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Trends im Personalmanagement und ihre Auswirkungen auf die Personalstrategie
Wissenschaft und Praxis im Gespräch8. Juni 2015, Universität Münster
Faktor Mensch in der Genossenschaftsbank: Mitarbeiter, Mitglied, KundeOliver Best, Bereichsleiter Personal DZ BANK AG
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Oliver Best, DZ BANK AG
Agenda
- Aktuelle Trends des Personalmanagements
- Strategische Ausrichtung der Personalarbeit und Rolle des Personalbereichs
- Umsetzung der strategischen Personalarbeit
- Ausblick
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Oliver Best, DZ BANK AG
Studien zeigen die aktuellen Herausforderungen für HR
BCG,The Future of HR in Europe, Key Challenges Through 2015
Kienbaum, HR-Trendstudie 2014
Themen im roten Feld haben große Bedeutung, die Unternehmen sind aber nicht gut darauf vorbereitet; Umfrage unter Top Managern.
Personalleiter wurden gebeten, drei HR Handlungsfelder zu benennen, die in ihrer Personalarbeit besondere Priorität haben.
Top 3
Arbeitgeberattraktivität 37%
Steigerung der Führungs-und Managementqualitäten
33%
Change Management 32%
Schlusslichter
Work-Live-Balance 4%
Personalmarketing 4%
Performance Management 11%
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Oliver Best, DZ BANK AG
HR aus Sicht der Unternehmensführung
Promerit, Universität St. Gallen, personalmagazin, Studie: HR aus Sicht der Unternehmensführung, 2014
HR-Strategie
74 % Der befragten Unternehmen verfügen über keine HR-Strategie
54 % Unternehmen in denen die existierende HR-Strategie der Geschäftsleitung tatsächlich bekannt ist
30% Der befragten Unternehmen mit HR-Strategie haben diese nicht auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet
Werttreiber
60% Geschäftsleitungen, die sich einen höheren Beitrag von HR zu allen Werttreibern wünschen; insbesondere zur …
63% … Verinnerlichung der Unternehmensstrategie
68% … Außenwahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber
Kompetenz HR
Im Vergleich zu anderen Unternehmensfunktionen (z.B. IT) wird die Wichtigkeit von HR als höher eingeschätzt. Allerdings, sind nur…
20% … zufrieden mit der Kompetenz und Motivation von HR
=> HR wird als weniger kompetent und motiviert eingeschätzt als andere Bereiche
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Oliver Best, DZ BANK AG
Strategische Ausrichtung DZ BANK Gruppe - Überblick
Strategische Ausrichtung im Überblick Erläuterung
� Vision und Leitmotiv bilden den strategischen Überbau.
� Hieraus werden die Geschäftsfeldstrategien und die Strategien der Steuerungseinheiten (Unternehmen DZ BANK Gruppe) abgeleitet. Zusammen bilden sie die Geschäftsstrategie, die eng mit den Risikostrategien verzahnt ist. Die Personalstrategie leitet sich aus der Geschäftsstrategie ab.
� Die Geschäftsstrategie und die strategische Finanzplanung werden über den Strategischen Planungsprozess verknüpft und jährlich aktualisiert
Risikostrategien
Personalstrategie
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Oliver Best, DZ BANK AG
Strategie, Handlungsfelder, operative Themen
DemografieTalent-
management
Employer Branding
Regulatorik
Effiziente Personal-
arbeit
Personal-kosten
Operative Themen
Personal
Initiativen-Portfolio Personal
− Übernahme zentrale Personalkostenplanung in SAP− Steuerung durch Management Reporting und Key
Performance Indicators (KPIs)− Ausbau Wissensmanagement-Tool (HR Wiki) in 2014− Bebauungsplan für IT-Anwendungen in Personal− Auswahlverfahren für Führungskräfte
Funktionalstrategie PersonalKompetenz-Center, Service- und Beratungs-Center,
Steuerungs-Center
StrategieDZ BANKund Rolle Personal
Strategie DZ BANK AG – Verbund First
− Ausbau Talent Management− Entwicklung Employer Branding DZ BANK Gruppe− Demografie – Analyse und Instrumente− Trainee-Programm Genossenschaftliche FinanzGruppe− DZ MeinungsSpiegel− Corporate Campus für Management & Strategie
StrategischeHandlungs-
felder Personal
Digitalisierung
Leadership
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Oliver Best, DZ BANK AG
zunehmende Regulatorik
Prioritätsthemen stehen in enger Beziehung zueinander und werden vom Umfeld der DZ BANK AG massiv beeinflusst
EmployerBranding
Talent ManagementDemografie
Leadership„Führung im
Wandel“
Digitalisierung
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Oliver Best, DZ BANK AG
Employer Branding – Trends und Zusammenhänge
Demographischer Wandel und
Fachkräftemangel Zunehmender und internationalerer
Wettbewerb
Werte und Lebensentwürfe im Wandel
Abnehmende Bindung und veränderte Bedeutung
monetärer Anreize
1 2
Zunehmende Transparenz durch Social Media
Höhere Sichtbarkeit für Unternehmen und Kandidaten
3
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Warum braucht die DZ BANK Gruppe eine Dach-Arbeitgebermarke?
– Gemeinsame Zielgruppen: Vertrieb, IT, Regulatorik, Erstausbildung, Trainees
Hintergrund
Starke Einzelmarken
Arbeitsmarkt-wettbewerb
– DZ BANK Gruppe hat starke Einzelmarken; je unter den Top 3– Dachmarke ist unbekannt
– Konkurrenz aus Industrie, Finanzdienstleistung und Beratung– Wettbewerbsvorteil: Allfinanzkonzern, vielfältige Karrieremöglichkeiten
Gemeinsame Zielgruppen
Demografie– Ca. 10.000 Stellen in 10 Jahren zu besetzen– Größter Mitarbeiteranteil: 40-55 Jahre � Bedarf an jüngeren Mitarbeitern
– Karrierewege werden zu wenig genutzt– Nicht genug Vernetzung und Wechsel in der Gruppe
Karrierewege & Kommunikation
Oliver Best, DZ BANK AG
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Unterschied zur Arbeitgebermarke der Genossenschaftlichen FinanzGruppe
UnterschiedGemeinsamkeit
− Zugehörigkeit zur Genossenschaftlichen FinanzGruppe
− Gemeinsame „DNA“: Genossenschaft
� Gemeinsame Werte
− Verschiedene Wettbewerber am Arbeitsmarkt
− Andere Strukturen, Aufgaben, Funktionen
− Unterschiedliche Berufsbilder
− Überregionale Ausrichtung
� Anderer Arbeitsalltag
− Marke = Differenzierung, Orientierung, Sicherheit− Arbeitgebermarke = Identität, authentisch, glaubwürdig
� DZ BANK Gruppe hat gleiche Werte, braucht aber Differenzierung zu den Wettbewerbernder eigenen Peergroup
Oliver Best, DZ BANK AG
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Das Kampagnenmotiv der gemeinsamen Arbeitgebermarke
Oliver Best, DZ BANK AG
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Oliver Best, DZ BANK AG
Mitarbeiter geben der DZ BANK Gruppe ein Gesicht
Wer sind wir eigentlich? WIR sind Sie! Jeder Mitarbeiter der DZ BANK Gruppe macht durch seinen Einsatz unser WIR zum Erfolgsprinzip.
Gestalten Sie Ihren persönlichen Online-Charakter. Geben Sie der DZ BANK Gruppe ein Gesicht! � Jede Person füllt mit einem Punkt das Signet und macht uns stärker.
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Oliver Best, DZ BANK AG
Vernetzung der Mitarbeiter mit Beiträgen, Posts & Nachrichten – Eintauchen in die Social Media Welt
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Oliver Best, DZ BANK AG
Ausblick: Externe Kampagnennutzung durch alle Einzelunternehmen der DZ BANK Gruppe
Anzeige
Beispiel: DZ BANK AG
Website
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5%
10%
15%
20%
25%
25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
DZ BANK
DZ BANK
Analyse der Altersstrukturen DZ BANK AGDemografie im Vergleich (gestern - heute - morgen)
DZ BANK Gruppe
Branche Finanzen **
1
* Simulation Mitarbeiter (Köpfe) inkl. Ruhende, Inland, Zeitraum 10 Jahre, Renteneintritt mit 65 Jahren, Eigenkündigungsquote ≈ 1,5%, Stand 31.12.13
Simulation „Realistisches Szenario“: Ersatz ausscheidende Mitarbeiter zu 100% durch 5-15 Jahre jüngere Mitarbeiter *
** Quelle: Daten von Bundesagentur für Arbeit, Statistisches Bundesamt und IHK, Stand 2014
Ist 2004
Ist 2014
Ø Alter DZ: 43,1 Jahre
Ø Alter DZ: 38,9 JahreØ Alter DZ: 48,2 Jahre
Sim 2024*
Oliver Best, DZ BANK AG
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Oliver Best, DZ BANK AG
Gap-AnalyseWie kann der Bedarf gedeckt werden?
Strategischer Demografie-Dialog auf Dezernats- und Bereichsebene: Definition von Handlungskonzepten 2
Bereichsspezifische Bedarfsprognose• Schlüsselsegmente und –rollen• Restrukturierungsbedarf• Entwicklungswege
= auf Fachbereichsebene zu konkretisieren
4 Handlungsfelder
• Mitarbeiter gewinnen = Sicherstellen eines ausreichenden personellen Fundaments für die Bank
• Mitarbeiter binden =Qualifizierte Mitarbeiter in der Bank halten und weiterentwickeln
• Besetzung von Schlüsselstellen gewährleisten =Gezielte Nachfolgeplanung für erfolgskritische Stellen in der Bank
• Arbeitsfähigkeit erhalten =Sicherstellen von Qualifikation und Leistungsfähigkeit einer sukzessive alternden Belegschaft
✔
?
Standortbestimmung Demografie• Differenzierte Personalstrukturanalyse• Rekrutierungs- und
Fluktuationsentwicklungen• Ruhestandsprojektionen
= Demografieanalyse und -Tool
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Talent sein, ist mehr als nur Fachwissen haben
LEISTUNG POTENZIAL
Die Leistung, die jemand in seinem
heutigen Job und in seiner derzeitigen
Rolle erbringt.
Die Wahrscheinlichkeit, mit der sich
jemand schnell weiter entwickelt.
Talent ist, wer eine herausragende Leistung in seinem heutigen Job erbringt UND wer alle Potenzialindikatoren erfüllt UND wer bereit für den nächsten Karriereschritt ist.
Oliver Best, DZ BANK AG
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Die Leistung zeigt sich über die 6 Kompetenzen und das Talent-Potenzial über die 3 Potenzialindikatoren
- Wissenschaftliche Erkenntnisse
- Marktpraxis
- Leitbild und Werte der DZ BANK
- Initiative „Talent Management“
- Strategische Ausrichtung der DZ BANK
- Interne Ergebnisse und Recherchen der DZ BANK
- Kompatibel mit Auditverfahren
UnternehmerischesDenken und Handeln
Persönliche Integritätund Einstellung
Funktions- und Methodenkompetenz
Veränderungs-management
Kommunikation undTeamverhalten
Management-kompetenz
Persönlich-keit
Motivation
Kognition
Oliver Best, DZ BANK AG
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Oliver Best, DZ BANK AG
Führung im Wandel – Zeitgemäße Führung
“I suppose leadership at one time meant muscles; but today it means getting along with people.”Nelson Mandela
Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Oliver Best, DZ BANK AG
Zeitgemäße Führung: Management UND Leadership
Ein Manager…
- Problemlöser
- Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts
- Ordnung und Aufgabenklarheit
- plant, gibt Anweisungen, kontrolliert
- Setzt auf Rationalität und Effizienz
„Managers do things right“
„Managers work with things and numbers“
Ein Leader…
- Visionär
- Treibt organisationalen Wandel
- Fördert Kreativität und Ideen
- Begeistert und involviert
- Setzt auf Leidenschaft und Initiative
„Leaders do the right things“
„Leaders work with people and feelings“
Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Zeitgemäße Führung – Transformationale Führung
Laissez Faire
Weder Ratio noch Emotio
- Desinteressierte Führungskraft
- Greift nicht in Konflikte ein
- Abwesend
- Keine Zielorientierung
- Kein Feedback
-> Frust, Konflikte, Performance Defizite
Transaktionale Führung
Ratio
- Führung über Strukturen, Prozesse und Regeln
- Wenig Emotionen
- Oberflächliches Miteinander
- In-Role Behavior
-> Rationale, mechanische Beziehungen
TransformationaleFührung
Ratio und Emotio
- Hohe Umsetzungs-kompetenz
- Innere Überzeugung
- Vorbildcharakter
-> Emotionales, menschenorientiertes Miteinander
Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Oliver Best, DZ BANK AG
Es gibt keine „Zauberformel“… aber auf die Vision kommt es an
Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Oliver Best, DZ BANK AG
Leadership – Um was geht es eigentlich?
Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014
“Leadership ist nicht, Leute dazuzu bringen, Dinge zu tun, die sienicht tun wollen, sondern Leutedazu zu befähigen, Dinge zu leisten, von denen sie niemals glaubten, sie erzielen zu können.”Peter Drucker
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Oliver Best, DZ BANK AG
Regulatorik – Auswirkungen auf die Personalarbeit
Erhöhter Kommuni-
kationsbedarf
Über 400 zusätzliche
Stellen wurden seit 2010 besetzt
Umsetzung der Instituts-
vergütungs-verordnung
(IVV)
Umstellung der Vergütungs-
systeme
Über 170 laufende und
geplante bankaufsichts-
rechtliche Regulierungen
Zusammen-arbeit mit der
Mitbestimmung
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Oliver Best, DZ BANK AG
Digitalisierung und Innovation: Andere Branchen sind der Finanzbranche im Thema voraus
PioniereEarlyAdopter
Trend-setter Follower
2006 2009 2012 2014 – Strukturierte Smart-Data-Analysen schaffen Wettbewerbsvorteile und haben einzelne Industriezweige stark verändert (z.B. Handel von stationär zu online)
– Finanzinstitutionen waren durch Gesetzgebung und hohe Eintrittsbarrieren bisher noch vergleichsweise geschützt vor Veränderungen durch Digitalisierung
– Finanzindustrie beginnt seit kurzem den Mehrwert von Smart Data zu erfassen (siehe z.B. dezidierte Digitalisierungsabteilungen oder zahlreiche datengetriebene Finanz-Start-Ups)
Status Finanzbranche
"Data is the new oil."
Ann Winblad (2012)
Quelle: Roland Berger
08.06.2015Trends im Personalmanagement
Seite 34
Oliver Best, DZ BANK AG
EmployerBranding
Talent ManagementDemografie
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Personalarbeit
Quelle: Digital Impact auf Human Resources, Resümée des „HR Roundtables 2014“, Roland Berger und EgonZehnder
Digitalisierung der HR
Prozesse und Instrumente
„Digital natives“
Auswirkungen auf
Grundsatzfragen
Demokratisierung der
Kommunikation & Fehlerkultur
Virtuelle Teams
Big Data
ActiveSourcing
Digitalisierung
Kulturwandel
Unternehmens-leitbild
Zunehmende Informations-
dichte
„Age of thecustomer“
Neue Projekt- und Arbeitsmethoden
Begleitung von M&A-Projekten
Change-Begleiter
Erosion des Expertentums
…aber im Internet steht…
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Oliver Best, DZ BANK AG
Personalarbeit im Jahr 2020 – Thesen und Diskussion
Generation Y – eine Generation wie jede andere ?
Ergebnis-orientierung statt
Anwesenheits-kultur?
Der Arbeitgeber als schützende Hand
( the caringorganization)?
Bewerben sich Unternehmen bei
künftigen Mitarbeitern ?
„Spot-Boni“ statt „Pay for
Performance“?
„Skill-Upgrade“ von HR-
Mitarbeitern notwendig?
Sicherheit des Arbeitsplatzes
wieder an erster Stelle ?
Regulierung: Wegfall der Geschäfts-
grundlage des Arbeitsvertrags?
Generation Z
08.06.2015Trends im Personalmanagement
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Oliver Best, DZ BANK AG
Resümee: Die wichtigsten Handlungsfelder
1.
• Entwicklung einer Personalstrategie, abgeleitet von der Unternehmensstrategie
• „Was ist unser Ziel?“
2.• Positionierung der Personalarbeit im Unternehmen• „Welchen Stellenwert soll strategisches Personalmanagement einnehmen?“
3.• Konzentration auf erfolgskritische Stellschrauben• „Wo können wir wirklich etwas bewegen?“
4.
• Längerfristige Entwicklungen antizipieren• „Was wird in der Zukunft passieren und wie können wir uns in unserem
speziellen Umfeld darauf vorbereiten?“
03.03.2015Aktuelle Herausforderungen der Personalarbeit – Auswirkungen auf die Personalstrategie
08.06.2015Trends im Personalmanagement
Seite 38
Oliver Best, DZ BANK AG
“Prognosen sind schwierig, vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen.”
08.06.2015Trends im Personalmanagement