Embed Size (px)
Citation preview
Institutionen för samhällsvetenskap
Kandidatuppsats i Psykologi VT-2006
Transformell, transaktionell och laissez-faire
ledarskapsstil
– en kvantitativ studie gällande manliga och kvinnliga chefer
Författare: Petra Magnusson Handledare: Judit Lindqvist
Examinator: Kristiina Möller
2
Transformational, transactional and laissez-farie leadership - A quantitative study of male and felmale superiors
Petra Magnusson Växjö university
The aim of this study was to see if there existed any differences between
male and female superiors. The theoretical framework was based on
transformational, transactional and laissez-faire leaderships styles. The
sample was employees in three companys (n=24). Three hypothesis were
formulated: (1) female superiors are more transformational than male, (2)
male superiors are more transactional than female and (3) male superiors are
more laissez-faire than felmale. The method of measurement was a modified
version of the Multifactor Leadership Questionnaire. The findings of the
study did not confirm any differences between female and male superiors in
the components of transformational and transactional leadership styles. The
result of the hypothes that male superiors are more laissez-faire than female
was confirmed. Male superiors applied behavios of the laissez-faire style
more than female superiors. The findings were also related to previously
research. It is important to point out that the findings of this study can not
be generalized based on a smal sample.
Keywords: Transformational, transactional and laissez-faire styles, female
and male superiors.
3
Introduktion Studiet av ledarskap har intresserat forskare mycket länge, forskningen har i stor
utsträckning studerats utifrån det maskulina, där ledarskap var relaterat till dominans,
självförtroende och maskulinitet. De studierna förklarade och definierade ledarskap
bland stora män, ofta hjältar (Chin, 2004). Sigmund Freud, Thomas Carlyle och Max
Weber ansåg att intelligenta, framgångsrika och karismatiska människor kunde nå högre
positioner i samhället genom att förtjusa och stärka sina medarbetare för att sedan
förändra historien (Hogan & Kaiser, 2005). Flera forskare har ansett att personliga
egenskaper avgör hur en ledare agerar och arbetar. Att studera ledarskap i relation till
personliga egenskaper med en utgångspunkt i Big Five har intresserat flera forskare
(Bono & Judge, 2004; Hogan, Cordon & Hogan 1994; Kornǿr & Nordvik 2004). Big
Five beskriver en struktur över personligheten. Utmärkande egenskaper är extraversion
(aktivitet, ihärdighet och optimism), neuroticism (negativa angelägenheter, rädsla,
osäkerhet, aggressivitet och skyldighet), openness to experience (nyfikenhet, kreativitet
och påhittighet), agreeableness (artighet, snällhet och tillitsfullhet) och conscientiusness
(självkontroll och målmedvetenhet) (Bono & Judge, 2004). Intresset för studier
beträffande ledarskap har utvecklats då forskare fann att den äldre litteraturen endast
innehöll ett fåtal hållbara generaliseringar, ledare ansågs till exempel vara något utöver
det vanliga, som var mycket begåvade (Hogan & Kaiser).
Det finns flera olika definitioner av begreppet ledarskap. Hogan och Kaiser (2005)
definierade ordet ledarskap som ”the people who rise to the top of large organizations
are distinguished by hard work, intelligence, ambition, political skills, and luck but not
necessarily by talent for leadership” (s. 171). Hogan, Gordon och Hogan (1994) menade
att ledare på ett övertygande sätt skall få sina medarbetare att åsidosätta sina egna
personliga angelägenheter och istället fokusera på ett gemensamt mål som är viktigt för
hela gruppen. Ledarens förmåga är associerad till medarbetares arbetsprestation och
arbetstillfredsställelse. Ledarskap är en process där en individ influerar en grupp att nå
uppsatta mål (Northouse, 2004 refererad i Chin, 2004). Tidigare forskning relaterar ofta
till karisma som ett kännetecken för ledarskap, studier som nyligen gjorts fokuserar
istället på samarbete i relation till ledarskap (Chin). Ledarskapet är som tidigare nämnts
en process där ledaren utövar inflytande över en grupp genom att få dem att arbeta på ett
visst sätt. Ledarens uppgift är att utöva inflytande så att gruppen eller de underordnade
når uppsatta mål. Wahl, Holgersson, Höök och Linghag (2001) skiljer däremot på en
4
ledare och en chef, de menar att en ledare är någon som får med sig sin grupp medan en
chef är en position vilken inte nödvändigtvis får med sig sin grupp.
Att studera ledarskap vetenskapligt har historiskt sett flera utgångspunkter. Tidigare
studier om ledarskap hade snäva förutsättningar, vilka inte kunde generaliseras. Senare
studier har vidgat spektrat om ledarskap, då intresset för ledarskap har relaterats till Big
Five, arbetstillfredsställelse, effektivitet och olika ledarstilar.
Kvinnligt och manligt ledarskap
Under de senaste decennierna har antalet kvinnliga ledare nästa tre dubblats. Men
kvinnliga ledare är fortfarande sällsynta i högre positioner på stora företag. Allt
eftersom att antalet kvinnliga ledare ökar finns även ett större intresse bland forskare att
undersöka skillnader och likheter mellan kvinnliga och manliga ledare.
När det handlar om kvinnligt och manligt ledarskap är det första som måste
ifrågasättas om det går att kategorisera dessa i två grupper? Finns det någon skillnad
mellan kvinnligt och manligt ledarskap? Finns det ett bra kvinnligt ledarskap och ett bra
manligt eller endast ett bra ledarskap? Vad som anses vara manligt ses ofta som
maskulinitet, aggression, självstädighet, objektivitet, logik och beslutsamhet. Kvinnligt
beskrivs som känslomässighet, försiktighet, intuition och uttryckande (Caprioli & Boyer,
2001). Det finns flera teorier och definitioner av ledarskap i studier och litteratur. Ett
perspektiv att närma sig definitionen är personliga egenskaper av ledarskap. Ett annat
perspektiv är färdigheter i relation till ledarskap och ett tredje är vilka beteenden en
ledare har (Chin, 2004).
Vissa forskare hävdar att kvinnor betonar planering och organisation medan detta i
mindre utsträckning poängteras bland män, där det istället handlar om att vinna till
vilket pris som helst. Kvinnligt ledarskap beskrivs som ledare där utgångspunkten är
samarbete. (Chin, 2004). Trinidad och Normore (2005) uttrycker tankar som ”the
presence of feminine or masculine characteristics in leadership styles is related to the
construct of gender. Gender, race, class, and other elements of social difference are
acknowledged to play an important role in the development of leadership styles” (s.575).
Vidare menade författarna att kvinnliga ledare inte kan ses som bättre eller sämre än
manliga ledare.
Eagly och Johannesen-Schmidt (2001) kategoriserade kvinnliga och manliga ledare
i två utmärkande drag, dels en agentic ledare dels en communal ledare. Enligt
författarna utmärks män som agentic ledare mer än kvinnor. Det betyder att manliga
5
ledare i högre utsträckning associeras med kontroll, bestämdhet och säkerhet.
Karakteristiska drag i ett agentic ledarskap är aggressivitet, dominans, självständighet,
kraftfullhet och tävlingsinriktning. Kvinnor kategoriserades istället som communal
ledare vilket utmärks av en känsla beträffande andra människors välmående. De
karakteristiska dragen hos communal ledare är hjälpsamhet, sympati, snällhet, artighet
och lugn (Eagly et al.).
Henning (1976) gjorde studier gällande kvinnligt ledarskap och ledarskapets sätt att
vara. Hon studerade kvinnornas barndom, uppväxt, studietid och första karriär året.
Hennes resultat visade att kvinnor socialiseras felaktigt och bristfälligt i förhållande till
chefskraven. Henning menade att kvinnor och män socialiseras olika vilket leder till att
män lättare når chefspositioner (Henning refererad i Wahl, 2001). Dahlström (20060518)
menade att kvinnors och mäns hjärnor skiljer sig åt. Redan från födelsen skiljer sig
pojkar och flickor åt. Forskning kring spädbarn tyder på att två dagar gamla flickor och
pojkar påvisar skilda beteenden. Beteenden hos flickbebisarna var att de jollrade mycket
och visade uppmärksamhet på ljus och ljud. Pojkbebisar var däremot tystlåtna och
observerade saker som rörde på sig. I vuxenålder tolkar, uppfattar, förklarar och
prioriterar kvinnor och män olika. Enligt denna biologiska och neurologiska syn
uppfattas män som dominanta, offensivt aggressiva, oberoende, hänsynslösa och
risktagande. Kvinnor beskrivs däremot som undergivna, trygghetssökande, beroende,
defensivt aggressiva och försiktiga. Enligt Dahlström vill kvinnliga ledare vara en i
gänget, deras tänkande är långsiktigt, de är emotionellt involverade i gruppen och har en
rädsla för personkapitalet. Manliga ledare vill vara på toppen, har ett kortsiktigt
tänkande, är instrumentala, är inte emotionellt involverad i gruppen samt är intresserade
av ekonomi. Möjligheten till att kvinnliga och manliga chefer skiljer sig åt i deras
ledarskapsroll beskrivs som viktigt eftersom deras beteende är avgörande för effektivitet
och förbättringar av arbetet (Eagly, Johannesen-Schmidt & van Engen, 2003).
En anledning till intresset för studier om skillnader mellan kvinnliga och manliga
ledare beror bland annat på att det finns en bristfällig överensstämmelse gällande vad
som anses vara kvinnlig (vänlighet, trevlighet och osjälviskhet) och vad som beskrivs
vara manligt (bestämdhet, dominanthet och verksam kompetens) (Eagly, Johannesen-
Schmidt & van Engen, 2003). Enligt Eagly och Karau (2002) finns en obalans i synen
på kvinnliga ledare och den typiska uppfattningen av ledarrollen, vilket skapar en
fördomsfullhet mot kvinnliga ledare. Enligt författarna finns det en mindre gynnsam
uppfattning av kvinnliga ledare jämfört med manliga, då den typiska ledarförmågan är
6
mer stereotyp till manliga egenskaper än kvinnliga. Fördomsfullheten mot kvinnliga
ledare förblir även då uppfattningen av ledare beskrivs som agentic, vilket inte tillskrivs
på kvinnliga ledare (Eagly & Karau).
Skillnader mellan kvinnligt och manligt ledarskap kan motiveras genom att
associera stereotypa kännetecken till vad som beskrivs kvinnligt respektive manligt.
Denna stereotypa uppfattning behöver inte svara för huruvida kvinnligt eller manligt
ledarskap är den bästa ledarstilen. Däremot kan uppenbara stereotypa kännetecken för
könen förväntas relateras till en viss ledarstil, vilket kan skapa ett kvinnligt ledarskap
och ett manligt ledarskap.
Ledarstilar mellan kvinnor och män
När vissa egenskaper beskriver vad som är kvinnligt och manligt förväntas även en viss
ledarstil tillskriva kvinnor och män. Det har lett till ett intresse för forskare att studera
olika ledarskapsstilar i jämförelse med kvinnliga och manliga ledare (Carless, 2004;
Eagly, Makhijani & Klonsky, 1992; Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001; Eagly,
Johannesen-Schmidt & van Engen, 2003; Hackman, Furniss, Hills, Paterson, 1992).
Kvinnliga ledare tenderar att vara mindre hierarkiinriktade och mer
samarbetsvilliga än manliga. Kvinnliga ledare uppskattar sig ha en demokratisk stil,
vilket innebär en ledare som arbetar på ett demokratiskt sätt och låter sina medarbetare
deltaga i beslut. Manliga ledare skattar sig som autokrater, vilket betyder en ledarstil
som är mycket arbetsinriktad och som inte låter medarbetarna deltaga i beslutsfattande.
(Eagly, Johannesen-Schimdt & van Engen, 2003) Liknande studier (Eagly, 1992
refererad i Eagly, 2003) tyder på att tillfrågade medarbetare har en negativ inställning
till kvinnor som är av en autokrat stil jämfört med inställningen till manliga ledare av
samma stil.
Den senare forskningen om könsskillnader i ledarskap har utformat ytterligare en
teori av ledarstilar (Bass, 1995; Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001; Eagly,
Johannesen-Schmidt & van Engen, 2003). En transformell stil (transformational) och
en transaktionell stil (transactional). Kvinnliga ledare beskrivs utifrån denna teori som
transformella medan manliga ledare beskrivs som transaktionella (Eagly et al., 2003).
7
Transformell ledarskapsstil
Transformellt ledarskap som ledarstil introducerades av Burns (1978) men har senare
utvecklats av Bass (1995). En transformell ledarskapsstil innebär en ledare som är
positiv, har inspirerande egenskaper, ett övertygande språk och en förmåga att
uppmuntra, vilket motiverar medarbetarna i arbetet. En transformell ledare sätter
känslor i fokus istället för intellekt, således hjärta framför hjärna (Jacobsen & Tornsvik,
2002). Bass (1995) definierar en transformell ledare som en person vilken har ett ökat
medvetande gällande konsekvenser, som påverkar en grupp att inte fokusera på privata
angelägenheter utan på gruppens bästa samt att få gruppen att arbeta hårdare än vad de
egentligen inte förväntar sig att de kan. Enligt Bass slutsats är ledare av en transformell
stil kreativa och produktiva vilket får sina medarbetare att överträffa förväntningar med
extra ansträngning. Shamirs, Houses och Arthurs (1993) studie visar att ledare som är
karismatiska och transformella förändrar medarbetares självuppfattning. De skapar en
social identifikation bland medarbetarna för att uppnå mål och arbete. Det i sin tur leder
till att medarbetarna känner att de kan påverka sin situation och att förtroendet, styrkan
och prestationen ökar och blir bättre (Shamir et al. refererad i Bass, Jung, Avolio &
Berson, 2003). Bass, Avolio, Jung och Berson (2003) anser att ett transformellt
ledarskap har en viktig roll i byggandet av grupptillit och för att få gruppen att klara
svåra utmaningar. Teorin om transformellt ledarskap har utvecklats ytterligare efter
Burns och Bass.
Den senaste framställningen av transformell ledarstil är fyra dimensioner: idealized
influence, inspiriational motivation, intellectual stimulation och individualized
consideration. Idealized influence innebär att ledarens beteende får medarbetare att
identifiera sig med ledaren. Dessa ledare är beundrade, respekterade och tillförlitliga.
Ledare av denna karaktär betraktar medarbetarnas behov och arbetar i enlighet med
moralprinciper och värden på arbetsplatsen. Inspirational motivation betyder att ledaren
är artikulerad vilket påverkar och inspirerar medarbetarna. Motivationen sker genom att
ledaren sörjer för vad som är betydelsefullt och utmanade för de underordnade (Bass et
al., 2003). Ledare med en inspirational motivation utvecklar deras medarbetare att
optimistiskt diskutera om framtida mål som skall uppnås. Ledaren klargör även tydligt
för sina medarbetare om organisationens och grupps gemensamma mål (Judge &
Piccolo, 2004). Nyckelegenskaperna för ledare av en inspirational motivation är
entusiasm och optimism. Intellectual stimulation är den dimensionen som beskriver en
ledare som vågar ta risker och värnar om medarbetarnas idéer. Ledare med denna
8
förmåga stimulerar och uppmuntrar till kreativitet hos de underordnade genom att se
gamla situationer utifrån nya perspektiv. Ledaren tillsammans med sina medarbetare
arbetar med att finna lösningar till olika problem (Bass et al.). Den sista dimensionen av
transformellt ledarskap är individualized concideration vilket innebär en ledare som ser
till varje medarbetares behov. En ledare av detta slag fungerar likt en mentor eller coach
som lyssnar till sina underordnades tankar och behov (Judge & Piccolo). Medarbetarna
utvecklar sin förmåga och potential genom ledarskapet och ett nytt lärande och ett
stödjade arbetsklimat utvecklar hela gruppen (Bass et al.).
Transaktionell ledarskapsstil
En transaktionell ledarstil innebär en ledare som belönar medarbetarna i utbyte mot
deras arbetskraft. Det transaktionella ledarskapet bygger på arbetskraft i utbyte mot lön.
För att medarbetarna skall kunna prestera något krävs att ledaren erhåller dem med
löner, högre befattningar, mer inflytande med mera (Jacobsen & Thornsvik, 2002). Den
transaktionella ledaren ger något medarbetarna vill ha i utbyte mot något som ledaren
vill ha. Relationen kvarstår så länge båda parterna tjänar på det. Den transaktionella
ledarstilen innebär således ett utbyte mellan ledaren och de underordnade. Liksom den
transformella stilen delas det transaktionella ledarskapet in i tre dimensioner: contingent
reward, managment by exception – active och managment by exception – passive
(Judge & Piccolo, 2004). Contingent reward innebär att ledaren utdelar konstruktiva
transaktioner eller utbyten med sina medarbetare. Ledaren klargör och upprättar
belöningar i utbyte mot medarbetarnas arbete. Den andra dimensionen av transaktionell
stil är managment by exception som generellt innebär att ledaren endast handlar när de
underordnade gör ett avvikande arbete (Judge & Piccolo). Managment by exception kan
indelas i två ytterligare dimensioner, active och passive. Managment by exception –
active betyder att ledaren aktivt letar efter avvikelser i arbetet och handlar enbart när
inkorrekt arbete har inträffat. Den passiva formen av managment by exception innebär
att ledaren enbart handlar när inkorrekt arbete har inträffat. Skillnaden mellan
dimensionerna är att den aktiva ledaren söker efter avvikelse medan den passiva agerar
när det försiggått avvikelse i arbetet (Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1997).
Relationen mellan transformell och transaktionell stil har diskuterats, Burns som
introducerade konceptet menade att dessa stilar var varandras motpart, vilket inte Bass
(1998) ansåg. Han menade att stilarna var skilda från varandra men inte varandras
motpart. Bass menade att ledare kunde vara en kombination av stilarna. Han
9
argumenterade vidare att den transformella stilen bygger på den transaktionella stilen
och inte det motsatta. (Hater & Bass, 1998 refererad i Den Hartog et al., 1997). Dock
ansåg både Burns och Bass att de bästa ledarna är både av transformell och
transaktionell karaktär (Judge & Piccolo).
Laissez-faire ledarskapsstil
Laissez-faire eller ”låt gå” ledare gäller ett ledarskap som är av undvikande eller
bristfällig karaktär. Ledare av en laissez-faire stil undviker beslutsfattande, att ta tag i
situationer och finns inte tillgängliga vid behov. Ledare av denna stil är overksam
istället för aktiv. Forskare har debatterat huruvida ett laissez-faire ledarskap kan
återkopplas med en transaktionell stil gällande dimensionen om managment by
exception – passive (Judge & Piccolo, 2004). I denna studie ses laissez-faire stilen som
en separat dimension.
Empirisk forskning bakom ledarskapsstilarna
Lowe, Galen och Sivasubramaniam (1996) fann en positiv relation mellan transformellt
ledarskap och arbetsprestation. Bass (1995) ansåg att personer av den transformella
ledarskapsstilen reflekterar mer över sociala värden, stress och förändringar. Personer
av den transaktionella stilen framhäver i högre utsträckning en bra ordningsstadga i
gruppen.
Enligt Bass, Avolios, Jungs och Bersons (2003) studie hade transformellt ledarskap
en positiv korrelation med den transaktionella dimensionen contingent reward och
negativ relation till ett laissez-faire ledarskap. Det innebar att ledare av en laissez-faire
stil hade sämre förutsättningar för potential som arbets- och prestationsförmåga
Transformell och contingent reward stil var signifikant relaterad till ledarens
framträdande.
I Strangs (2005) studie om ledarskapsstilar visade resultatet att ledare som
tillämpande en laissez-faire stil ansågs som mycket frånvarande och inte tillräckligt
effektiva. Medarbetarna i hans studie menade att de inte trivdes i sin arbetssituation på
grund av sin chef. Strang fann att chefer av transformell stil i högre grad var effektivare
än ledare av en laissez-faire stil. En transformell ledare förbättrar
arbetstillfredsställelsen och relationen till medarbetarna menade Strang. Ledare av en
laissez-faire stil visade sig ha en negativ påverkan på arbetstillfredsställelsen och
arbetsprestationen. Ozaralli (2003) fann att en transformell ledare utvecklade och
10
förbättrade effektiviteten bland de underordnade. Underordnade till en transformell
ledare ansåg att de hade en bra och utvecklad förmåga till nytänkande, kommunikation
till medarbetare och en förbättrad arbetsprestation. Vidare fann författaren en signifikant
korrelation mellan transformell stil och empowerment och gruppeffektivitet. Judge och
Piccolo (2004) fann att ledare av en transaktionell stil ofta misslyckades med
arbetsprestationen i gruppen. Hogan, Cordon och Hogan (1994) argumenterade i deras
undersökning för att (a) ledarens personlighet förutsäger ledarstilen, (b) ledarstilen
påverkar de underordnades attityder och hur arbetet fortlöper, (c) attityder om hur
arbetet skall fungerar förutsäger i sin tur organisatorisk prestation. Ett intressant resultat
i deras studie visade att mellan 65 % - 75 % av de anställda hade problem med sin
närmsta chef, vilket påverkade deras arbetsuppgifter. Flera studier (Bono & Judge, 2004;
Judge & Piccolo, 2004; Kornǿr & Nordvik, 2004) tyder på att extraversion har en
korrelation med ledarskap. Bono och Judge (2004) har med utgångspunkt från sina
studier funnit att ledare som var extroverta också hade en transformell ledarskapsstil.
Det innebär ledare som är aktiva, energiska och optimistiska.
Könsskillnad gällande de tre ledarskapsstilarna
Enligt Eagly, Johannesen-Schmidt och van Engel (2003) tillskriver sig kvinniga ledare
en transformell stil eftersom det utgör ett sätt att undvika dilemmat med oförenligheten
mellan könsrollen och ledarrollen. Den transformella ledarstilen utgörs av beteenden
som är överensstämmande med kvinnliga egenskaper. Eagly och Johannesen-Schmidt
(2001) anser att män är av en transaktionell ledarstil som kan liknas vid en som har
uppsikt över de sysselsatta både rationellt och ekonomiskt. Författarnas resultat tyder på
att kvinnor har högre värden än män på den transformella stilen, framförallt gällande
idealized influence, inspirational motivation och individualized consideration. Det
innebär att kvinnor i högre grad får medarbetarna att (a) känna sig respekterade, (b) visa
optimism inför framtida mål och (c) utvecklas och känna att individuella behov
uppmärksammas jämfört med manliga ledare. Men resultatet visar även att kvinnor hade
högre värden på den transaktionella ledarskapsstilen gällande dimensionen contingent
reward. Manliga ledare visade sig ha högre värden på skalan gällande de båda
management by exception dimensionerna (active och passive). Enligt författarna betyder
det att manliga ledare i större utsträckning än kvinnliga (a) lägger märke till de
underordnades misstag och avvikande arbete, (b) agerar inte förrän problem har inträffat
och (c) är frånvarande och undvikande vid påfrestande situationer (Eagly et al.).
11
Carless (1998) studie om kvinnligt och manligt ledarskap visade utifrån chefens
perspektiv att kvinnliga ledare uppskattade sig mer transformella än manliga. Utifrån de
underordnades perspektiv fanns dock ingen skillnad mellan kvinnliga och manliga
ledare beträffande transformell stil. Likaså visade Mannings (2002) studie att det inte
fanns någon signifikant skillnad av den transformella stilen mellan manliga och
kvinnliga ledare. Däremot uppskattade kvinnliga chefer sig lägre på den transformella
stilen än vad de underordnade gjorde. Manliga chefers självskattning stämde överens
med de underordnades uppskattning. Hackman, Furniss, Hill och Paterson (1992) fann
att både kvinnliga och manliga chefer tenderar att manifestera en transformell
ledarskapstil. Det kan vara svårt att generalisera att det inte finns någon skillnad
(Carless, 1998; Hackman et al., 1992; Komivers, 1991), men lika svårt är det att
generalisera att det finns någon skillnad (Eagly et al., 2001; Eagly et al., 2003; Trinidad
et al., 2004) mellan kvinnor och män beträffande ledarskapsstilarna.
Syftet
Syftet med denna studie är att undersöka transformellt, transaktionellt och laissez-faire
ledarskap utifrån kvinnliga och manliga chefer. Kan någon av dessa ledarskapsstilar
tillskrivas kvinnor eller män? Flera undersökningar har även genomförts i bland annat
USA och det är av intresse att se om resultat från Sverige kan liknas vid de studierna.
Orsaken till studien är att forskning kring ämnet inte lika brett i Sverige.
Hypotes 1: Det finns en signifikant skillnad mellan kvinnliga och manliga
ledare gällande transformellt ledarskap. Kvinnliga chefer har ett signifikant
högre medelvärde på transformell stil än manliga.
Hypotes 2: Det finns en signifikant skillnad mellan kvinnliga och manliga
ledare gällande transaktionell stil. Manliga chefer har ett signifikant högre
medelvärde på transaktionell ledarstil än kvinnliga.
Hypotes 3: Det finns en signifikant skillnad mellan kvinnliga och manliga
ledare gällande laissez-faire stilen. Ledare av det manliga könet har ett
signifikant högre medelvärde på laissez-faire stilen än kvinnliga.
12
Anledning till hypoteser är att vissa egenskaper så som vänlighet, trevlighet och
osjälviskhet associeras till kvinnor. Manliga ledare associeras till egenskaper som
bestämdhet, dominanthet och verksam kompetens. Denna tankegång finns även i Eaglys,
Johannesen-Schmidts och van Engels (2003) studie gällande differens mellan kvinnliga
och manliga ledare.
Metod Undersökningsdeltagare
Deltagarna i denna undersökning har varit medarbetare inom Studieförbundet
vuxenskolan, ett byggföretag och två kommunala gruppboenden. Av 57 utdelade
enkäter fick jag totalt in 24, vilket innebär ett bortfall på 33 enkäter. Samtliga 24 enkäter
var fullständigt ifyllda. Svarsfrekvensen för enkätundersökningen är 42.1 %.
Medarbetarnas ålder varierade från 20 till 63 år (M=42.20, SD=13.72). Antalet
kvinnliga medarbetare i enkätstudien var 16 och de manliga var 8. Medelåldern för de
kvinnliga deltagarna var 40.8 år och 45 år för de manliga. Medarbetarna med kvinnliga
chefer var 12, därav en man och 11 kvinnor. Deltagare med manliga chefer var 12,
varav fem kvinnor och sju män. Samtliga deltagare och chefer fick i samband med
enkäten ett introduktionsbrev (se appendix) där deltagarna blev lovade konfidentialitet.
Apparatur och Material
Multifactor Leadership Questionnaire
Bass (1981) utvecklade ursprungligen ett mätinstrument, Multifactor Leadership
Questionnaire, som syftade till att mäta transformell, transaktionell och laissez-faire
ledarskapsstil. Det mätinstrumentet skulle ge en möjlighet att undersöka relationen
mellan de olika ledarskapsstilarna utifrån effektivitet och arbetstillfredsställelse.
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) syftar till att beskriva ledarens beteende
(Lowe, Galen & Sivasubramaniam, 1996). Frågeformuläret har använts i flera studier
(Bass, 1995; Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003; Carless, 1998; Den Hartog, van
Muijen & Koopman, 1997). Styrkan med MLQ är att resultaten kan ses från ledarens,
medarbetarens, ledarens överordnade eller ledarens egen uppskattning. Vanligen är det
ledarens medarbetare som besvarar formuläret (Den Hartog et al.). MLQ består av 24
påståenden gällande transformellt ledarskap. Påståendena är dessutom indelade i de
olika dimensionerna av denna stil: idealized influence (12 påståenden), inspiriational
13
motivation (4 påståenden), intellectual stimulation (4 påståenden) och individualized
consideration (4 påståenden). Vidare består MLQ av 12 påståenden gällande den
transaktionella stilen: contingent reward (4 påståenden), active managment by exception
(4 påståenden) och passive managment by exception (4 påståenden). De sista
påståendena i formuläret behandlar laissez-faire stilen och innehåller 4 påståenden (Den
Hartog, van Muijen, Koopman, 1997).
Den enkät som ligger till grund för min undersökning är modifierad och utarbetad
av Nilsson och Nygren (2005) med MLQ som utgångspunkt. Modifieringen berodde till
stor del på att MLQ som original var licensbelagt och svårt att få tag på. Vid
konstruktionen av enkäten fann författarna artiklar (Geyer & Steyrer, 1998; Hinkin &
Tracey, 1999) som är en förutsättning för frågeformuläret (Nilsson & Nygren, 2005).
Indelningar av MLQ som original går även att finna i Lowe, Galen & Sivasubramaniam,
1996 och Den Hartog, van Muijen & Koopman 1997.
Frågeformuläret som består av 41 frågor är indelade i olika moment gällande
transformell, transaktionell och laissez-faire stil. Frågorna är blandade för att undvika
ett visst svarsmönster. Den tranformella ledarskapstilen behandlas av 20 frågor,
samtliga dimensioner består av 5 frågor; charisma (2, 10, 18, 26, 34), inspirational
motivation (3, 11, 19, 27, 35), intellectual stimulation (4, 12, 20, 28, 36) och
individualized consideration (3, 13, 21, 29, 37). Stilen om transaktionellt ledarskap
skattades av; contingent reward (6, 14, 22, 30, 38), management by exception passive (7,
15, 23, 31, 39) och management of exception active (8, 16, 24, 32, 40). Graden av
laissez-faire skattades av frågorna 9, 17, 25, 33, 41. Enkäten består av fyra
svarsalternativ: tar helt avstånd från, tar delvis avstånd från, instämmer delvis och
instämmer helt.
Procedur
Via telefon och e-post var jag i kontakt med verksamhetschefer inom Studieförbundet
vuxenskolan. Sammanlagt kontaktades 13 verksamhetschefer, det var endast tre chefer
som var intresserade av att låta sina medarbetare medverka i enkätundersökningen.
Resterande chefer valde att inte medverka på grund av att de inte ville belasta sina
medarbetare. I samband med kontakten med cheferna för Studie förbundet vuxenskolan
presenterade jag mig och min uppsats. Jag skickade via e-post ut enkäten till de
cheferna, som i sin tur distribuerade ut enkäten till 13 medarbetare. Endast två av dessa
14
tre chefer har blivit skattade. Den tredje chefens medarbetare valde att inte svara på
enkäten.
I samråd med min handledare valde jag att kontakta ytterligare tre sektorer.
Förutom Studieförbundet vuxenskolan tillkom ett företag inom byggbranschen, två
kommunala gruppboende och två stora företag inom handelssektorn. Vid besök hos
företagen valde cheferna inom handelssektorn att tacka nej till ett medverkande på
grund av tidsbrist. Efter godkännande av cheferna för byggsektorn och de två
kommunala gruppboendena delade jag ut 44 enkäter till medarbetarna på de två
sektorerna. Sammanfattningsvis är det tre kvinnliga och två manliga chefer som har
blivit skattade av deras medarbetare. Jag delade totalt ut 57 enkäter till medarbetare
inom de tre sektorerna.
Databearbetning
Med hjälp av SPSS kunde jag sammanställa de svar som inkommit från enkäterna. För
att kunna genomföra ett One Way ANOVA test kontrollerades möjligheten för
univariata outliers i studien. Det existerade en outlier i subfaktorn för den beroende
variabeln transformell ledarskapsstil samt en outlier inom subfaktorn för den beroende
variabeln transaktionell stil. Det korrigerades genom att ersätta de extrema värdena för
outliers med de näst lägsta värdena (37 respektive 27). Därmed förelåg värdena för
skewness (-.444) och kurtosis (-.491) under +/- 1. Variablerna för ledarskapsstilarna var
nu approximativt normalfördelade. Genom att ställa samman de olika dimensionerna
och skalpoängen för ledarskapsstilarna, transformell stil (idealized influence,
inspiriational motivation, intellectual stimulation och individualized consideration),
transaktionell stil (contingent reward, managment by exception – active och managment
by exception – passive) och laissez-faire kunde One Way ANOVA utföras. Valet av
One Way ANOVA var att få en detaljerad och noggrann data från mitt resultat.
Resultatet framkom genom tre ANOVOR, transformell, transaktionell och laissez-faire.
15
Resultat Deskriptiv data
Tabell 1: Medelvärden (och standardavvikelse) gällande variablerna transformell (y1), transaktionell (y2) och laissez-faire ledarstil (y3) uppdelat i kvinnliga och manliga chefer (x), n=24
Ledarskapsstil
Transformell stil Transaktionell stil Laissez-faire M (SD) M (SD) M (SD)
Chefens kön
Kvinna 54.41 (9.75) 35.83 (5.90) 10.58 (1.62) Man 56.41 (9.48) 37.75 (5.57) 13.58 (1.50) Total 55.41 (9.48) 36.79 (5.70) 12.08 (2.16)
Resultat för hypotes 1
Mitt antagande var att det förekom en signifikant skillnad mellan kvinnliga och manliga
chefer gällande transformell ledarstil. Kvinnliga chefer antogs ha ett signifikant högre
medelvärde än manliga. Utifrån ett One Way ANOVA test fann jag inget stöd för min
hypotes. Det fanns ingen signifikant skillnad mellan kvinnliga och manliga chefer
gällande subfaktorn transformell stil (F (1, 22) = .258) (p= .616). Jag fann därmed inget
stöd för min hypotes.
Resultat för hypotes 2
Antagandet för denna hypotes var att det fanns en signifikant skillnad mellan manliga
och kvinnliga chefer gällande transaktionellt ledarskap. Manliga chefer skulle ha ett
signifikant högre medelvärde än kvinnliga. Den hypotesen kunde inte stödjas med hjälp
av envägs variansanalys (ANOVA). Resultatet visade (F (1, 22) = .668) (p= .423).
Därmed fanns det ingen signifikant skillnad mellan kvinnliga och manliga chefer
gällande transaktionell stil.
Resultat för hypotes 3
I denna hypotes antogs att det fanns en signifikant skillnad mellan kvinnliga och
manliga chefer angående ledarskapsstilen laissez-faire. Antagandet var att manliga
chefer hade ett signifikant högre medelvärde än kvinnliga. Jag fann stöd för min
16
hypotes utifrån ett envägs variansanalys test med signifikants nivå .05 (F (1, 22)=
22.068) (p=.000). Resultatet visade att det fanns en signifikant skillnad mellan manliga
och kvinnliga chefer. Manliga chefer visade sig i större utsträckning vara av laissez-
faire ledarskapsstil än kvinnliga
Diskussion Syftet med studien var att undersöka om det fanns någon skillnad mellan kvinnligt och
manligt ledarskap. Utgångspunkten var Burns och Bass dimensioner om transformellt,
transaktionellt och laissez-faire som ledarskapsstil. Antagandena var (1) att kvinnliga
chefer uppvisade en signifikant högre grad av transformell ledarskapsstil, (2) att manliga
chefer uppvisade en signifikant högre nivå av transaktionellt ledarskap och (3) att
manliga chefer signifikant var av en laissez-faire stil. Resultaten visade att det inte fanns
någon signifikant skillnad mellan kvinnliga och manliga chefer gällande de två första
hypoteserna. Hypoteserna kunde därmed inte stödjas. Kvinnliga chefer var inte av ett
transformellt ledarskap i högre utsträckning än manliga. Samtidigt som manliga chefer
inte var av en transaktionell ledarstil i högre grad än kvinnliga. Resultatet av den tredje
hypotesen visade dock en signifikant skillnad mellan kvinnliga och manliga chefer. Det
bör poängteras att resultatet i denna undersökning inte kan generaliseras på grund av ett
bristfälligt urval och ett stort bortfall.
Tidigare forskning inom ämnet visar en motsägelsefull bild av kvinnligt och
manligt ledarskap. Dels visar studier att det finns skillnader mellan könen (Eagly et al.,
2001; Eagly et al., 2003; Trinidad et al., 2004), dels gör de inte det (Carless, 1998;
Hackman et al., 1992; Kark, 2003; Manning, 2002). I enlighet med studiens resultat kan
den tredje signifikanta hypotesen relateras till Eaglys, Johannesen-Schmidts och van
Engels (2003) resultat som visade, med svag signifikans, att manliga chefer generellt
var av laissez-faire stilen. Det skulle enligt Eagly et al (2003) innebära att manliga
chefer uppmärksammar medarbetarnas misstag, löser problem när ett avvikande arbete
redan har inträffat samt att manliga chefer är frånvarande och undvikande. Men Eagly
och Johannesen-Schmidt (2001) argumenterade för att det resultatet kan bryta mot
normerna gällande agentic ledare, vilket beskriver egenskaper så som aggressivitet,
dominans, självständighet, kraftfullhet och tävlingsinriktning. Argumentet är i det fallet
oförenligt med en laissez-faire stil där ledaren har en förmåga att undvika situationer
och inte finnas tillgänglig vid behov. Men manliga chefer tenderar även att ha ett högre
17
värde av både transformellt och transaktionellt ledarskap. Det kan verka motsägelsefullt
om en jämförelse görs med författare som funnit en differens mellan könen (Eagly et al.,
2001; Eagly et al., 2003). Däremot finns en möjlighet att resultatet i denna
undersökning kan påvisa att ledarna är av olika ledarstilar. Trots att jag inte fann något
stöd för att kvinnliga chefer i större utsträckning antogs vara av en transformell stil än
manliga kan resultat från andra studier (Hackman et al., 1992; Carless, 1998; Manning,
2002; Kark, 2003) visa att både kvinnliga och manliga chefer kan manifestera en
transformell stil. Deras resultat visade att det inte fanns någon signifikant skillnad
mellan könen gällande transformell och transaktionell stil. Att det inte förekom ett
signifikant resultat kan tyda på att det inte går att kategorisera kvinnliga och manliga
chefer till en viss ledarstil, vilket även Hackman et al. (1992) argumenterade för.
Carless (1998) menade att medarbetare som skattar sin chef, medvetet eller omedvetet,
kan ha svarat utifrån sina egna åsikter om ledarskap. Detta argument kan ha påverkat
resultatet i denna studie, kvinnliga och manliga medarbetare kan ha en stereotyp
värdering om hur ett kvinnligt och manligt ledarskap ser ut. Detta kan även återkopplas
till Eaglys och Karaus (2002) tankar om att det finns en obalans i synen på kvinnliga
och manliga ledare, och den typiska uppfattningen av ledarrollen. Carless antog att
manliga medarbetare har lättare att skatta kvinnliga ledare än manliga, som om de
förväntade de som mindre kapabla. Det kan finnas en osäkerhet i resultatet om
deltagarnas förutfattade värderingar om vad som är kvinnliga respektive manliga
egenskaper kan ha speglat deras svar.
Enligt Manning (2002) skattade kvinnliga ledare sig signifikant lägre på
transformellt ledarskap än vad dess medarbetare uppskattar dem. Manliga ledare verkar
istället skatta sig liknande med sina medarbetare.
Det som ändå kan vara intressant i studien, trots bristen på generaliserbarheten, är
att manliga chefer har ett något högre medelvärde på subfaktorerna transformell och
transaktionell stil. Det kan innebära en mycket svag tendens till att de skattade manliga
cheferna trots ett högre medelvärde på subfaktorn transformell stil, även har ett högre
medelvärde på den transaktionella ledarskapsstilen. Det går inte att dra någon slutsats av
detta eftersom det finns en mycket svag tendens samt att det inte är signifikant. Det kan
finnas en möjlighet att resultatet hade förändrats med ett större sampel. Svarsfrekvensen
i studien har varit låg vilket med stor sannolikhet har influerat resultatet. Det finns en
möjlighet att det är känsligt att skatta sin chef, vilket kan leda till oärliga svar trots
konfidentialitet. Chefernas ålder borde ha presenteras i resultatet, deras ålder kan ha att
18
göra med vilken nivå cheferna hamnar på subfaktorerna av ledarskapsstilarna. Bass
(1995) menar att transformella ledare utvecklas och mognar över tid. Enligt Mannings
studie blev yngre ledare i högre grad underskattade i jämförelse med äldre ledare (2002).
Det argumentet kan vara en konsekvens av resultatet. Eftersom jag genomförde studien
på tre olika arbetsplatser kan olika chefspositioner leda till ett förvanskat resultat. Enligt
Caless (1998) är det av vikt att jämföra ledare som besitter liknade chefspositioner
Könsfördelningen i studien är snedfördelad vilket kan ha påverkat resultatet.
Att dra några generella slutsatser för resultatet är svårt, det måste tolkas med
försiktighet. Även om uppsatsens resultat är vagt vill jag ändå stödja Hackmans
argument om att det kan vara svårt att kategorisera och tillskriva kvinnor och män en
specifik ledarstil utifrån vissa egenskaper som anses vara kvinnligt och manligt
(vänlighet, trevlighet och osjälviskhet respektive bestämdhet och dominanthet). Risken
som kan finnas är att forskare finner resultat som inte går att överföras till någon
specifik ledarskapsstil.
Begränsningar med studien
Studien begränsas av ett litet urval, men även av ett stort bortfall. På grund av det är
generaliserbarheten begränsad. Urvalet i studien är inte slumpmässigt vilket innebär en
låg grad av representativitet, vilket till stor del påverkar den externa validiteten. Det
finns en risk att den interna validiteten i studien är svag på grund av den modifierade
enkäten, det finns en möjlighet att den inte innehåller tillräckligt med dimensioner av de
olika ledarskapsstilarna för att kunna generalisera resultatet. Det finns även en risk att
ett fåtal formuleringar kan ha varit svårtolkade, vilket kan ha påverkat studien. Det bör
vara i åtanke att den modifierade enkäten inte är likvärdig med MLQ.
Begreppsvaliditeten i studien kan också ifrågasättas, att skatta sin chef kan ha uppfattats
känsligt för deltagarna. Trots att enkäten är konfidentiell finns en risk att medarbetarna
inte vågar vara ärliga i sina svar. Det som kan diskuteras är huruvida valet av metoden
varit till det bästa. Frågan som kan ställas är om en kvalitativ teknik istället skulle ha
använts. Där djupintervjuer mellan intervjuare och respondent samtalar om ämnet.
Tänkbart är att en personlig kontakt kan skapa en tillit till intervjuaren och hela
undersökningen.
Det har varit lite motgångar vad gäller att få chefer att ställa upp i
enkätundersökningen, men även att lyckas få deltagarna att svara på enkäten. Utdelade
enkäter som förväntades besvaras, blev inte besvarade av deltagarna. Jag finner en
19
känsla av misstänksamhet beträffande ett medverkande i enkätundersökningen.
Spekulationer kring en låg svarsfrekvens (42.1 %) kan dels vara känsligheten att svara
på enkäten, dels misstänksamheten mot enkätundersökningen men även att
respondenterna inte har haft ork att svara. Orsaken kan vara att de tillfrågade
respondenterna prioriterat bort enkäten, trots påtryckningar från min sida. På grund av
de felkällorna påverkas resultatet.
Fortsatt forskning
Fortsatt forskning inom ämnet vore mycket intressant. Det hade varit av intresse att
undersöka hur chefer uppskattar sig själva för att sedan jämföra med vad medarbetarna
anser om chefen. Framförallt hade en studie med ett representativt urval varit tänkvärt
på grund av fåtalet svenska studier i ämnet. En intresseväckande jämförelse hade varit
att studera huruvida skillnader framkommer om kvinnliga medarbetare skattar kvinnliga
chefer med manliga medarbetare som skattar kvinnliga chefer och vise versa. Den
tankegången kan vara intressant för att se hur könsskillnader yttrar sig, om det finns
några. Fortsatta studier skulle även vara undersöka effektivitet och
arbetstillfredsställelse i relation till de olika ledarskapsstilarna.
Att utgå från Big Five om egenskaper av personligheten i relation till ledarskap är
en tankegång att utveckla. Anledningen till tankegången är egenskaperna för
extraversion i femfaktor modellen har varit starkast korrelerade med transformellt
ledarskap i somliga studier.
20
Referenser Bass, B. M. (1995) Theory of transformational leadership redux. USA: State University
of New York at Binghamton. Vol. 6, No. 4, 463-478 Bass, B. M. Jung, D. I. Avolio, B. J. & Berson, Y. (2003) Predicting unit performance
by assessing transformational and transactional leadership. USA: Journal of Psychology, Vol. 88, No. 2, 207-218
Bono, J. E. & Judge, T. A. (2004) Personality and transformational and transactional
leadership: A meta-analysis. USA: Journal of Applied Psychology. Vol. 89, No. 5, 901-910
Caprioli, M. & Boyer, M. A. (2001) Gender, violence and international crisis. Journal
of Conflict Resolution, Vol. 45, No. 4, 503-18. Carless, S. A (1998) Gender Differences in transformational Leadership: An
examination of superior, leader, and subordinate perspectives. USA: Monash University. Vol. 39, Nos. 11/12, 887-903
Chin, J. L (2004) 2003 division 35 presidential address: feminist leadership: feminist
visions and diverse voices. USA: Alliant International University. Vol. 28, No. 1, 1-9
Dahlström, A (2006) Personlig kommunikation, 2006, maj 18 Den Hartog, D. N. Van Muijen, J. J. & Koopman, P. L. (1997) Transactional versus
transformational leadership: An analysis of the MLQ. Great Britain: Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 70, No. 1, 19-34
Eagly, A. H. Makhijani, M. G. Klonsky, B. G. (1992) Gender and the evaluation of
leaders: A meta-analysis. USA: Psycholoical Bulletin. Vol. 111, No. 1, 3-22 Eagly, A. H. & Johannesen-Schmidt, M. C. (2001) The leadership styles of women and
men. USA: Journal of Social Issues, Vol. 57, No. 4, 781-797
Eagly, A. H. & Karau, S. J. (2002) Role congruity theory of prejudice toward female leaders. USA: American Psychological Association, Vol. 109, No. 3, 573-597
Eagly, A. H, Johannesen-Schmidt, M. C, van Engel M. L. (2003) Transformational,
transactional and laissez-faire styles: a meta-analysis comparing women and men. USA: Psychological Bulletin, Vol. 129, No. 4, 569-591
Hackman, M. Z. Furniss, A. H. Hills, M. J. Paterson, T. J. (1992) Perceptions of
gender-role characteristics and transformational and transactional leadership behaviours. USA: Peer Reviewed Journal, Vol. 75, No. 1, 311-319
Hater, J. J. & Bass, B. M. (1998) Superiors evaluation ans supordinates perceptions of
transformational and transactional leadership. USA: Journal of Applied Psycology, Vol. 73, 695-702
21
Hogan, R. Cordon, J. C. Hogan, Joyce. (1994) What we know about leadership – effevtiveness and personlity. USA: American Psychological Association, Vol. 49, No. 6, 493-504
Hogan, R. & Kaiser, R.B (2005) What we know about leadership. USA: Review of
general Psychology, Vol. 9, No. 2, 169-180 Jacobsen, D. I. & Tornsvik, J (2002) Hur moderna organisationer fungerar. Lund:
Studentlitteratur Judge, T. A. & Piccolo, R. F. (2004) Transformational and transactional leadership: a
meta-analytic test of their relative validity. USA: Journal of applied Psychology, Vol. 89, No. 5, 755-768
Kark, R. (2003) The transformational leader: who is (s)he? A feminist perspective.
Israel: Bar-Ilan University. Vol. 17, No. 2, 160-177 Komivers, S. (1991) The relationship of hall directors´ transformational and
transactional leadership to select resident assistant outcomes. USA: journal of collage student devlopment. Vol. 32, 509-515
Kornǿr, H. & Nordvik, H. (2004) Personality traits in leadership behavior. Norge:
Scandinavian Journal of Psychology, Vol. 45, No. 1, 49-54 Lowe, K. B. Galen, K. K. Sivasubramaniam, N. (1996) Effectivness correlates of
transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of MLQ litteratur. USA: Elsevier Science, Vol. 7, No. 3, 385-426
Manning, T. T. (2002) Gender, managerial level, transformational leadership and work
satisfaction. USA: College of Notre Dame of Maryland. Vol. 17, No. 5, 207-216. Nilsson, Å. & Nygren, E. (2005) Könsskillnader i ledarskapstil – ett existerande faktum
eller enbart en fiktiv konstruktion? Sverige: (Opublicerad C-uppsats) Institutionen för samhällsvetenskap, Växjö universitet
Northouse, P. G. (2004) Leadership: Theory and practice. USA: Thousand Oaks Ozaralli, N. (2003) Effects of transformational leadership on empowerment and team
effectiveness. Turkiet: Marmara University. Faculty of business administration. Vol. 24, No. 6, 335-344
Shamir, B. House, R. J. Arthur, M. B. (1993) The motivational effects of charismatic
leadership. USA: Organizational Science, Vol. 4, No. 4, 577-594 Strang, K. D (2005) Examining effective and ineffective transformational project
leadership. USA: Team Performance Management. Vol. 11, No. 3, 68-103 Trinidad, C. Normore, A. H. (2005) Leadership and gender: a dangerous liaison?. USA:
The Leadership & Organization Development Journal. Vol. 26, No. 7, 574-590
22
Wahl, A. Holgersson, C. Höök, P. & Linghag, S. (2001) Det ordnar sig – teorier om organisation och kön. Lund: Studentlitteratur
23
Appendix
24
Appendix 1
Hej!
Mitt namn är Petra Magnusson och studerar vid Växjö universitet. Jag läser nu psykologi 41-
60 poäng och ska under våren skriva min C-uppsats inom arbetspsykologi. Mitt ämnesval för
uppsatsen är huruvida kvinnligt och manligt ledarskap skiljer sig åt.
Enkäten är utdelad till medarbetare inom olika företag och organisationer. Jag ber dig fylla i
enkäten. Det skulle vara till stor hjälp för datainsamlingen till uppsatsen. Dina svar kommer
att behandlas konfidentiellt vilket betyder att uppgifter som lämnas i enkäten inte kan härledas
till enskilda personer. Det är endast jag som kommer ha tillgång till uppgifterna som lämnas.
Det tar ungefär 15 minuter att svara på enkäten. Medverkan är självklart frivillig. Dina svar är
oerhört viktiga för mig. För besväret erbjuder jag dig att ta del av uppsatsen och resultatet i
juni månad. Är detta av intresse ber jag dig skriva din adress på enkäten, så jag kan skicka
uppsatsen till dig.
Enkäten består av 41 påståenden som du ska ta ställning till. Påståendena handlar om hur du
uppfattar din chef.
TACK för din medverkan!
Har du frågor eller kommentarer ber jag dig kontakta mig på:
Vänlig hälsning
Petra Magnusson
Handledare: Judit Lindqvist, Fil.dr, universitetslektor i psykologi Samhällsvetenskapliga institutionen, Växjö universitet
25
Appendix 2 Enkäten består av flera påståenden som du ska ta ställning till. Påståendena handlar om hur du uppfattar din chef. Jag ber dig att kryssa i ett svarsalternativ som du anser passar bäst på din chef. På påståendena där jag skriver ”Min chef…” syftar jag på din närmaste chef. ___________________________________________________________________________ Kön Kvinna Man Ålder ……………… år Min närmsta chefs kön Kvinna Man 1. Jag trivs på min arbetsplats. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 2. Jag ser min chef som en symbol av framgång. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 3. Min chef har en vision som sporrar mig. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 4. Min chef gör det möjligt för mig att tänka på gamla problem på nya sätt. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 5. Min chef instruerar mig närhelst jag behöver det. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 6. Min chef är tydlig med vad jag kommer att erhålla om jag utför det jobb som måste göras. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 7. Min chef är nöjd med min prestation så länge det utförs på det etablerade arbetssättet. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 8. Min chef korrigerar mig om jag avviker från normerna. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 9. Min chef låter bli att säga till mig hur jag ska utföra mitt arbete. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt
26
10. Jag har fullt förtroende för min chef. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 11. Min chef kommunicerar sina förväntningar på hög prestation till mig. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 12. Min chef förser mig med skäl till att använda nytänkande vid problem. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 13. Min chef får mig att se på problem som en möjlighet till lärande. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 14. Min chef berömmer mig när jag gjort ett bra arbete. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 15. Min chef undviker att försöka ändra det jag gör så länge arbetet flyter på. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 16. Min chef tillrättavisar mig om jag avviker från normerna. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 17. Min chef låter bli att blanda sig i mitt arbete. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 18. Jag känner mig väl till mods när min chef är närvarande. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 19. Min chef ger mig kontinuerlig uppmuntran . Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 20. Min chef söker olika perspektiv vid problemlösning. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 21. Min chef ger personlig uppmärksamhet till anställda som verkar vara försummade. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt
27
22. Min chef låter mig veta att jag kan få vad jag vill om vi arbetar enligt överenskommelse. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 23. Min chef undviker inblandning i mitt arbete förutom då jag misslyckas att nå målen. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 24. Min chef kontrollerar att mitt arbete går framåt. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 25. Min chef tar inte sitt fulla ansvar. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 26. Jag känner mig stolt när jag associeras med min chef. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 27. Min chef pratar entusiastiskt om vad som behövs utföras. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 28. Min chef uppmuntrar mig till att uttrycka mina idéer och åsikter. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 29. Min chef lyssnar uppmärksamt till mina angelägenheter. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 30. Min chef gör att jag känner mig bekväm i förhandling angående vad jag ska erhålla för min prestation. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 31. Min chef skyr beslutsfattande i så hög grad som möjligt. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 32. Min chef använder sig av regler och riktlinjer i mitt arbete. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 33. Min chef ignorerar problem som finns inom organisation. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt
28
34. Min chef är en förebild för mig. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 35. Min chef uttrycker förtroende för att vi kommer att uppnå våra mål. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 36. Min chef får mig att se på problem från olika vinklar. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 37. Min chef förser mig med användbara råd för min utveckling. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 38. Min chef talar om för mig vad jag ska göra om jag vill bli belönad för mina ansträngningar. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 39. Min chef ingriper först när problemen är allvarliga och uppenbara. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 40. Min chef använder sig av åtgärder för att undvika att jag gör fel i mitt arbete. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt 41. Min chef låter bli att ta någons parti vid en dispyt mellan anställda. Tar helt avstånd Tar delvis avstånd från Instämmer delvis Instämmer helt
Ett stort tack för din medverkan!
