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COMMENT LES FOURNISSEURS DE LA GRANDE DISTRIBUTION PEUVENT ACCÉLÉRER LEUR CROISSANCE GRÂCE AUX NOUVEAUX USAGES INFORMATIQUES ? LIVRE BLANC TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DES INDUSTRIELS ET NÉGOCIANTS AVEC LE PARTENARIAT DE :

TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DES … · 5.2 Analyse du marché 27 5.3 Etablissement de prévisions des ventes 28 ... 13.2 Comptabilité générale 67 13.3 La gestion budgétaire 68 13.4

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COMMENT LES FOURNISSEURS DE LA GRANDE DISTRIBUTION PEUVENT ACCÉLÉRER LEUR CROISSANCE GRÂCE AUX NOUVEAUX USAGES INFORMATIQUES ?

LIVRE BLANC

TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DES INDUSTRIELS ET NÉGOCIANTS

AVEC LE PARTENARIAT DE :

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SommairePréface 5Les enjeux / problématiques des IAA 6Gestion des informations produits 122.1 Enjeux principaux 122.2 Définition et lancement de produits 122.3 Informations produit 132.4 Traçabilité et contrôle qualité 142.5 Etiquetage 162.6 Internationalisation et multi-sociétés 16Marketing relationnel et gestion des relations avec les consommateurs 193.1 Enjeux principaux 193.2 Ecoute des réseaux sociaux 193.3 Mesure de la satisfaction client 203.4 Gestion de campagnes marketing personnalisées 203.5 Gestion des réclamations et des crises 21Gestion des animations commerciales et des promotions 234.1 Enjeux principaux 234.2 Gestion des coupons et cadeaux 234.3 Gestion de la fidélité 244.4 Gestion des différés de promotion 254.5 Gestion des promotions immédiates 264.6 Gestion des NIP 26

Gestion commerciale et marketing Client 275.1 Enjeux principaux 275.2 Analyse du marché 275.3 Etablissement de prévisions des ventes 285.4 Développement de plans marketing 295.5 Gestion de campagnes marketing /Automatisation 305.6 Gestion de la force de vente 315.7 Gestion de la base de données commerciale 315.8 Mobilité commerciale 32Administration des ventes 356.1 Enjeux principaux 356.2 Gestion de référentiel client 366.3 Gestion de la facturation 366.4 Vente Multicanal 376.5 Une architecture orientée service 386.6 Export 39Gestion des stocks 417.1 Enjeux principaux 417.2 Opérations entrantes et sortantes 417.3 Contrôle des stocks 427.4 Préparation de commandes 427.5 Gestion des inventaires 43

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SommaireGestion d’entrepôt (WMS) 448.1 Enjeux principaux 448.2 Traçabilité des flux 458.3 Fiabilité des stocks 458.4 Rapidité de traitement 458.5 Productivité des opérateurs 468.6 Optimisation des surfaces 46Gestion du transport 489.1 Enjeux principaux 489.2 Connaitre ses coûts de transports 499.3 Fiabiliser la chaine logistique 49Gestion de la Chaine Logistique 5110.1 Enjeux principaux 5110.2 De Nouvelles Opportunités 52Gestion de la production 5411.1 Enjeux principaux 5411.2 Gestion des gammes et nomenclatures 5611.3 Scénarii de production 5611.4 Planification long et moyen termes 5611.5 Calcul de besoins nets (CBN) 5811.6 Ordonnancement 5911.7 Suivi de production (MES) 5911.8 La Maintenance de l’outil de Production (GMAO) 60

Contrôle de gestion 6312.1 Enjeux principaux 6312.2 Piloter et gérer les méthodes d’évaluation 6412.3 Contrôler les coûts 6412.4 Evaluer la performance 65Finance 6713.1 Les enjeux principaux 6713.2 Comptabilité générale 6713.3 La gestion budgétaire 6813.4 Comptabilité analytique et consolidation 6813.5 Contrôle interne 6913.6 Comptabilité auxiliaire 6913.7 Reporting financier 7013.8 Gestion de la trésorerie et bancaire 7013.9 Gestion des Immobilisations 7113.10 Comptabilité IAS/IFRS 7213.11 Gestion des marges arrières 72Gestion des notes de frais 7314.1 Enjeux principaux 73

14.2 Demandes avancées 7314.3 Importation des données cartes de crédit / dépenses 7414.4 Analyse et validation des dépenses 74

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Sommaire14.5 Remboursements des dépenses 75Gestion des frais d’approche 7615.1 Enjeux principaux 7615.2 Achat des produits de base 7615.3 Paramétrage et gestion de voyages 7715.4 Gestion du transfert de propriété 7815.5 Comptabilisation des frais d’approche 78Gestion du reporting 7916.1 Enjeux principaux 7916.2 La solution décisionnelle 7916.3 Indicateurs clefs de performance 8016.4 Rapports et tableaux de bord 80Infrastructure et hébergement 8217.1 Enjeux principaux 8217.2 Confidentialité et sécurité des données 8217.3 Types d’hébergement 83Collaboratif et interface 8618.1 Enjeux principaux 8618.2 Expérience et adhésion utilisateur 8618.3 Enjeux sociaux de l’entreprise 8718.4 Le réseau social d’entreprise 87

Notre catalogue d’offres 93Notre catalogue de services 95

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Préface La transformation numérique s’impose comme une réponse… mais quelle est la question ? Ne devrions-nous pas poser d’abord la question avant de répondre ? Il est d’abord nécessaire de dé-finir ce qu’est la transformation numérique. La réponse la plus simple est qu’il s’agit d’un ensemble de nouvelles possibilités qui n’existaient pas. Certaines de ces nouvelles possibilités sont bien connues, par exemple l’abolition des distances, la transparence de l’information, la vitesse de communication… D’autres sont plus discrètes, mais non moins importantes, comme la communication N à N, l’anonymisation des acheteurs ou la désintermédiation… Il en existe environ une trentaine.

L’ensemble de ces nouveaux possibles forment le moteur de la transformation numérique et en font une révolution industrielle. L’introduction de nouvelles possibilités est d’ailleurs le propre de chaque révolution industrielle depuis l’invention de la roue jusqu’à l’ordinateur. Aucune entreprise n’est impactée par l’ensemble de ces nouvelles possibilités mais chacune l’est par plusieurs d’entre-elles. La première question à se poser est donc : « Quelles sont les nouvelles possibilités qui vont transformer mon entreprise et mon secteur » ? Par exemple, le passage de la possession à l’usage va influer sur le secteur des transports mais beaucoup moins sur celui de l’agroalimentaire. À l’inverse, l’agroalimentaire sera plus impacté par la transparence de l’information.

La seconde question est : « Quel va être l’impact sur l’expérience utilisateur et les processus ? » L’expérience utilisateur est la partie la plus importante. Les phénomènes d’uberisation reposent tous sur une amélioration de l’expérience utilisateur, parfois minime, qui a bousculé la hiérarchie des acteurs. Les processus eux doivent

être tous réévalués, lorsque l’environnement change ce qui fonc-tionnait avant ne fonctionne plus forcément demain.

Une fois ce bilan réalisé, nous devons décider du bon moment pour agir : certainement avant ses concurrents mais aussi avant que ce soit une évidence. Lorsque la nécessité d’agir s’impose il est trop tard.

La transformation numérique est une mine d’opportunités pour les entreprises à condition de se poser les bonnes questions et d’apporter les bonnes réponses. Nous sommes dans une période où il n’est plus possible de simplement gérer une société il faut la transformer. C’est la qualité et la vision des équipes dirigeantes qui fait et fera l’échec ou la réussite.

Pierre François

Expert en Transformation digitale,Président de VASCOO UP

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Les enjeux / problématiques des IAA1

Selon la FAO (Food and Agriculture Organization), les demandes en produits alimentaires devraient augmenter de 70% d’ici 2050 et les demandes en eau de 40%. Les perspectives sont donc pro-metteuses pour cette industrie, qui est déjà un pilier de l’économie européenne, surpassant un grand nombre d’autres secteurs ma-nufacturiers.

La filière agroalimentaire est un secteur à fortes contraintes qui poussent les entreprises à relever de nombreux défis :

• Règlementations et normalisations strictes sur la traçabilité (INCO) et l’étiquetage, les certifications, l’échange de données, les dates de consommation, la sécurité, l’hygiène alimentaire, le contrôle qualité…

• Contraintes de process particulières et optimisation de la chaîne de production

• Contexte concurrentiel fort et international• Tendances organisationnelles qui nécessitent une capacité

d’adaptation continue (internationalisation, filialisation, exter-nalisation, distribution multi canal…)

• Spécificités liées à la matière transformée (saisonnalité, poids variable…)

• Complexité des relations avec les clients qui répondent à des processus de ventes différents : grande et moyenne distribu-tion (tarification, organisation), grossistes (politique de prix,

accompagnement) et la vente directe (boutiques ou e-com-merce).

• Montée en puissance de la parole du consommateur liée à une exigence accrue en matière de qualité produit et de services associés.

+70% +40%

2050

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Manager l’innovation, c’est conduire un processus complexe conduisant à la mise en œuvre réussie sur le plan économique, d’une idée nouvelle pour le marché. Ce peut être une innovation produit ou une innovation de procédé conduisant à un nouveau produit.

Le processus d’innovation fait appel à plusieurs fonctions de l’en-treprise et à ce titre il doit être organisé pour être efficace. Il s’agit de générer des idées suite à des réflexions conduites à la fois individuellement en associant les esprits créatifs et de manières collectives pour prendre en compte toutes les dimensions de l’in-novation. Le processus nécessite une veille stratégique avec une bonne appréhension des tendances du marché et une capacité à les traduire en nouveaux produits, une connaissance du mode de fonctionnement de ces marchés, des donneurs d’ordre ou prescripteurs, les services commerciaux apportant leurs connais-sances clients.

Le processus innovation prend également en compte les évolu-tions des technologies, l’étude de la faisabilité et de la réglemen-tation. Il fait appel aux services procédés et qualité. L’innovation

Dominique THUAULT Directeur Prospective et DéveloppementAdria

relève d’une organisation transverse dans l’entreprise. En IAA, l’in-novation est souvent pilotée par la direction générale notamment dans les ETI ou les PME.

Pour assurer son succès, la mise en place d’un outil collaboratif est une nécessité, il permet d’accélérer les phases de transferts entre la R&D, la production, la qualité et le marketing pour une mise sur le marché rapide. Il constitue une base de connaissances commune accélérant le processus jusqu’à la commercialisation. Cet outil permet de capitaliser sur l’expérience en lien avec le suc-cès: revenus générés par les nouveaux produits, nombre de nou-veaux produits effectivement mis sur le marché, la clientèle nou-velle, les nouveaux clients en lien avec de nouveaux usages.

TribuneAdria Développement Pourquoi manager son innovation ?

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Les enjeux / pro-blématiques des IAA

1Il est donc aujourd’hui indispensable de repenser l’approche de son système d’information autour des problématiques suivantes de :

Regroupements et consolidations sectorielles- Pilotage financier plus fréquent, plus rapide, plus fin- Capacité à déployer une solution internationale- Analyse de marges selon différents axes

Internationalisation, sourcing global et exportation- Développement de modèles multi-canal- Déploiement de solution internationale et multi-langue- Systèmes de suivi de gestion et des coûts plus performants- Systèmes de gestion de la qualité, du cycle de vie et de la plani-fication plus performants- Système de sourcing / Achat centralisé

Augmentation des niveaux de qualification des personnels et enjeux collaboratifs- Application orientée usage- Enrichissement des fonctionnalités attendues notamment de col-laboration- Prototypage rapide (transformer une idée en réalité ou test de potentiel)- Outils de pilotage opérationnel

L’innovation agroalimentaire pour répondre aux demandes des consommateurs et distributeurs- Gestion et suivi d’un cycle de vie produit plus court et plus fré-quent (suivi des jalons R&D, des coûts, workflows collaboratifs)

- Echanges de données avec l’extérieur- Stockage et analyse de données en masse

Une préoccupation «santé» des consommateurs et pouvoirs publics- Gestion de l’information nutritionnelle- Gestion et suivi d’un cycle de vie produit plus court et plus fré-quent- Gestion de la traçabilité

Le développement des signes d’identification de la qualité et de l’origine- Gestion de l’information sur l’origine- Gestion de la traçabilité- Solutions de gestion du sourcing global- Planification et consolidation des approvisionnements- Gestion des cahiers des charges

Sécurité sanitaire et alimentaire accrues et normalisation des échanges- Gestion de la traçabilité- Démarches et suivis qualité intégrés aux opérations- Gestion des principaux messages EDI

Une pression de plus en plus forte de la distribution- Pilotage plus fin du CA 4 net et de la marge distributeur- Suivi fin des dépenses marketing et opérations promotionnelles- Analyse de rentabilité produit- Simulations détaillées dans le cadre des appels d’offres- Pilotage et suivi des promotions complexes

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La gestion des données de référence (master data management en anglais ou MDM) définit un ensemble de processus, qui per-met d’obtenir une information cohérente, fiable, unique et sécuri-sée. Elle cible généralement les données financières, les données clients-fournisseurs et les données produits. La gestion de ces données référentielles constitue un enjeu de taille pour les entre-prises en termes de compétitivité.

Traditionnellement, il existe plusieurs bases de données dans une entreprise, intégrées soit au système d’information, soit dans une application métier dédiée (gestion des stocks ou gestion des re-mises et promotions par exemple). Ce fonctionnement peut im-pliquer des mises à jour réalisées indépendamment les unes des autres, par différentes équipes et à l’aide de différents outils. L’entreprise augmente alors les risques d’incohérences entre ses applications et de facto augmente également les risques d’ana-lyses erronées. D’où l’importance de centraliser et d’harmoniser ses données à travers un système MDM. C’est l’amélioration des prises de décisions et donc de la productivité qui est en jeu.

Christophe JourdanResponsable avant-vente grand compte,Associé, isatech

Les projets de MDM s’articulent autour de trois parties : la gestion de la qualité des données, la gestion des échanges et le stockage des données. Pour les PME et ETI, les fonctions «référentiels» de chaque module d’un ERP peuvent agir comme un système MDM. Pour ce faire, l’ERP doit être doté de fonctions d’assistance à la création de données (workflow, modèles, etc.) et de synchronisa-tion vers les systèmes tiers. Les grandes entreprises quant à elles, privilégient la mise en place d’un progiciel Best of Breed de type MDM. C’est la raison pour laquelle un ERP agro doit être en capa-cité de récupérer les informations de ce MDM.

TribuneisatechLa gestion des données de référence, enjeu majeur du système d’information

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Les enjeux / pro-blématiques des IAA

1- Besoins d’optimisation de tournées, gestion de schémas logis-tiques et transport plus complexes et de manière plus réactive- Mise à jour fréquente des conditions tarifaires complexes- Echanges de données avec l’extérieur

Les mesures de protection de l’environnement- Capture des données de consommations d’énergies, de dé-chets, …- Analyse des coûts de traitement de la protection

Augmenter l’expérience consommateur en utilisant les nou-veaux canaux de distribution- Sites e-commerce- Catalogue- Pop-up stores / kiosques- Solutions mobiles

Etre à l’écoute permanente du consommateur- Solutions CRM / Marketing- Digital et social Listening

Anticiper et faire face aux fluctuations en temps réel de la de-mande client- Alignement de la supply chain- Solutions de planification et de prévisions avancées

Gérer ses données- Master Data Management- Assistance à la création de données

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Pour nous, une innovation réussie est une innovation qui a su trou-ver son marché. Elle doit donc être différenciante et apporter une valeur ajoutée supplémentaire à ce qui existe sur le marché.

Un produit innovant ne trouve en effet son marché qu’en répon-dant à un besoin spécifique. C’est pourquoi l’UX (expérience utili-sateur) et l’écoute sur réseaux sociaux notamment, via les canaux digitaux sont cruciaux aujourd’hui.

Une innovation qui marche est une innovation qui s’insère dans la stratégie de l’entreprise. Ainsi, la pertinence stratégique du projet innovant fait que ce dernier bénéficie de moyens, qu’ils soient mar-keting et commerciaux, au moment de la mise en marché, mais aussi lors des phases amont, avec des moyens humains « fédérés » autour du projet. D’où l’importance de décloisonner et de favo-riser la transversalité en interne entre les services (le collaboratif) en intégrant le marketing, le commercial mais aussi la finance dès l’ingénierie du projet.

Jean-Luc Perrot,Directeur de Valorial

La R&D c’est faire des idées avec de l’argent, l’innovation c’est faire de l’argent avec des idées. Valorial sensibilise en permanence sur les méthodologies participatives qui permettent de croiser les regards, et de fédérer autour d’une vision commune et partagée du projet.

TribuneValorialRéussir son innovation

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Gestion des informations produits2

Pour répondre aux enjeux sectoriels tout en libérant la capacité d’innovation des salariés, l’entreprise doit s’équiper d’un système d’information capable de gérer les projets de R&D et marketing et de les transformer en produit ou service respectant les normes imposées et cela à des coûts maitrisés. La solution de plus en plus répandue chez les industriels désireux d’accélérer leur lancement produit réside dans l’intégration d’un logiciel de gestion du cycle de vie du produit (PLM) à leur progiciel de gestion intégré (ERP). Quels sont les avantages de l’intégration d’une solution PLM et d’un ERP sur le lancement produit :

• Faciliter la circulation des données et des documents entre les différentes phases du développement produit pour accélérer le transfert d’informations.

• Partager toutes les données et informations liées au dévelop-pement des produits entre l’ensemble des acteurs de l’entre-prise.

• Mailler la production des données nécessaires à la conception des produits entre tous les services.

• Lier les données et les documents générés entre les phases d’études et de conception.

• Disposer d’une « seule version de la vérité du produit » pour limiter les erreurs de ressaisies et assurer le suivi des versions de documents et de produits.

Il est important que les données soient structurées dans le PLM et l’ERP pour faciliter la communication entre ces 2 solutions et de permettre ainsi le développement rapide de nouveaux produits.

2.1 Enjeux principaux

2.2 Définition et lancement de produits

Le secteur agroalimentaire et plus généralement l’industrie des biens de grande consommation n’échappe pas à la tendance concernant l’évolution de l’environnement concurrentiel (diminution des coûts, prime au premier entrant sur un marché…) et le durcis-sement des exigences liées à l’élaboration de nouveaux produits (délais toujours plus courts, contraintes techniques plus fortes…). Les industriels sont confrontés à de nombreuses contraintes :

• Des consommateurs préoccupés par la sécurité alimentaire• La généralisation des produits à marque de distributeur (MDD)

qui oblige les acteurs du secteur à des critères qualitatifs très élevés

• Des normes et des réglementations en mutation permanentes (INCO)

Dans ce contexte, la production de la documentation technique associée à un produit consomment dans de nombreux cas plus de ressources que la conception du produit lui-même. Cette lourdeur administrative ralentit le fonctionnement de l’entreprise et bride les capacités d’innovation des salariés.

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Gestion des informations produits

22.3 Informations produit

Tous les produits sont soumis à des réglementations précises et c’est encore plus vrai dans le domaine de l’alimentaire qui doit faire face à des règles très strictes (allergènes, conservateurs, contami-nants, environnement, agriculture raisonnée, etc.). La fiche article est donc un élément très important du système d’information pour les industriels et se doit d’être la plus précise et exhaustive pos-sible.

Avec une solution ERP adaptée aux spécificités de l’alimentaire ou du cosmétique, il est possible de retrouver le pourcentage de chaque ingrédient dans chaque produit. Pour obtenir cette infor-mation, chaque produit, semi-fini et fini, doit être analysé sépa-rément. Par exemple, pour chaque nouvelle recette, les valeurs nutritionnelles du produit fini doivent être calculées. Et à la moindre modification de la composition ou de la méthode de production, ce calcul doit être recommencé.

Les fonctionnalités de gestion des spécifications et fiches produits permettent de réaliser les calculs à partir de l’information saisie dans le système pour les matières premières et les matériaux com-posants les emballages. Les caractéristiques finales sont ensuite reportées sur les produits semi-finis et finis.

Les fonctionnalités de spécifications font gagner beaucoup de temps, car l’entreprise n’a plus à calculer en marge de l’ERP (sur Excel par exemple) les valeurs nutritionnelles, les ingrédients ou les allergènes des différents produits finis.

Le système fournit l’information sur les allergènes et les ingrédients directement sous forme de rapports internes, ainsi que l’étique-tage des emballages clients et fiches produits pour les clients.

Les évolutions techniques des recettes sont immédiatement prises en compte dans les fiches produits et sur les étiquettes.

« Notre ERP nous permet de centraliser l’information, no-tamment sur les allergènes et constituants de matières, ce qui nous évite d’oublier des éléments sur les étiquetages et nous aide à respecter la réglementation dans chaque pays. »

Delphine Bailleux,Technicienne Qualité chez Maître Pierre

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22.4 Traçabilité et contrôle qualité

La traçabilité et la qualité représentent des fonctions transverses dans l’industrie et plus particulièrement dans l’agroalimentaire. Ce sont des éléments essentiels qui doivent être intégrés aux pro-cessus de l’entreprise et qui sont de la responsabilité de chaque intervenant. Ces processus sont évidemment en constante amé-lioration et en évolution par l’intégration de nouvelles bases de données en conformité avec les exigences et les règlementations actuelles et à venir.

HACCP est probablement la norme qualité la plus célèbre, depuis que l’UE l’a rendue obligatoire. Les normes IFS, BRC et EurepGap, créés par les représentants de la grande distribution, imposent également de structurer ses méthodes de travail en matière de sécurité alimentaire.

Soumis à ces nombreuses réglementations strictes, les industriels doivent accéder rapidement et facilement aux données de traçabi-lité dans plusieurs cas :

• Lorsqu’un client identifie un lot contaminé,• Lorsqu’un consommateur a acheté à une date précise dans

un magasin donné un produit contaminé sans connaitre le n° de lot incriminé,

• Lorsque la DG CCRF exige un rappel produit sur une période définie,

• Lorsqu’un fournisseur les informe qu’un lot est contaminé et qu’ils doivent effectuer un rappel de tous les produits fabriqués contenant ce composant.

L’engagement qualité des entreprises par rapport à leurs produits, clients et fournisseurs est croissant. Pour satisfaire cette exigence et garantir la sécurité alimentaire, les différents plans de contrôle qualité doivent être connectés entre eux tout au long du cycle de vie du produit. Cela passe notamment par :

* Le pilotage des non-conformités

La qualité des produits peut se mesurer, entre autres, au nombre de réclamations reçues de la part des clients. Enregistrer les cas de non-conformités et définir des procédures de suivi permet d’améliorer sa gestion des non-conformités.

* La traçabilité des lots

C’est lorsque le client formule une réclamation qu’il faut prouver son niveau de service. En cas de réception d’un avis de non-confor-mité, l’entreprise doit être en capacité d’analyser quelles matières premières sont utilisées dans ce produit et de retracer toutes les informations qui y sont rattachées.

* Le suivi des contrôles qualité

Lorsqu’un contrôle qualité est effectué (échantillons, panels…), l’opérateur doit être en mesure de saisir les informations dans le système informatique et visualiser directement les résultats pour savoir si les résultats sont conformes aux normes fixées.

Pour assurer une bonne démarche qualité, garantir une traçabilité sans faille et gérer les réclamations clients, de plus en plus d’indus-

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Gestion des informations produits

2triels se tournent vers la connexion ou l’intégration de leur solution ERP à une solution PLM afin de :

• Gérer l’ensemble des processus de spécifications produits, contrôles qualités, non-conformités, traçabilité…

• Avancer dans une démarche réglementaire et référentielle. In-tégrer toutes les normes et certifications qualités dans des pro-cessus standardisés (HACCP, IFS, BRC, EurpGap…).

• Relayer l’information qualité vers les opérateurs de production (fiche technique, règle d’incorporation d’ingrédients, …).

• Eviter les risques (crises sanitaires, litiges, audits des clients) en maitrisant l’ensemble des processus qualité. En cas de pro-blème, il est aisé de justifier d’où vient la faille et de trouver rapidement une solution, notamment grâce à la traçabilité des lots pour l’ERP et la traçabilité des origines pour le PLM.

Afin de tendre vers une bonne démarche d’amélioration continue, les industriels peuvent s’équiper de solutions ERP et PLM pour faire de ces contraintes que sont la traçabilité et les contrôles qua-lités, des avantages concurrentiels. Avec un système de gestion intégré, la traçabilité amène des avantages pour le suivi financier, ainsi qu’en termes d’image auprès de vos clients. Car si les crises sanitaires sont rares, les audits des clients ou des organismes de réglementation, eux, le sont beaucoup moins.

« La gestion de la traçabilité dans notre ERP nous garan-tit de retrouver instantanément la destination de tous les produits fabriqués avec un lot, au cas où un de nos four-nisseurs déclarerait un incident. Cela nous permet d’avoir une gestion de crise très rapide si un jour ce type d’alerte survenait. »

Thomas Baurain,Directeur Général de Technipat

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Gestion des informations produits

22.5 Etiquetage 2.6 Internationalisation et multi-sociétés

L’étiquetage est depuis toujours source de contrainte chez les in-dustriels et cela ne va faire que s’aggraver avec la nouvelle rè-glementation INCO 1169/2011 qui rend obligatoire la présence d’un étiquetage nutritionnel sur tous les produits préemballés et non-emballés. La réglementation INCO impose désormais l’éti-quetage de 12 mentions obligatoires telles que la dénomination, la liste des ingrédients ou encore la déclaration nutritionnelle.

Outre les contraintes législatives, il existe également des contraintes techniques concernant l’étiquetage qui peuvent être gérées à l’aide des étiquettes SSCC. En effet, Le format des étiquettes peut différer d’un client à un autre, (choix précisé sur la fiche client). Les clients peuvent être informés du traitement des étiquettes SSCC. Ils sont ensuite capables de contrôler ou même de soumettre une non-conformité reliée à l’étiquette SSCC.

Une étiquette SSCC ne donne pas simplement accès à l’informa-tion sur les quantités de produits, elle peut également indiquer les lots utilisés. En cas de rappel, il est possible de retracer exacte-ment où les produits ont été envoyés et sur quelle palette ils ont été transportés.

La question de l’internationalisation est fondamentale, surtout dans l’économie actuelle. Les frontières sont de moins en moins délimi-tées, et les entreprises cherchent à élargir leur marché pour vendre plus. Seulement, vendre ou acheter à l’international engendre de nombreuses contraintes. Il faut pouvoir maîtriser les taxes et coûts d’expédition, gérer les documents et les contrats dans différentes langues, maîtriser l’augmentation considérable du nombre de par-tenaires intervenant sur un projet mais également pouvoir suivre la question de la réglementation, qui n’est pas toujours la même d’un pays à un autre. Il est donc important de choisir un logiciel en charge de la gestion produit qui soit :

• Capable de dupliquer ou de partager le référentiel dans un contexte multi sociétés.

• Capable d’intégrer dès le début du processus de développe-ment d’un nouveau produit les partenaires et les fournisseurs à travers le monde entier dans différentes langues.

• Capable de respecter les conformités réglementaires propres à chaque pays (multi-législations).

• Capable de gérer du multi-devises pour faciliter les échanges internes et externes sur un ou plusieurs canaux de distribution.

Avec un système flexible et nativement international, les échanges entre les équipes, les fournisseurs et les clients dans un contexte multiculturel sont facilités et sources de productivité pour l’entre-prise.

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Gestion des informations produits

2En conclusion pour une bonne gestion des informations produits, une entreprise a besoin de :

• Un progiciel de gestion intégré (ERP)• Un logiciel de gestion du cycle de vie des produits (PLM)

Cela aura pour effet de :

• Maîtriser les investissements dès la phase de conception par l’équipe R&D pour permettre de limiter les essais industriels ou encore les essais en laboratoire.

• Faciliter la circulation des données et des documents entre les différentes phases du développement produit pour accélérer le transfert d’informations.

• Disposer d’une « seule version de la vérité du produit » pour limiter les erreurs de ressaisies et assurer le suivi des versions de documents et de produits.

• Avancer dans une démarche réglementaire et référentielle. In-tégrer toutes les normes et certifications qualités dans des pro-cessus standardisés (HACCP, IFS, BRC, EurpGap…).

• Accélérer les échanges multinationaux grâce à des données localisées et à jour en temps réel.

• Garantir une gestion complète de la traçabilité, les entreprises responsables en amont et en aval du suivi de leurs produits sont en mesure de tracer toutes les données liées à leurs pro-duits.

• Garantir une image positive et professionnelle auprès des consommateurs. Plus une entreprise est transparente sur la composition de ses produits, plus elle créée de la confiance auprès du consommateur.

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Le PLM est un acronyme compliqué : Product Life Cycle Management ! Traduit en français par gestion du cycle de vie produit il semble déjà plus accessible et prend une place de plus en plus considérable dans les systèmes d’information.

VALORIAL a bien décrit l’enjeu d’innovation des entreprises. La mise en œuvre d’outils de pilotage de l’innovation devient un enjeu majeur pour les entreprises de l’agroalimentaire. En effet, très peu de produits sont statiques - le changement est la règle et non l’exception-. Une entreprise qui veut vendre un nouveau produit, ou en réviser, a des dizaines de caractéristiques à prendre en compte telles que la documentation, les ingrédients, l’étiquetage, le dimensionnement, l’approvisionnement, les fournisseurs, la réglementation, etc.

En mettant ainsi l’innovation au cœur des priorités, on touche à beau-coup de fonctions clés de l’entreprise. Elles vont devoir remettre en ques-tion des fonctionnements certes maitrisés mais perfectibles et collaborer de façon à améliorer la rentabilité de l’entreprise.Car piloter l’innovation signifie développer des produits de manière cohé-rente et structurée. Ces entreprises ont besoin d’un système d’informa-tion qui gère de manière centralisée toutes les données nécessaires pour produire et lancer efficacement un nouveau produit.

Cette démarche commence par la mise en place d’un référentiel unique qui centralise les données, documents et informations concernant les produits. L’information doit pouvoir être traitée de différents points de vue: sur la base d’une tâche, d’un projet ou d’un produit, de version ou d’une date de création, et d’autres requêtes avancées.

Jean-Louis Henriot,Président de Lascom

Cette gestion centralisée du cycle de vie des produits aide les entreprises à mieux gérer l’approvisionnement de leurs matières premières, facilite les modifications, les spécifications et la génération des documents, ga-rantit la conformité réglementaire des produits et optimise la collaboration entre les intervenants.Mais il faut aussi étendre sa vision. Pour Lascom, le rôle du PLM est à la fois d’optimiser le retour sur investissement de l’innovation à chaque étape du développement et permettre un pilotage de la stratégie d’inno-vation.

Il s’agit donc de mettre à profit ce référentiel et ses fonctions pour :• Détecteretconsoliderlesopportunités• Elaborerunbriefmarketingstructuré• Organiser«lamachine»àinnover• Démultiplierlacapacitéàprototyperlesinnovations• Industrialiserlamiseenmarché

Tout en consolidant les retours d’expérience des produits et des projets pour offrir une vision stratégique des innovations.Ainsi le PLM est directement lié au ROI de l’innovation. Il va accroître le numérateur du ROI en augmentant la bande passante des innovations et diminuer le dénominateur des coûts à chaque étape du développement produit.

TribuneLascomLe PLM au service de l’innovation

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Marketing relationnel et gestion des relations avec les consommateurs

3

Il existe aujourd’hui des solutions de veille sociale, capables de scanner ce qui se dit sur les réseaux sociaux, blogs ou forums. Par exemple, il est possible de faire une recherche sur le nom de l’en-treprise et de remonter tout ce qui est dit sur l’entreprise à travers les réseaux sociaux (Facebook, Twitter…). Il est ainsi possible de :

• Mesurer la notoriété de l’entreprise• Mesurer la popularité de l’entreprise

3.2 Ecoute des réseaux sociaux

3.1 Enjeux principaux

Face à des consommateurs de plus en plus connectés et infor-més, les marques ont perdu le monopole de la communication et doivent plus que jamais être aux petits soins avec ces nouveaux consom’acteurs. Cela passe par :

• Être à l’écoute des consommateurs• Anticiper les nouveaux besoins• Maîtriser sa e-réputation• Fidéliser ses clients

• Identifier les suiveurs actifs de l’entreprise ou de ses marques• Observer l’activité des concurrents et de leurs marques• Faire émerger des tendances ou des besoins souvent men-

tionnés

Des solutions d’écoute des réseaux sociaux sont très perfor-mantes lorsqu’elles sont associées à un logiciel CRM dans lequel on peut recueillir les informations pertinentes et enrichir ou créer des profils clients, prospects ou consommateurs.

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Marketing relationnel et gestion des relations avec les consomma-teurs

33.3 Mesure de la satisfaction client

Mettre le client au cœur des problématiques d’entreprise nécessite une remise en question des processus existants. En effet, il est indispensable de modéliser un parcours client idéal pour mettre en place les outils et processus (workflows) qui permettront de faire de ces objectifs une réalité. En fonction de l’activité, de la ou destypologie(s) de clients et des objectifs, les mesures et indicateurs peuvent varier. Il peut s’agir :

• Du niveau de réactivité dans les réponses (réponse à toute question dans l’heure qui suit…)

• Du délai d’expédition des marchandises (expédition sous 24h…)

• De niveaux de garanties (remboursement intégral si plus de X% de marchandise endommagée…)

• Du nombre de sentiments négatifs sur les produits sur les ré-seaux sociaux (écoute sociale)

Par l’envoi automatique ou manuel de questionnaires de satisfac-tion après certaines actions, l’entreprise peut collecter de la don-née sur les sentiments des clients. Aussi grâce à l’écoute sociale, il est possible de recueillir les avis des consommateurs finaux sur des produits ou services. En mettant en place un dispositif de me-sure de la satisfaction des clients et consommateurs, les entre-prises peuvent analyser leurs points forts et points faibles et définir un processus d’amélioration continue pour à terme, tendre vers l’excellence du service client.

Que ce soit dans les produits ou les services, l’heure est à la per-sonnalisation. Beaucoup d’industriels proposent désormais des produits personnalisés avec par exemple le nom du consom-mateur écrit dessus. Il en va de même pour le marketing, qui se veut toujours plus personnalisé. Il est par exemple possible de créer des scénarios automatiques qui donneront l’impression au consommateur d’être accompagné par la marque tout au long de son parcours d’achat. Plus l’entreprise possédera de données sur le consommateur (nom, prénom, âge, sexe, localisation géogra-phique…) plus il sera possible de créer une relation personnalisée.

En analysant ces données, une entreprise peut parvenir à créer des « personas » qui correspondent à des portraits de consomma-teurs type. En définissant par exemple 3 personas, il est possible de créer des produits, des contenus ou même des évènements qui correspondent exactement aux attentes des consommateurs de la marque.

De la connaissance du consommateur nous arrivons à la per-sonnalisation jusqu’à l’anticipation des besoins grâce à des tech-niques et solutions maintenant disponibles sur le marché à des coûts réduits.

3.4 Gestion de campagnes marketing personnalisées

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Marketing relationnel et gestion des relations avec les consomma-teurs

33.5 Gestion des réclamations et des crises

Même en disposant de procédés industriels rigoureux, nul n’est à l’abris de réclamation clients voir pire, de crise sanitaire. Les im-pacts peuvent être d’autant plus grave s’ils ne sont pas perçus à temps par l’entreprise responsable ou mal gérés par le service client. De quels moyens dispose l’entreprise ?

• Détecter les signes précurseurs de crise sur les réseaux so-ciaux (Ecoute sociale)

• Convertir les plaintes en incidents dès qu’un problème est ren-contré (traiter en amont pour éviter le « bad buzz » ou l’aggra-vation de l’incident)

• Traiter les incidents de manière efficace dans une méthodo-logie documentée (classification par scénario, par niveau de gravité…).

• Mesurer l’efficacité du processus de résolution d’incident et l’amélioration de la satisfaction client

Désamorcer les situations de conflits en amont permet d’éviter tout risque d’aggravation qui pourrait conduire à une crise néfaste pour l’image de l’entreprise et sur ses ventes. Grâce au couplage d’une solution de gestion de la relation client (CRM), d’une solution d’écoute des réseaux sociaux (Social Listening) et d’un outil de reporting performant (BI), l’entreprise met toutes les chances de son côté pour obtenir des clients satisfaits et fidèles à la marque.

En conclusion pour une bonne gestion du Marketing relationnel et des relations avec les consommateurs, une entreprise a besoin de :

• Un logiciel de gestion de la relation client (CRM)• Une solution d’automatisation marketing• Une solution d’écoute des réseaux sociaux (Social Engage-

ment)• Un site internet (E-Commerce ou non)• Une présence sociale (Blog, réseaux sociaux)• Une solution d’analyse décisionnelle (reporting BI)

Cela aura pour effet de :

• Mesurer la notoriété de l’entreprise et de ses produits• Obtenir des éléments d’analyse de la concurrence• Anticiper les tendances du marché et les besoins des consom-

mateurs• Obtenir de nouvelles informations pertinentes dans les négo-

ciations avec les distributeurs• Prévenir des risques de crises et de « bad buzz »• Créer une relation de proximité avec le consommateur et le

fidéliser• Améliorer l’image de l’entreprise grâce à la qualité de ses ser-

vices

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Fleury Michon, le Groupe vendéen spécialiste de la charcuterie et des plats traiteurs est une entreprise qui, malgré ses plus de 110 ans d’exis-tence, est à la pointe de l’innovation dans son secteur. La force de l’inno-vation chez Fleury Michon ne réside pas uniquement dans sa capacité à inventer de nouveaux produits, mais également dans la puissance de sa stratégie de communication, la qualité de son service client et sa maîtrise des nouvelles solutions technologiques.

Dans le cadre d’un plan de transformation digitale notamment de son service client, Fleury Michon a souhaité revoir son système d’information qui ne correspondait plus à l’orientation digitale décidée par la direction. Le projet mené par isatech et Fleury Michon consistait non seulement à remplacer la solution CRM existante, mais aussi à redéfinir ensemble le parcours client/consommateur dans une perspective de gestion des réclamations en incluant notamment une solution d’écoute des réseaux sociaux afin :

• D’engager une relation avec les consommateurs• De récolter un plus grand nombre d’informations de la part de clients

et consommateurs• De traiter chaque client de manière unique et différentiée• De diminuer le coût des interactions avec les consommateurs• De personnaliser l’expérience du consommateur en lui adressant le

bon message au bon moment

Pour répondre à ces enjeux, isatech a proposé une solution reposant principalement sur les technologies de gestion de la relation client (CRM) et d’écoute des réseaux sociaux, permettant de traiter l’ensemble des réclamations (client distributeur ou consommateur final) depuis le proces-sus de prise en charge sur tous les canaux (y compris les média sociaux), jusqu’à la gestion des coupons de réduction. En intégrant cette solution au sein de son service de gestion de la relation client, Fleury Michon a pu observer des gains rapides sur :

• La capitalisation des données clients pour avoir une vision à 360° sur les échanges en cours et les échéances à venir.

• La réactivité dans les échanges avec la possibilité de traiter une de-mande faite depuis les réseaux sociaux (Twitter, Facebook…) et de l’intégrer dans le logiciel CRM.

À l’aide d’indicateurs précis et de tableaux de bords actualisés en temps réel, Fleury Michon peut s’appuyer sur ses données pour intégrer les avis des consommateurs et les demandes de ses clients dans ses prises de décisions. Le client devient une part intégrante de l’entreprise qui peut ainsi lui proposer une expérience personnalisée et multicanale.

Mettre le client au centre de ses préoccupations, une stratégie gagnante pour Fleury Michon qui a parfaitement compris les nouvelles attentes des « consom’acteurs ».

Cas clientFleury MichonUn CRM au service du consommateur

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Gestion des animations commerciales et des promotions

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Selon la GS1 France (pour Global Standards), la grande distri-bution collecte chaque année plus de 250 millions de coupons

4.1 Enjeux principaux

4.2 Gestion des coupons et cadeaux

Aujourd’hui les consommateurs sont en recherche d’une expé-rience dans leur consommation. Cela représente un nouveau challenge d’innovation servicielle pour les entreprises de l’agroali-mentaire qui sont habituées à l’innovation produit. Cette création d’expérience dans ce secteur passe en partie par des campagnes promotionnelles proposant des coupons de réduction, des ca-deaux, et d’autres remises. Pour pouvoir mettre en place la ges-tion de ces différentes actions marketing, un outil de gestion de la relation client associés aux données d’un ERP est primordial afin de :

• Suivre les dépenses marketing et opérations promotionnelles• Créer des simulations détaillées (dans le cadre d’appels

d’offres)• Piloter et suivre des promotions complexes• Analyser les marges selon différents axes• Piloter plus finement le chiffre d’affaires net et la marge distri-

buteur

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Gestion des animations commerciales

4

4.3 Gestion de la fidélité

réductions. C’est une technique promotionnelle donc largement plébiscitée dans ce secteur. Avec un progiciel adapté au secteur de l’agroalimentaire, des fonctionnalités permettent la gestion de ces coupons de réductions. Ces derniers doivent impérativement respecter des standards (inclus dans les progiciels) pour être en conformité avec la loi.

Ci-dessous les règles définies par GS1 France :

• Le coupon doit comporter un code à barre EAN 13,• Certaines informations doivent impérativement être retrans-

crites : la mention « bon de réduction », le montant de la ré-duction, la mention « valable jusqu’au », les conditions de vali-dité, les coordonnées de l’émetteur et la mention du centre de gestion gérant le traitement.

• Lorsque le coupon est sur le produit, le code à barre du produit doit être lisible, le consommateur doit pouvoir identifier facile-ment si la réduction est immédiate, ou applicable sur un pro-chain produit ou encore par remboursement.

• La taille doit rester entre du format A5 (15x10,5 cm) et du for-mat A8 (7,5x5 cm).

La création des coupons peut se faire directement dans un progi-ciel paramétré, permettant à l’entreprise d’entrer toutes les infor-mations légalement nécessaires mais également pour y ajouter les spécificités de la marque. Un croisement entre un logiciel de CRM et un ERP est alors obligatoire pour la gestion de ces coupons une fois mis en place, afin de pouvoir croiser les données liées aux réductions tarifaires des produits concernés et à la gestion de l’utilisation des coupons par les clients.

De la même façon que les entreprises peuvent générer des cartes cadeaux via une fonctionnalité y étant dédiée. Ainsi, la fonction-nalité prend en charge la création, la vente et le remboursement des cartes cadeaux, qu’elles soient physiques ou dématérialisées par la voie électronique. Lorsque la commande client pour la carte cadeau électronique est facturée, le numéro de carte de cadeau est généré et envoyé par message électronique au destinataire de la carte cadeau

Aujourd’hui la fidélisation du client est toute aussi importante que la conversion prospect/client. En effet, cette fidélisation génère des achats, mais également des comportements de consommateurs actifs, participant alors à la communication sur la marque via le biais des réseaux sociaux, des forums et autres sites d’échanges.

Pour une gestion de la fidélisation optimale il faut être équipé d’outils englobant des fonctionnalités de marketing, de vente et d’après-vente, pour créer la relation avec le client avant l’achat, pendant l’achat, mais également après l’achat.

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Gestion des animations commerciales

4Ainsi les utilisateurs de ces solutions bénéficient de fonctionnalités telles que :

• Marketing : outils de ciblage et de segmentation, gestion de campagnes, détection d’opportunités, télémarketing

• Vente : gestion des contacts, des opportunités et des soumis-sions

• Après-vente : gestion des plaintes clients, des demandes, des services associés…

Le « Marketing automation », autrement dit l’automatisation des activités marketing permet de planifier différentes campagnes de fidélisation et de prospection :

• L’emailing• Les landing pages (page d’atterrissage), les formulaires et les

questionnaires• Le drip marketing : une série d’emails automatisés, envoyés à

un internaute qui a validé un formulaire sur une landing page.• Le web tracking : l’identification des visiteurs et de leurs com-

portements d’achat.• La gestion des évènements• Le lead scoring : l’attribution d’un score à des contacts ou

prospects permettant de déterminer un comportement d’achat, des affinités envers des produits particuliers…

Le Marketing automation est un élément clé pour la gestion de la fidélité, car c’est un outil qui permet d’optimiser la relation client. L’entreprise collecte donc des informations sur le client ou le pros-pect, pour que les services commerciaux puissent ensuite propo-

ser une offre en réponse aux besoins, et un service après-vente disposant des informations nécessaires pour satisfaire le client.

4.4 Gestion des différés de promotion

La technique de promotion par différé est une pratique courante dans le secteur de l’agroalimentaire. Elle est bien adaptée pour ce secteur, car elle concerne des achats réguliers (courses hebdo-madaires).

Exemple : Collecter des points présents dans les paquets de cé-réales pour gagner un prix.

Il est possible que le consommateur envoie ces preuves d’achat par courrier postale ou bien par internet en insérant les codes pré-sents sur le produit.

Or, pour pouvoir gérer les retours de ces participations il faut avoir des outils en capacité d’actualiser automatiquement les retours, surtout dans le cas des retours par le web où la gestion doit être automatique.

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Gestion des animations commerciales

44.5 Gestion des promotions immédiates

4.6 Gestion des NIP

Les promotions sont des opérations très pratiquées dans le sec-teur agroalimentaire et représentent aujourd’hui quasiment 20% du chiffre d’affaire de la grande distribution. Une bonne gestion de ces promotions est donc primordiale afin d’optimiser les re-tombées économiques mais également les retombées sur l’image de marque. L’objectif principal restant d’activer un comportement d’achat chez le consommateur.

Avant de proposer des promotions sur un produit il est important de se poser les bonnes questions :

• Pourquoi mettre en place une promotion sur tel produit ? Déstockage ? Référencement ?

• En conséquence quelle promotion est la mieux adaptée ?

Planifier les opérations promotionnelles du début jusqu’à la fin per-met d’éviter des opérations avec un retour sur investissement nul. Pour se faire, l’ensemble des services de l’entreprise sont concer-nés : le service d’achat, commercial, marketing, logistique, infor-matique et de contrôle de gestion. La collaboration entre ces diffé-rents services doit donc être optimisée par des outils ERP.

Les NIP (les Nouveaux Instruments Promotionnels) sont des outils promotionnels utilisés par la grande distribution : cartes de fidéli-

sation, bon d’achat « ticket », carte cagnotte… Bien que ce soit des instruments à l’origine physiques, aujourd’hui il faut également être capable de les générer de façon immatérielle. Les entreprises pourront paramétrer la mise en place de la gestion de ces outils dans les points de vente et récupérer les données pour analyse dans le système d’information.

Cependant, la gestion de ces NIP entre le fournisseur et le distri-buteur peut parfois être complexe. C’est pourquoi la mise en place d’un mandat NIP permet de clarifier les conditions. Il est fournit au distributeur par le fournisseur et fait état de la période, des produits concernés, des modalités de rémunération... Toutes ces condi-tions peuvent être négociées en amont.

En conclusion pour une bonne gestion, une entreprise a besoin de :

• Un progiciel de gestion intégré (ERP)• Un logiciel de gestion de la relation client (CRM)• Une solution d’analyse décisionnelle (reporting BI)

• Cela aura pour effet de :• Améliorer la communication et la collaboration entre les diffé-

rents départements de l’entreprise;• Se créer une base de client riche en informations pour amélio-

rer la connaissance sur la clientèle• Améliorer la relation client par la création d’une expérience

adéquate• Générer des ventes et augmenter le chiffre d’affaire

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Gestion commerciale et marketing Client

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À l’heure du digital, les fournisseurs de la grande distribution sont confrontés à une remise en question de leur business model. Pour beaucoup d’industriels et négociants, la GMS représente plus de 80% de leur chiffre d’affaires. Une position qui les rend dépen-dants des distributeurs et les placent dans un jeu d’équilibriste entre leurs clients et leurs fournisseurs. Avec l’avènement des

5.1 Enjeux principaux

5.2 Analyse du marché

Face à la digitalisation, les fonctions commerciales et marketing doivent s’adapter et mettre en œuvre de nouvelles pratiques pour :

• Etablir des prévisions des ventes au plus juste• Piloter les différents canaux de manière efficace• Coordonner ventes et marketing pour atteindre les objectifs de

l’entreprise• Suivre les dépenses marketing et opérations promotionnelles• Avoir une vision 360 du client, du marketing au service après-

vente en passant par le commerce• Disposer de solutions mobiles pour les forces commerciales

nouvelles technologies, certaines entreprises se donnent de nou-velles perspectives d’évolutions à travers l’ouverture de nouveaux canaux (RHD, E-Commerce…), la pénétration de marchés à l’in-ternational et la création de nouveaux points de contact avec le consommateur final, notamment par le biais des réseaux sociaux et du webmarketing.

Les équipes commerciales (Marketing, Ventes et après-ventes) se situent en première ligne de ces changements et doivent trouver des solutions pour rester compétitives. Le Marketing ne doit plus se contenter de gérer ses promotions mais être proactif dans sa relation avec les clients en automatisant au maximum les tâches à faible valeur ajoutée. Les ventes doivent s’aligner aux objectifs de la direction générale et gagner toujours plus de nouveaux mar-chés en France ou à l’étranger, avec des solutions ergonomiques et mobiles. Le service après-vente doit gérer à la fois les clients mais aussi les plaintes des consommateurs qui n’hésitent plus à pointer du doigt directement les marques qui leur ont donné de l’insatisfaction.

Avec le digital, les cartes sont redistribuées et certaines entreprises ont déjà commencé à gagner un avantage concurrentiel en adop-tant de nouveaux usages tels que la digitalisation des modes de présentation de leurs catalogues produits ou l’ouverture de nou-veaux modes de distribution comme les marketplaces.

Les Responsables informatique (DSI) doivent être en mesure de s’adapter aux attentes des métiers et à ce titre faire évoluer le système de gestion de manière simple et rapide sans remettre en cause l’intégralité du système d’information.

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Gestion commer-ciale et marketing client

55.3 Etablissement de prévisions des ventes

Soucieux des coûts de stocks mais également attentifs aux rup-tures, les industriels s’efforcent de réaliser moins d’achats et plus d’analyses pour réagir encore plus rapidement aux tendances de marché. La prévision de vente prend tout son sens, notamment pour répondre à des problématiques de pilotage d’approvision-nement et de stock. Les entreprises doivent savoir exactement ce qu’elles vont vendre, où elles vont le vendre et en quelles quan-tités, ce qui va permettre de déterminer les approvisionnements. Ces simulations de plus en plus complexes doivent maintenant intégrer 2 ou 3 moteurs de prévision différents, ce qui nécessite des outils technologiques très pointus.

Le succès d’une entreprise passe donc par sa capacité à anticiper la demande afin d’optimiser ses plans et faire du management de la supply chain un vecteur de performance et de baisse de coûts. Pour relever ces défis, les sociétés doivent se doter de solutions capables de :

• Fiabiliser les prévisions des ventes• Améliorer le niveau de service client et la performance de l’or-

ganisation• Augmenter les références et améliorer la qualité de service• Optimiser les stocks et les taux de rotations• Piloter l’ensemble de la supply chain avec une vision de la de-

mande

Ces simulations doivent aboutir à une stratégie commerciale claire et partagée de tous, que cela soit du côté des ventes, mais aussi des autres services avec la vue qui leur est propre. En effet, les dé-partements en lien avec la supply chain devront évidemment être au courant des prévisions pour adapter la production en consé-quence.

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Gestion commer-ciale et marketing client

55.4 Développement de plans marketing

L’équipe marketing joue un rôle central dans la transformation digitale des entreprises. C’est en effet elle qui en premier va comprendre les enjeux du web avec la création d’un site inter-net, e-commerce ou non, la présence sur les réseaux sociaux, la mise à disposition de contenus (vidéo, dossier, infographie…), etc. Contrairement à certains services, le marketing percevra le digital non pas comme une menace, mais comme une nouvelle opportu-nité lui permettant de mener à bien ses actions à un faible coût et avec une analyse des résultats plus fine.

Les principaux outils à disposition du marketing digital :

• Content marketing : création de contenus vidéos, infogra-phies, témoignages, etc., à diffuser sur les différents canaux de l’entreprise.

• Le Search Engine Optimization (SEO) : pour que le site inter-net de l’entreprise soit plus facilement visible par les clients et consommateurs.

• Le blogging : Pour partager des actualités à sa communauté.• Les réseaux sociaux : Pour échanger directement avec sa

communauté.• L’online advertising : Pour mettre en avant sa marque ou ses

produits de manière payante sur les moteurs de recherches, réseaux sociaux, newsletters…

Le marketing devra récolter toutes les informations émanant de sa direction générale, des ventes, du service après-vente, de la

R&D… Et les consolider dans un plan capable de supporter les objectifs de la société.

Un plan de communication générale sera souvent établi, avec les grandes annonces comme l’ouverture de nouveaux sites de pro-duction en France ou à l’étranger, la sortie de nouveaux produits ou encore la présence à des salons incontournables. Il faut géné-ralement développer d’autres plans propres à chaque produit ou gamme de produits, pour rester présent dans l’esprit des consom-mateurs et atteindre les objectifs de ventes.

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Gestion commer-ciale et marketing client

5Pour réussir sa campagne, il est important d’être doté des bonnes solutions. Une base clients à jour et pouvant être rapidement seg-mentée facilitera la constitution de listes marketing pour la diffusion d’emailings ou de campagnes téléphoniques.

La gestion directe depuis le CRM de formulaires intégrables sur des sites web permettra d’enrichir facilement le référentiel métier en automatisant par exemple la création de prospect et ainsi défi-nir un indicateur concret de l’impact d’une campagne marketing. La mise en place de réponses automatiques pour les demandes entrantes évitera les traitements manuels.

L’ensemble des processus marketing ainsi automatisés permettent à l’entreprise de se focaliser sur des opérations plus complexes, plus stratégiques ou à plus forte valeur ajoutée. C’est ce que l’on appelle l’automatisation marketing (Marketing Automation).

5.5 Gestion de campagnes marketing /Automatisation marketing

Une fois la stratégie marketing et les objectifs définis, l’équipe mar-keting doit exécuter les campagnes prévues en temps et en heure. Pour cela il faut :

• Créer une campagne• Définir une cible• Concevoir les supports de communication (vidéos, visuels,

contenus…)• Diffuser la campagne (Evénement, presse, réseaux sociaux,

blogs, emailings…)• Mesurer les résultats de la campagne

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Gestion commer-ciale et marketing client

55.6 Gestion de la force de vente 5.7 Gestion de la base de données

commercialeLes forces de ventes sont de plus en plus challengées sur leurs résultats et passent en moyenne 80% de leur temps à effectuer des tâches administratives. Les causes sont souvent dues à un manque d’organisation interne et de solutions non adaptées aux nouveaux besoins des commerciaux. Les problèmes générale-ment rencontrés sont :

• Pas de vision 360 du client• Pas d’accès à l’historique des comptes rendus de visite• Données et informations éparpillées (email, base documen-

taire, etc.)• Lourdeur de l’administration fonctionnelle des logiciels exis-

tants• Usages liés à la mobilité non couvert• Lourdeur de la saisie de relevé linéaire• Incapacité à obtenir des indicateurs en temps réel• Pas de prise en compte de spécificités (RHD, E-Commerce,

typologie de point de vente…)

La mise en place de solution de gestion de la relation client associé à des usages collaboratifs devrait être un prérequis pour les en-treprises qui veulent améliorer leurs performances commerciales. Structurer ses ventes et son marketing dans une approche centrée sur le client (on parle alors d’entreprise « customer centric ») a généralement des conséquences sur le reste de l’organisation qui doit se redéfinir pour correspondre aux attentes du marché et faire passer le client en priorité absolue.

Parfois perçue comme une perte de pouvoir ou une surveillance de la direction non désirée, la centralisation des données com-merciales dans une base de données unique est parfois source de difficultés face aux habitudes de travail existantes. Pour que la solution soit adoptée et utilisée, elle doit être utile et indispensable. Définir un cadre, former aux process et faire de la CRM un passage obligatoire est un enjeu majeur pour les entreprises. Ne pas res-pecter les règles de gestion de la base de données commerciales pourrait conduire l’entreprise à disposer de données obsolètes après 6 mois d’utilisation de la solution. Les bénéfices sont pour-tant nombreux et il faut bien le faire comprendre aux équipes par de la sensibilisation en amont du projet :

• Vision globale des activités par compte client ou prospect• Accès au logiciel et ses informations en mobilité (smartphone,

tablette, pc portable…)• Possibilité de travailler à plusieurs sur un compte ou projet en

mode collaboratif• Facilité de reporting et analyse de la performance• Indicateurs utiles à la négociation et à la prise de décision• Gestion de la connaissance de l’entreprise et de son historique

client

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Gestion commer-ciale et marketing client

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5.8 Mobilité commerciale

Souvent équipées d’appareils mobiles (smartphone, tablette…), les forces de vente ne sont pas pour autant équipées en logiciels nomades. La 3G ou 4G des téléphones peut servir à accéder à sa messagerie et parfois à son logiciel de gestion de la relation client (CRM), mais lorsqu’aucun réseau n’est disponible, les commer-ciaux peuvent se retrouver désarmés. Avoir la possibilité d’accéder à l’ensemble des informations clients comme leur historique de commande, leurs incidents passés ou encore leurs données finan-cières que cela soit en mode connecté (online) ou déconnecté (of-fline), est une source de productivité à laquelle toutes les équipes devraient désormais accéder. Il en est de même pour la restitution des données qui est souvent faite une fois de retour au bureau et qui représente généralement une tâche lourde et rébarbative. Avec des solutions adaptées, les équipes commerciales doivent être en mesure de :

• Gérer depuis n’importe où et n’importe quand leur activité commerciale

• Gérer depuis une même plateforme les réseaux GMS et RHD• Analyser les relevés linéaires avec une solution intégrée au lo-

giciel CRM• Disposer des informations promotionnelles facilement

En travaillant mieux, à plusieurs, depuis n’importe où et n’importe quand, la force de vente multiplie ses chances de réussite et parti-cipe pleinement à la croissance de l’entreprise.

• Partager rapidement les informations au sein de l’équipe• Piloter l’activité commerciale par secteur, canal ou tout autre

indicateur pertinent pour le directeur commercial

Disposer d’un système mobile, utilisable en mode déconnecté et adapté aux besoins des fournisseurs de la grande distribution re-présente un gain de productivité potentiel non négligeable pour les entreprises. Cela s’articule généralement autour d’une solution CRM à laquelle il faut ajouter un module de gestion des besoins des fournisseurs de la grande distribution (points de vente, relevé de linéaire, promotions…). Coupler cette solution CRM à un ERP et une solution collaborative de type Office 365 offre aux forces commerciales toutes les fonctionnalités nécessaires pour amélio-rer leur performance et dépasser leurs objectifs.

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Gestion commer-ciale et marketing client

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En conclusion pour une bonne gestion commerciale et marketing une entreprise a besoin de :

• Un logiciel de gestion de la relation client (CRM)• Une solution de gestion des spécificités GMS et RHD (addon

CRM)• Un progiciel de gestion intégré (ERP)• Un logiciel de prévision des ventes (APS)• Un site internet (E-Commerce ou non)• Une présence sociale (Blog, réseaux sociaux)• Une solution d’automatisation marketing• Une solution collaborative de type Office 365

Cela aura pour effet de :

• Prévoir les ventes au plus juste pour optimiser la supply chain• Coordonner les équipes vente, marketing et service après-

vente• Assainir les bases de données des clients et des consomma-

teurs• Disposer d’indicateurs de performance commerciale et mar-

keting fiables• Améliorer la relation avec les clients et les consommateurs• Optimiser les processus de vente pour vendre mieux et à

moindre coût• Diminuer les tâches administratives à faible valeur ajoutée• Analyser les axes d’améliorations et de développements pos-

sibles

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Plusieurs nouveautés du marché ou législatives ont influencé un chan-gement de rapport de force entre la grande distribution et les industriels ces dernières années. La LME (loi de modernisation de l’économie), loin d’avoir atteint ses objectifs, a aggravé la situation. L’objectif a été de baisser les PVC (prix de vente consommateur) pour redonner du pouvoir d’achat. Comme si c’était le rôle de la grande distribution… L’alimentaire a été pris en otage et est devenu une variable d’ajustement, alors que sa part a nettement diminué dans le budget des ménages (autour de 10%).

Par ailleurs, le développement des concentrations et des alliances à l’achat a déséquilibré les relations commerciales au détriment des four-nisseurs PME. Ce « laisser-faire » a eu pour conséquence une destruction de valeur et une déflation, avec une réduction des marges de l’industrie, donc des investissements et de l’emploi.

Les accords commerciaux quant à eux ont été rendus plus difficiles. La complexité administrative s’est développée aux dépens du temps consa-cré aux affaires. Or, les PME ne sont pas armées pour gérer la complexité : c’est chronophage et énergivore ! La FEEF est dans une démarche col-laborative en nouant des partenariats différenciés avec les distributeurs, permettant de simplifier les relations commerciales.

On observe aujourd’hui un recul des MDD. Les distributeurs français ne font pas de leur MDD de véritables marques d’enseigne valorisant leur offre et leur différenciation commerciale. Ce sont d’une certaine manière des « sous-marques », par rapport aux marques nationales : leurs PVC sont indexés à la baisse d’environ -15 / - 30%. Cependant, du fait de la

Dominique Amirault,Président de la FEEF

guerre des PVC des grandes marques, l’écart des prix MDD / grandes marques tend à décroître et, en conséquence, les ventes des MDD sont à la baisse. Un phénomène propre à la France. Aussi, pour tenter de maintenir l’écart de prix tout en maintenant leurs marges, les distributeurs accroissent leur pression sur les fournisseurs de MDD… dont 70% sont des PME. Ils tendent à massifier leurs achats de MDD et à « sourcer » à l’international vers des fournisseurs « moins-disants » … Une stratégie dont pâtissent les PME françaises.

Aujourd’hui les grandes tendances dans les négociations tarifaires ou dans les négociations des promotions impactent les PME.

Pourtant les PME constituent les principaux leviers de la croissance du marché et de sa valorisation. Bien que positionnée en fond de rayon, la croissance PME est « saine » car tirée par la demande consommateur. La « guerre des prix » se fait sur les marques nationales. Pour intensi-fier leur croissance, elles ont développé, avec la grande distribution, des politiques promotionnelles extrêmement fortes, bien au-delà de ce que devrait être le rôle des promotions… Les entrepreneurs PME n’ont pas à financer cette « guerre des prix » ! Agriculteur, industriel, distributeur, consommateur, tout le monde est perdant ! Il importe donc de remettre de l’ordre en renouant avec les bases d’un commerce équilibré et créa-teur de valeur.

TribuneFEEFConstats et changements sur les politiques tari-faires, les mécaniques de promotion et la pression sur les marges entre industriels et distributeurs

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Administration des ventes6

6.1 Enjeux principaux

La plupart des entreprises sont aujourd’hui équipées d’un logiciel de gestion commerciale, intégré à un ERP ou non, qui va leur per-mettre de gérer leurs ventes (Gamme client, cadencier, devis, bon de commande, facture, bon de livraison) ainsi que leurs stocks. Elément essentiel du système d’information, il doit être en mesure de :

• Fluidifier les échanges interservices (achats, approvisionne-ment, comptabilité…),

• Améliorer le niveau de réactivité vers l’externe (clients, fournis-seurs, partenaires…),

• Garantir le taux de service dans un environnement logistique tendu et ultra réactif,

• Gérer des tarifications complexes, des promotions, des taxes, des marges…

• Faire les meilleures propositions au client dans l’intérêt de ce-lui-ci et de l’entreprise (promotions, dégagement…),

• Anticiper les litiges en matière de crédit client (dépassement d’encours, factures échues) et d’insatisfaction (pénalités, rup-tures, non-conformités),

• Superviser l’ensemble des flux des commandes entrantes (EDI, Site Web, intégration fax automatique via OCR),

• Accompagner l’entreprise dans son évolution vers l’internatio-nal ou sur de nouveaux canaux de distribution,

• Obtenir rapidement des indicateurs commerciaux et financiers, fiables et pertinents sur la clientèle des grands distributeurs, grâce à des outils statistiques performants.

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Administration des ventes

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6.3 Gestion de la facturation

Avec un ERP intégré, toutes les informations sont centralisées et chaque service met à jour les données en temps réel. Grâce à l’intégration des modules achats et financiers, les factures fournis-seurs alimentent directement le prix de revient des produits, ainsi le calcul des marges est ajusté très rapidement et les propositions réalisées par le service commercial en matière tarifaire peuvent être contrôlées. Un ERP spécialisé pour le secteur des biens de grande consommation doit être capable de :

* Modéliser les conditions tarifaires complexes pour obtenir un sui-vi des marges :

Un ERP adapté aux réseaux de distribution permet de gérer les clients sous forme d’arborescences et de filières, avec une hiérar-chisation possible de l’appartenance à un groupe et des conditions commerciales associées à chaque niveau. Rattachées à l’arbores-cence, les conditions commerciales sur facture doivent être para-métrables en tenant compte des règles négociées avec les clients : remises par palier, cascadées, cumulées et conditionnées au volume de commande. Les fonctionnalités de distribution offrent

« Avec notre ancien système, nous devions créer une fiche par client dans Excel pour gérer les différés. Avec la solu-tion Microsoft Dynamics NAV pour l’agroalimentaire d’isa-tech, nous obtenons une situation au jour le jour. »

Simone GEBHART, Assistante Commerciale chez Maître Pierre

6.2 Gestion de référentiel client

En l’absence de logiciel de gestion de la relation client (CRM) dans l’entreprise, la solution de gestion commerciale sert généralement de référentiel client. Cette pratique est généralement suffisante pour les industriels qui réalisent presque l’intégralité de leur chiffre d’affaires avec la grande distribution, des grossistes ou d’autres industriels et qui n’ont peu ou pas de prospection à faire ou de relation avec le consommateur à entretenir.

En revanche pour les entreprises multicanales et/ou traitants avec des clients professionnels et particuliers (RHF, B to B to C), le couplage d’une solution CRM à un logiciel de gestion commer-ciale est plus que recommandé. Le CRM s’enrichira des données des prospects, clients, consommateurs et permettra de centraliser l’ensemble des interactions réalisées avec ces tiers. Le logiciel de gestion commerciale lui, contiendra les données administratives des clients et pourra récupérer les données pertinentes du CRM pour assurer une relation parfaite lors d’un contact avec un client.

Il existe de nombreuses façons de gérer son référentiel client en fonction des processus de l’entreprise mais l’une des clés au-jourd’hui réside dans le taux de réactivité de l’entreprise et sa ca-pacité à répondre de façon précise et rapide aux demandes des clients.

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Administration des ventes

6une réponse concrète, fiable et rapide pour contrôler et maîtriser les marges, (suivi du CA «net», du CA «net, net, net»…) et taux de service. Ce, en historisant au sein de sa propre base de données, ou en exportant les données vers un entrepôt de données ; puis en analysant l’ensemble des flux et conditions opérés par l’entreprise (lignes de factures, coûts liés, coûts de transports, frais annexes, aléas, délais…).

* Anticiper le coût des promotions et remises de fin de période :

Le processus de gestion de ces promotions est complexe, mais il est essentiel pour conserver ses parts de marchés. Une des dif-ficultés est d’anticiper les coûts réels de ces opérations, qui ne sont souvent constatés que lorsque le client envoie sa facture. Une étude menée par le cabinet Aberdeen a montré que 70% des in-dustriels sous-estiment le coût de leurs plans promotionnels, prin-cipalement par manque de planification et d’analyse.

* Faciliter l’audit des chiffres et la compréhension desévénements :

Cette confrontation des vues financières et opérationnelles est essentielle pour obtenir rapidement la réalité des chiffres et com-prendre les causes des écarts. Lorsqu’une anomalie est détec-tée, votre responsable financier ou votre contrôleur de gestion doit pouvoir explorer facilement l’information, en partant d’une écriture comptable pour remonter à la facture concernée, puis au bon d’expédition, puis à la production. Il est ainsi autonome dans cette piste d’audit et plus efficace dans son questionnement auprès des responsables opérationnels. La compréhension des résultats

prend moins de temps et les actions correctives peuvent être dé-cidées plus rapidement.

6.4 Vente Multicanal

La vente multicanale est devenue un passage quasi-obligatoire pour les entreprises d’aujourd’hui. Que ce soit purement B to B ou avec du B to C, le système d’information de l’entreprise doit être en mesure de gérer les informations provenant de centres d’appels, de site web e-commerce, des réseaux sociaux m-commerce, de vente à distance, de point de vente, etc.

Il est donc important d’avoir une vision transversale de l’entreprise pour commencer à vendre sur internet ou sur un nouveau réseau de distribution puisque cela peut entrainer des changements ma-jeurs dans les modes de fonctionnement d’une entreprise.

Avoir une stratégie de vente clairement définie et des solutions in-formatiques ouvertes et flexibles seront les conditions obligatoires dans la réussite d’un projet multicanal.

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Administration des ventes

66.5 Une architecture orientée service

L’ERP est depuis longtemps considéré comme le référentiel cen-tral de l’organisation. Il doit être capable de partager ses don-nées avec d’autres applications de l’entreprise (CRM, système de caisse, MES), voire entre diverses sociétés d’une même organisa-tion (EAI). Bien sûr, il doit impérativement pouvoir échanger avec les partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, prestataires logis-tiques) des fichiers EDI. Ces échanges reposent sur la capacité à générer et intégrer aisément des fichiers de formats divers (EDI Normalisé, fichier texte , XML, Excel, etc...).

Mais une architecture orientée service va plus loin que le principe d’échange de données entre deux applications ou deux parte-naires. Elle est basée sur le principe qu’une fonction disponible dans une application peut être utilisée (consommée) par une autre application. Cela veut dire que la fonction de calcul de prix avec dégradation tarifaire créée dans l’ERP pour l’ADV peut être utili-sée dans le CRM pour les commerciaux. Cela permet fiabilité (une seule méthode de calcul dans l’entreprise) et agilité (quel que soit le service dans l’entreprise il peut faire appel dans son application à la fonction de calcul de prix).

Une architecture orientée service vise à éliminer les silos applica-tifs et à développer le fonctionnement collaboratif. Chaque parte-naire (service ADV, service commercial, service logistique, service production, client, fournisseur, banque, prestataire logistique) met à disposition une information fiable rapidement. Exemples : La banque met à disposition les taux de changes, le prestataire lo-gistique le statut des expéditions, le service commercial récupère le niveau de stock et le solde client dans son CRM.

Pour fournir cette architecture orientée service (SOA), les ERP récents reposent sur des services Web paramétrables permet-tant de publier rapidement les fonctions mises à disposition des autres applications. Bien évidemment, l’ERP utilisera ses procé-dures de sécurité (identification, mot de passe) habituelles pour sécuriser les accès.

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Administration des ventes

66.6 Export

L’agroalimentaire est l’un des fleurons de l’industrie française, se situant au quatrième rang des meilleurs exportateurs mondiaux. Compte tenu de la réputation des produits alimentaires français, les entreprises de ce secteur ont tout intérêt à conquérir de nou-veaux marchés à l’international. Mais ce passage des frontières s’avère compliqué si l’outil de gestion n’a pas été conçu pour gérer de multiples langues, devises et législations locales. Conséquence : seules 20% des PME agroalimentaires exportent.

En utilisant un ERP international, l’entreprise est sûre que ces prérequis sont inclus. Les ERP édités par de grands éditeurs tel que Microsoft sont distribués partout dans le monde, dans de nombreuses langues et législations fiscales. Le nombre important d’utilisateurs (plus de 100 000 entreprises clientes pour Microsoft Dynamics NAV et AX) garantit également la pérennité du logiciel.

En conclusion pour une bonne gestion de l’administration des ventes, une entreprise a besoin de :

• Un progiciel de gestion intégré (ERP)• Un logiciel de gestion de la relation client (CRM)• Une solution de gestion des spécificités GMS et RHD (addon

CRM)• Une architecture ouverte• Une solution d’analyse décisionnelle (reporting BI)

Cela aura pour effet de :

• Décloisonner l’entreprise en fluidifiant les échanges interser-vices (achats, approvisionnement, comptabilité…)

• Améliorer le niveau de réactivité vers l’externe (clients, fournis-seurs, partenaires…)

• Garantir un niveau de service client élevé en anticipant les risques de litiges ou d’insatisfaction

• Minimiser les risques d’erreurs sur les tarifications complexes, les promotions, les taxes, les marges…

• Faire les meilleures propositions au client dans l’intérêt de ce-lui-ci et de l’entreprise (promotions, dégagement…)

• Superviser l’ensemble des flux des commandes entrantes (EDI, Site Web, intégration fax automatique via OCR)

• Donner une meilleure vision de l’activité en temps réel pour dé-velopper ses ventes à l’international et/ou sur différents canaux de distribution.

« Nous réalisons 70% de notre chiffre d’affaires à l’export. Tous les documents envoyés aux clients étrangers (éti-quettes, factures, BL…) sont localisés dans la langue du pays, ce qui représente un véritable atout marketing, et ne demande pas d’effort supplémentaire au niveau de l’admi-nistration des ventes. »

Laurent Bourgois,Dirigeant d’Eurovanille

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Tribune

L’E.D.I. (échange de données informatisées ou informatisé) participe depuis 1990 à la numérisation des échanges d’information entre les entreprises. Au début, la GMS a souhaité remplacer les commandes par fax par des commandes EDI. En 2016, plus de 5000 fournisseurs de la GMS, généralement des PME ne sont pas encore équipés même si 90% des commandes échangées entre la distribution et ses fournisseurs sont en EDI. depuis près de 5 ans. En 2016, l’EDI est devenu une condition nécessaire et sélective pour travailler avec la GMS et la RHF.

L’EDI s’analyse sous plusieurs angles : technique et métier.

En termes techniques, mettre en place de l’EDI avec ses clients ou ses fournis-seurs demandent obligatoirement 3 composantes :• Un fichier des données à recevoir ou à émettre avec son ERP• Un traducteur pour transformer le message au format du partenaire com-

mercial écrit dans la norme GS1• Un moyen de communication sécurisé pour échanger ces messages avec

son partenaire commercial.

Les distributeurs ont tous bien respecté la norme GS1 dans les cahiers des charges (GUM) définissant les messages à échanger avec les fournisseurs. 3 difficultés majeures ont été longtemps un frein aux déploiements :1. Chaque distributeur active des types de messages différents de l’un à l’autre.

Par exemple, tous ne font pas le bon de livraison.2. Le contenu des données à l’intérieur des messages bien que respectant la

norme GS1, est différent d’un distributeur à l’autre. Par exemple, l’heure de livraison n’est pas indiquée dans tous les modèles de commande.

3. Les ERP n’ont pas proposé des fichiers standards en émission ou en récep-tion prenant en compte toutes les données nécessaires aux échanges. De ce fait, les intégrateurs doivent développer des fichiers d’interfaces spéci-fiques à chaque mise en place d’un nouveau client.

En 2016, l’évolution technologique est telle que la mise en place de l’EDI est grandement simplifiée ce qui permet de réduire les coûts de mise en œuvre et

Mael BARRAUDPrésident

d’usage. Des solutions adaptées aux TPE/PME existent et sont déjà interfacées par les ERP pour les fournisseurs de la GMS/RHF. En terme «métier», il est im-portant de percevoir positivement l’EDI, c’est à dire comme le moyen d’échanger des informations pour que chacun des acteurs d’une filière économique (fournis-seur, distributeur, prestataire logistique ou transport) puisse réaliser son métier (prévoir les achats de matières 1ères, produire suivant les commandes, livrer les commandes, réceptionner les produits dans son magasin ou entrepôt, facturer les produits livrés, …). Gérer au mieux les flux marchands dans une filière grâce à la numérisation des échanges d’information est la définition même de la Supply Chain.

En 1990, l’EDI était surtout le moyen pour réduire le coût d’envoi des com-mandes. En 2016, l’EDI est devenu le moyen pour mieux gérer des processus d’exécution entre les acteurs de la filière :• Connaître le niveau de stocks de ses produits chez un client permet de caler

son planning de production d’une manière fréquente, automatisée et surtout de réduire les ruptures. Donc d’améliorer le taux de services à ses clients et donc de mieux satisfaire le consommateur.

• Connaître le statut de livraison d’une commande depuis son lieu d’expédition jusqu’à son point de destination permet d’anticiper d’éventuels problèmes de disponibilité de produits en entrepôt ou magasin.

• Rapprocher automatiquement les commandes, bons de livraisons et fac-tures est un enjeu important des directions administratives des acteurs de la filière.

En conclusion, mieux communiquer entre acteurs apportera plus de perfor-mances pour satisfaire le consommateur mais aussi pour contribuer à la maîtrise des coûts et à l’efficacité de chacun.

Fluid-eL’importance de l’EDI

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Gestion des stocks7

7.1 Enjeux principaux

7.2 Opérations entrantes et sortantes

Pour les professionnels du secteur agroalimentaire, il est impéra-tif d’optimiser la gestion de ses stocks, en alignant leur volume d’offre sur la demande des clients. Il s’agit de commander précisé-ment ce dont on a besoin (matières premières, produits semi-finis ou emballages), en prenant soin de satisfaire les besoins de ses clients, avec le bon produit, dans les bonnes quantités et au bon moment. L’objectif est de générer des économies en optimisant la trésorerie et en évitant des coûts de stockage inutiles.

Une bonne gestion des mouvements de stocks entrants et sor-tants est vitale pour l’entreprise. Cela nécessite de maîtriser ses réceptions pour éviter la rupture de stock, et ses expéditions pour éviter les immobilisations. Les conséquences d’une gestion mal équilibrée de ses stocks peuvent être néfastes pour son activité (chiffre d’affaires, image auprès des clients).

Il est aujourd’hui possible grâce à des tableaux de bord adaptés, d’avoir une vue d’ensemble des arrivées et de recevoir des noti-

fications d’arrivées, via le système d’information. Cela permet à l’entreprise, à la fois de suivre les articles prévus et d’enregistrer les réceptions. Une fois les articles parvenus sur le quai d’embarque-ment, il est également possible d’utiliser les transports de palettes pour diriger le flux dans l’entrepôt vers les emplacements de stoc-kage en gros ou les secteurs de prélèvement. Le système d’infor-mation permet ensuite, à l’expédition, de traiter des commandes complètes, partielles ou consolidées et de créer des parcours de prélèvement ou des transports de palettes en fonction du contenu expédié. Des prélèvements et des ordres de sortie peuvent être utilisés pour expédier les articles vers la production ou les canaux de distribution.

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Gestion de stocks

77.3 Contrôle des stocks

7.4 Préparation de commandes

Pouvoir contrôler ses stocks nécessite d’avoir une bonne visibilité sur ses niveaux de stocks. Une entreprise qui travaille avec des ta-bleaux Excel doit recompiler les informations de différentes sources (GPAO, achats, prévisions de vente…) et intégrer des calculs com-plexes pour prendre en compte les particularités de son activité tels que les contrats-dates de ses clients ou les contraintes de ses lignes de production, ainsi que les délais de livraison. Et surtout, elle doit ajuster régulièrement ces éléments. Un imprévu dans la livraison de ses matières premières, une nouvelle commande à ho-norer rapidement, font partie des aléas de son activité. Une vision

rapide des stocks de matières disponibles n’est pas suffisante pour prendre les décisions de réapprovisionnement. Le système d’information doit apporter la puissance et la simplicité pour per-mettre un calcul des besoins nets plus fréquent, plusieurs fois par jour s’il le faut, pour prendre en compte ces aléas. Grâce à un meil-leur contrôle de ses stocks, il est possible de nettement diminuer sa consommation d’ingrédients ou réduire la durée de stockage de ses produits, et donc de gagner en rentabilité.

La commande est constituée de différents articles qu’il faut aller chercher dans le stock, à raison d’un article en quantité variable par ligne de commande : c’est le picking. Différentes méthodes de préparation de commandes sont communément admises dans les entrepôts :

*Méthode 1 : un préparateur, une commande.

Le préparateur se rend aux différents points de prélèvement et pré-lève les articles. Cette méthode n’est généralement pas la plus productive. En effet, si le préparateur doit prélever 100 fois un pro-duit dans une journée, il devra se rendre 100 fois au même endroit.

* Méthode 2 : un préparateur, plusieurs commandes. Le principe est le même que précédemment, le préparateur collecte tous les articles et les apportent dans une zone de tri, ou bien il prélève et trie simultanément les articles dans des cartons différents.

* Méthode 3 : plusieurs préparateurs, une commande. Cette mé-thode est utilisée dans de grands entrepôts divisés en plusieurs zones. Différents préparateurs collectent les articles d’une com-mande et les regroupent en un point de contrôle et de condition-nement.

* Méthode 4 : plusieurs préparateurs, plusieurs commandes. On prélève pour plusieurs commandes les articles nécessaires à une vague de préparation que l’on regroupe sur une zone de tri avant de disperser par client. Cette technique est efficace lorsque l’on possède peu de références d’articles, dans le cas inverse, les postes de tri ne sont plus compétitifs en terme de productivité.

* Méthode 5 : préparateur à poste fixe. Le préparateur ne bouge pas et prélève les articles à l’aide d’un transtockeur.

* Méthode 6 : pas de préparation.

Les commandes d’achats sont liées aux commandes de ventes. Le fournisseur expédie alors directement chez le client sans que le produit ne passe par l’entrepôt.

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Gestion de stocks

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7.5 Gestion des inventaires

Afin d’évaluer l’état et la valeur de son stock, une entreprise pro-cède régulièrement à des inventaires. L’inventaire tournant repré-sente un bon compromis entre l’inventaire permanent et l’inventaire annuel (cf. classification ABC : méthode très largement répandue pour l’’optimisation du coût de stockage). Il consiste à réaliser des inventaires plusieurs fois dans l’année, par zone de stockage, sui-vant un calendrier. Durant ces inventaires, toutes les références ne sont donc pas comptées, ainsi, vous pouvez :

• Alléger, voire supprimer la pratique d’un inventaire annuel (trop lourd, pénible et très coûteux lorsque l’arrêt des opérations s’avère indispensable durant cette période) ;

• Eviter la rupture des stocks critiques. Ce sont des articles dont le manque engendre des conséquences graves sur les opé-rations (arrêt de la production, goulets d’étranglement, pertes des ventes, annulation de commandes…) ;

• Eviter de conserver trop longtemps les erreurs d’écritures.

Un système d’information performant doit permettre à l’entreprise de :• Créer un inventaire tournant automatiquement en fonction des

paramètres de seuil pour les articles ou à l’aide d’un plan d’in-

Pour optimiser la préparation des commandes, certaines méthodes sont applicables facilement et demandent juste de la rigueur, l’idéal étant de s’équiper des bons outils informatiques comme un mo-dule WMS (système de gestion d’entrepôt) intégré à l’ERP.

ventaire tournant.• Traiter l’inventaire en comptant les articles dans un emplace-

ment d’entrepôt et en entrant le résultat dans le système d’in-formation à l’aide d’un appareil mobile.

• Corriger les articles présentant des différences au niveau de la valeur comptabilisée.

En conclusion pour une bonne gestion des stocks, une entreprise a besoin de :

• Un progiciel de gestion intégrée (ERP)• Un système de tracking de la marchandise

Cela aura pour effet de :

• Optimiser les coûts de stockage et les flux de marchandise afin d’éviter les frais inutiles;

• Avoir une vue globale et simplifiée sur les niveaux de stocks, permettant d’obtenir un meilleur contrôle des stocks et d’avoir une plus grande réactivité en cas d’imprévu ;

• Minimiser les risques (erreurs, rupture des stocks...)

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Gestion d’entrepôt (WMS)8

8.1 Enjeux principaux

Que ce soit dans le processus d’achat ou le processus de vente la gestion d’entrepôt est un point crucial. Dans le cadre d’une vente, c’est le point de sortie de la marchandise, la dernière chance d’ef-fectuer un contrôle physique, de s’assurer que la marchandise li-vrée correspond aux attentes du client et donc d’éviter un litige à venir. Dans le cadre d’un achat, au contraire, en tant que point d’entrée de la marchandise, la gestion d’entrepôt permettra de déclarer toute anomalie, limitant les risques de pertes ultérieures.Si l’industriel n’est pas un logisticien et est moins soumis à la va-riabilité de ses process d’entrepôt, il doit quand même avant toute mise en œuvre bien identifier ses processus d’entreposage, de manière à établir un cahier des charges clair et précis.

Les points critiques sont :

• La réception de palettes homogènes ou hétérogènes• Les processus de contrôles à mettre en œuvre• Les conditions de regroupement des prélèvements : Par com-

mande, par lot, en rafale• Les types de prestations réalisées en entrepôt : Assemblage,

conditionnement, Analyses, etc…• Le mode de préparation : au colis, à l’uvc

• Les Processus de réception/rangement et de prélèvement/ex-pédition : directs ou via zone de transit

Intégré à un ERP il priorisera avant tout les fonctionnalités de traça-bilité des flux (maîtrise de la qualité) et de fiabilité des stocks (pour éviter les charges financières liées aux ruptures et surstocks). Mais il restera néanmoins attentif aux apports de la gestion d’entrepôt en matière de rapidité de traitement, de productivité des opéra-teurs et d’optimisation des infrastructures.

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Gestion d’entrepôt (WMS)

88.2 Traçabilité des flux

8.3 Fiabilité des stocks

8.4 Rapidité de traitementToute marchandise entrée ou sortie doit pouvoir être identifiée (nu-méro de lot, numéro de série, DLC/DLUO, etc…). Des procédures de contrôle qualité à la réception et à la livraison doivent pouvoir être associées et les contrôles produits enregistrés. Si le résultat du contrôle qualité est jugé négatif, la marchandise doit pouvoir être bloquée (et éventuellement générer un flux de traitement ad-ministratif). Tous les mouvements effectués dans l’entrepôt doivent être tracés.

La fiabilité des stocks est une préoccupation permanente. Pour éviter une rupture de service d’une part, pour permettre un appro-visionnement maitrisé d’autre part. Un stock non fiable créera un calcul de besoin inadéquate, pouvant mener jusqu’à un arrêt de la ligne de production. Pour bénéficier d’un stock fiable, la saisie d’un mouvement (entrée, sortie, transfert, correction d’inventaire, etc…) doit être simple et instantanée. La simplicité et la clarté des opérations demandées et rapportées sont des exigences dans un service où la rotation du personnel reste élevée. L’instantanéité est la garantie d’un niveau de stock toujours à jour. Le meilleur moyen d’atteindre ces objectifs est de disposer d’une saisie via terminaux portables avec une saisie « canalisée », elle peut être complétée par l’utilisation de code-barres (sur les colis, sur les emplacements,

La rapidité de traitement est le résultat de plusieurs éléments :

• Une intégration avec le système de commande (ERP) permet-tant de réduire les délais de transmission.

• Une intégration avec les prestataires de transports (si possible).• Des processus de gestion optimisés : Permettant une valida-

tion des opérations et une édition de documents simultanés et sans ressaisie.

• Une architecture correctement dimensionnée.

etc…), voire d’une saisie vocale pour les plus exigeants. Les ter-minaux portables permettent aussi plus de fiabilité dans le contrôle des statuts des lots avant prélèvement (réservation, qualité, etc…).

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Gestion d’entrepôt (WMS)

8(pour éviter les charges financières liées aux ruptures et surstocks). Mais il restera néanmoins attentif aux apports de la gestion d’en-trepôt en matière de rapidité de traitement, de productivité des opérateurs et d’optimisation des infrastructures.

8.5 Productivité des opérateurs

8.6 Optimisation des surfaces

Pour assurer une bonne productivité, la gestion d’entrepôt pourra d’une part optimiser les travaux par regroupement (selon organi-sation de l’entrepôts) mais aussi s’assurer que les travaux confiés correspondent aux profils des opérateurs (expérimenté ou non par exemple). Enfin l’enregistrement en ligne des opérations permettra de mesurer la productivité globale et individuelle. Un pilotage d’au-tomates peut aussi être envisagé.

Les surfaces ont un coût. Il est donc primordial de les optimiser en fonction des besoins de chaque article. En cas de forte variabilité des stocks par article, une allocation dynamique tenant compte des taux de rotations (qui définissent les articles « prioritaires » et des contraintes de compatibilité des produits est à envisager.

Conclusion

Pour une bonne gestion d’entrepôt, une entreprise a besoin de :  

• Un progiciel de gestion intégré (ERP)   • Un module de gestion d’entrepôt (WMS) • Un module de traçabilité produit • Un module de gestion EAI/EDI  • Un système de traçabilité par terminaux mobiles (TMS)    Cela aura pour effet de :  

• Améliorer la rapidité de traitement, de productivité des opéra-teurs et d’optimisation des infrastructures 

• Fiabiliser les stocks et optimiser les surfaces • Améliorer la traçabilité des flux entrants et sortants

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Tribune

Les dispositifs d’acquisition de données déployés dans les WMS sont en pleine ébullition ! Revue de détails :

En premier lieu, les terminaux mobiles classiques utilisés en entrepôts pour enregistrer des codes-à-barres, que l’on connaissait avec l’ergonomie « gun » sous Windows CE, évoluent vers des formats plus ergonomiques et design. Le clavier disparait au profit d’un écran tactile, l’OS devient Android ou Windows 10. Sur-puissantes, ces machines offrent les nouvelles fonction-nalités connues sur nos smartphones / tablettes : lecture NFC/RFID, géolo-calisation, reconnaissance vocale, réalité augmentée, applications intuitives tactiles …

Toujours aussi robustes et pérennes pour répondre aux contraintes indus-trielles, ces nouveaux terminaux offrent désormais le meilleur de la techno-logie mobile ... pour le plus grand bonheur des utilisateurs et exploitants ! N’essayez pas de faire de même avec un smartphone grand public … les incompatibilités des versions successives vous réserveraient bien des (mau-vaises) surprises !

Ces nouvelles gammes matérielles facilitent aussi la vie des utilisateurs et en améliorent la productivité. Les financiers et autres responsables CHSCT ap-plaudissent ! Adoptant la forme d’un terminal portable (PDA) ou d’une tablette tactile, ces équipements embarquent des lecteurs codes-à-barres/NFC/RFID, des antennes GPS, des caméras haute résolution et se connectent à votre SI en WiFi ou via réseaux 3G/4g ...

De nouvelles fonctionnalités apparaissent aussi : usage avec des gants, changement des batteries à chaud (continuité de service sans redémarrage), captation d’informations multiples (codes-à-barres, QR code, cases co-chées, zones de texte, signature manuscrite …) en une seule lecture, recon-

Samuel EVEILLE Directeur Technique

naissance vidéo, réalité augmentée … Et si tout cela ne suffit toujours pas à votre bonheur, il existe encore une gamme d’accessoires professionnels qui protègent l’équipement et son utilisateur, optimisent la maniabilité et la performance des opérations industrielles et logistiques (environnement pous-siéreux, humide, chocs/chutes, températures extrêmes …).

Mais le meilleur reste à venir et une révolution s’annonce : celle de l’Inter-net des Objets (IOT). Imaginez que tous vos biens, marchandises ou actifs (assets) puissent parler et vous renseigner sur leurs caractéristiques … en temps réel ! La traçabilité serait parfaite, partout, tout le temps. C’est la pro-messe de l’IOT.

Promesse tenue dès aujourd’hui : de nouveaux opérateurs (SIGFOX, Qowi-sio,…) permettent de recueillir les données provenant de capteurs connectés à vos « assets ». Vous en maitrisez toutes les caractéristiques et états en temps réel : identifiants, lots, numéro de série, données environnementales (Température, humidité, position GPS…) …

Vos assets rendus communiquant, un champ économique nouveau s’ouvre à vous : traçabilité parfaite, inventaires automatiques, monétisation de ser-vices, paiement à l’usage, maintenance préventive et prédictive … Le futur commence aujourd’hui.

TimcodL’acquisition de données en mobilité

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Gestion du transport9

9.1 Enjeux principaux

Le rôle d’un responsable logistique est de trouver le point d’équi-libre entre deux contraintes parfois antagonistes :

• La maîtrise des coûts : la part des coûts logistiques représente en moyenne 8% du prix de vente des produits en magasins. La globalisation du sourcing et le coût de l’énergie ont eu pour effet d’augmenter cette part. Cette tendance a néanmoins été en partie contrebalancée par la massification des flux et la concurrence des acteurs du transport et de la logistique.

• La nécessité de fiabiliser la chaîne logistique : La réduction des stocks a rendu les points de ventes, industriels et négo-ciants encore plus sensibles au respect des délais de livrai-sons. Cependant ce phénomène est relativement prévisible. Le contexte de la vente e-commerce est lui encore plus sen-sible : délais ultra-réduits, commandes fractionnées, gestion de la livraison du dernier kilomètre, gestion des retours, traça-bilité, etc. Aujourd’hui, la maîtrise de la chaine logistique est la principale problématique des nouveaux vendeurs en ligne. La fiabilité doit donc aussi composer avec la flexibilité.

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Gestion du transport

99.2 Connaître ses coûts de transports

9.3 Fiabiliser la chaine logistique

Le premier indicateur du responsable logistique est donc la valeur de ses coûts de transports. Que le transport soit opéré par une flotte propre ou un sous-traitant, le responsable logistique attend de l’ERP de pouvoir lui fournir cette mesure. Dans le premier cas il devra pouvoir consolider les coûts du matériel roulant (amortis-sement, loyer, maintenance), de l’énergie, des chauffeurs et autres frais accessoires (péages, assurances, etc.). Dans le second cas, il devra pouvoir compiler les frais de transports facturés. Cette va-leur rapportée au nombre de tonne-kilomètres confié lui permettra d’évaluer l’évolution du coût de transport.

Plusieurs instruments seront nécessaires à la fiabilisation de la chaine logistique.

Les instruments opérationnels, qui font partie intégrante de l’ERP. On citera, entre autres :

• La gestion des grilles tarifaires transports : en fonction du ni-veau de service désiré, de la base de calcul et du point de livraison.

• L’enregistrement des coûts de transport à recevoir : impératif pour une ventilation rapide de la facturation transport.

• Le plan de transport : il permet de déterminer à partir de quel site (dans le cas d’une organisation multi-site) un client doit

être approvisionné et de définir les règles de réapprovisionne-ment (transfert) internes.

• Le planning des tournées : il détermine les jours et horaires de livraison pour regrouper les commandes sur un même trans-port.

• La gestion des points de livraisons : particulièrement sensible pour les vendeurs e-commerce ou les fournisseurs de la GMS.

• La gestion des communications EDI : lorsque les flux sont massifiés auprès d’un prestataire, il peut être nécessaire d’au-tomatiser les échanges d’informations avec celui-ci.

• L’impression des ordres de transport et bordereaux de livrai-son valorisés et non valorisés : ils peuvent aussi devoir être personnalisés par client.

• La gestion des calendriers et horaires de réception clients.

Les instruments tactiques :

* Les plannings des expéditions et des livraisons : ils permettent de connaitre les flux prévisionnels de transport sur les prochaines semaines, et de planifier les transports et moyens logistiques (ma-nutentionnaires, surfaces, etc…) en conséquence.

* Le suivi des non-conformités transport : il permet d’enregistrer les coûts associés aux incidents de transports ainsi que le traite-ment approprié vis-à-vis du client et du transporteur. Restitué sous forme d’indicateurs pertinents, il doit permettre au responsable lo-gistique d’entreprendre les mesures correctives appropriées.

* En cas d’usage de flotte propre : Taux de remplissage des capa-cités de transport.

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Gestion du transport

9Les instruments stratégiques :

* Les budgets achats et ventes par produit : ils permettent de connaitre sur les exercices à venir les volumes estimés par des-tination ou provenance. Ils peuvent être restitués graphiquement pour visualiser les flux et contractualiser au mieux avec les diffé-rents fournisseurs.

* Les volumes achetés et livrés : ils permettent d’identifier les effets de saisonnalité.

En évoluant du niveau opérationnel vers le stratégique le besoin de restitution sous forme d’indicateurs synthétiques devient de plus en plus évident. L’ERP doit donc être associé à un outil de repor-ting décisionnel performant qui permettra une présentation sous forme de tableaux de bord et de partager ceux-ci dans l’organi-sation.

Conclusion

Pour une bonne gestion du transport, une entreprise a besoin de : 

• Un progiciel de gestion intégré (ERP)  • Un module de gestion de la chaîne logistique et du transport • Un module de gestion EAI/EDI   Cela aura pour effet de : • Connaître et maîtriser ses coûts de transport • Fiabiliser sa chaîne logistique

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Gestion de la Chaine Logistique10

10.1 Enjeux principauxLa Gestion de la Chaine Logistique (en anglais SCM pour Supply Chain Management) est aussi un domaine fortement impacté par la digitalisation. Cet impact se ressent à deux niveaux :

• Dans la définition de son rôle : Longtemps focalisé sur la ré-duction des coûts, le responsable supply chain doit aujourd’hui composer sur un certain nombre de paramètres exogènes qui redéfinissent son action. On pourra citer notamment une accé-lération croissante du cycle de vie produit (et donc une réduc-tion de son temps de vie commerciale), une évolution accélé-rée des modes de consommation, une prise en compte des impacts environnementaux. Enfin la multiplication des sour-cings parfois lointains multiplie les scénarios d’approvisionne-ment. Cela implique une capacité d’anticipation et renforce la nécessité d’une vision stratégique visant à trouver un équilibre entre optimisation(s) et risque(s).

• Dans son processus opérationnel : L’intégration des acteurs n’est plus une nouveauté mais elle se renforce. Au-delà du simple EDI transactionnel (commande, livraison, facture) bien connu de tous, de nouveaux usages apparaissent : traçabilité en ligne – nécessité de savoir où se trouve la marchandise à l’instant T –, contrôle permanent – marchandises sous tempé-

rature dirigée, et différentiation retardée – le prestataire logis-tique est chargé de la personnalisation, de l’assemblage, de la mise en marche du produit – et gestion de slots de livraison de plus en plus précis. Il devra donc s’appuyer sur un système collaboratif et ouvert.

Pour faire face à ces défis, le responsable Supply Chain doit pou-voir s’appuyer sur un ERP qui lui fournit les éléments suivants :

Une capacité d’anticipation

Connaitre au plus tôt les flux logistiques pour pouvoir les organiser. C’est-à-dire :

• Disposer des prévisionnels de ventes et d’achats en ligne et d’alertes sur l’évolution de ceux-ci. Le responsable Supply Chain pourra s’appuyer sur ceux-ci pour négocier / adapter ses circuits d’approvisionnement.

• Disposer d’indicateurs de performances : respects des délais de livraison fournisseurs, qualité des produits livrés, coût de la tonne/kilomètre.

• Disposer d’un suivi des planning d’approvisionnements pour les contrats cadres : Suivre les quantités livrées Vs les quanti-tés contractées.

• Disposer de retour d’information sur les transports : Si le pro-cessus de production est particulièrement tendu, dans ce cas les approvisionnements deviennent critique. Le responsable Supply Chain devra donc pouvoir s’appuyer sur un retour d’in-formation de ses prestataires pour déclencher des alertes en cas de ruptures.

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Gestion de la Chaine Logistique

10

10.2 De Nouvelles Opportunités

Une gestion des risques

* Disposer de plusieurs scénarios d’approvisionnements : Prévoir en fonction de la saisonnalité, des variations des coûts de trans-ports, des aléas climatiques et des grèves…

* Scorer ses fournisseurs : Globalement le responsable logistique pourra évaluer ses fournisseurs sur deux objectifs : l’efficacité et la réactivité. L’efficacité c’est la qualité recherchée au meilleur coût. La réactivité, c’est la rapidité et la flexibilité. Après détermination de ses exigences propres (qui peuvent diverger d’un couple four-nisseur/article à l’autre) le responsable logistique doit être en me-sure de scorer ses fournisseurs pour savoir atteindre ses objectifs d’approvisionnements. Pour cela il pourra associer les cahiers des charges et les résultats d’audits à la fiche fournisseur et suivre les non-conformités dans l’ERP.

Mais la digitalisation n’apporte pas que des contraintes ou charges supplémentaires, elle apporte aussi de nouvelles opportunités. Longtemps opérée chez les prestataires logistiques (par exemple : groupages), la mutualisation des moyens s’opère désormais chez les donneurs d’ordres qui peuvent partager leurs informations en amont pour regrouper leurs actions. Cela peut s’opérer dans la partie logistique mais aussi dans le sourcing où de nouvelles offres de services apparaissent (mutualisation des audits fournisseurs par exemple). Un système collaboratif ouvert fluidifiera le partage d’information.

En conclusion pour une bonne gestion de la Chaine Logistique, une entreprise a besoin de :

• Un progiciel de gestion intégré (ERP)

Cela aura pour effet de :

• Avoir la capacité d’anticipation nécessaire pour trouver le juste équilibre entre optimisation(s) et risque(s).

• Piloter l’ensemble du processus logistique en temps réel avec des indicateurs fiables.

• Aider à mieux choisir ses fournisseurs et gérer plus précisé-ment ses relations avec les tiers.

• Fluidifier le partage d’information entre les acteurs internes et externes à l’entreprise.

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Cas client

Le groupe Daunat, créé en 1970 à Guingamp par l’ancien coureur cycliste Jean-Claude Daunat, est leader sur le marché du sandwich industriel. Le groupe emploie environ 1000 personnes et génère un chiffre d’affaires d’environ 170 M€ en produisant et commercialisant plus de 100 millions de sandwichs par an. La réputation des marques du groupe repose sur l’utilisation d’ingrédients de grande fraîcheur et une gestion très stricte des DLC de ses produits (12 jours en moyenne).

Dans le contexte de Daunat, le système d’information est un élément essentiel pour le fonctionnement de l’entreprise. C’est pourquoi il doit répondre aux exigences suivantes :

• De forts volumes en termes de commandes et de production : plus de 120.000 commandes sont traitées chaque semaine ;

• L’intégration des flux EDI aux formats imposés par les clients ;• Un mode de fonctionnement type « ultra frais » : les commandes

reçues le matin sont expédiées dans la journée ;• La gestion des plans de tournées pour gérer les livraisons et donnant

le «tempo» pour la fabrication.

En 2013, Le groupe Daunat ressent les limitations suivantes au système d’information actuel :

• Plusieurs environnement Microsoft Dynamics NAV ont été créés pour remédier à des problèmes de performance ce qui limite la capacité d’intégration des processus et des données.

• La solution IMAP qui a été développée « sur mesure » comporte peu de contrôle à la saisie des opérations de gestion ce qui limite la ca-pacité du SI à assurer l’intégrité des données.

• Le système d’information actuel ne permet pas d’assurer le suivi des stocks produits finis et emballages.

• Les fonctions « contrôle de gestion » (suivi des prix de revient, suivi des marges) reposent essentiellement sur des extractions de don-nées et des traitements Excel et sont limitées étant donné le nombre de briques différentes constituant le SI.

Pour répondre à ces problématiques, Isatech a proposé un passage sur l’ERP Microsoft Dynamics AX, offrant une puissance et une souplesse plus adaptée aux nouveaux besoins de Daunat. Depuis la mise en place de la solution, Daunat est en capacité d’utiliser pleinement les fonctions critiques de son ERP, de la finance à la production en passant par la ges-tion des stocks. L’entreprise qui continue de faire évoluer son système d’information, constate déjà de nets progrès dans le pilotage global de son activité.

Groupe DaunatSystème d’information

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Gestion de la production11

11.1 Enjeux principaux

L’industrie des biens de grande consommation et plus particuliè-rement l’agroalimentaire fait face à une instabilité de la demande nécessitant de la réactivité de la part de la production. Les indus-triels doivent être en mesure de :

• Piloter et suivre les opérations de production en temps réel.• Satisfaire les demandes clients en respectant les exigences et

délais de livraison.• Rationaliser et adapter les méthodes et les processus de fabri-

cation aux besoins des clients,• Préserver leurs marges et garantir leur rentabilité,• Préserver la qualité des produits depuis le producteur jusqu’au

consommateur,• Suivre et retracer tout le cheminement des produits vendus

ainsi que l’origine de ses composants utilisés lors de sa fabri-cation,

• Répondre aux exigences réglementaires,• Anticiper les besoins en matières premières et consommables,• Etre réactif à tous changements (commande urgente, panne

matériel, rupture de composant,…),• Analyser le coût de fabrication de nouveaux produits et/ou

gamme de produits.

Il existe plusieurs types de configuration du système d’information pour répondre à ces enjeux mais pour notre dossier portant sur le SI dans son intégralité, nous opterons pour le scénario le plus exhaustif possible.

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PIC

Permet de définir sur le long terme le Plan

Industriel et Commercial

PDP

Permet de définir sur le moyen terme le Plan

Directeur de Production

CBN

Le Calcul du Besoin Net détermine les commandes

d’achats et OF

ORDO

L’Ordonnancement permet de prioriser les ordres de

fabrications (OF) et de séquencer la production

MES

Le suivi de production permet de collecter en

temps réel les données de production menant au TRS

GMAO

La maintenance de l’outil de Production assure le

suivi des entretiens préventifs et curatifs

ERP

Gestion de la production11

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Gestion de la production

1111.2 Gestion des gammes et nomenclatures

11.3 Scénarii de production

11.4 Planification long et moyen termes

La nomenclature est une donnée de base essentielle dans tout système de pilotage de production (Fabrication, assemblage). Elle représente la liste détaillée des composants utilisés (matières pre-mières, emballage par exemple) lors de l’élaboration d’un article manufacturé. Elle est également utilisée pour le calcul des besoins et lors de la création d’Ordres de Fabrication (OF).

Une gamme est une liste détaillée des différentes opérations per-mettant la création du produit fini (description de l’opération, du-rée de l’opération, consigne, outil à utiliser, qualification, nombre de personnes nécessaires à sa bonne exécution). La gamme est utilisée lors de la planification de production afin de contrôler (et ajuster si nécessaire) les charges en fonction des capacités de productions de l’entreprise.

Planification à long terme (PIC)

Le Plan industriel et Commercial (PIC) aussi appelé Sales and Operation Planning (S&OP) par les anglo-saxons, a pour objectif de transformer le plan stratégique de l’entreprise (Business Plan) en plan de production à long terme pour chaque famille de produit de l’entreprise.

Utilisé initialement pour équilibrer la charge et la capacité, il s’est enrichi progressivement de nouveaux éléments (finance, gestion de produits, etc.). Le PIC est désormais un processus de pilotage reconnu, même si toutes les entreprises ne sont pas au même niveau de maturité dans son utilisation.

L’objectif d’un scénarii de production est de définir les données techniques de production (recette/nomenclatures et gammes) par magasin, ligne de production, types de processus afin de :

• Gérer plusieurs moyens de production pour un même produit (exemple : processus de production | processus de décondi-tionnement, processus de sous-traitance…)

• Estimer les différents coûts selon ces moyens de production

Le planning de production et le calcul du disponible à la vente se base sur la gestion des scénarii.

Dans un ERP gérant les scénarii de production, lorsque les be-soins d’un client évoluent, les modifications sont simples à intégrer pour optimiser la capacité actuelle. Les gammes permettent de gérer efficacement les chemins critiques pour les fabrications à la commande.

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Gestion de la production

11Dans quels cas une entreprise peut-elle avoir besoin de mettre en place un processus PIC ?

• Lorsque les rôles, responsabilités et priorités sont mal définis• S’il n’existe pas d’indicateurs de performance globaux (KPI)• Si le niveau de service est faible et les niveaux de stocks élevés• Lorsqu’il existe des écarts financiers importants entre les bud-

gets et les résultats• Lorsque l’entreprise ne parvient pas à définir ses prévisions

des ventes• Si les différents services ne communiquent pas et effectuent

leurs plans en silos

En 2005, l’étude « Best Practices in S&OP » d’Aberdeen Group démontrait déjà que le déploiement d’un processus PIC dans une entreprise améliorait significativement son rendement dans le domaine des ventes, de la distribution, de la production et des achats. D’autres études ont depuis confirmé le fait que plus le pro-cessus PIC d’une entreprise est de qualité et plus le rendement de l’entreprise augmente.

Le PIC est un élément fondamental de toute chaine d’approvi-sionnement efficace. Il améliore la coordination entre les équipes et favorise le bon fonctionnement des opérations. Il est cependant important de garder à l’esprit que le PIC est avant tout un proces-sus qui peut être soutenu par des technologies, mais que ce ne sont pas les technologies qui font un bon processus.

Planification à moyen terme (PDP)

Le Plan Directeur de Production (PDP) aussi appelé Manufacturing Planning Scheduling (MPS) en anglais, se base sur le Plan Indus-triel et Commercial (PIC) ainsi que sur les commandes fermes pour planifier les lancements en production de produits finis à moyen terme.

Le rôle essentiel du PDP est de planifier de façon plus fine et de déclencher la production des articles finis. Il fournit également l’in-formation de base pour la gestion des matières et composants nécessaires à la production des produits.

Le PDP sera suivi d’un contrôle de la capacité appelé « analyse des ressources par goulot » (RCCP en anglais) pour vérifier que les ressources nécessaires sont bien disponibles (main d’œuvre, taux d’utilisation des équipements…).

Pouvant être suivie dans un simple fichier Excel, l’étape du PDP gagne en productivité en étant automatisée à l’aide de solutions informatiques adaptées.

Les solutions adaptées à la planification long et moyen terme

Pour maîtriser et élaborer sa planification à long et moyen terme, un industriel peut s’aider d’un logiciel APS (Advanced planning and scheduling) connecté ou intégré à l’ERP. Cela permettra de définir sur le long terme le plan industriel et commercial usine (PIC) sur le moyen terme, le plan directeur de production (PDP).

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Gestion de la production

11En fonction de l’analyse de la demande, le logiciel APS (Advanced planning and scheduling) permet de définir la capacité des res-sources tout en prenant en comptes les contraintes pouvant im-pacter l’ensemble des productions.

Grâce aux fonctionnalités de gestion de production présentes dans un APS, les processus de fabrication sont modifiables aisé-ment pour adapter la capacité de production aux exigences des clients. Des plannings peuvent être réalisés selon les capacités et matières premières disponibles (en tenant compte des DLUO en stock), en redéfinissant :

• Les quantités et sources d’approvisionnement,• Les capacités et calendriers pour optimiser la charge usine,• Les options de fabrication pour les adapter rapidement à de

nouvelles tâches.

Les gains potentiels issus de la mise en place d’un tel système sont nombreux :

• Réduction des niveaux de stocks et des délais de livraison,• Amélioration du service client,• Amélioration de la planification des ventes et des promotions,• Travail collaboratif favorisé entre les services (ventes, marke-

ting, opérations et finance),• Détection rapide de problèmes potentiels (problèmes de ca-

pacité, ruptures de stock, stocks en excès, temps supplémen-taire),

• Prévisions budgétaires plus fiables.

Le calcul des besoins nets (CBN) ou Manufacturing Ressource Planning (MRP) en anglais, est le niveau suivant le Plan Directeur de Production (PDP) qui permet d’assurer la planification à court terme. Le Calcul des Besoins Net permet de planifier des ordres de fabrication ou d’approvisionnement (commandes d’achats ou de transfert) en fonction des besoins du PDP. Pour cela, il s’appuie sur :

• L’état du stock• La demande client ferme et/ou prévision• Les ordres de fabrications et d’achats ferme• Les nomenclatures pour les composants• Les gammes pour la planification• Les données d’approvisionnement (stock minimum, maxi-

mum, taille des lots, stock de sécurité, délai).

Cette manière de planifier les flux n’est pas récente et a beaucoup évoluée au fil des années. Après les vagues des MRP, du lean et des APS, une nouvelle méthode de pilotage des flux arrive pe-tit à petit des Etats-Unis : Le DDMRP (Demande Driven Material Requirement Planning). Ce mode de pilotage des flux répondant sans à-coups aux variations de la demande produit ses premiers résultats dans l’industrie française et devrait se démocratiser dans les prochaines années.

De nouveaux logiciels métiers s’appuyant sur cette méthode ar-rivent déjà sur le marché et nécessiteront également de nouveaux interfaçages avec les ERP existants.

11.5 Calcul de besoins nets (CBN)

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Gestion de la production

11

Le suivi de production peut être assuré par un logiciel MES (Ma-nufacturing Execution System) connecté ou intégré à l’ERP. Il vous permettra de collecter en temps réel les données de production de vos ressources Humaines et/ou machines.

Le MES est constitué d’un ensemble de modules fonctionnels pour couvrir les besoins de préparation, d’exécution et de suivi des tâches de production. Il permet entre autre de gérer :

• La traçabilité et la généalogie des produits• La performance des équipements comme le Temps de Rende-

ment Synthétique (TRS)• D’effectuer des contrôles qualités sur ligne

Au sein du système d’information, le MES est devenu un élément important dans la gestion du cycle de production. Il couvre les domaines de l’ordonnancement, de l’exécution des fabrications, de la traçabilité, de la gestion de la qualité et de l’analyse de la performance pour apporter une homogénéité dans le traitement de l’information.

Le rôle de l’ordonnancement est de piloter l’exécution dans les ateliers en tenant compte des contraintes de flux et de capacité.

Un logiciel d’ordonnancement est composé d’un moteur configu-rable dans lequel il est possible de paramétrer des critères d’op-timisation basé sur les contraintes de l’outil de production. Il est possible d’optimiser les séquences de production et leur réparti-tion sur les différentes ressources (machines, opérateurs, outils…).

Ce type de logiciel permet d’optimiser la production à court terme. Un logiciel d’ordonnancement permet de réaliser des gains dans :

• La maîtrise des charges de production,• La diminution des cycles et des encours,• La réactivité face aux demandes et changements,• Les temps de préparation des plannings,• L’amélioration du service client et de la fiabilité des délais.

Il permet de prioriser les Ordres de fabrications (OF) et de séquen-cer la production.

Grâce à ce nouveau type de solutions, l’ordonnancement devient un processus collaboratif qui implique tous les acteurs de la pro-duction et de la logistique qui partagent alors les mêmes informa-tions du planning et des indicateurs de performance.

11.7 Suivi de production (MES)

11.6 Ordonnancement

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Gestion de la production

11

Aujourd’hui, dans de nombreuses entreprises, les services de Maintenance sont assistés dans leur mission par un outil infor-matique appelé GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur), connecté ou intégré à l’ERP. Ce dernier permet d’améliorer la gestion du parc industriel (renouvellement lié au vieil-lissement, SAV, traçabilité des pièces,..), gestion des interventions des agents de maintenances (Ordre de Travail), aide à la résolution, maintien de stock minimum de pièces de rechanges, indicateurs de performances et gestion financières.

La maintenance peut être préventive ou corrective, ce qui implique deux façon de les gérer :

• La maintenance préventive peut être programmée dans le planning afin de respecter des normes de vérifications sur cer-tains équipements ou tout simplement pour effectuer une véri-fication de la bonne santé de l’équipement.

• La maintenance curative ne peut être programmée puisque cela dépend de l’imprévisible. Alors les ordres de travaux sont générés manuellement.

Les principales fonctions d’une GMAO sont :

11.8 La Maintenance de l’outil de Production (GMAO)

La gestion des ordres de travail

Un ordre travail collecte les informations provenant de chaque in-

tervention de la maintenance. On y retrouve ainsi des détails tel que la panne, sa cause, le temps d’intervention, une note du technicien en charge… La GMAO peut apporter une aide à la résolution de l’intervention via la mise en place d’une base de connaissances.

La gestion de la planification des maintenances

Une solution de GMAO permet de planifier les actions de mainte-nance, ce qui facilite la gestion par les utilisateurs en leur apportant de la flexibilité.

La gestion des équipements

Chaque équipement doit être répertorié avec des informations dé-taillées sur le matériel et ces informations doivent être mises à jour lorsque des évènements se produisent sur les équipements. Cette fonctionnalité permet aussi d’assurer le suivi des contrats de main-tenances pour l’ensemble du parc industriel de l’entreprise.

La gestion de stocks de pièces détachées

Une fonctionnalité de gestion des stocks des pièces détachées permet d’être plus réactif et d’améliorer la relation entre l’entreprise et le service de maintenance, mais également entre l’entreprise et le client grâce à une vision instantanée de l’état des stocks.

En conclusion, la GMAO assure le suivi des moyens en préventifs et curatifs, la gestion des contrats de maintenance, des pièces détachées et de la planification des maintenances.

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Gestion de la production

11

En conclusion pour une bonne gestion de la production, de la qua-lité et de la traçabilité, une entreprise a besoin de :

De base :

• Un progiciel de gestion intégré (ERP) possédant un module de gestion de la production (GPAO)

En complément :

• Un progiciel logiciel de planification et/ou d’ordonnancement (APS)

• Un progiciel logiciel de suivi de production (MES)• Un progiciel de maintenance (GMAO)

Cela aura pour effet de :

• Faciliter l’élaboration des plannings.• Anticiper les pics d’activité pour ajuster sa production au plus

juste.• Minimiser les risques techniques, économiques et sanitaires.• Être réactif face aux demandes et changements.• Améliorer le service client et la fiabilité des délais.

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Cas client

Le Groupe du Nord de la France fondé en 1853 par Louis Bonduelle est le premier producteur de légumes prêt-à-l ’emploi en Europe. A travers ses quatre marques (Bonduelle, Cassegrain, ArcticGardens, Globus), c’est plus de 500 variétés de légumes qui sont conditionnées de quatre manières différentes : conserve, surgelés, frais et traiteur.

Dans le début des années 2000, Bonduelle consulte FuturMaster concernant un projet de prévision. Celui-ci coïncide avec la mise en place d’une supply chain qui s’est déployée tout d’abord sur la filiale frais en France, avant d’être étendue à l’Allemagne, l’Italie puis au reste de l’Europe et en Amérique du Nord. Les principaux enjeux du projet étaient :

• Être en capacité de prévoir au plus juste pour chacune des usines, ce qui représente 25 000 références sur plus de 16 000 points de livraison pour toute l’Europe en surgelés, conserve et frais, ce dernier comprenant une durée de vie des produits limitée.

• Optimiser la répartition des charges et gérer les limites de capaci-té de l’usine de frais en France.

• Gérer les événements exceptionnels de façon automatisée, no-tamment en Italie où elles sont traitées de manière plus adminis-trative.

Pour répondre à ces enjeux, FuturMaster a déployé chez Bonduelle sa solution de prévision et de gestion des promotions. Ainsi, Bon-duelle peut :

• Gérer ses prévisions au plus juste en incluant les événements ex-ceptionnels (ruptures, promotions, événements commerciaux ou marketing…).

• Editer facilement des fiches promos sur des références avec des groupements de clients.

• Suivre les promotions par rapport à leur efficacité et ré-inclure les informations en termes de volumes sur la partie prévision fond de rayon.

Bonduelle a gagné en maitrise de sa supply chain et peut continuer son expansion à l’international en se reposant sur les technologies de FuturMaster. Résolument tourné vers l’international, le groupe est aujourd’hui présent dans 18 pays, la marque Bonduelle dans plus de 100, et réalise 69% de son chiffre d’affaire en dehors de la France.

BonduelleUne prévision plus juste avecFuturMaster

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Contrôle de gestion12

12.1 Enjeux principaux

Le contrôle de gestion englobe la préparation des décisions et leurs évaluations. Cela implique une bonne connaissance de l’or-ganisation de l’entreprise et des supports d’informations efficaces. Le Système d’information a donc un premier rôle dans la bonne gestion du contrôle de gestion, et doit être en mesure de :

• Piloter les finances de l’entreprise plus rapidement et plus pré-cisément.

« Avant, tout était fait sur Excel mais il n’y avait pas de mise à jour automatique des prix en fonction des coûts d’achat. Avec NAV by Isatech, le calcul des prix de revient est automatisé, en fonction des achats mais aussi de la production. »

Marc Lebaudy,Directeur Logistique de la Biscuiterie de l’Abbaye

• Bénéficier d’un système de suivi de gestion et des coûts plus performant.

• Analyser les marges selon différents axes.• Déployer une solution internationale

Selon la circulaire interministérielle relative au contrôle de gestion (21 juin 2001), « Le contrôle de gestion implique d’établir une no-menclature des activités. Il faut définir, par champ d’activité, des objectifs et des indicateurs de mesure associés constituant un ta-bleau de bord. Le contrôle de gestion doit reposer sur un dispositif de dialogue de gestion cohérent avec la réalité du partage des responsabilités en s’appuyant sur ces tableaux de bord ». (Annexe 1 de la circulaire).

Les systèmes d’informations génèrent automatiquement des ta-bleaux de bord, ce qui facilite la vie du contrôleur de gestion et permet d’éviter une perte de temps sur la récolte des informations.

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isatech 64

Contrôle de gestion

12

Un outil ERP permet aux entreprises :• D’effectuer un suivi détaillé des coûts associés aux ressources

et à la production.• De prendre en compte le coût des ressources dans l’estima-

tion des coûts de production• D’utiliser automatiquement la consommation par opération en

début ou fin des productions.

Les entreprises bénéficient d’une synchronisation des coûts avec la comptabilité générale pour identifier rapidement les écarts de

12.2 Piloter et gérer les méthodes d’évaluation

12.3 Contrôler les coûts

Le pilotage et la gestion des méthodes d’évaluation est accessible grâce à la valorisation des données comptables effectuée au sein du système d’information de l’entreprise. En effet, les données des modules de production et des projets sont récupérées automati-quement afin d’effectuer une analyse quantitative de l’activité et un suivi de comparaison budgétaire.

Les ERP sont des outils au service des contrôleurs de gestion avec un potentiel considérable. Ces outils leurs permettent d’effacer des contraintes de collectes et de stockage au profit de l’analyse. Ce sont des leviers à l’amélioration de la performance et du contrôle.

budget et prendre les mesures appropriées. Elles peuvent égale-ment planifier et calculer des coûts à venir en fonction des budgets et des prévisions. Mais aussi générer des transactions de coûts et de services (quantité), limitées au contrôle de gestion.

Plusieurs types de calculs sont possibles dont :

• La distribution des coûts sur la même catégorie de coûts et d’autres dimensions

• L’allocation des coûts validés sur une dimension à une autre dimension et une autre catégorie de coûts, de type secondaire

• La possibilité de fractionner des coûts

Enfin, l’importance de la gestion efficace des coûts des matières premières est parfois sous-estimée dans les entreprises, elle est pourtant particulièrement pertinente dans le secteur de l’agroa-limentaire, où la matière première représente 50% des coûts in-dustriels. Certaines entreprises pensent gérer correctement leurs coûts mais ne se basent pas sur les bons indicateurs : Un taux de rebut faible et la mise en place d’un système qualité ne sont pas révélateurs de l’optimisation des coûts de matière première.

Ce qui est intéressant pour les entreprises de l’agro est de calculer le TRS (taux de rendement synthétique) grâce à des indicateurs permettant de mesurer la consommation de matières premières, mais également le temps de réglage des machines et d’utilisation (temps utile et temps requis) et la qualité des produits finis. Mettre ces indicateurs à vue d’œil des collaborateurs est aussi un moyen de rassembler l’équipe autour de la performance industrielle.

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Contrôle de gestion

1212.4 Evaluer la performance

Pour pouvoir évaluer la performance, le contrôleur de gestion doit aller chercher les informations dans les différents modules finan-ciers. Avec des données rapprochées via un ERP SAAS (hébergé dans le Cloud), l’efficacité de l’analyse de la performance est dé-multipliée. C’est un réel atout pour les opérationnels de l’entreprise afin de suivre par eux-mêmes quotidiennement leur performance et effectuer des modifications lorsque celle-ci n’est pas à la hau-teur.

Cette évaluation de la performance est possible grâce à la flexibilité des progiciels à croiser les données entre elles pour analyser les écarts entre les prévisions et les résultats par exemple. Mais éga-lement en croisant des données financières liées à des actions de

En conclusion pour une bonne gestion du contrôle de gestion, une entreprise a besoin de :

• Un progiciel de gestion intégré (ERP)• La mise en place de workflows qui vont accompagner les pro-

cédures d’évaluation

Cela aura pour effet de :

• Simplifier les procédures de contrôle• Améliorer la performance grâce à un gain de temps permettant

une concentration sur les analyses

vente. Ainsi un système d’information fournit aux collaborateurs de l’entreprise des données précises, complètes et pertinentes sur la performance.

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Cas client

Eurovanille a été créée en 1990 dans le nord de la France, par l’actuel dirigeant Laurent Bourgois. Répartie sur quatre sites, dont un en Inde, l’entreprise est spécialisée dans la vanille naturelle depuis la culture jusqu’à sa distribution. Eurovanille a la confiance de 5000 clients et travaille avec 150 grossistes dans le monde. Son effectif est d’une soixantaine de salariés pour un chiffre d’affaire de 15M€ avec une forte croissance à deux chiffres. La ligne directrice de la société est de proposer un produit et des services d’une qualité irréprochable.

En 2010 Eurovanille décide de s’équiper d’un système d’information pouvant répondre à ses besoins fonctionnels actuels et futurs. Le pé-rimètre fonctionnel devait être complet et couvrir les grandes fonc-tions suivantes :

• Finance• Production• Achats• Ventes• Logistique• Distribution• Contrôle de gestion

La solution devait également pouvoir s’adapter avec agilité et réactivité à des nouvelles demandes, dans une dynamique de forte croissance

propice à de nouveaux besoins potentiels. Ceci avec une conviviali-té qui permettrait aux utilisateurs de prendre en main la solution de manière naturelle. Enfin, il était attendu que le système d’information soit simple à paramétrer et à administrer afin de garantir une réelle autonomie dans son utilisation quotidienne.

Pour répondre à ces problématiques Isatech a alors proposé l’inté-gration de Microsoft Dynamics NAV et son vertical agroalimentaire. Grâce à son ERP, Eurovanille a nettement amélioré le pilotage de son activité :

• Meilleur suivi de la production grâce à la possibilité d’enregistre-ment de tous les temps pour vérifier les prix de revient de chaque article

• Optimisation de la production en fonction des prévisions de vente• Gestion des stocks plus juste avec une baisse de 30% de la va-

leur des stocks• Diminution de plus de 50% du délai pour les situations mensuelles

et le reporting• Simplification de l’administration du SI

Depuis le projet initial et la mise en place de son ERP, Eurovanille a quasiment doublé son chiffre d’affaires et continue de faire évoluer son système d’information.

EurovanilleRépondre aux besoins actuels et futurs

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Finance13

13.1 Les enjeux principaux 13.2 Comptabilité généraleLes systèmes d’informations devenant de plus en plus puissants, les spécialistes financiers ont vu de nouvelles perspectives s’ouvrir à eux. En effet, alors que le service financier était autrefois un ser-vice de back office, aujourd’hui il est mis sur le devant de la scène et prend une place de conseiller stratégique et de leader au sein de l’entreprise. Encore faut-il que cette dernière soit équipée pour permettre d’assumer leur nouveau rôle.

Ainsi, les outils de finance doivent être en mesure de :

• Piloter les finances de l’entreprise plus rapidement et plus pré-cisément.

« Un directeur financier doit équilibrer la responsabilité à court terme tout en encourageant une vision de croissance à long terme au sein de l’entreprise ».

Venkat Bhamidipati,Directeur financier chez Microsoft

La tenue de la comptabilité générale doit être précise. Elle est uti-lisée comme base par la fiscalité pour le calcul des impôts et doit donc être irréprochable. Un module de comptabilité générale per-met de réduire la possibilité d’erreur grâce à une visibilité accrue et une simplification de sa gestion.

Les ERP proposent des fonctionnalités avancées englobant les différentes tâches de la comptabilité générale en un seul espace, et en simplifiant les transmissions vers l’externe. Les entreprises pourront donc gérer les comptes et les journaux généraux, édi-ter les feuilles d’abonnement, de codes journaux, créer un bilan comptable et un compte de résultat en fin d’exercice, tout en bé-néficiant des avantages suivants :

• Etats comptables respectant différentes législations du fait du caractère international des nouveaux ERP

• Souplesse de configuration des périodes comptables• Simplicité et fiabilité des procédures de clôture de fin d’année• Options évoluées de saisie des écritures avec stockage pos-

sible de modèles d’OD, différentes fonctions de répartition (montants, pourcentage…)

• Fonction de consolidation des écritures comptables (achats, stocks…)

• Bénéficier d’un système de suivi de gestion et des coûts plus performant.

• Analyser les marges selon différents axes.• Déployer une solution internationale

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Finance13

13.3 La gestion budgétaire 13.4 Comptabilité analytiqueet consolidationDans la gestion budgétaire, 3 concepts se rejoignent : la prévision,

la budgétisation et le contrôle budgétaire.

La prévision est primordiale pour planifier les recettes et les dé-penses avant de lancer un projet. Pour cela il faut pouvoir concilier à la fois les données historiques de l’entreprise et les données à jour du marché. Avec des données obsolètes, cette 1ère étape serait faussée et mettrait en péril le projet et les finances de l’en-treprise.

Ensuite il faut établir un rapport entre les objectifs espérés et les moyens mis à disposition pour les accomplir, grâce à la budgé-tisation. Un ERP adéquat permet une flexibilité et une réduction de la marge d’erreur. Les chefs de projets souhaitant réaliser une budgétisation de leur projet à venir doivent également avoir un ac-cès à toutes les données financières de l’entreprise pour une plus grande efficacité. Ils doivent être en capacité de suivre et d’ana-lyser les coûts associés aux produits, d’évaluer les stocks sur la base des coûts standards ou réels, et de faire des hypothèses sur les flux des coûts.

• Fonction d’approbation des écritures• Répartitions d’écritures comptables et analytiques à postériori• Différents modes de calcul des taxes et reporting associé• Comptabilité inter société• Consolidation• Edition de bilan, compte de résultat paramétrable

Grâce à l’exploitation et l’analyse des données, le contrôle budgé-taire devient un jeu d’enfant. En effet, une analyse en temps réel permet de vérifier si les objectifs ont été atteints, et avec l’utilisa-tion de tableaux de bords, la comparaison entre les dépenses et les recettes réelles, et celles budgétées est immédiate. La gestion budgétaire est donc plus fiable, se basant sur une simplification du processus et des données synchronisées.

La comptabilité analytique n’est pas légalement obligatoire, mais elle est indispensable pour l’entreprise si celle-ci veut mettre en œuvre des stratégies pertinentes et augmenter sa croissance. Son atout majeur ? Localiser les performances au sein de l’entreprise, par produit, par poste, par activité… Elle permet donc de mettre en lumière les éléments les moins performants, de comprendre pourquoi, et d’y remédier en trouvant des solutions ciblées. La comptabilité analytique est alors une alliée pour la compétitivité de l’entreprise. Cet outil est également accessible par les chefs de projets et les cadres, pour qu’ils puissent prendre l’habitude de vérifier par eux-mêmes les performances qui les concernent directement.

La consolidation quant à elle est légalement obligatoire en France pour les entreprises, dès lors que celles-ci exercent un contrôle sur une ou plusieurs autres entreprises. La société regroupe ainsi les états financiers de chacune des entreprises possédées pour ne former qu’une seule entité économique. Cela permet d’avoir une

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Finance13

13.5 Contrôle interne13.6 Comptabilité auxiliaire

Un contrôle interne rigoureux permet aux entreprises de s’éviter bien des soucis, au regard de la loi mais également en interne, dans la gestion des projets. Une mauvaise gestion du contrôle in-terne peut entrainer des risques tel que la perte de la traçabilité des fonds, la perte d’actifs, mais également la mise en place d’ob-jectifs qui ne seraient pas raisonnables.

La Commission Treadway (COSO), propose un référentiel de contrôles internes à plusieurs niveaux :

• L’environnement de contrôle interne

Une bonne gestion de ces journaux comptables c’est également être capable de classer ceux-ci pour rationaliser le travail de saisie et de report dans les différents comptes. Les journaux sont donc divisés par type d’opérations, selon les besoins de l’entreprise.

Les journaux les plus fréquemment utilisés par les entreprises sont les journaux :

• De ventes• D’achats• De banque• De caisse• Des opérations diverses• De paie

vue générale sur la rentabilité du groupe. Cette consolidation doit également être vu en interne comme un atout stratégique, pour notamment certifier de la bonne santé financière du groupe auprès des banques et des fournisseurs.

Elle peut être réalisée en externe ou en interne selon les besoins et les capacités de l’entité. Pour pouvoir réaliser la consolidation en interne, l’entreprises doit avoir en place un système d’informa-tion intégré avancé pour pouvoir rassembler les données des dif-férentes structures.

• La définition d’objectifs• L’évaluation et la gestion des risques• Les activités de contrôle• La communication• Le suivi

Un progiciel facilite ces étapes de contrôle, par la création de do-cumentation pour les processus, par une vue d’ensemble des actions menées, par des suivis simplifiés… La mise en place de workflows (action automatisée) est un réel atout du contrôle, pour augmenter en réactivité. Les contrôles de conformité sont égale-ment transmis par voie électronique, apportant un gain de temps considérable.

« Mieux vaut prévenir que guérir »

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13.7 Reporting financier

13.8 Gestion de la trésorerie et bancaire

Les rapports financiers sont en général du « prêt à l’emploi » dans les ERP afin de donner la possibilité aux financiers de les créer sans l’aide du service informatique. Ils sont bien évidemment conformes aux exigences légales françaises mais également internationales et incluent :

• Le bilan financier• Le compte de résultat• L’état des flux de trésorerie

Une des conséquences de cette intégration avec les modules fi-nanciers est la rapidité d’élaboration des situations comptables. L’intérêt d’un ERP intégré est de traduire immédiatement toutes les opérations en flux financiers, sans besoin de retraitement ni d’interface. Les analyses, prévisions et simulations se font sur un seul logiciel, qui rassemble en temps réel les données issues de tous les services opérationnels. L’entreprise gagne en agilité et base ses décisions sur des données fiables.

La trésorerie représente l’état des comptes bancaire de l’entre-prise. Elle fluctue au rythme des entrées et des sorties et est donc le baromètre de la santé financière de l’entreprise. Il est donc pri-mordial d’y être attentif.

Grâce à un tableau de suivi de trésorerie les entreprises ont une vue d’ensemble sur les comptes, permettant d’anticiper les éven-tuelles difficultés financières, de connaitre combien de temps le solde de l’entreprise sera débiteur ou créditeur, mais également d’envisager et de planifier des placements financiers et des finan-cements. Les procédures de suivi de paiements sont plus efficaces grâce à des fichiers de paiements électroniques et au rapproche-ment des données de transactions et des relevés bancaires.

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13.9 Gestion des Immobilisations

Les immobilisations comptables sont des sources de valeur éco-nomique positive pour les entreprises. Une immobilisation fait par-tie du patrimoine de l’entreprise et doit servir à son activité et lui créer des ressources.

Grace à un module intégré au système d’information les entre-prises peuvent gérer les immobilisations de façon simple et analy-ser leur impact :

• Création automatique d’une immobilisation dès la validation de la réception d’achat

• Gestion du cycle de vie de l’immobilisation : acquisition, amor-tissement, cession

• Contrôle optimisé des immobilisations assurant l’exactitude et l’opportunité des résultats comptables

• Nombreuses méthodes d’amortissement : linéaire, dégressif…• Prévisions à partir des budgets d’immobilisations.

En outre, face à une demande de plus en plus forte des entre-prises, les technologies se sont peu à peu imposées comme un domaine d’investissement majeur et font maintenant partie des immobilisations.

Un système d’information adéquat permettra aux entreprises de gérer l’intégralité du cycle de vie de la comptabilité des actifs (acquisition, dépréciation et transfert/destruction). Elles pourront assurer plus facilement la configuration, la gestion et le suivi de

l’évaluation des immobilisations. Il est possible de suivre plusieurs évaluations pour la même immobilisation en utilisant plusieurs mé-thodes et conventions de dépréciation. L’utilisation des workflows et des contrôles budgétaires sont également intéressants pour les entreprises afin de garantir l’exactitude et le contrôle du processus.

Enfin, un avantage qui n’est pas négligeable pour une efficacité optimale, le module de gestion des immobilisations dans un ERP est lié aux différents modules de budgétisation, de comptabilité, et elles s’intègrent directement dans la gestion d’affaires (service professionnels, modules projets...).

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Finance13

13.10 Comptabilité IAS/IFRS

13.11 Gestion des marges arrières

Les normes IFRS sont les normes internationales d’informations financières destinées à standardiser la présentation des données comptables échangées au niveau international. Les entreprises de l’union européenne faisant appel à l’épargne publique doivent présenter leurs comptes rendus financiers en utilisant la standar-disation IFRS.

Cette norme incluse dans les progiciels permet de faciliter la créa-tion des rapports comptables à destination internationale, qui entrent automatiquement dans les normes IFRS.

La marge arrière est une pratique que l’on retrouve exclusivement entre les distributeurs et les fournisseurs. Ainsi nous pouvons dis-tinguer:

• Les remises accordées par le fournisseur conditionnellement à des objectifs à atteindre

• Les services de coopération commerciale, liés à la vente des produits, tel que le référencement d’un produit dans le cata-logue, l’emplacement des produits dans un linéaire.

Le progiciel utilisé par l’entreprise pratiquant les marges arrières doit donc pouvoir proposer une fonctionnalité pour la gestion de

ces manœuvres, puisqu’étant spécifique au secteur, ce n’est pas automatiquement présent dans la solution. Il faut donc se tourner vers des progiciels, dédiés au secteur.

En conclusion pour une bonne gestion des affaires financières, une entreprise a besoin d’un progiciel de gestion intégré (ERP) ainsi que la mise en place de worflows qui vont accompagner les cycles de la fonction financières :

• Elaboration budgétaire• Contrôle budgétaire• Clôture périodique et fiscale• Approbation de notes de frais

Cela aura pour effet :• de mieux maitriser les données et d’en faciliter le reporting• De donner un effet de levier à la direction financière au-delà de

la tenue des comptes

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Gestion des notes de frais14

14.1 Enjeux principaux

14.2 Demandes avancées

La majorité des entreprises d’aujourd’hui n’échappent plus au be-soin des collaborateurs de se déplacer pour la communication de l’entreprise ou pour saisir de nouvelles opportunités. Or, la gestion de ces déplacements et dépenses est un casse-tête chronophage qui fait perdre de la valeur à ces actions lorsque l’entreprise ne bé-néficie pas des outils adéquats. Une gestion simple mais précise permet aux chefs d’entreprises de globalement diviser par deux le temps passé à la gestion des notes, mais également de limiter au maximum les frais.

Les entreprises doivent donc être en mesure de :

• Piloter les finances de l’entreprise plus fréquemment et donc plus rapidement. Mais également de façon plus précise

• Exploiter un système de suivi de gestion des coûts plus per-formant

• Importer des données provenant de l’extérieur de l’entreprise, dans le système d’information.

Dans un système d’information, une demande de déplacement est un document créé par le demandeur, détenant toutes les dé-penses prévues lors de ce déplacement (essence, hôtel, restau-rant…). Selon les entreprises, elles peuvent demander à ce que cette demande soit formulée avant que les frais soient engagés.

Cela est d’autant plus vrai lorsque cette demande nécessite une avance de disponibilités. Alors, la validation et la saisie de la de-mande à la banque se fait directement dans l’ERP, offrant un gain de temps considérable.

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Gestion des notes de frais

1414.3 Importation des données cartes de crédit et saisie des dépenses

14.4 Analyse et validation des dépenses

Un des avantages de l’utilisation d’un outil de gestion développé, est la possibilité de paramétrer l’importation automatique des tran-sactions de la carte de crédit. Il suffit de paramétrer la localisation du dossier où les transactions de carte de crédit sont stockées.

La saisie des dépenses doit permettre de justifier l’argent dépen-sé. En effet, à la fin de la saisie dans un ERP, il doit être en mesure de fournir à l’entreprise un tableau de bord ou un rapport offrant une vue d’ensemble claire et précise de ce qui a été dépensé, mais également, où, quand et comment.

À l’enregistrement, les notes de frais se répartissent par nature de dépenses :

• Transport (avion, train, voiture)• Hébergement• Parking• Restauration

Les frais sont également classés par projets, clients ou encore ac-tivités, permettant de retrouver rapidement les frais y étant asso-ciés. Toute cette gestion des dépenses liées aux déplacements permet ainsi aux gestionnaires d’évaluer la rentabilité de ses ac-tions et d’effectuer des ajustements en cas de besoin.

Aujourd’hui l’analyse et la validation des dépenses peut être en-tièrement automatisée ou du moins en majorité. Cela est possible grâce au paramétrage de stratégies ou de différentes règles au sein de l’entreprise qui permet une gestion efficace des dépenses.

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Gestion des notes de frais

14

14.5 Remboursements des dépenses

Lorsque le système n’identifie pas d’incohérence avec la stratégie paramétrée au préalable, il génère un workflow à destination du ou des approbateurs pour validation finale. L’employé a cependant la possibilité de justifier un manquement aux règles paramétrées et d’envoyer tout de même un workflow pour validation. Cette ges-tion permet à l’entreprise de gérer précisément son budget de dé-penses et de réduire le temps passé sur les validations, le travail de l’approbateur étant facilité.

Pour rembourser les dépenses d’un employé, il est important de suivre un processus précis permettant de tenir une comptabilité nette et d’être en conformité avec la loi.

Pour le processus de remboursement des dépenses, le module financier doit être capable de :

• Mettre en correspondance les dépenses avec les factures fournies par l’employé,

• Transférer les dépenses dans un journal comptable,• Rembourser l’employé,• Effectuer des remboursements sur les transactions de TVA.

En conclusion pour une bonne gestion du contrôle de gestion, une entreprise a besoin de :

• Un progiciel de gestion intégré (ERP)• La mise en place de workflows d’approbation

Cela aura pour effet de :

• Simplifier et améliorer le contrôle des demandes de déplace-ments, et remboursements.

• Optimiser le budget prévu pour les dépenses des collabora-teurs pour éviter les dépenses inutiles

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Gestion des frais d’approche15

15.1 Enjeux principaux

15.2 Achat des produits de base

Dans un contexte de mondialisation, les frais d’approche incluent des coûts liés à l’achat de produits de base ou encore liés au transport de cette marchandise : Coût de la matière première, frais de douane, de livraison... Ces frais subissent des fluctuations que l’entreprise doit être capable de couvrir. Elle doit donc avoir une organisation flexible et réactive. Pour cela les outils utilisés doivent être en mesure de :

• Gérer les achats internationaux (contrats, logistique...)• Echanger des données à l’extérieur• Mettre en place une gestion des risques efficace

L’achat de produits de base est un système complexe et qui fluc-tue beaucoup, car dépendant de facteurs divers. Ils peuvent être soumis à des prix de places de marché, comme les céréales, le café et le cacao soumis à la bourse de Londres. Ou bien des pro-ducteurs peuvent faire face à la destruction de champs à cause d’un phénomène météorologique. Ou encore le retard d’un navire de transport peut également agir sur les frais.

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Gestion des frais d’approche

15Bien que ces évènements soient hors de contrôle, l’entreprise doit gérer ces évènements imprévisibles. Il faut donc qu’elle ait une gestion flexible et rigoureuse des contrats, de la logistique et des coûts y étant associés.Une solution ERP permet d’avoir accès à des informations fiables provenant de chaque départements (De la logistique à la finance), et de maîtriser la gestion des achats à la réception du produit de base. Afin de se protéger face à ce commerce soumit à de nom-breuses fluctuations, l’entreprise doit être capable de se couvrir sur différents aspects :

Contrats

• La gestion des contrats d’achat : achats internationaux, lo-caux, le suivi des coûts (estimé et réel)

• La gestion des risques : Rapport de position, évaluation du marché, les contrats futurs, les échanges internationaux

• Facturation : facturation des produits de base, Facturation RCTI, facturation des coûts

Inventaire et logistique

• Gestion de l’inventaire : entrepôts et équipements (élévateurs, silos…), les transferts

• Logistique : les contrats d’allocations, planification des trans-ports et mouvements, transport (route, train, maritime), le suivi des coûts

Ventes

• La gestion des contrats de vente : achats locaux ou internatio-

Une bonne gestion des transferts de marchandises a un impact direct sur les bénéfices de l’entreprise, tout comme une mauvaise gestion a un impact négatif. Dans le secteur de l’agroalimentaire cela est d’autant plus vrai que certaines entreprises dépendent de l’importation de produits de base comme des fruits, des céréales ou d’autres matières premières.

Afin d’optimiser la gestion de ces expéditions, l’entreprise doit être en mesure de suivre le parcours de la marchandise, de l’achat à la réception :

• Commande : Création des contrats d’achat, gestion de la monnaie d’échange si achat en dehors de l’union européenne,

• Organisation de la livraison : suivi de la marchandise via le tracking, gestion des frais de livraison (fret, inspection, docu-ments de douane...)

• Récupération de la marchandise : Où ? Quand ? Comment ?

naux, le suivi de coûts (estimés et réel)• La gestion des risques : Rapport de position, évaluation du

marché, les contrats futurs, les échanges internationaux• Facturation : Facture client, facturation des coûts

15.3 Paramétrage et gestion de voyages

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Gestion des frais d’approche

15

Les frais d’approches ne se retrouvent pas forcément dans la même facture, ainsi les frais de douanes, les coûts d’embarquement et autres coûts liés au transfert de marchandise sont éparpillés, mais doivent pourtant se réunir dans les comptes de dépenses. Ce-pendant tous ces coûts devront ensuite être transférés dans un

En conclusion pour une bonne gestion des frais d’approche, une entreprise a besoin de :

• Un progiciel de gestion intégrée (ERP)• Un système de tracking de la marchandise

Cela aura pour effet de :

• Sécuriser l’étape critique du transfert de la marchandise et se protéger en cas de problème à la livraison ;

• Faciliter les échanges vendeur/acheteur avec une organisation claire et précise, effaçant les incertitudes liées aux étapes de transfert de marchandise ;

• Simplifier le calcul du coût de revient avec des informations précises sur les frais additionnels liés à la marchandise

15.5 Comptabilisation des frais d’approche

Le transfert de propriété est une étape sensible lors de la livraison de la marchandise. À partir de quel moment la marchandise ap-partient non plus au livreur mais à l’acheteur? Dans un cas normal, le transfert de propriété pour l’acheteur se fait dès la prise de li-vraison. C’est un principe de droit qui s’applique, sauf si d’autres conditions à ce sujet sont spécifiées dans le contrat. Le transfert peut également se faire le jour du paiement.

Le transfert de propriété est également lié au transfert des risques, il est donc important de se protéger et de spécifier dans le contrat les détails liés à cette gestion. Pour cela l’utilisation des normes Incoterms permet de réduire l’incertitude lors de transferts inter-nationaux car se sont des normes standardisées et reconnues à l’international qui définissent les responsabilités de chaque partie prenante.

15.4 Gestion du transfert de propriété

compte de stock et réparti sur les marchandises concernées.

Cela permet une comptabilisation nette et précise des frais d’ap-proches pour ensuite être additionné au prix d’achat et aux autres frais pour le calcul du prix de revient.

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Gestion du reporting16

Aujourd’hui le monde de la donnée explose et l’exploitation des informations devient un vrai challenge pour les entreprises. Surtout lorsque leurs différents départements (financier, commercial, mar-keting…) utilisent des outils rigides défavorisant le partage des in-formations entre les collaborateurs, et la maîtrise de ces données. C’est malheureusement encore souvent le cas aujourd’hui dans les entreprises françaises.

Pourtant un projet de solution décisionnelle («Business Intelligence» ou «BI» en anglais) donne à l’entreprise qui l’adopte un avantage

16.1 Enjeux principaux16.2 La solution décisionnelleLes reports fournissent des informations qui apportent de la valeur

aux activités de l’entreprise. Ils doivent être ponctuels, précis et opérationnels afin d’être un support fiable pour les équipes. La création de ces rapports doit être simple et rapide, afin de gagner en réactivité et en efficacité.

L’outil de gestion du reporting doit donc être en mesure de :

• Piloter les finances et les activités plus fréquemment, plus rapi-dement et également de façon plus détaillée

• Planifier et automatiser• Analyser les marges selon différents axes• Créer des tableaux de reporting se basant sur différentes

sources de données

« Avant, nous passions près de la moitié du mois à élabo-rer le reporting. Avec Microsoft Dynamics NAV, nous l’ob-tenons en 3 jours »

Marie-Christine CHEVALIER,Directrice administrative et financière, Eurovanille

« Grâce à l’intégration des modules financiers, qui évitent les ressaisies, la société Orlait a pu économiser ½ ETP »

Céline Houlgatte,Directrice d’exploitation, Orlait

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Gestion du reporting

16compétitif. C’est également un outil accessible à tous, répondant à 3 critères principaux :

• La facilité d’utilisation• L’utilité selon les besoins des entreprises• Le prix attractif

Ces solutions proposent aux entreprises de travailler sur 3 élé-ments essentiels : les jeux de données, les rapports et les tableaux de bord.

• Les jeux de données sont la base des rapports et des tableaux de bords et proviennent des différentes applications qu’utilise l’entreprise (réseaux sociaux, comptabilité...) et sont rassem-blées en un seul espace, pour être analysées.

• Les rapports, générés par les jeux de données, comportent différents visuels tels que des diagrammes, graphiques et images illustrant les analyses des données.

• Les tableaux de bord se composent également de visualisa-tions graphiques, et est personnalisable selon l’utilisateur. Cela permet d’avoir une vue globale et claire sur l’état des finances de l’entreprise, sur la performance du département des ventes, sur la performance d’un produit...

Une gestion sur-mesure, simple et rapide d’utilisation est un atout pour l’aide à la prise de décision. L’échec ou la réussite d’une affaire est souvent le résultat d’une mauvaise ou d’une bonne dé-cision. Les décideurs se fient souvent à leur intuition, or cette in-tuition doit être nourrie par une analyse de données concrètes et fiables afin de réduire la marge d’erreurs.

16.3 Indicateurs clefs de performance

16.4 Rapports et tableaux de bord

Il est important de choisir les bons indicateurs selon l’entreprise, car une mauvaise sélection présentera de façon erronée ou inadé-quate l’entreprise. La première étape est donc de choisir les bons indicateurs, il faut donc se poser les bonnes questions :

• Quels sont nos objectifs ?• Quels sont les critères qui définiraient un succès ?• Quelles mesures utiliser pour évaluer ces critères ?

Les KPI (Key Performance Indicators) doivent ensuite être acces-sibles à l’ensemble du personnel pour devenir des documents de référence et une source de mobilisation des collaborateurs pour la performance. Les indicateurs clés de performance peuvent être représentés par des graphiques, des quotas de progrès intégrés à un tableau de bord pour une plus grande capacité de compré-hension par tous. Enfin, pour que les données d’indicateurs clés présentes dans ce tableau de bord aient un réel intérêt, une auto-matisation des mises à jour est obligatoire.

Une fois les indicateurs de performance définis et les données de l’entreprise structurées, il est possible d’en extraire des reporting et de les modéliser dans des tableaux de bord. Voici quelques

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Gestion du reporting

16exemples de reporting pour les différentes fonctions del’entreprise :

• Ventes - Factures Ventes : permet une analyse des factures de ventes détaillées - Commandes Ventes : permet l’analyse, l’exploration et le suivi. On y trouvera ainsi les éléments de prix unitaire moyen, de poids (Net, Net en cumul annuel, Net en cu mul glissant), de quantité (en Unité d’achat ou unité de réception) et de montant

• Achats - Factures Achats : Permet leur analyse et leur exploration via les éléments de prix unitaire, de poids, de quantité se lon différentes unités d’achat et de montant. - Commandes Achats

• Logistique : Suivi du parcours de la marchandise, analyse des coûts additionnels

• Stock : Suivi des mouvements entrées/sorties• Qualité : Suivi des Non conformités• Production : Permet l’analyse selon différents axes tels que

l’article produit, le temps, la ligne de production, la charge, le magasin, l’article consommé. Permet également de calculer l’écart consommation réel et théorique ou encore l’écart de temps de production réel et théorique.

• Finance : suivi des écritures comptables et comparaison au budget, restitutions financiers multi-sociétés

En conclusion pour une bonne gestion du reporting, une entre-prise a besoin de :

• Une solution d’analyse décisionnelle (reporting BI)

Cela aura pour effet de :

• Simplifier la création de rapports conformes et en adéquation avec l’entreprise

• Avoir une vue claire et précise sur les objectifs stratégiques et opérationnels

• Prendre de meilleures décisions et plus rapidement• À moyen et long terme, accompagner la courbe de perfor-

mance vers une hausse continue• Modéliser des tableaux de bord clairs et précis à partir de

sources de données multiples

• Il est intéressant de noter que les nouvelles solutions décision-nelles dites «end-user» (pour les utilisateurs finaux), permettent d’importer simplement des données de différentes sources (ERP, CRM, site internet...) et de les mettre en forme dans des tableaux de bord ludiques

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Infrastructure et hébergement17

Les enjeux de confidentialité et de sécurité sont au cœur des pré-occupations des DSI à l’heure où les faits divers de hacking se font de plus en plus présents. Bon nombre de sociétés sont en-core réticentes à mettre lors données dans le Cloud par peur de voir leurs informations fuitées vers l’extérieur ou être exploitées par les fournisseurs de technologies Cloud. Pourtant, les coûts d’infrastructure « classique » et les risques en matière de sécurité (crash serveurs, vols, incendies…) sont des freins bien réels au dé-veloppement des entreprises. Ceci est d’autant plus vrai dans les PME qui n’ont pas la puissance financière pour maintenir à niveau leur parc informatique.

Une solution de plus en plus répandue dans les entreprises consiste à disposer d’une infrastructure hybride, avec une partie

17.1 Enjeux principaux

17.2 Confidentialité et sécurité des données

Comme les autres métiers, la DSI doit évoluer pour répondre aux enjeux business de l’entreprise engagée dans un processus de transformation numérique.

Dans ce contexte, le Cloud offre l’opportunité d’abandonner les tâches à faible valeur ajoutée, par exemple, les mises à jour de logiciels et la création de comptes d’utilisateur, pour se concentrer sur la création de solutions qui répondent aux besoins des métiers. Avec le Cloud, la DSI peut se focaliser sur la création de valeur en renforçant ses compétences dans le développement de solutions et d’applications innovantes.

« La situation de la DSI a évolué ces dernières années. Elle est moins cloisonnée et joue de plus en plus un rôle d’ac-compagnateur des métiers. On ne fait plus de la technique pour de la technique »

Alexandre Launay,Consultant Infrastructure chez isatech

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Infrastructure et hébergement

17Il existe 4 principaux types d’hébergement :

Cloud privé

Système d’hébergement à distance des logiciels et des ressources matérielles dans un environnement sécurisé. Les entreprises y ac-cèdent à la demande et en temps réel et sont facturées selon leur consommation.

IaaS (Infrastructure as a Service)

Service d’accès à une infrastructure matérielle – serveurs, réseau, stockage – que la DSI utilise selon ses besoins : une montée en charge ou une baisse d’activité. L’accès est facturé selon plusieurs critères d’utilisation, de ressources machine et de temps d’usage.

PaaS (Platform as a Service)

Service d’accès à une plateforme informatique comprenant l’in-frastructure matérielle – serveurs, réseau, stockage – et des appli-cations middleware comme des bases de données ou des envi-ronnements de développement.

SaaS (Software as a Service)

Services d’accès à une offre de logiciels variée – bureautique, CRM, BI - via un navigateur Web. Office 365 propose ainsi la suite Office et plusieurs applications de relation client et d’analyse mar-keting automatiquement mises à jour. L’accès au service est factu-ré par utilisateur et par mois.

17.3 Types d’hébergement

du système d’information hébergée sur des serveurs locaux et une autre dans un cloud public de type Microsoft Azure. Les fonctions externalisées sont généralement celles qui nécessitent de la mo-bilité, comme le CRM pour les équipes commerciales, et de la collaboration, comme la suite Office 365. Dans le cas du Cloud de Microsoft, quelles garanties m’offrent l’éditeur sur le fait que ma base de contacts ne soit pas utilisée à des fins commerciales ou mes emails exploités par des organismes américains ?

Tout d’abord, les sommes engagées par l’éditeur dans des Da-tacenters de haute performance garantissent une puissance de frappe nettement supérieure à ce que n’importe quel serveur local pourrait offrir.

Ensuite, les utilisateurs de Microsoft Cloud Azure ont leurs don-nées stockées dans des datacenters en Irlande et en Hollande, aucune donnée ne traverse l’Atlantique vers les Etats-Unis.

Autre atout stratégique de Microsoft Azure face aux autres solu-tions : la sécurité. Le service est reconnu par les principaux orga-nismes de certification pour garantir la meilleure sécurisation de l’ensemble des données (identité, accès, réseau) et des applica-tions (ISO/IEC 27018).

Enfin, Microsoft se repose sur des partenaires locaux qui ont pour obligation de se certifier sur l’utilisation de leurs plateformes. Ils sont garants du respect des normes de sécurité et de confiden-tialité de l’éditeur et du lien de proximité entretenu avec les clients.

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Infrastructure et hébergement

17Les offres de Cloud se divisent en deux grandes catégories. En mode hybride, on combine l’exploitation d’applications à distance - la messagerie ou le CRM par exemple - en maintenant la ges-tion de certaines ressources en interne. En mode public, le Cloud héberge l’ensemble des ressources informatiques à la demande.

Le paiement à l’usage par utilisateur et par mois est particulière-ment apprécié des entreprises qui veulent contrôler le ROI de leur budget IT en ne payant que les ressources qu’ils consomment. Cette souplesse est particulièrement adaptée aux PME qui ne disposent pas de service informatique bien dimensionné. Dans le Cloud, les mises à jour de logiciels, y compris la sécurité, s’effec-tuent automatiquement. On peut créer et supprimer des comptes utilisateurs en une seule fois. Autre avantage, l’accès aux applica-tions, via un navigateur, permet de s’y connecter en situation de mobilité depuis un PC, un smartphone ou une tablette. Les PME bénéficient de prestations informatiques jusqu’alors réservées aux grandes entreprises.

En supprimant les obstacles techniques, avec le Cloud, les PME se concentrent sur l’innovation en développant, par exemple, des projets en mode Proof Of Concept. Tous les composants et la puissance de calcul nécessaires sont disponibles pour créer une R&D à la demande en contrôlant les coûts.

« Avec le Cloud, une entreprise n’a pas besoin d’expertise technique de haut niveau : les couches de base qui en demandent le plus sont déjà installées. On ne travaille que sur les briques métiers »

Alexandre Launay,Consultant Infrastructure chez isatech.

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Tribune

Les changements dans les sociétés n’ont jamais été aussi fréquents et rapides que lors de ces dernières années. L’essor d’internet a rendu le client hyper connecté et capable de prendre des décisions plus éclairées ce qui oblige les entreprises à revoir leur niveau d’expertise et de services proposés à la hausse. Pour suivre le rythme et s’assurer de la meilleure expérience possible à leurs clients, les entreprises ont besoin de s’appuyer sur des technologies modernes et intelligentes.

Chez Microsoft, notre mission est de permettre à chaque personne et à chaque organisation sur terre de faire plus. Pour accomplir cet objectif, nous nous ba-sons sur trois principes de base : délivrer une expérience de l’informatique plus personnalisée, réinventer la productivité et les processus métier, et enfin créer un Cloud plus intelligent. Le Cloud, et plus particulièrement notre Cloud Microsoft Azure est la plateforme sous-jacente que nous construisons pour mener à bien notre mission. Un premier exemple d’usage du Cloud pour les solutions d’en-treprise est le cas de notre ERP Microsoft Dynamics AX, qui est construit sur et pour le Cloud Microsoft Azure. Dynamics AX est une solution ERP éprouvée, mais lorsqu’elle est combinée à des plateformes ou services comme Azure Machine Learning, Power BI pour l’analyse décisionnelle ou encore Office 365 pour la productivité, cela ouvre un nouveau monde de possibilités pour les entreprises. Josh Greenbaum, analyste chez Enterprise Applications Consulting offre une perspective unique sur Dynamics AX dans son livre blanc : Redefining the poten-tial of enterprise cloud computing

Un exemple de client utilisant nos services Cloud pour stimuler sa croissance est l’entreprise JJ Foods, l’un des plus gros distributeurs de produits alimentaires au Royaume-Uni. JJ Foods utilise Dynamics AX + le Cloud Azure + Azure Machine Learning & Devices pour gérer son activité. L’engagement des clients en ligne (par internet) est un canal clé pour JJ Foods qui a réussi à amener le niveau d’interaction avec ses clients à un niveau supérieur, en utilisant les capacités d’Azure Machine Learning pour faire de l’analyse prédictive à partir de sources de données multiples, combinées aux préférences des clients pour anticiper et sa-tisfaire leurs besoins. Pour optimiser leurs opérations, ils ont permis aux conduc-

Umran HASANSenior Marketing Manager

teurs de savoir quoi livrer, quand le livrer et où le livrer, uniquement grâce à leurs smartphones. La plupart des produits de JJ Foods possèdent des températures contrôlées donc ils ont utilisé le potentiel de l’internet des objets (IoT), via des capteurs Bluetooth sur les camions, pour envoyer la température des produits en temps-réel sur les téléphones des conducteurs. Les clients ne voient pas toute cette technologie, ils obtiennent uniquement la meilleure expérience possible et savent que leurs commandes arrivent toujours fraÏches et en bon état.

JJ Foods n’est qu’un exemple de comment le Cloud Microsoft Azure permet aux entreprises de tirer avantage de l’analyse prédictive, de l’internet des objets et de l’évolutivité du Cloud pour faire progresser l’entreprise. Des fonctionnalités telles que celles-ci ne pourraient pas être possibles sans la puissance du Cloud, un Cloud évolutif, disponible dans le monde entier et très sécurisé. Microsoft a investi plus de 15 milliards de dollars dans la construction de l’infrastructure du Cloud Azure offrant des prestations de services sur plus de 100 Datacenters (centres de données) à travers le monde avec un taux de disponibilité (SLA) de 99.9% pour les services haut de gamme d’Azure.De plus, le Cloud Azure adhère aux normes les plus strictes en matière de sé-curité et de conformité internationales et spécifiques à l’industrie, tels que l’ISO 27001, HIPAA, FedRAMP, SOC1 et SOC2, ainsi que des exigences spécifiques propres à plusieurs pays (pour avoir plus sur Microsoft Azure).

Les investissements et les capacités que nous offrons signifie que nos clients ne doivent pas se soucier de leur infrastructure, que leurs informations sont sécuri-sées, la maintenance assurée, etc. Ils peuvent se concentrer sur ce qui compte vraiment : leurs clients. Ce qui représente finalement le plus important pour toute entreprise.

Microsoft Dynamics

La puissance du Cloud

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Collaboratif et interface18

18.1 Enjeux principaux

18.2 Expérience et adhésion utilisateur

Historiquement le système d’information est présenté comme un ensemble technique de logiciels et d’experts référents, plus ou moins bien interconnectés. Outil informatique principal d’une en-treprise, à partir duquel elle pilote son activité, il est un pivot autour duquel toutes les informations doivent circuler, une base de don-nées générale, accessible et à enrichir par tous les collaborateurs. Son objectif est simple : permettre à l’entreprise de gagner en pro-ductivité.

Mais pour remplir son contrat, le système d’information doit être adopté par l’ensemble des utilisateurs, de manière engagée et dans une logique de collaboration. Il doit donc présenter une utilité évidente, offrir un confort d’utilisation satisfaisant, être mobile et faciliter le partage de données et d’expériences.

Nombreux sont les logiciels d’entreprises encore utilisés quotidien-nement, dont l’interface ne répond plus aux standards actuels de « l’expérience utilisateur ». L’expérience utilisateur a pour objectif

d’améliorer l’utilisation d’un système grâce à des fonctions intui-tives, ergonomiques, logiques et faisant gagner du temps, à tra-vers une interface qui donne envie d’être utilisée.

Le système d’information moderne doit offrir à l’utilisateur une ex-périence de travail suffisamment satisfaisante pour faciliter son ad-hésion à l’environnement de travail de l’entreprise. Il doit se com-poser de briques complémentaires et interconnectées, proposant une interface homogène et visuelle. Plus le bien-être de l’utilisateur est respecté, plus le système d’information est utilisé.

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Collaboratif et interface

18

18.4 Le réseau social d’entreprise

Dans le prolongement du travail technique et humain autour de l’expérience employé, se positionne parfaitement le réseau social d’entreprise (RSE). Plateforme interactive d’échanges dédiée à l’entreprise, le RSE rassemble les employés sur un même espace collaboratif. Suivi de projets d’équipes, partage de documents, de

connaissances, le RSE offre à l’entreprise de nouveaux usages concrets, réservés pendant un temps à la sphère privée (cf Face-book).

Il constitue également une excellente alternative aux message-ries classiques et peut permettre d’améliorer significativement la productivité collaborateur. Grâce à une meilleure répartition des échanges collaborateurs entre la messagerie et le RSE, le temps passé à gérer ses messages peut diminuer significativement. D’un point de vue RH, il permet également de renforcer la cohésion entre les différentes équipes, parfois localisées sur différents sites physiques.

L’ouverture à l’externe d’un RSE est également possible et permet de réunir clients ou partenaires sur une plateforme dédiée. Grâce à un archivage des conversations par groupes de discussions et un fil d’actualité en temps réel, un RSE couplé à une solution extranet, peut grandement améliorer la relation de travail entre l’entreprise et ses prestataires externes.

L’expérience collaborateur est un sujet encore peu traité dans les entreprises. Pourtant il n’est pas moins important et lié au sujet de l’expérience client, aujourd’hui au centre de toutes les préoccupa-tions. Une des responsabilités sociales de l’entreprise est d’offrir à ses collaborateurs l’expérience de travail la plus positive, épa-nouissante et valorisante possible. Pourquoi ? Parce qu’investir dans le bien-être de ses collaborateurs, c’est investir dans le bien-être de ses clients à travers les différents points de contacts col-laborateurs-clients. Un collaborateur dont l’expérience (grâce, par exemple, à un système d’information lui permettant de travailler intuitivement, rapidement et collectivement), saura restituer cette expérience auprès des clients de son entreprise.

Ce travail est à mener en complémentarité, par la DSI à travers la mise en place d’un système d’information adapté, et par le service RH qui pourra ainsi trouver sa place dans la transformation digitale de l’entreprise, à travers une contribution moins technique et plus humaine.

18.3 Enjeux sociaux de l’entreprise

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Créée en 1983 à Vannes en Bretagne, Bureau 56 (premier nom d’Isatech) est à l’origine une SSII de quelques personnes spécia-lisées dans le matériel d’étiquetage industriel. Grâce à la qualité de notre travail, nos clients, majoritairement issus de l’industrie agroalimentaire locale, décident de nous confier progressivement la gestion informatique de leur entreprise. Isatech se lance alors dans l’édition d’un logiciel de gestion, développé en interne, puis dans l’intégration d’ERP dans les années 90. Notre catalogue d’offres est alors composé de nombreux progiciels tels que Di-valto, Sage, SAP et Navision… jusqu’au rachat de Navision par Microsoft en 2002. Cette date marque un tournant pour Isatech qui choisit alors de se spécialiser dans l’intégration de solutions Microsoft. Parallèlement la notoriété d’Isatech grandit, et l’équipe passe de 35 salariés en 2001 à 65 en 2007, année durant laquelle Jérôme Bazin devient Président d’Isatech. La nouvelle équipe de direction décide de continuer à faire grandir l’entreprise en renfor-çant notamment son partenariat avec Microsoft. En 2013, Isatech continue sa croissance en ouvrant une filiale en Tunisie, puis en Belgique en 2015.

Aujourd’hui, intégrateur 100% Microsoft (hors activité des ventes aux enchères), notre entreprise est devenue une ESN (Entreprise de services du Numérique) qui compte 135 salariés répartis sur

Nous bâtissons l’entreprise du futur, sur la base de nos racines

Isatech

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Isatech5 sites et qui génère un chiffre d’affaire annuel de 15,4M€. Elle se positionne désormais comme une entreprise du futur, foncière-ment tournée vers l’innovation, la formation et le bien-être de ses salariés. Et si nos racines sont notre force pour bâtir ce futur, elles constituent également un gage de pérennité pour nos clients qui nous font maintenant confiance depuis plus de 30 ans.

Notre équipe, l’Isateam

Le succès de nos projets et la satisfaction de nos clients sont nos uniques préoccupations. Les 135 collaborateurs d’Isatech font donc quotidiennement leur possible pour garantir un haut niveau de service aux plus de 350 clients de la société.Ce souci du travail bien fait est le moteur de notre équipe diri-geante. Issus du monde de l’industrie, Jérôme Bazin, Président du groupe Isatech, et Franck Le Strat, Directeur Général du groupe Isatech, ont pour point commun d’avoir vécu des déploiements de systèmes d’information difficiles, en tant que clients de SSII traditionnelles.

Aujourd’hui, plus qu’un simple prestataire informatique, Isatech se positionne comme partenaire stratégique de ses clients. Nos qualités de conseil, de gestion de projet, de formation et de suivi de nos clients sont reconnues. Mais surtout, et depuis le début de son aventure, Isatech doit sa réussite à la qualité des femmes et des hommes qui composent son équipe.

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Nos partenaires

Pôle de compétitivité agroalimentaire à vocation nationale, lancé en Bretagne en 2006 et déployé aujourd’hui sur les régions voisines des Pays de la Loire et de la Basse-Normandie, Valorial a pour mission d’identifier, de monter et d’accompagner des projets de R&D colla-boratifs et innovants. www.pole-valorial.fr

Merci à nos partenaires qui nous ont aidé à écrire ce livre blanc

La FEEF, Fédération des Entreprises et Entrepreneurs de France, créée en 1995, rassemble plus de 700 entreprises indépendantes ou familiales, fournisseurs du Grand Commerce. Sa vocation est de fédérer, représenter et promouvoir ces dernières auprès des enseignes de la Grande Distribution, de la RHF et du e-commerce, afin d’être un accélérateur relationnel et business. De manière plus institutionnelle, la FEEF entend faire valoir le rôle des PME (98% des entreprises françaises) dans la sphère économique et la nécessité de les soutenir par des mesures différenciées pour accélérer leur développement via l’innovation et l’export. www.feef.org

ADRIA développement est un centre technique agroalimentaire créé en 1971 à Quimper. L’entreprise propose des prestations en recherche/innovation et formation/audit/conseil aux industriels. www.adria.tm.fr

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Nos partenaires

Editeur de PLM français fondé en 1989, Lascom incarne la nouvelle génération du PLM. Initialement spécialisée dans les logiciels de gestion de documents techniques, Lascom a évolué rapidement vers la gestion de configuration qui lui a permis d’être reconnue comme un expert du PLM et de la gestion des processus critiques d’entreprise. www.lascom.fr

Merci à nos partenaires qui nous ont aidé à écrire ce livre blanc

Le rôle de Vascoo est d’accélérer la croissance et d’augmenter la rentabilité des partenaires Microsoft. Vascoo est l’un des 7 PDC (Partner Development Center) Microsoft et est en charge de l’espace francophone et de l’Espagne.Les PDC analysent les données détaillées, le positionnement, les business models, les méthodes d’organisation et les processus de plus de 1.200 partenaires dans le monde. Cet accompagnement permet aux partenaires suivis par un PDC d’avoir en moyenne une croissance supérieure de 35% par rapport aux autres. home.vascoo.net

FuturMaster est un éditeur français de logiciels spécialisé dans l’optimisation de la Supply Chain. Depuis plus de 20 ans, nos solutions accompagnent les entreprises dans leur dé-marche d’optimisation des performances de leur supply chain globale. www.futurmaster.com/fr

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Nos partenaires

Fluid-e, éditeur de solutions E.D.I. entre industriels, fournisseurs, distributeurs et RHF met à disposition un portail sous Internet en mode SaaS pour émettre et recevoir des messages normalisés GS1, interfacé avec plusieurs ERP et connecté à l’ensemble de la GMS et de la RHF. Le portail permet de suivre l’exécution des échanges de messages et d’être alerté en cas de problème. www.fluid-e.fr

Merci à nos partenaires qui nous ont aidé à écrire ce livre blanc

TIMCOD est spécialisée dans la mise en place de solutions d’identification automatique, de traçabilité et de mobilité des personnes : gestion des tournées des chauffeurs-livreurs, force de vente, distribution, gestion des interventions techniques… dans les secteurs du transport, de la logistique, de la grande distribution et plus généralement du négoce et de l’industrie. www.timcod.fr

Les solutions métiers Microsoft Dynamics insufflent et permettent l’engagement des clients grâce à des informations et une collaboration en temps réel. Dans la mesure où le monde devient plus complexe, la technologie joue un rôle de plus en plus important et permet à chacun d’impulser sa vision tout en aidant les organisations à gérer de bout en bout leurs processus d’entreprise.De la gestion de la relation client (CRM) à la planification des ressources d’entreprise (ERP), de la gestion de la chaîne logistique aux aspects décisionnels et à la création de rapports, Microsoft Dynamics vous offre la solution métier idéale.Et lorsque vous associez Microsoft Dynamics à Office, Skype et Yammer, vous pouvez vous connecter instantanément avec vos équipes. Microsoft Dynamics permet d’ajouter des fonctionnalités de collaboration et de productivité à n’importe quel appareil, n’importe où.www.microsoft.com/fr-fr/dynamics

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Notre catalogued’offres

Nos progiciels Microsoft Dynamics NAV et Microsoft Dynamics AX sont adaptés aux besoins des fournisseurs de la grande distri-bution (agroalimentaire, cosmétique...). Ils répondent à l’ensemble des spécificités du secteur dans les fonctions principales de l’en-treprise (finances, production, logistique, ventes et achats...). Grâce à nos solutions, vous pourrez automatiser vos flux logis-tiques et financiers et ainsi, gagner en productivité et croitre sans contrainte structurelle.

Notre solution de gestion de la relation client Microsoft Dynamics CRM permet à votre entreprise d’établir des relations de confiance entre vous et vos clients et consommateurs. Gestion de la force de vente en situation de mobilité, relevés linéaires, prise en charge des litiges et incidents... Dynamics CRM est doté de toutes les fonctionnalités pour optimiser la productivité de vos professionnels des ventes, du service clientèle et du marketing.

ERP - Gestion d’entreprise

CRM - Gestion de la relation avec les clients

Notre solution collaborative Microsoft Office 365 apporte transver-salité et réactivité entre les équipes. Votre messagerie électronique, vos contacts, vos calendriers et vos documents sont accessibles en permanence sur n’importe quel appareil. Travailler en équipe devient simple avec Skype entreprise (visio conférence, chat en ligne) et Yammer, un réseau social privé d’entreprise qui aide les employés à mieux collaborer.

Nous proposons différentes solutions décisionnelles pour vous ai-der à mieux piloter votre entreprise. Power BI ou JetReport par exemple vous fournissent des indicateurs fiables et précis sur vos activités pour vous aider dans vos prises de décisions.

Office 365 - Solutions collaboratives

Analyse décisionnelle

Notre catalogue d’offres

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Notre catalogued’offres

Optimisez les actions marketing de manière collaborative et digi-tale. Notre solution accompagne les équipes marketing dans la définition de leur stratégie, l’exécution de leur plan et le suivi de leurs campagnes dans une démarche orientée ROI. Couplé à Mi-crosoft Social Engagement, logiciel d’écoute sociale puissant, vos équipes marketing peuvent interagir avec les consommateurs, faire de la veille sur le marché et mesurer la réputation de votre entreprise.

Nous vous proposons la solution de gestion du cycle de vie produit « Lascom PLM » éditée par notre partenaire Lascom et connectée aux ERP Microsoft Dynamics. Grâce au PLM, vous pouvez gérer simplement et efficacement le référentiel produit, la formulation de recette, l’innovation, la gestion des appels d’offres et l’internatio-nalisation. Avec Lascom PLM, disposez d’une vision globale et unifiée de votre système d’information.

Marketing digital

PLM - Gestion de l’innovation*

Nous vous proposons par l’intermédiaire de notre partenaire Fu-turMaster des solutions qui couvrent l’ensemble des processus de la Supply Chain. La solution de planification et d’ordonnance-ment de FuturMaster permet de gérer les ventes, les prévisions, les budgets, les plans, etc. au travers d’un outil simple et convivial, connecté aux ERP Microsoft Dynamics.

Notre ERP Microsoft Dynamics AX est le seul ERP du marché proposant un véritable module WMS intégré. Grâce à notre solu-tion, optimisez la préparation de vos commandes, la gestion des stocks, l’entreposage, les inventaires, la traçabilité, etc. L’intégra-tion de la solution au sein de notre ERP permet un pilotage précis et une vision consolidée avec le reste de l’entreprise.

APS - Gestion des activités promotionnelles*

WMS - Gestion d’entrepôt

*Solutions partenaires

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Notre cataloguede services

Avec cet audit efficace et sans engagement, vous saurez com-ment faire pour améliorer la satisfaction de vos clients, de vos sa-lariés tout en assurant une meilleure rentabilité et un meilleur futur pour votre entreprise.

Nos équipes sont les architectes de la réussite de vos projets. Elles sécurisent vos projets en amont et les accompagnent dans la du-rée.

Audit de transformation digitale

Intégration & projets

Augmentez la productivité de vos collaborateurs et renforcez leurs connaissances Dynamics.

Faites le bon choix d’hébergement pour votre entreprise . Nous proposons des solutions d’hébergement sur site, IaaS, PaaS et SaaS en Cloud privé ou public (Microsoft Azure Cloud).

Centre de formation

Infrastructure & Cloud Computing

Notre catalogue de services

Notre relation de partenariat s’inscrit dans la performance, mais aussi dans un processus constant d’optimisation de votre sys-tème d’information.

Assistance & Support

Nous assurons la migration de votre ancien système d’information vers des solutions plus performantes.

Migration

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