Treinamento PDCA e Ferramentas Da Qualidade

PDCA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

PDCA E FERRAMENTASDA QUALIDADE


Orientações:

� Uso de celulares;� Saídas da sala de treinamento;� Intervalo;� Material do curso;� Certificados. �

2


O PDCA NA GESTÃO DE PROCESSOS


Conceito de Atividade

AtividadeEvento isolado que não gera ou produz um resultado específico ou pretendido.

4


ATIVIDADES SISTEMÁTICAS

São as atividades de rotina que:

�São inerentes às atribuições;�São responsabilidades do cargo e/ou função;�Devem ser feitas de forma sistemática;�Possuem freqüência e método definidos.

5


FREQUÊNCIA DAS ATIVIDADES SISTEMÁTICAS

Elas podem ser:

� Diárias� Semanais� Quinzenais� Mensais

� Trimestrais� Quadrimestrais� Semestrais� Anuais� Esporádicas

6



A não realização das atividades sistemáticas coloca em risco a empresa e o profissional.Pois são os parâmetros mínimos de execução que devem ser seguidos.

7



Precisamos:

� Definir as atividades sistemáticas;� Definir a freqüência necessária;� Definir o método de execução;� Definir o tempo necessário para cada

atividade.

8



A realização das ATIVIDADES SISTEMÁTICAS garante o cumprimento das rotinas necessárias àempresa e gera CREDIBILIDADE ao profissional.

9


ATIVIDADES NÃO SISTEMÁTICAS

São as atividades que não tem uma freqüência definida, porém requerem prioridades.Alguns exemplos:

� Cumprimento de Ações de Planejamento;� Ações provenientes de reuniões;� Compromissos assumidos com colegas de

trabalho;� Compromissos assumidos junto aos Clientes;

10


TEMPO P D C A

0 0 0 0

CICLOATIVIDADES

DIÁRIAS

TOTAL DE HORAS 00:00

11


Conceito de Processo

ProcessoUm conjunto de atividades do início ao fim que, juntas, criam valor para o cliente.

(Michael Hammer)

12


Segundo a NBR ISO 9001:2000

Processo: Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saída).

Representação clássica do fluxo de Processo:

EntradaEntrada ProcessoProcesso SaSaíídada

AgregaAgregaçção de Valorão de Valor

•Informações•Materia Prima

•Produtos•Serviços

13


Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade

Responsabilidadeda Alta

Administração

Gerenciamentode

Recursos

MediçãoAnálise e Melhoria

Realização doProduto/ Serviço

Produto / Serviço

Entrada Saída

14


VOZ DO CLIENTE E VOZ DO PROCESSO

“É necessário que a voz do meu processo esteja alinhada com a voz do meu cliente.“

Cliente Processo

15


ALINHAMENTO

Quebra de elo

Cliente Satisfeito

Cliente Insatisfeito

16


ALGUNS PROCESSOS TÍPICOS

� Projeto e Desenvolvimento;� Produção (Produto/Serviço);� Aquisição;� Manutenção;� Assistência Técnica;� Distribuição;� Recrutamento, Seleção e Admissão;� Vendas e Comercialização.

17


GERENTE DO PROCESSO

� Tem perfeito conhecimento do que estásendo requerido pelos seus clientes;

� Tem conhecimento adequado do processo para identificar impactos;

� Pode influenciar nas mudanças do processo;� Pode influenciar nas mudanças de

procedimentos e políticas que afetam o processo.

18


NBR ISO 9001:2000 - Exigência

A Organização deve: a) Identificar os processos necessários para o sistema de

gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização,

b) Determinar a seqüência e a interação desses processos,

c) Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes,

19


NBR ISO 9001:2000 - ExigênciaA Organização deve:

d) Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar à operação e o monitoramento desses processos,

e) Monitorar, medir e analisar esses processos, e

f) Implementar as ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos.

20


NBR ISO 9001:2000 - Exigência

Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com os requisitos desta Norma.

Quando uma organização optar por adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desse processo.

O controle de tais processos deve ser identificado no sistema de gestão da qualidade.

21


INTERAÇÃO DE PROCESSOSMarketing /

Pesquisa

Produção

Distribuição

Vendas

Processos da Organização

Processos Externo

Aquisição

22


VISÃO DE PROCESSOS

Um resultado desejável é atingido com maior eficiência quando os recursos e as atividades relacionadas são gerenciadas como um processo

23


VISÃO DE PROCESSOS

� Atender necessidades dos clientes;� Ter visão mais ampliada e horizontal do negócio;� Ter método de análise;� Implementar mais facilmente as mudanças;� Possibilitar balanceamento dos recursos entre as

funções com maior facilidade;� Ter maior envolvimento dos colaboradores em todos

os níveis;� Permitir, testar e avaliar mudanças através de

protótipos e simulações.

24


PROCESSOS CRÍTICOS

� Identificar as necessidades chave do cliente externo.� Avaliar quais são os processos diretamente ligados e que

tem maior impacto sobre as necessidades mais importantes do cliente externo.

� Selecionar esses processos para estudo mais profundo.� Avaliar se são adequados e estão alinhados com a

vantagem estratégica pretendida.� Avaliar as oportunidades de aperfeiçoamento, as

sobreposições, irracionalidades, retrabalhos dos processos.

25


ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA PROCESSOS

� Os processos são cuidadosamente projetados;

� São mensuráveis e avaliados constantemente;

� Os processos são compreendidos por todos.

26


ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA PROCESSOS

BENEFÍCIOS:

�Mais Flexível;�Mais Ágil nas Adaptações;�Mais Competitiva;�Menor Índice de Retrabalho;�Menor Desperdício.

27


INDICADORES

São formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.

28


INDICADORES OPERACIONAIS

Podemos destacar dois tipos de Indicadores:Indicadores Operacionais (mais comum em Rotinas), ex.:

� Número de horas de capacitação;

� Tempo de atendimento a uma solicitação do Cliente;

� Índice de acidente de trabalho;

� Índice de aproveitamento interno de profissionais em novas funções (transferência e promoção) em função do número de vagas disponíveis.

29


INDICADORES DE RESULTADOS

Indicadores de Resultados (direcionados para o desempenho global), ex.:

� Índice de Satisfação dos Clientes;

� Lucratividade;

� Retorno sobre o capital investido;

� Participação no mercado.

30


INDICADORES OPERACIONAIS

OBJETIVO:

Demonstrar a performance de determinado processo ou atividade, está relacionado em geral com a mensuração da comparação do realizado em relação ao planejado.

Exemplos:

�Atendimento de Pedidos

�Realização de Manutenções

�Cumprimento do PT – Plano de Treinamento

31


INDICADORES DE RESULTADO

OBJETIVO:

Demonstrar o efeito e o resultado da organização, para que os objetivos definido sejam alcançados.

Exemplos:

�Satisfação de clientes

�Eficácia de Treinamentos

�Redução de Custos de um Processo

32


PP DD CC AA

33


O QUE É O PDCA ?

O PDCA é um método de gestão de processos. Portanto, se você é Gerente e é voltado para o futuro, você precisa dominar o PDCA.

Método é uma palavra que vem do grego. É a soma das palavras gregas Meta e Hodos. Hodos quer dizer “caminho”. Portanto, método quer dizer: “Caminho para a Meta”.

34


HISTÓRICO DO PDCA

O Ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas foi introduzido no Japão após a II guerra por W. E. Deming em 1950, ficou conhecido como ciclo de Deming por ter sido amplamente difundido por este.

No Brasil foi difundido por Vicente Falconi Campos que aprendeu com os japoneses as técnicas do TQC – Total Quality Control.

35


PLAN (PLANEJAR)

PLANEJAMENTO (representado pela letra “P”de PLAN)

Esta etapa consiste em: � Estabelecer os objetivos e metas; � Estabelecer os métodos para o alcance dos

objetivos e metas definidas.

36


DO (EXECUTAR)

EXECUÇÃO (representado pela letra “D” de DO)Esta etapa consiste em:

� Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do Processo.

� Na etapa de execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

37


CHECK (VERIFICAR)

VERIFICAÇÃO (representado pela letra “C” de CHECK)

Esta etapa consiste em:

� Analisar os dados coletados na execução, comparar o(s) resultado(s) alcançado(s) com os objetivo(s) e a(s) meta(s) planejada(s).

38


ACTION (AGIR)

AÇÃO CORRETIVA (representado pela letra “A” de ACTION)Esta etapa consiste em:Atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuação possíveis:� Adotar como padrão o plano proposto, caso a

meta tenha sido alcançada;� Agir sobre as causas do não atingimento da

meta, caso o plano não tenha sido efetivo.

39


O CICLO DO PDCA

O Controle de processos é exercido por meio do CICLO do PDCA.

O CICLO do PDCA é um Método de Gestão, representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas.

40


O CICLO DO PDCA

41


O CICLO DO PDCA

Para que seja possível entender como funciona o CICLO PDCA é importante, em primeiro lugar, que fique clara a existência de dois tipos de metas a serem atingidas:

1. Metas para Manter;2. Metas para Melhorar.

42


METAS PARA MANTER

Uma meta para manter consta de uma faixa aceitável de valores para o item de controle considerado, representando especificações de produto provenientes dos clientes internos e externos da empresa.

As metas para manter são denominadas metas padrão.

43


ATUAÇÃO PARA O ALCANCE DAS METAS PARA MANTER

As metas para manter (metas padrão) são atingidas por meio de operações padronizadas. Como o plano que permite o alcance da meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão ("Standard"), o CICLO PDCA empregado para o alcance das metas para manter pode ser denominado SDCA.

44


S

A

C

D

GERENCIAMENTO PARA MANTER

1

2

3

5

4

META PADRÃO

Efetivo?

META PADRÃOQualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P)P.O.P para atingir as metas padrão

EXECUÇÃOCumprir o P.O.P

VERIFICAÇÃOConfirmação da efetividade do P.O.P

AÇÃO CORRETIVARemoção do Sintoma.Ação na Causa

Não

Sim

Manter

45


METAS PARA MELHORAR

As metas para melhorar, ou metas de melhoria, surgem do fato de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto cada vez melhor, a um custo cada vez mais baixo e com uma entrega cada vez mais precisa.

A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas tecnologias também levam à necessidade do estabelecimento de metas de melhoria.

46


ATUAÇÃO PARA O ALCANCE DAS METAS PARA MELHORAR

Para garantir as metas de melhoria também utilizamos o CICLO PDCA, como Método de Solução de Problemas, já que cada meta de melhoria gera um problema que a empresa deverásolucionar.

47


APLICANDO O PDCA NA SOLUÇÃO DE PROBLEMASDefinição de problema:

� “Resultado indesejado de um processo”;� “Um item de controle com o qual estamos

insatisfeitos”.Normalmente há dificuldade de localizar concretamente os problemas.

48


GERENCIAMENTO PARA MELHORAR

META DE MELHORIA

P

A

C

D

PLANO DE AÇÃOContramedidas às causas principais

1

2

4

5

7

6

8

3

Efetivo?

PROBLEMAIdentificação do problema

ANÁLISE DO FENÔMENOReconhecimento das características do problema

ANÁLISE DO PROCESSODescobertas das causas principais

EXECUÇÃOAtuação de acordo com o “Plano de Ação”

VERIFICAÇÃOConfirmação da efetividade da ação

PADRONIZAÇÃOEliminação definitiva das causas

CONCLUSÃORevisão das atividades e planejamento para trabalho futuro

Sim

Não

49


PDCA – Reclamação de ClienteP D C A

Essa reclamação

deve ser registrada

Resolvido?

O Cliente faz uma

ReclamaçãoS

O SAC informa a todos o resultado

Tratativa de Não-

Conformidade

Retornar via carta, fax ou e-mail ao Cliente a Ação

Imediata no prazo de24 horas, explicando que

foi aberta TNC interna

Anexar na TNC o docu-

mento enviado para ocliente e encaminharcópia para a Direção

Responder a TNC

Enviar carta ao cliente com resumo das ações a serem

realizadas ou que jáforam tomadas

Após o envio da carta, o SAC liga

para o cliente e checa se o assunto foi

resolvido

N Responsável reavalia a

TNCe trata com a

Direção

50


I L A C S I AIDENTIFICAR O PROBLEMA OU A META

LEVANTAR OS DADOS

ANALISAR OS DADOS

CRIAR ALTERNATIVAS

SELECIONAR A MELHOR ALTERNATIVA

IMPLEMENTAR A ALTERNATIVA

ACOMPANHAR E ATUAR EM CORREÇÃO

ILACSIA CC

DDAA

PP

51


Melhoramento ContínuoMELHORIA MELHORIA CONTCONTÍÍNUANUA

52


Então, o que é o PDCA!

� Ferramenta (método) gerencial para melhoria dos processos;

� Pode ser utilizado em todo tipo de empresa;

� É utilizado em todos os sistemas e processos em geral.

53


Vamos girar o PDCA!Vamos girar o PDCA!

54


FERRAMENTAS DA QUALIDADE


OBJETIVO DO CURSOOBJETIVO DO CURSO

Servir de orientação quanto a:

� Priorizar a Identificação de Problemas;

� Permitir a Descrição do Problema;

� Investigar a Causa do Problema;

� Desenvolver uma Solução Efetiva e estabelecer um

Plano de Ação;

� Implementar a Solução e Analisar sua Implementação

e Eficácia.

56


INÍCIO

IDENTIFICAÇÃO DA NÃO

CONFORMIDADE

AÇÃO DE DISPOSIÇÃO /

IMEDIATA(O QUE VEMOS!)

VERIFICAÇÃO DA ABRANGÊNCIA

INVESTIGAÇÃO DAS CAUSAS (O QUE NÃO

VEMOS!)

IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS REAIS E/OU

PONTENCIAIS (RAIZ)

AÇÃO CORRETIVA

(PLANO)

AÇÃO CORRETIVA

?

VERIFICAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO

DA AÇÃO TOMADA

IMPLEMEN-TADA ?

EFICAZ ?AÇÃO

PREVENTIVA (PLANO)

FIM

N

S

S

N

S

N

A

A

ABRIR NOVO REGISTRO

REDAÇÃO DA NÃO

CONFORMIDADE

FLUXOGRAMA DO PROCESSO DEFLUXOGRAMA DO PROCESSO DEAAÇÇÃO CORRETIVA E PREVENTIVAÃO CORRETIVA E PREVENTIVA

57


Não-conformidade: Não atendimento a um requisito especificado.

Exemplos:

� Atividade de um processo que não está sendo realizada de acordo com os

procedimentos aprovados e implantados.

� A realização de um serviço ( ou parte de um serviço ) de forma diferente daquela solicitada pelo cliente.

� Forma inadequada de tratamento dispensada ao cliente.

Produto: É definido como “resultado de um processo”. O termo produto pode incluir serviço, materiais e equipamentos, materiais processados,informações ou uma combinação destes.

Processo: É definido como “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

DefiniDefiniçções Importantesões Importantes

58


Não-conformidade real: É uma situação de não-conformidade que não atende a um requisito especificado e que necessitará de uma Ação Corretiva.

Não-conformidade potencial: É uma potencial não-conformidade que poderá não atender a um requisito especificado e que necessitará de uma Ação Preventiva.

Conformidade : É o atendimento a um requisito.

Disposição ou Ação Imediata : Conjunto de atividades / ações com a finalidade de eliminar a não-conformidade ( que estamos vendo). Uma ação de disposição / imediata também é definida como Correção ( NBR ISO 9000:2000), que pode ser um Retrabalho ou Reclassificação.

59


Correção : Ação para eliminar uma não conformidade identificada (o que estamos vendo).

Retrabalho: Ação sobre um produto não-conforme, a fim de torná-lo conforme aos requisitos.

Reclassificação: Alteração da classes de um produto não-conforme, a fim de torná-lo conforme a requisitos diferentes daqueles inicialmente especificados.

Refugo: Ação sobre um produto não-conforme, para impedir a sua utilização prevista originalmente. Ex.: reciclagem, destruição. Nota: Em uma situação de serviço não-conforme, o uso é impedido pela

interrupção do serviço.

Concessão: Permissão para usar ou liberar um produto que não atendea requisitos especificados.

60


Abrangência: Este termo é utilizado para que se identifique quais os produtos, áreas e processos, etc.. que estão envolvidos na não-conformidade.

Causa: É tudo aquilo que determina a existência da não-conformidade.A causa é a ORIGEM da não-conformidade, a RAIZ, aquilo que não estamos VENDO que poderá ser identificado se utilizamos alguma técnica / método de analise de causa.

Análise de causa: Forma analise da ORIGEM da não-conformidade. Existem diversos métodos / técnicas que auxiliam na analise de causa, tais como DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ( espinha de peixe ), BRAINSTORMING e PARETO para identificarmos aquilo que NÃO ESTAMOS VENDO.

61


Ação Corretiva: É toda ação implementada para eliminar a causa ou ascausas de uma não-conformidade identificada ou outra situação indesejável existente, a fim de prevenir a repetição.

Ação Preventiva: É toda ação implementada para eliminar a causa ou ascausas de uma potencial não-conformidade ou outra situação indesejável, a fim de prevenir sua ocorrência.

� A ação corretiva procura prevenir a REPETIÇÃO de uma não-conformidade.� A ação preventiva procura prevenir a OCORRÊNCIA de uma não-conformidade.

62


Toda ação corretiva e/ou preventiva gera um PLANO DE AÇÃO.

� O que fazer ( ação ou ações ) ?� Quem executa ( responsável / responsáveis )� Quando ou até quando será executada a ação ou ações ?

Verificação da implementação da AÇÃO: Atividade realizada com o objetivo de verificar e analisar se a AÇÃO tomada, conforme estabelecido no PLANO, foi executada pelo(s) responsável(is).

Verificação da eficácia da AÇÃO implementada: Atividade realizada com o objetivo de analisar e comprovar a eliminação da CAUSA (origem) da não-conformidade através de evidências objetivas.

63


TEXTO DA NBR ISO 9001:2000TEXTO DA NBR ISO 9001:2000

8.5.2 Ação corretiva

A organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades de forma a evitar a sua repetição. As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades encontradas.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido, definindo os requisitos para:

a) análise crítica das não-conformidades (incluindo reclamações de clientes);b) determinação das causas das não-conformidades;c) avaliação da necessidade de ações para assegurar que aquelas não conformidades não ocorrerão novamente;

64


d) determinação e implementação de ações necessárias;

e) registro dos resultados de ações executadas, (ver 4.2.4 - registros ) e;

f) análise crítica de ações corretivas executadas.

8.5.3 Ação preventiva

A organização deve definir ações para eliminar as causas de não-conformidades potenciais de forma a evitar a sua ocorrência. As ações preventivas devem ser apropriadas ao efeitos dos problemas potenciais.


65


Um procedimento documentado deve ser instituído para definir os

requisitos para:

a) definição de não-conformidades potenciais e suas causas;

b) avaliação da necessidade de ações preventivas para evitar a

ocorrência de não-conformidades;

c) definição e implementação de ações necessárias;

d) registro de resultados de ações executadas (ver 4.2.4 - registros ), e;

e) análise crítica de ações preventivas executadas.


66


FERRAMENTAS PARA ANFERRAMENTAS PARA ANÁÁLISE DE CAUSA DE LISE DE CAUSA DE NÃONÃO--CONFORMIDADES REAIS OU POTENCIAISCONFORMIDADES REAIS OU POTENCIAIS

Dentre as várias ferramentas que auxiliam na análise de causa de não-conformidades reais ou potenciais, utilizamos com maior freqüência as seguintes ferramentas:

– FLUXOGRAMA– PARETO– BRAINSTORMING– DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ( ESPINHA DE PEIXE )

O Brainstorming e o Pareto servem como ferramentas auxiliares para as empresas que utilizam o Diagrama de Causa e Efeito no Registro de Tratativa de Não-Conformidade.

67


FluxogramaFluxogramaO Fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos

de um processo. O Fluxograma apresenta uma excelente visão do processo e pode ser uma ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si. O Fluxograma utiliza símbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo.

As pessoas com o maior volume de conhecimentos sobre o processo se reúnem para:

1. Desenhar o fluxograma atual do processo ( situação atual ).

2. Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo corresse bem.

3. Comparar os dois gráficos para verificar onde diferença entre si, pois, aíestará a raiz do problema.

68


69


O Princípio 80/20

O Princípio 80/20 (também conhecido como Princípio de Pareto, por ter sido identificado, pela primeira vez há cerca de 100 anos pelo economista italiano Vilfredo Pareto), trata-se de uma ferramenta valiosa para a Análise e Solução de Problemas.

O Princípio 80/20 afirma que existe um forte desequilíbrio entre causas e efeitos, entre esforços e resultados e entre ações e objetivos alcançados. O Princípio afirma, de uma maneira genérica, que 80% dos resultados que obtemos estão relacionados com 20% dos nossos esforços. Em outras palavras: uma minoria de ações leva a maior parte dos resultados, em contra-partida, uma maioria de ações leva a menor parte dos resultados. A seguir alguns fatos que ilustram o Princípio 80/20:

70


O Princípio 80/20

� 80% do total de vendas está relacionado com 20% dos produtos.

� 80% dos lucros de uma empresa está relacionada com 20% dos produtos.

� 80% dos lucros está relacionado com 20% dos clientes.

� 80% dos acidentes de trânsito são causados por 20% dos motoristas.

� 80% dos usuários de computador usa apenas 20% dos recursos disponíveis.

� 80% do tempo usamos 20% de nossas roupas.

� 80% das pessoas prefere 20% dos sabores ou cores disponíveis.

� 80% dos resultados são obtidos por 20% dos funcionários.

71


Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras

verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a

prioridade. O Diagrama de Pareto, elaborado com base em uma folha

de verificação ou em uma outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a

dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente

importantes. Em geral teremos então melhores resultados se

atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos embaraçando nas

barras menores.

72


ORD. NÃO CONFORMIDADES QTDE. PERCENTUALQTDE.

ACUMULADAPERCENTUAL ACUMULADO

1 Problema 1 40 33% 40 33%

2 Problema 2 30 25% 70 58%

3 Problema 3 26 22% 96 80%

4 Problema 4 14 12% 110 92%

5 Problema 5 6 5% 116 97%

6 Problema 6 4 3% 120 100%120 100%TOTAL

CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO - DIAGRAMA DE PARETO

73


GRÁFICO DE PARETO

40

3026

14

6 4

33%

58%

80%

92%97%

100%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4 Problema 5 Problema 6

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

74


Brainstorming Brainstorming (Tempestade de Id(Tempestade de Idééias)ias)

A principal ferramenta na identificação da CAUSA de uma não-conformidade para resolução de problemas é o raciocínio, e a criatividade é muitas vezes decisiva. Neste contexto, o Brainstorming, técnica que estimula o raciocínio criativo, ajuda as pessoas a criarem o maior número possível de idéias, dentro de um curto período de tempo, focalizando um determinado assunto.

O Brainstorming pode ser aplicado também para auxiliar na elaboração do Diagrama de Causa e Efeito, através do registro nas “categorias” as idéias dos participantes sobre as possíveis causas .

75


Diagrama de Causa e EfeitoDiagrama de Causa e Efeito( Espinha de Peixe )( Espinha de Peixe )

A utilização do Diagrama de Causa e Efeito, ou Espinha de Peixe, ou Diagrama de Ishikawa (seu idealizador), torna possível identificar rapidamente, explorar e mostrar todas as possíveis causas relacionadas com a não-conformidade e sua imediata correlação com as “categorias”ou “famílias”.

PROBLEMAPROBLEMA

76



As Categorias ou Famílias são:

� Máquina: identificar as possíveis causas (origem) que estejam relacionadas às máquinas ou equipamentos concernentes à não-conformidade, tais como: falta, defeito, parada, etc...

� Material: identificar as possíveis causas (origem) que estejam relacionadas aos materiais concernentes à não-conformidade, tais como: falta, defeito, utilização indevida, etc...

� Método: o método está relacionado à rotinas, normas, procedimentos existentes na Organização que não foram cumpridos total e/ou parcialmente ou a ausência dos mesmos.

77



�Mão-de-Obra: esta categoria está relacionada às pessoas, e contempla o comportamento, a competência, a habilidade, a experiência, a qualificação, etc...

� Meio-Ambiente: esta categoria relaciona-se às causas diretas do espaço físico, layout, temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos industriais, poluição, lixo, etc...

� Money (finanças): identificar as possíveis causas (origem) que estejam relacionadas às finanças na Organização.

78


Na identificação e relação das possíveis CAUSAS no Diagrama, podemos utilizar o BRAINSTORMING (tempestade de idéias), registrando as mesmas nas categorias, mesmo que para estas causas não existaação, utilizando também dados em PARETO para auxiliar na investigação.

Uma vez montado o Diagrama de Causa e Efeito, contendo as diversas causas de um efeito, estão selecionamos as prováveis causas entre todas as identificadas. Pode-se utilizar a técnica dos 5 “porquês”para a correta identificação da causa(s) REAL(is) e/ou a causa(s) POTENCIAL(is) da não-conformidade.

A técnica dos 5 “Porquês” consiste em fazer seqüencialmente a pergunta: Por que isso está acontecendo? Espera-se que antes do 5º. Porquê a CAUSA RAIZ já tenha sido identificada para que seja definida a AÇÃO CORRETIVA e/ou PREVENTIVA mais adequada.

79


Método Máquina

Mão-de-Obra Material

Dirigir muito Rápido

SempreAtrasado

Impaciência

Uso Incorretodas Marchas

Falha de audição

Rádio emAlto volume

Não escutoo Motor

Mistura Rica

FaltaEspecificação

Ajuste doCarburador

Baixa Pressãodos Pneus

Pressão não Registrada

Baixa Pressãodos Pneus

Difícil Acessoao Bico

ManutençãoInsuficiente

$

FaltaConhecimento

PoucoTreinamento

Desatenção

DireçãoImprópria

Combustível deBaixa Octanagem

FaltaManual

Não seiOctanagem

Correta

$

Falta Óleo

Não seiÓleo Correto

Não tenhoManual Propr.

Óleo Errado

AltoConsumo deCombustível

80


ANANÁÁLISE E INVESTIGALISE E INVESTIGAÇÇÃO DAS CAUSAS DA NÃO CONFORMIDADEÃO DAS CAUSAS DA NÃO CONFORMIDADE

CAUSA MAIS PROVÁVEL ( CAUSA RAIZ )

MEDIDA MÃO DE OBRA MATERIAL

MÁQUINAMÉTODOMEIO AMBIENTE

NÃO CONFORMIDADE

Cada organização pode utilizar outras categorias, conforme exemplo abaixo:

81


InformaInformaçções Importantesões Importantes

Ações Corretivas / Preventiva

� A descrição das ações corretivas / preventivas devem, preferencialmente, iniciar com um verbo de AAÇÇÃOÃO, tais como:

� Avaliar, realizar, fazer, documentar, implementar, etc...

� Não é adequado iniciar a descrição da AAÇÇÃOÃO com o verbo no passado, tais como:

� Avaliado, realizado, feito, documentado, implementado, etc...

� Obrigatoriamente, cada AÇÃO identificada deve ter pelo menos um responsável e uma data. Não é recomendado identificar apenas um responsável por várias ações, a não ser que as mesmas apontem essa necessidade, e definir o prazo de implementação das mesmas em apenas uma data limite.

82


InformaInformaçções Importantesões Importantes

Verificação da Implementação e Eficácia

� A verificação da implementação da AÇÃO deve ser realiza por quem emitiu a NÃO-CONFORMIDADE e está ciente das AÇÕES a serem tomadas pelo responsável da resolução.

� Cada AÇÃO devem ser verificada na sua implementação, solicitando e/ou verificando as evidências necessárias através de documentos, registros ou entrevistas com os envolvidos na AÇÃO.

� Na verificação da eficácia das AÇÕES IMPLEMENTADAS recomenda-se analisar se os objetivos com a implementação da ação foram atingidos e/ou se durante o período de realização da atividade não háocorrência de repetição de não-conformidades relacionadas à CAUSA RAIZ e à NÃO-CONFORMIDADE registrada na tratativa a ser fechada. Caso exista, significa que a AÇÃO não foi eficaz.

83


Pensar e AgirPensar e Agir

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.”

- William Edwards Deming (1900-1993)

84

Documents

Treinamento PDCA e Ferramentas Da Qualidade