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7/25/2019 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Nas Organizaoes
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
FACULDADE DE ESTUDOS SOCIAIS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
DISCIPLINA: ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS II
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAES
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram
o treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho das organizaes. Outros
interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho
no cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral.Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento, a qual se divide
em educao e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo,
enquanto o propsito da educao preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu
trabalho.
CONCEITOS E TIPOS DE EDUCAO
Desde seu nascimento at sua morte, o ser humano vive em constante interao com seu
meio ambiente, recebendo e exercendo influncias em suas relaes com ele.Educao toda
influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua existncia, no sentido de
adaptar-se a normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas
influncias, assimila-as de acordo com suas inclinaes e predisposies e enriquece ou
modifica seu comportamento dentro de seus prprios padres pessoais.
A educao pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado e sistemtico,
como nas escolas e igrejas, obedecendo a um plano preestabelecido, como tambm pode ser
desenvolvida de modo difuso, desorganizado e assistemtico, como no lar e nos grupos so-
ciais a que o indivduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. A educao
o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em vrios tipos de educao: social,
religiosa, cultural, poltica, moral, profissional etc.
Educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do
homem para a vida profissional. Compreende trs etapas interdependentes, mas perfei-tamente distintas:
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- Formao profissional: a educao profissional institucionalizada ou no que
prepara a pessoa para uma profisso em determinado mercado de trabalho. Seus
objetivos so amplos e mediatos situados no longo prazo, visando qualificar a pessoa
para uma futura profisso. A formao profissional pode ser dada em escolas - como
nos cursos de ensino fundamental e mdio - e mesmo dentro das prprias
organizaes.- Desenvolvimento profissional: a educao profissional que aperfeioa a pessoa
para uma carreira dentro de uma profisso. a educao profissional que visa
ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional em
determinada carreira na organizao ou para que se tome mais eficiente e produtiva
em seu cargo. Seus objetivos so menos amplos que os da formao e situados no
mdio prazo, visando proporcionar conhecimentos que transcendem o que exigido
no cargo atual, preparando-a para assumir funes mais complexas. dado nas orga-nizaes ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal.
- Treinamento: a educao profissional que adapta a pessoa para um cargo ou
funo. Seus objetivos situados no curto prazo so restritos e imediatos, visando dar
ao homem os elementos essenciais para o exerccio de um cargo, preparando-o
adequadamente para ele. dado nas empresas ou em firmas especializadas em
treinamento. Nas empresas, delegado geralmente ao nvel do chefe imediato da
pessoa que est trabalhando. Obedece a um programa preestabelecido e atende auma ao sistemtica visando adaptao do homem ao trabalho. Pode ser aplicado
a todos os nveis ou setores da empresa.
TREINAMENTO
Conceitos
Treinamento o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemtica
e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades ecompetncias em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de
conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da
tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades e competncias. Qualquer tarefa - seja
complexa ou simples - envolve estes trs aspectos. Dentro de uma concepo mais limitada,
Flippo assegura que o "treinamento o ato de aumentar o conhecimento e percia de um
empregado para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho". McGehee salienta
que "o treinamento significa educao especializada. Compreende todas as atividades quevo desde a aquisio da habilidade motora at o fornecimento de conhecimentos tcnicos,
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desenvolvimento de aptides administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais".
Segundo o National Industrial Conference Board, o treinamento tem por finalidade ajudar a
alcanar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os
nveis de obter o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao.
Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar
ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo detarefas ou sua otimizao no trabalho.
O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a
bagagem particular de cada um. Todos ns somos possuidores de urna bagagem de
conhecimentos, habilidades e atitudes referentes trajetria particular de cada um. Essa
'bagagem' constitui o 'CHA individual' que deve estar em unssono com a posio ocupada
numa estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas. Eventuais diferenas oucarncias de CHA em relao s exigncias do cargo ocupado podem ser corrigidas por meio
de treinamento.
Treinamento investimento. No uma despesa
Alguns autores vo alm, como Hoyler, que considera o treinamento como um
"investimento empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a
diferena entre o atual desempenho e os objetivos e realizaes propostos. Em outraspalavras e num sentido mais amplo, o treinamento um esforo dirigido no sentido de
equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possvel os objeti-
vos da empresa". Nesse sentido, o treinamento no despesa, mas um investimento cujo
retorno altamente compensador para a organizao.
O CONTEDO DO TREINAMENTO
O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de comportamento,a saber:
-Transmisso de informaes:o elemento essencial em muitos programas de treinamento
o contedo: repartir informaes entre os treinandos como um corpo de conhecimentos.
Normalmente, as informaes so genricas, de preferncia sobre o trabalho, como
informaes sobre a empresa, seus produtos e servios, sua organizao e polticas, regras e
regulamentos etc. Pode envolver tambm transmisso de novos conhecimentos.
-Desenvolvimento de habilidades:principalmente as habilidades, destrezas e conhecimentos
diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possveis ocupaes
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futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operaes a serem
executadas.
-Desenvolvimento ou modificao de atitudes:geralmentemudanas de atitudes negativas
para atitudes mais favorveis entre os trabalhadores, aumento da motivao, desenvolvimento
da sensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso quanto aos sentimentos e reaes das
pessoas, podem envolver aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao aclientes ou usurios (como o caso de treinamento de vendedores, de balconistas etc.) ou
tcnicas de vendas.
- Desenvolvimento de conceitos:o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o
nvel de abstrao e conceptualizao de idias e de filosofias, seja para facilitar a aplicao
de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao
desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.
Dicas: Ver a floresta e no cada rvore
Esses quatro tipos de contedo do treinamento podem ser utilizados de maneira
isolada ou conjunta. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo,
incluem-se transmisso de informaes (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os
clientes, mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos, clculo
dos preos etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como
conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente etc.) e
desenvolvimento de conceitos (relacionados com a filosofia da empresa e tica profissional).
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Distinguiremos, inicialmente, dois tipos de objetivos para a rea de T&D:
a)
Objetivos especficos;b)Objetivos genticos.
Objetivos especficos
Entre os objetivos especficos mais importantes da rea de treinamento, destacam-
se os seguintes:
- Formao profissional: tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade laboral
para determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e prticas necessrias ao
bom desempenho de uma funo.
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- Especializao: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica especfica
dentro de uma rea de trabalho para a otimizao dos resultados.
- Reciclagem: tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou prticas de
trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.
Objetivos genricos
Entre os objetivos genricos mais importantes, encontramos os seguintes:
- Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a possibilidade
de realizar aes mais precisas e corretas, haver melhorias nos tempos de produo, nos
movimentos e, portanto, na relao entre insumos, fatores de produo e resultados no
trabalho.
- Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma
diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem
feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.
- Incentivo motivacional: treinar um trabalhador oferecer a ele a possibilidade de ser
eficiente e eficaz - meta de todo ser humano. Quanto mais real essa afirmao, maior a
possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a faz-lo bem-feito para
sua prpria satisfao.
- Otimizao pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam, no seu conjunto,
otimizao pessoal e organizacional - objetivo maior dos indivduos e das organizaes.
pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se socialmente,
alavanca do pelas melhorias econmicas que consegue como resultado de sua ascenso
profissional. Trabalhadores em ascenso, satisfeitos e motivados transformam os ambientes
das organizaes, deixando-os apropriados para atingir a excelncia em termos de
desenvolvimento organizacional.
- Atendimento de exigncias das mudanas: as empresas do final do milnio esto cada vez
mais premidas pela avalanche de mudanas recebidas dos diversos cenrios que as
circundam. So mudanas tecnolgicas, de processos, comportamentais etc. que pressionam
diariamente os membros da estrutura organizacional. As organizaes convencionais
utilizam-se de treinamento como instrumento principal para enfrentar e acompanhar os
efeitos das mudanas que as atingem. As empresas de ponta fazem uso do treinamento para
prevenir-se de eventuais mudanas impostas por esses mesmos ambientes.
- Mudana de atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para
aumentar-lhes a motivao e torn-las mais receptivas s novas tcnicas de gesto.
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Quanto sua abrangncia, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos, a
saber:
a)Aspecto tcnico;
b)Aspecto comportamental.
Aspecto tcnico
No que tange ao aspecto tcnico do treinamento, a rea de T&D deve submeter sua
programao a cada setor especfico da empresa em que o treinamento ser aplicado,
principalmente no que diz respeito ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e
escolha do instrutor.
A homologao desses itens pelo setor 'cliente' garante rea de T&D uma maior
probabilidade de acerto tcnico nos resultados finais, ao mesmo tempo em que cria um lao
de comprometimento entre o cliente e a organizao de T &D extremamente importante para
a credibilidade e visibilidade do sistema.
Aspecto comportamental
Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos mdulos de treinamento,
embora busque sugestes e convide as demais reas da empresa a apreciar o desenho dos
mdulos, a rea de T&D deve ser a responsvel prioritria pelas informaes e valores que
sero repassados aos treinandos, levando em conta um padro de comportamentos e atitudes
esperada pela organizao em seus trabalhadores.
Nesse caso est em jogo o perfil cultural da empresa e, por essa razo, o mnimo que
se espera que a rea de T&D domine completamente tal matria para poder orientar
devidamente os rumos a serem seguidos por cada mdulo de treinamento.
Treinamento como responsabilidade de linha e funo de staff
O treinamento uma responsabilidade de linha e funo de staff. Do ponto de vista daadministrao, o treinamento constitui uma responsabilidade administrativa. Em outros
termos, as atividades de treinamento repousam numa poltica que reconhece o treino como
responsabilidade de cada administrador e supervisor que devem receber a assistncia
especializada a fim de enfrentar essa responsabilidade. Em seu sentido mais amplo, o conceito
de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis. Seja na demonstrao de
um procedimento novo, fase por fase, seja na explicao de uma operao tradicional, o
supervisar ou gerente deve explanar, ensinar, acompanhar e comunicar.
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Ciclo do treinamento
Treinamento o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.
Aprendizagem um fenmeno que surge como resultado dos esforos de cada indivduo. A
aprendizagem uma mudana no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indiv-
duos. O treinamento deve tentar orientar essas experincias de aprendizagem num sentido
positivo e benfico e suplement-las e refor-las com atividade planejada, a fim de que osindivduos em todos os nveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus
conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiaro a eles mesmos e empresa.
Assim, o treinamento cobre uma seqncia programada de eventos, que podem ser
visualizados como um processo contnuo cujo ciclo renova-se a cada vez que repete.
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos
componentes so:
1. Entradas (inputs), como treinandos, recursos organizacionais, informao,
conhecimentos etc.
2. Processamento ou operao (throughputs), como processos de ensino,
aprendizagem individual, programa de treinamento etc.
3. Sadas (outputs), como pessoal habilitado, conhecimentos, competncias, sucesso
ou eficcia organizacional etc.
4. Retroao (feedback), como avaliao dos procedimentos e resultados dotreinamento atravs de meios informais ou pesquisas sistemticas.
Em termos amplos, o treinamento envolve umprocesso composto de quatro
etapas, a saber:
1. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico).
2. Programao de treinamento para atender s necessidades.3. Implementao e execuo.
4. Avaliao dos resultados.
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnstico preliminar do que
deve ser feito. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em trsdiferentes nveis de anlise:
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1. No nvel da anlise da organizao total: osistema organizacional.
2. No nvel da anlise dos recursos humanos: osistema de treinamento.
3. No nvel da anlise das operaes e tarefas: osistema de aquisio de habilidades.
1. Anlise organizacional: o sistema organizacional
A anlise organizacional envolve no s o estudo de toda a empresa - sua misso,
objetivos, recursos, competncias e a sua distribuio para a consecuo dos objetivos -
como tambm o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao est inserida.
Essa anlise ajuda a responder a questo sobre o que deve ser ensinado e aprendido em
termos de um plano e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa.
A anlise organizacional "determina qual a nfase a ser dada ao treinamento". Nesse
sentido, a anlise organizacional dever verificar todos os fatores, como: plano, fora detrabalho, eficincia organizacional, clima organizacional - capazes de avaliar os custos envol-
vidos e os benefcios esperados do treinamento em comparao a outras estratgias capazes de
atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a poltica global com relao ao
treinamento.
No nvel organizacional ocorre dificuldade no s na identificao das necessidades
de treinamento, como tambm na definio dos objetivos de treinamento. Partindo-se da
premissa de que o treinamento uma resposta estruturada a uma necessidade deconhecimentos, habilidades ou competncias, o sucesso do programa depender sempre da
maneira com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada. Como um sistema
aberto, o sistema de treinamento no se mantm isolado do contexto organizacional que o
envolve e dos objetivos empresariais que lhe definem a direo. Assim, os objetivos de
treinamento devem estar ligados intimamente s necessidades da organizao. O treinamento
interage profundamente com a cultura organizacional.
Dicas: Adequao e flexibilidade
O treinamento , portanto, feito sob medida, de acordo com as necessidades da
organizao. medida que a organizao cresce, suas necessidades mudam e,
conseqentemente, o treinamento dever atender s novas necessidades. Assim, as
necessidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas,
pesquisadas, para, a partir delas, estabelecerem-se os programas adequados a satisfaz-las
convenientemente.
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2. Anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento
A anlise dos recursos humanos, procura verificar se os recursos humanos so
suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organizao.
Trata-se aqui da anlise de fora de trabalho: o funcionamento organizacional
pressupe que os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejadospela organizao.
Dicas: A anlise dos recursos humanos
Pontual recomenda que a anlise dos recursos humanos seja feita por meio do exame
dos seguintes dados:
1. Nmero de empregados na classificao dos cargos.
2. Nmero de empregados necessrios na classificao dos cargos.3. Idade de cada empregado na classificao dos cargos.
4. Nvel de qualificao requerido pelo trabalho de cada empregado.
5.Nvel de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado.
6. Atitude de cada empregado em relao ao trabalho e empresa.
7. Nvel de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado.
8. Nvel de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos.
9.
Potencialidades do recrutamento interno.
10.Potencialidades do recrutamento externo.
11.Tempo de treinamento necessrio para a mo de obra recrutvel.
12.Tempo de treinamento para os novos.
13.ndice de absentesmo.
14.ndice de turnover (rotatividade de mo de obra).
15.Descrio do cargo.
Pontual ressalta que tais dados, continuamente analisados, permitem avaliar as
lacunas atuais e as previstas dentro de certos prazos, em funo de injunes trabalhistas,
legais, econmicas e dos planos de expanso da prpria empresa.
3. Anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades
o nvel de abordagem mais restrito no levantamento de necessidades detreinamento: a anlise feita ao nvel do cargo, tendo como fundamento os requisitos
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exigidos pelo cargo a seu ocupante. Alm da organizao e das pessoas, o treinamento deve
tambm considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A anlise dos
cargos serve para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos e as caractersticas de personalidade requeridas para o desempenho dos
cargos.
Dicas: Anlise operacional
A anlise de operaes consiste em determinar que tipos de comportamentos os
empregados, devem exibir para desempenhar eficazmente as funes de seus cargos.
Geralmente, a anlise de operaes consiste nos seguintes dados relacionados com uma
tarefa ou conjunto de tarefas.
1. Padres de desempenho para a tarefa ou cargo.
2. Identificao das tarefas que compem o cargo.3. Como cada tarefa dever ser desempenhada para atender aos padres de
desempenho.
4. Os conhecimentos, habilidades e atitudes, bsicos para o desempenho de cada
tarefa.
A anlise de operaes ou anlise ocupacional um processo que compreende a
decomposio do cargo em suas partes constituintes, permitindo a verificao das
habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o
indivduo desempenhe as suas funes. Em outros termos, uma necessidade de treinamento
ao nvel do cargo uma discrepncia entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades
atuais do ocupante do cargo.
A anlise de operaes permite a preparao do treinamento para cada cargo tomado
isoladamente, a fim de que o ocupante adquira as habilidades necessrias para seu
desempenho.
Em qualquer dos nveis aqui tratados - nvel organizacional, nvel dos recursos
humanos ou nvel das tarefas e operaes - as necessidades investigadas devem ser alinhadas
em ordem de prioridade ou de urgncia em sua satisfao ou soluo.
Meios de levantamento de necessidades de treinamento
O levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnstico que
deve basear-se em informaes relevantes. Muitas dessas informaes devem ser agrupadassistematicamente, enquanto outras esto disponveis s mos dos administradores de linha. A
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determinao das necessidades de treinamento uma responsabilidade de linha e uma
funo de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos
problemas provocados pela carncia de treinamento. Cabem a ele as decises relativas ao
treinamento, mesmo que utilize ou no os servios de assessoria prestados por especialistas
em treinamento.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento so:
1. Avaliao de desempenho: atravs da avaliao de desempenho possvel
descobrir os empregados que executam suas tarefas abaixo de um nvel satisfatrio e
averiguar os setores da empresa que reclamam uma ateno imediata dos
responsveis pelo treinamento.
2. Observao: verificar onde h evidncia de trabalho ineficiente, como quebra de
equipamento, atraso em relao ao cronograma, perda de matria-prima, nmeroacentuado de problemas disciplinares, ndice elevado de ausncias, rotatividade
elevada etc.
3. Questionrios: pesquisas atravs de questionrios e listas de verificao (checklist)
que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento.
4. Solicitao de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento
atinge um nvel mais alto, os prprios gerentes e supervisares tomam-se propensos a
solicitar treinamento para o seu pessoal.5. Entrevistas com supervisores e gerentes: contatos diretos com supervisares e
gerentes, com referncia a problemas solucionveis atravs do treinamento, surgem
por meio de entrevistas com os responsveis pelos vrios setores.
6. Reunies interdepartamentais: discusses interdepartamentais acerca de assuntos
concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para
determinados objetivos e outros assuntos administrativos.
7. Exame de empregados: resultados dos exames de seleo de empregados que
executam determinadas funes ou tarefas.
8.Modificao do trabalho: sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas
de trabalho sejam introduzidas, toma-se necessrio o treinamento prvio dos
empregados nos novos mtodos e processos de trabalho.
9. Entrevista de sada: quando o empregado est deixando a empresa o momento
mais apropriado para conhecer sua opinio sincera sobre a organizao e as razes
que motivaram sua sada. possvel que vrias deficincias da organizao,
passveis de correo, venham superfcie.
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10. Anlise de cargos: proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o
ocupante dever possuir.
11. Relatrios peridicos da empresa ou de produo, mostrando possveis
deficincias passveis de treinamento.
Alm dos meios j relacionados, existem alguns indicadores de necessidades de
treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocaro futuras
necessidades de treinamento (indicadores apriori) ou problemas decorrentes de necessidades
de treinamento j existentes (indicadores aposteriori).
1. Indicadores a priori: so os eventos que - se acontecerem - proporcionaro
necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a priori
so:
a) Expanso da empresa e admisso de novos empregados.b) Reduo do nmero de empregados.
c) Mudana de mtodos e processos de trabalho.
d) Substituies ou movimentao de pessoal.
e) Faltas, licenas e frias do pessoal.
f) Expanso dos servios.
g) Mudanas nos programas de trabalho ou de produo.
h) Modernizao do maquinrio e equipamento.
i) Produo e comercializao de novos produtos ou servios.
2. Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de
treinamento no atendidas. Esses problemas esto relacionados com a produo ou
com opessoal e servem como diagnstico de treinamento:
a)Problemas deproduo, como:
i) Qualidade inadequada da produo.
ii) Baixa produtividade.
iii) Avarias freqentes em equipamentos e instalaes.
iv) Comunicaes defeituosas.
v) Tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado.
vi) Despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos.
vii) Excesso de erros e desperdcios.
Viii) Elevado nmero de acidentes.
ix) Pouca versatilidade dos empregados.
x) Mau aproveitamento do espao disponvel etc.
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b) Problemas depessoal, como:
i) Relaes deficientes entre o pessoal.
ii) Nmero excessivo de queixas.
iii) Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho.
iv) Falta de cooperao.
v) Faltas e substituies em demasia.vi) Dificuldades na obteno de bons elementos.
vii) Tendncia a atribuir falhas aos outros.
viii)Erros na execuo de ordens etc.
Treinamento como estratgia de interveno
importante que cada organizao saiba direcionar suas decises para melhorar seu
desempenho. O sucesso do treinamento no medido apenas porque as pessoas melhoramsuas competncias individuais, mas tambm porque elas passam a contribuir positivamente
para o desempenho organizacional. A ISO 10015 utiliza o conhecido Ciclo Deming e define
treinamento como um processo de quatro etapas: Analisar - Planejar - Fazer - Avaliar. Cada
etapa est conectada seguinte como uma entrada. Na verdade, apenas mudam as palavras:
Analisar = diagnosticar as necessidades de treinamento.
Planejar = programar o treinamento.
Fazer = executar o programa de treinamento.Avaliar = avaliar os resultados do programa de treinamento.
PROGRAMAO/PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO
a segunda etapa do treinamento. Uma vez feito o diagnstico do treinamento, segue-
se a teraputica, ou seja, a escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as
necessidades indicadas ou percebidas. Em outros termos, uma vez efetuados o levantamento e
a determinao das necessidades de treinamento, passa-se ento a sua programao.
A programao de treinamento sistematizada e fundamentada sobre os seguintes
aspectos que devem ser analisados durante o levantamento:
1. Qual a necessidade?
2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?
3. Ocorre em outra rea ou setor?
4. Qual sua causa?5. parte de uma necessidade maior?
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6. Como resolv-la: em separado ou combinada com outras?
7. preciso algumaprovidncia inicial, antes de resolv-la?
8. A necessidade imediata? Qual sua prioridade em relao s demais?
9. A necessidade permanente ou temporria?
10. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos?
11. Qual o tempo disponvel para o treinamento?
12. Qual o custo provvel do treinamento?
13. Quem ir executar o treinamento?
O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informaes
para que se possa traar a programao de treinamento:
O QUE deve ser ensinado?
QUEM deve aprender?
QUANDO deve ser ensinado?
ONDE deve ser ensinado?
COMO se deve ensinar?
QUEM deve ensinar?
Planejamento do treinamento
A programao de treinamento requer um planejamento que envolva os seguintes
itens:
1. Abordagem de uma necessidade especfica de cada vez.
2. Definio clara do objetivo do treinamento.
3. Diviso do trabalho a ser desenvolvido em mdulos, pacotes ou ciclos.
4. Determinao do contedo do treinamento.
5. Escolha dos mtodos de treinamento e a tecnologia disponvel.
6. Definio dos recursos necessrios para implementao do treinamento,
como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, mquinas,
equipamentos ou ferramentas necessrios, materiais, manuais etc.
7. Definio da clientela a ser treinada:
a) Nmero de pessoas.
b) Disponibilidade de tempo.
c) Grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes.
d) Caractersticas pessoais de comportamento.
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8. Local onde ser efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no
cargo, fora do cargo, na empresa e fora da empresa.
9. poca ou periodicidade do treinamento, horrio ou ocasio propcia.
10. Clculo da relao custo-benefcio do programa.
11. Controle e avaliao dos resultados para verificao de pontos crticos que
demandem ajustes e modificaes no programa para melhorar sua eficcia.
O planejamento do treinamento decorrncia do diagnstico das necessidades de
treinamento. Geralmente, os recursos e as competncias colocados disposio do
treinamento esto relacionados com a problemtica diagnosticada.
Tecnologia educacional de treinamento
Determinada a natureza das habilidades, conhecimentos ou comportamentos
terminais desejados como resultado do treinamento, o prximo passo a escolha das
tcnicas a serem utilizadas no programa de treinamento no sentido de otimizar a
aprendizagem, ou seja, alcanar o maior volume de aprendizagem com o menor dispndio
de esforo, tempo e dinheiro.
As tcnicas de treinamento so classificadas quanto ao uso, tempo e local de
aplicao.
1. Tcnicas de treinamento quanto ao uso
a) Tcnicas de treinamento orientadas para o contedo: desenhadas para a transmis-
so de conhecimento ou informao como a tcnica da leitura, recursos audiovisuais,
instruo programada (IP) e instruo assistida por computador. Estas duas ltimas
so tambm chamadas tcnicas auto-instrucionais.
b) Tcnicas de treinamento orientadas para oprocesso: desenhadas para mudar ati-
tudes, desenvolver conscincia de si e dos outros e desenvolver habilidades
interpessoais. So as que enfatizam a interao entre os treinandos no sentido de
influenciar mudana de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir
conhecimento. Alguns processos so utilizados para desenvolver intraviso (insight)
interpessoal - conscincia de si e dos outros - como meio para mudar atitudes e
desenvolver relaes humanas, como o caso de liderana ou de entrevista. Entre as
tcnicas orientadas para o processo esto o role-playing, simulao, treinamento da
sensitividade, treinamento de grupos etc.
c) Tcnicas de treinamento mistas: atravs das quais se transmite informao e se
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procura mudar atitudes e comportamentos. So utilizadas no s para transmitir
conhecimentos ou contedo, como tambm para alcanar objetivos estabelecidos
para as tcnicas orientadas para o processo. Entre as tcnicas mistas sobressaem
mtodos de conferncias, estudos de casos, simulaes e jogos e vrias tcnicas on
the job. Ao mesmo tempo em que veiculam conhecimentos ou contedo, procuram
mudar atitude, conscincia de si e eficcia interpessoal. Entre as tcnicas de treina-mento no cargo (on the job), constam: instruo no cargo, treinamento de orientao,
treinamento de iniciao, rotao de cargos etc.
2. Tcnicas de treinamento quanto ao tempo
Quanto ao tempo, as tcnicas de treinamento so classificadas em dois tipos: as
tcnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de induo ou de
integrao) e as aplicadas depois do ingresso no trabalho.
a) Treinamento de induo ou de integrao empresa: visa adaptao e ambien-tao inicial do novo empregado empresa e ao ambiente social e fsico onde ir
trabalhar. A introduo de um empregado novo ao seu trabalho feita atravs de uma
programao sistemtica. Conduzida por seu chefe imediato, por um instrutor
especializado ou por um colega. o chamadoPrograma deIntegrao ouPrograma
deInduo.
Contedo do programa de integrao
Oprograma de integrao contm informaes sobre:
1. A empresa - histria, desenvolvimento e organizao.
2. O produto ou servio.
3. Os direitos e deveres do pessoal.
4. Os termos do contrato de trabalho.
5. As atividades sociais de empregados - benefcios e servios.
6. As normas e os regulamentos internos.
7. As noes sobre a proteo e segurana do trabalho.
8. O cargo a ocupar - natureza do trabalho, horrios, salrios, oportunidades de
promoo.
9. O supervisor do novo empregado - apresentao.
10. As relaes do cargo com outros cargos.
11. A descrio detalhada do cargo.
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O programa de integrao visa introduo do funcionrio em seu local de
trabalho e permite vantagens, como:
1. O novo empregado recebe informaes gerais de que necessita sobre a empresa,
como normas, regulamentos e procedimentos que o afetam, de maneira racional, para
que seu ajustamento seja rpido.
2. Reduo no nmero de demisses ou de aes corretivas graas ao conhecimento
dos regulamentos da empresa e conseqentes penalidades advindas de sua violao.
3. O supervisar pode explicar ao novo empregado sua posio na organizao.
4. O novo empregado instrudo de acordo com os requisitos definidos na descrio
do cargo que ir ocupar.
b) Treinamento depois do ingresso no trabalho.
O treinamento aps o ingresso no Cargo pode ser feito sob dois aspectos:
Treinamento no local de trabalho (em servio);
Treinamento fora do local de trabalho (fora do servio).
c) Tcnicas de treinamento quanto ao local de aplicao
Quanto ao local de aplicao, as tcnicas de treinamento so classificadas em
treinamento no local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho. A primeira
refere-se ao treinamento que se desenvolve enquanto o treinando executa tarefas no
prprio local do trabalho, enquanto a segunda tem lugar numa sala de aulas ou localpreparado para essa atividade.
Treinamento no local de trabalho.
Pode ser ministrado atravs de funcionrios, supervisares ou especialistas de
staff. No requer acomodaes ou equipamentos especiais e constitui a forma
mais comum de treinamento. Encontra grande acolhida, em razo de sua
praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno
e mdio porte investem em treinamento dessa maneira. O treinamento notrabalho apresenta vrias modalidades:
i) Admisso de trainees a serem treinados em certos cargos.
ii) Rodzio de cargos.
iii) Treinamento em tarefas.
iv) Enriquecimento do cargo etc.
Treinamento fora do local de trabalho. A maioria dos programas de
treinamento processados fora do servio no diretamente relacionada aotrabalho: em geral, suplementar ao treinamento em servio. A vantagem a
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total imerso do treinando no treinamento, o que no possvel quando o
mesmo est envolvido com as tarefas do cargo. As principais tcnicas de
treinamento fora do trabalho so:
i) Aulas expositivas.
ii) Palestras e conferncias.
iii) Seminrios e workshops.iv) Filmes, dispositivos (slides), videoteipe (televiso).
v) Mtodo do caso (estudos de casos).
vi) Discusso em grupo, painis, debates.
vii) Dramatizao (role-playing).
viii) Simulao e jogos.
ix)Instruo programada.
x)
Oficinas de trabalho.xi)Reunies tcnicas.
A evoluo da tecnologia de treinamento
A tecnologia de treinamento est relacionada com os recursos didticos, pedaggicos
e instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informao (TI) est influenciando
fortemente os mtodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas tradicionais, como:
1. Recursos audiovisuais: imagens visuais e informao em udio so ferramentas de
comunicao muito poderosas. O CD-ROM e o DVD permitem gravar programas de
treinamento e podem ser distribudos e apresentados em vrios locais diferentes, em qualquer
tempo ou ocasio.
2. Teleconferncia: o uso de equipamento de udio e vdeo para permitir que pessoas
participem de reunies, mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento.
3. Comunicaes eletrnicas: os avanos da TI esto permitindo comunicaes interativas
entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail), o emissrio atua como
fonte, enviando uma mensagem s demais pessoas dentro da rede da organizao.
4. Correio eletrnico: o e-mail uma forma de comunicao eletrnica que permite que as
pessoas se comunique com as outras atravs de mensagens eletrnicas enviadas atravs de
redes de computadores, Internet ou Intranet.
5. Tecnologia de multimdia: a comunicao eletrnica que integra: voz, vdeo e texto,
codificados digitalmente e transportados por redes de fibras ticas.
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EXECUO DO TREINAMENTO
a terceira etapa do processo de treinamento. Em funo das necessidades
diagnosticadas elaborado o programa de treinamento, o prximo passo sua execuo. A
execuo ou implementao do treinamento pressupe o binmio: instrutor x aprendiz. Os
aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam
aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutoresso as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou
especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos
aos aprendizes. Assim, os aprendizespodem ser trainees, auxiliares, chefes ou gerentes e, de
outro lado, os instrutores tambm podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou, ainda, o
pessoal da rea de treinamento ou consultores/especialistas contratados.
Ensinar e aprender
Alm disso, o treinamento pressupe uma relao de instruo x aprendizagem. A
Instruo o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem a incorporao
daquilo que foi instrudo ao comportamento do indivduo. Portanto, aprender modificar o
comportamento em direo ao que foi instrudo. Nem sempre ensinar - do lado do instrutor -
significa aprender - do lado do aprendiz. A nfase deve ser colocada no aprender e no apenas
no ensinar.
A execuo do treinamento depende dos seguintesfatores:1. Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao. A deciso
de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nvel
dos empregados. O treinamento deve ser a soluo dos problemas que deram origem s
necessidades diagnosticadas ou percebidas.
2. A qualidade do material de treinamento apresentado. O material de ensino deve ser
planejado a fim de facilitar a execuo do treinamento. O material de ensino visa
concretizar a instruo, facilitar a compreenso pela utilizao de recursos audiovisuais,aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor.
3. A cooperao dos gerentes e dirigentes da empresa. O treinamento deve ser feito
com todo o pessoal da empresa, em todos os nveis e funes em um mutiro de
esforos coordenados. Sua manuteno envolve um grande esforo e entusiasmo por
parte de todos aqueles que estejam ligados ao assunto, alm de implicar um custo que
deve ser encarado como um investimento que capitalizar dividendos no mdio e curto
prazo e no uma despesa inativa e sem retorno. necessrio contar com o esprito decooperao do pessoal e com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores
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devem participar na execuo do programa.
4. A qualidade epreparo dos instrutores. O xito da execuo depender do interesse,
gabarito e do treinamento dos instrutores. importante o critrio de seleo dos instru-
tores. Estes devero reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento
humano, motivao, raciocnio, didtica, exposio fcil, alm do conhecimento da
especialidade. Os instrutores podem ser selecionados entre os vrios nveis e reas daempresa. Devem conhecer as responsabilidades da funo e estar dispostos a assumi-las.
5. A qualidade dos aprendizes. A qualidade dos aprendizes influi nos resultados do
programa de treinamento. Os melhores resultados so obtidos com uma seleo
adequada dos aprendizes, em funo da forma e contedo do programa e dos objetivos
do treinamento para que se tenha um grupo homogneo de pessoas.
AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
a quarta etapa ou etapa final do processo de treinamento. Tem por finalidade aferiros resultados conseguidos comparativamente quilo que foi planejado e esperado pelaorganizao. Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo mdulo detreinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu trmino, haja a
possibilidade de mensurar os resultados conseguidos.O programa de treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia. A avaliao
deve considerar dois aspectos:
1. Verificar se o treinamento produziu as modificaes desejadas no
comportamento dos empregados.
2. Verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com o alcance das
metas da empresa.
Alm dessas duas questes, preciso verificar se as tcnicas de treinamento so
eficazes no alcance dos objetivos propostos.
A avaliao dos resultados do treinamento pode ser feita em trs nveis, a saber:1. Avaliao ao nvel organizacional. Ao nvel organizacional, o treinamento deve
proporcionar resultados como:
a) Aumento da eficcia organizacional.
b) Melhoria da imagem da empresa.
c) Melhoria do clima organizacional.
d) Melhor relacionamento empresa x empregados.
e) Facilidade nas mudanas e na inovao.f) Aumento da eficincia etc.
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2. Avaliao ao nvel dos recursos humanos. Ao nvel dos recursos humanos, o
treinamento deve proporcionar resultados como:
a) Reduo da rotatividade de pessoal.
b) Reduo do absentesmo.
c) Aumento da eficincia individual dos empregados.d) Aumento das habilidades das pessoas.
e) Aumento do conhecimento das pessoas.
f) Mudanas de atitudes e de comportamentos das pessoas etc.
3. Avaliao ao nvel das tarefas e operaes. Ao nvel das tarefas e operaes, o
treinamento deve proporcionar resultados como:
a) Aumento de produtividade.b) Melhoria da qualidade dos produtos e servios.
c) Reduo no fluxo da produo.
d) Melhor atendimento ao cliente.
e) Reduo do ndice de acidentes.
f) Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos etc.
De um ponto de vista mais amplo, o treinamentoparece ser uma resposta lgica a um
quadro de condies ambientais mutveis e a novos requisitos para a sobrevivncia e
crescimento organizacional. Os critrios de eficcia do treinamento tornam-se significativos
quando considerados em conjunto com as mudanas no ambiente organizacional e nas
demandas sobre a organizao.
Hamblin (1978) prope cinco nveis de avaliao no treinamento. So eles:
- de reao
- de aprendizado
- de comportamento
- de avaliao de valores
- de avaliao de resultados finais
A avaliao da reao a mais fcil de obter: busca-se aqui a reao dos treinandos
com relao ao mdulo aplicado e seu contedo, ao instrutor e s condies em que o mdulo
foi apresentado (local, ambiente, suporte logstico etc.).
A avaliao do aprendizado nada mais do que a verificao prtica do que foi
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assimilado durante o mdulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha
obtendo antes do treinamento.
A avaliao de comportamento o processo avaliativo mais complicado devido
dificuldade imediata de comprovar a mudana e pela prpria subjetividade em estimar os
resultados obtidos. Em muitas ocasies, o treinando gostou do mdulo e demonstra que
aprendeu, porm, o seu comportamento no local de trabalho no muda: continua, porexemplo, teimando em processar a fabricao de uma determinada pea pelo mtodo utilizado
antes do treinamento.
A avaliao de valores analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos
sistemas de valores dos indivduos; eles causaro mudanas no perfil cultural individual e, por
conseqncia, na cultura organizacional.
A avaliao de resultados finais a comparao que se faz levando-se em conta as
metas organizacionais, que deveriam registrar, no perodo ps-treinamento, melhorias, taiscorno: reduo do absentesmo (faltas), da rotatividade, otimizao das relaes intergrupais,
otimizao da qualidade etc.
Composio do investimento para o treinamento
O registro dos investimentos havidos num programa de treinamento, em geral,
compe-se de um plano de contas dividido em trs reas, a saber:
1. Investimento com pessoal:
- Salrios: pagamentos realizados aos empregados da empresa (tcnicos ouprofissionais de ensino) que executam funes de docncia, responsabilizando-se
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pela instruo de mdulos ou tcnicas de treinamento e desenvolvimento.
- Ajudas de custo: pagamentos realizados para cobrir despesas em geral provenientes
de viagens, estadas, alimentao etc., tanto para os treinandos que participam de
eventos em outras localidades quanto para instrutores, docentes ou palestrantes
convidados a ministrar cursos in company.
- Servios extraordinrios: trata-se de pagamentos a terceiros, em geral por serviosde logstica especial, para complementar o evento planejado (montagens especiais,
iluminao, decorao etc.).
- Gratificaes: idem ao item anterior, no que concerne ao pessoal do quadro da
empresa.
- Horas extras: pagamento de salrio em horrio extraordinrio para os treinandos que
freqentam o programa de treinamento, corno compensao pelo alongamento da
jornada.
2. Material:
- Didtico: apostilas, transparncias, vdeos, livros etc. a serem utilizados na
aplicao do programa.
- Equipamentos: retroprojetor, videocassete, projetor, tela, computadores, perifricos
e outros necessrios para uso dos treinandos.
- De escritrio: caneta, lpis, papel, clipes etc.
3. Investimentos diversos:
- Sob este ttulo podem se considerar todos os demais investimentos havidos na
montagem e na aplicao do programa, como, por exemplo, transporte, aluguel de
salas, contratao de instrutores ou palestrantes, encargos sociais etc.
Suponhamos, por exemplo, que urna empresa tenha realizado um treinamento com os
seguintes investimentos:
CUSTOS DIRETOS (A) R$ CUSTOS INDIRETOS (B) R$
Material didtico 500 Encargos sociais 500
Aluguel de sala 1 000 Honorrios de consultor 4250
Horas do instrutor 150 Impostos e taxas 300
Aluguel de retroprojetor 100
Coffee-break 300
Total 2050 Total 5050
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Retorno do investimento em treinamento
Alguns empresrios ainda resistem idia de treinar seus empregados e parecem
temer investir para treinar pessoal, com receio de perd-lo para a concorrncia, preferindo
recrutar no mercado, trabalhadores com alguma experincia e treinamento. So poucos os
empresrios que encaram o treinamento como uma forma de reduzir custos e aumentar a
produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como uma funo social, e no
econmica, e como uma despesa e no um investimento que pode trazer valiosos retornos.
Por outro lado, as empresas esto preocupadas com o retorno do investimento feito em
treinamento. As medidas de retorno do investimento esto fazendo parte do processo de
avaliao do treinamento. Trata-se de estimar os custos e os benefcios decorrentes, uma vez
que os valores aplicados em treinamento esto aumentando gradativamente. Algumas
empresas chegam a dedicar uma parcela equivalente a 4% de seu faturamento para programas
de treinamento, mudana e melhoria organizacional. muito investimento para ficar sem
retorno definido.
Classificao do treinamento
Treinamento interno:so os mdulos de treinamento aplicados dentro do recinto da empresa
e dividem-se, segundo o perodo em que so ministrados, em:- Treinamento introdutrio: o chamado treinamento de induo, realizado com o
objetivo de dar ao novo empregado, no momento de sua entrada, todas as
informaes necessrias (carto de ponto, horrios, uso do refeitrio, ambulatrio,
segurana etc.) para facilitar a sua integrao na organizao.
- Treinamento no trabalho: so os mdulos de treinamento realizados ao longo de
toda a permanncia do empregado na empresa, com o objetivo de reciclar
conhecimentos e prticas ou de aplicar tcnicas de aprendizagem especfica.
Treinamento externo:so os mdulos de treinamento aplicados fora do recinto da empresa,
em geral por empresas de consultorias especializadas em treinamento ou por renomados
especialistas em determinado tema especfico. Dividem-se, segundo a homogeneidade do
grupo, em:
- Treinamento in company: sesses de treinamento realizadas somente com
empregados de urna mesma empresa.
- Treinamento aberto: sesses de treinamento das quais participam empregados dediversas empresas, formando um s grupo.
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Banco de dados de T&D
As reas de T &D costumam ter um banco de dados com informaes necessrias
para administrar com efetividade as suas funes. Em geral, esses bancos de dados so
computadorizados englobam, entre outras, as seguintes informaes:
- banco de dados de instrutores, professores etc.
- cadastro de entidades de treinamento externo
- pesquisas estatsticas de mercado
- perfil de exigncia de cada um dos cargos da estrutura
- material visual e exerccios, testes, mdulos, transparncias, simulaes etc.
- programas, cronogramas, controles etc.
- avaliaes de desempenho on-line com a estrutura
Esse subsistema de T&D age corno 'assessoria' s demais funes da gerncia de
T&D, bem como presta informaes atualizadas s demais reas da empresa.
POSIO ORGNICA DA REA DE T&D
Corno um dos subsistemas mais importantes da administrao de RH, a rea de
treinamento e desenvolvimento (T&D) se apresenta organicamente conforme mostrado
Figura 20.
Por outro lado, o subsistema de T&D subdivide-se em diversas reas, de acordo com a
abrangncia dos seus objetivos ou com o porte da empresa que o abriga. s imaginar duas
organizaes: urna com, por exemplo, 150 empregados e outra com 30 mil. Obviamente que
as funes bsicas do treinamento estaro presentes nas duas organizaes. Contudo, outras
s tm razo de existir em organizaes mais bem-estruturadas e com urna administrao de
RH mais detalhada; o que no prtica usual em empresas de pequeno ou mdio porte.
Urna rea de T&D pode estar composta dos seguintes subsistemas:
- levantamento de necessidades
- planejamento
- programao de mdulos
- treinamento (operacional e administrativo)
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- avaliao de desempenho
- desenvolvimento (executivos e talentos)
- biblioteca
- banco de dados
ENSINO A DISTNCIA
O ensino a distncia est expandindo-se por duas razes fundamentais: o uso da
Internet e das Intranets e a evoluo da tecnologia da informao (TI). As empresas e as
universidades esto intensificando o ensino a distncia em detrimento de aulas presenciais.
Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de
casa ou da empresa. Cursos on line, MBAs e treinamentos virtuais ajudam a capacitar e
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reciclar funcionrios com baixssimos custos. Sem local centralizado, professores em tempo
integral, horrio rgido, o ensino on line est caminhando a passos rpidos. A rede corporativa
ganhou peso no processo de treinamento, incorporando novos servios, formulrios de
inscrio, material de apoio etc. So comuns os chamadossites,pginas dedicadas a estruturar
o intercmbio de conhecimento entre comunidades de interesses dentro da empresa. Alis,
essas comunidades de interesses esto em alta nas organizaes.
GESTO DO CONHEIMENTO
O conhecimento uma mistura da experincia condensada, dos valores, de informaes
contextuais e insight (discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a
avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. O conhecimento est na mente
das pessoas. As pessoas transformam a informao em conhecimento, fazendo comparaes,
analisando as conseqncias, buscando as conexes e conversando com outras pessoas sobre
as informaes recebidas.
Nas organizaes, o conhecimento est embutido em documentos, rotinas, processos,
prticas e normas organizacionais. O conhecimento conduz ao no desenvolvimento de
novos produtos ou servios, na tornada de decises acertadas em relao aos clientes, na for-
mulao de estratgias para enfrentar os concorrentes, na logstica a ser adotada etc. Quando o
conhecimento pra de evoluir, transforma-se numa opinio ou, o que pior, num dogma. Por
sua importncia, o conhecimento est sendo considerado um ativo corporativo, e as empresas
bem-sucedidas perceberam que necessrio geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado que
dedicam obteno de valor baseado em outros ativos que so tangveis. Quanto mais as
empresas dominam o conhecimento, tanto maior sua vantagem competitiva. E por que o co-
nhecimento vital? Porque todos os aspectos intangveis que agregam valor maioria dos
produtos e servios so baseados em conhecimento: know-how tcnico, projeto de produto,
estratgias de marketing, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovao. A
inteligncia humana est por trs disso tudo.
Dicas: Gesto do conhecimento
A gesto do conhecimento refere-se criao, identificao, integrao, recuperao,
compartilhamento e utilizao do conhecimento dentro da empresa. Est voltada para a
criao e organizao de fluxos de informao dentro e entre os vrios nveis organizacionais,
para gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organizao,
sobretudo para incentivar trocas espontneas de conhecimento entre as pessoas.
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Ao contrrio do que acontecia antigamente - quando as empresas guardavam e
escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade, a gesto do
conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa inteira para produzir o
conhecimento, aproveit-lo, dissemin-lo, aplic-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa
agregar valor aos processos e produtos da empresa. E esse valor alcanado mediante o com-
partilhamento do conhecimento e representa a essncia da inovao. O segredo no mais estem deter o conhecimento nas mos de poucos, mas divulg-lo em toda a organizao, em
distribuir e no ret-lo.
As interaes sociais comeam com o indivduo e permitem intercambiar e expandir o
conhecimento dentro da organizao. Contudo, o conhecimento organizacional muito mais
dinmico que o conhecimento individual em razo do impulso que recebe das mais variadas
foras. A criao do conhecimento organizacional ocorre em um processo em que a
organizao facilita e amplifica o conhecimento criado pelos indivduos e o cristaliza comoparte de urna rede de conhecimentos da organizao. Isso primordial em urna era de
incerteza e mudana em que todas as pessoas devem reeducar-se continuamente, inclusive
esquecendo algo que aprenderam, mas sempre ampliando seu nvel de conhecimento, para
terem condies de se sustentarem em seus empregos.
Desafios da gesto do conhecimento
Os trs principais desafios dagesto do conhecimento so:
1. Criar uma infraestrutura administrativa do conhecimento. Essa tarefa envolve a
construo de redes, bancos de dados, estaes de trabalho etc. Muitas organizaes
desenvolvem centros de aprendizagem ou universidades corporativas para esta
finalidade. Outras definem um executivo de alto nvel- corno um gerente do
conhecimento - para tocar e desenvolver o assunto.
2. Construir uma cultura do conhecimento. Derrubar barreiras e criar mecanismos
para o desenvolvimento e manuteno do conhecimento nos vrios departamentos da
organizao. Isso envolve urna mudana da cultura organizacional para incrementar o
valor do conhecimento. Est trazendo urna nova concepo do treinamento - e do
aprendizado - corno um processo de comunicao do conhecimento. Nessa
perspectiva, os profissionais de RH tornam-se agentes de aprendizado e consultores
em desempenho.
3. Administrar resultados. Para saber qual a melhor forma de gesto do conheci-
mento que ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto econmico.
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DESENVOLVIMENTO
O provrbio chins transcrito no incio deste captulo exemplifica muito bem o
conceito de desenvolvimento e seus objetivos.
Inicialmente, preciso esclarecer que treinamento e desenvolvimento no so
mesma coisa. So dois caminhos distintos: embora ambos possam utilizar tcnicas em
comum, na verdade perseguem objetivos bem diferenciados.
O treinamento prepara o homem para a realizao de tarefas especficas, enquanto
um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando urna macroviso do
business,preparando-o para vos mais altos, a mdio e longo prazo.
Desenvolvimento gerencial ou de talento
A expresso desenvolvimento gerencial muito utilizada na prtica, no dia a dia dasorganizaes; contudo, para designar essa atividade prefervel o emprego da expresso
desenvolvimento de talentos.
Em primeiro lugar, porque as empresas montam programas de desenvolvimento no
somente para o seu corpo gerencial; fazem-no, tambm, por exemplo, para diretores,
supervisores etc. Podem faz-lo igualmente para empregados que no estejam exercendo no
momento nenhuma posio hierrquica na estrutura da empresa: pessoas interessantes, do
ponto de vista empresarial, com caractersticas pessoais com potencial que estimule a
organizao a investir em seu desenvolvimento para o futuro na empresa.
Em segundo lugar, porque o ttulo do cargo pouco importa nesse processo; o que
realmente importa saber no processo decisrio da escolha dos participantes de um programa
de desenvolvimento o nvel de talento dos indivduos potencialmente aptos a serem
desenvolvidos.
Obviamente que a organizao ir investir, a mdio e longo prazo, naqueles que ela
acredita sejam as peas-chave do seu amanh. Entre os diversos fatores que as organizaes
adotam para fazer a sua escolha, temos observado que a titulao talento recai sobre
indivduos que apresentam excelente desempenho, entre outros, nos seguintes itens:
- quociente de inteligncia
- nvel de inteligncia emocional
- qualidade educacional
- identificao com a cultura organizacional
- nvel motivacional
- habilidade negocial, tcnica e/ou decisria
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- esprito de liderana
- maturidade
- background slido
- trajetria estvel
Assim, como se v, todo processo de desenvolvimento de talentos est centrado nas
pessoas e no nos processos.
Antes de tudo, preciso distinguir um programa srio e bem-elaborado de
desenvolvimento de talentos de outro baseado em modismos e em mdulos soltos que no
conseguem mais do que formar uma 'colcha de retalhos' em termos de conhecimentos, sem
finalidade nem para a organizao nem para o indivduo.
Isso acontece com aquelas empresas que embora afirmem administrar programas de
treinamento, na verdade o que praticam parece muito mais um plano de benefcios, em que a
idia mais 'gratificar' ou compensar o empregado por algo acontecido (estresse, confrontos
polticos, bons resultados de uma tarefa etc.) e menos oferecer um programa de treinamento
ou desenvolvimento. Esses empregados so convidados a participar de eventos (seminrios,
palestras ou mesmo sesses de treinamento) em hotis cinco estrelas,points da moda, cidades
tursticas, praias ou estncias minerais que pouco ou nada acrescentam em termos de valor
tanto pessoa quanto empresa. O fato que as organizaes que praticam essa forma de
'desenvolvimento' na verdade esto fraudando tanto a prpria empresa quanto o empregado.
Empresas de ponta, bem-organizadas, procuram detectar entre os seus empregados os
verdadeiros talentos - pelas suas caractersticas pessoais e profissionais - e elaboram um plano
de mdio e longo prazo, traando metas realsticas de avano profissional em termos de
resultados e desafios; desenham os mdulos de forma progressiva e sistemtica; acompanham
a evoluo dos resultados do desenvolvimento com avaliaes objetivas e cumprem as etapas
de recompensa prometidas, estimulando e mantendo o nvel motivacional dos seus talentos.
A seguir, so apresentados alguns exemplos de campos a serem explorados no
desenvolvimento de talentos, ressaltando, todavia, a afirmao de que todo programa dedesenvolvimento deve prioritariamente ser desenhado de conformidade com:
a) o traado de metas de resultados de mdio e longo prazos desenhado pela
organizao de acordo com a sua cultura, tecnologia e estgio de desenvolvimento;
b) o interesse pessoal do indivduo em seguir determinado caminho profissional,
conforme parte dos seus projetos pessoais de desenvolvimento.
As duas premissas acima nos colocam novamente frente ao tradicional binmio de
interesses - na relao capital-trabalho:- interesse organizacional
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-interesse pessoal
A maneira como se gerencia esse campo de interesses - por um lado, com ateno e
sensibilidade ao projeto de vida individual do empregado; por outro, no cumprimento do
planejamento estratgico da organizao - far com que os programas de T&D transformem-
se ou no em sucesso.
Os novos paradigmas no mundo dos negcios exigem, cada vez mais - em
intensidade e velocidade - das organizaes e dos seus talentos uma postura alinhada com a
realidade global, isto , sintonizados e completamente aptos a enfrentar os cenrios que os
circundam. Com um plano de desenvolvimento de talentos, a rea de T&D permite que
esses sejam preparados constantemente para essa sintonia e esse enfrentamento, garantindo
os resultados organizacionais.
Objetivos e tcnicas do desenvolvimento
O que se busca ao desenvolver um talento o despertar de suas potencialidades,permitindo que essas aflorem e cresam at o nvel desejado de resultados.
Para isso, as organizaes estimulam a participao, de forma planejada e sistemtica,
em eventos que possibilitem e levem reflexo sobre temas os mais diversos e atualizados,
como economia, marketing, poltica internacional, recursos humanos, inovaes tecnolgicas,
comunicaes etc.
So exemplos de tais eventos:
- palestras
- workshops
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- debates
- leituras programadas
- sesses de brainstorming
- seminrios etc.
Dessa forma, refora-se a viso holstica do business worldpara transformar o atual oufuturo executivo em um verdadeiro profissional atualizado, pronto a atender s necessidades
do mercado, o que interessante tanto para ele, indivduo, quanto para a organizao que
investe nesse sentido.
Responsabilidade do desenvolvimento
Cabe, para finalizar esse assunto, enfocar a questo da responsabilidade pelo
planejamento e pelo investimento no desenvolvimento gerencial ou de talentos.At aqui, o posicionamento foi de que as empresas assumem o investimento de
programas de desenvolvimento de talentos. Contudo, essa situao atualmente est mudando.
Isto : at agora esse desenvolvimento era visto como algo de responsabilidade nica das
empresas. Ao entrar na organizao, um profissional j fazia seus planos e neles havia a
expectativa de que a empresa viesse a investir nele 'no' futuro e para seu futuro.
Hoje as organizaes continuam investindo em desenvolvimento de talentos, porm,
essa idia de obrigatoriedade est desaparecendo e deixando lugar para um outro enfoque:diante das novas exigncias dos mercados dominantes e das situaes nos cenrios
trabalhistas criadas a partir de sua globalizao, os profissionais no mais assumem uma
atitude reativa, passiva, aguardando a iniciativa das empresas para o seu desenvolvimento,
muito pelo contrrio, partem para posturas pr-ativas e planejam e investem eles mesmos em
seu prprio desenvolvimento, independentemente das organizaes.
No h dvida que essa mudana na postura dos trabalhadores foi alavancada pela
necessidade cada vez maior de manter um nvel de empregabilidade suficiente para fazer
frente onda de competitividade e desemprego que assola quase todas as naes do mundo.
Com isso temos que o mercado est mudando rapidamente o perfil de sua mo-de-
obra, apresentando profissionais cada vez mais preparados e em nveis de competitividade
cada vez mais aguados na busca de posies de destaque nas empresas. As organizaes, por
sua vez, demandam cada vez mais em termos de seleo, realizando processos avaliativos
cada vez mais exigentes.
Por exemplo: o fato de um candidato ter curso universitrio deixou de ser um fator
diferenciador para ser algo quase obrigatrio; o diferencial, hoje, o nvel da universidade
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que cursou e o aproveitamento conseguido.
Cursos de ps-graduao eram considerados um must ontem; hoje so vistos cada vez
mais com naturalidade. Algumas empresas at mesmo preferem os destrictu senso queles de
latu senso.
No Brasil de ontem bons conhecimentos do idioma ingls era um excelente
indicativo; no de hoje, currculos que no apresentam 'fluncia total' em ingls e espanholtalvez nem cheguem a se considerados. E assim por diante, com relao a outros quesitos
como inteligncia, liderana, viso macro dos negcios, conhecimento dos mercados etc.
TENDNCIAS NOS PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
Os processos de desenvolver pessoas apresentam as seguintes tendncias:
1. Forte nfase em agregar valor s pessoas e organizao. A antiga tradio das
empresas em extrair o mximo possvel dos conhecimentos e habilidades de seus
funcionrios sem nada repor ou adicionar em troca j coisa do passado. Antigamente,
as empresas recrutavam e selecionavam as pessoas procurando introduzi-Ias j com os
conhecimentos e as habilidades adquiridos em suas experincias em outras empresas do
mercado. No havia a preocupao de investir nas pessoas, pois predominava a
preocupao de extrair o mximo delas que, em princpio, tinham a obrigao de estarem
preparadas por sua conta para o que desse e viesse. Essa cultura predadora e exploradora
j se foi. Agora, a preocupao fundamental das empresas bem-sucedidas acrescentarvalor s pessoas de maneira contnua e intensa. No como um esforo nico e isolado,
mas um esforo constante e permanente. Ao acrescentar valor s pessoas, as empresas
esto enriquecendo seu prprio patrimnio, melhorando seus prprios processos internos
e incrementando qualidade e produtividade a suas tarefas, bem como a seus produtos e
servios. Com tudo isso, o cliente sai ganhando. Isso faz parte integrante da
competitividade empresarial. Tudo vale nesse inusitado esforo das empresas e das pes-
soas. Juntas. Aprender com experincias novas, com os erros, com o:; acidentes depercurso, com novos conhecimentos, com coisas de outras reas etc. Agregar
conhecimentos. Agregar experincias e habilidades. Agregar valor.
2. Participao ativa dos gerentes e suas equipes. Os contedos dos programas de
T&D esto sendo cada vez mais decididos, planejados e implementados pelos gerentes e
por suas equipes. Essa a influncia visvel da administrao participativa e
democrtica. Gerentes e subordinados esto-se debruando juntos na busca de meios
alternativos de desenvolvimento de conhecimentos, habilidades, capacidade, atitudes
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etc. que melhor convenham ao negcio da empresa e s aspiraes e caractersticas de
cada pessoa. O T&D est-se tornando no somente uma importante responsabilidade
gerencial, mas, sobretudo uma responsabilidade individual de cada pessoa da
organizao. Cada vez mais, cresce a conscientizao de que cada pessoa deve-se
responsabilizar por seu autodesenvolvimento ou pela cobrana a seu gerente dos meios
e recursos para proporcionar e alcanar seu desenvolvimento profissional. O rgo deARH passa a funcionar cada vez mais como um suporte destaff e de consultoria e no
mais como um simples prestador de servios.
3. Intensa ligao com o negcio da empresa. Os processos de desenvolvimento de RH
no esto mais obedecendo ao imediatismo e ao oportunismo, nem mais s prioridades
da rea de ARH, mas esto sendo planejados e elaborados como partes integrantes do
planejamento estratgico da empresa, e cada vez mais, voltados para o negcio daempresa.
4. Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas.
Verificou-se que a qualidade de vida das pessoas pode ser incrivelmente aumentada
atravs de sua constante capa citao e atravs de seu crescente desenvolvimento pro-
fissional. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com mais facilidade e confiabilidade
e, conseqentemente, com mais prazer e felicidade. Sem falar na qualidade e produ-tividade.
5. Contnua preparao da empresa e das pessoas para ofuturo epara o destino. Os
programas de T&D esto cada vez mais voltados para o futuro e para o destino das pes-
soas e da empresa. Atravs desses programas, cada empresa cria, molda e planeja seu
futuro, isto , como elas devero ser a mdio ou longo prazo. Com isso, enfatiza-se a
inovao, a mudana e a criatividade. como se os programas de T&D fossemverdadeiros laboratrios onde as pessoas so envolvidas em uma atmosfera do que vir
a ser a empresa em futuro prximo ou remoto.
6. Novas abordagens decorrentes da influncia da tecnologia da informao. Em plena
era da informao, a ARH no poderia ficar distanciada das modernas tecnologias de
difuso do conhecimento existentes. O treinamento est surgindo agora como um
subproduto da tecnologia da informao. A escola atravs da multimdia j chegou. E olocal fsico dela simplesmente evaporou. A escola est em casa, na empresa, no micro
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etc. o treinamento mvel. Ou, melhor dizendo, o centro de treinamento virtual. A
escola a nova riqueza das naes. E o treinamento a nova arma das empresas rumo
competitividade. A importncia do conhecimento grande demais para ficar circunscrita
s antigas tecnologias e recursos audiovisuais. Os progressos neste campo so
monumentais. Cada vez mais o computador est presente nos programas de T&D.
7. Adequao das prticas de treinamento s diferenas individuais das pessoas. Cada
vez mais, os processos de desenvolvimento de RH esto levando em conta as diferentes
caractersticas das pessoas e se adequando gradativamente a elas.
8. nfase em tcnicas grupais e solidrias. Os processos de T&D esto privilegiando o
trabalho em conjunto e a atividade grupal. Mais do que isso, esto ajudando as pessoas a
aprenderem a melhor conviver socialmente em grupos e em equipes multifuncionais. Os
processos de desenvolvimento esto balizando uma nova forma de trabalho em que os
grupos e as equipes passam a constituir o ncleo da atividade humana.
9. Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal. impressionante
como os processos de desenvolvimento esto sendo considerados como um importante
investimento pessoal e como um meio eficaz para o alcance de objetivos pessoais. A
conscientizao da importncia do desenvolvimento pessoal e gerencial aspecto
comum nos dias de hoje. Muitas empresas estimulam seus funcionrios a aprender
sempre e sempre e a valorizar o conhecimento. Isso faz com que as pessoas em todos os
nveis da organizao se interessem vivamente em participar de programas de T&D, no
somente como treinandos, mas tambm como instrutores.
10. Busca incessante da excelncia. Em plena era da qualidade e da produtividade, o
papel do processo de desenvolvimento de RH evoluiu bastante. H profundo
inconformismo com a situao atual, com o status quo e com o sucesso j alcanado
pela empresa. Tudo dentro da empresa pode e deve ser melhorado continuamente. O
sucesso empresarial no significa o ponto de chegada, mas o ponto de partida. A
excelncia est constituindo o padro bsico de referncia para essa mentalidade de
mudana e de inovao para a obteno de competitividade. Muito embora a eficincia
no tenha sido desprezada, cada vez maior a importncia concedida eficcia e ao
alcance de resultados concretos. Isso vale no somente para pessoas, equipes ou
gerentes, mas, sobretudo para tudo aquilo que ocorre dentro da empresa. A contribuio
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que cada tarefa, cargo, funo, pessoas, rgo ou rea da empresa proporciona no
alcance dos resultados organizacionais. A eficcia passa a servir como importante
indicador de desempenho tanto para pessoas, equipes, gerentes ou reas da empresa. E o
treinamento tambm deve mostrar em que aspecto pode efetivamente contribuir de
maneira direta ou indireta para os resultados do negcio da empresa. E por isso
mesmo que o processo de desenvolvimento de RH est cada vez mais nas mos dosgerentes e de suas equipes.
11. Compartilhamento da informao em substituio aos controles externos. As
empresas esto descobrindo que os controles externos - artificiais, onerosos e custosos,
que mais provocam problemas do que os resolvem, e cuja relao custo/benefcio quase
sempre desfavorvel- podem ser extinto e substitudos por outras maneiras mais
suaves, construtivas e efetivas de conduzir o comportamento das pessoas para osobjetivos empresariais. Os programas de T&D esto adquirindo enorme importncia -
seja para alteraes organizacionais ou mudanas culturais, seja para a criao e
implementao de novas estratgias empresariais, seja para novos posicionamentos da
empresa em relao ao mercado, seja para a criao e consolidao de novos produtos
ou servios etc. - como meios de preparar e aglutinar a fora de trabalho frente a novos
rumos ou situaes. a posse e o domnio da informao que produz o esprito de
iniciativa e de empreendimento pessoal, que permite o melhor desempenho e formaode empreendedores internos, que proporciona o campo pessoal para a ambio, para a
responsabilidade e o risco. A pessoa que possui a informao e o conhecimento pode as-
sumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se verdadeira empreendedora dentro da
organizao porque sabe aonde chegar e como chegar.
12. Permanente fonte de retroao ou retroinformao. O processo de desenvolvimento
de RH est fechando seu ciclo de operao ao incluir necessariamente esquemas deretroao ou retroinformao s pessoas. A informao de retorno constitui importante
elemento orientador do comportamento das pessoas e favorece balizamentos e mudan-
as de rumo para o alcance de determinados objetivos. A retroao permite que a pessoa
saiba como est-se desempenhando, permite a auto-avaliao e autodireo a cada
pessoa, ao mesmo tempo em que proporciona maior autonomia e maior lapso de tempo
de superviso ou de controle externo. Em outros termos, a retroao favorece a maior
liberdade pessoal no trabalho, um sentido de melhoria do desempenho ao fornecerindicaes de resultados alcanados e de aspectos a serem corrigidos ou aperfeioados.
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Basicamente, a retroao a principal responsvel pela aprendizagem, pelo reforo
positivo em relao a novos comportamentos.
As modernas tendncias nos processos de desenvolver pessoas so determinadas
pelas macrotendncias genricas da ARH. Elas mostram o quanto o T&D est se integrando
aos negcios da empresa, ao planejamento estratgico, a sua contnua busca de qualidade e
produtividade e, sobretudo, em direo competitividade em um ambiente de rpidas
mudanas e transformaes. Pelo lado das pessoas, essas tendncias mostram a inverso de
meros agentes passivos para configurao de novos empreendedores do conhecimento. As
pessoas esto tomando iniciativas pessoais em busca de melhor capacitao profissional. Os
gerentes esto assumindo cada vez maior parcela de responsabilidade pelo acrscimo de
valor de seus subordinados. As equipes esto cada vez mais envolvidas nos programas de
T&D. Essa a nova realidade nos processos de desenvolvimento de RH. Por outro lado, a
trajetria do T&D mostra um incrvel foco no futuro.
REFERNCIAS
CARVALHO, Antonio Vieira de. Administrao de recursos humanos, So Paulo: Cengage
Learning, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8 Ed.
So Paulo: Atlas, 2006.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico, 12 Ed. So Paulo: Futura, 2007.
TOLEDO, Flvio de. Administrao de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos,
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