.1 Faktorji transformacijskega vodstva
Prvi dejavnik transformacijskega vodstva je t.i. karizma ali idealiziran vpliv, ki integrira
emotivno sestavo v transformacijski pristop vodenja. Sledilci svoje vodje dojemajo kot
zelo močne, stabilne osebe, v katerih vidijo vzornike, s katerimi se želijo poistovetiti.
Vodjem zaupajo, slednji pa prav tako uživajo veliko podporo in spoštovanje s strani
sledilcev. Vodje imajo precej visoke kriterije za upravljanje, fokusirani so na koristi
12
celotne organizacije in zaposlenih, osebnostne lastnosti pa temeljijo na visoko postavljenih
etičnih ter moralnih standardih (Bass & Steidlmeier, 1999). Do sledilcev so emotivni,
pozorni poslušatelji, upoštevajo njihova mnenja in sprejemajo drugačen način razmišljanja,
ljudem pa dajejo občutek vrednosti in pomembnosti.
Merjenje idealiziranega vpliva poteka na dveh komponentah, in sicer na pripisovalni ter na
vedénjski komponenti. Pripisovalna komponenta se nanaša na pripis, ustvarjen sicer s
strani sledilcev, vendar pod vplivom in dojemanjem od svojih voditeljev, vedénjska
komponenta pa se opira na opazovanje vedénja vodij s strani sledilcev (Northouse, 2013).
Vodja s karizmatičnim vplivom, je edinstven in izžareva nekaj posebnega. V želji, da drugi
sledijo njegovi prikazani viziji in poslanstvu, je s svojimi karizmatičnimi lastnostmi in
sposobnostmi kompetenten spreminjati ljudi oz. širši družben krog. Med voditelje s
karizmatičnim vplivom se zagotovo uvrščajo Nelson Mandela, Martin Luther King, Bill
Gates, ipd.
Naslednji faktor transformacijskega vodstva je inspiracija oz. inspiracijsko motiviranje,
kjer vodja z navdihom in optimističnostjo ustrezno motivira sledilce, s poudarkom na
občutku pomembnosti prav vsakega zaposlenega. Spodbujeno je timsko sodelovanje,
medsebojna pomoč in vključevanje sledilcev v oblikovanje vizije organizacije.
Navdihujoče motiviranje vodstva spodbuja sledilce, da presežejo lastne interese v dobrobit
podjetja in postavljenih ciljev, za kar so zaposleni pripravljeni vložiti še več napora, kot se
sprva od njih pričakuje (Northouse, 2013).
Tretji dejavnik obravnavanega vodstva je intelektualna stimulacija, pri katerem voditelj
aktivno bodri privržence k poglobljenemu, kritičnemu razmišljanju ter jih opogumlja k
podaji konkretnih ustvarjalnih predlogov in rešitev. Organizacijski vodja tako zavzeto
spodbuja sledilce k sodelovanju, oblikovanju skupne vizije, k podaji novih idej in
postopkov še boljšega delovanja ter močno poudarja kreativnost in inovativnost vsakega
zaposlenega (Bass & Steidlmeier, 1999).
Kot zadnji dejavnik transformacijskega vodstva je individualna pozornost oz. obravnava,
pri kateri vodja skrbno spremlja in podpira potrebe svojih podrejenih. Vodja je sledilcu
mentor, svetovalec in trener, ki skozi primerno komunikacijo in pozornim poslušanjem
sledi predlogom in preferencam podrejenega. Naloge in odgovornosti delegira na podlagi
znanj in sposobnosti ter tako skozi inovativno delo zaposlenim omogoča osebni in
nadaljnji karierni razvoj. Individualna skrb do vsakega sledilca vključuje tudi naklonjenost
k nenehnemu dodatnemu izobraževanju, učenju in usposabljanju, kar pripomore k
posameznikovi rasti in samoizpolnitvi (Warrilow, 2009).
13
1.6.2 Faktorji transakcijskega vodstva
Transformacijski način vedénja ponazarjata dva dejavnika, in sicer management z
izjemami ter pogojno nagrajevanje. Pri pogojni nagradi vodja nagradi svoje sledilce za
vloženi trud, ki prinese uspeh organizaciji. Voditelj se s podrejenim pogovori o
pričakovanjih, smotrih ter o nagradi, ki je kot motivacijsko sredstvo in pogoj za dosežen
rezultat obljubljeno sledilcu. V kolikor zaposleni doseže ali preseže postavljeni cilj, s tem
izpolni pogojno dejanje, za kar mu vodja nameni obljubljeno nagrado (Bass & Riggio,
2006). Zaposleni se najbolj razveselijo materialne nagrade, izplačane običajno v denarju ali
darilnih bonih, lahko pa so deležni tudi nematerialne oz. transformacijske nagrade, kamor
se uvrščajo pohvale, napredovanja. Pogojna nagrada velja za najbolj efektivno vrsto
vedénja transakcijskega vodstva. Na Sliki 3 so prikazani dejavniki transformacijskega in
transakcijskega načina vodstva z dodano vrednostjo.
Slika 3: Faktorji transakcijskega in transformacijskega vodstva z učinkom dodane
vrednosti
Vir: Povzeto po B. M. Bass in B. J. Avolio, The implications of Transactional and Transformational
Leadership for Individual, Team, and Organizational Development, 1990; P. G. Northouse, Leadership
(Theory and Practice, Sixth Edition), 2013, str. 194.
Management z izjemami je drugi faktor transformacijskega vodenja, ki lahko nastopa
bodisi v aktivni ali pa v pasivni obliki. Voditelj pri aktivnem načinu vodenja z izjemami
IDEALIZIRAN VPLIV
INSPIRACIJSKA MOTIVACIJA
INTELEKTUALNA SIMULACIJA
INDIVIDUALNA POZORNOST
POGOJNA
NAGRADA
UPRAVLJANJE
GLEDE NA
IZJEME
TRANSAKCIJSKO VODSTVO
TRANSFORMACIJSKO VODSTVO
14
pozorno opazuje sledilca, njegovo delo, morebitne možnosti za napake ter končne
rezultate. Zaradi nenehnega nadzora je podrejeni pod stresom, pri delu je nesamozavesten,
nesproščen in veliko bolj fokusiran na obstoječe delo, kot pa na ustvarjalnost in
inovativnost. V primeru odstopanj aktivni vodja ukrepa takoj, že preventivno, s čimer se
izogne kasnejšim dodatni zapletom, pasivni vodja pa čaka, da najprej pride do težave, in
šele nato se loti ukrepov za odpravo napak. V slednjem primeru je voditelj nezavzet za
delo, saj s pasivnim vodenjem le alimentira obstoječe stanje, sledilci pa so do pasivnega
vodja nezaupljivi (Sosik & Jung, 2010).
1.6.3 Faktorji laissez-faire vodstva
Faktor laissez-faire je način, ki kaže voditeljevo neodzivnost in odsotnost vodenja. Slika 4
prikazuje vodenje od transformacijskega načina do sloga laissez-faire.
Slika 4: Premica vodenja od transformacijskega do laissez-faire načina
Vir: Povzeto po P. G. Northouse, Leadership (Theory and Practice, Sixth Edition), 2013, str. 190.
Vodenje laissez-faire ne vsebuje nikakršnih elementov tako transakcijskega kot
transformacijskega načina vodenja, vodja ne želi prevzeti nobene odgovornosti in
odločitev, je neodziven, brez dolgoročnih ciljev, do sledilcev je nemotivacijski in
brezbrižen. Vodja ne podaja jasnih navodil, informacijski tok je pod nivojem, njegovo
sodelovanje s sledilci je močno okrnjeno. Posledično so zaposleni na delovnem mestu
nezadovoljni, neizpopolnjeni, delovna uspešnost pa je običajno nizka (Northouse, 2013).
1.7 Pseudotransformacijsko vodenje
Za razliko od transformacijskega vodstva, ki naj bi temeljilo na osnovi moralnih legitimnih
vrednot, so pri pseudotransformacijskih vodjih močno poudarjene neetične vrednote,
katere se kažejo skozi personalne lastnosti nadrejenih in neetično vedénje (Bass &
Steidlmeier, 1999). Pseudotrasformacijski vodja se fokusira zgolj na lastne interese in svoj
status v organizaciji, moč in vpliv pa izkorišča za manipuliranje svojih sledilcev. Sebe in
svoje delo zelo ceni, je dominanten, egoističen in pretirano nadzoren. Sledilci imajo do
pseudotransformacijskega vodstva negativni odnos, ki se kaže predvsem v
strahospoštovanju, odvisnosti pred vodjem, poslušnosti, brezpogojni zvestobi do voditelja
Transformacijsko vodenje
Transakcijsko vodenje
Laissez-faire vodenje
15
in osebni negotovosti zaposlenih (Christie, Barling & Turner, 2011; Schuh, Zhang & Tian,
2013). Dober primer pseudotransformacijskega voditelja je npr. Adolf Hitler ali pa Sadam
Hussein (Northouse, 2013). Osnovne razlike med transformacijskim, pseudo-
transformacijskim ter laissez-faire vodstvom so opisane v Tabeli 2.
Tabela 2: Nasprotja med transformacijskim, pseudotransformacijskim in laissez-faire
vodenjem
Dejavniki Transformacijsko
vodstvo
Pseudotransformacijsko
vodstvo
Laissez-faire vodstvo
Idealiziran
vpliv oz.
karizma
Ustvarjanje vizije, ki
temelji na skupnem
dobrem in je usklajena z
željami ter moralo
sledilcev.
Ustvarjanje vizije, ki je
usmerjena k lastnim interesom
vodje, najboljši interesi
sledilcev so izključeni.
Ustvarjanje vizije, ki ne
dominira niti pri skupnem
dobrem, niti se ne
osredotoča na lastne
interese.
Inspiracijska
motivacija
Z izražanjem vizije vodja
vpliva na sledilce tako, da
si prizadevajo in delajo za
dosego skupnih ciljev.
Z izražanjem vizije vodja
vpliva na sledilce tako, da si
prizadevajo in delajo za dosego
skupnih ciljev; v ozadju je
neiskrenost in prevara vodje.
Vodja redko izkazuje
vpliv in motivacijo
sledilcem, je pasiven in
ravnodušen.
Intelektualna
stimulacija
Vodja spodbuja sledilce,
da problematiko
pregledajo na več načinov,
kritično razmišljajo in
skušajo ustvarjati
kreativne rešitve.
Vodja pri sledilcih spodbuja
nasprotujoča si stališča, osebna
mnenja zaposlenih mu niso
pomembna in se na njih ne
ozira.
Vodja je brezbrižen do
intelektualnega razvoja
zaposlenih.
Individualna
pozornost
Vodje delujejo kot trenerji
ali mentorji podrejenim
ter upoštevajo
individualne potrebe
sledilcev.
Vodja sledilce izkorišča; v njih
vidi zgolj pripomoček za
dosego lastnih ciljev.
Vodji je zelo malo mar za
osebnostni razvoj in
napredek zaposlenih.
Vir: Povzeto po A. Christie, J. Barling in N. Turner, Pseudo-transformational leadership: Model
specification and outcomes. Journal of Applied Social Psychology, 2011, str. 2949.
Christie in sodelavca (2011) so s pomočjo štirih izvedenih študij razširili konceptualizacijo
pseudotransformacijskega vodenja na temeljih štirih dimenzij transformacijskega vodstva,
in sicer na osnovi karizme, inspiracijskega motiviranja, individualne pozornosti ter
intelektualne stimulacije. Pri idealiziranem vplivu ali karizmi je razlika med
transformacijskim in pseudotransformacijskim vodjem zelo opazna.
Pseudotransformacijski vodja je zelo egoističen, svoj vpliv in moč uporablja zgolj za
izpolnitev osebnih interesov, visok ugled v organizaciji ter dosežek personalnih rezultatov.
Je vodja brez občutka odgovornosti, nezanesljiv in nedosleden do svojih podrejenih. Po
dejavniku navdihujoče motivacije sledilci sprva nekoliko težje prepoznajo
pseudotransformacijskega vodjo, saj je njegovo vedénje zelo podobno transformacijskemu
16
voditelju. Zaposleni običajno nekoliko kasneje prepoznajo, s kakšno taktiko vodja vpliva
na njih in z zamikom zaznajo, da motiviranje pri personaliziranem karizmatičnem voditelju
prinaša visoko stopnjo manipulacije sledilcev. Vodja zaposlenim in organizaciji kaže
občutke močne privrženosti in zavzetosti, sledilce sicer navdihuje, vendar pa so njegove
moralne vrednote le navidezne.
Bass & Steidlmeier (1999) menita, da so sledilci pod vodstvom pseudotransformacijskega
voditelja pri faktorju intelektualne stimulacije močno omejeni, saj tak vodja ne sprejema
drugega mnenja, o postavljeni viziji se ne diskutira, osebno mišljenje sledilcev ni zaželeno,
pogosta pa je tudi manipulacija s količino podatkov in informacijami. Od sledilcev se
preprosto pričakuje popolna predanost in ubogljivost. Sledilci prav tako niso deležni
nikakršne individualne pozornosti, saj jih pseudotransformacijski vodja vidi in dojema
zgolj kot pripomoček pri izpolnitvi osebnih interesov in smotrov. Zaposleni največkrat
čutijo izkoriščenost, necenjenost in razvrednotenost.
Tudi Lin, Huang, Chen in Huang, (2017) so izvedli raziskavo na vzorcu hierarhične
organizacije z 214 sledilci in proučevali odnos podrejenih do pseudotransformacijskih
vodij. Rezultati študije so pokazali, da so pseudotransformacijski voditelji z visoko stopnjo
manipulativnega ravnanja imeli izrazito zmanjšan vpliv na transformacijo svojih sledilcev,
zaposleni pa so tudi dvomili o poštenosti in odkritosti namenov svojih vodij, katerim ni
bilo mar za skupno dobro.
1.8 Prednosti transformacijskega vodstva
Uporaba transformacijskega načina vodenja prinaša številne prednosti. Ena izmed
najpomembnejših je celovit proces med vodjem in njegovimi sledilci s poudarjenim
medsebojnim sodelovanjem. Za vodjo sta mnenje sledilcev in njihove potrebe izjemno
pomembni komponenti tudi pri prihodnjih nadaljnjih razvojnih procesih, kar daje sledilcem
še večjo težo pomembnosti, posledično osebnega razvoja, močan občutek pripadnosti ter
notranje zadovoljstvo. Proces transformacijskega vodenja ni tako samo individualna
odgovornost vodje, ampak tudi vpetost in aktivno sodelovanje njegovih sledilcev, kar jih
postavlja na vidnejši položaj v poteku upravljanja (Bryman, 1992).
Avolio (1999) je prepričan, da transformacijski pristop, v primerjavi z različnimi stili
vodenja, omogoča širok pogled na način vodenja, saj ne zajema zgolj nagrajevanja za
opravljene naloge, kar je poglavitna značilnost transakcijskega pristopa. Vodja s
transformacijskim pristopom vključuje ter v ospredje postavlja preference in potrebe
sledilcev, z močnim poudarkom na njihovih vrednotah, etiki in morali.
Prednost transformacijskega vodje je prav tako dober intuitivni občutek za spremembe
tako organizacije kot svojih sledilcev, kateri v transformacijskem pristopu vidijo smisel.
17
Posledično jih transformacijsko vodstvo pritegne in deluje kot zelo intuitivno privlačno.
Vodja, ki s transformacijskim pristopom zagotavlja vizijo za prihodnost, sledilce nenehno
motivira in podpira v mišljenju, da postavijo interese organizacije in družbe nad lastne
preference in korist. Avolio (1999) meni, da je transformacijsko vodstvo v izhodišču
moralno vzpodbujanje, kar je vsekakor pozitivnost omenjenega pristopa. S poudarkom na
moralni razsežnosti vodenja je Burns (1978) predlagal, da transformacijski vodje skušajo
ljudi premakniti v višje standarde moralne odgovornosti, brez prisilne uporabe moči.
Omenjeno vodenje je v globalnem prostoru že dobro uveljavljeno in raziskano. Na
področju transformacijskega vodenja so bile namreč v zadnjih več kot 30. letih opravljene
številne kvalitativne raziskave in študije, tako v manjših kot tudi velikih korporacijah, iz
različnih strokovnih področij (Zhu, Newman, Miao, & Hooke, 2013). Transformacijski
pristop pa ni le popularen način vodenja, ampak tudi zelo učinkovit, kar je bilo dokazano
skozi številne študije. S pomočjo večfaktorskega vprašalnika (ang. Multifactor Leadership
Questionnaire), ki so ga v različnih organizacijah na več nivojih izpolnjevali vodje, je bilo
dokazano, da transformacijski način vodenja zelo efektiven ter pozitivno povezan z
motivacijo in uspešnostjo sledilcev (Yukl, 1999).
1.9 Kritike transformacijskega vodstva
Uporaba transformacijskega pristopa vodenja ima tudi nekaj pomanjkljivosti, ki so jih
raziskovalci izrazili skozi kritike transformacijskega vodenja. Yukl (1999) na osnovi
raziskav izpostavlja naslednje slabosti: nejasnost o osnovnih vplivnih procesih, prevelik
poudarek na diadnih procesih, nejasnost o transformacijskem vedénju, nejasnost o
transformacijskem vodstvu, opustitev pomembnih vedénj, nezadostna specifikacija
situacijskih spremenljivk, nezadostna opredelitev negativnih učinkov ter značilnost
»herojskega vodstva«.
Pomanjkljivost teorije transformacijskega vodstva je v njeni nejasni opredelitvi temeljnih
vplivnih procesov in parametrov, ki niso bili dovolj sistematično proučeni. Eksaktnost
vplivnih procesov je velikega pomena pri razumevanju učinkov vodje na odnose s svojimi
podrejenimi in njihovega načina obnašanja, ki ga sledilci izražajo skozi svoja čustva,
prepričanja, optimizem. Potrebna bi bila torej konsistentna opredeljenost osnovnih vplivnih
procesov skozi pojasnitev vpliva vsakega vedénja na posamezno spremenljivko ter na
končni izid (Yukl, 1999). Izpostavljena slabost v obarvanem pristopu je prav tako
nezadostna specifikacija situacijskih spremenljivk, zato je kot moderatorje med
transformacijskim vodstvom in sledilci Yukl (1999) predlagal situacijske spremenljivke,
kot so stabilno, varno okolje, učinkovita podjetniška kultura, organska struktura
organizacije ter višje mejne enote v tehničnem središču.
18
Ena izmed slabosti transformacijskega pristopa je tudi prevelik poudarek na diadnih
procesih, pri katerih je bolj poudarjen vpliv vodje na privržence in ne vpliv na skupinske
procese. Yukl (1999) je prepričan, da se premalo pozornosti nameni organizacijskim
potekom in procesom, zato na nivoju skupine vključuje naslednje zglede procesov: (1)
kako dobra je organizacija delovnih nalog za čim boljšo izkoriščenost virov in uporabo
osebja; (2) kakšna je usklajenost skupin pri medsebojno povezanih dejavnostih; (3) kakšna
je medsebojna interakcija in zaupanje med člani skupine; (4) stopnja identifikacije članov s
skupino; (5) kolikšno je število članov, ki se strinjajo s cilji in prioritetnimi nalogami; (6)
zaupanje članov v moč in enotnost skupine za uspešno dosežene skupne cilje; (7) dobra
oskrba in učinkovita uporaba virov; (8) uspešna eksterna koordinacija z drugimi deli
organizacije in zunanjimi sodelavci.
Naslednja kritika se dotika problematike o načinu merjenja transformacijskega vodstva.
Najbolj uveljavljen inštrument merjena obravnavanega vodstva je t.i. večfaktorski
vprašalnik vodstva (ang. Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ), vendar so
nekatere raziskave znižale njegovo verodostojnost. Pomembni elementi, kot so delegiranje,
svetovanje, deljenje ključnih informacij, namreč niso dobro zajeti v okviru MLQ. Študije
so pokazale prav tako večje prekrivanje med vsemi štirimi dejavniki transformacijskega
vodenja, kar pomeni nejasno ločevanje med slednjimi, ter povezavo transformacijskih
dejavnikov z laissez-faire in transakcijskimi dejavniki (Tejeda, Scandura & Pillai, 2001).
Na večje prekrivanje in nejasnost je opozoril tudi Bryman (1992) z navedbo, da sta
karizmatično in transformacijsko vodenje pogosto obravnavana kot enoten način vodenja.
Bryman (1992) meni, da transformacijski pristop ne poudarja toliko vedénja, ki se ga ljudje
lahko naučijo, ampak v ospredju bolj obravnava vodstvo na osebnostnih lastnostih, kar
lahko predstavlja težavo. Ljudi je namreč težko usposobiti do te mere, da bi preobrazili
svoje lastnosti in atribute. Na drugi strani sledilci transformacijskega vodjo vidijo kot
vizionarja s posebnimi lastnostmi, od katerega se pričakuje ustrezno vedénje,
transformacija in usposabljanje sledilcev. Na osnovi spoznanj in dokazov sicer obstaja
pozitivna povezava in korelacija med transformacijskim vodstvom ter organizacijsko
efektivnostjo, vendar je Antonakis (2012) prepričan, da s strani raziskovalcev ni natančnih
ugotovitev o resnični sposobnosti preoblikovanja ljudi in celotne organizacije s strani
transformacijskega vodstva.
Kljub zagovarjanju transformacijskega pristopa vodenja kot demokratičnega in
participativnega s strani Avolia (1999), posamezni kritiki ocenjujejo transformacijsko
vodstvo kot nedemokratično in elitno, kar vodja izraža s svojo samostojnostjo pri
postavljanju vizije in strategije ter postavitvijo svojih potreb nad potrebe sledilcev. V
povezavi s tem Yukl (1999) opozarja, da se prevelik pomen pripisuje zgolj vodji v smislu
t.i. »junaškega vodstva« in premalo na vzajemnem vplivu med vodjem in sledilci ter
načinu spodbujanja privržencev s strani vodje za aktivno sodelovanje pri postavitvi vizije
19
in drugih aktivnosti v vodilnem procesu. Alternativa je tako dojemanje vodenja kot
kompatibilnega procesa med voditeljem in preostalimi zaposlenimi, ki s skupnimi močmi
in izvrševanjem delovnih nalog dosegajo kolektivne uspehe.
Naslednja slabost se nanaša na nejasno opredelitev, kje vse je transformacijsko vodstvo
škodljivo. Nekateri kritiki so mnenja da ima lahko transformacijski vodja na daljši rok tudi
negativni vpliv na svoje privržence, ki se kaže v preveliki čustveni vpletenosti v delovne
naloge, preobremenitvi, stresu in posledično izgorelosti privržencev. Kot negativnost
uporabe transformacijskega stila vodenja se prav tako izpostavlja možnost potencialnih
zlorab s strani voditelja. Slednji namreč, s svojim močnim vplivom spreminja vrednote
sledilcev, ki mu brezpogojno zaupajo in sledijo, kar vodja lahko izkoristi tudi v lastno
korist. Obstaja namreč možnost, da vodja sledilcem predstavlja vizijo in vrednote, ki niso
ravno najboljše za organizacijo ter zaposlene, kar lahko privede do dodatnih težav in večjih
negativnih učinkov. Vendar pa so, kljub vsem kritikam, rezultati mnogih študij pokazali,
da se uporaba pristopa transformacijskega vodstva povečuje (Yukl, 1999).
2 INOVATIVNOST
2.1 Opredelitev inovacije in inovativnosti
Da lahko podjetja preživijo in se uspešno soočajo z vsemi izzivi kompleksnega okolja,
morajo nujno biti inovativna. Inovativnost, kot glavni temelj uspeha, je način procesiranja
nečesa novega s pomočjo ustvarjalnosti, s katero se ustvarja dodana vrednost. Nova
zamisel lahko postane inovacija bodisi v obliki proizvoda ali storitve bodisi v obliki
učinkovitejšega procesa. Inovacija je torej zaporedje tehnoloških postopkov, s pomočjo
katerih se ideja implementira. Ker pa ni zagotovila, da bo rezultat uspešen, je postopek
inoviranja v času procesa precej tvegan. Inovacija ob uspešnosti postane rutina, pri kateri
je posledica učinkovita raba novih zamisli, ki so v obliki novega produkta ali storitve
lansirane na trg. Bellon in Whittington (1996) menita, da je prednost inovacije zgolj v času
njenega uvajanja v proizvodni proces.
Najpomembnejšo vlogo pri inovacijah imata vsekakor tehnologija in tehnološki razvoj, ki
iz dneva v dan omogočata neverjetno hiter razvojni proces in visok standard prebivalstva.
Za doseganje in ohranjanje konkurenčnosti na trgu je za vsako organizacijo izjemnega
pomena izpolnitev naslednjih kriterijev: (1) izdelava produkta ali storitve s čim nižjimi
proizvodnimi stroški; (2) visoka kakovost, ki ustreza kupčevim zahtevam in preferencam;
(3) nizka cena proizvoda ali storitve za kupca; (4) kratek časovni rok za izdelavo produkta;
in (5) lansiranje proizvoda na trg (Berginc & Krč, 2001).
Vloga nenehne inovativnosti nosi tako veliko težo pri preživetju, uspešnosti in dolgoročni
konkurenčnosti organizacij. Temelj inovativnosti predstavlja ustrezno strateško
20
razmišljanje in ravnanje, nujna je hitra prilagodljivost na potrebe in spremembe
globalnosti, predvsem pa morajo podjetja znati prepoznati dobre priložnosti trga.
Inovacijske dejavnosti so tako povezane z ustrezno postavljeno strategijo podjetja,
korektno izpeljanimi procesi, vse to pa je podprto s primerno tehnologijo ter neprekinjenim
učnim procesom vseh vpletenih v organizaciji. Gopalakrishnan in Damanpour (1997)
menita da inovacijske aktivnosti skozi proces dvigujejo gospodarstvo in ustvarjajo večjo
kakovost življenja, kar se kaže v uspešnosti organizacij in družb ter v izboljšanju
življenjskega standarda prebivalstva. Pet ključnih kriterijev za prevzem in ohranitev
prednosti na trgu prikazuje Slika 5.
Slika 5: Kriteriji za dosego in ohranitev konkurenčne prednosti
Vir: Povzeto po J. Berginc in M. Krč, Ustvarjalnost in inovativnost v podjetništvu, 2001, str. 159.
Opredelitev inovativnosti raziskovalci različno definirajo. Damanpour (1991) trdi, da je
pomen besede inovativnost zelo kompleksen, podprt z različnimi modeli in koncepti, v
osnovi pa je zanj inovacija snovanje in izvedba novih produktov, storitev, načrtov ali
procesov. Amabile (1988) inovativnost vidi kot proces konstruktivnih idej v nekem
podjetju, v svojem večnivojskem modelu inovativnosti pa je slednja rezultat treh
pomembnih elementov, ki so motivacija za inoviranje, potrebni resursi za naloge ter
spretnost managementa inovativnosti. Inovacijski procesi potekajo na ravni posameznika,
ravni timov in celotni organizaciji. Med vsemi tremi ravnmi oz. nivoji, od inovativnosti
posameznika preko inovativnosti timov do inovativnosti organizacije, poteka dvosmerni
tok, ki nosi pomemben vpliv na elemente na vsaki ravni ter njihovo medsebojno povezavo.
Prinaša ustvarjalnost posameznikov in timov, invencijo, usvojitev inovativnosti na ravni
organizacije ter na koncu tehnološko ali organizacijsko spremembo.
NIZKA CENA PRODUKTA
NIZKI PROIZVODNI STROŠKI
LANSIRANJE NA TRG
KRATEK ROK ZA IZDELAVO
VISOKA KAKOVOST
21
Inovativnost predstavlja aktiven večstopenjski proces, pri katerem implementacija
inovativnih idej privede do številnih sprememb na družbeni, gospodarski in tehnološki
ravni (Sears & Baba, 2011). Inovacijski model sta raziskovalca (2011) zasnovala na
temeljih, ki opredeljujejo inovativnost kot večnivojski pojem in kot proces, ki na večih
ravneh razvija in izpopolnjuje inovativnost v določenem časovnem obdobju. Na višjih
ravneh se inovativnost razvija s pomočjo dejavnosti posameznikov, dejavniki na višji ravni
pa lahko ali upočasnijo ali pospešijo inovativnost na nižji ravni.
Damanpour in Aravind (2012) trdita, da se raziskave o inovativnosti iz leta v leto
povečujejo na številnih področjih, tako z vidika procesov snovanja inovativnih idej in
njene implementacije, nadalje z vidika vrst inovativnosti, kamor se uvrščajo proizvodnje in
storitvene, procesne ter tehnološke inovacije, kot tudi konsekvenc za posameznika in
podjetje, time, panogo, stroko ter celotno družbo in ekonomijo.
2.2 Proces in faze inovativnosti
Procese in njihove značilnosti v inovacijah znanstveniki in raziskovalci opredeljujejo
različno. Rogers (1983) navaja, da mora organizacija v procesu inoviranja upoštevati šest
najpomembnejših stopenj, ki pripeljejo do zaključenega inovacijskega procesa in želenih
učinkov, in sicer: (1) prepoznavanje težave ali potrebe, ki sproži inovacijski proces; (2)
izvedba potrebnih raziskav in analiz; (3) razvoj produkta, storitve; (4) komerciala; (5)
prevzem in implementacija; ter (6) posledice po prevzemu inovacije.
Gledano bolj kompleksno, je inovativnost večnivojski proces, sestavljen iz več zaporednih
korakov, ki so med seboj povezani in zaključeni v celoto (Gopalakrishnan & Damanpour,
1997). Berginc in Krč (2001) menita, da morajo podjetja upoštevati in izvesti pri
inovacijskih procesih naslednje ključne dejavnike: (1) nove zamisli morajo biti skozi faze
implementiranja dobro obdelane; (2) pri razvijanju novega produkta je potrebno jasno
določiti potrebe trga ter preference kupcev, k razvoju prototipov pa je potrebno pristopiti
široko (multikonceptualno); (3) zelo dobrodošla je menjava razvojnikov med različnimi
oddelki organizacije ali celo med drugimi podjetji; (4) pri razvoju inovacije aktivno
sodeluje strokovni tim s komplementarnimi znanji, ki ima jasno vizijo in začrtano pot za
dosego cilja; (5) ključnega pomena za visoko raven učinkovitosti je motiviranost
vključenih in njihov entuziazem, dobra komunikacija vseh vpletenih (tudi z dobavitelji in
kupci) ter močan občutek pripadnosti.
Proces inovacije, od snovanja idej do končnega izdelka, ponazarja inovacijski krog, ki je
prikazan na Sliki 6. Ray in Myers (2016) zagovarjata, da se postopek prične s
špekulativnim odkritjem zadeve, ki privede v razvoj neke ideje. V fazi razvijanja te ideje
poteka proces pridobivanja podatkov, informacij ter analiziranje le-teh, čemur sledi
preučitev možnih rešitev in predlogov. Naslednje faze v inovacijskem krogu so
22
modificiranje strategije pripadnosti, sprejetje prave odločitve in izvedba eksperimenta. Na
podlagi eksperimenta revizija konstruktivno preuči produkt ali storitev in poda končno
rešitev. Sledi faza popravil in dopolnitev rešitve ter sestava postopkov in standardov, kar
zapade v rutinsko dejanje, v sklopu katerega se ponovno porajajo nova odkritja.
Slika 6: Inovacijski krog
Vir: Povzeto in prilagojeno po M. Ray in R. Myers, R., Creativity in Business, 2016.
Damanpour in Wischnevsky (2006) sta se pri procesih inovativnosti fokusirala na možnost
organizacij za bodisi generiranje inovacij kot ustvarjalni proces ali za prevzemanje le-teh
kot potek reševanja težav. Značilnost organizacije, ki inovacije ustvarja, je nizka oz. nična
stopnja prevzema inovacije ter visoka stopnja generiranja novosti. Glavni cilj takega
podjetja je seveda uspešno snovanje idej ter ustvarjenje in implementacija novega produkta
ali storitve, ki je dostopna na nekem trgu. Podjetja, ki inovacije ustvarjajo, sledijo
naslednjim stopnjam inovacijskega procesa: spoznavanje pravih priložnosti, izvedba
potrebnih raziskav, sledi razvoj produkta in validacija, nato proizvodnja, marketing in
distribucija. Organizacija, ki pa inovacijo zgolj prevzame, prevzem vidi kot potreben
resurs, s pomočjo katerega bo podjetje lažje osvojilo prvotno postavljene cilje in se hitreje
prilagodilo potrebam spreminjajočega se okolja. Prevzeta inovacija v takšni organizaciji
ŠPEKULATIVNO ODKRITJE
RAZVOJ IDEJE
MOŽNE REŠITVE IN PREDLOGI
MODIFICIRANJE STRATEGIJE
PRIPADNOSTI
ODLOČITEV
EKSPERIMENT
KONSTRUKTIVNA REVIZIJA
ZNANA REŠITEV
PRAVILA, POSTOPKI IN STANDARDI
RUTINA
Odkritje med
rutinskim opravilom
23
pomeni novost, zaposleni pa za njeno popolno osvojitev potrebujejo določeno obdobje.
Podjetje, ki bo prevzelo inovacijo, mora najprej doumeti, da je novost v podjetju potrebna,
sledi iskanje in izbira prave inovacije za organizacijo, ki bo s spremembo pripomogla k
doseženemu cilju podjetja, naslednji korak je prilagoditev in uvedba inovacije, čemur sledi
konstantna raba prevzete novosti (produkta, tehnologije ali storitve). Za podjetje, ki
inovacijo le prevzame, je značilna visoka stopnja prevezama inovacij ter nizka stopnja
generiranja novosti (Damanpour & Wischnevsky, 2006).
2.3 Strategije inoviranja
Bellon in Whittington (1996) sta prepričana v uspešnost organizacij s pomočjo štirih vrst
strategij, in sicer: (1) usmerjenost strategije v avtonomno prepoznavanje vizije podjetja in
njenih dolgoročnih ciljev; (2) usmerjenost strategije v potrebna specifična kompleksna
znanja, ki so nujna za ustrezno preučitev kupcev in okolja; (3) usmerjenost strategije v
preučitev lastne organizacije, njenih prednosti, slabosti in virov, s katerimi razpolaga; ter
(4) strateška usmerjenost k pospeševanju ustvarjalno-inovativne kulture organizacije.
Pri inovacijski strategiji se organizacije odločajo o višini in porabi sredstev, ki so potrebna
za doseganje ciljev za inovacije ter ustvarjanja in kasneje ohranjanje konkurenčne
prednosti na trgu. Podjetje mora najprej postaviti cilj, čemur sledi izbira ugodne vrste
inovacijske strategije, ki bo družbo pripeljala do želenih rezultatov. Organizacije z več cilji
si postavijo tudi več inovacijskih strategij, pri katerih morajo biti vključena naslednja
področja: (1) analiza konkurenčnega in tehnološkega okolja podjetja; (2) zunanji izzivi in
priložnosti; ter (3) prednosti podjetja. Ključno za podjetja je da, poleg obvezne vključitve
inovacije v svojo poslovno strategijo, ustrezno razvijejo prijetno delovno okolje in dobro
kulturo inovacij, s katero bodo zaposleni še bolj spodbujeni za ustvarjanje in
implementiranje. Pri integriranju inovacije v poslovne cilje podjetja, morajo le-ta k
inovacijam pristopiti celovito, pri tem pa vzpostaviti krepke komunikacijske kanale.
Učinkovita komunikacijska omrežja ljudem omogočajo različne vrste znanja ter razvoj
novih idej, s čimer se ustvarja cikel inovacij (Barsh, Capozzi & Davidson, 2008).
Dodgson, Gann & Salter (2008) menijo, da do inovacij pride v tistih organizacijah, kjer jih
voditelji spodbujajo in ščitijo, vodstvo pa jih aktivno upravlja in spodbuja. Za učinkovitost
inovativne strategije, je potrebno slednjo vključiti v programe višjih voditeljev. Celovit
pristop k inovacijam vključuje širši pogled od razvoja produktov, procesov do sprememb
in dograjevanj poslovnih modelov podjetja, organizacijske strukture, marketinga, ipd. Vse
zaposlene je pomembno nenehno spodbujati k razmišljanju in uresničevanju idej,
inovativnost pa mora biti del vsakodnevnih razprav v organizaciji.
Inovacijske strategije je mogoče opredeliti kot: (1) proaktivne, kamor se uvrščajo radikalne
in postopne inovacije; (2) aktivne, kjer so podjetja z obsežnimi viri znanja pripravljena na
24
hitro odzivanje ter na zaščito že obstoječih tehnologij in trgov, prav tako pa uporabljajo
postopne inovacije z lastnimi aplikativnimi raziskavami in razvojem; (3) reaktivne, ki so
manj naklonjene tveganju, prekopirajo že dokazane inovacije in največ uporabljajo
inkrementalne inovatorje; ter (4) pasivne, kjer podjetja čakajo, da njihove stranke
zahtevajo spremembo izdelkov ali storitev (Dodgson et al., 2008).
2.4 Vrste inovacij in modeli inovativnosti
Najpogostejšo obliko inovativnosti predstavljajo inkrementalne inovacije, s katerimi se
ustvarja postopna rast. Postopne inovacije tako vključujejo manjšo stopnjo negotovosti,
izrabljajo obstoječo tehnologijo, izboljšujejo stroške ali funkcije v obstoječih izdelkih ali
storitvah, procesih, trženju ali poslovnih modelih, hkrati pa izboljšujejo konkurenčnost v
panogah. V primerjavi z inkrementalnimi inovacijami radikalne inovacije raziskujejo novo
tehnologijo, imajo višji potencial za visoke donose, hkrati pa to pomeni zelo visoko
negotovost in tveganje. Radikalne inovacije se osredotočajo na proizvode, storitve ali
procese z zmogljivostmi brez primere ter ustvarjajo dinamične transformacije, bodisi na
obstoječih trgih ali pri ustvarjanju novih. Pomembno je zavedanje družbe, da visoka
donosnost pri radikalni inovaciji ni zagotovljena (Damanpour & Aravind, 2012 ).
Inovativnost v organizacijah je lahko tudi odprta ali zaprta. V preteklosti je večina družb
uporabljala zaprti način inovativnosti, podatki so bili zaupne narava in tako na ven
nedostopni. S pojavom interneta pa so se je ta razpoložljivost močno razširila. Oblika
zaprte inovativnosti pomeni, da dober kader delo opravlja zgolj znotraj podjetja, s čimer
organizacija močno nadzira svojo intelektualno lastnino. Podjetje prav tako sámo odkriva
in razvija novosti na področju raziskav in razvoja, želi implementirati najboljše ideje,
konkurenci pa preprečuje dostop in izkoristek do pomembnih virov. Vendar pa je nujno
potrebno zavedanje, da lahko bistveno in relevantno vrednost ustvarijo tudi zunanje
raziskave in razvoj, zato se ni smotrno zanašati zgolj na notranje znanje in razvoj v
organizaciji. Dostopnost do več informacij je bistvenega pomena, družbe pa lahko procese
in izume pridobijo tudi od drugih organizacij (z nakupom, licenciranjem). Pri odprti
inovativnosti zaposleni opravljajo svoje delo tako znotraj kot zunaj podjetja. Za ustvarjanje
novih znanj so značilna sodelovanja z univerzami in raziskovalnimi inštituti, pa tudi
dodatna izobraževanja v tujini. Zelo pomembna je postavitev dobrega poslovnega modela,
odprtost do učenja in intelektualna širina delovnega kadra, s čimer je lahko podjetje visoko
inovativno in prvo na trgu (Almirall & Casadesus-Masanell, 2010).
S preučevanjem inovacij so teoretiki in raziskovalci (Damanpour &. Aravind, 2012;
Gopalakrishnan & Damanpour, 1997; Henderson & Clark, 1990) opredelili več vrst
inovacij, ki so na kratko predstavljene v Tabeli 3.
25
Tabela 3: Vrste inovacij in njihove značilnosti
Vrsta inovacije Značilnost vrste inovacije
Proizvodna inovacija Ob raziskavah ter spremljanju potreb trga in kupcev organizacije prepoznajo
potrebe in preference uporabnikov. Za ugoditev kupčevim potrebam podjetja
stremijo k snovanju in izdelavi novih produktov in storitev, kar je vrsta
proizvodne inovacije.
Procesna inovacija Pomeni novo obliko znanja, računalniškega programa ali fizičnih pripomočkov
za organizacijo, ki so potrebni za izvedbo nekega storitvenega ali proizvodnega
procesa. Procesna inovacija je vmesni člen med inputom in končnim proizvodom
ali storitvijo.
Postopna inovacija Organizacija ali podjetje se fokusira na ojačenje že obstoječih zmožnosti in
sposobnosti. Temeljni koncepti so tako okrepljeni, povezave med glavnimi
koncepti in komponentami pa so nespremenjene.
Radikalna inovacija Za radikalno inovacijo je značilna ključna preobrazba ali transformacija v
delovanju nekega podjetja. Razlika med novim načinom in dosedanjo prakso je
očitna. Tako temeljni koncepti kot tudi povezave med koncepti in komponentami
so spremenjene.
Tehnološka inovacija Tehnološka inovacija je med vsemi vrstami inovacij najmočneje zastopana.
Organizaciji prinese menjavo ali transformacijo utečenega stanja in je
neposredno povezana s primarnimi dejavnostmi podjetja. Med tehnološke
inovacije se uvrščajo tehnologija, produkti in procesi.
Netehnološka inovacija
Managerska
inovativnost
Netehnološka inovacija zadeva organizacijsko strukturo organizacije in je
posredno povezana s primarnimi dejavnostmi podjetja.
Med managersko inovativnost se uvrščajo tri oblike netehnoloških inovacij, in
sicer: (1) organizacijska inovativnost, (2) administrativna inovativnost in (3)
inovativnost v managementu.
Organizacijska inovativnost prinaša transformacije v tehnologijah družbenega
pomena, administrativna inovativnost omogoča izboljšanje administrativnih
procesov in s tem povečanje učinkovitosti, inovativnost managenemta pa pomeni
za organizacijo nova managerska znanja, postopke in procese, s pomočjo katerih
se spreminjajo strategije, sistemi, struktura družb.
Vir: Povzeto po F. Damanpour in D. Aravind, Managerial Innovation: Conceptions, Processes, and
Antecedents, 2012, str. 423–454; S. Gopalakrishnan in F. Damanpour, A Review of Innovation Research in
economics, Sociology and technology Management, 1997, str. 15–28; R. M. Henderson in K. B. Clark,
Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established
firms, 1990, str. 9–30.
Franke (2007) je prepričan, da največje gonilo uspeha v podjetju predstavljajo inovacije,
inovativnost pa, na osnovi ustreznega modela, vrste in strategije, podjetja lahko dosežejo
na treh področjih, ki so prikazane na Sliki 7, in sicer: (1) z novimi poslovnimi modeli, (2) z
napredno segmentacijo kupcev in storitev ter (3) z novimi tehnologijami.
26
Slika 7: Tri področja potencialnih inovacij
Vir: Povzeto po M. Franke, Innovation: The winning formula to regain profitability in aviation, 2007, str. 25.
V kontekstu modelov inovativnosti Bogers in West (2012) ločita tri modele: vertikalna
integracija, odprta ter uporabniška inovativnost. Vertikalna integracija je notranja
integracija podjetja, kjer analiziranje, menjava znanj in proces inovativnosti potekajo
znotraj družbe, brez razmerij z drugimi inovatorji. Taka podjetja nenehno preverjajo
vrednostno verigo ter končni proces inovativnosti, glavni merilnik uspeha pa predstavlja
dobiček. Podjetja, za katera je značilna odprta inovativnost, stremijo k maksimizaciji
učinkovite inovativnosti, za kar podjetje sodeluje tudi z drugimi organizacijami v mreži
vrednosti (Bogers & West, 2012). Postopek pridobivanja znanj in inovativnost poteka
izven družbe, kamor se običajno pošlje najboljše zaposlene. Pomembno je sodelovanje tudi
z drugimi inovatorji, ki poteka na temeljih izmenjave, merilnik uspešnosti pri odprti
inovativnosti pa je prav tako dobiček. Tu so dovoljene ekonomije obsega, zelo želeno pa je
tudi povezovanje z zunanjimi deležniki, to so univerze, konkurenti, ki prav tako
predstavljajo zelo dober resurs pri razvoju inovativnosti. Pri modelu uporabniške
inovativnosti je ključni deležnik uporabnik, ki inovacije ustvarja. Njegov fokus je na
funkcionalnosti, sodeluje tudi s proizvajalci in z drugimi inovatorji, med katerimi poteka
proces prenosa znanja in izkušenj. Za razliko od odprte inovativnosti, kjer so pomembne
finančne koristi, je pri uporabniški inovativnosti pomembno sodelovanje, ki privede do
uporabnih proizvodov ali storitev za uporabnike (Bogers & West, 2012).
2.5 Pomen znanja in učenja za inovativnost
Glavni temelj inovativnih družb zagotovo predstavlja znanje, katerega nosilci so seveda
zaposleni. Slednji morajo, za doseganje inovativnosti in konkurenčne prednosti, v podjetju
nujno ustvarjati nova znanja in le-ta širiti skozi ustrezni proces kroženja, ki zajema vse smeri
in nivoje organizacije. Pomembno je, da znanje prinaša družbi dodano vrednost, za kar so
potrebne ustrezne informacije, s pomočjo katerih se tudi generirajo nove ideje (Fischer, 2011).
Nonaka in Takeuchi (1995) sta znanje delila na implicitno ter eksplicitno, med njima pa
obstajajo interakcije, preko katerih poteka proces prehajanja znanja. Slika 8 prikazuje štiri
oblike prehajanja glede na izhodišče ter cilj implicitnega in eksplicitnega znanja. Raziskovalca
Novi poslovni model
Razvoj novih tehnologij
Napredna segmantacija
27
(1995) prav tako poudarjata pomembnost skupinske interakcije na način sodelovanja in
prenosa znanja med delovnimi skupinami v podjetju in zunanjimi akterji družbe, kamor
spadajo dobavitelji in kupci.
Slika 8: Oblike prehodov znanja glede na izhodišče in cilj
Vir: I. Nonaka in H. Takeuchi, The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the
Dynamics of Innovation, 1995, str. 75.
Za ustrezna znanja delovnega kadra je pomembno nenehno izobraževanje in proces učenja,
interakcije, sodelovanje in izmenjavanje spoznanj med ključnimi akterji. Vsekakor sta
koncepta učenje in znanje med seboj povezana. Chou Y. & Chou C. (2011) sta v modelu
učenja opredelila spremembo izobraževanja glede na inkrementalno in radikalno
inovativnost, in sicer: (1) visoka sprememba na področju tehnološke infrastrukture in v
modelu učenja je značilna pri radikalni inovativnosti, (2) nizka sprememba v modelu
učenja ter tehnološki infrastrukturi pa je karakteristika inkrementalne inovativnosti. Na
področju slednje je značilno tradicionalno oz. osebno učenje, radikalna inovativnost pa
vključuje način intenzivnega spletnega učenja. V današnjem času je informacijsko
komunikacijska tehnologija na visoki ravni, zaradi česar je spletno učenje tako eden izmed
najpogostejših načinov inovativnega učenja (Chou Y. & Chou C., 2011).
V koncept učenja se poleg eksplicitnega znanja uvršča tudi tiho znanje, oba pa se med
seboj povezujeta in dopolnjujeta. Tiho znanje je nekonvencionalna oblika znanja, ki jo
posameznik pridobi z izkušnjami, opazovanjem, spremljanjem, skozi postopke in emocije.
V primerjavi z eksplicitnim znanjem ni nikjer zapisno, je osebno in hkrati nujno potrebno
za inovativnost organizacije, saj zgolj eksplicitno znanje ne zadošča za konkurenčno
prednost podjetja (Alwis & Hartmann, 2008).
2.6 Povezava transformacijskega vodenja z inovativnostjo
Funkcija ustreznega načina vodenja je eden izmed najpomembnejših elementov, ki more
biti izpolnjen za doseganje inovativnosti v posamezni organizaciji. Skozi zgodovino so bile
28
izvedene številne raziskave, ki nakazujejo pomembnost izbire ustreznega vodenja na
transformacije, inovativnost in ustvarjalnost družb. Transformacijsko vodenje je način, kjer
vodja strmi k spremembam in novostim, ter predstavlja motor kreativnosti in osvojitve
inovativnih rešitev podjetja. Transformacijski vodja, skozi svojo karizmo in motivacijo, pri
zaposlenih bodri ustvarjalnost, dodatna znanja in izobraževanja ter opolnomočenje, s čimer
spodbuja inovativnost delovnega kadra (Bass & Riggio, 2006). Ta je še najbolj spodbujena
pri dveh dejavnikih transformacijskega vodenja, in sicer pri individualni obravnavi
vsakega zaposlenega kot tudi pri intelektualni stimulaciji.
Pri proučevanju vezi med transformacijskim vodstvom in inovativnostjo, z vidika ravni
posameznika, je bila ugotovljena pozitivna povezava med obema obravnavanima
konstruktoma, pri čemer je bil dokazan pozitiven učinek, tako pri kreativnosti in
ustvarjanju idej kot pri implementaciji teh idej, je pa bil efekt transformacijskega vodenja
na generiranje idej nekoliko večji (Afsar, Badir & Bin Saeed, 2014).
Prav tako se kaže dobra, pozitivna povezava med ustvarjalnostjo in transformacijskim
načinom vodenja organizacij na ravni skupin in timov (Li, Mitchell & Boyle, 2015),
vendar pa bi bilo tu potrebnih nekoliko več empiričnih proučevanj, tako kot pri
proučevanju povezav med inovativnostjo in transformacijskim vodstvom na ravni celotne
organizacije. Raziskovalci Hu, Gu in Chen (2013) so preučevali povezave inovativnosti na
ravni organizacij s konstruktom transformacijskega vodenja, raziskave pa so pokazale, da
na povezavo omenjenega vpliva več faktorjev na nivoju: (1) osebnega stanja posameznika,
njegova samozavest, motivacija za delo, samoizpolnitev; (2) delovanja timov, skupinsko
delovanje in izmenjavanje znanj, izkušenj, delovno vzdušje in povezanost članov; (3)
delovanja organizacij, organizacijska struktura in klima; ter (4) vplivov zunanjega okolja,
kjer je izpostavljena konkurenca, nestabilnost trga, podpora k inovativnosti in kreativnosti.
Za povezave med transformacijskim vodstvom in inovativnostjo na nivoju timov in
organizacij bodo potrebna še nadaljnja empirična proučevanja.
3 MULTIMETODOLOŠKA RAZISKAVA O RAZVITOSTI
KONCEPTA TRANSFORMACIJSKEGA VODENJA IN
INOVATIVNOSTI NA PRIMERU VISOKOTEHNOLOŠKEGA
PODJETJA
3.1 Kratka predstavitev izbranega visokotehnološkega podjetja
Izbrano visokotehnološko podjetje, s svojim sedežem v Ljubljani, deluje na področju
biotehnologije. Je majhna, uspešna mednarodna družba, v kateri svoje delo opravlja mlad
in zelo visoko izobražen kader. Delovni kolektiv sestavlja 25 redno zaposlenih oseb ter
nekaj zunanjih sodelavcev, ki prihajajo iz tujih držav (Makedonije, Ukrajine, Kolumbije,
29
Venezuele, Indije). Svoje proizvode in storitve podjetje ponuja na globalni ravni, izrazito
pa je predvsem sodelovanje z evropskimi državami in ZDA.
Organizacijska struktura družbe se deli v tri ravni, in sicer: (1) vodstvo podjetja (ang.
management); (2) vodje oddelkov/področij (ang. middle management); ter (3) ostali
zaposleni. Vodstvo podjetja sestavljajo izvršilna direktorica, poslovno razvojni direktor ter
vodja raziskav in razvoja. Vodje oddelkov pokrivajo področja razvoja proizvodov in
storitev, področje aplikacij, kakovosti ter seveda prodajne in poprodajne storitve. V ekipi
obravnavanega visokotehnološkega podjetja svoje delo opravljajo izjemno sposobni,
odgovorni in kompetentni zaposleni, vrhunski strokovnjaki s področja biotehnologije,
informacijske tehnologije, projektnega managementa, vodij s področja razvoja, prodaje ter
managerji kakovosti. Najboljše rezultate dosegajo na osnovi visoke inovativnosti,
ustvarjalnosti, odličnega medsebojnega sodelovanja in timskega dela, kar gre pripisati
odličnemu vodenju in dobremu kroženju informacij, najmočnejšo konkurenčno prednost
podjetja pa vsekakor predstavlja znanje zaposlenih.
Podjetje izdeluje proizvode in nudi storitve tudi po naročilu, kjer je izraženo izredno dobro
sodelovanje s stranko. Kupec ima celovit nadzor skozi integralen razvojni proces produkta,
aktivno sodeluje s povratnimi informacijami in z izražanjem svojih preferenc. Velik
poudarek je tako na komunikaciji s stranko, kar pripomore k izpeljavi vrhunskega izdelka
ali storitve in zadovoljstva kupcev. Podjetje, ki je bilo z več lastniki ustanovljeno leta
2010, je v zadnjem letu zelo zraslo, tako po številu zaposlenih kot tudi po prometu. Ker se
je v zadnjem letu precej spremenila organizacijska struktura družbe, je podjetje trenutno
fokusirano na stabilizacijo podjetja ter povečanje prodaje.
3.2 Zasnova raziskovanja in metodologija
Za raziskovalni del magistrskega dela sem izbrala visokotehnološko podjetje, pri katerem
sem, s pomočjo multimetodološkega pristopa, analizirala konstrukt transformacijskega
vodstva in konstrukt inovativnosti. V nadaljevanju bom predstavila svoj raziskovalni načrt,
opredelila cilj raziskave, postavila temeljno tezo ter oblikovala raziskovalna vprašanja.
Nato bo sledila kratka predstavitev uporabljenih primarnih raziskovalnih virov,
oblikovanih anketnih vprašalnikov za zaposlene ter vprašanj za intervju z direktorico
izbrane družbe. Na osnovi izvedenih raziskovalnih tehnik bo predstavljena analiza
dobljenih rezultatov, kratek pregled ključnih ugotovitev empiričnega dela magistrske
naloge, na podlagi postavljenih raziskovalnih vprašanj, ter priporočila izbranemu podjetju.
Korake opisanega raziskovalnega načrta prikazuje Slika 9.
30
Slika 9: Koraki raziskovalnega načrta
Vir: Preoblikovano po H. Boeije, Analysis in Qualitative Research, 2010, str. 177; S. M. Ravitch, & N.
Mittenfelner Carl, Qualitative Research: Bridging the Conceptual, Theoretical, and Methodological, 2016,
str. 37.
Delo celotne raziskave je najprej zahtevalo definiranje problematike magistrske naloge,
čemur je sledila preučitev znanstvene literature in virov na področju transformacijskega
vodstva ter inovativnosti. Na tej osnovi sem postavila temeljno tezo, oblikovala
raziskovalna vprašanja in izbrala multimetodološki pristop, s pomočjo katerega sem dobila
želene odgovore in na koncu odgovorila na postavljena raziskovalna vprašanja. Sledil je
korak strukturiranja anketnih vprašalnikov za delovni kader ter oblikovanje intervjuja za
direktorico izbranega visokotehnološkega podjetja. Po vseh zbranih podatkih ankete in
intervjuja, sem analizirala dobljene rezultate in oblikovala zaključne ugotovitve. Na koncu
sem podala še nekaj priporočil izbranemu analiziranemu podjetju.
3.2.1 Cilji raziskave ter zagotavljanje zanesljivosti in veljavnosti
Cilj raziskovalnega dela magistrskega naloge je, na temelju preučevane literature in
teoretičnih iztočnic, empirično predstaviti konstrukt transformacijskega načina vodenja in
konstrukt inovativnosti ter njune medsebojne povezave na izbranem visokotehnološkem
podjetju. Cilj raziskave je ugotoviti prisotnost transformacijskega načina vodenja v izbrani
družbi, na kakšne načine se to izkazuje, kako zaposleni sprejemajo takšno upravljanje ter
kako vse to vpliva na delovne rezultate, učinkovitost in inovativnost celotnega kadra v
podjetju.
Z izbiro multimetodološkega pristopa v magistrskem delu sem želela zagotoviti veljavnost
in zanesljivost raziskave ter dobljenih podatkov. Zanesljivost kaže na konsistentnost
Definiranje problematike
magistrske naloge
Preučitev znanstvene literature
Postavitev temljene teze
Oblikovanje raziskovalnih
vprašanj
Izbira metodološkega
pristopa
Strukturiranje anketnih
vprašalnikov ter intervjuja
Zbiranje podatkov
Analiziranje rezultatov
Podaja zaključnih ugotovitev in
priporočil izbranemu podjetju
31
rezultatov in njihovo kritično oceno, kar je potrjeno z veljavnostjo izvedenih meritev. Moje
metode pristopa so vključevale anketne vprašalnike za vodstvo, vodje oddelkov in ostale
zaposlene ter poglobljeni intervju s predstavnico vodstvenega kadra izbrane organizacije.
Priporočila podjetju, ki sem jih oblikovala na osnovi analiziranih rezultatov metod, bodo
na voljo vsem zaposlenim v podjetju.
3.2.2 Temeljna teza in raziskovalna vprašanja
Temeljna teza, na osnovi proučevanja obeh konstruktov magistrskega dela pravi, da je
transformacijsko vodenje pozitivno povezano z inovativnostjo v izbranem
visokotehnološkem podjetju.
Triangulacija je temeljila na naslednjih raziskovalnih vprašanjih:
1. Ali je stil transformacijskega vodenja prisoten v proučevanem podjetju in v kakšnih
elementih?
2. S kakšnimi načini vodenja vodstvo izbranega podjetja vpliva na organizacijsko klimo,
ustvarjalnost in druge elemente uspešnosti ter ali spodbuja inovativnost?
3. Ali transformacijski vodja konkretno vpliva na visoko inovativnost zaposlenih in
organizacije ter kateri so modeli inovativnosti v analiziranem podjetju?
4. Kako se v izbranem podjetju kaže inovativno vedénje zaposlenih in organizacijska
inovativnost?
5. Kakšna je raven integracije učenja in inovativnosti v analiziranem visokotehnološkem
podjetju ter kakšen je njun doprinos k uspešnosti izbrane organizacije?
3.2.3 Oblikovanje anketnih vprašalnikov in intervjuja
Za raziskovalni del magistrskega dela sem oblikovala tri anketne vprašalnike, ki so bili
posredovani na različne hierarhične ravni v izbranem podjetju. Vsi vprašalniki so pokrivali
oba obravnavana konstrukta, tako transformacijsko vodenje kot tudi konstrukt
inovativnosti. Odgovore na navedene trditve pri vsakem vprašanju je bilo možno podati na
osnovi Likertove lestvice z ocenami (ne)strinjanja od 1 do 5. Oceno 1 so anketiranci
namenili trditvam, s katerimi se popolnoma niso strinjali, oceno 2 trditvam, kjer se niso
strinjali, z oceno 3 so izrazili enako strinjanje in ne strinjanje, ocena 4 je izražala strinjanje
z navedeno trditvijo, ocena 5 pa popolno strinjanje.
Anketni vprašalnik so rešili nekateri vodstveni predstavniki izbranega podjetja, vodje
oddelkov oz. področij ter večina ostalih zaposlenih. Prvi del vseh vprašanj se je nanašal na
značilnosti transformacijskega vodenja, drugi del vsakega vprašanja pa je bil namenjen
področju ustvarjalnosti in inovativnosti. Trditve pri vsakem vprašanju so temeljile na
preučevanjih teoretičnih temeljih raziskovalcev in znanstvenikov, in sicer iz področja
32
transformacijskega vodstva Aryee s sodelavci (2012), Bass (1990), Bass in Steidlmeier
(1999), Kuhnert in Lewis (1987), Northouse (2013), Odumeru in Ifeanyi (2013), s področja
inovativnosti pa Afsar z raziskovalci (2014), Alwis in Hartmann (2008), Fischer (2011),
Koch (2011) ter Sears in Baba (2011).
Tudi vprašanja za poglobljeni polstrukturiran intervju, izveden z direktorico izbranega
podjetja, so bila postavljena na osnovi že prej predelane teoretične literature s področja
vodenja in področja inovativnosti. Vsa vprašanja so bila odprtega tipa. Oblikovanih je bilo
10 glavnih vprašanj in več pomožnih, ki so smiselno dopolnjevala celotni pogovor.
3.3 Analiza anketnega vprašalnika in interpretacija rezultatov
Vodstven kader je pri prvem vprašanju ocenil sebe, vodenje organizacije ter lastno
inovativnost, pri drugem vprašanju pa podal stopnjo strinjanja za načina vodenja vodij
oddelkov ter njihovo inovativnosti pri opravljanju svojega dela. Vodje oddelkov so v
anketnem vprašalniku pri prvi točki podali svojo oceno glede vodenja podjetja s strani
vodstvenih predstavnikov in njihovo inovativnost, pri drugem vprašanju so podali
samooceno glede lastnega transformacijskega vodenja in inovativnosti, pri tretjem
vprašanju pa so izrazili stopnjo strinjanja s trditvami še za ostale zaposlene v organizaciji,
njihovo odzivanje na način vodenja, njihovo kreativnost in inovativnost.
Preostali zaposleni so pri prvem vprašanju ankete ocenili vodje oddelkov, njihov način
dela, vodenja in inovativnosti, pri drugem vprašanju pa so podali še samooceno za lastno
delo pod vplivom transformacijskega vodstva ter oceno svoje ustvarjalnosti in
inovativnost. Vsi trije tipi anketnih vprašalnikov, tako za vodstvo, vodje oddelkov kot tudi
za preostale zaposlene v izbranem visokotehnološkem podjetju, se nahajajo v Prilogah
magistrskega dela. V prilogah se prav tako nahajajo vse slike, ki prikazujejo rezultate
odgovorov vseh anketirancev po obeh proučevanih konstruktih.
3.3.1 Predstavitev vzorcev
Anketni vprašalnik je v izbranem podjetju rešilo 20 oseb od 25 redno zaposlenih. Od
predstavnikov vodstvenega kadra sta anketo izpolnili 2 osebi, s strani vodij oddelkov oz.
področij 4 osebe ter 14 ostalih zaposlenih v podjetju. Vprašalnik so izpolnjevale visoko
izobražene osebe, v starosti od 23 do 50 let.
33
3.3.2 Analiza konstrukta transformacijskega vodenja na izbranem podjetju in
interpretacija rezultatov
3.3.2.1 Vprašalnik o transformacijskem vodenju za vodstvo podjetja
Vodstvo podjetja je v anketnem vprašalniku izrazilo (ne)strinjanje s trditvami pri dveh
vprašanjih. Pri del prvega vprašanja se je, od trditve 1 do 16, nanašal na področje
vodenja podjetja s strani vodstva, predpostavke pa so bile oblikovane za ocenjevanje
transformacijskega načina vodenja. Rezultati obeh anket so vidni v Tabeli 4.
Tabela 4: Rezultati podanih odgovorov s strani vodstva podjetja glede vodenja družbe
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
1. Imam jasno zastavljene strateške cilje. 2 4,0
2. Samostojno sprejemam odločitve. 1 1 4,5
3. Poskrbim za ustrezno podajo navodil skozi
dober informacijski tok. 1 1 3,5
4. Zaposlene spodbujam k podaji predlogov za
izpolnitev ciljev podjetja. 1 1 4,5
5. Pri zaposlenih cenim njihov trud in
prizadevanja. 2 5,0
6. Poudarjam medsebojno sodelovanje. 1 1 4,5
7. Poudarjam spoštovanje in moralnost med
vsemi zaposlenimi. 2 5,0
8. Odprt sem do novosti. 1 1 4,5
9. Vedno prisluhnem željam in potrebam
zaposlenih. 1 1 4,5
10. Stremim k zadovoljstvu vseh zaposlenih. 2 5,0
11. Spodbujam jih v mišljenju, da za dobro
podjetja presežejo tudi lastne interese. 2 5,0
12. Svoja znanja in izkušnje nenehno predajam
naprej. 1 1 4,5
13. Poudarjam etičnost in moralnost. 1 1 4,5
14. Zaposlenim sem v zgled in navdih. 2 4,0
15. Zaposlene navdihujem, da delajo več in
bolje. 2 4,0
16. Spoštujem različna stališča zaposlenih. 2 4,0
Svoje strinjanje s postavljenimi trditvami v tem delu sta podala dva predstavnika vodstva
izbranega visokotehnološkega podjetja, vsak od njiju pa je pravzaprav ocenjeval svoje
delo.
34
Najvišjo povprečno stopnjo strinjanja, to je 5,0 ali 100 %, sta oba vodstvena predstavnika
izrazila pri trditvah glede strmenja vodstva k zadovoljstvu vseh zaposlenih, spodbujanja
zaposlenih, da za dobro podjetja presežejo tudi lastne interese, glede poudarjanja
spoštovanja in moralnosti med vsemi zaposlenimi ter da vodstvo pri zaposlenih ceni njihov
trud in prizadevanja.
Zelo visoko povprečno stopnjo strinjanja z navedenimi trditvami, in sicer 4,5 ali 90 %, je
imelo kar sedem trditev. Eden predstavnik vodstva, ki je rešil anketo, se je strinjal s
trditvami, eden pa se je popolnoma strinjal. Te trditve so bile, da vodstvo samostojno
sprejema odločitve, je odprto do novosti, poudarja medsebojno sodelovanje, zaposlene
spodbuja k podaji predlogov za izpolnitev ciljev podjetja, da vodstvo vedno prisluhne
zaposlenim glede njihovih potreb in želja, poudarja etičnost in moralnost ter je zaposlenim
v zgled in navdih.
Oba predstavnika vodstva sta se strinjala, da ima vodstvo jasno zastavljene strateške cilje,
da je zaposlenim v zgled in navdih, da vodstvo spoštuje različna stališča zaposlenih ter jih
navdihuje, da delajo več in bolje. Pri vseh teh štirih trditvah je bila povprečna stopnja
strinjanja z navedenimi trditvami 4,0 ali 80 %. Najnižjo v tem delu prvega vprašanja za
vodstvo podjetja, a vseeno še vedno visoko povprečno stopnjo strinjanja, tj. 3,5 ali 70%,
ima trditev, da vodstvo poskrbi za ustrezno podajo navodil skozi dober informacijski tok,
pri kateri je se je en predstavnik vodstva strinjal s trditvijo, eden vprašani pa se je enako
strinjal in ne strinjal.
V prvem delu drugega vprašanja je na trditve podala svoje odgovore samo ena
vodstvena oseba družbe. Pri drugem vprašanju so se trditve od številke 1 do 16 nanašale na
področje vodenja vodij oddelkov oz. področij v podjetju, odgovori anketiranca pa so
predstavljeni v Tabeli 5.
Iz Tabele 5 je razvidno, da se je skoraj z vsemi navedenimi trditvami v prvem delu drugega
vprašanja vodstvena oseba strinjala in pri teh trditvah je tako povprečna stopnja strinjanja
4,0 oz. 80 %. Pri dveh trditvah, glede strmenja vodij oddelkov k zadovoljstvu zaposlenih
ter njihovega spoštovanja različnih stališč zaposlenih, je bila povprečna stopnja strinjanja
vprašanega 5,0 ali 100 %.
Reševalec ankete žal ni podal nobenega odgovora oz. (ne)strinjanja pri trditvi, da vodje
oddelkov zaposlene spodbujajo k mišljenju, da za dobro podjetja presežejo tudi lastne
interese.
35
Tabela 5: Rezultati odgovorov s strani vodstva podjetja glede načina vodenja vodij
oddelkov/področij
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
1. Vodja ima jasno zastavljene cilje. 1 4,0
2. Vodja sam sprejema odločitve. 1 4,0
3. Vodja ustrezno poda navodila skozi dober
informacijski tok. 1
4,0
4. Vodja zaposlene spodbuja k podaji predlogov
za izpolnitev ciljev podjetja. 1
4,0
5. Vodja ceni trud in prizadevanja zaposlenih. 1 4,0
6. Vodja poudarja medsebojno sodelovanje. 1 4,0
7. Vodja poudarja spoštovanje in moralnost med
vsemi zaposlenimi. 1
4,0
8. Vodja je odprt do novosti. 1 4,0
9. Vodja vedno prisluhne željam in potrebam
zaposlenih. 1
4,0
10. Vodja stremi k zadovoljstvu vseh zaposlenih. 1 5,0
11. Vodja zaposlene spodbuja k mišljenju, da za
dobro podjetja presežejo tudi lastne interese.
12. Vodja svoja znanja in izkušnje nenehno
predaja naprej. 1
4,0
13. Vodja z načinom vodenjem poudarja etičnost
in moralnost. 1
4,0
14. Vodja je zaposlenim v zgled. 1 4,0
15. Vodja zaposlene navdihuje, da delajo več in
bolje. 1
4,0
16. Vodja spoštuje različna stališča zaposlenih. 1 5,0
3.3.2.2 Vprašalnik o transformacijskem vodenju za vodje oddelkov/področij
Vodje oddelkov oz. področij so v anketnem vprašalniku odgovorili na tri postavljena
vprašanja. Prvo vprašanje se je nanašalo na lastnosti vodstva podjetja. Trditve od številke 1
do 9 so pokrivala področje vodenja s strani managementa, trditve od številke 10 do 15 pa
področje inovativnosti managementa izbranega podjetja. Stopnjo strinjanja s postavljenimi
trditvami za prvi del prvega vprašanja so podali štirje vodje oddelkov, kar prikazuje
Tabela 6.
Pri ocenjevanju lastnosti vodstva podjetja so rezultati podanih odgovorov pokazali, da je
bila najvišja povprečna stopnja strinjanja s strani vodij oddelkov 5,0, kjer so se vsi štirje
vodje oddelkov (100 %) popolnoma strinjali o naklonjenosti in omogočanju dodatnih
izobraževanj s strani vodstva. Da vodstvo ustrezno informira delovni kader, poudarja
sodelovanja in timsko delo ter daje zaposlenim občutek pripadnosti so trditve, pri katerih
36
so se trije vodje oddelkov popolnoma strinjali (75 %), eden (25 %) pa strinjal. Pri vseh teh
odgovorih je bila povprečna stopnja strinjanja 4,8.
Tabela 6: Rezultati podanih odgovorov s strani vodij oddelkov glede lastnosti vodstva
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
1. Vodstvo ima jasno zastavljene strateške cilje. 1 3 3,8
2. Vodstvo ustrezno informira delovni kader. 1 3 4,8
3. Vodstvo je odprto do kroženja novih znanj in
izkušenj. 1 3 4,5
4. Vodstvo omogoča dodatna izobraževanja. 4 5,0
5. Vodstvo poudarja sodelovanje in timsko delo. 1 3 4,8
6. Vodstvo ceni trud in prizadevanja svojih
zaposlenih. 2 2 4,5
8. Vodstvo daje zaposlenim občutek pripadnosti. 1 3 4,8
9. Vodstvo poudarja etiko in moralo. 1 1 2 4,0
Dobro sta bili ocenjeni, s povprečno stopnjo strinjanja 4,5, tudi trditvi glede odprtosti
vodstva do kroženja novih znanj in izkušenj, ter da vodstvo ceni trud in prizadevanja
svojih zaposlenih. Pri tretji trditvi se je eden vodja oddelka (25 %) enako strinjal in ne
strinjal s podano predpostavko, trije (75 %) pa so se popolnoma strinjali. S šesto trditvijo
sta se ponovno strinjala dva anketiranca (50 %) in dva (50 %) strinjala.
Sledi povprečna stopnja strinjanja vodij s trditvijo 4,0, kjer sta se dva vprašana (50 %)
popolnoma strinjala s trditvijo, da vodstvo podjetja poudarja etiko in moralo, ena oseba (25
%) se je strinjala in ena (25 %) ne strinjala. S prvo in sedmo trditvijo so se anketiranci
strinjali s povprečno stopnjo 3,8. Da ima vodstvo jasno zastavljene strateške cilje ter da je
delovni kader ustrezno motiviran s strani vodstva podjetja k ustvarjalnosti, so s strinjanjem
potrdili trije anketiranci (75 %), eden (25 %) pa se enako strinja in ne strinja.
Pri prvem delu drugega vprašanja, natančneje od trditve 1 do 16, so vodje oddelkov
ocenili svoj način vodenja v podjetju, torej so podali zase samooceno. Stopnjo strinjanja za
vsako trditev, ki se navezujejo na karakteristike transformacijskega načina, so izrazili trije
vodje področij, rezultati pa so zbrani v Tabeli 7.
S prvo trditvijo, da ima vodja oddelka jasno zastavljene strateške cilje, ter z enajsto
trditvijo, da vodja področja spodbuja zaposlene, da presežejo tudi lastne interese za dobro
podjetja, sta se strinjala dva vprašana (67 %), eden vodja (33 %) pa se s trditvijo ni strinjal,
s čimer je povprečna stopnja strinjala pri obeh navedenih trditvah znašala 3,3. To je tudi
najnižja vrednost pri prvem delu drugega vprašanja. Sledita trditvi, s povprečno stopnjo
strinjanja 3,7, kjer sta se dva vodja odbora (67 %) strinjala s trditvama, da spodbujata
37
zaposlene k podaji predlogov za izpolnitev ciljev podjetja ter da jih navdihujeta k večji
intenzivnosti in učinkovitosti pri delu, eden vprašani (33 %) pa se je z obema
predpostavkama enako strinjal in ne strinjal.
Tabela 7: Rezultati podanih odgovorov s strani vodij oddelkov glede lastnega načina
transformacijskega vodenja v podjetju
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
1. Imam jasno zastavljene strateške cilje. 1 2
3,3
2. Samostojno sprejemam odločitve. 2 1 4,3
3. Poskrbim za ustrezno podajo navodil skozi
dober informacijski tok. 1 1 1 4,0
4. Zaposlene spodbujam k podaji predlogov za
izpolnitev ciljev podjetja. 1 2
3,7
5. Pri zaposlenih cenim njihov trud in
prizadevanja. 2 1 4,3
6. Poudarjam medsebojno sodelovanje. 1 2 4,7
7. Poudarjam spoštovanje in moralnost med
vsemi zaposlenimi.
3 5,0
8. Odprt sem do novosti. 1 2 4,7
9. Vedno prisluhnem željam in potrebam
zaposlenih. 2 1 4,3
10. Stremim k zadovoljstvu vseh zaposlenih.
3 5,0
11. Spodbujam jih v mišljenju, da za dobro
podjetja presežejo tudi lastne interese. 1 2
3,3
12. Svoja znanja in izkušnje nenehno predajam
naprej. 1 1 1 4,0
13. Z vodenjem poudarjam etičnost in moralnost. 2 1 4,3
14. Zaposlenim sem v zgled in navdih. 3 4,0
15. Zaposlene navdihujem, da delajo več in
bolje. 1 2 3,7
16. Spoštujem različna stališča zaposlenih.
1 2 4,7
Tretja trditev, ki pravi, da vodja odbora poskrbi za ustrezno podajo navodil skozi dober
informacijski tok v podjetju, je po rezultatih analize pokazala povprečno stopnjo strinjanja
s trditvijo 4,0, prav tako kot predpostavka pod številko 12 glede deljenja informacij in
izkušenj vodje področja. Pri tretji in dvanajsti trditvi se je ena oseba (33 %) popolnoma
strinjala z navedenim, ena (33 %) se je strinjala, eden anketiranec (33 %) pa se je enako
strinjal in ne strinjal. Pri štirinajsti trditvi so vsi trije vodje področji (100 %) strinjali, da so
zaposlenim v zgled in navdih, povprečna stopnja strinjanja pa je bila tudi tu 4,0.
Pri trditvah »Samostojno sprejemam odločitve«, »Pri zaposlenih cenim njihov trud in
prizadevanja«, »Vedno prisluhnem željam in potrebam zaposlenih« ter »Z vodenjem
poudarjam etičnost in moralnost« sta se dva vprašana vodja oddelkov (67 %) strinjala,
38
eden (33 %) pa popolnoma strinjal. Pri vseh štirih omenjenih trditvah je bila povprečna
stopnja strinjanja 4,3.
Sledi strinjanje s trditvami s povprečjem 4,7, pri katerih so vodje oddelka potrdili, da pri
svojem delu poudarjajo medsebojno sodelovanje, da so odprti do novosti ter da spoštujejo
stališča zaposlenih. Dva anketiranca (67 %) sta se z slednjimi trditvami popolnoma
strinjala, eden (33 %) pa se je strinjal. Dve trditvi so vodje oddelkov popolnoma podprli
(100 %), in sicer, da poudarjajo spoštovanje in moralnost med vsemi zaposlenimi ter da
stremijo k zadovoljstvu vseh zaposlenih.
Tretje vprašanje v prvem delu ankete, ki so jo izpolnjevali vodje oddelkov, se je
nanašalo na ocenitev ostalih zaposlenih ter njihovo odzivanje na transformacijski način
vodenja. Ta del ankete sta izpolnila le dva vodja, rezultati pa so v Tabeli 8.
Tabela 8: Rezultati podanih odgovorov s strani vodij oddelkov glede ocenitve ostalih
zaposlenih v podjetju in njihovo odzivanje na način vodenja
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
1. Zaposleni z načinom vodenja uresničujejo
vizijo podjetja. 2 4,0
2. Zaposleni dosegajo postavljene cilje podjetja. 2 4,0
3. Zaposleni podajajo nove ideje in predloge. 1 1 4,5
4. Zaposleni so motivirani za delo. 1 1 4,5
5. Zaposleni so odprti do novih znaj. 2 5,0
6. Zaposleni med seboj dobro sodelujejo. 1 1 4,5
7. Zaposleni med seboj in z vodji odprto
komunicirajo. 1 1 4,5
8. Zaposleni imajo kompetence za samostojno
sprejemanje odločitev. 1 1 2,5
9. Med zaposlenimi je čutiti tekmovalni duh. 1 1 2,0
10. Zaposleni podpirajo etične in moralne
vrednote. 2 4,0
Pri prvih dveh trditvah in pri zadnji je povprečna stopnja strinjanja s trditvami vodij
področij 4,0 ali 80 %. Oba vodja, ki sta izpolnila ta del anketnega vprašanja, se strinjata s
predpostavkami, da zaposleni z načinom vodenja uresničujejo vizijo podjetja, da dosegajo
postavljene cilje podjetja ter da podpirajo etične in moralne vrednote podjetja.
Tretja, četrta, šesta in sedma trditev dosegajo povprečno stopnjo strinjanja 4,5 ali 90 %, pri
katerih se ena oseba strinja z navedenim, ena oseba pa popolnoma strinja. Te trditve so, da
zaposleni podajajo nove ideje in predloge v podjetju, so motivirani za delo, da med seboj
39
dobro sodelujejo ter odprto komunicirajo. Oba vodja sta se popolnoma strinjala s trditvijo,
da so zaposleni odprti do novih znanj, kar pomeni povprečno stopnjo strinjanja 5,0 oz. 100
%.
Tabela 8 kaže, da je imela ena trditev srednjo povprečno stopnjo strinjanja s trditvijo, in
sicer 2,5 ali 50%. Da imajo zaposleni kompetence za samostojno sprejemanje odločitev, se
ena oseba ni strinjala, eden vprašani pa se je enako strinjal in ne strinjal. Pri deveti trditvi
je bila povprečna stopnja strinjanja bolj nizka in je znašala 2,0 ali 40 %. Tu je bila
povprečna stopnja strinjanja s trditvijo 2,5 ali 50%. Da je med zaposlenimi čutiti
tekmovalni duh, se je ena oseba enako strinjala in ne strinjala, eden vodja pa se s tako
trditvijo popolnoma ni strinjal.
3.3.2.3 Vprašalnik o transformacijskem vodenju za ostale zaposlene
Ostali zaposleni v izbranem visokotehnološkem podjetju so pri prvem delu prvega
vprašanja izrazili stopnjo strinjanja s posameznimi trditvami, natančneje od trditve
številke 1 do 16, glede transformacijskega načina vodenja za svoje vodje oddelkov oz.
področij. Na trditve je podalo svojo oceno strinjanja 14 zaposlenih, rezultate pa prikazuje
Tabela 9.
Rezultati trditev glede ocenjevanja vodij oddelkov v izbranem podjetju so s strani
zaposlenih pokazali visoko stopnjo strinjanja. S prvo trditvijo, da ima vodja jasno
zastavljene cilje, se je strinjalo sedem zaposlenih (50 %), pet zaposlenih (36 %) se je
popolnoma strinjalo z navedeno trditvijo, dve osebi pa sta se (14 %) enako strinjali in ne
strinjali. Povprečna stopnja strinjanja pri prvi trditvi je tako 4,2. Druga trditev, ki pravi, da
vodja sam sprejema odločitve, ima v prvem delu prvega vprašanja tega vprašalnika
najnižjo povprečno stopnjo strinjanja, in sicer 3,1. Tri osebe (21 %) se s trditvijo niso
strinjale, osem anketirancev (57 %) se je s trditvijo enako strinjalo in ne strinjalo, dva (14
%) sta se strinjala in eden zaposlen (7 %) se je popolnoma strinjal.
Da vodja ustrezno poda navodila skozi dober informacijski tok je trditev, s katero so se
zaposleni strinjali s povprečno stopnjo 4,2. Šest zaposlenih (43 %) se je popolnoma
strinjalo z navedeno trditvijo, pet (36 %) se jih je strinjalo, tri osebe (21 %) pa so se enako
strinjale in ne strinjale s trditvijo glede ustrezne podaje navodil s stani vodje. Naslednja
trditev, z doseženo povprečno stopnjo strinjanja s strani zaposlenih 4,5, je, da vodja
zaposlene spodbuja k podaji predlogov za izpolnitev ciljev podjetja. Osem anketirancev
(57 %) se je popolnoma strinjalo, pet (36 %) se je strinjalo s slednjo trditvijo, ena oseba (7
%) pa se je enako strinjala in ne strinjala. Prav tako se je osem zaposlenih (57 %)
popolnoma strinjalo s trditvijo, da vodja ceni trud in prizadevanja zaposlenih, tri osebe (21
%) so se s peto trditvijo strinjale, tri (21 %) pa enako strinjale in ne strinjale. Cenitev truda
40
in prizadevanja zaposlenih s stani vodje je bila v anketi tako ocenjena s povprečno stopnjo
strinjanja trditve 4,4.
Tabela 9: Rezultati podanih odgovorov s strani ostalih zaposlenih glede vodje oddelka in
transformacijskega načina vodenja v podjetju
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
1. Vodja ima jasno zastavljene cilje. 2 7 5 4,2
2. Vodja sam sprejema odločitve. 3 8 2 1 3,1
3. Vodja ustrezno poda navodila skozi dober
informacijski tok. 3 5 6 4,2
4. Vodja zaposlene spodbuja k podaji
predlogov za izpolnitev ciljev podjetja. 1 5 8 4,5
5. Vodja ceni trud in prizadevanja zaposlenih. 3 3 8 4,4
6. Vodja poudarja medsebojno sodelovanje. 4 5 5 4,1
7. Vodja poudarja spoštovanje in moralnost
med vsemi zaposlenimi. 1 2 5 6 4,1
8. Vodja je odprt do novosti. 1 3 10 4,6
9. Vodja vedno prisluhne željam in potrebam
zaposlenih. 1 4 1 8 4,1
10. Vodja stremi k zadovoljstvu vseh
zaposlenih. 4 2 8 4,3
11. Vodja zaposlene spodbuja k mišljenju, da
za dobro podjetja presežejo tudi lastne interese. 2 4 3 5 3,8
12. Vodja svoja znanja in izkušnje nenehno
predaja naprej. 2 6 6 4,3
13. Vodja z načinom vodenjem poudarja
etičnost in moralnost. 3 6 5 4,1
14. Vodja je zaposlenim v zgled. 1 3 4 6 4,1
15. Vodja zaposlene navdihuje, da delajo več in
bolje. 5 4 5 4,0
16. Vodja spoštuje različna stališča zaposlenih. 4 6 4 4,0
S šesto, sedmo in deveto trditvijo so se anketiranci strinjali s povprečno stopnjo 4,1. Da
vodja poudarja medsebojno sodelovanje se štirje vprašani (29 %) enako strinjajo in ne
strinjajo, pet zaposlenih (36 %) se strinja in pet (36 %) popolnoma strinja s trditvijo.
Sedma trditev se nanaša na poudarjanje spoštovanja in moralnosti s strani vodje med vsemi
zaposlenimi. S to trditvijo se ena oseba (7 %) ni strinjala, dve osebi (14 %) sta se enako
strinjali in ne strinjali, pet oseb (36 %) se je strinjalo o poudarjanju spoštovanja in
moralnosti vodje, šest oseb (43 %) pa se je popolnoma strinjalo. Pri deveti trditvi, da vodja
vedno prisluhne željam in potrebam zaposlenih, se je osem anketirancev (57 %)
popolnoma strinjalo s trditvijo, ena oseba (7 %) se je strinjala, štirje zaposleni (29 %) so se
enako strinjali in ne strinjali, en vprašani (7 %) pa se s trditvijo ni strinjal.
41
Odprtost vodje do novosti je trditev, ki je po rezultatih v prvem delu tega vprašanja dosegla
najvišjo povprečno stopnjo strinjanja izpolnjevalcev anketnega vprašalnika, to je 4,6. Deset
oseb (71 %) se je popolnoma strinjalo, da je vodja odprt do novosti, tri osebe (21 %) so se
strinjale, eden zaposleni (7 %) pa se je enako strinjal in ne strinjal. Pri deseti trditvi so se
štiri osebe (29 %) enako strinjale in ne strinjale glede strmenja vodje k zadovoljstvu vseh
zaposlenih, dva zaposlena (14 %) sta se strinjala, osem (57 %) pa se jih je popolnoma
strinjalo z napisano trditvijo. Povprečna stopnja strinjanja za to trditev je tako bila 4,3.
Vodja zaposlene spodbuja k mišljenju, da za dobro podjetja presežejo tudi lastne interese je
naslednja trditev, kjer je povprečna stopnja strinjanja s strani zaposlenih 3,8. Dve osebi (14
%) se s to trditvijo nista strinjali, štiri osebe (29 %) so se enako strinjale in ne strinjale, trije
(21 %) so se strinjali in pet zaposlenih (36 %) se je popolnoma strinjalo s slednjo trditvijo.
Dvanajsta trditev, z doseženo povprečno stopnjo strinjanja 4,3 s strani zaposlenih v
izbranem podjetju, je, da vodja svoja znanja in izkušnje nenehno predaja naprej, s čimer se
je šest oseb (43 %) popolnoma strinjalo, šest (43 %) se jih je strinjalo, dva zaposlena (14
%) pa sta se enako strinjala in ne strinjala.
S trinajsto in štirinajsto trditvijo so se anketiranci strinjali s povprečno stopnjo 4,1, trditvi
petnajst in šestnajst pa imata povprečno stopnjo strinjanja s strani zaposlenih 4,0. Pet
zaposlenih (36 %) se popolnoma strinja s trditvijo, da vodja z načinom vodenja poudarja
etičnost in moralnost, šest oseb (43 %) se s tem strinja, trije (21 %) pa se enako strinjajo in
ne strinjajo. Da je vodja zaposlenim v zgled, se ena vprašana oseba (7 %) ne strinja, trije
zaposleni (21 %) se enako strinjajo in ne strinjajo, štirje (29 %) se s trditvijo strinjajo, šest
(43 %) pa se jih popolnoma strinja. Petnajsta trditev se glasi, da vodja zaposlene navdihuje,
da delajo več in bolje, s čimer se pet zaposlenih (36 %) enako strinja in ne strinja, štirje (29
%) se strinjajo, 5 anketirancev (36 %) pa se s petnajsto trditvijo popolnoma strinja. Zadnja
trditev v sklopu strinjanja s transformacijskim vodstvom vodje, pri katerem so zaposleni
podali svojo oceno, se nanaša na spoštovanje različnih stališč zaposlenih s strani vodje.
Štirje vprašani (29 %) se popolnoma strinjajo, da vodja spoštuje različna stališča delovnega
kadra, šest oseb (43 %) se strinja, štirje anketiranci (29 %) pa se enako strinjajo in ne
strinjajo z omenjeno trditvijo.
Drugo vprašanje anketnega vprašalnika, namenjenega zaposlenim v izbranem podjetju, se
je nanašalo na samoocenitev. Zaposleni so podali stopnjo strinjanja pri trditvah, ki so se
nanašale na transformacijsko vodstvo, njihovo odzivanje na tak način vodenja ter ocenitev
o lastnem načinu dela v podjetju. Prvi del drugega vprašanja je obsegal 13 trditev, te pa
je izpolnilo 13 zaposlenih v izbranem visokotehnološkem podjetju. Rezultati podanih
odgovorov so zbrani v Tabeli 10.
42
Glede na analizo rezultatov samoocenitve dela zaposlenih pod vplivom transformacijskega
vodstva v izbranem podjetju lahko trdim, da je stopnja strinjanja pri veliki večini podanih
trditev visoka, z izjemo dvanajste trditve, s povprečno stopnjo strinjanja zaposlenih 2,8.
Trditev se glasi, da je med zaposlenimi čutiti tekmovalni duh, s čimer se ena oseba (8 %)
sploh ni strinjala, štiri vprašani (31 %) se niso strinjali, šest (46 %) se jih je enako strinjalo
in ne strinjalo, eden (8 %) se je s trditvijo strinjal in eden (8 %) popolnoma strinjal. Sledi
trditev, s povprečno stopnjo strinjanja 3,5, ki pravi, da zaposleni za dobro podjetja presega
lastne interese. S to trditvijo se ponovno ona oseba (8 %) sploh ni strinjala, šest (46 %) se
jih je enako strinjalo in ne strinjalo, trije vprašani (23 %) so se strinjali in trije (23 %) so se
popolnoma strinjali.
Z drugo in deveto trditvijo so se izpolnjevalci ankete strinjali s povprečno stopnjo 4,0. S
trditvijo »Dosegam postavljene cilje podjetja« so se štirje vprašani (31 %) popolnoma
strinjali, pet (38 %) se jih je strinjalo, štiri osebe (31 %) pa so se enako strinjale in ne
strinjale. Pri deveti trditvi se ena oseba (8 %) ni strinjala, da ima kompetence za
samostojno sprejemanje odločitev, dve osebi (15 %) sta se enako strinjali in ne strinjali,
šest (46 %) se jih je strinjalo s trditvijo, štirje vprašani (31 %) pa so se popolnoma strinjali.
Da vsak zaposleni s svojim delom uresničuje vizijo podjetja se pet vprašanih (38 %)
popolnoma strinja, šest (46 %) se jih strinja, dva (15 %) pa se enako strinjata in ne
strinjata. Rezultat prve trditve drugega vprašanja anketnega vprašalnika je povprečna
stopnja strinjanja zaposlenih s trditvijo 4,2.
Tabela 10: Rezultati podanih odgovorov s strani ostalih zaposlenih glede samoocenitve
dela pod vplivom transformacijskega načina vodenja
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
1. S svojim delom uresničujem vizijo podjetja. 2 6 5 4,2
2. Dosegam postavljene cilje podjetja. 4 5 4 4,0
3. Podajam nove ideje in predloge. 1 6 6 4,4
4. Sem motiviran za delo. 2 3 8 4,5
5. Sem odprt do novih znaj. 1 1 11 4,8
6. Zaposleni med seboj dobro sodelujemo. 1 2 10 4,7
7. Zaposleni med seboj in z vodji odprto
komuniciramo. 1 2 10 4,7
8. Vodja mi je v zgled in navdih. 2 5 6 4,3
9. Imam kompetence za samostojno sprejemanje
odločitev. 1 2 6 4 4,0
10. Za dobro podjetja presegam lastne interese. 1 6 3 3 3,5
11. Z načinom vodenja v podjetju sem
zadovoljen. 2 5 6 4,3
12. Med zaposlenimi se čuti tekmovalni duh. 1 4 6 1 1 2,8
13. Podpiram etične in moralne vrednote. 2 3 8 4,5
43
Sledita dve trditvi, pri katerih je povprečna stopnja strinjanja 4,3. To sta osma trditev, ki
pravi, da je vodja zaposlenemu v zgled in navdih, ter enajsta trditev, ki pravi, da je
zaposleni z načinom vodenja v podjetju zadovoljen. Na obe trditvi je šest anketirancev (46
%) odgovorilo s popolnim strinjanjem, pet (38 %) s strinjanjem, dve osebi (15 %) pa sta se
enako strinjali in ne strinjali. »Podajam nove ideje in predloge« je tretja trditev drugega
vprašanja s povprečno stopnjo strinjanja zaposlenih 4,4. Le ena vprašana oseba (8 %) se
enako strinja in ne strinja s postavljeno trditvijo, medtem ko se tako strinja kot tudi
popolnoma strinja šest anketirancev (obakrat 46 %).
Nadaljujem z rezultatom povprečne stopnje strinjanja 4,5, ki pripada četrti trditvi »Sem
motiviran za delo« ter trinajsti trditvi »Podpiram etične in moralne vrednote«. Tudi tu sta
se na obe trditvi dve osebi (15 %) enako strinjali in ne strinjali, trije (23 %) so se strinjali,
osem vprašanjih (62 %) pa se je popolnoma strinjalo z postavljenima trditvama. Na šesto
in sedmo trditev se je deset zaposlenih (77 %) popolnoma strinjalo na obe navedeni trditvi,
dva (15 %) sta se strinjala in eden (8 %) se je enako strinjal in ne strinjal z obema
trditvama. Šesta trditev se nanaša na dobro skupno sodelovanje med zaposlenimi, sedma pa
na odprto komunikacijo zaposlenih do vodij in med samimi zaposlenimi v podjetju. Obe
trditvi sta dosegli povprečno stopnjo strinjanja 4,7. Na koncu navajam še peto trditev o
odprtosti do novih znanj vsakega zaposlenega, ki ima najvišjo povprečno stopnjo
strinjanja, in sicer 4,8. Kar enajst zaposlenih (85 %) se je popolnoma strinjalo s trditvijo,
ena oseba (8 %) se je strinjala in ena (8 %) se je enako strinjala in ne strinjala.
3.3.3 Analiza konstrukta inovativnosti na izbranem podjetju in razlaga rezultatov
3.3.3.1 Vprašalnik o inovativnosti za vodstvo podjetja
Drugi del prvega vprašanja se je v anonimni anketi nanašal na področje inovativnosti s
strani vodstva izbranega podjetja, tako da so vodstveni predstavniki podali svojo stopnjo
strinjanja na trditve glede lastne inovativnosti. Ta del je zajemal 11 trditev, in sicer od
številke 17 do 27. V anketi sta sodelovala dva predstavnika vodstva, rezultate pa prikazuje
Tabela 11.
Povprečno stopnjo strinjanja 5,0 ali 100 % sta vodstvena predstavnika izrazila pri trditvi,
da jima inovativno delo omogoča dober osebni razvoj, s čimer sta se oba popolnoma
strinjala. Kar osem trditev je imelo zelo visoko povprečno stopnjo strinjanja, in sicer 4,5 ali
90 %. Eden predstavnik vodstva, se je s trditvami strinjal, eden pa se je popolnoma strinjal.
Omenjena stopnja 4,5 pripada trditvam, da je vodstveni predstavnik podjetja inovativen, s
številnimi idejami za inovacije, da zaposlene spodbuja k inovativnosti, jih motivira k
ustvarjalnosti, upošteva njihove ideje, omogoča ustrezne delovne pogoje za razvoj
44
inovativnosti, je naklonjen dodatnim izobraževanjem ter meni, da s sedanjim načinom
vodenja povečuje raven inovativnosti delovnega kadra.
Tabela 11: Rezultati odgovorov s strani vodstva podjetja glede lastne inovativnosti
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
17. Sem inovativen, s številnimi idejami za
inovacije. 1 1 4,5
18. Zaposlene spodbujam k inovativnosti. 1 1 4,5
19. Zaposlene motiviram k ustvarjalnosti. 1 1 4,5
20. Upoštevam ideje zaposlenih. 1 1 4,5
21. Za razvoj inovativnosti omogočam ustrezne
delovne pogoje (tehnologijo in potrebne
informacije). 1 1 4,5
22. Skrbim, da med delovnim kadrom poteka
kvalitetna izmenjava znanja. 1 1 3,5
23. Spodbujam timsko delo. 1 1 4,5
24. Naklonjen sem dodatnim izobraževanjem, s
čimer se izpopolnjuje celotni kader. 1 1 4,5
25. Inovativno delo mi omogoča dober osebni
razvoj. 2 5,0
26. Inovativne ideje ustrezno nagradim. 2 3,0
27. S sedanjim načinom vodenja se povečuje
raven inovativnosti pri zaposlenih. 1 1 4,5
S trditvijo, da vodstvo skrbi za kvalitetno izmenjavo znanja med delovnim kadrom, se je
eden vprašani strinjal, eden pa enako strinjal in ne strinjal. Tu je povprečna stopnja
strinjanja s trditvijo znašala 3,5 ali 70 %. Nekoliko manj, povprečna stopnja strinjanja 3 ali
60 %, pa je bila ovrednotena trditev, da vodstvo ustrezno nagradi inovativne ideje, kjer sta
se oba predstavnika vodstva enako strinjala in ne strinjala z navedeni zapisom.
V drugem delu drugega vprašanja so se trditve nanašale na področje inovativnosti vodij
oddelkov oz. področij v podjetju. Od sedemnajste do sedemindvajsete trditve je svojo
stopno strinjanja izrazila ena vodstvena oseba izbranega visokotehnološkega podjetja,
katere strinjanja s podanimi trditvami so zbrana v Tabeli 12.
Tabela 12 prikazuje, da je pri večini trditev povprečna stopnja strinjanja 4,0 oz. 80 %, kar
pomeni, da se je vodstvena oseba, ki je reševala ta del ankete, strinjala skoraj z vsemi
navedenimi trditvami. Pri dveh trditvah, glede spodbujanja vodij k timskemu delu in
njegovi naklonjenosti k dodatnim izobraževanjem celotnega kadra, pa je bila povprečna
stopnja strinjanja vprašanega 5,0 ali 100 %.
45
Tabela 12: Rezultati podanih odgovorov s strani vodstva podjetja glede inovativnosti vodij
oddelkov/področij
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
17. Vodja je inovativen, s številnimi idejami za
inovacije. 1 4,0
18. Vodja zaposlene spodbuja k inovativnosti. 1 4,0
19. Vodja zaposlene motivira k ustvarjalnosti. 1 4,0
20. Vodja upošteva ideje zaposlenih. 1 4,0
21. Vodja zaposlenim omogoča ustrezne
delovne pogoje za razvoj inovativnosti
(tehnologijo in potrebne informacije). 1 4,0
22. Vodja skrbi, da med delovnim kadrom
poteka kvalitetna izmenjava znanja. 1 4,0
23. Vodja spodbuja timsko delo. 1 5,0
24. Vodja je naklonjen dodatnim
izobraževanjem, s čimer se izpopolnjuje celotni
kader. 1 5,0
25. Vodja stremi k zadovoljstvu in osebnemu
razvoju zaposlenih. 1 4,0
26. Vodja inovativne ideje ustrezno nagradi. 1 4,0
27. S sedanjim načinom vodenja vodja povečuje
raven inovativnosti pri zaposlenih. 1 4,0
3.3.3.2 Vprašalnik o inovativnosti za vodje oddelkov/področij
Vodje oddelkov izbranega visokotehnološkega podjetja so v drugem delu prvega
anketnega vprašanja podali svojo oceno na postavljene trditve, ki so temeljile na
konstruktu inovativnosti, nanašale pa so se na inovativnost vodstva podjetja. Za trditve od
številke 10 do 15 so svojo stopnjo strinjanja izrazile štiri osebe, v podjetju zaposlene kot
vodje področij. Dobljeni rezultati se nahajajo v Tabeli 13.
Najvišjo stopnjo strinjanja 4,8 ali 96 % je v drugem delu prvega vprašanja dosegla trditev,
da je vodstvo podjetja inovativno usmerjeno. Trije vodje oddelkov so se s to trditvijo
popolnoma strinjali (75 %), en vodja (25 %) pa se je strinjal. Temu sledi trditev s
povprečno stopnjo strinjanja 4,5 ali 90 % s predpostavko, da vodstvo upošteva ideje
zaposlenih. Dve osebi (50 %) sta se s to trditvijo strinjali, dva vprašana (50 %) pa
popolnoma strinjala. Visoko stopnjo strinjanja s povprečjem 4,3 ali 86 % je prav tako
imela trditev, da vodstvo skozi inovativno delo zaposlenim omogoča osebni razvoj, s čimer
so se trije anketiranci (75 %) strinjali, eden (25 %) pa popolnoma strinjal.
46
Tabela 13: Rezultati podanih odgovorov s strani vodij oddelkov glede inovativnosti
vodstva podjetja
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
10. Vodstvo podjetja je inovativno usmerjeno. 1 3 4,8
11. Vodstvo delovni kader aktivno spodbuja k
inovativnosti. 1 3 3,8
12. Vodstvo upošteva ideje zaposlenih. 2 2 4,5
13. Vodstvo za inovativne ideje ustrezno
nagrajuje. 1 3 3,8
14. Vodstvo izvaja redne sestanke z
brainstormingom. 1 2 1 4,0
15. Vodstvo skozi inovativno delo zaposlenim
omogoča osebni razvoj. 3 1 4,3
Štirinajsta trditev, ki pravi, da vodstvo izvaja redne sestanke z brainstormingom, je po
rezultatih analize pokazala povprečno stopnjo strinjanja s trditvijo 4,0 ali 80 %, pri kateri
se je eden vodja (25 %) enako strinjal in ne strinjal, dva (50 %) sta se strinjala, eden (25 %)
pa popolnoma strinjal z navedeno trditvijo. Trditvi številka 11 in 13, glede aktivnega
spodbujanja delovnega kadra k inovativnosti s strani vodstva ter nagrajevanja zaposlenih
za inovativne ideje, sta imeli povprečno stopnjo strinjanja 3,8 ali 76 %. Pri obeh trditvah se
je eden anketiranec enako strinjal in ne strinjal s posamezno trditvijo, trije vprašani pa so
se strinjali.
Drugi del drugega vprašanja, od trditve št. 17 do 27, se je nanašal na lastno inovativnost
vodij oddelkov. Ocenjevali so torej sebe in svoje vodenje zaposlenih v povezavi z
inovativnostjo, ustvarjalnostjo. Rezultati so zbrani v Tabeli 14.
Stopnja strinjanja s trditvami pri samooceni s strani vodij oddelkov je pri vseh trditvah
visoka, najvišja v tem delu drugega vprašanja pa je 4,8 ali 86 %. K temu odstotku spadajo
trditve, da vodja upošteva ideje zaposlenih, spodbuja timsko delo, podpira dodatna
izobraževanja za izpopolnjevanje celotnega kadra ter trditev, da inovativno delo vodji
področja omogoča dober osebni razvoj. V treh omenjenih trditvah se dva vprašana (67 %)
strinjata z navedeno trditvijo, eden (33 %) pa se popolnoma strinja. Pri štiriindvajseti
trditvi se eden vodja (33 %) enako strinja in ne strinja, dva (67 %) pa se popolnoma
strinjata s trditvijo glede dodatnega izobraževanja kadra v podjetju.
Trditvi, da je vodja oddelka inovativen, s številnimi idejami za inovacije, ter da zaposlenim
omogoča ustrezne delovne pogoje za razvoj inovativnosti, sta dosegli povprečno stopnjo
strinjanja 4,0 ali 80 %. Eden vodja (33 %) se ni strinjal s trditvijo, da je inovativen, dva (67
%) pa sta podala oceno, da se s trditvijo popolnoma strinjata. Nekoliko drugače je bilo pri
47
omogočanju primernih delovnih pogojev, kjer se je ena oseba s trditvijo enako strinjala in
ne strinjala, eden anketiranec se je strinjal, eden pa popolnoma strinjal z navedenim.
Tabela 14: Rezultati podanih odgovorov s strani vodij oddelkov glede lastne inovativnosti
in ustvarjalnosti
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
17. Sem inovativen, s številnimi idejami za
inovacije. 1
2 4,0
18. Zaposlene spodbujam k inovativnosti. 1 2 3,7
19. Zaposlene motiviram k ustvarjalnosti. 1 2 3,7
20. Upoštevam ideje zaposlenih.
2 1 4,3
21. Za razvoj inovativnosti omogočam ustrezne
delovne pogoje (tehnologijo in potrebne
informacije).
1 1 1 4,0
22. Skrbim, da med delovnim kadrom poteka
kvalitetna izmenjava znanja. 2
1 3,7
23. Spodbujam timsko delo.
2 1 4,3
24. Naklonjen sem dodatnim izobraževanjem, s
čimer se izpopolnjuje celotni kader. 1
2 4,3
25. Inovativno delo mi omogoča dober osebni
razvoj.
2 1 4,3
26. Inovativne ideje ustrezno nagradim. 1 1 1 3,3
27. S sedanjim načinom vodenja se povečuje
raven inovativnosti pri zaposlenih. 1 1 1 3,3
Trditve pod številko 18, 19 in 22, so imele povprečno stopno strinjanja 3,7 ali 74 %. Da
vodja spodbuja zaposlene k inovativnosti, sta se strinjali dve osebi, ena pa se je enako
strinjala in ne strinjala. Popolnoma enak rezultat je bil tudi pri trditvi, da vodja oddelka
zaposlene motivira k ustvarjalnosti. Pri dvaindvajseti trditvi, da vodja področja skrbi za
kvalitetno izmenjavo znanja med delovnim kadrom, se je eden vprašani (33 %) popolnoma
strinjal s trditvijo, dva (67 %) pa sta se enako strinjala in ne strinjala. Zadnji dve navedeni
trditvi, da vodja inovativne ideje zaposlenih ustrezno nagradi ter da se s sedanjim načinom
vodenja povečuje raven inovativnosti pri zaposlenih, sta imeli povprečno stopnjo strinjanja
3,3 ali 66 %, pri čemer se je z obema trditvama ena oseba popolnoma strinjala, eden
vprašani se je strinjal, eden pa se s z nobeno od teh dveh trditev ni strinjal.
V zadnjem delu anketnega vprašalnika so vodje oddelkov podali še ocene glede stopnje
inovativnosti ostalih zaposlenih v podjetju. Trditve na to temo so se nanašale od številke
11 do 18, drugi del tretjega vprašanja pa sta izpolnila dva vodja področja. Rezultati so v
Tabeli 15.
48
Tabela 15: Rezultati podanih odgovorov s strani vodij oddelkov glede inovativnosti ostalih
zaposlenih v podjetju
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
11. Zaposleni so inovativni. 2 3,0
12. Zaposleni stremijo h kreativnosti. 2 3,0
13. Zaposleni so pri svojem delu učinkoviti. 1 1 3,5
14. Zaposleni imajo za razvoj inovativnosti
ustrezne delovne pogoje (tehnologijo in potrebne
informacije).
1 1 4,5
15. Med zaposlenimi poteka kvalitetna
izmenjava znanj in izkušenj. 2 4,0
16. Zaposleni uspešno timsko sodelujejo. 2 4,0
17. Zaposleni se nenehno izobražujejo, z
učenjem pa se dodatno izpopolnjujejo. 1 1 3,5
18. Inovativno delo zaposlenim omogoča rast in
nadaljnji osebni razvoj. 2 4,0
Da so zaposleni v podjetju inovativni in stremijo h kreativnosti, sta se dva vprašana enako
strinjala in ne strinjala s trditvijo, povprečna stopnja strinjanja pa je tu 3,0 ali 60 %. Prav
tako se je eden vodja enako strinjal in ne strinjal, eden pa strinjal s trditvijo o učinkovitosti
zaposlenih pri svojem delu ter s trditvijo, da se zaposleni nenehno izobražujejo in
izpopolnjujejo, pri obeh navedenih trditvah pa je bila povprečna stopnja strinjanja 3,5 ali
70 %.
Tri trditve, in sicer, da zaposleni med seboj timsko sodelujejo, da med zaposlenimi poteka
kvalitetna izmenjava znanj in izkušenj ter da delovnemu kadru inovativno delo omogoča
rast in nadaljnji osebni razvoj, so dosegle povprečno stopnjo tveganja 4,0 ali 80 %, oba
vodja pa sta se z vsemi tremi trditvami strinjala. Pri štirinajsti trditvi, ki pravi, da imajo
zaposleni ustrezne delovne pogoje za razvoj inovativnosti, se je ona oseba strinjala z
navedenim, eden vprašani pa se je popolnoma strinjal. Pri slednji trditvi je povprečna
stopnja strinjanja znašala 4,5 ali 90 %.
3.3.3.3 Vprašalnik o inovativnosti za ostale zaposlene
Na drugi del prvega vprašanja v anketi je 14 zaposlenih v izbranem podjetju podalo
lastne ocene glede inovativnosti svojih vodij oddelkov oz. področij. Predpostavke, ki so
torej temeljile na tematiki inovativnosti, so bile navedene od številke 17 do 27. Rezultati,
predstavljeni v Tabeli 16, so tudi tu pokazali visoko stopnjo strinjanja s trditvami s strani
vprašanih.
49
Tabela 16 prikazuje, da imata najvišjo povprečno stopnjo strinjanja trditvi pod številko 21
in 24, in sicer 4,6. Da vodja zaposlenim omogoča ustrezne delovne pogoje za razvoj
inovativnosti, tj. tehnologijo in potrebne informacije, ter da je vodja naklonjen dodatnim
izobraževanjem, s čimer se izpopolnjuje celotni kader, se je popolnoma strinjalo devet
zaposlenih (64 %), štirje (29 %) so se s trditvijo strinjali, ena oseba (7 %) pa se je enako
strinjala in ne strinjala. Sledi povprečna stopnja strinjanja 4,5 s trditvijo, da vodja spodbuja
timsko delo, pri kateri se je osem anketirancev (57 %) popolnoma strinjalo s tem, pet (36
%) se jih je strinjalo, eden vprašani (7 %) pa se je enako strinjal in ne strinjal. Z osemnajsto
trditvijo, ki pravi, da vodja spodbuja zaposlene k inovativnosti, sta se dva vprašana (14 %)
enako strinjala in ne strinjala, štirje (29 %) so se strinjali, osem zaposlenih (57 %) pa se je
popolnoma strinjalo z napisanim, kjer je povprečna stopnja strinjanja zaposlenih 4,4.
Tabela 16: Rezultati podanih odgovorov s strani ostalih zaposlenih glede inovativnosti
vodje oddelka
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
17. Vodja je inovativen, s številnimi idejami za
inovacije. 4 3 7 4,2
18. Vodja zaposlene spodbuja k inovativnosti. 2 4 8 4,4
19. Vodja zaposlene motivira k ustvarjalnosti. 3 6 5 4,1
20. Vodja upošteva ideje zaposlenih. 5 9 4,3
21. Vodja zaposlenim omogoča ustrezne delovne
pogoje za razvoj inovativnosti (tehnologijo in
potrebne informacije).
1 4 9 4,6
22. Vodja skrbi, da med delovnim kadrom
poteka kvalitetna izmenjava znanja. 3 4 7 4,3
23. Vodja spodbuja timsko delo. 1 5 8 4,5
24. Vodja je naklonjen dodatnim
izobraževanjem, s čimer se izpopolnjuje celotni
kader.
1 4 9 4,6
25. Vodja stremi k zadovoljstvu in osebnemu
razvoju zaposlenih. 4 4 6 4,1
26. Vodja inovativne ideje ustrezno nagradi. 1 1 5 5 2 3,4
27. S sedanjim načinom vodenja vodja povečuje
raven inovativnosti pri zaposlenih. 3 7 4 4,1
Dvajseta trditev se nanaša na upoštevanje idej zaposlenih s strani vodje, s čimer se pet
vprašanih (36 %) enako strinjalo in ne strinjalo, devet oseb (64 %) pa se je popolnoma
strinjalo. Tu je bila povprečna stopnja strinjanja s trditvijo 4,3, tako kot tudi pri trditvi, da
vodja skrbi za kvalitetno izmenjavo znanja med delovnim kadrom. S slednjo predpostavko
se je sedem anketirancev (50 %) popolnoma strinjalo, štirje (29 %) so se strinjali in trije
(21 %) enako strinjali in ne strinjali. »Vodja je inovativen, s številnimi idejami za
inovacije« je trditev, s katero se je popolnoma strinjalo sedem zaposlenih (50 %), trije (21
50
%) so se strinjali, štirje vprašani pa enako strinjali in ne strinjali. Povprečna stopnja
strinjanja je bila 4,2.
Sledijo tri predpostavke, kjer je bila stopnja strinjanja zaposlenih s trditvami 4,1. Da vodja
zaposlene motivira k ustvarjalnosti, so se trije vprašani (31 %) enako strinjali in ne
strinjali, šest zaposlenih (43 %) se je strinjalo s trditvijo, pet (36 %) pa popolnoma
strinjalo. Trditev, ki potrjuje strmenje vodje k zadovoljstvu in osebnemu razvoju
zaposlenih, je šest zaposlenih (43 %) popolnoma potrdilo, medtem ko so se strinjali ter
enako strinjali in ne strinjali štirje vprašani (obakrat 29 %). »S sedanjim načinom vodenja
vodja povečuje raven inovativnosti pri zaposlenih« so popolnoma potrdili štirje zaposleni
(29 %), sedem vprašanih (5 %) se je s trditvijo strinjalo, trije (21 %) pa so se enako strinjali
in ne strinjali.
Šestindvajseta trditev, ki pravi, da vodja inovativne ideje ustrezno nagradi, ima v drugem
delu prvega vprašanja najnižjo povprečno stopnjo strinjanja s strani zaposlenih v izbranem
podjetju, in sicer 3,4. Eden anketiranec (7 %) se s to trditvijo sploh ni strinjal, eden (7 %)
se ni strinjal, pet zaposlenih (36 %) se je enako strinjalo in ne strinjalo, prav tako pet
vprašanjih (36 %) se je strinjalo, le dve osebi (14 %) pa sta se z omenjeno predpostavko
popolnoma strinjali.
Drugi del drugega vprašanja za zaposlene, od štirinajste so triindvajsete trditve, je
omogočal, da so zaposleni ocenili svojo lastno inovativnost in učinkovitost pri opravljanju
svojega dela. Svojo stopnjo strinjanja za vsako navedeno trditev je samoocenilo 13
zaposlenih, rezultate odgovorov pa prikazuje Tabela 17.
S štirinajsto trditvijo »Sem inovativen« se je strinjalo kar deset anketirancev (77 %), le
eden (8 % %) se je popolnoma strinjal, dve osebi pa sta se (15 %) enako strinjali in ne
strinjali. Povprečna stopnja strinjanja pri štirinajsti trditvi je tako 3,9. Petnajsta trditev, ki
pravi, da vodstvo upošteva ideje zaposlenega, ima povprečno stopnjo strinjanja 4,0. To
pomeni, da so se tri osebe (23 %) s trditvijo enako strinjale in ne strinjale, sedem (54 %) se
jih je strinjalo in trije anketiranci (23 %) so se popolnoma strinjali z navedenim.
»Stremim h kreativnosti« je sedem anketirancev obkrožilo, da se popolnoma strinja, štirje
(31 %) so se strinjali in dva (15 %) sta se enako strinjala in ne strinjala. Tu je povprečna
stopnja strinjanja s trditvijo znašala 4,4. »Pri svojem delu sem učinkovit« je naslednja
trditev, s katero so se zaposleni strinjali s povprečno stopnjo 4,2. Trije vprašani (23 %) so
se popolnoma strinjali z navedeno trditvijo, devet (69 %) se jih je strinjalo, ena oseba (8 %)
pa se je enako strinjala in ne strinjala s trditvijo glede lastne učinkovitosti pri delu.
51
Tabela 17: Rezultati podanih odgovorov s strani ostalih zaposlenih glede samoocenitve
dela s področja inovativnosti
Trditev/Stopnja strinjanja s posamezno
trditvijo 1 2 3 4 5 Povprečje
14. Sem inovativen. 2 10 1 3,9
15. Vodstvo upošteva moje ideje. 3 7 3 4,0
16. Stremim h kreativnosti. 2 4 7 4,4
17. Pri svojem delu sem učinkovit. 1 9 3 4,2
18. Za inovativnost sem ustrezno nagrajen. 1 2 2 7 1 3,4
19. Za razvoj inovativnosti imam ustrezne
delovne pogoje (tehnologijo in potrebne
informacije). 2 5 6
4,3
20. Med sodelavci poteka kvalitetna izmenjava
znanj in izkušenj. 2 3 8
4,5
21. Sodelujem v timskem delu. 2 3 8 4,5
22. Se nenehno izobražujem, učenje pa me
dodatno izpopolnjuje. 1 4 8
4,5
23. Skozi inovativno delo v podjetju rastem in se
osebno razvijam. 2 3 8
4,5
Trditev, da je zaposleni za inovativnost ustrezno nagrajen, je imela v tem delu postavljenih
trditev najnižjo povprečno stopnjo strinjanja s strani zaposlenih, in sicer 3,4. Eden vprašani
(8 %) se sploh ni strinjal, da za inovativno delo ustrezno nagrajen, dva (15 %) se nista
strinjala, prav tako dva (15 %) sta se enako strinjala in ne strinjala, sedem zaposlenih (54
%) jih je obkrožilo, da se z navedeno trditvijo strinjajo, ena oseba (1 %) pa se je
popolnoma strinjala. Devetnajsta trditev, glede ustreznih delovnih pogojev za razvoj
inovativnosti v podjetju, je bila ocenjena s povprečno stopnjo strinjanja 4,3. Tu se je šest
anketirancev (46 %) popolnoma strinjalo s trditvijo, pet oseb (38 %) se je strinjalo in dva
zaposlena (15 %) sta se enako strinjala in ne strinjala s podano trditvijo.
Pri zadnjih štirih trditvah drugega dela drugega vprašanja so se anketiranci strinjali s
predpostavkami s povprečno stopnjo 4,5. Pri trditvah »Med sodelavci poteka kvalitetna
izmenjava znanj in izkušenj«, »Sodelujem v timskem delu« ter »Skozi inovativno delo v
podjetju rastem in se osebno razvijam« se je osem zaposlenih (62 %) popolnoma strinjalo z
navedenim, tri osebe (23 %) so se strinjale in dva anketiranca (15 %) enako strinjala in ne
strinjala. Da se zaposleni nenehno izobražuje, učenje pa ga dodatno izpopolnjuje, je prav
tako osem vprašanih (62 %) izrazilo popolno strinjanje, štirje (31 %) so obkrožili, da se s
trditvijo strinjajo, ena oseba (8 %) pa se je enako strinjala in ne strinjala.
Rezultati ocenitve obeh obravnavanih konstruktov, tako transformacijskega načina vodenja
kot inovativnosti, kažejo visoko povprečno stopnjo strinjanja z navedenimi trditvami na
vseh hierarhičnih nivojih in akterjev ocenjevanja (vodstvo, vodje oddelkov in ostali). Po
52
kriteriju strinjanja s trditvami od povprečja nekoliko izstopa le ena trditev, s katero se
delovnih kader ni strinjal, t.j., da je med zaposlenimi se čutiti tekmovalni duh.
3.4 Intervju z direktorico izbranega podjetja
Polstrukturiran poglobljeni intervju je bil izveden z direktorico izbranega
visokotehnološkega podjetja v četrtek, 20. julija 2017. Pogovor je bi sproščen in zelo
prijeten.
Direktorica je s svojo prijaznostjo in dostopnostjo pustila izjemno dober vtis. Pri
odgovarjanju na postavljena vprašanja je bila samozavestna, z jasnimi nameni in cilji, zelo
suverena in konsistentna. Na kratko je tudi predstavila podjetje, njihovo delovanje,
projekte in načrte za prihodnost. Večkrat je poudarila pomembnost svojih zaposlenih,
njihovo znanje, sposobnosti, kreativnost in inovativnost, kar je ključ za doseganje izjemnih
rezultatov. Na delovni kader je zelo ponosna, zaposlene spoštuje in zelo ceni.
V Tabeli 18 so predstavljena vprašanja in odgovori izvedenega intervjuja.
Tabela 18: Intervju z direktorico izbranega visokotehnološkega podjetja
Vprašanje Odgovor direktorice izbranega podjetja
1. Kako bi opisali svoje
vodenje podjetja in
zaposlenih? Katere so
vaše vrednote,
prednosti in slabosti
pri vodenju?
»Ključni so ljudje in njihovo zadovoljstvo. Najpomembnejše se
mi zdi, da vsak zaposleni vsakodnevno pride na svoje delovno
mesto z veseljem, da se najde v svojem delu in da pri tem uživa,
da se lahko dodatno izobražuje in napreduje. Kot svojo prednost
pri vodenju bi izpostavila visoko razvito emocionalno
inteligenco, saj želim zaposlenega pri pogovoru začutiti ter
poiskati njegove želje in prioritete. Kot slabost pa navajam čas,
ki se porabi za številne sestanke. Kljub temu, da poskušamo
trajanje sestankov nekoliko omejiti, se še vedno preveč časa
nameni za to. Veliko časa porabimo tudi za letne in polletne
razgovore. Za vsakega zaposlenega si je potrebno vzeti dovolj
časa in mislim, da je to pravi način za dosego naših ciljev. Eden
izmed njih je tudi ta, da si bodo naši zaposleni želeli priti v
službo ter da imajo možnost aktivnega sodelovanja. Želimo, da
zaposleni živijo s firmo in s tem tudi najbolje izkoristijo svoj
osebni potencial.«
se nadaljuje
53
Tabela 18: Intervju z direktorico izbranega visokotehnološkega podjetja (nad.)
Vprašanje Odgovor direktorice izbranega podjetja
2. So zaposleni
vključeni v proces
postavitve ciljev
podjetja?
Sprejemate in
upoštevate njihove
predloge, mnenja?
»Postavitev ciljev je naloga in odgovornost managementa ter
middle managementa, ki mora imeti jasno vizijo in cilje, kaj želi
doseči in v kolikšnem času pričakuje rezultate. Management v
enakovrednem sodelovanju z middle managementom skupaj
postavi cilje, ki se jih seveda predstavi vsem zaposlenim. Enkrat
na mesec imamo v podjetju sestanek z vsemi zaposlenimi, na
katerem predstavimo povzetek dogajanja, novosti v zadnjem
mesecu ter pregledamo posebne plane, ki jih imamo postavljene.
Tako lahko redno spremljamo, kaj smo v podjetju že dosegli, kaj
še moramo doseči ter kako daleč smo še do osvojitve zastavljanjih
ciljev. Nato vsak iz nivoja middle managementa pove še preostale
tekoče zadeve, vsak iz svojega področja. Seveda ima vsak
zaposleni možnost podati svoje predloge, kar je dobrodošlo in to
tudi spodbujamo, vendar ni nujno, da bodo ti predlogi tudi vedno
izvršeni. Vsak predlog je potrebno skrbno premisliti in tudi
preveriti, ali ga je sploh možno izpeljati, glede na organizacijski
ali finančni vidik, ipd. V kolikor je predlog izvedljiv in ga
podjetje lahko uresniči, postane podani predlog projekt
zaposlenega, vodstvo pa mu nudi vso podporo in nasvete za
njegovo uspešno izpeljavo. Trenutno v podjetju postavljamo cilje
za prihodnje leto.«
3. Kaj vas motivira pri
vašem delu? Na
kakšne načine vi
motivirate zaposlene
za učinkovito delo?
»Glede na pretekle delovne izkušnje na področju vodenja in na
osnovi vsega, kar sem se naučila, je zame največja motivacija,
da imam v tem podjetju možnost vodenja, za katerega sama
smatram, da je pravo. Upam si trditi, da sem to na nek način
udejanjila, seveda tudi s pomočjo ostalih dejavnikov, ki so bili
na voljo v danem trenutku. Tu mislim izjemne lastnike podjetja
in sodelavce, s katerimi smo enako misleči in me pri mojem delu
podpirajo. Izjemno me motivira, da sem lahko vpeljala to obliko
načina vodenja in organizacije v zdajšnje podjetje. Seveda pa je
zame prav tako motivacija, da so tudi drugi zaposleni v našem
podjetju zadovoljni in motivirani. Zaposleni vedo, da imajo
vedno možnost napredovanja in s tem seveda tudi prevzemanja
odgovornosti. Z napredovanjem zaposleni prejema tudi višjo
plačo. Pri vsakemu zaposlenemu prav tako upoštevamo njegove
osebne interese, motiviranje poteka tudi v obliki nagrad in
izobraževanj, katere si zaposleni sam izbere, glede na področje,
kaj ga veseli in kje si želi dodatnega učenja, da bo lahko še
boljši, uspešnejši in odgovornejši. Mislim pa, da so dobra
motivacija prav tako prijetni odnosi v podjetju, fleksibilni
delovni čas ter tudi možnost dela od doma.«
se nadaljuje
54
Tabela 18: Intervju z direktorico izbranega visokotehnološkega podjetja (nad.)
Vprašanje Odgovor direktorice izbranega podjetja
4. Kako bi opisali svoj
odnos do zaposlenih?
Katere njihove
kompetence se vam
zdijo
najpomembnejše?
Menite, da zaposleni
vas vidijo vzor?
»Trudim se ohranjati lepe odnose z vsemi svojimi zaposlenimi, ima
jih rada in jih cenim. V podjetju je zelo pomembna klima in dobro
počutje zaposlenih. Zavedam se, da so naši ljudje, v tem, kar delajo,
zares dobri. Največja vrednost našega podjetja je ravno delovni kader,
njihovo znanje in sposobnosti. So izjemno pomemben faktor v
podjetju, tega se zelo dobro zavedam in jih spoštujem. Na vprašanje,
če zaposleni v meni vidijo vzor, pa vam težko odgovorim, to bodo
pokazali rezultati izvedene ankete.«
5. Na osnovi česa se
nagrajuje zaposlene in
kakšne so te nagrade?
»Vsekakor poskrbimo tudi za nagrajevanje zaposlenih, kar predstavlja
pomemben element motiviranja delovnega kadra. Na podlagi letnega
poglobljenega razgovora, vodja oceni doseganje ciljev podjetja ter
delo vsakega zaposlenega. Slednji prav tako poda oceno zase, glede
izpolnitve svojih zastavljenih ciljev, ki si jih je postavil v preteklem
letu (max. 3 cilji). Po pogovoru vodja poda še svojo individualno
oceno, kako je s svojim zaposlenim zadovoljen, kaj bi lahko še
izboljšal, kaj si želi, kaj ga motivira, ipd. Denar, ki ga podjetje
namenja za nagrajevanje svojega kadra, se nato no osnovi ocene
ustrezno razdeli med zaposlene. Ena izmed nagrad je tudi
napredovanje zaposlenega, kar pa pomeni, poleg višjega mesečnega
dohodka, tudi večjo odgovornost, prevzem novih, zahtevnejših
delovnih nalog, prevzem vodenja in posledic za določeno število ljudi.
Večjo odgovornost in soodločanje zaposleni dobijo skozi rast in
izkušnje.«
6. Kako zaposlenim
pomagate razvijati
njihove sposobnosti,
kar jim omogoča
osebni razvoj in
notranje
zadovoljstvo?
»Kot že omenjeno, zaposlenim omogočamo izobraževanja, ki si jih
sami izberejo. Vsak zaposleni zase najbolje ve, kaj si želi, katere so
sposobnosti, ki bi jih želel še dodatno razvijati, zato si sam izbere,
področje in vrsto učenja, ki mu bo omogočala tudi njegov osebni
razvoj in zadovoljstvo. Nekaterim zaposlenim pa notranje
zadovoljstvo prinašajo nagrade.«
7. Ali v podjetju
spodbujate
inovativnost in
ustvarjalnost? Na
kakšne načine? Kako
pomembna je
inovativnost in
ustvarjanje novih idej
za vaše podjetje?
»Seveda. V podjetju zelo podpiramo inovativnost in ustvarjalnost
zaposlenih. Za naše podjetje je inovativnost res ključna. Z rednimi
sestanki in brainstormingi nenehno spodbujamo zaposlene pri
generiranju novih idej in podpiramo njihovo kreativnost. Nove zamisli
in predlogi za izboljšave organizacije so vedno dobrodošli.
Inovativnost in ustvarjalnost pri zaposlenih spodbujamo s primernimi
izobraževanji, dodatnimi delavnicami, kjer imajo ljudje možnost,
skozi proces učenja, pridobiti nova znanja, kar pa tudi za podjetje
pomeni novo dodano vrednost.«
se nadaljuje
55
Tabela 18: Intervju z direktorico izbranega visokotehnološkega podjetja (nad.)
Vprašanje Odgovor direktorice izbranega podjetja
8. Kako poteka prenos
informacij, znanj in
izkušenj v podjetju?
»V podjetju damo precejšen poudarek na redne sestanke, na
katerih poteka prenos informacij, izmenjava znanj in izkušenj
zaposlenih. Vsak teden je sestanek z managementom in middle
managementom, tudi middle management ima redne sestanke z
ostalimi zaposlenimi v podjetju, enkrat na mesec pa je sestanek s
celotnim delovnim kadrom. Znanje in potrebne informacije tako
nenehno krožijo po podjetju. Približno enkrat na dva meseca
poteka sestanek tudi z lastniki družbe glede delovnih nalog,
izmenjave informacij, lastniki po potrebi pomagajo tudi s
številnimi nasveti, idejami in kontakti, so zelo pozitivni ljudje, z
željo, da bi podjetje raslo in se dobro razvijalo. Enkrat na leto
imamo velik team building, razmišljamo pa o uvedbi še enega.
Zavedamo se, da so močno medsebojno sodelovanje, dobro
timsko delo ter odprt kolektivni duh izjemnega pomena v naši
organizaciji. Tudi sodelavci se sami večkrat dobijo, v svojem
prostem času, se družijo, povezujejo in informirajo, tako da
redno vzdržujejo ta timski duh. Vsak, ki se v podjetju na novo
zaposli, dobi svojega mentorja, ki mu preda vse potrebne
podatke, delovne naloge in ga vodi skozi interna znanja.«
9. Kako naklonjeni ste
učenju, dodatnemu
izobraževanju in
usposabljanju
delovnega kadra?
»Zelo smo naklonjeni vsemu temu, saj se zavedamo, da so
sposobni zaposleni, s primernimi znanji ključni za napredek
podjetja in konkurenčno prednost. Ravno v ta namen naše
podjetje kar nekaj finančnih sredstev nameni za izobraževanja in
dodatna usposabljanja.«
10. Menite, da s sedanjim
načinom vodenja pri
zaposlenih povečujete
njihovo inovativnost?
»Da, vsekakor, in mislim da je to tudi edini pravi način.
Pomembno je, da je delo narejeno po meri človeka, da
zaposleni sebe vidi v tem delu ter da ga opravljanje dela
osrečuje. Posledično se zaposleni počuti svoboden, je
zadovoljen in cenjen Vsako podjetje gre skozi dobra in slaba
obdobja, zato je zelo pomembna dobra klima v organizaciji ter
medsebojna povezanost med zaposlenimi. Sama v tak način
vodenja vlagam veliko truda, veliko časa in energije, vendar se
vse izplača. V kader je potrebno neprekinjeno vlagati, jih
spodbujati, usposabljati in izobraževati. Vsi zaposleni so
čudoviti, pametni ljudje, na katere sem ponosna. Njihova
izjemnost se je zelo dobro pokazala ob postavitvi nivoja
middle managementa, ko so se začeli nenehni sestanki, vendar
pa je bil ta prehod odlično izpeljan. Od vodij so zaposleni zelo
dobro prevzemali vrednote, saj je middle management zelo
dobro prenašal najprej filozofijo podjetja ostalim zaposlenim.«
56
3.5 Zaključne ugotovitve na osnovi raziskovalnih vprašanj
Na osnovi multimetodološkega pristopa sem v empiričnem delu magistrske naloge, na
podlagi teoretičnih temeljev, predstavila konstrukt teoretičnega vodstva in inovativnosti v
izbrani organizaciji. Za izpeljavo raziskave sem anketirala zaposlene v izbranem
visokotehnološkem podjetju ter izvedla intervju, s pomočjo dobljenih rezultatov pa v
nadaljevanju podajam ključne ugotovitve in odgovore na postavljena raziskovalna
vprašanja.
Raziskovalno vprašanje 1: Ali je stil transformacijskega vodenja prisoten v
proučevanem podjetju in v kakšnih elementih?
Transformacijski način vodenja je v izbranem visokotehnološkem podjetju vsekakor
prisoten. Rezultati analize izpolnjenih anketnih vprašalnikov so pokazali zelo visoko
povprečno stopnjo strinjanja s strani vseh zaposlenih v podjetju pri trditvah, ki se nanašajo
na stil transformacijskega vodenja. Iz rezultatov ocen je možno razbrati, da imajo vodje
oddelkov kot tudi vodstvo družbe jasno zastavljene cilje, skrbijo za dober informacijski tok
in ustrezno podajo navodil vsem zaposlenim, zelo zaželeno in spodbujeno je podajanje
novih predlogov, poudarjeno je medsebojno povezovanje in sodelovanje ter medsebojno
spoštovanje. Ceni se trud in prizadevanje vseh zaposlenih, poudarja se etičnost in
moralnost, spoštujejo se različna stališča delovnega kadra na vseh hierarhičnih nivojih.
Rezultati anketirancev prav tako kažejo, da se elementi transformacijskega vodstva zelo
jasno kažejo v odprtosti delovnega kadra za novosti, prejemanja novih znanj, medsebojni
izmenjavi znanj in izkušenj, vodstvo in vodje področij v podjetju pa nenehno stremijo k
zadovoljstvu zaposlenih ter prisluhnejo njihovim potrebam in preferencam. Nadrejeni so s
svojo karizmo zaposlenim v zgled in navdih, da delajo več in bolje. Približno 75 %
reševalcev ankete se je prav tako strinjalo s trditvijo, da vodja spodbuja kader v mišljenju,
da za dobro organizacije presežejo tudi lastne interese, več kot polovica pa jih meni, da
vodja sam sprejema odločitve.
Stil transformacijskega vodenja v proučevanem podjetju lahko prav tako potrdim na
podlagi pogovora z direktorico družbe. V izbranem visokotehnološkem podjetju nenehno
stremijo k novostim, transformacijam, z visokimi standardi pa dosegajo vrhunsko kakovost
svojih proizvodov in storitev. Vsi v organizaciji imajo možnost aktivnega sodelovanja.
Vodstvo in vodje se dobro zavedajo visoke vrednosti svojih zaposlenih, njihovih
sposobnosti in znanja, zato jim je zelo pomembno zadovoljstvo delovnega kadra, njihov
osebni napredek, rast in razvoj ter seveda motiviranost za delo, kar so zelo pomembni
elementi, značilni za transformacijski način vodenja.
57
Raziskovalno vprašanje 2: S kakšnimi načini vodenja vodstvo izbranega podjetja
vpliva na organizacijsko klimo, ustvarjalnost in druge elemente uspešnosti ter ali
spodbuja inovativnost?
S pomočjo zbranih podatkov izpolnjenih anket ter opravljenega intervjuja z vodstveno
predstavnico podjetja lahko trdim, da je v proučevanem podjetju zelo pomembna delovna
klima ter dobro počutje zaposlenih. Vsak zaposleni se mora na svojem delovnem mestu
počutiti dobro, delo kot izziv mu mora omogočati nadaljnji napredek in rast, tako na
kariernem kot tudi osebnem nivoju. Za dobro počutje zaposlenih, klimo in ustvarjalnost v
podjetju skrbijo z medsebojno povezanostjo, timskim delom, team buildingi. Motiviranost
zaposlenih se povečuje z nagradami in napredovanji, ki pa prinašajo tudi večje
odgovornosti in možnost soodločanja. Izbrano podjetje je prav tako zelo naklonjeno
inovativnosti in ustvarjalnosti, kar pri kadru tudi spodbuja in podpira. Na sestankih in z
brainstormingi se generirajo nove ideje, motivacijsko sredstvo kreativnosti pa je tudi
obvezno izobraževanje enkrat na leto, ki si ga vsak zaposleni izbere sam. Izobraževalne
delavnice in druge izbire pridobivanja novih znanj imajo tako pomembno težo pri
ustvarjanju in uspešnosti.
Odgovori ankete so pokazali, da so zaposleni visoko motivirani za delo, s stani vodstva in
vodij spodbujeni za inovativnost, ustvarjalnost in timsko delo, za kar imajo tudi na voljo
ustrezne delovne pogoje, kot so primerna tehnologija, potrebne informacije in kvalitetna
izmenjava znanja. Velika večina vprašanih zaposlenih je odgovorila, da jih nenehno
izobraževanje dodatno izpopolnjuje ter da skozi inovativno delo v podjetju rastejo in se
razvijajo. Sebe so ocenili kot inovativne, kreativne, pri delu učinkovite. Nekoliko nižja
povprečna stopnja strinjanja (okoli 70 %) je bila le pri trditvi, da so zaposleni za
inovativnost ustrezno nagrajeni.
Raziskovalno vprašanje 3: Ali transformacijski vodja konkretno vpliva na visoko
inovativnost zaposlenih in organizacije ter kateri so modeli inovativnosti v
analiziranem podjetju?
Transformacijski način vodenja v izbranem podjetju zagotovo vpliva na inovativnost
zaposlenih in organizacije. Na podlagi pogovora z direktorico, imajo v podjetju v fazi
razvoja večje projekte, vendar že stremijo k novim ustvarjanjem in inovativnostim Tudi
samo vodstvo podjetja je mnenja, da je tak način vodenja pravi, potreben pa je precejšen
časovni vložek, ki se ga nameni za pogovore s kadri. Odlično opravljeno delo zaposlenega
namreč osrečuje in zadovoljuje, dobri rezultati mu vlivajo še več volje, zagona, večjo
ustvarjalnost in kreativnost. Na ta način je povečan tudi občutek lastne vrednosti,
veljavnosti. Po mnenju direktorice podjetja vodje oddelkov tudi skozi filozofijo podjetja in
na podlagi vrednot, ki jih prenašajo na ostale zaposlene, vplivajo na precej visoko raven
kreativnosti in inovativnosti zaposlenih.
58
Vodje področij so v anketnih vprašalnikih izrazili visoko stopnjo strinjanja s trditvami, ki
pravijo, da so pri svojem delu inovativni, naklonjeni dodatnim izobraževanjem, s čimer se
izpopolnjuje celotni delovni kader, ideje zaposlenih upoštevajo, jih spodbujajo k
inovativnosti in ustvarjalnosti , ter da jim inovativno delo prinaša dober osebni razvoj.
Nekoliko nižja povprečna stopnja s trditvijo (66 %) pa je bila pri nagrajevanju inovativnih
idej s stani vodij oddelkov ter pri trditvi, da sedanji način vodenja povečuje raven
inovativnosti pri zaposlenih.
Na podlagi preučitve izbranega podjetja menim, da je za izbrano visokotehnološko družbo
značilen model odprte inovativnosti, kar kaže tudi način pridobivanja znanja zaposlenih
izven podjetja in dodatnega sodelovanja z drugimi v mreži vrednosti, univerzami in
inštituti, na osnovah izmenjave znaj, kot primarni vir za razvoj inovativnosti. Preučevana
organizacija stremi k cilju, da stopnja in kvaliteta inovativnosti dosega najvišjo možno
raven.
Raziskovalno vprašanje 4: Kako se v izbranem podjetju kaže inovativno vedenje
zaposlenih in organizacijska inovativnost?
Vsekakor na inovativnost celotne organizacije vpliva vsak posameznik. Znanje zaposlenih,
njihove sposobnosti in kreativnost vodijo do inovativnosti in uspehov. Zaposleni v
proučevanem podjetju inovacije dosegajo s pomočjo dveh ključnih faktorjev, in sicer
ustvarjalnosti ter organizacijske kulture. Družba usposablja svoj delovni kader s pravimi
ustvarjalnimi pristopi, kamor se uvrščajo izobraževanja, sestanki, team buildingi, del
kreativnosti pa je seveda odvisen tudi od osebne posameznikove ter timske ustvarjalnosti.
Ključna je tudi klima v organizaciji, medsebojno povezovanje in sodelovanje, prenos
znanja in spoštovanje, kar se kaže na inovativnem vedenju zaposlenih in celotne družbe.
Vsi našteti elementi obeh ključnih faktorjev, s katerimi se dosega inovacije, so v
obravnavanem podjetju prisotni. Inovativnost zaposlenih se prav tako kaže s konstantnim
generiranjem idej, k čemur prispeva način korektnega vodenja in dobre povezanosti med
delovnim kolektivom. Zaposleni se namreč veliko družijo tudi v svojem prostem času, s
čimer krepijo timski duh, izven službena interakcija sodelavcev pa prav tako pripomore k
večji inovativnosti in ustvarjalnosti.
Raziskovalno vprašanje 5: Kakšna je raven integracije učenja in inovativnosti v
analiziranem visokotehnološkem podjetju ter kakšen je njun doprinos k uspešnosti
izbrane organizacije?
Na podlagi rezultatov ankete lahko trdim, da so vsi zaposleni visoko naklonjeni učenju,
usposabljanju in pridobivanju novih znanj. Tudi na osnovi izvedenega intervjuja lahko
potrdim, da so v proučevanem podjetju zelo usmerjeni k dodatnim izobraževanjem in
59
izpopolnjevanjem ter težijo k učenju, saj kvalitetno zanje in sposobnost delovnega kadra
pripeljeta podjetje do vrhunskih izdelkov, storitev, največjih napredkov ter konkurenčne
prednosti na domačem, mednarodnih in globalnih trgih. V ta namen izbrana organizacija
nameni vsako leto kar precej finančnih sredstev. Kroženje znanja in izkušenj med vsemi
zaposlenimi poteka skozi dobro komunikacijo, na rednih sestankih in drugih druženjih, ki
povezujejo zaposlene, skozi mentorstvo in coaching. Rezultat vsega tega je uspešnost
podjetja ter rast, tako v številu na novo zaposlenega kadra kot tudi po prometu poslovanja
družbe.
3.6 Priporočila vodstvu
V prvi polovici magistrske naloge sem preučevala transformacijsko vodenje in
inovativnost, v tretjem poglavju pa sem, na osnovi anketnih vprašalnikov za vodstvo, vodje
oddelkov in preostale zaposlene ter s pomočjo poglobljenega polstrukturiranega intervjuja
z direktorico družbe, ugotavljala razširjenost in medsebojni vpliv obeh konstruktov, tako
posameznikov kot celotne organizacije, v izbranem mednarodnem podjetju. Preučevana
firma je visokotehnološka, zato so generiranje novih idej, inovativnost in znanje ključnega
pomena za uspeh ter zagotavljanje najvišje kakovosti proizvodov in storitev. Lahko
potrdim, da sta oba obravnavanja konstrukta zelo močno prisotna v proučevanem podjetju.
Na podlagi raziskanih rezultatov v nadaljevanju podajam nekaj priporočil za nadaljnjo
efektivno delo izbranemu podjetju, usmerila pa sem se predvsem na tiste trditve v
izpolnjenih anketah, ki so pokazale nekoliko nižje ocene in povprečno stopnjo strinjanja.
S področja inovativnosti kot prvo izpostavljam ustreznost nagrajevanja delovnega kadra za
inovativne ideje. Večina zaposlenih se je sicer s trditvijo strinjala, pet zaposlenih se ni
natančno opredelilo, dve osebi pa se s trditvijo nista oz. se sploh nista strinjali. Vodstvu
predlagam, da se z vsemi pogovorí in jih povpraša, kakšne so njihove želje glede sistema
nagrajevanja ter da skupaj poiščejo najboljše možnosti, ki bodo zadovoljevale obe strani.
Vsak posameznik je drugačen, nekatere bolj osrečuje denarno nakazilo, druge tehnični
pripomočki, ali pa krajša potovanja, nekateri bi si želeli hitreje napredovati, ipd. Želje ljudi
so namreč neomejene, tako po količini kot po vrednosti, medtem ko je podjetje
determinirano z določeno finančno kvoto. Nagrade za inovativnost idej predstavljajo zelo
dober motivator. Vodjem oddelkov svetujem, da se skušajo čim bolje približati in povezati
s svojimi sledilci, saj bodo tako lažje ugotovili, kateri so motivacijski dejavniki vsakega
zaposlenega, ki pripomorejo k še boljšemu, kvalitetnejšemu in produktivnejšemu
opravljanju dela.
Rezultati ankete so pokazali, da se nekaj posameznikov prav tako ni strinjalo s trditvijo, da
za dobro podjetja presegajo lastne interese. Smatram, da bi ti posamezniki spremenili svoje
mnenje, v kolikor bi jim vodstvo in vodje predstavili vse prednosti in koristi, tako za
organizacijo, kot tudi za posameznike. Lastni interes prinaša koristi le na individualni
60
ravni, korist organizacije pa je širša in zajema vse zaposlene. Skozi podrobnejšo
predstavitev bi zaposleni morda spoznali, da dobro poslovanje ni prednost le za samo
podjetje, ampak za celotni delovni kader in prinaša številne prednosti tudi zaposlenim.
Sledita trditvi, pri katerih je bila kar pričakovanja precej visoka stopnja nestrinjanja, in
sicer: (1) da je med zaposlenimi čutiti tekmovalni duh, in (2) da vodja oddelka odločitve
sprejema sam. Vodstvo in vodje podjetja močno poudarjajo in spodbujajo medsebojno
povezovanje ter timsko delo, kjer ni prostora za tekmovalnost med zaposlenimi, saj vsi
delujejo za isti cilj, doseči najboljše. S skupnimi močmi se lahko doseže večja učinkovitost
in inovativnost, zato vodstvu predlagam, da način timskega dela vodje ohranjajo v čim
večji možni meri, s poudarkom na odprti komunikaciji. Dalje, da vodje oddelkov odločitev
ne sprejemajo sami, je kar razumljivo, saj je značilen transformacijski način vodenja. V
izbranem podjetju ni tako značilno opolnomočenje vodij in ostalih zaposlenih, kot je to
karakteristika avtentičnega vodstva. Na podlagi intervjuja lahko pojasnim, da vodstvo sicer
podpira predajanje večje odgovornosti in možnost soodločanja vodjem oddelkov, vendar
pa je ta oblika napredovanja možna, ko je posameznik dovolj zrel in izkušen za tako
funkcijo in odgovornost. Odločanje vodij področij tako poteka v soodločanju z
vodstvenimi predstavniki podjetja.
V primerjavi z vodstvom podjetja in ostalimi zaposlenimi, je bila nekoliko presenetljiva
tudi ocena vodij oddelkov, ki v anketi niso izrazili najboljšega prepričanja, da sedanji način
vodenja povečuje raven inovativnosti. Za transformacijski način vodenja je sicer značilna
naklonjenost k spremembam, prav tako je poudarek na generiranju idej. Vodjem oddelkom
predlagam, da se odkrito pogovorijo z vodstvenimi predstavniki podjetja, podajo
konstruktivne kritike ter navedejo predloge, v katerih elementih vodenja bi bile na
njihovem nivoju dobrodošle izboljšave.
Izpostavila bi še team building, ki ga podjetje organizira enkrat letno. Tam je vzdušje
sproščeno, namenjeno druženju, igram in povezovanju. Zaposleni v izbranem podjetju tudi
sicér dobro sodelujejo med seboj, poudarjeno je timsko delo in medsebojna pomoč.
Pogosto je tudi druženje sodelavcev izven delovnega časa. Predlagam, da se vodstvo
podjetja večkrat letno odloči za team buildinge, tudi za več dni, kamor lahko prav tako
vključi izvedbe delavnic, krajših dodatnih izobraževanj, oglede kraja, ipd. To povezuje
celotno delovno ekipo. Predlagam tudi izvedbo skupnih športnih aktivnosti vsak teden, npr.
igra košarke, odbojke ali kakšnih drugih dejavnosti. Vse to so neformalne interakcije, ki
povezujejo delovni kader, pripomorejo k bolj sproščenim odnosom, h kreativnosti,
generiranju novih idej ter k večji motiviranosti.
61
SKLEP
V današnjem času preživeti in uspeti v poslu ni lahko. Konkurenca na trgu je neizprosna,
težko je doseči konkurenčno prednost, še težje pa jo je obdržati na dolgi rok. Organizacije,
ki morajo znati težave reševati sproti, se ob poslovanju soočajo s številnimi strateškimi
izzivi, kot so globalnost, nestabilno in kompleksno okolje, močna konkurenca, veliki in
hitri napredki v tehnološkem razvoju ter vedno večje zahteve strank, poslovnih partnerjev,
lastnikov družb. Izjemnega pomena za rast in razvoj vsakega podjetja je visoka
inovativnost zaposlenih, ustvarjalnost, znanje in sposobnosti. Na podlagi ustreznega
vodenja mora podjetje znati izkoristiti dobre priložnosti trga, hkrati pa svojemu kadru
omogočiti nenehno rast, osebni in karierni razvoj. Za doseganje izjemne inovativnosti je
potrebna dobra prilagodljivost družbe na konstantne spremembe, sposobnost hitrih
transformacij, odlično zanje zaposlenih ter prvovrstno vodenje, z ustrezno mero karizme,
etičnosti, pozornosti do podrejenih ter dobršno mero navdiha in motivacije. Med vsemi
zaposlenimi je nujna dobra, odprta komunikacija, korektno izmenjevanje informacij,
medsebojna povezanost in sodelovanje, kar omogoča hitro reševanje morebitnih težav,
možnost generiranja večih idej, posledično boljšo kreativnost in inovativnost celotne
organizacije.
V magistrski nalogi sem, predvsem na osnovi tuje znanstvene literature, sistematično
preučila ter predstavila konstrukta transformacijskega vodenja in inovativnosti, s pomočjo
triangulacije pa preverila oba konstrukta na izbranem visokotehnološkem podjetju. Na
podlagi izvedene analize ter preučitve primarnih in sekundarnih virov, sem v zaključku
podala priporočila izbranemu podjetju za nadaljnji vodstveni in inovativni razvoj. Vse to
so bili pomožni cilji magistrske naloge, ki so bili tudi osvojeni.
Dosežen osnovni cilj magistrskega dela je bil proučitev transformacijskega vodenja
vodstvenega kadra v izbranem visokotehnološkem podjetju, predstavitev vpliva in posledic
omenjenega vodenja na inovativnost organizacije ter prikaz inovativnega vedénja na ravni
posameznikov in organizacije.
Prvo poglavje se je nanašalo na konstrukt transformacijskega vodenja, kjer sem najprej na
kratko predstavila začetke tega stila vodenja, nato opredelila transformacijsko in
transakcijsko upravljanje ter predstavila transformacijsko vodstvo skozi druge perspektive.
Nadaljevala sem s predstavitvijo transformacijskega vodje, izpostavila vodenje s karizmo
in kratko opisala faktorje transformacijskega, transakcijskega ter laissez-faire vodstva. Na
osnovi znanstvenih virov in literature sem koncu prvega poglavja še predstavila
pseudotransformacijsko upravljanje ter navedla prednosti in kritike obravnavanega
transformacijskega vodenja.
62
V drugem poglavju sem preučila konstrukt inovativnosti. Začela sem z opredelitvijo
izraza inovacije in inovativnost, predstavila proces in faze inovativnosti ter strategije
inoviranja. Delo sem nadaljevala z opredelitvijo vrst inovacij in predstavitvijo modelov
inovativnosti, čemur je sledil poudarek na pomenu znanja in učenja za inovativnost
posameznika in organizacije. Konec drugega poglavja je bil namenjen povezavi obeh
proučevanih konstruktov, torej kakšna je vez med transformacijskim načinom vodenja in
inovativnostjo.
Pri tretjem poglavju sem s pomočjo multimetodološkega pristopa preverila prisotnost
transformacijskega načina vodenja v povezavi s konstruktom inovativnosti na izbranem
visokotehnološkem podjetju. V empiričnem delu magistrske naloge sem izvedla intervju z
vodstveno predstavnico proučevanega podjetja ter anketirala delovni kader na vseh treh
nivojih podjetja, to je vodstvo, vodje področij ter preostali zaposleni. Na podlagi analize
vseh dobljenih rezultatov sem v zadnjem delu pisnega izdelka podala svoje zaključne
ugotovitve, izbranemu podjetju pa podala nekaj predlogov za nadaljnje izboljšave družbe.
Z zaključkom magistrskega dela sem dosegla postavljen osnovni cilj, pomožne cilje ter
potrdila temeljno tezo, ki pravi, da je transformacijsko vodenje pozitivno povezano z
inovativnostjo v izbranem visokotehnološkem podjetju. Na raziskovalna vprašanja sem,
na podlagi preučevanih virov in literature ter izvedenega multimetodološkega pristopa na
izbranem podjetju, v zaključku podala svoje odgovore, in sicer: (1) da je transformacijski
način vodenja prisoten v obravnavanem podjetju, kar se kaže v več elementih, (2) da
vodstvo spodbuja inovativnost ter vpliva na klimo, ustvarjalnost in uspešnost delovnega
kadra na mnogo načinov, (3) da transformacijski vodja korektno vpliva na visoko
inovativnost zaposlenih ter da je za izbrano podjetje značilen model odprte inovativnosti,
(4) da se inovativno vedenje zaposlenih in celotne družbe kaže na več načinov, ter (5) da je
raven integracije učenja in inovativnosti v analiziranem visokotehnološkem podjetju
visoka.
63
LITERATURA IN VIRI
1. Afsar, B., Badir, Y. F., & Bin Saeed, B. (2014). Transformational leadership and
innovative work behavior. Industrial Management & Data Systems, 114(8), 1270–
1300.
2. Almirall, E., & Casadesus-Masanell, R. (2010). Open Versus Closed Innovation: A
Model of Discovery and Divergence. Academy of Management, 35(1), 27-47.
3. Alwis, R. S., & Hartmann, E. (2008). The use of tacit knowledge within innovative
companies: knowledge management in innovative enterprises. Journal of
knowledge management, 12(1), 133-147.
4. Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations.
Research in Organizational Behavior, 10(1), 123–167.
5. Antonakis, J. (2012). Transformational and charismatic leadership. V D.V. Day &
J. Antonakis (Ur.), The nature of leadership (2nd
ed., str. 256-288). Thousand Oaks,
CA: Sage.
6. Aryee, S., Walumbwa, F. O., Zhou, Q., & Hartnell, C. A. (2012). Transformational
Leadership, Innovative Behavior, and Task Performance: Test of Mediation and
Moderation Processes. Human Performance, 25(1), 1–25.
7. Avolio, B. J. (1999). Full leadership development: Building the vital forces in
organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
8. Barsh, J., Capozzi, M. M., & Davidson, J. (2008). Leadership and innovation.
McKinsey Quarterly, 1(37), 1-11.
9. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. New York:
Free Press.
10. Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to
share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.
11. Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in
Transformational Leadership. European Journal of work and organizational
psychology, 8(1), 9–32.
12. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and
transformational leadership for individual, team, and organizational development.
Research in Organizational Change and Development, 4, 231-272.
13. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd
ed.).
Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates.
14. Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic
transformational leadership behavior. The Leadership Quarterly, 10(2), 181-217.
15. Bellon, B., & Whittington, G. (1996). Competing Through Innovation. Dublin: Oak
Tree Press.
16. Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge.
New York: Harper & Row.
64
17. Berginc, J., & Krč, M. (2001). Ustvarjalnost in inovativnost v podjetništvu.
Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.
18. Boeije, H. (2010). Analysis in Qualitative Research. Los Angeles: Sage
Publications.
19. Bogers, M., & West, J. (2012). Managing distributed innovation: strategic
utilization of open and user innovation. Creativity and innovation management,
21(1), 61–75.
20. Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage.
21. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
22. Bushra, F., Usman, A., & Naveed, A. (2011). Effect of transformational leadership
on employees’ job satisfaction and organizational commitment in banking sector of
Lahore (Pakistan). International Journal of Business and Social Science, 2(18),
261-267.
23. Chen, A. S.-Y., & Hou, Y.-H. (2016). The effects of ethical leadership, voice
behavior and climates for innovation on creativity: A moderated mediation
examination. The Leadership Quarterly, 27(1), 1‒13.
24. Choi, J. (2006). A Motivational Theory of Charismatic Leadership: Envisioning,
Empathy, and Empowerment. Journal of Leadership & Organizational Studies,
13(1), 24–43.
25. Chou, A. Y., & Chou, D. C. (2011). Course management systems and blended
learning: An innovative learning approach. Decision sciences journal of innovative
education, 9(3), 463-484.
26. Christie, A., Barling, J., & Turner, N. (2011). Pseudo-transformational leadership:
Model specification and outcomes. Journal of Applied Social Psychology, 41(12),
2943–2984.
27. Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1987). Toward a Behavioral Theory of
Charismatic Leadership in Organizational Settings. Academy of Management
Review, 12(4), 637–647.
28. Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: A Meta Analysis of Effects of
Determinants and Moderators. Academy of Management Journal, 34(3), 555–590.
29. Damanpour, F., & Aravind, D. (2012). Managerial Innovation: Conceptions,
Processes, and Antecedents. Management and Organization Review, 8(2), 423–
454.
30. Damanpour, F., & Wischnevsky, J. D. (2006). Research on innovation in
organizations: Distinguishing innovation-generating from innovation-adopting
organizations. Journal of Engineering and Technology Management, 23(4), 269–
291.
31. Dodgson, M., Gann, D. & Salter, A. (2008). Upravljanje tehnoloških inovacij:
strategija in praksa. Oxford: Oxford University Press.
32. Downton, J. V. (1973). Rebel leadership: Commitment and charisma in a
revolutionary process. New York: Free Press.
65
33. Eisenbeiß, S. A., & Boerner, S. (2013). A double-edged sword: Transformational
leadership and individual creativity. British Journal of Management, 24(1), 54–68.
34. Fischer, M. M. (2011). Innovation, knowledge creation and systems of innovation.
Ann Reg Sci, 35, 199-216.
35. Franke, M. (2007). Innovation: The winning formula to regain profitability in
aviation. Journal of Air Transport Management, 13(1), 23-30.
36. Gopalakrishnan, S., & Damanpour, F. (1997). A Review of Innovation Research in
economics, Sociology and technology Management. International Journal of
Management Science, 25(1), 15–28.
37. Gu, H., Duverger, P., & Yu, L. (2017). Can innovative behavior be led by
management? A study from the lodging business. Tourism Management, 63, 144-
157.
38. Henderson, R. M., & Clark, K. B. (1990). Architectural innovation: the
reconfiguration of existing product technologies and the failure of established
firms. Administrative Science Quarterly, 35(1), 9–30.
39. House, R. J. (1976). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt & L. L.
Larson (Ur.), Leadership: The cutting edge (str. 189-207). Carbondale: Southern
Illinois University Press.
40. Hu, H., Gu, Q., & Chen, J. (2013). How and when does transformational leadership
affect organizational creativity and innovation? Critical review and future
directions. Nankai Business Review International, 4(2), 147–165.
41. Koch, A. (2011). Firm-internal knowledge integration and the effects on
innovation. Journal of knowledge management, 15(6), 984-996.
42. Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1987). The leadership challenge: How to get
extraordinary things done in organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
43. Kuhnert, K. W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership:
A constructive / developmental analysis. Academy of Management Review, 12(4),
648–657.
44. Li, J., & Yuan, B. (2017). Both angel and devil: The suppressing effect of
transformational leadership on proactive employee’s career satisfaction.
International Journal of Hospitality Management, 65, 59-70.
45. Li, V., Mitchell, R., & Boyle, B. (2015). The Divergent Effects of Transformational
Leadership on Individual and Team Innovation. Group & Organization
Management, April 6, 1–32.
46. Lin, C.-S., Huang, P.-C., Chen, S.-J., & Huang, L.-C. (2017). Pseudo-
transformational Leadership is in the Eyes of the Subordinates. Journal of Business
Ethics, 141(1), 179–190.
47. Mihelič, K. K., Ruter, R., & Lipičnik, B. (2010). Sodobne teorije karizmatičnega
vodenja in značilnosti karizmatičnih vodij. Teorija in praksa, 47(4), 804-805.
48. Mittal, S., & Dhar, R. L. (2015). Transformational leadership and employee
creativity. Management Decision, 53(5), 894–910.
66
49. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company: How
Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford
University Press.
50. Northouse, P. G. (2013). Leadership: Theory and practice. Los Angeles; London;
New Delhi: Sage.
51. Odumeru, J. A, & Ifeanyi, G. O. (2013). Transformational vs. Transactional
Leadership Theories: Evidence in Literature. International Review of Management
and Business Research, 2(2), 355-361.
52. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990).
Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader,
satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1(2),
107–42.
53. Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2004). Dimensions of transformational
leadership: Conceptual and empirical extensions. The Leadership Quarterly, 15(3),
329–354.
54. Ravitch, S. M. & Mittenfelner Carl, N. (2016). Qualitative Research: Bridging the
Conceptual, Theoretical, and Methodological. USA: SAGE Publications, Inc.
55. Ray, M., & Myers, R. (2016). Creativity in Business. Doubleday: A main Street
Book N.Y.
56. Reuveni, Y., & Vashdi, D. R. (2015). Innovation in multidisciplinary teams: The
moderating role of transformational leadership in the relationship between
professional heterogeneity and shared mental models. European Journal of Work
and Organizational Psychology, 24(5), 678–692.
57. Rogers, E. M. (1983). Diffusion of Innovations (3rd
ed.). New York: Free Press.
58. Sarooghi, H., Libaers, D., & Burkemper, A. (2015). Examining the relationship
between creativity and innovation: A meta-analysis of organizational, cultural, and
environmental factors. Journal of Business Venturing, 30(5), 714–731.
59. Schuh, S. C., Zhang, X. A., & Tian, P. (2013). For the good or the bad? Interactive
effects of transformational leadership with moral and authoritarian leadership
behaviors. Journal of Business Ethics, 16(3), 629–640.
60. Sears, G. J., & Baba, V. V. (2011). Toward a Multistage, Multilevel Theory of
Innovation. Canadian Journal of Administrative Sciences, 28(4), 357–372.
61. Semuel, H., Siagian, H., & Octavia, S. (2017). The effect of leadership and
innovation on differentiation strategy and company performance. Procedia - Social
and Behavioral Sciences, 237, 1152-1159.
62. Sosik, J. J., & Jung, D. I. (2011). Full Range Leadership Development: Pathways
for People, Profit and Planet. New York: Psychologic Press.
63. Tejeda, M. J., Scandura, T. A., & Phillai, R. (2001). The MLQ revisited:
Psychometric properties and recommendations. Leadership Quarterly, 12, 31-52.
64. Warrilow, S. (2009, 13. avgust). Transformational Leadership Theory - The 4 Key
Components in Leading Change & Managing Change. Ezine Articles. Najdeno 15.
67
julija 2017 na spletnem naslovu
http://EzineArticles.com/?expert=Stephen_Warrilow
65. Weber, M. (1947). The theory of social and economic organizations. New York:
Free Press.
66. Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and
charismatic leadership theories. The Leadership Quarterly, 10(2), 285–305.
67. Zhu, W., Avolio, B. J., Riggio, R. E., & Sosik, J. J. (2011). The effect of authentic
transformational leadership on follower and group ethics. Leadership Quarterly,
22, 801–817.
68. Zhu, W., Newman, A., Miao, Q., & Hooke, A. (2013). Revisiting the mediating
role of trust in transformational leadership effects: Do different types of trust make
a difference? The Leadership Quarterly, 24(1), 94–105.
.
i
KAZALO PRILOG
PRILOGA 1: Anketni vprašalnik za vodstvo izbranega podjetja............................................... 1
PRILOGE 2: Anketni vprašalnik za vodje oddelkov/področij v izbranem podjetju .................. 7
PRILOGA 3: Anketni vprašalnik za ostale zaposlene v izbranem podjetju............................. 14
PRILOGA 4: Izgled spletnega vprašalnika za vodstvo podjetja .............................................. 19
PRILOGA 5: Izgled spletnega vprašalnika za vodje oddelkov ................................................ 21
PRILOGA 6: Izgled spletnega vprašalnika za ostale zaposlene ............................................... 24
PRILOGA 7: Odgovori s strani vodstva podjetja glede vodenja družbe ................................. 26
PRILOGA 8: Odgovori s strani vodij oddelkov glede lastnosti vodstva podjetja.................... 26
PRILOGA 9: Odgovori s strani vodij oddelkov glede lastnega načina transformacijskega
vodenja v podjetju ................................................................................................................ 27
PRILOGA 10: Odgovori s strani vodij oddelkov glede ocenitve ostalih zaposlenih v
podjetju in njihovo odzivanje na način vodenja .................................................................. 28
PRILOGA 11: Odgovori s strani ostalih zaposlenih glede vodje oddelka in
transformacijskega načina vodenja v podjetju ..................................................................... 29
PRILOGA 12: Odgovori s strani ostalih zaposlenih glede samoocenitve dela pod vplivom
transformacijskega načina vodenja ...................................................................................... 30
PRILOGA 13: Odgovori s strani vodstva podjetja glede lastne inovativnosti ......................... 30
PRILOGA 14: Odgovori s strani vodij oddelkov glede inovativnosti vodstva podjetja .......... 31
PRILOGA 15: Odgovori s strani vodij oddelkov glede lastne inovativnosti in
ustvarjalnosti ........................................................................................................................ 31
PRILOGA 16: Odgovori s strani vodij oddelkov glede inovativnosti ostalih zaposlenih v
podjetju ................................................................................................................................ 32
PRILOGA 17: Odgovori s strani ostalih zaposlenih glede inovativnosti vodje oddelka ......... 32
PRILOGA 18: Odgovori s strani ostalih zaposlenih glede samoocenitve dela s področja
inovativnosti ......................................................................................................................... 33
1
PRILOGA 1: Anketni vprašalnik za vodstvo izbranega podjetja
Spoštovani,
sem Simona Križanec, študentka podiplomskega študija na Ekonomski fakulteti Univerze v
Ljubljani, in v okviru svojega magistrskega dela opravljam raziskavo na temo »Transformacijsko
vodenje in inovativnost: analiza izbranega visokotehnološkega podjetja«.
V današnjem hitro spreminjajočem se okolju predstavljata inovativnost in odlično vodenje
organizacije eni izmed ključnih kompetenc, ki močno prispevata k uspešnosti podjetja na visoko
konkurenčnih trgih.
Cilj raziskave je proučitev vodenja v izbranem visokotehnološkem podjetju, predstavitev posledic
načina vodenja na inovativnost zaposlenih in organizacije ter prikaz inovativnega vedénja na ravni
celotnega podjetja. Vljudno vas prosim za izpolnitev krajše anonimne ankete. Anketna vprašanja
pokrivajo dva področja, in sicer področje vodenja ter področje inovativnosti. Za dodatna vprašanja
sem vam na voljo na elektronskem naslovu [email protected].
Pri odgovorih uporabite prosim naslednjo vrednostno lestvico in obkrožite le en odgovor:
1 = sploh se ne strinjam, 2 = se ne strinjam, 3 = Se niti ne strinjam niti strinjam, 4 = se strinjam,
5 = popolnoma se strinjam
SURVEY QUESTIONNAIRE for company's executives
Dear participant,
I am Simona Križanec, a postgraduate student at the Faculty of Economics at the University of
Ljubljana, and in my master's thesis, I conduct a research on the topic "Transformational leadership
and innovation: analysis of a selected high-tech company".
In today's rapidly changing environment, innovation and the excellent management of the
organization represent one of the key competences that greatly contribute to the success of the
company in highly competitive markets.
The aim of the research is to examine the management in a selected high-tech company, to present
the consequences of the method of managing the innovativeness of employees and organization
and to demonstrate innovative behavior at the level of the entire company. I kindly ask you to
complete a shorter anonymous questionnaire. Survey questions cover two areas: management and
innovation. For additional questions, you can send me an email at [email protected].
In response, please use the following value scale and circle only one answer:
1 = strongly disagree, 2 = disagree, 3 = neither agree nor disagree, 4 = agree, 5 = strongly agree
2
1. Samoocenitev vodstva podjetja / Self-evaluation of the company’s
management
Vprašanja od 1 do 16 se nanašajo na področje vodenja, od 17 do 27 pa na področje inovativnosti. /
Questions 1 to 16 refer to the field of leadership, and from 17 to 27, to the field of innovation.
Sploh se ne
strinjam
(1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se
strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
1. Imam jasno zastavljene strateške cilje. / I
have clearly set strategic goals.
1 2 3 4 5
2. Samostojno sprejemam odločitve. / I make
decisions on my own.
1 2 3 4 5
3. Poskrbim za ustrezno podajo navodil
skozi dober informacijski tok. / I take care
to give proper guidance through a good
information flow.
1 2 3 4 5
4. Zaposlene spodbujam k podaji predlogov
za izpolnitev ciljev podjetja. / I encourage
employees to submit proposals to meet the
company's objectives.
1 2 3 4 5
5. Pri zaposlenih cenim njihov trud in
prizadevanja. / I appreciate the efforts of
the employees.
1 2 3 4 5
6. Poudarjam medsebojno sodelovanje. / I
emphasize mutual cooperation.
1 2 3 4 5
7. Poudarjam spoštovanje in moralnost med
vsemi zaposlenimi. / I emphasize respect
and morality among all employees.
1 2 3 4 5
8. Odprt sem do novosti. / I'm open to the
novelty.
1 2 3 4 5
9. Vedno prisluhnem željam in potrebam
zaposlenih. / I always listen to the wishes
and needs of my employees.
1 2 3 4 5
10. Stremim k zadovoljstvu vseh zaposlenih. /
I strive to satisfy all employees.
1 2 3 4 5
11. Spodbujam jih v mišljenju, da za dobro
podjetja presežejo tudi lastne interese. / I
encourage them in the opinion that good
companies exceed their own interests.
1 2 3 4 5
12. Svoja znanja in izkušnje nenehno
predajam naprej. / I constantly pass on my
knowledge and experience.
1 2 3 4 5
13. Poudarjam etičnost in moralnost. / I
emphasize ethics and morality with
guidance.
1 2 3 4 5
se nadaljuje
3
Sploh se ne
strinjam
(1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se
strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
14. Zaposlenim sem v zgled in navdih. / I am
an example to my employees and
inspiration.
1 2 3 4 5
15. Zaposlene navdihujem, da delajo več in
bolje. / I inspire employees to work more
and better.
1 2 3 4 5
16. Spoštujem različna stališča zaposlenih. / I
respect the different views of employees.
1 2 3 4 5
17. Sem inovativen, s številnimi idejami za
inovacije. / I am innovative, with many
ideas for innovation.
1 2 3 4 5
18. Zaposlene spodbujam k inovativnosti. / I
encourage employees to innovate.
1 2 3 4 5
19. Zaposlene motiviram k ustvarjalnosti. / I
motivate my employees to creativity.
1 2 3 4 5
20. Upoštevam ideje zaposlenih. / I take into
account the ideas of employees.
1 2 3 4 5
21. Za razvoj inovativnosti omogočam
ustrezne delovne pogoje (tehnologijo in
potrebne informacije). / I provide
appropriate working conditions for the
development of innovation (technology
and necessary information).
1 2 3 4 5
22. Skrbim, da med delovnim kadrom poteka
kvalitetna izmenjava znanja. / I am
concerned that a good exchange of
knowledge takes place between the staff.
1 2 3 4 5
23. Spodbujam timsko delo. / I encourage
teamwork.
1 2 3 4 5
24. Naklonjen sem dodatnim izobraževanjem,
s čimer se izpopolnjuje celotni kader. / I
support extra training, which is good for
all employees.
1 2 3 4 5
25. Inovativno delo mi omogoča dober osebni
razvoj. / Innovative work gives me a good
personal development.
1 2 3 4 5
26. Inovativne ideje ustrezno nagradim. / I am
rewarding the innovative ideas
accordingly.
1 2 3 4 5
27. S sedanjim načinom vodenja se povečuje
raven inovativnosti pri zaposlenih. / With
the current management mode, the leader
increases the level of innovation among
employees.
1 2 3 4 5
4
2. Ocenitev vodij oddelkov/področij / Evaluation of Heads of
Departments/Fields (middle management)
Vprašanja od 1 do 16 se nanašajo na področje vodenja, od 17 do 27 pa na področje inovativnosti. /
Questions 1 to 16 refer to the field of leadership, and from 17 to 27, the field of innovation.
Sploh se ne
strinjam
(1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se
strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
1. Vodja ima jasno zastavljene cilje. / The leader
has clearly set goals.
1 2 3 4 5
2. Vodja sam sprejema odločitve. / The leader
himself takes decisions.
1 2 3 4 5
3. Vodja ustrezno poda navodila skozi dober
informacijski tok. / The manager shall give
instructions accordingly through a good
information flow.
1 2 3 4 5
4. Vodja zaposlene spodbuja k podaji predlogov
za izpolnitev ciljev podjetja. / The head of the
employee encourages the submission of
proposals to meet the company's objectives.
1 2 3 4 5
5. Vodja ceni trud in prizadevanja zaposlenih. /
The leader appreciates the efforts of the
employees.
1 2 3 4 5
6. Vodja poudarja medsebojno sodelovanje. / The
leader stresses the mutual cooperation.
1 2 3 4 5
7. Vodja poudarja spoštovanje in moralnost med
vsemi zaposlenimi. / The leader emphasizes
respect and morality among all employees.
1 2 3 4 5
8. Vodja je odprt do novosti. / The leader is open
to the novelty.
1 2 3 4 5
9. Vodja vedno prisluhne željam in potrebam
zaposlenih. / The leader always listens to the
wishes and needs of the employees.
1 2 3 4 5
10. Vodja stremi k zadovoljstvu vseh zaposlenih. /
The leader strives for the satisfaction of all
employees.
1 2 3 4 5
11. Vodja zaposlene spodbuja k mišljenju, da za
dobro podjetja presežejo tudi lastne interese. /
The head of the employee encourages the
opinion that for good enterprises they exceed
their own interests.
1 2 3 4 5
12. Vodja svoja znanja in izkušnje nenehno predaja
naprej. / The leader continually transfers his
knowledge and experience.
1 2 3 4 5
se nadaljuje
5
Sploh se ne
strinjam
(1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se
strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
13. Vodja z načinom vodenjem poudarja etičnost
in moralnost. / The leader in the way of
leadership emphasizes ethics and morality.
1 2 3 4 5
14. Vodja je zaposlenim v zgled. / The leader is an
example.
1 2 3 4 5
15. Vodja zaposlene navdihuje, da delajo več in
bolje. / The head of the employee inspires them
to do more and better.
1 2 3 4 5
16. Vodja spoštuje različna stališča zaposlenih. /
The manager respects the different views of
employees.
1 2 3 4 5
17. Vodja je inovativen, s številnimi idejami za
inovacije. / The leader is innovative, with many
ideas for innovation.
1 2 3 4 5
18. Vodja zaposlene spodbuja k inovativnosti. /
The head of the employee encourages
innovation.
1 2 3 4 5
19. Vodja zaposlene motivira k ustvarjalnosti. /
The head of the employee motivates creativity.
1 2 3 4 5
20. Vodja upošteva ideje zaposlenih. / The head
takes into account the ideas of employees.
1 2 3 4 5
21. Vodja zaposlenim omogoča ustrezne delovne
pogoje za razvoj inovativnosti (tehnologijo in
potrebne informacije). / The manager provides
suitable working conditions for the
development of innovation (technology and
necessary information).
1 2 3 4 5
22. Vodja skrbi, da med delovnim kadrom poteka
kvalitetna izmenjava znanja. / The manager is
concerned that a good exchange of knowledge
takes place between the staff.
1 2 3 4 5
23. Vodja spodbuja timsko delo. / The leader
encourages teamwork.
1 2 3 4 5
24. Vodja je naklonjen dodatnim izobraževanjem, s
čimer se izpopolnjuje celotni kader. / The
leader is in favor of additional education,
perfecting the whole staff.
1 2 3 4 5
25. Vodja stremi k zadovoljstvu in osebnemu
razvoju zaposlenih. / The leader strives for the
satisfaction and personal development of
employees.
1 2 3 4 5
se nadaljuje
6
Sploh se ne
strinjam
(1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se
strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
26. Vodja inovativne ideje ustrezno nagradi. / The
head of the innovative idea is rewarded
appropriately.
1 2 3 4 5
27. S sedanjim načinom vodenja vodja povečuje
raven inovativnosti pri zaposlenih. / With the
current management mode, the leader increases
the level of innovation among employees.
1 2 3 4 5
Najlepša hvala za vaš čas in sodelovanje! / Thank you very much for your time and participation!
Vir: Povzeto in prilagojeno po B. Afsar, Y. F. Badir & B. Bin Saeed, Transformational leadership and
innovative work behavior, 2014), str. 1270–1300; R. S. Alwis & E. Hartmann, The use of tacit knowledge
within innovative companies: knowledge management in innovative enterprises, 2008, str. 133-147; S. Aryee,
F. O. Walumbwa, Q. Zhou & C. A. Hartnell, Transformational Leadership, Innovative Behavior, and Task
Performance: Test of Mediation and Moderation Processes, 2012, str. 1–25; B. M. Bass, From transactional
to transformational leadership: Learning to share the vision, 1990, str. 19-31; B. M. Bass & P. Steidlmeier,
Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior, 1999, str. 181-217; A. Koch, Firm-
internal knowledge integration and the effects on innovation, 2011, str. 984-996; K. W. Kuhnert & P. Lewis,
Transactional and transformational leadership: A constructive / developmental analysis, 1987, str. 648–657;
M. M. Fischer, Innovation, knowledge creation and systems of innovation, 2011, str. 199-216; P. G.
Northouse, Leadership: Theory and practice, 2013; J. A. Odumeru & G. O. Ifeanyi, Transformational vs.
Transactional Leadership Theories: Evidence in Literature, 2013, str. 355-361; G. J. Sears & V. V. Baba,
Toward a Multistage, Multilevel Theory of Innovation, 2011, str. 357–372.
7
PRILOGE 2: Anketni vprašalnik za vodje oddelkov/področij v izbranem podjetju
Spoštovani,
sem Simona Križanec, študentka podiplomskega študija na Ekonomski fakulteti Univerze v
Ljubljani, in v okviru svojega magistrskega dela opravljam raziskavo na temo »Transformacijsko
vodenje in inovativnost: analiza izbranega visokotehnološkega podjetja«.
V današnjem hitro spreminjajočem se okolju predstavljata inovativnost in odlično vodenje
organizacije eni izmed ključnih kompetenc, ki močno prispevata k uspešnosti podjetja na visoko
konkurenčnih trgih.
Cilj raziskave je proučitev vodenja v izbranem visokotehnološkem podjetju, predstavitev posledic
načina vodenja na inovativnost zaposlenih in organizacije ter prikaz inovativnega vedénja na ravni
celotnega podjetja. Vljudno vas prosim za izpolnitev krajše anonimne ankete. Anketna vprašanja
pokrivajo dva področja, in sicer področje vodenja ter področje inovativnosti. Za dodatna vprašanja
sem vam na voljo na elektronskem naslovu [email protected].
Pri odgovorih uporabite prosim naslednjo vrednostno lestvico in obkrožite le en odgovor:
1 = sploh se ne strinjam, 2 = se ne strinjam, 3 = Se niti ne strinjam niti strinjam, 4 = se strinjam,
5 = popolnoma se strinjam
SURVEY QUESTIONNAIRE for the heads of departments/areas (middle
management)
Dear participant,
I am Simona Križanec, a postgraduate student at the Faculty of Economics at the University of
Ljubljana, and in my master's thesis, I conduct a research on the topic "Transformational leadership
and innovation: analysis of a selected high-tech company".
In today's rapidly changing environment, innovation and the excellent management of the
organization represent one of the key competences that greatly contribute to the success of the
company in highly competitive markets.
The aim of the research is to examine the management in a selected high-tech company, to present
the consequences of the method of managing the innovativeness of employees and organization
and to demonstrate innovative behavior at the level of the entire company. I kindly ask you to
complete a shorter anonymous questionnaire. Survey questions cover two areas: management and
innovation. For additional questions, you can send me an email at [email protected].
In response, please use the following value scale and circle only one answer:
1 = strongly disagree, 2 = disagree, 3 = neither agree nor disagree, 4 = agree, 5 = strongly agree
8
1. Ocenitev lastnosti vodstva podjetja / Evaluation of the characteristics of
the company's management
Vprašanja od 1 do 9 se nanašajo na področje vodenja, od 10 do 15 pa na področje
inovativnosti. / Questions 1 to 9 refer to the field of management, and 10 to 15 to the field of
innovation.
Sploh se ne
strinjam (1)
/
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinja
m (4) /
Agree
(4)
Popolnoma
se strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
1. Vodstvo ima jasno zastavljene
strateške cilje. / The management has
clearly set strategic goals.
1 2 3 4 5
2. Vodstvo ustrezno informira delovni
kader. / The management informs the
workforce accordingly.
1 2 3 4 5
3. Vodstvo je odprto do kroženja novih
znanj in izkušenj. / Management is
open to the circulation of new
knowledge and experience.
1 2 3 4 5
4. Vodstvo omogoča dodatna
izobraževanja. / Leadership provides
additional education.
1 2 3 4 5
5. Vodstvo poudarja sodelovanje in
timsko delo. / Management
emphasizes cooperation and
teamwork.
1 2 3 4 5
6. Vodstvo ceni trud in prizadevanja
svojih zaposlenih. / The management
appreciates the efforts of its
employees.
1 2 3 4 5
7. Vodstvo ustrezno motivira delovni
kader k ustvarjalnosti. / Leadership
motivates the workforce to creativity.
1 2 3 4 5
8. Vodstvo daje zaposlenim občutek
pripadnosti. / Management gives
employees a sense of belonging.
1 2 3 4 5
9. Vodstvo poudarja etiko in moralo. /
Leadership emphasizes ethics and
morality.
1 2 3 4 5
10. Vodstvo podjetja je inovativno
usmerjeno. / The company's
leadership is innovative.
1 2 3 4 5
11. Vodstvo delovni kader aktivno
spodbuja k inovativnosti. /
Leadership actively promotes
innovation.
1 2 3 4 5
se nadaljuje
9
Sploh se ne
strinjam (1)
/
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinja
m (4) /
Agree
(4)
Popolnoma
se strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
12. Vodstvo upošteva ideje zaposlenih. / Management takes into account
employees' ideas.
1 2 3 4 5
13. Vodstvo upošteva ideje zaposlenih. / Management takes into account
employees' ideas.
1 2 3 4 5
14. Vodstvo za inovativne ideje ustrezno
nagrajuje. / Leadership for innovative
ideas appropriately rewards.
1 2 3 4 5
15. Vodstvo izvaja redne sestanke z
brainstormingom. / The management
conducts regular brainstorming
meetings.
1 2 3 4 5
16. Vodstvo skozi inovativno delo
zaposlenim omogoča osebni razvoj. /
Leadership through innovative work
enables employees to personal
development.
1 2 3 4 5
2. Samoocenitev vodje / Self-evaluation of leader
Vprašanja od 1 do 16 se nanašajo na področje vodenja, od 17 do 27 pa na področje
inovativnosti. / Questions 1 to 16 refer to the field of leadership, and from 17 to 27, the field
of innovation.
Sploh se ne
strinjam
(1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se
strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
1. Imam jasno zastavljene strateške cilje.
/ I have clearly set strategic goals.
1 2 3 4 5
2. Samostojno sprejemam odločitve. / I
make decisions on my own.
1 2 3 4 5
3. Poskrbim za ustrezno podajo navodil
skozi dober informacijski tok. / I take
care to give proper guidance through a
good information flow.
1 2 3 4 5
se nadaljuje
10
Sploh se ne
strinjam
(1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se
strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
3. Zaposlene spodbujam k podaji predlogov
za izpolnitev ciljev podjetja. / I encourage
employees to submit proposals to meet
the company's objectives.
1 2 3 4 5
4. Pri zaposlenih cenim njihov trud in
prizadevanja. / I appreciate the efforts of
the employees.
1 2 3 4 5
5. Poudarjam medsebojno sodelovanje. / I
emphasize mutual cooperation.
1 2 3 4 5
6. Poudarjam spoštovanje in moralnost med
vsemi zaposlenimi. / I emphasize respect
and morality among all employees.
1 2 3 4 5
7. Odprt sem do novosti. / I'm open to the
novelty.
1 2 3 4 5
8. Vedno prisluhnem željam in potrebam
zaposlenih. / I always listen to the wishes
and needs of my employees.
1 2 3 4 5
9. Stremim k zadovoljstvu vseh zaposlenih. /
I strive to satisfy all employees.
1 2 3 4 5
10. Spodbujam jih v mišljenju, da za dobro
podjetja presežejo tudi lastne interese. / I
encourage them in the opinion that good
companies exceed their own interests.
1 2 3 4 5
11. Svoja znanja in izkušnje nenehno
predajam naprej. / I constantly pass on my
knowledge and experience.
1 2 3 4 5
12. Z vodenjem poudarjam etičnost in
moralnost. / I emphasize ethics and
morality.
1 2 3 4 5
13. Zaposlenim sem v zgled in navdih. / I am
an example to my employees and
inspiration.
1 2 3 4 5
14. Zaposlene navdihujem, da delajo več in
bolje. / I inspire employees to work more
and better.
1 2 3 4 5
15. Spoštujem različna stališča zaposlenih. / I
respect the different views of employees.
1 2 3 4 5
16. Sem inovativen, s številnimi idejami za
inovacije. / I am innovative, with many
ideas for innovation.
1 2 3 4 5
17. Zaposlene spodbujam k inovativnosti. / I
encourage employees to innovate.
1 2 3 4 5
se nadaljuje
11
Sploh se ne
strinjam
(1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se
strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
3. Zaposlene motiviram k ustvarjalnosti. / I
motivate my employees to creativity.
1 2 3 4 5
4. Upoštevam ideje zaposlenih. / I take into
account the ideas of employees.
1 2 3 4 5
5. Za razvoj inovativnosti omogočam
ustrezne delovne pogoje (tehnologijo in
potrebne informacije). / I provide
appropriate working conditions for the
development of innovation (technology
and necessary information).
1 2 3 4 5
6. Skrbim, da med delovnim kadrom poteka
kvalitetna izmenjava znanja. / I am
concerned that a good exchange of
knowledge takes place between the staff.
1 2 3 4 5
7. Spodbujam timsko delo. / I encourage
teamwork.
1 2 3 4 5
8. Naklonjen sem dodatnim izobraževanjem,
s čimer se izpopolnjuje celotni kader. / I
support extra training, which is good for
all employees.
1 2 3 4 5
9. Inovativno delo mi omogoča dober osebni
razvoj. / Innovative work gives me a good
personal development.
1 2 3 4 5
10. Inovativne ideje ustrezno nagradim. / I am
rewarding the innovative ideas
accordingly.
1 2 3 4 5
11. S sedanjim načinom vodenja se povečuje
raven inovativnosti pri zaposlenih. / With
the current management mode, the leader
increases the level of innovation among
employees.
1 2 3 4 5
12
3. Ocenitev svojih zaposlenih / Evaluation of employees Vprašanja od 1 do 10 se nanašajo na področje vodenja, od 11 do 18 pa na področje inovativnosti. /
Questions from 1 to 10 refer to the field of leadership, and from 11 to 18 to the field of innovation.
Sploh se ne
strinjam (1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree
(4)
Popolnoma
se strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
1. Zaposleni z načinom vodenja
uresničujejo vizijo podjetja. /
Employee with a management method
realize the vision of the company.
1 2 3 4 5
2. Zaposleni dosegajo postavljene cilje
podjetja. / The employees achieve the
set goals of the company.
1 2 3 4 5
3. Zaposleni podajajo nove ideje in
predloge. / Employers provide new
ideas and suggestions.
1 2 3 4 5
4. Zaposleni so motivirani za delo. /
Employees are motivated to work.
1 2 3 4 5
5. Zaposleni so odprti do novih znaj. /
Employees are open to new
knowledge.
1 2 3 4 5
6. Zaposleni med seboj dobro sodelujejo.
/ Employees cooperate well together.
1 2 3 4 5
7. Zaposleni med seboj in z vodji odprto
komunicirajo. / Employees
communicate openly with each other
and with their managers.
1 2 3 4 5
8. Zaposleni imajo kompetence za
samostojno sprejemanje odločitev. /
Employees have the competence to
make decisions independently.
1 2 3 4 5
9. Med zaposlenimi je čutiti tekmovalni
duh. / There is a competitive spirit
among the employees.
1 2 3 4 5
10. Zaposleni podpirajo etične in moralne
vrednote. / Employees support ethical
and moral values.
1 2 3 4 5
11. Zaposleni so inovativni. / Employees
are innovative.
1 2 3 4 5
12. Zaposleni stremijo h kreativnosti. /
Employees strive for creativity.
1 2 3 4 5
13. Zaposleni so pri svojem delu
učinkoviti. / The employees are
effective in their work.
1 2 3 4 5
se nadaljuje
13
Sploh se ne
strinjam (1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree
(4)
Popolnoma
se strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
14. Zaposleni imajo za razvoj
inovativnosti ustrezne delovne pogoje
(tehnologijo in potrebne informacije). /
In order to develop innovation,
employees have appropriate working
conditions (technology and necessary
information).
1 2 3 4 5
15. Med zaposlenimi poteka kvalitetna
izmenjava znanj in izkušenj. / A
quality exchange of knowledge and
experience takes place among
employees.
1 2 3 4 5
16. Zaposleni uspešno timsko sodelujejo. /
Employees work together in a team.
1 2 3 4 5
17. Zaposleni se nenehno izobražujejo, z
učenjem pa se dodatno izpopolnjujejo.
/ The employees are continuously
educated and are further upgraded with
learning.
1 2 3 4 5
18. Inovativno delo zaposlenim omogoča
rast in nadaljnji osebni razvoj. /
Innovative work enables employees to
grow and further personal
development.
1 2 3 4 5
Najlepša hvala za vaš čas in sodelovanje! / Thank you very much for your time and participation!
Vir: Povzeto in prilagojeno po B. Afsar, Y. F. Badir & B. Bin Saeed, Transformational leadership and
innovative work behavior, 2014), str. 1270–1300; R. S. Alwis & E. Hartmann, The use of tacit knowledge
within innovative companies: knowledge management in innovative enterprises, 2008, str. 133-147; S. Aryee,
F. O. Walumbwa, Q. Zhou & C. A. Hartnell, Transformational Leadership, Innovative Behavior, and Task
Performance: Test of Mediation and Moderation Processes, 2012, str. 1–25; B. M. Bass, From transactional
to transformational leadership: Learning to share the vision, 1990, str. 19-31; B. M. Bass & P. Steidlmeier,
Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior, 1999, str. 181-217; A. Koch, Firm-
internal knowledge integration and the effects on innovation, 2011, str. 984-996; K. W. Kuhnert & P. Lewis,
Transactional and transformational leadership: A constructive / developmental analysis, 1987, str. 648–657;
M. M. Fischer, Innovation, knowledge creation and systems of innovation, 2011, str. 199-216; P. G.
Northouse, Leadership: Theory and practice, 2013; J. A. Odumeru & G. O. Ifeanyi, Transformational vs.
Transactional Leadership Theories: Evidence in Literature, 2013, str. 355-361; G. J. Sears & V. V. Baba,
Toward a Multistage, Multilevel Theory of Innovation, 2011, str. 357–372.
14
PRILOGA 3: Anketni vprašalnik za ostale zaposlene v izbranem podjetju
Spoštovani,
sem Simona Križanec, študentka podiplomskega študija na Ekonomski fakulteti Univerze v
Ljubljani, in v okviru svojega magistrskega dela opravljam raziskavo na temo »Transformacijsko
vodenje in inovativnost: analiza izbranega visokotehnološkega podjetja«.
V današnjem hitro spreminjajočem se okolju predstavljata inovativnost in odlično vodenje
organizacije eni izmed ključnih kompetenc, ki močno prispevata k uspešnosti podjetja na visoko
konkurenčnih trgih.
Cilj raziskave je proučitev vodenja v izbranem visokotehnološkem podjetju, predstavitev posledic
načina vodenja na inovativnost zaposlenih in organizacije ter prikaz inovativnega vedénja na ravni
celotnega podjetja. Vljudno vas prosim za izpolnitev krajše anonimne ankete. Anketna vprašanja
pokrivajo dva področja, in sicer področje vodenja ter področje inovativnosti. Za dodatna vprašanja
sem vam na voljo na elektronskem naslovu [email protected].
Pri odgovorih uporabite prosim naslednjo vrednostno lestvico in obkrožite le en odgovor:
1 = sploh se ne strinjam, 2 = se ne strinjam, 3 = Se niti ne strinjam niti strinjam, 4 = se strinjam,
5 = popolnoma se strinjam
SURVEY QUESTIONNAIRE for other employees
Dear participant,
I am Simona Križanec, a postgraduate student at the Faculty of Economics at the University of
Ljubljana, and in my master's thesis, I conduct a research on the topic "Transformational leadership
and innovation: analysis of a selected high-tech company".
In today's rapidly changing environment, innovation and the excellent management of the
organization represent one of the key competences that greatly contribute to the success of the
company in highly competitive markets.
The aim of the research is to examine the management in a selected high-tech company, to present
the consequences of the method of managing the innovativeness of employees and organization
and to demonstrate innovative behavior at the level of the entire company. I kindly ask you to
complete a shorter anonymous questionnaire. Survey questions cover two areas: management and
innovation. For additional questions, you can send me an email at [email protected].
In response, please use the following value scale and circle only one answer:
1 = strongly disagree, 2 = disagree, 3 = neither agree nor disagree, 4 = agree, 5 = strongly agree
15
1. Ocenitev vodij oddelkov/področij / Evaluation of Heads of
Departments/Fields
Vprašanja od 1 do 16 se nanašajo na področje vodenja, od 17 do 27 pa na področje inovativnosti. /
Questions 1 to 16 refer to the field of leadership, and from 17 to 27 on the field of innovation.
Sploh se ne
strinjam
(1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se
strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
1. Vodja ima jasno zastavljene cilje. / The leader
has clearly set goals.
1 2 3 4 5
2. Vodja sam sprejema odločitve. / The leader
himself takes decisions.
1 2 3 4 5
3. Vodja ustrezno poda navodila skozi dober
informacijski tok. / The manager shall give
instructions accordingly through a good
information flow.
1 2 3 4 5
4. Vodja zaposlene spodbuja k podaji predlogov
za izpolnitev ciljev podjetja. / The head of the
employee encourages the submission of
proposals to meet the company's objectives.
1 2 3 4 5
5. Vodja ceni trud in prizadevanja zaposlenih. /
The leader appreciates the efforts and efforts of
the employees.
1 2 3 4 5
6. Vodja poudarja medsebojno sodelovanje. / The
leader stresses the mutual cooperation.
1 2 3 4 5
7. Vodja poudarja spoštovanje in moralnost med
vsemi zaposlenimi. / The leader emphasizes
respect and morality among all employees.
1 2 3 4 5
8. Vodja je odprt do novosti. / The leader is open
to the novelty.
1 2 3 4 5
9. Vodja vedno prisluhne željam in potrebam
zaposlenih. / The leader always listens to the
wishes and needs of the employees.
1 2 3 4 5
10. Vodja stremi k zadovoljstvu vseh zaposlenih. /
The leader strives for the satisfaction of all
employees.
1 2 3 4 5
11. Vodja zaposlene spodbuja k mišljenju, da za
dobro podjetja presežejo tudi lastne interese. /
The head of the employee encourages the
opinion that for good enterprises they exceed
their own interests.
1 2 3 4 5
12. Vodja svoja znanja in izkušnje nenehno predaja
naprej. / The leader continually transfers his
knowledge and experience.
1 2 3 4 5
se nadaljuje
16
Sploh se ne
strinjam
(1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se
strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
13. Vodja z načinom vodenjem poudarja etičnost
in moralnost. / The leader in the way of
leadership emphasizes ethics and morality.
1 2 3 4 5
14. Vodja je zaposlenim v zgled. / The leader is an
example to the employees.
1 2 3 4 5
15. Vodja zaposlene navdihuje, da delajo več in
bolje. / The head of the employee inspires them
to do more and better.
1 2 3 4 5
16. Vodja spoštuje različna stališča zaposlenih. /
The manager respects the different views of
employees.
1 2 3 4 5
17. Vodja je inovativen, s številnimi idejami za
inovacije. / The leader is innovative, with many
ideas for innovation.
1 2 3 4 5
18. Vodja zaposlene spodbuja k inovativnosti. /
The head of the employee encourages
innovation.
1 2 3 4 5
19. Vodja zaposlene motivira k ustvarjalnosti. /
The head of the employee motivates creativity.
1 2 3 4 5
20. Vodja upošteva ideje zaposlenih. / The head
takes into account the ideas of employees.
1 2 3 4 5
21. Vodja zaposlenim omogoča ustrezne delovne
pogoje za razvoj inovativnosti (tehnologijo in
potrebne informacije). / The manager provides
suitable working conditions for the
development of innovation (technology and
necessary information).
1 2 3 4 5
22. Vodja skrbi, da med delovnim kadrom poteka
kvalitetna izmenjava znanja. / The manager is
concerned that a good exchange of knowledge
takes place between the staff.
1 2 3 4 5
23. Vodja spodbuja timsko delo. / The leader
encourages teamwork.
1 2 3 4 5
24. Vodja je naklonjen dodatnim izobraževanjem, s
čimer se izpopolnjuje celotni kader. / The
leader is in favor of additional education,
perfecting the whole staff.
1 2 3 4 5
25. Vodja stremi k zadovoljstvu in osebnemu
razvoju zaposlenih. / The leader strives for the
satisfaction and personal development of
employees.
1 2 3 4 5
26. Vodja inovativne ideje ustrezno nagradi. / The
head of the innovative idea is rewarded
appropriately.
1 2 3 4 5
se nadaljuje
17
Sploh se ne
strinjam
(1) /
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree
(3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se
strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
27. S sedanjim načinom vodenja vodja povečuje
raven inovativnosti pri zaposlenih. / With the
current management mode, the leader increases
the level of innovation among employees.
1 2 3 4 5
2. Samoocenitev zaposlenega / Self-evaluation of employee
Vprašanja od 1 do 13 se nanašajo na področje vodenja, od 14 do 23 pa na področje inovativnosti. /
Questions 1 to 13 refer to the field of leadership, and from 14 to 23, to the field of innovation.
Sploh se ne
strinjam (1)
/
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree (3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
1. S svojim delom uresničujem vizijo
podjetja. / With my work, I realize the
vision of the company.
1 2 3 4 5
2. Dosegam postavljene cilje podjetja. / I
achieve the company's goals.
1 2 3 4 5
3. Podajam nove ideje in predloge. / I give
new ideas and suggestions.
1 2 3 4 5
4. Sem motiviran za delo. / I am motivated to
work.
1 2 3 4 5
5. Sem odprt do novih znaj. / I am open to
new knowledge.
1 2 3 4 5
6. Zaposleni med seboj dobro sodelujemo. /
Employees are well cooperating with each
other.
1 2 3 4 5
7. Zaposleni med seboj in z vodji odprto
komuniciramo. / Employees communicate
openly with each other and with leaders.
1 2 3 4 5
8. Vodja mi je v zgled in navdih. / The leader
is my example and inspiration.
1 2 3 4 5
9. Imam kompetence za samostojno
sprejemanje odločitev. / I have the
competencies to make decisions
independently.
1 2 3 4 5
se nadaljuje
18
Sploh se ne
strinjam (1)
/
Strongly
disagree (1)
Se ne
strinjam
(2) /
Disagree
(2)
Se niti ne
strinjam
niti
strinjam
(3) /
Neither
agree nor
disagree (3)
Se
strinjam
(4) /
Agree (4)
Popolnoma
se strinjam
(5) /
Strongly
agree (5)
10. Za dobro podjetja presegam lastne
interese. / For the sake of business, I go
beyond my own interests.
1 2 3 4 5
11. Z načinom vodenja v podjetju sem
zadovoljen. / I am satisfied with the way I
manage a business.
1 2 3 4 5
12. Med zaposlenimi se čuti tekmovalni duh. /
There is a competitive spirit among
employees.
1 2 3 4 5
13. Podpiram etične in moralne vrednote. / I
support ethical and moral values.
1 2 3 4 5
14. Sem inovativen. / I am innovative. 1 2 3 4 5
15. Vodstvo upošteva moje ideje. /
Management takes my ideas into account.
1 2 3 4 5
16. Stremim h kreativnosti. / I am striving for
creativity.
1 2 3 4 5
17. Pri svojem delu sem učinkovit. / I am
effective in my work.
1 2 3 4 5
18. Za inovativnost sem ustrezno nagrajen. / I
am properly rewarded for innovation.
1 2 3 4 5
19. Za razvoj inovativnosti imam ustrezne
delovne pogoje (tehnologijo in potrebne
informacije). / In order to develop
innovation, I have the appropriate working
conditions (technology and necessary
information).
1 2 3 4 5
20. Med sodelavci poteka kvalitetna
izmenjava znanj in izkušenj. / A good
exchange of knowledge and experience
takes place among colleagues.
1 2 3 4 5
21. Sodelujem v timskem delu. / I participate
in team work.
1 2 3 4 5
22. Se nenehno izobražujem, učenje pa me
dodatno izpopolnjuje. / I continually train,
and learning is further enhancing me.
1 2 3 4 5
23. Skozi inovativno delo v podjetju rastem in
se osebno razvijam. / Through innovative
work in a company I grow and develop
myself.
1 2 3 4 5
Najlepša hvala za vaš čas in sodelovanje! / Thank you very much for your time and participation!
Vir: Povzeto in prilagojeno po B. Afsar, Y. F. Badir & B. Bin Saeed, Transformational leadership and
innovative work behavior, 2014), str. 1270–1300; R. S. Alwis & E. Hartmann, The use of tacit knowledge
within innovative companies: knowledge management in innovative enterprises, 2008, str. 133-147; S. Aryee,
F. O. Walumbwa, Q. Zhou & C. A. Hartnell, Transformational Leadership, Innovative Behavior, and Task
Performance: Test of Mediation and Moderation Processes, 2012, str. 1–25; B. M. Bass, From transactional
19
to transformational leadership: Learning to share the vision, 1990, str. 19-31; B. M. Bass & P. Steidlmeier,
Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior, 1999, str. 181-217; A. Koch, Firm-
internal knowledge integration and the effects on innovation, 2011, str. 984-996; K. W. Kuhnert & P. Lewis,
Transactional and transformational leadership: A constructive / developmental analysis, 1987, str. 648–657;
M. M. Fischer, Innovation, knowledge creation and systems of innovation, 2011, str. 199-216; P. G.
Northouse, Leadership: Theory and practice, 2013; J. A. Odumeru & G. O. Ifeanyi, Transformational vs.
Transactional Leadership Theories: Evidence in Literature, 2013, str. 355-361; G. J. Sears & V. V. Baba,
Toward a Multistage, Multilevel Theory of Innovation, 2011, str. 357–372.
PRILOGA 4: Izgled spletnega vprašalnika za vodstvo podjetja
26
PRILOGA 7: Odgovori s strani vodstva podjetja glede vodenja družbe
PRILOGA 8: Odgovori s strani vodij oddelkov glede lastnosti vodstva podjetja
27
PRILOGA 9: Odgovori s strani vodij oddelkov glede lastnega načina
transformacijskega vodenja v podjetju
28
PRILOGA 10: Odgovori s strani vodij oddelkov glede ocenitve ostalih zaposlenih v
podjetju in njihovo odzivanje na način vodenja
29
PRILOGA 11: Odgovori s strani ostalih zaposlenih glede vodje oddelka in
transformacijskega načina vodenja v podjetju
30
PRILOGA 12: Odgovori s strani ostalih zaposlenih glede samoocenitve dela pod
vplivom transformacijskega načina vodenja
PRILOGA 13: Odgovori s strani vodstva podjetja glede lastne inovativnosti
31
PRILOGA 14: Odgovori s strani vodij oddelkov glede inovativnosti vodstva podjetja
PRILOGA 15: Odgovori s strani vodij oddelkov glede lastne inovativnosti in
ustvarjalnosti
32
PRILOGA 16: Odgovori s strani vodij oddelkov glede inovativnosti ostalih zaposlenih
v podjetju
PRILOGA 17: Odgovori s strani ostalih zaposlenih glede inovativnosti vodje oddelka