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Eine Publikation der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit Trends und Entwicklungen in der Automotive-Industrie Inklusive ausführlicher Dienstleisterübersicht Lünendonk ® -Automotive-Radar 2016

Trends und Entwicklungen in der Automotive-Industrie · 4 LÜNENDONK®-AUTOMOTIVE-RADAR 2016 Vorwort Jonas Lünendonk Geschäftsführender Gesellschafter, Lünendonk GmbH Liebe …

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Eine Publikation der Lünendonk GmbHin Zusammenarbeit mit

Trends und Entwicklungen in derAutomotive-Industrie

Inklusive ausführlicher Dienstleisterübersicht

Lünendonk®-Automotive-Radar 2016

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T R E N D S U N D E N T W I C K L U N G E N I N D E R A U T O M O T I V E - I N D U S T R I E

Inhaltsverzeichnis

VORWORT .................................................................................................................................….………………………................ 4

STUDIENERGEBNISSE

Methodik und Sample .............................................................................................................................................................................. 6Management Summary ............................................................................................................................................................................ 7Emissionsreduzierung im Fokus der Hersteller – Trends rund um das Auto .......................................................................... 8Kontakt zum Kunden darf nicht abreißen ......................................................................................................................................... 12Zügige digitale Transformation geplant ........................................................................................................................................... 15Digitalisierungsstrategie ......................................................................................................................................................................... 17Differenzierung durch Digitalisierung? .............................................................................................................................................. 21Der digitale Wandel stellt die Unternehmen vor zahlreiche Herausforderungen .............................................................. 24Investitionsschwerpunkte der Kunden .............................................................................................................................................. 27Umsetzung der digitalen Transformation ........................................................................................................................................ 34Anbieterfeld im Überblick ..................................................................................................................................................................... 40Fazit zur Studie ......................................................................................................................................................................................... 45

FACHBEITRAG

SulzerOptimierung der Sourcingstrategie mit mittelständischen Champions ................................................................................. 47

DIENSTLEISTERÜBERSICHT

Mittelständische Beratungsunternehmen für die Automobilindustrie .................................................................................... 51Internationale Beratungsunternehmen für die Automobilindustrie ........................................................................................ 67

UNTERNEHMENSPROFIL

Lünendonk .................................................................................................................................................................................................. 72

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Vorwort

Jonas LünendonkGeschäftsführenderGesellschafter,Lünendonk GmbH

Liebe Leserinnen und Leser,

die zunehmende Geschwindigkeit, mit der sich dieAnforderungen an Unternehmen ändern, macht auchvor der Automobilindustrie nicht halt. Zwar wurdeschon in den vergangenen 100 Jahren stetig davongesprochen, mit welcher Beschleunigung sich Verän-derungen vollziehen, heute kommt aber noch hinzu,dass die Vielfalt der Themen und Entwicklungen deut-lich gestiegen ist. Stand für die Automobilindustriefrüher die möglichst effiziente Produktion des Autosim Vordergrund, ist es heute die gesamte Wertschöp-fungskette von der Entwicklung über den Einkauf unddie Produktion bis hin zum Verkauf und zum AfterSales Service.

Durch verschiedene Megatrends wird allerdings dasProdukt Auto an sich mehr infrage gestellt als früher,oder besser gesagt, die Anforderungen ändern sichdeutlich. Die zunehmende Urbanisierung führt dazu,dass weniger Menschen in den Städten den Wunschhaben, ein Auto zu besitzen. Natürlich haben dieKonsumenten in den Schwellenländern noch Bedarf –allerdings ist dort die Entwicklung doch nicht so stabil,wie man es sich in den Jahren 2011, 2012 und 2013erhofft hat. Von den BRIC-Staaten wachsen nur nochzwei Märkte.

Im Hinblick auf die Industrienationen stellt sich aberdie Frage, ob die Kunden zukünftig ein Auto nochselbst besitzen möchten. Haben die zukünftigen Fahrernoch „Freude am Fahren“, wenn der Besitz eines Autosin urbanen Gebieten mit Blechlawinen, Parkplatzsuche,hohen Kosten und verlorener Zeit verbunden wird?

Durch den mobilen Zugriff der Kunden auf verschie-dene Plattform-Services können Autos ganz einfachgemietet werden. Hier stellen sich die Automobilher-steller die Frage, ob sie zukünftig noch Autos oderMobilität verkaufen sollen und wie sich daraus eintragfähiges Geschäftsmodell entwickeln lässt. Darausergibt sich auch die Frage, wie man sich als OEMzukünftig differenzieren kann, wenn der Motor elek-trisch ist, das Auto alleine fährt und die Software imAuto für das Infotainment maßgeblich mit denBetriebssystemen von Google und Apple kompatibelsein muss und der OEM nur die Schnittstelle bereit-stellt. Ist der OEM dann nur noch der Lieferant vonBlech oder doch mehr? Für die OEMs besteht dieGefahr, den Kontakt und damit den Zugang zumKunden an neue Wettbewerber zu verlieren.

Die angesprochenen Themen sind soweit bekannt unddie Automobilunternehmen beschäftigen sich bereitsmit all diesen Fragen. Die aktuellen Ergebnisse unsererBefragung zeigen allerdings, dass in den kommendenbeiden Jahren auch andere Themen auf der Agendastehen, die eine Vielzahl von Branchen beeinflussen:Regulatorik und Nachhaltigkeit.

Besonders in den Fokus der Öffentlichkeit sind diebeiden Themen durch den 21. Weltklimagipfel AnfangDezember 2015 gerückt, auf dem sich 195 Staatendarauf geeinigt haben, ihre Treibhausgasemissionenauf null zu reduzieren. Hinzu kommt sicher auch dieVW-Affäre und damit die Kritik an momentanen Mess-verfahren und deren Aussagekraft.

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Besonders bedanken möchten wir uns bei den Unter-nehmen Berylls, ESG, Sulzer und TMG. Mithilfe dieserManagement- und IT-Beratungsunternehmen war esmöglich, dieses Studienprojekt durchzuführen.

Wir wünschen Ihnen nun eine interessante und vorallem nützliche Lektüre!

Bei Fragen und Anregungen können Sie sich gerne anmich wenden.

Jonas LünendonkGeschäftsführender Gesellschafter

Es zeigt sich: Die Aufgaben werden nicht weniger,sondern mehr. Die Automobilhersteller und derenMitarbeiter müssen sich mit immer neuen Themen undAufgabenstellungen beschäftigen. Welche dies genausind und wo Unternehmen auf externe Partner zurück-greifen, haben wir im Rahmen der Ihnen vorliegendenStudie untersucht.

Dazu wurden 120 Manager aus der Automobilindustriezu Trends und Entwicklungen im Hinblick auf dasProdukt „Auto“ als solches wie auch auf die Produktionund die strategische Ausrichtung unter Berücksichti-gung der Digitalisierung befragt.

Gleichzeitig haben sich auch über 25 Beratungsunter-nehmen mittels eines kurzen Fragebogens an derErhebung beteiligt, um ihre Einschätzungen abzuge-ben.

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23%

Zulieferer77%

OEM

Methodik und Sample

SAMPLE UND BEFRAGUNGSZEITRAUMFür die Studie wurden im Zeitraum von Mitte Oktoberbis Mitte Dezember 2015 insgesamt 120 Manager ausder Automobilindustrie telefonisch befragt. Das Inter-view dauerte durchschnittlich 20 Minuten.

Grundlage für die Befragung war ein mit den Studien-partnern ermittelter und in ausgewählten Gesprächengetesteter Fragebogen. Nach dem Test des Fragebo-gens wurde die Feldphase gestartet.

Dabei mussten alle befragten Teilnehmer in Unterneh-men beschäftigt sein, die einen Jahresumsatz vonmehr als 250 Millionen Euro pro Jahr erzielen. Insge-samt verteilen sich die partizipierenden Automobilma-nager wie folgt auf die unterschiedlichen Unter-nehmensgrößen:

• 250 bis 500 Mio. Euro 16 %• über 500 bis 1 Mrd. Euro 15 %• über 1 Mrd. bis 5 Mrd. Euro 17 %• über 5 Mrd. bis 10 Mrd. Euro 18 %• über 10 Mrd. Euro 34 %

Da der Schwerpunkt der Studie auf der Bewertung vonTrends in der Automobilindustrie, der Zusammenar-beit mit externen Dienstleistungspartnern und derDigitalisierung lag, wurden übergreifend verschiedeneFunktionsträger innerhalb der Unternehmen befragt.Diese teilen sich wie folgt auf:

• Vorstand/Geschäftsführung/Strategie 20 %• Leiter Produktion 23 %• Leiter Supply Chain 15 %• CIO/CDO 13 %• Leiter Forschung & Entwicklung 8 %

Da die Zahl der Zulieferer deutlich größer ausfällt alsdie Zahl der OEMs, ergibt sich für die Beschäftigungder Teilnehmer im Hinblick auf OEM und Zuliefererfolgende Verteilung:

AUSWERTUNGDie Fragen wurden stets für alle befragten Unterneh-men ausgewertet. Darüber hinaus wurde an einigenStellen eine Differenzierung zwischen OEMs undZulieferern vorgenommen. Dies wird in der Studiejeweils durch die entsprechende Beschriftung gekenn-zeichnet. Ferner wurden in Einzelfällen fragenspezi-fische Cluster ausgewertet. Auch diese sind jeweilsentsprechend kenntlich gemacht.

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Aus der von Lünendonk durchgeführten Befragung derüber 120 Automotive-Unternehmen sowie über 20Beratungsunternehmen ergab sich eine Vielzahl inter-essanter Erkenntnisse, die hier kurz und komprimiertzusammengefasst sind.

TRENDS MIT BLICK AUF DAS PRODUKT AUTOIn den kommenden zwei Jahren stehen die ThemenCO₂-Reduzierung, Leichtbau und Steigerung derNachhaltigkeit ganz klar im Fokus der Unternehmen.Mehr als zwei Drittel der befragten Automotive-Mana-ger sind der Meinung, dass diese Themen einengroßen oder sehr großen Einfluss auf das Auto habenwerden. Weitere wichtige Themen sind neue Antriebs-arten sowie Fahrassistenzsysteme.

DIGITALISIERUNGSZIELE DERAUTOMOTIVE-UNTERNEHMENVon der Digitalisierung des eigenen Unternehmenserhoffen sich die Studienteilnehmer, drei wesentlicheZiele zu erreichen: Stärkung der Kundenbeziehung,Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, Steigerung derEffizienz und Flexibilität. Besonders die verbesserteKundenkommunikation und die Stärkung der Kunden-bindung ist für über 90 Prozent der Teilnehmer daserklärte und erhoffte Ziel der Digitalisierung. Durch dieIndividualisierung von Serviceangeboten im After Saleskönnen neue Umsatzpotenziale erschlossen werden –für die Hersteller wie auch für den Handel.

DIGITALE TRANSFORMATION – JETZTSowohl das Bewusstsein für die notwendige Anpas-sung der Unternehmen an den digitalen Wandel alsauch der Veränderungswille sind vorhanden. In zweiJahren möchten 84 Prozent der Zulieferer und 74Prozent der OEMs einen hohen oder sehr hohenDigitalisierungsgrad erreichen. Verglichen mit dermomentanen Ausgangssituation sind dies ambitio-nierte Ziele.

NACHHOLBEDARF BEI EINERDIGITALEN GESAMTSTRATEGIENur rund ein Fünftel der Unternehmen verfügt über eineDigitalisierungsstrategie für das gesamte Unternehmen.Weitere 44 Prozent verfügen in Teilbereichen über einesolche Strategie. Vor dem Hintergrund der geplantenErhöhung des Digitalisierungsgrads besteht für dieAutomotive-Unternehmen noch deutlicher Nachholbe-darf, um die verschiedenen Digitalisierungsinitiativen imUnternehmen zielgerichtet voranzutreiben.

ERFOLGSFAKTOREN, DAMITDIE DIGITALISIERUNG GELINGTAus Sicht der Teilnehmer ist die Digitalisierung inerster Linie eine Ressourcenfrage – sowohl finanziellals auch in personeller Hinsicht. Besonders entschei-dend für die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzungder Digitalisierung ist das spezielle Know-how in denverschiedenen Disziplinen sowie die effiziente Kombi-nation dieser unterschiedlichen Kenntnisse.

HERAUSFORDERUNGEN FÜRDIE AUTOMOTIVE-UNTERNEHMENDer digitale Wandel hat Einfluss auf das gesamteUnternehmen. Daher führt diese Entwicklung auchdazu, dass sich die Unternehmen mit zahlreichenFragen beschäftigen müssen: angefangen bei strate-gischen Fragen zum Geschäftsmodell über IT-Themenund rechtliche Aspekte bis hin zu klassischen betrieb-lichen Fragestellungen im Hinblick auf die Organisa-tion. Die größte Herausforderung sind die Vorbehaltewegen Cyber-Security-Risiken.

INVESTITIONSSCHWERPUNKTEDie Automotive-Manager möchten in den kommen-den zwei Jahren vor allem in die Themen Safety, Testund Absicherung von Fahrzeugen und Komponenten,IT-Security und neue Antriebsarten sowie Fahr-assistenzsysteme investieren.

Management Summary

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Aber auch in Europa findet kontinuierlich eine Anpas-sung der Grenzwerte und Messmethoden statt, diedazu führt, dass die Automobilhersteller großeAnstrengungen unternehmen müssen, um zukünftigdie Emissionsvorgaben zu erfüllen. Die Staaten sindzum Handeln gezwungen, auch um zukünftig dasverabschiedete Klimaabkommen von Paris zu erfüllen.Besonders die Emissionen des Verkehrs spielen hiereine wichtige Rolle. So entfielen 2014 rund 18 Prozentder gesamten CO₂-Emissionen Deutschlands auf denVerkehrssektor. Im Zeitraum von 1990 bis 2014 sind dieCO₂-Emissionen in Deutschland insgesamt um rund 28Prozent gesunken, die des Verkehrssektors aber nurum rund 2 Prozent.

Im Jahr 2015 wurden in China insgesamt mehr als 20Millionen PKW zugelassen. Das war gegenüber demVorjahr ein Wachstum von über 9 Prozent. Damit istdas Land, neben den USA mit rund 17 Millionen Ein-heiten, der bedeutendste Markt für die Automobilher-steller und deren Zulieferer.

Gleichzeitig leiden Teile des Landes unter einerenormen Luftverschmutzung. So wurde im Dezember2015 der Grenzwert der WHO für Feinstaub teilweiseum das 25-fache des maximalen Wertes überschritten.Dies wird zukünftig dazu führen, dass die Anforde-rungen an die Hersteller im Hinblick auf die Emissionendeutlich steigen werden.

Emissionsreduzierung im Fokusder Hersteller – Trends rund um das AutoNEUZULASSUNGEN VON PERSONENKRAFTWAGEN IM JAHR 2015

Abbildung 1: Weltweite Zulassungszahlen 2015 in Mio. und Veränderung gegenüber des Vorjahres in Prozent

20,017,4

14,2

4,22,8 2,5 1,6

China USA Europa (EU28+EFTA)

Japan Indien Brasilien Russland

+9,2%

-35,7%

+5,8 %

-10,3%-25,6%+7,9 %

+9,1 %

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Seit dem 1. September 2015 ist europaweit die Euro-6-Norm für alle neu zugelassenen Pkws bindend. Aller-dings steht der NEFZ-Fahrzyklus nicht schon seit derVW-Affäre in der Kritik. Der europäische Gesetzgeberhat nun darauf reagiert und führt bis spätestens 2020den neuen Prüfzyklus WLTP (Worldwide harmonizedLight vehicles Test Cycle) ein. Bereits heute ist klar,dass der neue Zyklus die Emissionswerte deutlichansteigen lässt. Teilweise um bis zu 25 Prozent. DieHersteller sind daher gefordert, die Emissionen deut-lich zu senken. Entsprechend stehen diese Themenganz oben auf der Agenda der Automobilmanager,wenn es um das Produkt „Auto“ geht.

In unserer aktuellen Studie haben wir den Teilneh-mern die Frage gestellt, welche Trends im Bezug aufdas Auto in den kommenden zwei Jahren dengrößten Einfluss haben. Ganz oben stehen dieThemen

• Leichtbau und• CO₂-Reduzierung & Nachhaltigkeit.

Mehr als zwei Drittel der Befragten messen den beidenThemen einen großen oder sehr großen Einfluss zu.Experten erwarten, dass sich der Markt für Karosserie-leichtbau bis 2025 auf rund 100 Milliarden Euro nahezuverfünffacht. Besonders im Volumensegment spielt derMulti-Material-Leichtbau nun auch zunehmend eineimmer wichtigere Rolle. Durch die Reduzierung desGewichts lässt sich die Reichweite und damit dieEnergieeffizienz je gefahrenem Kilometer erhöhen. Diebeiden Top-Themen stehen damit in einem direktenZusammenhang. Darüber hinaus kann der Leichtbaudazu beitragen, das derzeit höhere Gewicht des elek-trischen Antriebs zu kompensieren.

Knapp dahinter folgt in diesem Zusammenhang dasThema „Neue Antriebsarten (batteriegetriebene

LEICHTBAU, CO2-REDUZIERUNG UND NEUE ANTRIEBSARTEN HABEN IN DEN KOMMENDEN JAHRENDEN GRÖßTEN EINFLUSS AUF DAS AUTO

Frage: Welche Trends im Bezug auf das Produkt „Auto“ beeinflussen in den kommenden zwei Jahren Ihr Unternehmen?Skala von 1 = „keinen Einfluss“ bis 5 =„sehr großer Einfluss“; Relative Häufigkeit, n = 118

Abbildung 2: Trends im Bezug auf das Produkt Auto in den kommenden 2 Jahren

sehr großer & großer Einfluss neutral wenig & kein Einfluss

20%

32%

43%

49%

49%

49%

54%

55%

57%

66%

69%

20%

26%

16%

34%

13%

22%

29%

16%

20%

20%

10%

60%

42%

41%

17%

38%

29%

17%

29%

23%

14%

21%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Carsharing

Augmented reality

Infotainment

Big Data Analytics

Fahrzeugbezogene IT-Sicherheitsaspekte/Cyber Security

Connected car

Innovative Bedienkonzepte:Human-Machine-Interfaces

Fahrerassistenzsysteme/Autonomes Fahren

Neue Antriebsarten(Batteriegetriebene Antriebe, Brennstoffzelle)

CO2-Reduzierung/Nachhaltigkeit

Leichtbau

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die Verbesserung der Interaktion zwischen Fahrer undAuto. Dementsprechend stehen auch innovative Bedi-enkonzepte zur Verbesserung der Schnittstelle zwi-schen Mensch und Maschine weit oben auf der Agenda.

Von hoher Relevanz ist für die OEMs auch das Thema„Connected Car“. Mehr als zwei Drittel der befragtenHersteller sehen hier einen großen Einflussfaktor. Inder letzten Zeit war dies auch verstärkt dadurch zuerkennen, dass in Werbungen verschiedener Markendas Angebot im Bereich „Connected Car“ besondershervorgehoben und beworben wurde. Primär geht esdabei um Dienste, die im Zusammenhang mit derSicherheit, der Navigation oder mit fahrzeugnahenDiensten (z.  B. Wartung und Werkstattmeldungen)stehen. Laut einer aktuellen Studie des Beratungsun-ternehmens Berylls aus dem Jahr 2015 wären inDeutschland zwischen 30 und 50 Prozent und in Chinasogar 70 bis 90 Prozent der potenziellen Kundenbereit, für entsprechende Dienste einen Aufpreis zubezahlen. Besonders in China spielt die Konnektivitäteine immer wichtigere Rolle. So sind laut der obengenannten Studie bereits heute 39 Prozent der Käuferbereit, den Hersteller zu wechseln, wenn bestimmteDienste nicht vorhanden sind. Es ist anzunehmen, dassdiese Zahl in Zukunft deutlich steigen wird, je mehrjunge Smartphone-Nutzer zu Käufern werden. So kannes beispielwiese für Käufer dieser Generation durchausinteressant sein, ein Auto zu besitzen und bestimmteFähigkeiten situativ hinzuzukaufen, zum Beispiel durchein Update der Software, um das selbstparkende Autozu erhalten.

Dieses Mehr an IT und Konnektivität im Auto bedeutetselbstverständlich auch für die Automobilherstellereine große Herausforderung in puncto IT-Sicherheitund Cyber Security. Je mehr Schnittstellen die Systemehaben und je vernetzter die Fahrzeuge mit der Außen-welt sind, desto mehr Angriffspunkte haben Kriminelle.Ein weiterer Aspekt, der im Zusammenhang mit derIT-Sicherheit im Fahrzeug nicht vernachlässigt werdendarf, ist der lange Lebenszyklus. Im Durchschnitt sindFahrzeuge in Deutschland 9 Jahre alt. In diesem Zeit-

Antriebe, Brennstoffzelle)“. Besonders im größtenAutomarkt China spielen die neuen Antriebsarten einezentrale Rolle. So sollen 2017 40 Prozent der neuenFahrzeuge Spritspar-, Hybrid- oder Elektroautos sein,schreibt die Tageszeitung "China Daily". Dazu werdenFahrzeuge mit einem Hybrid- oder Elektroantriebzukünftig bei der Zulassungslotterie bevorzugt sowiefinanziell gefördert und spielen somit eine immerwichtigere Rolle bei der Kaufentscheidung.

Differenziert man bei den Fragen nach OEM undZulieferer, ist festzustellen, dass für die OEMs klar derAntriebsstrang als Kern des Produkts im Zentrum steht.Nahezu 80 Prozent der Befragten sehen hier dengrößten Einfluss für die kommenden zwei Jahre. DieZulieferer sehen den größten Einfluss beim ThemaLeichtbau. Ziele der Anstrengungen in diesem Bereichsind:

• Reduktion des Gewichts bei verbesserten Eigenschaften des Materials• Bessere Masseverteilung im Fahrzeug• Mehr Sicherheit durch kürzere Bremswege• Weniger CO₂-Emissionen• Verbesserte Crash-Eigenschaften.

Die Herausforderung für Hersteller und Zulieferer ist,dass die erzielten Verbesserungen durch den Leicht-bau den Preis der Fahrzeuge nicht in die Höhe treiben.Der Leichtbau war bisher eher in der Oberklasseverbreitet, spielt aber nun auch im Volumensegmenteine zunehmend wichtigere Rolle.

Neben der Reduzierung der Emissionen und der Stei-gerung der Nachhaltigkeit stehen in den kommendenbeiden Jahren auch Innovationen im Vordergrund, dieden Fahrer mehr als bisher unterstützen undbestimmte Teilaufgaben ganz übernehmen. Die Ergeb-nisse der Befragung zeigen dies klar. So gehen jeweilsdeutlich mehr als 50 Prozent der Befragten davon aus,dass die Entwicklungen im Bereich „Fahrerassistenz-systeme/Autonomes Fahren“ einen großen oder sehrgroßen Einfluss auf das Auto haben. Dazu zählt auch

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raum veröffentlichte Microsoft fünf Versionen seinesBetriebssystems Windows (XP, Vista usw.), die zahl-reichen wöchentlichen Updates nicht mit eingeschlos-sen. Wie stellen die Hersteller zukünftig dieIT-Sicherheit über den Lebenszyklus des Fahrzeugshinweg sicher? Daneben ist eine Vielzahl von Liefe-ranten in den Softwareentwicklungsprozess mit einzu-beziehen, wodurch die Komplexität im Design vonAutomobilsoftware stark zunimmt. Auch die befragtenManager sehen hier neue Anforderungen auf sichzukommen. So geben rund die Hälfte der Befragtenan, dass dieser Aspekt einen großen Einfluss auf dasAuto haben wird. Für Beratungsunternehmen mitKnow-how im Entwicklungsprozess bietet diesesThema große Chancen.

Ein weiterer Aspekt, der nach Meinung der Herstellergroßen Einfluss haben wird, ist der Einsatz von BigData Analytics. Immer mehr Sensoren und Dienstesammeln eine Vielzahl unterschiedlichster Daten. Soentstehen heute bereits bei einer Fahrt von nur einerStunde in modernen Fahrzeugen bis zu 25 GigabyteDaten. Diese gilt es für die Hersteller sinnvoll zu nutzenund auszuwerten, um zwei Dinge zu erreichen: dasKundenverhalten besser zu verstehen und Mehrwert-dienste anzubieten, wie zum Beispiel die genauePrognose von Verkehrsflüssen bei Unfällen, Staus undBaustellen, um dadurch den Fahrer schneller an seinZiel zu bringen – oder auch um Behörden undGemeinden bei der Planung zu unterstützen. Beson-ders die erste Führungsebene sowie die Leiter derStrategie sehen beim Einsatz von Big Data Analyticseinen hohen Einfluss auf das Auto. Die Herausforde-rung besteht hier allerdings für die Hersteller in derTatsache, dass sehr viele Daten derzeit noch beimHändler anfallen und dadurch aufgrund mangelnder

Integration zwischen OEM und Reseller kein direkterZugriff auf diese Daten möglich ist.

Deutlich zurückhaltender bewerten die Befragten dasThema Carsharing. Nur 20 Prozent der Manager sehenhier in den kommenden beiden Jahren einen sehrgroßen oder großen Einfluss auf das Auto. Dies magzum einen an der Tatsache liegen, dass der in derStudie betrachtete Zeitraum von zwei Jahren sehr kurzgewählt ist, denn grundsätzlich wird das Thema für dieOEMs wichtiger. Bis 2020 wird mit zwei bis drei Millio-nen Nutzern in Deutschland gerechnet. Allerdingsmuss auch festgestellt werden, dass Carsharing ledig-lich einen Teil der potenziellen Nutzer anspricht.Besonders für die Bevölkerung in urbanen Gebieten istdie Nutzung dieser Mietangebote attraktiv, auf demLand hingegen häufig nicht. Darüber hinaus zeigt eineaktuelle Studie der Unternehmen BBE Automotive, FSPsowie des TÜVs Rheinland, dass die Nutzer sich zwarvorstellen können, kurzfristig ein Auto für Einkäufeoder bei Engpässen zu mieten, beim Weg zur Arbeitoder für Dienstreisen stimmen aber deutlich wenigerNutzer zu (rund ein Drittel). Darüber hinaus musszwischen den verschiedenen Carsharingmodellenunterschieden werden. So entwickeln sich die Free-float-Modelle wie car2go oder drivenow sehr dyna-misch. Das rein private Carsharing bleibt aber mitderzeit rund 90.000 Nutzern eine Randerscheinung.

Sobald jedoch selbstfahrende Fahrzeuge alleine aufder Straße unterwegs sind, wird sich die Situationdramatisch ändern, da dann die Nutzer ganz einfachund flexibel Fahrzeuge an den Abholort rufen können.Die Erhebung und Auswertung des Nutzerverhaltenskann dann in diesem Fall auch bei der Kapazitäts- undZeitplanung der Flotten und Routen unterstützen.

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zu bewertenden Antworten grob in die drei nachfol-genden Kategorien einteilen:• Stärkung der Kundenbeziehung• Entwicklung neuer Geschäftsmodelle• Steigerung der Effizienz und Flexibilität

STÄRKUNG DER KUNDENBEZIEHUNGUND -BINDUNGBesonders die Verbesserung der Kundenbeziehungund -bindung steht bei den befragten Unternehmenim Vordergrund. Über 90 Prozent der Automotive-

Die Anforderungen an das Produkt Auto ändern sich innaher Zukunft deutlich. Für die Hersteller und Zuliefe-rer bedeutet dies, dass in den kommenden Jahren dieUnternehmen schneller und flexibler auf die Ände-rungen der Gesetzgebung, der Technologieentwick-lungen und der Kundenwünsche sowie desNutzungsverhaltens reagieren müssen.

Daher wurden die Unternehmen danach befragt, wiewichtig verschiedene Ziele, bezogen auf die Digitalisie-rung ihres Unternehmens, sind. Dabei lassen sich die

Kontakt zum Kunden darf nicht abreißen

WICHTIGKEIT VON ZIELEN DER DIGITALISIERUNG BEZOGEN AUF DIE AUTOMOTIVE-UNTERNEHMEN

Frage: Wie wichtig sind in den kommenden zwei Jahren die konkreten Ziele der Digitalisierung bezogen auf Ihr Unternehmen?Skala von 1 = „nicht wichtig“ bis 5 = „sehr wichtig“; Relative Häufigkeit, n = 119

Abbildung 3: Ziele der Digitalisierung in den kommenden zwei Jahren

85%

61%

62%

92%

11%

18%

26%

5%

4%

21%

12%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%sehr wichtig & wichtig neutral weniger & nicht wichtig

Verbesserung der Organisationsstruktur

Einsatz von Big Data für die Optimierung des Entwicklungsprozessesund die Produktverbesserung (z. B. Predictive Maintenance)

Beschleunigung und Flexibilisierung desProduktentwicklungsprozesses

Optimierung der Produktionsabläufe durch Vernetzung,Automatisierung und Standardisierung

Integration von Technologiepartnern und Start-ups in dasUnternehmensökosystem

Generierung von Mehrwertdiensten rund um das Produkt "Fahrzeug"(Apps, Infotainment, Mobility-Services)

Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle

Entwicklung und Umsetzung neuer Produkt- undServiceinnovationen

Verbesserung der Interaktion zwischen Mensch und Maschine

Optimierung des Vertriebs(Multi-/Omni-Channel, E-Commerce)

Einsatz von Big Data und Business Analytics für Verbesserungder Customer Journey

Verbesserung der Kundenbeziehungen und -bindungen

60%

66%

78%

81%

30%

24%

11%

15%

10%

10%

11%

4%

45%

57%

72%

83%

34%

18%

12%

14%

21%

25%

16%

3%

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Manager beurteilen diesen Punkt als sehr wichtig oderwichtig. In Zeiten, in denen die Differenzierung überdas Auto abnimmt, ist es für die Unternehmen umsowichtiger, ihre Einzigartigkeit als Unternehmen selbsthervorzuheben – und das am besten durch einenoptimalen Kundenkontakt und Services.

Derzeit werden Kundendaten überwiegend dezentralbei den Händlern erfasst, wodurch eine Auswertungnicht oder nur schwer und zeitverzögert möglich ist.Um die Kundenansprache und den Kundendialogstärker zu individualisieren, müssten die Daten zen-traler und systematischer als bisher gesammelt undverarbeitet werden. Diese Chance bietet sich geradefür die Hersteller im Zusammenhang mit dem Themen-bereich „Connected Car“. Erstmals besteht die Mög-lichkeit, direkt und ohne Zwischenstation über denHändler mit den Kunden zu kommunizieren und dasNutzungsverhalten zu erfassen, Daten systematisch zusammeln und nahezu in Echtzeit auszuwerten. Entspre-chend sollten die Hersteller schon bei der Sammlungund Speicherung der Daten darauf achten, dass dieNutzung unternehmensweit möglich ist. Nur so sinddie Hersteller zukünftig in der Lage, Mehrwertdiensteim richtigen Moment anzubieten, um dadurch dieKundenbindung und den Umsatz nachhaltig zu stei-gern. Hiervon profitieren nicht nur die Hersteller,sondern auch der Handel, da dieser die Möglichkeithat, zusätzliches Geschäft im After Sales zu generieren.

Eine untergeordnete Rolle im Bereich „Stärkung derKundenbeziehung“ spielen der Einsatz von Big Dataoder Analytics zur Verbesserung der Customer Journeyund die Optimierung des Vertriebs. Lediglich etwasmehr als 60 Prozent der Befragten bewerten diebeiden Punkte mit sehr wichtig oder wichtig. Das sindzwar immer noch mehr als die Hälfte der Antwor-tenden, allerdings fällt die Bewertung im Vergleich mitden weiteren Items unterdurchschnittlich aus.

INTERAKTION ZWISCHEN MENSCH UND MASCHINEZukünftig wird der Mensch immer mehr durch Roboterund kognitive Systeme unterstützt. Das bedeutet aberauch, dass nicht nur die Fähigkeiten der Systeme zur

Aufgabenbewältigung verbessert werden müssen,sondern auch die Art und Weise, wie Mensch undMaschine miteinander agieren. In der Automobilindus-trie hat diese Entwicklung sowohl Einfluss auf dieProdukterstellung als auch auf das Produkt selbst. 85Prozent der befragten Manager glauben, dass dieVerbesserung der Interaktion zwischen Mensch undMaschine besonders wichtig sein wird. Besonders dieSprachsteuerung wird hier in zunehmendem Maßeeine Rolle spielen (Siri, Amazon Echo, IBM Watsonusw.). Damit erhält dieses Thema nach der „Verbesse-rung der Kundenbeziehung und -bindung“ die meistenpositiven Wertungen.

ENTWICKLUNG NEUER GESCHÄFTSMODELLEAn dritter Stelle folgt der Themenkomplex, der Fragenaus dem Bereich der Entwicklung neuer Geschäftsmo-delle und Produkte zusammenfasst. Mit über 80Prozent Zustimmung steht hier die Entwicklung undUmsetzung von Produkt- und Serviceinnovationen imVordergrund. Nur durch die kontinuierliche Weiterent-wicklung des Produkts Auto und entsprechend innova-tiver Services können sich Hersteller zukünftig nochvon der Konkurrenz differenzieren und den Kundenüberraschen. Wie eingangs bereits erwähnt, wird es fürdie Hersteller schwerer, da der Antriebsstrang auf-grund der zunehmenden Elektrifizierung immer ver-gleichbarer wird. Hier können neue Serviceangebotehelfen, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und dieKunden auch nach Ablauf der Garantie an Werkstättenzu binden. So könnten die Fahrzeuge zukünftig dieFahrzeugdaten sowie die Fehlerbeschreibung direkt andie Werkstatt übertragen, damit diese einerseits dieReparatur vorbereiten und andererseits möglicher-weise weitere spezielle Angebote unterbreiten kann.

Auch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle spielt fürüber 70 Prozent der befragten Manager eine wichtigeRolle in den kommenden beiden Jahren. Zwar wachsendie großen Automobilmärkte in China, den USA undEuropa derzeit, allerdings muss auch die Frage gestelltwerden, wie über den reinen Autoverkauf hinaus nochUmsätze erzielt werden können. Der Trend zum Car-sharing und die Anforderung, als Mobilitätsdienstleister

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Besondere Bedeutung messen die Teilnehmer derStudie der Vernetzung, Automatisierung und Standar-disierung zu. Für 81 Prozent der Befragten spieltdieses Thema eine sehr wichtige und wichtige Rolle.Daneben ist für die Automotive-Manager auch dieFlexibilisierung des Produktentwicklungsprozesses(PEP) von großer Bedeutung. Nahezu drei Viertel derteilnehmenden Personen waren der Meinung, dassdieser Bereich sehr wichtig oder wichtig ist. Besondersneue Methoden der Zusammenarbeit wie virtuelleProjekt- und Teamumgebungen können hier unter-stützen.

Für zwei Drittel der Teilnehmer spielt auch der Einsatzvon Big Data zur Optimierung des Entwicklungspro-zesses und zur Produktverbesserung eine entschei-dende Rolle. Durch die gezielte Aufbereitung vonDaten können Muster erkannt werden, was imAnschluss dazu führt, dass zukünftige Entwicklungs-prozesse und Produktverbesserungen gezielter undsystematischer als bisher durchgeführt werden.Darüber hinaus können Schwachstellen zum Beispiel inder Produktqualität schneller identifiziert werden.

Alles in allem zeigen die Ergebnisse eines ganz genau:Fast alle Themen haben eine hohe Bedeutung für dieBranche. Entsprechend groß sind die Herausforde-rungen, alle Themen in den kommenden zwei Jahrenzu bearbeiten. Schon heute fehlen in einzelnen Berei-chen geeignete Mitarbeiter, um Projekte umsetzten zukönnen. Für die Unternehmen der Automobilbranchebedeutet dies, dass sie mehr denn je auf die Unterstüt-zung verschiedener Dienstleistungspartner angewie-sen sind, damit sie geeignetes Know-how schnell undflexibel zukaufen können. Vom Strategieberatungsun-ternehmen über den IT- und Prozessberater bis hinzum Entwicklungs-, Ingenieurs- und Testingdienstleis-ter – alle Dienstleistungsunternehmen werden dieseEntwicklung in den kommenden Jahren spüren.

aufzutreten, werden immer deutlicher. Dabei müssensich die Hersteller auch die Frage stellen, ob Sie zukünf-tig alle Services alleine und für alle Kunden erbringenoder mit einem Netz von Partnerunternehmen arbei-ten. Dabei wird es vor allem darauf ankommen, Partnerzügig zu integrieren und die Lösungen schnell in dasFahrzeug zu bringen und mit eigenen Daten zu neuenGeschäftsmodellen zu verknüpfen.

Deutlich abgeschlagen hinsichtlich der Beurteilung derWichtigkeit – aber immer noch mit hohen Zustim-mungswerten – sind dagegen die Generierung vonMehrwertdiensten rund um das Produkt Auto (Apps,Infotainment, Mobility-Services) (57 Prozent Zustim-mung) sowie die Integration von Technologiepartnernund Start-ups in das Unternehmensökosystem (45Prozent Zustimmung). Dies bedeutet im Umkehr-schluss, dass die überwiegende Zahl der Befragtendavon ausgeht, dass die Innovationen maßgeblichdurch sie selbst entwickelt und vorangetriebenwerden. Inwieweit ihnen das in dieser Form gelingt,bleibt abzuwarten.

STEIGERUNG DER EFFIZIENZ UND FLEXIBILITÄTEin weiterer Fragenblock beschäftigte sich mit Fragenrund um die Produktions- und Entwicklungsprozesse.Die Automobilindustrie zählt zu den Vorreitern inpuncto Automatisierung und Prozesseffizienz.Dennoch treibt der Wettbewerbsdruck die Herstellerund Zulieferer an, die Effizienz stetig weiter zu erhö-hen. Im Zuge der immer stärkeren Ausrichtung an denKundenwünschen hat in den letzten beiden Jahr-zehnten eine starke Individualisierung der Autos durchdiverse Ausstattungsmerkmale stattgefunden. Eineweitere Herausforderung stellen nun die immer kürze-ren Entwicklungszyklen sowie die Variantenvielfalt dar.Um auch zukünftig kosten- und qualitätsbewusstproduzieren zu können, müssen die Prozesse von derEntwicklung über die Beschaffung bis hin zur Produk-tion weiterhin optimiert werden.

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15%

38%

37%

46%26%

14%17%

2%5%

84%

52%

Aktuell In zwei Jahren

sehr gering

eher gering

neutral

hoch

sehr hoch

Digitalisierungsgrad

11%

31%

29%

43%

40%

25%18%

1%

74%

40%

OEM

Aktuell In zwei Jahren0%

25%

50%

75%

100% 2%

Digitalisierung ist ein unternehmensübergreifendesThema, das sämtliche Geschäftsprozesse und Strate-gien eines Unternehmens in unterschiedlicher Art undWeise betrifft. So lassen sich mithilfe digitaler LösungenProzesse automatisieren und stark vereinfachen,ebenso wie sich neue Produkte und mobile Servicesrund um das Thema Mobilität vermarkten lassen.

DIGITALISIERUNGSGRAD STEIGT DEUTLICH ANFür die Unternehmen bedeutet dies, dass sie sich inden kommenden Jahren sehr stark verändern müssen,um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. DasBewusstsein für die Notwendigkeit der Anpassungensowie der Veränderungswille sind bei der überwie-genden Zahl der Teilnehmer bereits vorhanden. Soschätzen schon heute 52 Prozent der teilnehmendenManager den Digitalisierungsgrad der Zulieferer hochbis sehr hoch ein. Bei ihrer Einschätzung für den Stand

in zwei Jahren sind die Teilnehmer ebenfalls sehroptimistisch und rechnen damit, dass der Anteil derZulieferer, die einen hohen oder sehr hohen Digitalisie-rungsgrad aufweisen, um 32 Prozentpunkte und damitnochmals deutlich zugenommen hat. Die Teilnehmererwarten, dass in zwei Jahren nahezu 85 Prozent einenhohen Digitalisierungsgrad aufweisen.

Etwas anders stellt sich das Bild bei den Herstellern dar.Derzeit schätzen 40 Prozent der Teilnehmer denDigitalisierungsgrad mit hoch oder sehr hoch ein,wobei der Anteil im Bereich der höchsten Wertung nur11 Prozent beträgt. Aber auch hier gehen die befragtenManager davon aus, dass der Anteil der OEMs miteinem hohen Digitalisierungsgrad bis 2018 deutlichsteigen wird. 2018 sollen dann nahezu drei Viertel derAutomobilhersteller einen hohen Digitalisierungsgradhaben.

Zügige digitale Transformation geplant

STATUS QUO UND GEPLANTER DIGITALISIERUNGSGRAD IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE

Frage: Wie schätzen Sie den Status quo der digitalen Transformation in der Automobilindustrie ein?Skala von 1 = „sehr geringer Digitalisierungsgrad“ bis 5 = „bereits sehr hoher Digitalisierungsgrad“; Relative Häufigkeit, n = 119

Abbildung 4: Status quo der Digitalisierung in der Automobilindustrie

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sierungsgrad als die Hersteller zu erzielen. Auchzukünftig sind sie der Meinung, hier stärker digitalisiertzu sein (4,2).

In Summe zeigen die Ergebnisse deutlich, dass sicheine Reihe von Unternehmen bereits auf dem Wegbefinden, die Digitalisierung des Gesamtunterneh-mens zu steigern, und eine große Zahl weiterer Unter-nehmen auf dem Weg dahin ist.

An dieser Stelle soll aber bei aller Euphorie auch daraufhingewiesen werden, dass die Digitalisierung keinSelbstzweck ist. Vielmehr müssen die AnstrengungenTeil eines Gesamtkonzepts sein, das darauf abzielt, dieWettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zukünftig zusichern.

Die befragten Manager von Zulieferern und OEMsschätzen den Digitalisierungsgrad für die jeweilseigene „Branche“ leicht abweichend ein.

So geben die OEM-Manager im Durchschnitt denDigitalisierungsgrad heute sowie in den kommendenbeiden Jahren etwas zurückhaltender an als die Teil-nehmer aus der Zulieferindustrie. Daneben fällt auchauf, dass die OEMs der Meinung sind, schon heuteeinen höheren Digitalisierungsgrad aufzuweisen alsihre Lieferanten.

Zukünftig rechnen Sie aber damit, dass die Zuliefereran dieser Stelle aufholen werden. Ähnlich sehen dasauch die Zulieferer selbst. So gehen sie bereits heutedavon aus, einen stärkeren durchschnittlichen Digitali-

ANTWORTEN DER OEMS UND ZULIEFERER IM VERGLEICH

Frage: Wie schätzen Sie den Status quo der digitalen Transformation in der Automobilindustrie ein?Skala von 1 = „sehr geringer Digitalisierungsgrad“ bis 5 = „sehr hoher Digitalisierungsgrad“; Mittelwerte, n = 103

Abbildung 5: Einschätzung des Digitalisierungsgrads heute und in 2 Jahren

4,0

4,1

4,0

3,3

3,4

3,3

1 2 3 4 5

Einschätzungder Zulieferer

Einschätzungder OEMs

Alle Teilnehmer

heute

in 2 Jahren (Plan)

4,2

4,2

4,2

3,5

3,1

3,4

1 2 3 4 5Mittelwerte

OEM

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Die Frage nach dem Digitalisierungsgrad hat bereitsangedeutet, dass sich schon einige Unternehmen aufdem Weg der digitalen Transformation befinden.Allerdings sollte an dieser Stelle auch hinterfragtwerden, ob es sich dabei lediglich um einzelne Akti-onen handelt, die in den verschiedenen Fachbereichenunabhängig entwickelt und vorangetrieben werden,oder ob eine Digitalisierungsstrategie für das gesamteUnternehmen existiert.

Gerade vor dem Hintergrund, dass die Digitalisierunghäufig nicht nur einzelne Geschäftsbereiche, sondernin der Regel das ganze Unternehmen betrifft, ist esumso wichtiger, dass die verschiedenen Aktionenaufeinander abgestimmt und koordiniert werden. Sowird beispielsweise eine Strategie für die Umsetzungvon Industrie 4.0 nur dann gelingen, wenn die Koordi-nation der dafür notwendigen Schritte und Projekte

unternehmensweit in eine Gesamtstrategie eingebun-den ist. Denn erst wenn eine Strategie für das gesamteUnternehmen definiert ist, können die Fachbereicheund Projektteams ihre Teilprojekte daran ausrichten.

Heute verfügen nach eigenen Angaben etwas mehr alsein Fünftel der Unternehmen über eine Digitalisie-rungsstrategie für das gesamte Unternehmen (22Prozent). Weitere 44 Prozent haben eine Strategieverabschiedet, allerdings nur für Teilbereiche. InSumme haben damit aber zwei Drittel der befragtenUnternehmen eine mehr oder weniger konkreteAgenda für die Digitalisierung des eigenen Unterneh-mens.

Wie bereits aufgezeigt, ist das Ziel der Automotive-Manager klar: den Digitalisierungsgrad ihres Unter-nehmens zu erhöhen. Bei genauer Betrachtung der

Digitalisierungsstrategie

NUR ETWAS MEHR ALS EIN FÜNFTEL DER UNTERNEHMEN VERFÜGTÜBER EINE DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE FÜR DAS GESAMTUNTERNEHMEN

Frage: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie? Relative Häufigkeit, n = 120

Abbildung 6: Status quo in Bezug auf die Digitalisierungsstrategie

19%

30%

22%

44%

44%

44%

20%

19%

20%

16%

7%

14%

Zulieferer

OEMs

Alle Unternehmen

0% 25% 50% 75% 100%

Ja, für das Gesamtunternehmen Ja, aber nur für Teilbereiche

Nein, ist aber in den nächsten 12 Monaten geplant Nein gibt es nicht, ist derzeit auch nicht geplant

OEM

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reiche in ihrer Organisation konkret beschreibenwürden. Bei zwei Dritteln der Teilnehmer findet eineenge Abstimmung mit den Fachbereichen bei derPlanung und Umsetzung statt. Besonders wichtig ist indiesem Kontext sicherlich auch die End-to-End-Ver-netzung aller Digitalisierungsinitiativen, um die Durch-gängigkeit der Prozesse unternehmensweit zugewährleisten.

Auf der anderen Seite plant und führt auch ein Drittelder Unternehmen Digitalisierungsprojekte isoliert vonanderen Geschäftsbereichen oder Fachbereichendurch. Allerdings zeigen auch andere Studien unseresHauses, dass es sich hierbei häufig um Teilstrategiender Geschäfts- und Fachbereiche handelt. Essenziell istin diesem Zusammenhang jedoch am Ende, dass dieProjekte von einer zentralen Stelle koordiniert undverknüpft werden, um Insellösungen und Schnittstel-lenprobleme zu vermeiden. Hier kann die Einführungeines digitalen Leitstandes zielführend sein, um Trans-parenz für alle Beteiligten zu schaffen.

Daten ist auch zu erkennen, je definierter die Digitali-sierungsstrategie, desto höher ist bereits heute derDigitalisierungsgrad des Unternehmens. Auffällig istdabei auch, dass Unternehmen, die in den nächsten 12Monaten planen, eine Gesamtstrategie zu entwickeln,den Digitalisierungsgrad mit Abstand am stärkstensteigern möchten. Hierzu zählt immerhin ein Fünftelder Unternehmen.

Lediglich eine Minderheit von 14 Prozent verfügtderzeit über keine Digitalisierungsstrategie und plantauch nicht, diese in absehbarer Zeit zu entwickeln. Indiesem Zusammenhang ist es auch wenig überra-schend, dass der Anteil dieser Unternehmen, die inihrem Markt die Rolle der Preisführerschaft anstreben,besonders hoch ist.

Unternehmen, die bereits über eine Digitalisierungs-strategie verfügen, wurde anschließend die Fragegestellt, wie sie die Zusammenarbeit bei Digitalisie-rungsprojekten der Geschäftsbereiche und Fachbe-

ZWEI DRITTEL DER UNTERNEHMEN ACHTEN AUF EINE END-TO-END-VERNETZUNGDER DIGITALISIERUNGSINITIATIVEN

Frage: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie? Relative Häufigkeit, n = 79

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Digitalisierungsstrategie und Koordination von Digitalisierungsprojekten

Wird isoliert geplantund umgesetzt

Wird in enger Abstimmung mit anderenFachbereichen geplant und umgesetzt,um eine End-to-End-Vernetzung aller

Digitalisierungsinitiativen sicherzustellen

65%

66%

35%

34%

Wenn Sie eine Digitalisierungsstrategie haben, wie wird diese in den einzelnen Geschäftsbereichen/Fachbereichen umgesetzt?

Alle Unternehmen

Ja, für das Gesamtunternehmen Ja, aber nur für Teilbereiche

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Die IT ist der zentrale Wachstumsfaktor im Rahmen derzunehmenden Vernetzung und Digitalisierung vonUnternehmensprozessen und Produkten. Daher ist esauch nicht überraschend, dass in Unternehmen, dieüber eine Digitalisierungsstrategie verfügen (66 Pro-zent), die IT nahezu immer mitverantwortlich dafür ist.

Neben der IT sind aber immer auch noch weitereUnternehmensbereiche involviert, wie zum Beispiel dieStrategie- oder Unternehmensentwicklung bei zweiDritteln der Unternehmen. An dritter Stelle folgen derChief Digital Officer sowie die Produktion, die vonnahezu der Hälfte der Teilnehmer als Mitverantwort-liche genannt werden.

Die Geschäftsführung und der Vorstand tragen in rund40 Prozent der befragten Unternehmen eine Mitver-antwortung, wobei sich zeigt, je größer das Unterneh-men, desto seltener sind der Vorstand oder dieGeschäftsführung direkt für die Digitalisierungsstrate-gie verantwortlich. Sind bei Unternehmen mit weniger

als 500 Mio. Euro Umsatz der Vorstand und dieGeschäftsführung in nahezu der Hälfte der Fälle mit-verantwortlich, sind es bei Unternehmen mit mehr als5 Mrd. Euro Umsatz nur etwas mehr als ein Drittel.

DIE IT IST NAHEZU IMMER MIT FÜR DIE DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE VERANTWORTLICH

DURCHSCHNITTLICH TRAGEN DREI BEREICHEVERANTWORTUNG FÜR DIE DIGITALISIERUNG

Abbildung 9: Zahl der verantwortlichen Unternehmensbereichefür die Digitalisierungsstrategie, n=79

5%

15%

37%

29%

11%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

1 2 3 4 5 6

Frage: Welche Bereiche sind in Ihrem Unternehmen für die Digitalisierungsstrategie verantwortlich?

Abbildung 8: Verantwortlichkeiten für die Digitalisierungsstrategie

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Ja, für dasGesamtunternehmen

22%

Ja, aber nurfür Teilbereiche

44%

Nein, ist aberin den nächsten

12 Monaten geplant20%

Nein gibt es nicht, istderzeit auch nicht geplant

14%4%

10%

30%

39%

46%

46%

66%

94%

0% 25% 50% 75% 100%

Andere

Marketing/Vertrieb

Supply Chain

Vorstand/Geschäftsleitung

Produktion

Chief Digital Officer

Strategie/Unternehmensentwicklung

IT

Verantwortung

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eigenes Budget für Digitalisierungsprojekte haben undselbstständig über die Verwendung entscheidenkönnen. Auch hierbei handelt es sich überwiegend umUnternehmen, die bereits eine konkrete digitaleAgenda aufgestellt haben.

Ein weiteres Drittel der Unternehmen (35 Prozent)verfügt über kein explizites Budget für Digitalisierungs-projekte. Hierzu zählen fast alle Unternehmen, dieweder über eine eigene Digitalisierungsstrategie ver-fügen noch eine solche geplant haben.

Bei den Automotive-Unternehmen, die in den kom-menden 12 Monaten eine Digitalisierungsstrategieentwickeln, stellt sich das Bild entsprechend andersdar. So verfügen derzeit zwei Drittel über überhauptkein Budget für Digitalisierungsinitiativen. Beimübrigen Drittel liegt das Budget in den jeweiligenFachbereichen.

Damit zeigt sich ganz deutlich: Das Thema Digitalisie-rung wird vor allem auch am Zugang zu finanziellenMitteln festgemacht, da es häufig hohe finanzielle undpersonelle Investitionen erfordert. Möchte ein Unter-nehmen eine Gesamtstrategie entwickeln, dann hilft essicherlich, dabei die Finanzmittel an einer zentralenStelle zu bündeln, um die einzelnen Initiativen in einegemeinsame und der Gesamtstrategie konforme Rich-tung zu lenken.

Interessant war in diesem Kontext auch der Blickdarauf, wie viele verschiedene UnternehmensbereicheVerantwortung für die Digitalisierung tragen. Bei derdeutlichen Mehrheit der befragten Unternehmen (66Prozent) sind es zwischen drei und vier Unternehmens-bereiche, die verantwortlich sind, wobei, wie bereitserwähnt, die IT fast immer mit von der Partie ist. Inlediglich 5 Prozent der Unternehmen gibt es einenalleinverantwortlichen Bereich. Bei weiteren 15 Prozentsind zwei Bereiche für die Digitalisierungsstrategieverantwortlich. Es gibt aber auch Unternehmen, indenen sehr viele verschiedene Bereiche beteiligt sind.Bei 14 Prozent der Unternehmen sind es sogar fünfoder mehr Unternehmensbereiche.

Dabei muss auch der Frage nachgegangen werden, obund durch welche Mittel die verschiedenen Digitalisie-rungsprojekte finanziert werden und wer für dieVergabe und Verteilung der Mittel verantwortlich ist.

Die Ergebnisse zeigen ein dreigeteiltes Bild. Bei rund37 Prozent der Unternehmen gibt es eine zentraleVerantwortung für die Digitalisierungsprojekte, die dieeinzelnen Digitalisierungsinitiativen koordiniert unddas Digitalisierungsbudget auf die einzelnen Fachbe-reiche verteilt. Dies ist mehrheitlich in Unternehmender Fall, die bereits über eine konkrete Strategieverfügen. Weitere 28 Prozent der Teilnehmer findeneine Situation vor, in der die Fachbereiche jeweils ein

BEI EINEM DRITTEL DER UNTERNEHMEN GIBT ES DERZEIT KEIN BUDGET FÜR DIGITALISIERUNGSPROJEKTE

Frage: Welche Aussage trifft bei Ihnen am ehesten zu? Relative Häufigkeit, n = 119

Abbildung 10: Budgetverantwortung für Digitalisierungsprojekte

37%

28%

35%

Es gibt eine zentrale Verantwortung für Digitalisierungsprojekte, in derdie einzelnen Digitalisierungsinitiativen koordiniert werden und dasDigitalisierungsbudget auf die einzelnen Fachbereiche verteilt wird.

Das Budget für Digitalisierungsprojekte liegt in den jeweiligen Fachbe-reichen, die selbstständig über dessen Verwendung entscheiden können.

Es gibt kein explizietes Budget für Digitalisierungsprojekte.

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Die Anforderungen der Kunden an das Auto in denkommenden Jahren verändern sich deutlich. DerMotor sowie das Design als das Merkmal zur Differen-zierung verlieren an Bedeutung. Die Kunden legenmehr Wert auf effiziente und smarte Fahrzeuge, dieneben der eigentlichen Funktion – der des Transports– auch noch weitere Aufgaben und Services erfüllen.

Daher wollten wir von den Automotive-Managernerfahren, durch welche Faktoren sich ein OEM oderZulieferer in Zukunft digital differenzieren kann. Dabeisetzten die Automobilhersteller vor allem auf ihreeigene Entwicklungs- und Innovationsfähigkeit, umdas Produkt Auto konsequent durch zusätzliche Funk-tionen und Services attraktiver zu machen. In diesem

Zusammenhang wurde auch mehrmals die weitereOptimierung von plattformoptimierten Ansätzengenannt.

Neben dem Auto selbst spielt auch die Flexibilität inder Produktion eine bedeutende Rolle. Daher ist es nurkonsequent, dass an zweiter Stelle das TrendthemaIndustrie 4.0 und damit die Vernetzung der Produkti-onen sowie ganzer Produktions- und Wertschöpfungs-ketten steht. Je vernetzter die Produktion sowie dieeinzelnen Bauteile sind, desto effizienter können einer-seits die Kapazitäten ausgelastet werden und anderer-seits können die Hersteller agiler auf sich veränderndeMärkte und Wünsche reagieren.

Differenzierung durch Digitalisierung?DIGITALE DIFFERENZIERUNG IST VOR ALLEM ÜBER INNOVATIONEN UND EINE KONSEQUENTEAUSRICHTUNG AN DEN KUNDENBEDÜRFNISSEN MÖGLICH

Frage: Wie und mit welchen Faktoren kann sich ein Unternehmen digital differenzieren? Absolute Häufigkeit; n = 122

Abbildung 11: Digitale Differenzierung

12

4

5

7

7

13

13

17

20

30

0 5 10 15 20 25 30 35

Sonstige

Connected Car/Infotainment

Transparenz

hochwertige IT-Systeme

Einsatz neuer Technologien

Prozessoptimierung

Big Data

Kundenorientierung/-bindung

Industrie 4.0

Innovation

3

4

5

6

8

8

13

17

18

24

0 5 10 15 20 25

Connected Car/Infotainment

Kompetenz/Know-how

Big Data

Flexibilität

Industrie 4.0

Einsatz neuer Technologien

hochwertige IT-Systeme

Innovation

Prozessoptimierung

Kundenorientierung/-bindung

OEM

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Aber auch der Produktenstehungsprozess soll verbes-sert und optimiert werden.

Selbstverständlich spielen aber auch Innovationsthe-men eine bedeutende Rolle, um sich zu differenzieren.Besondere Bedeutung räumen gleich mehrereBefragte dem Thema „innovative Fertigungstechnolo-gien“ wie zum Beispiel dem noch konsequenterenEinsatz von Robotern ein.

In Summe zeigen die Antworten der Teilnehmer einesganz deutlich: Die Digitalisierung betrifft alle Bereicheder Unternehmen. Angefangen bei der Entstehung vonInnovationen über die Produktion selbst bis hin zurVermarktung und zum After Sales. Die Digitalisierungbeeinflusst alle Unternehmensbereiche unterschiedlich– aber zumeist sehr stark.

Die Differenzierung ist aber nur dann möglich, wenndie Unternehmen die Voraussetzungen schaffen, damitdigitale Lösungen erfolgreich entwickelt und einge-führt werden können. Große Veränderungen benöti-gen häufig entsprechende Ressourcen. Das sehenauch die teilnehmenden Manager so. Für sie spielensowohl die finanzielle als auch die personelle Ausstat-tung der Unternehmen und der betroffenen Fachbe-reiche eine entscheidende Rolle. Nahezu jeder zweiteManager nannte entweder einen finanziellen oderpersonellen Aspekt.

Sind diese Voraussetzungen gegeben, dann ist dieKommunikation und Zusammenarbeit ein weitererzentraler Erfolgsbaustein. Dabei machen die Teilneh-mer aber auch deutlich, dass sich dieser Aspekt nichtnur auf einzelne Fachbereiche bezieht, sondern häufigauch einen unternehmensweiten Bezug hat. Teilweisenennen Zulieferer hier explizit die Zusammenarbeit mitden Herstellern als zentralen Erfolgsfaktor. Aber auchinnerhalb der Unternehmen kommt der bereichsüber-greifenden Zusammenarbeit und Kommunikation einezentrale Rolle zu. Nur so ist es möglich, dass dieunterschiedlichen Bereiche die entwickelten Lösungenaufeinander abstimmen, optimieren oder ergänzen.

Flexibler reagieren und agieren spielt auch in derKundenkommunikation und -bindung eine zentraleRolle. Das sehen auch die Automobilmanager so.Durch die Digitalisierung des Autos bietet sich nun dieMöglichkeit, mit dem Kunden direkter und schneller alsfrüher zu kommunizieren. Zukünftig können die Her-steller vielleicht nahezu in Echtzeit auf das Kundenver-halten reagieren und entsprechende Dienstleistungenanbieten, um die Kundenbegeisterung und damit dieBindung zur Marke zu stärken.

In diesem Zusammenhang spielt auch der Einsatz vonBig Data eine entscheidende Rolle. Dabei zeigen dieAntworten der Teilnehmer aber deutlich, dass diezentrale Herausforderung darin besteht, die bereitsvorhandenen Daten besser zusammenzuführen und zuvernetzen und somit die einzelnen Datensilos undDateninseln aufzulösen.

Für die Zulieferer werden zukünftig aber andere Faktorenvon Bedeutung sein. Die Kundenbindung wurde amhäufigsten von den Teilnehmern der Befragung genannt.Hierbei muss jedoch zwischen der Kundenbindung derOEMs und der Zulieferer unterschieden werden. Bei denOEMs bezieht sich dieser Faktor auf den Endkunden. Beiden Zulieferern jedoch auf die OEMs selbst.

Hier sehen die Zulieferer noch ein besonderes Poten-zial in der besseren Erkennung und Umsetzung vonKundenwünschen sowie einer optimierten Vernetzungmit den OEMs – sowohl im Hinblick auf die IT als auchauf die Supply Chain. Darüber hinaus machen dieZulieferer aber auch deutlich, dass ihre Entwicklungenund Innovationen stärker an den Bedürfnissen derEndkunden ausgerichtet sein müssen. Durch dieKenntnis welche Funktionen im Auto tatsächlich wie oftgenutzt werden, können OEMs und Zulieferer ihreEntwicklungsleistung zukünftig noch zielgerichtetersteuern und konzentrieren – auch im Sinne des Kunden.

Als einen zweiten Hebel zur Differenzierung vomWettbewerb sehen die Zulieferer zusätzlich die Opti-mierung von Produktionsprozessen und -abläufen.

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Damit digitale Lösungen erfolgreich sind, müssen dieZiele und die Vision der verschiedenen Digitalisie-rungsinitiativen bereits vorab klar sein. Darüber hinaussollte nach Meinung der Teilnehmer aber auch eineentsprechend exakte Planung durchgeführt werden.Nur so kann sichergestellt werden, dass die verfüg-baren Ressourcen sinnvoll und zielführend eingesetztwerden. Das bedeutet aber auch, dass die Anforde-rungen an das Projektmanagement weiter zunehmenwerden – auch vor dem Hintergrund sich immerschneller ändernder Rahmenbedingungen.

Eine besondere Herausforderung der Digitalisierungliegt sicherlich auch darin, dass für die Entwicklung undUmsetzung digitaler Lösungen spezielles Know-how inden verschiedensten Disziplinen erforderlich ist. DiesesKnow-how vorzuhalten oder entsprechend aufzu-bauen und zu kombinieren, stellt nach Ansicht der

Teilnehmer ebenfalls eine zentrale Herausforderungdar. Aktuelle Studien von Lünendonk zeigen sehrdeutlich, dass den Unternehmen die Fachkräfte fehlen,um digitale Lösungen zu entwickeln. Die Nachfragenach Personen mit entsprechenden Fähigkeiten hat inden letzten beiden Jahren stark zugenommen.

Neben diesen vier zentralen Punkten nannten diebefragten Teilnehmer aber noch weitere Faktoren, diefür die erfolgreiche Entwicklung und Implementierungvon Bedeutung sind. Darunter fielen:

• Einsetzbarkeit,• strukturelle Voraussetzungen,• Anwendbar- und Nutzbarkeit,• Innovationskultur und• Umsetzung.

FAKTOREN FÜR DIE ERFOLGREICHE ENTWICKLUNG UND UMSETZUNG DIGITALER LÖSUNGEN

Frage: Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten Faktoren, damit digitale Lösungen erfolgreich entwickelt und eingeführtwerden können? Absolute Häufigkeit, n = 122

Abbildung 12: Erfolgsfaktoren für die Umsetzung digitaler Lösungen

Effizienzsteigerung

Testing

Ist-Zustand Analyse

Integration

Umsetzung

Innovationskultur

Anwendbarkeit/Nutzbarkeit

Strukturelle Voraussetzungen

Einsetzbarkeit/Implementierung

Kompetenz/Know-how

Planung/Zieldefinition

Kollaboration/Kommunikation

Ressourcen (HR, finanzielle Ressourcen)

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die IT-Strategie oder die Zusammenarbeit mit demPartnerökosystem. Darüber hinaus findet auch IT-seitigeine immer stärkere Integration der Wertschöpfungs-ketten in der Produktion statt.

Alle diese Entwicklungen führen dazu, dass sich Unter-nehmen mit zahlreichen Fragestellungen beschäftigenmüssen: angefangen bei strategischen Fragen zumGeschäftsmodell über IT-Themen und rechtliche Fra-gestellungen bis hin zu klassischen betrieblichen Fra-gestellungen im Hinblick auf die Organisation. Daherwollten wir von den Automotive-Managern erfahren,welche derzeitigen Themen für sie die größte Heraus-

Das vernetzte Auto und die sich selbst steuernde Fabrikstehen sinnbildlich im Mittelpunkt der digitalen Trans-formation der Automobilindustrie. Das Fahrzeug wirdbereits während der Produktion als kommunizierendesObjekt innerhalb der Fabrik betrachtet werden, das sichselbst möglichst effizient durch den Fertigungsprozesssteuert. Diese Entwicklung setzte sich dann auch nachVerlassen der Fabrik konsequent fort. Im Straßenver-kehr werden die Fahrzeuge in zahlreichen, zum Teilunternehmens- und plattformübergreifenden Daten-kreisläufen eingebunden werden. Sowohl durch dieweitere Entwicklung der Car- als auch der Prozess-ITentstehen ganz neue Anforderungen zum Beispiel an

Der digitale Wandel stellt die Unternehmenvor zahlreiche Herausforderungen

Frage: Was sind die größten Herausforderungen für die Anpassung Ihres Unternehmens an den digitalen Wandel?Skala von 1 = „keine Herausforderung“ bis 5 = „sehr große Herausforderung“; Relative Häufigkeit, n = 118

Abbildung 13: Herausforderungen der Unternehmen

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Es fehlen rentable Geschäftsmodelle

Schwach ausgeprägte Innovationskultur

Schwach ausgeprägtes Kooperationsnetzwerk für Entwicklung digitalerGeschäftsmodelle

Unflexible Geschäftsmodelle

Es fehlt an ausreichend digitalem beziehungsweise technologischem Know-how der Mitarbeiter

Fehlende beziehungsweise unzureichende Standards bei digitalen Lösungen

Fehlendes Commitment und Verständnis des Top-Managements für dieDigitalisierung

Zusammenarbeit der einzelnen Fachbereiche untereinander und mit der IT istgering ausgeprägt

Es gibt Digitalisierungskonzepte, aber sie werden nur unzureichend umgesetzt

Unflexible und starre IT-Strukturen

Fehlende Ressourcen für Entwicklung und Umsetzung digitaler Lösungen

Unklare Zuständigkeiten bei Digitalisierungsinitiativen

Rechtliche Unsicherheiten (Datenschutz, Compliance etc.)

Vorbehalte wegen Cyber-Security

HERAUSFORDERUNGEN IN DEN BEREICHEN SECURITY, RECHT UND ORGANISATION SIND ZU MEISTERN

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T R E N D S U N D E N T W I C K L U N G E N I N D E R A U T O M O T I V E - I N D U S T R I E

forderung bei der Anpassung an den digitalen Wandelsind. In Summe stellen die größte Herausforderung dieVorbehalte wegen Cyber-Security-Themen dar. DerSchutz von Netzwerken, Computern, Software oderDaten vor Angriffen ist das Thema, sowohl im Hinblickauf die Prozess- als auch auf die Car-IT. Angreiferhaben stets verschiedenste Motive, um Fahrzeugeanzugreifen. Entweder möchten Sie sich unbefugtenZutritt zum Fahrzeug verschaffen, Kunden-, Nutzer-daten oder Passwörter entwenden oder direkt – auf-grund welcher Motive auch immer – aktiv in dieFahrzeugsteuerung eingreifen. Im September 2015erregte der Hack auf das Modell eines amerikanischenHerstellers großes Aufsehen. Sicherheitsfachleutehatten in einem Testversuch die Kontrolle über Brem-sen, Beschleunigung sowie weitere Elemente über-nommen. Auch der Zeitschrift c’t und dem ADAC wares im Februar 2015 gelungen, Zugriff über die Online-schnittstelle auf das Modell eines deutschen Herstel-lers zu erhalten. Mit der zunehmenden Vernetzungund Konnektivität einer Vielzahl von Komponenten imAuto steigt auch die Komplexität im Zusammenspielder verschiedenen Schnittstellen deutlich an. DieseSchnittstellenvielfalt kann schnell dazu führen, dassLücken für Angreifer entstehen. Aber auch die Sicher-heit der Unternehmens-IT spielt bei zunehmenderVernetzung eine wichtige Rolle.

Die Brisanz dieses Themas ist den Studienteilnehmernbewusst. So bewerten rund 64 Prozent der Zulieferun-ternehmen und rund 59 Prozent der OEMs die Vorbe-halte wegen Cyber-Security-Themen als große odersehr große Herausforderung für die Anpassung an dendigitalen Wandel. Für die Zulieferunternehmen ist essogar die größte Herausforderung.

Für die Hersteller ist vor allem die rechtliche Unsicher-heit im Hinblick auf Datenschutz und Compliance einwichtiger Aspekt. Durch Infotainment-Angebote sowiediverse Sensoren und Telematik-Systeme entstehenderzeit schon vielfältige und interessante Daten. Aller-dings dürfen diese teilweise nur sehr eingeschränktgenutzt werden. Darüber hinaus existieren auch recht-

liche Grauzonen, da gesetzliche Regelungen nochfehlen.

In den vergangenen Monaten war häufig davon dieRede, dass „Daten das neue Öl sind“. Nun stellt sichjedoch die Frage, wem die während des Fahrzeugbe-triebs entstandenen Daten gehören. Ist es der Herstel-ler oder der Eigentümer? Dürfen die Eigentümer desFahrzeugs die System- und Nutzungsdaten auslesen,um das Verhalten der Fahrzeugnutzer (z. B. Firmenwa-gen) zu kontrollieren und zu überwachen? Wo sind dieDaten gespeichert und wer kann auf diese zugreifenund sie gegebenenfalls verändern? Haben potenzielleFahrzeugkäufer zukünftig ein Recht, die Nutzungwährend der bisherigen Lebensdauer einzusehen oderist dies zukünftig sogar ein neues Qualitätsmerkmalbeim Kauf gebrauchter Fahrzeuge, wenn Nutzer dieFahrzeugdaten komplett und revisionssicher in derCloud abspeichern lassen und sie damit quasi zumErsatz des Servicehefts werden?

Dies sind nur einige Beispiele, welche Fragestellungensich für die Hersteller ergeben, allerdings fehlen teil-weise noch die gesetzlichen Grundlagen. Darüberhinaus wird es erforderlich sein, dass Regelungen nichtnur auf Ebene der Nationalstaaten, sondern auf Ebeneder EU getroffen werden. So haben die Hersteller dannauch die Möglichkeit, weltweite Standards und Nut-zungsmodelle zu etablieren.

An dritter Stelle folgt die organisatorische Herausfor-derung bei der Anpassung an den digitalen Wandel.Unklare Zuständigkeiten bei Digitalisierungsinitiativensind sowohl für die Manager von OEMs als auch vonZulieferern eine große oder sehr große Herausforde-rung. Auch hier zeigt sich wieder deutlich, dass eineKoordinationsstelle in Form eines digitalen Leitstandesdabei helfen kann, Zuständigkeiten und Verantwort-lichkeiten in der Zusammenarbeit zu klären.

Neben der Cyber-Security sind auch die vorhandenenIT-Systeme und -Strukturen eine Herausforderung fürdie Automobilhersteller. Über 55 Prozent der befragten

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rung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes undweitere Gesetze vor. Dieses Thema muss von Auftrag-geberunternehmen und Dienstleistern gleichermaßenintensiv beobachtet werden.

Wie bereits aufgezeigt, existieren bei rund zwei Drittelder Unternehmen schon konkrete Digitalisierungsstra-tegien, allerdings bemängeln über die Hälfte derbefragten Manager, dass diese Digitalisierungskon-zepte nur unzureichend umgesetzt werden. Dies giltsowohl in Bezug auf die OEMs als auch auf die Zuliefe-rer. In diesem Zusammenhang stehen auch die Fragennach der unternehmensweiten Zusammenarbeit. Auchhier bemängeln immerhin 53 Prozent der Studienteil-nehmer, dass die Zusammenarbeit der einzelnenFachbereiche untereinander und mit der IT nur geringausgeprägt ist. Unternehmen, die es schaffen, dieunternehmensinterne Kooperation zu stärken, werdenmit Sicherheit in der Lage sein, Synergien und kreativesPotenzial der Mitarbeiter zu heben.

Weitere Punkte, die von mehr als knapp der Hälfte derAutomotive-Manager als große oder sehr große Her-ausforderung genannt wurden, sind:

• Fehlendes Commitment und Verständnis des Top-Managements für die Digitalisierung• Fehlende bzw. unzureichende Standards bei digitalen Lösungen• Fehlendes digitales bzw. technologisches Know-how der Mitarbeiter

OEM-Manager sehen hier eine große bis sehr großeSchwierigkeit. Auch weitere Studien von Lünendonkkommen zu demselben Ergebnis. Häufig ist die IT derUnternehmen noch nicht so stark standardisiert,wodurch sich diese nicht so schnell und flexibel skalie-ren oder anpassen lässt. Die Ergebnisse andererStudien zeigen aber auch deutlich, dass sich die Verant-wortlichen diesem Thema bereits angenommen habenund mit Hochdruck an Verbesserungen arbeiten.

Die Zulieferer sind häufig deutlich kleiner als dieHersteller. Für sie bedeutet die Digitalisierung eineHerkulesaufgabe. Dies zeigt sich auch bei der Frage,ob fehlende Ressourcen bei der Entwicklung undUmsetzung digitaler Lösungen eine Herausforderungdarstellen. Über 60 Prozent der befragten Zulieferun-ternehmen sehen hier große oder sehr große Schwie-rigkeiten. Bei den OEMs sind es immerhin nahezu dieHälfte der Befragten.

Oft lässt sich weder die Themenvielfalt, die die Digita-lisierung mit sich bringt, noch die technologieüber-greifende Komplexität zwischen Car- und Prozess-ITalleine bewältigen. Dies führt dazu, dass das externePartnerökosystem im Hinblick auf Strategie-, Projekt-management-, IT- und Engineering-Kompetenzenimmer wichtiger wird. Allerdings wird derzeit diePlanung erschwert durch die rechtliche Unsicherheit,die im Zusammenhang mit der von der Bundesregie-rung geplanten weiteren Regulierung der Arbeitneh-merüberlassung und anderer Gesetze besteht. Derzeitbereiten sich die Unternehmen auf die neue Regulie-

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T R E N D S U N D E N T W I C K L U N G E N I N D E R A U T O M O T I V E - I N D U S T R I E

Eines der Merkmale der Digitalisierung ist, dass sie nichtnur einzelne Teilbereiche des Unternehmens betrifft,sondern eine ganzheitliche Transformation zur Folgehat. Um die dadurch entstehenden Anforderungenmeistern zu können, sind erhebliche Investitionennotwendig. Daher wollten wir von den Teilnehmernerfahren, in welche Themen sie in den kommendenbeiden Jahren besonders investieren möchten.

Da die Themen für OEMs und Zulieferer teilweise sehrunterschiedlich sind, wurde – um die Aussagekraft zusteigern – eine getrennte Auswertung für beideGruppen vorgenommen. Darüber hinaus wurden dieThemen in vier Blöcke aufgeteilt:• Unternehmen• Engineering• Automobil (ohne Car-IT)• Car-IT

Im Umfeld der Unternehmen zeigt sich klar, dass dieHerausforderungen im Bereich der IT-Sicherheiterkannt sind und entsprechende Investitionen vorge-nommen werden. Deutlich mehr als die Hälfte derTeilnehmer möchte hier in den kommenden beidenJahren hohe oder sehr hohe Investitionen vornehmen.Weitere 18 Prozent rechnen mit durchschnittlichenInvestitionen und nur ein Viertel plant keine oder nurgeringe Investitionen.

Das Thema, das in Summe den meisten Zuspruch unddie wenigsten Ablehnungen erfährt, ist Big Data. DieUnternehmen haben erkannt, dass der Einsatz von BigData innerhalb der gesamten automobilen Wertschöp-fungskette dazu beitragen kann, noch verstecktePotenziale zu heben. Beginnend bei Forschung undEntwicklung über die Produktion bis hin zum AfterSales oder den Financial Services. Laut einer aktuellen

Investitionsschwerpunkte der KundenSCHWERPUNKT: UNTERNEHMEN

Frage: In welche Themen investiert Ihr Unternehmen in den kommenden zwei Jahren?Skala von 1 = „keine Investition“ bis 5 = „sehr hohe Investitionen“; Relative Häufigkeit, n = 117

Abbildung 14: Investitionsschwerpunkte im Unternehmen

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Augmented Reality

Carsharing- und neueMobilitätskonzepte

Einsatz mobiler Endgeräte (Produktion,Logistik, Vertrieb etc.)

Big Data Analytics

IT-Security/Cyber Security imUnternehmen

sehr hohe & eher höhere Investitionen neutral eher keine & keine Investitionen

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OEM

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gut nachvollziehbar, dass 45 Prozent der Zuliefererund immerhin ein Drittel der OEMs hohe und sehrhohe Investitionen in diesem Bereich tätigen möchten.

In Augmented Reality möchten nur wenige Unterneh-men investieren. Zwar ist die Neigung bei den Zuliefe-rern mit einem Viertel der Teilnehmer, die stark odersehr stark investieren möchten, etwas höher als beiden OEMs. Im Vergleich mit den anderen Themen istdie Neigung aber deutlich schwächer ausgeprägt.

Die geringste Investitionsneigung zeigt sich beimThema Carsharing- und neue Mobilitätskonzepte.Lediglich 19 Prozent der Teilnehmer möchten hierhohe oder sehr hohe Investitionen vornehmen.Nahezu zwei Drittel planen keine oder eher geringeInvestitionen. In der Natur der Sache liegt es, dass dieBereitschaft der OEMs, Geld zu investieren, mit 26Prozent der Teilnehmer höher ausfällt als bei denZulieferern. Für die Zulieferunternehmen ist die Frageweniger entscheidend, da sie stets die Teile und dasZubehör für Fahrzeuge liefern werden. Ob diese nunvon den OEMs für Carsharing-Fahrzeuge, Privatan-wender oder sonstige Nutzungskonzepte verwendetwerden, spielt eine weniger zentrale Rolle als bei denHerstellern.

Studie der Strategieberatung Berylls ist durch denEinsatz verschiedener Big-Data-Methoden entlang derWertschöpfungskette eine Erhöhung des Deckungs-beitrags pro Fahrzeug um bis zu 400 Euro möglich. DieInvestitionsneigung der Hersteller und Zuliefererunterscheidet sich jedoch deutlich. Nur rund ein Drittelder OEMs, aber fast die Hälfte der Zulieferer möchtensehr hohe oder hohe Investitionen tätigen. Lediglichein Fünftel der teilnehmenden Manager möchte ehergeringe oder keine Investitionen in diese Technologietätigen.

Ein weiteres Investitionsthema ist der Einsatz vonmobilen Endgeräten in Produktion, Logistik und wei-teren Bereichen. Die zunehmende Individualisierungder Produkte führt zu einer stark steigenden Varian-tenvielfalt, sodass Arbeitsvorgänge teilweise wenigerroutiniert abgewickelt werden können. Um trotzdemEffizienz und Qualität zu gewährleisten, kann derEinsatz mobiler Endgeräte dazu beitragen, dass dieMitarbeiter handlungsrelevantes Wissen zur richtigenZeit erhalten. Im Vertrieb sind mobile Geräte zurPräsentation bereits ein wesentlicher Bestandteil.Großes Potenzial versprechen sich die Unternehmenaber auch im Bereich des Shop Floor, der Logistiksowie der Maschinenüberwachung. Daher ist es sehr

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3D-Druck für Kleinserien und Ersatzteile

Testen von Embedded Software

Virtuelles Engineering

Testen von Fahrzeugen und Komponenten

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sehr hohe & eher höhere Investitionen neutral eher keine & keine Investitionen

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OEM

Im Vergleich mit der IT-Branche waren und sind dieInnovationszyklen der Automobilindustrie deutlichlänger. Gerade im Premiumsegement ist die Innovati-onsfähigkeit aber ein wichtiger Hebel, um sich vomWettbewerb differenzieren zu können.

Die Automobilindustrie hat allerdings mit dem Nach-teil zu kämpfen, dass der Kunde an das Fahrzeug unddessen Eigenschaften sehr hohe Qualitätsansprüchehat. Wer akzeptiert heute schon, wenn er ein Autokauft, dass einzelne Funktionen oder Merkmale nureingeschränkt zur Verfügung stehen. Im Bereich der ITsind die Kunden viel eher geneigt, Kompromisse einzu-gehen oder zu akzeptieren, wenn erst nach Marktein-führung durch Updates Fehler behoben werden.Natürlich spielt an dieser Stelle auch der Aspekt derSicherheit eine wichtige Rolle. Eine eingeschränktfunktionierende Software im privaten Bereich istweniger gefährlich als ein Airbag, der im Falle einesUnfalls nicht rechtzeitig auslöst.

In Summe bedeutet dies jedoch für die Automobilin-dustrie eine enorme Herausforderung. So nimmt dieZahl der Innovationen zu, die Innovationszyklenmüssen kürzer ausfallen und gleichzeitig müssen dieAutos bei Markteinführung nahezu 100 Prozent perfektsein in Hinblick auf Qualität und Funktionalität.

Vor diesem Hintergrund ist es nicht überraschend,dass die Automotive-Manager hohe Investitionen imBereich des Testens von Fahrzeugen und Komponen-ten erwarten. Besonders die Zulieferer stehen hierunter dem Druck, möglichst Top-Qualität zu liefern,um kostspielige und markenübergreifende Rückrufak-tionen zu vermeiden. Nahezu zwei Drittel derbefragten Manager aus Zulieferunternehmen und fastdie Hälfte der OEM-Manager erwarten sehr hohe undhohe Investitionen in diesem Umfeld.

Im Zusammenhang mit der Verkürzung der Innova-tions- und Entwicklungszyklen stehen auch Investiti-

SCHWERPUNKT: ENGINEERING

Frage: In welche Themen investiert Ihr Unternehmen in den kommenden zwei Jahren?Skala von 1 = „keine Investition“ bis 5 = „sehr hohe Investitionen“; Relative Häufigkeit, n = 117

Abbildung 15: Investitionsschwerpunkte im Engineering

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Prototypen ist somit deutlich schneller und kosten-günstiger als früher möglich. Damit trägt die Technikdazu bei, die Innovationszyklen teilweise zu verkürzen.Hinzu kommt, dass beim 3D-Druck anspruchsvolleStrukturen mit leichtem und gleichzeitig stabilemMaterial hergestellt werden können.

Die Manager der befragten Unternehmen setzen sichschon seit einiger Zeit mit diesem Fertigungsverfahrenauseinander und möchten zukünftig in das Verfahreninvestieren. Allerdings ist die Investitionsbereitschaftaufseiten der Zulieferer deutlich stärker ausgeprägt. 42Prozent der Zulieferunternehmen möchten in denkommenden zwei Jahren hohe Investitionen in diesemBereich vornehmen, weitere 17 Prozent durchschnitt-liche Investitionen. Aufseiten der OEMs ist die Bereit-schaft zurückhaltender. Zwar planen sie auch, in dasThema zu investieren, allerdings wird das Maß derInvestitionen in diesem Bereich geringer ausfallen.

Die Zulieferer haben das Potenzial dieser Technikbereits erkannt. Aus Sicht der OEMs sind vermutlichderzeit noch zu wenige Einsatzmöglichkeiten erkenn-bar. Laut aktueller Meldung der VDI Nachricht steigtaber die Zahl der Patentanmeldungen im Zusammen-hang mit additiven Fertigungstechniken exponentiellan.

onen im Bereich des virtuellen Engineerings. Durch dieVirtualisierung von Entwicklungsvorhaben lassen sichviele Vorteile realisieren. Der gesamte Entwicklungs-zyklus vom Entwurf über die Konstruktion bis hin zumFunktionstest und zur Produktion lassen sich sobeschleunigen. Auch die physischen Eigenschaftenkönnen getestet sowie etwaige Konstruktionsfehlerfrühzeitig erkannt und korrigiert werden. Darüberhinaus ist es möglich, bereits in einem frühen StadiumFeedback von der Zielgruppe einzuholen, wodurchzusätzlich die Qualität der Entwicklungsergebnissesteigt. Es sind wieder die Zulieferer, deren Investitions-neigung deutlich höher ausfällt. 44 Prozent planen, indiesem Bereich überdurchschnittlich viel Geld in dieHand zu nehmen.

Neben der Entwicklung von neuen Komponenten unddamit reiner Hardware spielt aber auch die dazugehö-rige Software zur Steuerung von Bauteilen, Schal-tungen und Steuergeräten eine äußerst wichtige Rolleund es ist davon auszugehen, dass die Bedeutung vonEmbedded Software durch die steigende Zahl vonSensoren stetig zunehmen wird. Daher ist es auch nichtüberraschend, dass in Summe 38 Prozent derbefragten Automotive-Verantwortlichen in diesemBereich überdurchschnittliche Investitionen in denkommenden zwei Jahren tätigen möchten.

Ein weiteres wichtiges Thema ist die steigende Indivi-dualisierung von Fahrzeugen. Hierdurch werden Klein-serien und neue Designs immer wichtiger und damitauch die effiziente Abwicklung in der Produktion.Additive Produktionsverfahren wie der 3D-Druckkönnen dabei unterstützen, dass die Produzentenkleinere Losgrößen zu wettbewerbsfähigenPreisen herstellen. Darüber hinaus ergebensich auch im Ersatzteilgeschäft ganz neueMöglichkeiten, da Teile nicht mehr für 20Jahre auf Lager gelegt werden müssen.Aber natürlich eignet sich der 3D-Druckauch für die schnelle Entwicklung vonneuen Bauteilen, da ein hohes Maß anDesignfreiheit besteht. Die Erstellung von

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Einer der Trends, der das Produkt Auto in den kommen-den Jahren am stärksten beeinflussen wird, ist die Redu-zierung der Emission und die Steigerung derNachhaltigkeit. Dazu tragen auch die Verschärfung derGesetze sowie die Anpassung staatlicher Anreizsystemein wichtigen Absatzmärkten der Automobilindustriesowie die steigende Leistungsfähigkeit von Batterien bei.

Wie bereits aufgezeigt, gehen zwei Drittel derbefragten Automobilmanager davon aus, dass dieseEntwicklung einen starken oder sehr starken Einflussauf das Auto haben wird. Daher ist es wenig überra-schend, dass Investitionen in neue Antriebsarten wieden Batteriebetrieb oder die vorgelagerte Brennstoff-zelle zur Energiegewinnung zu den Top-3 Investitions-themen zählen. Zwar haben bereits nahezu alleHersteller einen elektrischen Antrieb in ihrem Portfolio,allerdings sind noch hohe Investitionen erforderlich,um einerseits die Technologie weiter zu entwickeln

und andererseits attraktive Angebotspreise für denKunden zu erzielen.

Da der Antriebsstrang das Herz des Automobils dar-stellt, überrascht es auch nicht, dass die Bereitschaftder OEMs, in diesem Bereich zu investieren, mit 70Prozent deutlich höher ausfällt als bei den Zulieferern.Allerdings ist es auch dort jeder Zweite, der mit sehrhohen oder hohen Investitionen rechnet.

Weitere wichtige Bereiche sind selbstverständlich auchThemen wie Safety sowie Fahrassistenzsysteme oderdas autonome Fahren. Sowohl aufseiten der OEMs alsauch aufseiten der Zulieferer spricht sich eine deutlicheMehrheit dafür aus, dass in den kommenden Jahrenentsprechend hohe Investitionen getätigt werden.Früher lag die Bedeutung des Begriffs Automobil eherauf dem zweiten Wort. Zukünftig wird sie mehr aufAuto liegen.

SCHWERPUNKT: AUTOMOBIL (OHNE CAR-IT)

Frage: In welche Themen investiert Ihr Unternehmen in den kommenden zwei Jahren?Skala von 1 = „keine Investition“ bis 5 = „sehr hohe Investitionen“; Relative Häufigkeit, n = 117

Abbildung 16: Investitionsschwerpunkte im Automobil

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Safety

Fahrassistenzsysteme/AutonomesFahren

Neue Antriebsarten (BatteriegetriebeneAntriebe, Brennstoffzelle)

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Das sehen auch die Teilnehmer der Studie so. Einedeutliche Mehrheit der befragten OEM- und Zuliefe-rer-Manager geht davon aus, dass im Bereich derinnovativen Bedienkonzepte zukünftig sehr hohe oderhohe Investitionen getätigt werden. Allerdings nutztdie beste Interaktion zwischen Mensch und Maschinenur wenig, wenn nicht die geeigneten Anwendungenund Dienste zur Verfügung stehen.

Daher sehen vor allem die OEM-Manager auch imBereich Connected Car einen weiteren Investitions-schwerpunkt für die kommenden beiden Jahre. Durchdie intelligente Anreicherung des Fahrzeugs mit Diens-ten und Services versetzen sich die Automobilherstel-ler in die Lage, einerseits Zusatzgeschäft im After Saleszu generieren und andererseits Potenziale zur Diffe-renzierung vom Wettbewerb zu heben. Aktuelle

Die Digitalisierung der Automobilindustrie findet in derWahrnehmung des Kunden vor allem innerhalb desFahrzeugs statt. Die Konsumenten erwarten immerhäufiger eine Umgebung und Bedienungsoberfläche,die der Einfachheit eines Smartphones ähnelt. Daherist es für die Automobilhersteller besonders wichtig,die Interaktion des Menschen mit der Maschine zuverbessern. Die größte Bedeutung wird zukünftig dieSteuerung durch Sprachbefehle haben. Dadurch wirdes möglich sein, dass das Fahrzeug wirklich zur Kom-munikationszentrale für den Kunden wird. Selbstver-ständlich ist die Sprachsteuerung bereits heute füreinige Funktionen, wie die Routenplanung, möglich.Bis jedoch eine ausgereifte Kommunikation mittelsFragen und Antworten ohne eine hohe Zahl vonMissverständnissen möglich ist, sind noch Investiti-onen in diesem Bereich erforderlich.

SCHWERPUNKT: CAR-IT

Frage: In welche Themen investiert Ihr Unternehmen in den kommenden zwei Jahren?Skala von 1 = „keine Investition“ bis 5 = „sehr hohe Investitionen“; Relative Häufigkeit, n = 117

Abbildung 17: Investitionsschwerpunkte im Bereich Car-IT

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Infotainment

Vermarktung von Mehrwertdiensten (ECall, Ferndiagnose, mobile Apps etc.)

Fahrzeugbezogene IT-Sicherheitsaspekte/Cyber-Security

Connected Car

Innovative Bedienkonzepte: Human-Machine-Interfaces

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sehr hohe & eher höhere Investitionen neutral eher keine & keine Investitionen

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OEM

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Studien zeigen, dass den Connectivity-Diensten eineimmer höhere Bedeutung zukommt. Besonders Ver-braucher in Schwellenländern wie zum Beispiel Chinageben in einer Befragung des BeratungsunternehmensBerylls an, dass sie ihrer Automarke den Rücken kehrenwürden, wenn eine andere Marke bessere oder günsti-gere Connectivity-Dienste liefert. Die Hersteller habendies schon früh erkannt. Für die Zulieferer scheintConneted Car zwar auch wichtig, aber deutlich ent-scheidender ist das Thema für die OEMs. In diesemZusammenhang spielt aber auch die Entwicklung desMobilfunkstandards 5G eine wichtige Rolle, umzukünftig das Volumen der entstehenden Daten rei-bungslos transportieren zu können.

Hand in Hand mit der Vernetzung des Fahrzeugs undder innovativen Bedienung steigt die Gefahr, dassAngriffspunkte im Bereich der IT-Sicherheit entstehen.Wie bereits in dieser Studie dargestellt wurde, ist die

IT-Sicherheit eine zentrale Herausforderung für dieAutomobilhersteller. Daher ist es nur konsequent, dasseine deutliche Mehrheit von 56 Prozent der OEM-Manager besonders stark in diesem Bereich investierenmöchte.

Eher unterdurchschnittlich fiel die Investitionsneigungder Hersteller im Hinblick auf die Vermarktung vonMehrwertdiensten wie eCall, Ferndiagnose odermobilen Apps aus. Das ist umso überraschender, alsdiese Dienste durchaus das Potenzial bieten, sich vomWettbewerb zu differenzieren, die Angebote aber beinur knapp mehr als der Hälfte der Konsumentenbekannt sind.

Im Bereich des Infotainment ist die Investitionsbereit-schaft vergleichsweise gering. Das lässt sich aber wohldadurch begründen, dass die OEMs in diesem Bereichschon sehr weit sind.

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Umsetzung der digitalen Transformation

rationen im Bereich Infotainment, also um die Integra-tion von Consumer-Apps in das Fahrzeug und derenBereitstellung über Breitbandnetzwerke wie LTE. Soging BMW im März 2016 mit der Deutschen Telekomeine Partnerschaft ein, um die Bordelektronik an dasInternet anzubinden. Ein solches Angebot wird inZukunft für die Kaufentscheidung der Kunden immerrelevanter sein. Ferner setzen Automobilkonzerne wieBMW, Daimler oder Opel immer stärker auf dasKonzept der Sharing Economy, indem sie eigene Car-sharing-Geschäftsmodelle anbieten oder mit Partnernzusammenarbeiten. Ein weiteres zukunftsfähiges Betä-tigungsfeld sind Mobilitäts-Apps, mit denen die Auto-mobilhersteller ihren Kunden Informationen in Echtzeitdarüber liefern, welche Verkehrsmittel für ihre Reise ambesten genutzt werden können. Ziel ist es, die Kunden-bindung und das Kundenerlebnis zu erhöhen.

Gefahr beziehungsweise Disruption droht auch vonneuen Wettbewerbern wie Tesla. Zwar erwirtschafteteTesla 2015 einen Verlust von rund 25 Prozent desUmsatzes, allerdings übertrafen die Verkaufszahlen imBereich der elektrischen Fahrzeuge die der deutschenHersteller in Deutschland knapp – in den USA jedochdeutlich. Ob die aggressive Strategie von Tesla aufge-hen wird, ist nicht sicher. Sollte sie aber gelingen, dannwird das Unternehmen von seinen Erfahrungskurvenef-fekten im Bereich des E-Betriebs über Jahre profitieren.

Die Hersteller und Zulieferer sind daher auf Technolo-giepartner angewiesen, die sie durch hoch professio-nelle Dienstleistungen bei der Bewältigung dergenannten Herausforderungen unterstützen. Die deut-sche Industrie ist nicht nur so erfolgreich, weil sie selbstso innovativ ist. Dahinter stehen auch zahlreicheDienstleistungspartner wie Management- und IT-Bera-ter, IT-Freelancer, Engineering- und Personaldienstleis-tungs-Unternehmen und viele weitere Partner, die erstauf den zweiten Blick sichtbar sind – aber mit IhremKnow-how dazu beitragen, dass die Unternehmen den

Cognitive Intelligence, Urbanisierung, Regulatorik,Digitalisierung und eine neue Käuferschicht, die abdem Jahr 2020 zur Hälfte aus Arbeitnehmern derGeneration Y besteht. Ein oder zwei dieser Trendsalleine wären eine Herausforderung für die Automobi-lindustrie. Gemeinsam stellen sie die Branche aber voreine Herkulesaufgabe und das kann dazu führen, dassheute etablierte Hersteller in einem überschaubarenZeitraum den Anschluss verlieren und verschwindenoder sich neue Hersteller etablieren werden.

Besonders die digitale Transformation und die damiteinhergehenden Anforderungen an die Unterneh-mensprozesse und die Zusammenarbeit mit Technolo-giepartnern haben große Auswirkungen auf dieAutomobilbranche und werden diese sicherlich in denkommenden Jahren prägen. Sowohl Hersteller als auchZulieferer müssen im Zuge dessen einerseits internihre Geschäftsprozesse optimieren und vernetzen undandererseits auch ihre Produkte und Services mithilfeneuer Software und Technologien sukzessive weiter andie steigenden Kundenerwartungen anpassen. Zudemgeht es für viele Hersteller um nicht viel weniger als dieNeuausrichtung des Geschäftsmodells und damit umdie künftige Daseinsberechtigung. Neue branchen-fremde Wettbewerber wie Apple und Google, aberauch Tesla drängen mit ihrer finanziellen Power undihrem großen Kundenstamm in den Automobilmarktund versuchen die wichtigen Schnittstellen zu denKunden zu besetzen. Gleichzeitig plant Uber eineRevolution der Mobilität und hat insbesondere imZukunftsfeld des autonomen Fahrens ambitioniertePläne. Nur wenn es den etablierten Kräften in derAutomobilbranche gelingt, eigene Services und kun-denrelevante Innovationen zu entwickeln, werden sieauch weiterhin eine tragende Rolle im Milliardenge-schäft Automobil spielen. Ein kritischer Faktor wirddabei sein, wie gut es den Automobilherstellerngelingt, ein Partnerökosystem für das Erlebnis „Fahren“aufzubauen. Dabei geht es beispielsweise um Koope-

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Rücken frei haben, um sich auf ihre eigentlichenStärken konzentrieren zu können.

Daher war es im Rahmen der Studie auch wichtig, zuerfahren, welche Bedeutung Management- und IT-Beratungsunternehmen spielen und mit welchen Leis-tungen sie die Automobilunternehmen unterstützen.

DIGITALISIERUNG IM FOKUSDamit die Hersteller und Zulieferer die eigene Umset-zung der digitalen Transformation erfolgreich gestal-ten können und gleichzeitig auf weitere Trendthemenreagieren können, benötigen sie Partner mit Spezial-wissen und Erfahrung, um Themen wie Connected Car,autonomes Fahren, App-Entwicklung und -Integrationsowie Big Data Analytics umsetzten zu können. In denAutomotive-Unternehmen stehen die benötigten Res-sourcen und das Know-how häufig nicht in ausrei-chendem Maß zur Verfügung. Das zeigen auch dieErgebnisse der hier vorliegenden Studie. Dementspre-chend ist der Bedarf an externer Expertise durchBeratungsunternehmen hoch und wird künftig weitersteigen. Im Umkehrschluss sind Automotive-Themenaber auch eine Herausforderung für die potenziellenDienstleistungspartner. Die Komplexität und Interdis-ziplinarität der Themen hat deutlich zugenommen. Sosetzen sich Themen häufig aus einem Mix aus Strate-gie-, Organisations-, IT-, Technologieberatung undIT-Umsetzung zusammen. Folglich benötigen dieAutomobilhersteller Dienstleistungspartner mit ent-sprechend erfahrenen Mitarbeitern und Beratern, umauch zukünftig erfolgreich sein zu können.

Eine aktuelle Studie von Lünendonk aus dem Jahr 2015hat deutlich gemacht, dass mit einer Renaissance derStrategieberatung zu rechnen ist. Die Vielzahl der zubewältigenden Themen, die Komplexität von Organi-sation und Produkten sowie heutigen Wertschöp-fungsketten – all das führt dazu, dass die Unternehmenwieder verstärkt die Hilfe eines „Lotsen“ in dieserkomplexen und kurzfristig orientierten Welt benötigen.Zwar ist davon auszugehen, dass die Strategieprojektein Summe kleiner ausfallen, deren Zahl aber wirdwieder zunehmen. Im Durchschnitt erwirtschaften die

führenden Managementberatungs-Unternehmen inDeutschland rund 24 Prozent ihres Umsatzes mitStrategieberatungsprojekten.

Neben der Strategieberatung zählt natürlich die Orga-nisations- und Prozessberatung zum Kerngeschäft derManagementberatungsunternehmen. Die digitaleTransformation und die damit verbundenen organisa-torischen und personellen Veränderungen stellen dieUnternehmen und besonders deren Mitarbeiter vorgroße Herausforderungen. Diese müssen professionellbegleitet und nachhaltig umgesetzt werden, damit dieangestrebten Veränderungen auch erfolgreich gelin-gen.

Neben den strategischen und organisatorischen Frage-stellungen spielt die Transformation digitaler Ge-schäftsmodelle in die Backend-IT und in die Fahrzeugeeine entscheidende Rolle. Daher ist es auch wenigüberraschend, dass die Nachfrage nach Beratern mitErfahrung in der IT-Beratung und ‑Umsetzung vonProjekten von steigender Bedeutung ist.

FACHEXPERTISE WICHTIGER DENN JEDie digitale Transformation ist in aller Munde, aller-dings wird häufig verkannt, dass sich daraus für jedeBranche völlig neue Fragestellungen und Herausforde-rungen ergeben. Neben den Skills im Bereich derStrategie-, Organisations-, Prozess- und IT-Beratungkommt der Branchenkompetenz und Erfahrung einesBeratungspartners eine entscheidende Rolle zu.

In diesem Zusammenhang wollte Lünendonk von denfür diese Studie befragten Management- und IT-Bera-tungsunternehmen wissen, wie viele Jahre konkreteBerufserfahrung ihre Berater und IT-Experten in derAutomobilbranche haben. Die Ergebnisse zeigen sehrdeutlich, dass die Beratungsunternehmen besondersim Automotive-Bereich auf erfahrene Consultantssetzten, um die Kunden mit Spezialistenwissen zuunterstützen. Auch die Kundenunternehmen legenzunehmend Wert darauf, dass die von ihnen beauf-tragten Berater bereits über reichlich Erfahrung verfü-gen und somit Projekte schnell auf- und umsetzen

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Bedeutung sind. Gerade durch eine Optimierung derProduktion lassen sich für Automobilhersteller durchmehr Automatisierung und Vernetzung der einzelnenProduktionsschritte Kosten einsparen, die das Betriebs-ergebnis maßgeblich beeinflussen können. Darüberhinaus binden die Automobil-OEMs ihre Zuliefererimmer stärker in ihre Wertschöpfungskette ein, um dieProduktentwicklung zu beschleunigen. Zudem erfor-dert die stärkere Ausrichtung an den Kundenwünschenund die damit nötige Etablierung von Industrie-4.0-Konzepten eine höhere Agilität und Flexibilität in derProduktion, um die Stückzahl „Eins“ ökonomisch reali-sieren zu können.

An zweiter Stelle folgt die IT-Beratung mit 25 Prozent.An dritter Stelle liegt die Strategieberatung, die fürrund ein Fünftel des Automotive-Umsatzes steht. Mitdiesen drei Kernthemen erzielen die Beratungsunter-nehmen nahezu drei Viertel ihrer Umsätze in derAutomotive-Branche. Daneben spielen aber auch

können. Die Berufserfahrung der Managementberaterund IT-Experten ist jedoch unterschiedlich. Die in denManagementberatungsunternehmen beschäftigtenConsultants verfügen im Durchschnitt über etwas mehrErfahrung in der Automobilbranche als die entspre-chenden IT-Experten. In Summe haben aber sowohlIT-Experten als auch Managementberater im Durch-schnitt mehr als 4 Jahre Berufserfahrung.

AUFGLIEDERUNG DES AUTOMOTIVE-UMSATZESLünendonk hat die analysierten IT- und Management-beratungs-Unternehmen gebeten, ihre deutschenAutomotive-Umsätze auf die verschiedenen Leistungs-kategorien zu verteilen. Nach wie vor spielt die Orga-nisations- und Prozessberatung die dominierendeRolle und trägt im Durchschnitt mit 28 Prozent zumUmsatz der Beratungsunternehmen bei. Dies lässt sichdarauf zurückführen, dass in der Automobilindustrieinsbesondere die Themen R&D, Produktionsoptimie-rung, Logistik und Effizienzsteigerung von besonderer

BERATUNGSUNTERNEHMEN SETZEN AUF ERFAHRENE MITARBEITER

Frage: Wie viele Jahre konkrete Berufserfahrung in der Automobilindustrie haben Ihre Berater und IT-Experten?

Abbildung 18: Erfahrung der Mitarbeiter

14%

21%

30%

35%

bis 2 Jahre über 2-4 Jahre über 4-8 Jahre über 8 Jahre

Berater (n = 19)

Mittelwerte

18%

25%28% 29%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

bis 2 Jahre über 2-4 Jahre über 4-8 Jahre über 8 Jahre

IT-Experten (n = 12)

57%65%

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weitere Themen eine bedeutende Rolle, allerdings istdies auch immer abhängig von der spezifischen Aus-richtung der Beratung. Das Thema Softwareentwick-lung spielt mit knapp 10 Prozent ebenfalls einerelevante Rolle und verdeutlicht die Tatsache, dass der

Bedarf nach individueller Software, einerseits für dasProdukt Auto und andererseits für das Unternehmenund die IT-Infrastruktur, groß ist. Insgesamt betrachtethalten sich die Umsätze, unterteilt in Managementbe-ratung und in IT-Themen, in etwa die Waage.

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IT-Beratungsunternehmen in diesem Bereich. DiesesErgebnis ist keineswegs überraschend. Gerade dieständige Optimierung der Lieferketten und derBeschaffung steht ganz oben auf der Agenda, da sichdort erhebliche Potenziale für Kosteneinsparungenverbergen. Aber auch die fortschreitende Verbesse-rung der Anbindung und die Vernetzung der Prozessevon und mit Zulieferern führen dazu, dass der Bedarfder Kundenunternehmen in diesem Bereich nach wievor hoch ist.

An zweiter Stelle liegt mit einem Umsatzanteil vonknapp 18 Prozent der Bereich „Forschung und Entwick-

NACHFRAGE IN DEN FACHBEREICHEN HOCHBei der Analyse des Beratungsmarkts mit Fokus auf dieAutomobilbranche lohnt sich auch ein genauerer Blickauf das Einsatz- und Anwendungsgebiet, in dem dieeinzelnen Management- und IT-Beratungsunterneh-men aktiv sind. Daher wollte Lünendonk von denAnbieterunternehmen erfahren, wie sich ihr deutscherAutomotive-Umsatz auf die einzelnen Unternehmens-bereiche ihrer Kunden verteilt.

Mit deutlichem Abstand auf Platz eins liegt der Bereich„Beschaffung und Logistik“. Durchschnittlich rund 25Prozent der Umsätze erzielen die Management- und

Frage: Wie gliedert sich Ihr deutscher Automotive-Umsatz nach Management-, IT-Beratung, IT-Service und Software? n = 18

Abbildung 19: Leistungsspektrum der Dienstleistungspartner

AUSGEGLICHENES VERHÄLTNIS ZWISCHEN MANAGEMENTBERATUNG UND IT-THEMEN

0,5%

1,4%Vertrieb und Softwarelizenzen

1,7%Softwareentwicklung Embedded Systems

5,9%F&E-Services

7,3%IT-Services (Managed Services, Outsourcing)

9,9%Softwareentwicklung IT

20,6%Strategieberatung

24,7%IT-Beratung (IT-Strategie, Systemintegration,IT-Prozessberatung etc.)

28,0%Organisations- und Prozessberatung

0% 10% 20% 30%

Sonstige

48,6%

45%

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lung“. Dies verdeutlicht, unter welch hohem Innovati-onsdruck Hersteller und Zulieferer gleichermaßenstehen. Das haben auch die Antworten der befragtenAutomotive-Manager gezeigt.

Selbstverständlich spielt auch der Bereich der „Ferti-gung und Produktion“ eine überdurchschnittlicheRolle. Hier erzielen die Beratungsunternehmen rund 16Prozent ihrer Umsätze. Zwar zählt die Automobilindus-trie zu einer der Branchen, die ihre Produktionspro-zesse schon stark optimiert haben, aber die neuenAnforderungen, die durch Industrie 4.0 und Internet ofThings entstehen, müssen auch entsprechend vorbe-reitet und umgesetzt werden.

Weitere Bereiche, die einen maßgeblichen Anteil zumUmsatz der Beratungsunternehmen beitragen, sind„Marketing“ und „Services/After Sales“ mit 13 bezie-hungsweise 11 Prozent. Es wird deutlich, dass nahezualle Fachbereiche durch die Management- und IT-Beratungsunternehmen unterstützt werden. Die digi-tale Transformation führt dazu, dass die Zahl derbereichsübergreifenden Projekte zunimmt, da einekonsistente Digitalstrategie in der Regel nicht isoliertkonzipiert und umgesetzt werden kann.

Neben den sehr stark operativen Unternehmensberei-chen sind Beratungen aber auch im Bereich der „Unter-nehmensstrategie“ sowie im „Finanz- und Rechnungs-wesen“ tätig.

BESCHAFFUNG UND LOGISTIK TRAGEN AM MEISTEN ZUM UMSATZ IM BEREICH AUTOMOTIVE BEI

Frage: Wie verteilt sich Ihr deutscher Automotive-Umsatz auf die folgenden Unternehmensbereiche Ihrer Kunden? n = 19

Abbildung 20: Unternehmensbereiche

Sonstige Unternehmensbereiche

HR

Finanz- und Rechnungswesen

Strategie

Services, After Sales

Marketing & Sales

Fertigung/Produktion

Forschung und Entwicklung

Beschaffung und Logistik

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33 Prozent vergleichsweise hoch ist. Zahlreiche mittel-ständische Beratungsunternehmen haben sich alsPartner der Automobilindustrie positioniert und ihrBeratungsportfolio entsprechend ausgerichtet. DieManagementberatungen sind hier den Wünschen desKundenmarkts gefolgt und haben sich weiter speziali-siert. Die Kunden fordern überwiegend eine hoheBranchenexpertise des Beratungsunternehmens. DieBeratungen haben darauf reagiert und ihre Branchen-kompetenz sukzessive gestärkt, um als Spezialist fürdie Automobilindustrie tätig zu sein.

IT-BERATUNGS- UND IT-SYSTEMINTEGRATIONS-UNTERNEHMENAuch für die IT-Beratungs- und IT-Serviceunterneh-men (inkl. Embedded Systems) zählt die Automobil-branche zu den wichtigsten Kundengruppen. Diesunterstreicht auch die jährlich von Lünendonk publi-zierte Studie über den IT-Beratungs- und -Service-markt in Deutschland. Demnach erzielten die größtenund wichtigsten IT-Beratungsunternehmen im Jahr2014 durchschnittlich 15 Prozent ihres Gesamtum-satzes mit der Automobilbranche. Im Vergleich zumManagementberatungsmarkt nimmt die Automobil-branche zwar damit nicht die Spitzenposition ein,landet aber immerhin auf dem zweiten Platz. Nochmehr Umsatz erzielten die IT-Beratungen im Jahr 2014nur mit der Bankwirtschaft, auf die rund 21 Prozent desUmsatzes entfallen. Es ist jedoch davon auszugehen,dass im Zuge des zunehmenden Einsatzes von Soft-ware im Produkt Auto und der Vernetzung der Fahr-zeuge untereinander, aber auch in der Produktion undim After Sales die Bedeutung der IT weiter steigt.

MITTELSTÄNDISCHE IT-BERATUNGEN WACHSENÜBERDURCHSCHNITTLICHNeben den großen internationalen IT-Konzernenhaben sich die mittelständischen IT-Beratungs- undSystemintegrations-Unternehmen als eine Stütze desdeutschen IT-Markts etabliert. Laut Lünendonk-Liste

Die Herausforderungen für Hersteller und Zulieferer inder Automobilindustrie sind vielfältig. Einerseitsmüssen die Unternehmen ihre Organisation und dasProdukt Auto stetig weiterentwickeln und die neuestentechnologischen Fortschritte integrieren. Andererseitssehen sie sich auch mit einer zunehmenden Regulato-rik, wie beispielsweise dem Begrenzen des CO₂-Aus-stoßes, konfrontiert.

Infolgedessen hat sich ein umfassendes und breitesAnbieterfeld von Dienstleistern in der Automobilbran-che etabliert, das Herstellern und Zulieferern bei derBewältigung dieser Herausforderungen zur Seite steht.

Die am Markt und in der Automobilbranche auftre-tenden Dienstleister lassen sich in folgende Anbieter-gruppen unterteilen:• Managementberatungsunternehmen• IT-Beratung und -Service-Unternehmen (inkl. Embedded Systems)• Technologieberatung und Engineering- Services-Dienstleister• Business Innovation/Transformation Partner

MANAGEMENTBERATUNGENFür Managementberatungsunternehmen zählenUnternehmen aus der Industrie zu der wichtigstenKundengruppe, da dort Beratungsaufträge mit einembeträchtlichen Umsatzvolumen vergeben werden. Sozeigt die jährlich von Lünendonk veröffentlichte Studieüber den Managementberatungsmarkt in Deutsch-land, dass durchschnittlich 44 Prozent des gesamtenUmsatzes mit Kunden aus der Industrie erzielt werden.Davon entfallen alleine 16 Prozent auf die Automobil-industrie, die somit die wichtigste Einzelbranche fürManagementberatungsunternehmen in Deutschlandist. Ferner zeigen die Ergebnisse der Studie über denBeratungsmarkt, dass gerade bei Unternehmen miteinem Umsatz zwischen 15 und 50 Millionen Euro derAnteil des Automotive-Umsatzes mit durchschnittlich

Anbieterfeld im Überblick

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„Die Top 10 der mittelständischen deutschen IT-Bera-tungs- und Systemintegrations-Unternehmen“ war dasGeschäftsjahr 2014 erneut ein Erfolgsjahr. So kamendie Top 10 der mittelständischen deutschen IT-Bera-tungen auf Gesamtumsätze von 1,8 Milliarden Euro.Das entspricht einem Zuwachs um 15,2 Prozent verg-lichen mit 2013. Zum Vergleich: Alle 64 von Lünendonkin der Lünendonk-Studie „Der Markt für IT-Beratungund IT-Service in Deutschland“ analysierten IT-Bera-tungs- und Systemintegrations-Unternehmen sind2014 um 6,9 Prozent gewachsen. Hier wird deutlich,dass die mittelständischen IT-Beratungen über einehohe Wettbewerbsstärke verfügen.

Durchschnittlich rund jeder dritte Umsatz-Euro wirdvon den Top 10 der mittelständischen IT-Berater bereitsim Ausland erwirtschaftet. 2013 wurde nur ein Viertelder Gesamtumsätze der führenden zehn mittelstän-dischen IT-Beratungen im Ausland erwirtschaftet. Derdeutsche Mittelstand zeigt daher auch in der IT-Bera-tung und Systemintegration, dass er sich internationalgut positioniert und seine Dienstleistungen bei Kundenim Ausland stark gefragt sind. Die qualitative IT-Ausbil-dung in Deutschland sowie hohe Investitionen dermittelständischen IT-Berater in Fachpersonal, Innovati-

onen und Servicequalität stärken den guten Ruf beiKunden im Ausland. Ebenfalls begleiten die mittelstän-dischen IT-Berater ihre deutschen OEM- und Zuliefe-rerkunden ins Ausland beziehungsweise setzeninternationale Projekte um, die teilweise auch vonausländischen Tochtergesellschaften deutscher Kun-denunternehmen beauftragt werden.

UMSATZSTÄRKSTE IT-DIENSTLEISTER IM ÜBERBLICKEin von der Automobilwoche veröffentlichtes Rankinggibt einen Überblick über die größten 25 IT-Beratung-und IT-Serviceunternehmen in der Automobilbranche.Die Unternehmen werden dort anhand ihrer Automo-tive-Umsätze gerankt. Insgesamt acht Unternehmenerzielen in Deutschland Automotive-Umsätze im drei-stelligen Millionenbereich. Angeführt wird das Rankingvon T-Systems, dem Tochterunternehmen der deut-schen Telekom, mit einem Inlandsumsatz vongeschätzten 710 Millionen Euro im Jahr 2014. Auf denPlätzen zwei und drei folgen die weltweit agierendenIT-Größen IBM und HP mit Umsätzen von 450 bezie-hungsweise 350 Millionen Euro im Automotive-Bereichin Deutschland. Beide Unternehmen sind im Rankingaber nur mit ihren Serviceumsätzen (ohne Hardware-umsätze) aufgeführt.

TOP 10 MITTELSTÄNDISCHE IT-BERATUNGS- UND SYSTEMINTEGRATIONS-UNTERNEHMEN(INKL. EMBEDDED SYSTEMS) WACHSEN DEUTLICH STÄRKER ALS DER GESAMTMARKT

Abbildung 21: Umsatzentwicklung der IT-Beratungsunternehmen von 2013 auf 2014

15,2%

6,9%

0% 5% 10% 15% 20%

IT-Beratungs-undSystemintegrationsunternehmen

Top-10 Mittelstand (n=10)

IT-Beratungs- undSystemintegrationsunternehmen

(n=64)

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Bereits ab Position 9 im Ranking findet sich eineVielzahl an mittelständischen IT-Beratungen, die ihrenHauptsitz in Deutschland haben und signifikanteUmsätze mit Kunden aus der Automobilbrancheerwirtschaften. Dazu gehören beispielsweise ESG,H&D, Sulzer oder msg systems.

Es folgen die Unternehmen Computacenter undAccenture mit Umsatzerlösen in Hohe von 267 und 200Millionen Euro. Danach folgen die Unternehmen MHP,NTT Data sowie Capgemini, die alle einen Umsatz vondeutlich über 100 Millionen Euro erzielen.

IT-DIENSTLEISTER (INKL. EMBEDDED SYSTEMS) IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE 2014

Abbildung 22: Quelle: Automobilwoche

Hinweis zur Darstellung: Das Ranking enthält nur Unternehmen, die mehr als die Hälfte Ihres Automobilindustrie-spezifischen Umsatzes mit IT-Dienstleistungen – ohne Produktverkäufer – erzielen.

T-Systems International GmbH *)

IBM Deutschland GmbH 1) *)

Hewlett-Packard GmbH 1) *)

Computacenter AG & Co. oHG

Accenture GmbH *)

Mieschke Hofmann und Partner GmbH (MHP)

NTT Data Deutschland GmbH 2)

Capgemini Deutschland Holding GmbH *)

All for One Steeb AG

Atos IT Solutions and Services GmbH *)

ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH

Infosys Ltd. *)

H&D International Group

msg Systems AG

Sulzer GmbH

MVI Solve-IT GmbH 3)

Abat AG, Bremen

CGI (Germany) GmbH & Co. KG

BT (Germany) GmbH & Co. oHG 1) *)

Cenit AG

BearingPoint GmbH

science + computing AG

Datagroup AG

Cellent AG

Supply On AG

*) Umsätze ganz od. teilw. Geschätzt, Werte 2013 teilw. aktualisiert 1) nur Service-Umsätze 2) inkl. Itelligence3) Teil der MVI Group

Inlandsumsatz mit der Automobilindustrie in Mio. Euro

20142013

Deutschlandumsätze mit derAutomobilindustrie in Mio. Euro

*) Umsätze ganz od. teilw. geschätzt, Werte 2013 teilw. aktualisiert 1) nur Service-Umsätze 2) inkl. Itelligence 3) Teil der MVI Group

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TECHNOLOGIEBERATUNG UND ENGINEERING-SERVICES-UNTERNEHMENEine weitere, für die Hersteller und Zulieferer in derAutomobilbranche sehr wichtige Anbietergruppestellen die Technologieberatungs- und Engineering-Services-Dienstleister dar. Bei diesen Unternehmenliegt der Umsatzanteil der Automobilbranche gemes-sen am durchschnittlichen Gesamtumsatz bei ca. 45Prozent im Jahr 2014. Dies ergab eine Befragung unterden größten und wichtigsten Technologieberatungs-und Engineering-Services-Unternehmen im Rahmender jährlich von Lünendonk veröffentlichten Studie. Daderen Schwerpunkt aber stärker auf dem Engineering-Bereich, also der Entwicklung und Herstellung vonProduktkomponenten und Produktinnovationen fürdie OEMs liegt, spielen sie für diese Studie eine eheruntergeordnete Rolle und sind in die Befragung undAuswertungen hinsichtlich Trends und Entwicklungen

am Anbietermarkt der Automobilbranche nicht miteinbezogen.

BUSINESS INNOVATION/TRANSFORMATIONPARTNERGroße internationale Unternehmen, darunter auchAutomobilhersteller mit ihren häufig global verteiltenProduktionsstätten und Kundenmärkten, setzen teil-weise auf weltweit aufgestellte Dienstleistungspartnermit einem ganzheitlichen Beratungs- und Technolo-gieportfolio. Anbieter, die seit einigen Jahren vonKunden für solche Themenstellungen beauftragtwerden und signifikante Umsätze mit Management-und/oder IT-Beratung, Systemintegration sowie Out-sourcing erzielen, werden von Lünendonk unter demBegriff Business Innovation/Transformation Partner(BITP) zusammengefasst.

ÜBERSICHT ÜBER DIENSTLEISTERTYPOLOGIEN IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE

Abbildung 23: Quelle: Lünendonk

Strategie- undManagementberater

IT-Service-Provider(inkl. ES)

IT-Beratungs- undSystemintegrations-Unternehmen

(inkl. ES)

BPO-Spezialanbieter

Business Innovation/Transformation Partner (BITP)

Strategieberatung Organisations-und Prozess-

beratung

IT-Beratung (Prozesse, Technologien, Infrastruktur)

IT-System-integration

IT-System-betrieb

Betrieb kompletter Geschäftsprozesse

(BPO)

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tenz aufbauen. Ferner schätzen Kundenunternehmenan mittelständischen Beratungen, dass sich die Zusam-menarbeit durch Beratung auf Augenhöhe und einhohes Maß an Flexibilität bei der Ausrichtung aufindividuelle Kundenbedürfnisse charakterisieren lässt.

Zudem stehen die Consultants von mittelständischenUnternehmen den Beratern der großen Consulting-Unternehmen in Sachen Ausbildung in nichts nach.Auch Consultants spezialisierter und mittelständischerBeratungen weisen in der Regel einen internationalenAusbildungshintergrund sowie erstklassige Abschluss-noten auf. Darüber hinaus verfügen die Berater teil-weise über längere Industrie- und Berufserfahrung alsdie Consultants von internationalen Anbieterunterneh-men.

Im nachfolgenden Kapitel stellen vier mittelständischeBeratungsunternehmen ihre Sicht auf aktuelle Entwick-lungen im Automotive-Markt vor. Im Anschluss daranwerden weitere mittelständische Management- undIT-Beratungsunternehmen vorgestellt, die sich auf-grund ihrer Spezialisierung und Kompetenz erfolgreichin der deutschen Automobilindustrie etabliert habenund diese Studie durch ihre Teilnahme an der Befra-gung unterstützt haben.

Die Kriterien, nach denen Lünendonk mittel-ständische Management- und IT-Beratungenals Automotive-Champions klassifiziert, sind,dass die Unternehmen als unabhängige Dienst-leister mehr als 60 Prozent des Umsatzes mitManagement- und IT-Beratungsleistungenerwirtschaften und die Automobilindustrie min-destens 20 Prozent zum Umsatz beiträgt.Darüber hinaus müssen der Hauptsitz sowie dieMehrheit des Stammkapitals in Deutschlandliegen und der Gesamtumsatz mit Automotivemuss kleiner als 250 Millionen Euro sein.

MITTELSTÄNDISCHE DIENSTLEISTER ALS PARTNERDER AUTOMOBILINDUSTRIEDer Mittelstand ist ein zentraler Erfolgsfaktor für diedeutsche Wirtschaft und wird oft als dessen Herzbeschrieben. Mittelständische Unternehmen trageneinen erheblichen Teil zur Wirtschaftsleistung bei undbeschäftigen insgesamt die meisten Mitarbeiter.

Neben der Industrie, in der mittelständische Unterneh-men traditionell eine wichtige Rolle einnehmen, gibt esauch im Dienstleistungsbereich zahlreiche mittelstän-dische Beratungs- und IT-Spezialisten, die sich auf eineoder wenige Kundenbranchen und Fachthemen kon-zentrieren und damit eine hohe Fachexpertise aufwei-sen. Dies gilt besonders stark für die Auto-mobilbranche. Viele mittelständische Management-und IT-Beratungsunternehmen haben sich auf dieseBranche spezialisiert und ein Dienstleistungsportfolioetabliert, das sich auf die verschiedensten Bereicheund Themen der Automobilindustrie fokussiert.

Die mittelständischen Beratungsunternehmen werdensowohl von den OEMs als auch von den Zulieferernbeauftragt und gehören neben den großen internatio-nalen Dienstleistungskonzernen ebenfalls zu den Pre-ferred-Partnern in ausgewählten Themenclustern. DieKundenunternehmen schätzten dabei vor allem diehohe Fachexpertise der Berater und eine gewissepragmatische und flexible Herangehensweise. Dabeisind die mittelständischen Unternehmen mit ihremThemenfokus und der Zahl der Mitarbeiter in deneinzelnen Themenclustern teilweise breiter aufgestelltals die einzelnen Practices von internationalen großenBeratungsgesellschaften.

Mittelständische Beratungsunternehmen zeichnen sichhäufig dadurch aus, dass ihr Beratungsansatz individu-ell auf die spezifischen Anforderungen des Kundenun-ternehmens ausgerichtet ist. Gerade vor demHintergrund, dass große Beratungsunternehmenoftmals unter dem Zwang stehen, eine hohe Band-breite an Fachgebieten und Branchen bedienen zumüssen, können mittelständische Beratungsfirmen miteiner hohen Spezialisierung eine echte Kernkompe-

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Die Digitalisierung ist in aller Munde. Allerdings sindihre Auswirkungen auf die bestehenden Geschäftsmo-delle sowie die Intensität, mit der sie auf die verschie-denen Branchen wirkt, sehr unterschiedlich. Auf dieAutomobilindustrie hat sie in jedem Fall einen sehrhohen Einfluss. Die Ergebnisse der aktuellen Lünen-donk-Studie zeigen: Die Automobilindustrie stehtsowohl im Hinblick auf die Unternehmensprozesse alsauch bezogen auf das eigentliche Produkt unter einemhohen Anpassungsdruck. Hinzu kommen steigenderegulatorische Anforderungen hinsichtlich der Emis-sion von Schadstoffen sowie neue Prüfverfahren, dieebenfalls zur gleichen Zeit zu bewältigen sind. Undschlussendlich wandelt sich auch das Nutzungsverhal-ten der Kunden. All das kann letztlich dazu führen, dassdas im vergangenen Jahrhundert etablierte Geschäfts-modell der OEMs infrage gestellt wird.

Damit die Unternehmen die anstehenden Verände-rungen meistern können, sind Rahmenbedingungenzu schaffen, die eine flexiblere und schnellere Zusam-menarbeit innerhalb der Unternehmen und mit Part-nern außerhalb des Unternehmens zulassen. Darüberhinaus müssen die Automotive-Unternehmen auchentsprechende finanzielle und personelle Ressourcenzur Verfügung stellen, da die oben aufgeführtenThemen eine zusätzliche Herausforderung neben demTagesgeschäft sind.

Hier ist die Zusammenarbeit mit spezialisierten Bera-tungs- und Dienstleistungsunternehmen ein wichtigesElement der Projektumsetzung, um die benötigtenKompetenzen schnell und flexibel zu erhalten. Durchdie Erfahrung der Berater und IT-Experten haben dieAutomotive-Unternehmen Zugang zu Wissen, das siebisher selbst nicht vorhalten wollten oder konnten.Gleichzeitig ist das Lösungsangebot der Dienstleis-tungspartner sehr breit. Die Managementberatungsun-ternehmen unterstützen bei der Strategieentwicklung

und der organisatorischen Umsetzung, die IT-Bera-tungsunternehmen gestalten die IT-Umsetzung sowieteilweise auch das Outsourcing von anschließendenAufgaben und die Engineering-Unternehmen unter-stützen bei der schnellen Entwicklung und dem Testenvon neuen Teilen und Komponenten. Dabei sind all diegenannten Themen kein Selbstzweck, sondern sollendazu dienen, dem Kunden ein möglichst gutes Produktsowie – zukünftig noch wichtiger – ergänzende Serviceszur Verfügung zu stellen. Daher ist es auch umsowichtiger, dass der Kunde und seine Wünsche beidiesen Überlegungen im Zentrum stehen. Aus diesemGrund ist es von hoher Bedeutung, dass die Herstellerund Zulieferer darauf achten, die Möglichkeiten derVernetzung zur Stärkung der Kundenkommunikationund ‑bindung zu nutzen. Genau an dieser Stelle kommtder häufig zitierte Satz zum Tragen: „Daten sind das Ölunserer Zeit“.

Die Unternehmen, die in der Lage sind, die entstehendenDaten aus Betrieb und Nutzungsverhalten sinnvoll für dieEntwicklung, die Produktion, das Qualitätsmanagement,den Vertrieb und das After-Sales-Geschäft einzusetzen,werden einen entscheidenden Wettbewerbsvorteilgegenüber der Konkurrenz haben. Dazu müssen aberDatensilos aufgelöst und die analytischen Fähigkeitender Automobilunternehmen gestärkt werden.

Die Befragung zeigt, dass die Automotive-Managerzwar die Chancen der Digitalisierung erkennen, siemachte aber auch deutlich, dass rechtliche sowieIT-Sicherheitsaspekte zu berücksichtigen sind und einewesentliche Herausforderung darstellen. Danebenmuss zudem die Zusammenarbeit innerhalb der Unter-nehmen verbessert sowie beschleunigt werden. Nurdann wird es den Unternehmen gelingen, den Digitali-sierungsgrad entsprechend der ambitionierten Ziele inden kommenden zwei Jahren zu erreichen. Ohne dasrichtige Partnerökosystem wird dies nicht gelingen.

Fazit zur Studie

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Die charakteristischen Vorzüge von Megaprovidern wieauch von mittelständischen Unternehmen solltendetailliert analysiert und mit den spezifischen Anforde-rungen des Projekts sowie der Unternehmensstrate-gie und den Organisationsstrukturen abgeglichenwerden.

SPANNUNGSFELD ZWISCHEN KOSTEN UND QUALITÄTDie Vorteile eines Megaproviders liegen auf der Hand:attraktive Preise, hohe Standardisierung und globaleSkalierungsfähigkeit.

Mittelständische Unternehmen punkten hingegen häu-figer durch höhere Flexibilität und Spezialkompe-tenzen, die über langjährige Kundenbeziehungenausgebaut wurden. In vielen Fällen ist daher auch dieCustomer Intimacy deutlich höher, da individueller aufeinzelne Kundenbedürfnisse eingegangen werdenkann. Dies liegt vor allem darin begründet, dassMegaprovider mit einer enormen Vielzahl an Kundenzusammenarbeiten, wodurch individualisierte Dienst-leistungsangebote erschwert werden. MittelständischeIT-Provider können aufgrund ihrer Struktur dagegenein höheres Maß an Individualität und Flexibilität bieten.

Klassische, große Outsourcingvorhaben basierenzumeist auf dem Einsatz von großen Megaprovidern.Die Stärken und Vorteile, die mittelständische IT-Un-ternehmen in IT-Projekte einbringen könnten, gehendadurch oft verloren. Aus der langjährigen Erfahrungmit Kunden zeigt sich, dass gerade durch die strate-gische Integration von typischen mittelständischenKompetenzen eine deutlich höhere Gesamtqualitätund Risikominimierung erzielt werden kann.

Bei Outsourcingvorhaben gilt es grundsätzlich, fol-gende Fragen zu berücksichtigen:

• Wie wird der Sourcing Scope optimal zugeschnitten?• Wie lassen sich Risiken beim Outsourcing minimieren?• Wo liegt die optimale Balance zwischen Einkaufspreis der Leistungen und gelieferter Qualität?• Wie vermeidet man zentrale Fehler wie einen Provider-Lock-In oder einen Verlust der eigenen Alleinstellungsmerkmale durch „falsche“ Standardisierung?

SULZER GMBH

Optimierung der Sourcingstrategiemit mittelständischen Champions

Harald LothspeichGeschäftsführer, Leiter Vertrieb

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werte im Vergleich zu Megaprovidern oder Spezia-listen/Inhouse Delivery bieten. Das Sourcingmodellbasiert auf einer Delivery-Optimierung unter Nutzungeines Flexishoring-Ansatzes. Die Off- und Nearshore-Delivery lässt sich auf Applikations-/Systembasis flexi-

bel anpassen, zusätzlich ist eine schnelle, bedarfsge-rechte Verschiebung von Anteilen zwischen Off- undOnshore-Delivery möglich. Das strategische Know-how bleibt onshore abgesichert und vorhanden undkann dadurch im Bedarfsfall jederzeit schnell durchOnshore erneut übernommen werden. Zugleich isteine professionelle Transition des Umfangs in dieService-Delivery sichergestellt.

MIT FLEXISHORING DIE PROJEKTQUALITÄT ERHÖHENDas Flexishoring-Modell erlaubt es, einerseits attraktivePreise durch die Integration von Offshore-Ressourcenanzubieten. Andererseits kann je nach Bedarf Ons-hore-Delivery kurzfristig, also „on demand“, hinzuge-zogen werden. Dadurch lassen sich für den Kundenoptimale Synergien erzielen. Besonders in Problemsi-tuationen wie kurzfristigen Change Requests, aberauch zunehmend in agilen Entwicklungsprojekten, dieeine enge Zusammenarbeit zwischen Provider undKunden notwendig machen, ist eine Vor-Ort-Beset-zung mit kompetenten Fachexperten sichergestellt.Weitere Beispiele sind Konzeptionstätigkeiten oder dieDurchführung komplexerer Softwaretests, bei denenkompetente Onshore-Ansprechpartner bereitstehen.

Sulzer hat in Zusammenarbeit mit seinen Kunden ausder Automobilindustrie ein Sourcingmodell entwickelt,das die Stärken eines mittelständischen Providers inein professionelles Outsourcingkonstrukt integriert.Das Konzept stellt eine ideale Ergänzung zur„Megaprovider-Monokultur“ dar und schöpft bisherungenutzte Synergiepotenziale aus.

In der klassischen Aufteilung decken sowohl industria-lisierte Megaprovider als auch Spezialisten bzw.interne IT-Abteilungen mit ihrem Leistungs- und Ser-viceangebot klar definierte Bereiche ab.

Anteile und Systeme werden darin nach Strategie- undWertbeitrag des Systems oder Scope-Anteils klassifi-ziert, definiert und grafisch zugeordnet. Leistungs- undDienstanforderungen mit hoher Kritikalität bzw. hohemStrategiebeitrag werden überwiegend von Spezialistenoder durch interne IT-Abteilungen (Inhouse Delivery)abgedeckt. So finden sich links unten klassischeMegaprovider, rechts oben Spezialisten bzw. InhouseDelivery. Den so genannten undifferenzierten Bereichkönnen jedoch weder Megaprovider noch Spezialistenbzw. Inhouse Delivery mit ihren Anteilen und Systemenabdecken, ihnen fehlt entweder das nötige Maß anFlexibilität oder Know-how.

Deshalb wird eine Sourcing-Scope-Optimierungdurchgeführt. Hierfür werden „schmerzfreie“ Schnittedes Scopes ausfindig gemacht und Scope-Teile aufge-stellt, in denen mittelständische Provider hohe Mehr-

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Teilleistungen, die industrialisiert offshore durchge-führt werden können, können dagegen flexibel verla-gert und Kosteneffekte können gehoben werden.

Klassische Megaprovider richten ihr Geschäftsmodell inder Regel eher auf hohe Offshore-Anteile aus und sinddaher nur eingeschränkt in der Lage, im Bedarfsfallschnell und flexibel auf Onshore-Delivery umzustellen.

Der Flexishoring-Ansatz liefert eine optimale Antwortfür den undifferenzierten Bereich, der weder alleinedurch Megaprovider noch durch Spezialisten – oftMittelständler – abgedeckt werden kann. DieserBereich macht oft Probleme: Wird er von Megaprovi-dern abgebildet, so bereitet die Industrialisierung inkritischen Situationen Probleme. Wird er von klas-sischen „Spezialprovidern“ abgebildet, so lassen sichKosteneffekte nicht erzielen. Das Flexishoring-Modellbietet die flexible Kombination beider Varianten: Eserzielt Preisvorteile durch den Einsatz von Offshore-Delivery, ohne dabei onsite Know-how zu verlieren.Zugleich können bei Bedarf Onshore-Experten einge-bunden werden. Das Flexishoring-Modell passt sich soSoftware-Lifecycle-Phasen, sprachlichen Notwendig-keiten, Risikoabwägungen und vielen weitere Einfluss-faktoren sehr flexibel an.

DIE KOSTEN UND DEN GESAMTPROZESSIM BLICK BEHALTEN!Als weiteren positiven Effekt einer ausgewogenenMischung von Onshore- und Offshore-Delivery lassensich Effizienz- und Effektivitätssteigerungspotenzialeauf beiden Seiten erzielen. Kunden, die auf eine reineoder sehr hohe Offshore-Delivery setzen, profitierenüberwiegend von Personalkosteneffekten. Das nied-rigere Offshore-Kostenniveau verhindert jedoch oft,dass notwendige Aufwandsoptimierungen durchge-führt werden. Die häufige Folge: Fehlerursachen inSystemen bleiben bestehen, da Workarounds perma-nent angewandt werden. In diesem Umfeld entstehenhäufig Systemsilos und Altsoftwaresysteme werdennicht modernisiert. Dies geht zulasten der Anwender,deren Unzufriedenheit mit den IT-Prozessen immer

größer wird. Folglich schwindet auch das Vertrauen indie Leistungsfähigkeit der eigenen IT.

Auch im Zusammenspiel von Build und Run treten oftvermeidbare Probleme auf: Wenn etwa in der Build-Phase nur auf Kosteneffekte Wert gelegt wird, führtdies oft zu einer Aufwandsverlagerung in den Run-Bereich und folglich dort zu negativen Auswirkungenfür die Anwender.

Zusätzlich werden oftmals Build-Aufwände eingespart,indem Prozesse nicht 100-prozentig umgesetztwerden. Die dabei entstehenden Lücken lassen sichanschließend nur manuell und mit hohem Arbeitsauf-wand im Run-Bereich schließen. Ein zusätzliches Pro-blem: Stammdatenoperationen geraten oft inVergessenheit und müssen dann per Request-Ticketmanuell im Betrieb umgesetzt werden. Dieser Umstandbeeinflusst maßgeblich die Qualität des Endkunden-services und sorgt dort für zusätzliche Kosten.

Teilweise scheut der Kunde auch den hohen Aufwand,viele einzelne Mittelständler bzw. Spezialisten parallelzu steuern. Das Flexishoring-Modell basiert auf demBest-of-Breed-Ansatz, vorhandene Mittelständler pro-blemlos in die Sourcing-Konzepte einzubinden. Soerhält der Kunde weiterhin seine Leistung aus einerHand durch einen Generalunternehmer und mussdennoch nicht auf das Know-how verschiedenerFirmen verzichten. Eine professionelle, aber pragma-tische Steuerungs- und Reporting-Tool-Landschaftsorgt für die notwendige Transparenz in der Zusam-menarbeit mit Kunden und Partnern. Darüber hinauswerden die Flexishoring-Dienste und das Offshore-Delivery den zusätzlichen Partnern zur Verfügunggestellt.

Als mittelständischer IT-Dienstleister im Automotive-Umfeld bietet Sulzer seit Jahren alle seine Dienstleis-tungen als Gewerk zum Festpreis an. Dies gilt für alleLeistungen aus den Bereichen Konzeption, Realisie-rung, Test oder Application Management sowie überden gesamten Softwarelebenszyklus.

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UnternehmensprofileUNTERNEHMENSPROFILE MITTELSTÄNDISCHER BERATUNGSUNTERNEHMENFÜR DIE AUTOMOBILINDUSTRIE (alphabetische Reihnefolge)

4flow

Berylls

ckc

Erlkönig

Exxeta

ESG

h&z

Ingenics

Inverto

MHP

ROI

Sulzer

TMG Consultants

Unity

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4flow AG

Deutschland Weltweit

Umsatz: 20 - 40 Mio. € Umsatz: 50 - 100 Mio. €Automotive Umsatzanteil: 20 - 40 Mio. € Automotive Umsatzanteil: 20 - 50 Mio. €Mitarbeiter: 250 Mitarbeiter: 350

4flow vereint in einem einzigartigen Geschäftsmodell Logistikberatung, Logistiksoftware und 4PL-Dienstleistungen.4flow consulting begleitet Unternehmen im Bereich von Logistik und Supply Chain Management von der Strategiebis zur Umsetzung. 4flow bietet Software zur Netzwerk- und Transportoptimierung sowie zur Lieferoptimierung an.4flow management übernimmt als neutraler 4PL- und Outsourcing-Partner die tägliche Optimierung vonLogistiknetzwerken und Transporten.

4flow ist ein globaler Partner für seine Kunden und arbeitet weltweit für große und mittlere Unternehmen in über100 Projekten jährlich. Neben dem Hauptsitz in Berlin gibt es Standorte in Europa, Asien, Nord- und Südamerika. Diekonsequente internationale Ausweitung der Leistungen mit regionalen Standorten und lokaler Kompetenz ist einwichtiger Bestandteil des Wachstums von 4flow. Mehr als 350 Mitarbeiter sind jedes Jahr in rund 40 Ländern auf fünfKontinenten im Einsatz.

Im Folgenden werden Berylls, ESG, Sulzer, TMG sowiezahlreiche weitere mittelständische Beratungsunter-nehmen mittels eines Unternehmensprofils in alphabe-tischer Reihenfolge vorgestellt. Dabei handelt es sichum Unternehmen, die sich aufgrund ihrer Spezialisie-rung und Kompetenz erfolgreich in der deutschenAutomobilindustrie etabliert haben und diese Studiedurch ihre Teilnahme an der Befragung unterstützthaben.

UNTERNEHMENSPROFILE MITTELSTÄNDISCHER ANBIETER

Die Kriterien, nach denen Lünendonk mittel-ständische Management- und IT-Beratungenals Automotive-Champions klassifiziert, sind,dass die Unternehmen als unabhängige Dienst-leister mehr als 60 Prozent des Umsatzes mitManagement- und IT-Beratungsleistungenerwirtschaften und die Automobilindustrie min-destens 20 Prozent zum Umsatz beiträgt.Darüber hinaus müssen der Hauptsitz sowie dieMehrheit des Stammkapitals in Deutschlandliegen und der Gesamtumsatz mit Automotivemuss kleiner als 250 Millionen Euro sein.

Mittelständische Beratungsunternehmen

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KUNDEN • k. A.

THEMEN • Digitale Transformation • Zukünftige Geschäftsmodelle • Mobilität der Zukunft

KUNDEN • k. A.

THEMEN • Unternehmensstrategie • Mergers & Aquisitions • Performance Improvement

OEM

Umsatz: 13,5 Mio. Euro 18,7 Mio. Euro

Mitarbeiter: 29 36

Automotive Umsatzanteil: 100 % 100 %

Länderübergreifende Projekte: Deutschland, EU, Europa (ohne EU), Nordamerika (USA & Kanada), China, Asien (ohne China)

Website: www.berylls.com

Berylls Strategy Advisors GmbH

UNTERNEHMENSPORTRAITBerylls Strategy Advisors ist eine auf die Automobilindustrie spezialisierte Top-Managementberatung mit Büros inMünchen, Zürich, Detroit und Shanghai. Gemeinsam mit den Automobilherstellern, Automobilzulieferern, Engineering-Dienstleistern, Ausrüstern sowie Investoren arbeiten die Strategieberater von Berylls an Antworten zu den zentralenHerausforderungen der Automobilindustrie.

Im Fokus stehen dabei besonders Innovations- und Wachstumsstrategien, Begleitung von Mergers & Acquisitionsund Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Berylls‘ Beratungsteamszeichnen sich durch langjährige Erfahrung, fundiertes Wissen sowie innovative Lösungskompetenz aus. Gemeinsammit seinen spezialisierten Kooperationspartnern verfügt Berylls über tiefes technologisches Know-how, breitesMarktverständnis und leistungsfähige Netzwerke zur Entwicklung von umsetzungsstarken Lösungen. Im Jahr 2015wurde Berylls als Hidden Champion ausgezeichnet mit höchster Kompetenz im Bereich Automotive und mit derbesten Leistungsbeurteilung von allen Unternehmensberatern.

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MANAGEMENTBERATUNGSFOKUS (Selbsteinschätzung)FachthemenEntwicklung Unternehmensstrategie ● ● ● ● ●Qualitätsmanagement ● ● ● ● ◌Supply-Chain ● ● ● ● ●Digitale Transformation ● ● ● ● ●Marketing & Sales ● ● ● ● ●Produktentwicklung ● ● ● ● ◌Produktion (Industrie 4.0, Internet of Things) ● ● ● ● ◌Beschaffung ● ● ● ● ◌Service, After Sales ● ● ● ● ●Organisationsentwicklung ● ● ● ● ●

Methoden/ToolsProjektmanagement ● ● ● ● ●Chance-Management ● ● ● ● ●Lean Management ● ● ● ● ◌Transformation ● ● ● ● ●Strategieentwicklung ● ● ● ● ●M&A ● ● ● ● ●Re-Organissation ● ● ● ● ●Agile Prozesse ● ● ● ● ◌Operations Footprint ● ● ● ● ◌

IT-DIENSTLEISTUNGSSFOKUSMIT PARTNERUNTERNEHMENFachthemenF&E-Prozesse ● ● ● ● ●Digitale Transformation ● ● ● ● ●Marketing & Sales ● ● ● ● ●Produktentwicklung ● ● ● ● ◌Service, After Sales ● ● ● ● ◌

AnwendungenConnected Car ● ● ● ● ◌AppEconomy ● ● ● ● ●CRM ● ● ● ● ●Infotainment ● ● ● ● ◌

TechnologienAnalytics/Data Science ● ● ● ● ●Telematik ● ● ● ● ◌Mobile Business ● ● ● ● ◌

KERNKOMPETENZENDie Berater von Berylls bieten ihren Kunden ganzheitliche Unternehmens- sowie Funktionalstrategien. Dies reicht vonInnovations- und Wachstumsstrategien bis hin zu nachhaltigen Lösungen zur Profitabilitätssteigerung. Die Beratungsleistungzeichnet sich durch tiefes fachliches sowie technologisches Verständnis und Wissen aus. Zu unseren Leistungen zählenaußerdem die Begleitung von Produkt- und Geschäftsmodellstrategien, Mergers & Acquisitions sowie Post MergerIntegrationen. Berylls legt neben der inhaltlichen Beratung besonderen Wert auf die Begleitung der organisatorischenTransformation als einen zentralen Faktor einer erfolgreichen Strategie. Die digitale Transformation entlang der gesamtenWertschöpfungskette ist hierfür ein aktuelles Beispiel. In Zusammenarbeit mit unseren Kooperationspartnern bietet Beryllsebenfalls ganzheitliche Lösungen für digitales Produktdesign und dessen Implementierung.

TRENDSKaum ein Begriff ist aktuell in der Automobilindustrie so schillernd besetzt wie „Digitalisierung“. Neue Erlösmodelleund Geschäftsmodelle nach dem Vorbild von Google, Apple, Uber oder AirBnB sollen schon bald das Portfolio derAutomobilhersteller abrunden. Aber es drohen auch Gefahren: Neue Plattformen drängen sich zwischenAutomobilhersteller und Kunde, sowohl im Vertrieb als auch beim After Sales. Gleichzeitig entstehen neue Angebotefür innovative Mobilitätsdienstleistungen, die nicht nur das Vertriebs- und Servicemodell der Automobilherstellerangreifen. Diese Mobilitätsplattformen positionieren sich darüber hinaus als eigene Marken und marginalisieren indiesem Zuge die Marken der Automobilhersteller.Das Credo der digitalen Akteure heißt „Disruption“. Nichts Geringeres als das komplette Aufbrechen etablierterGeschäftsmodelle treibt die Entwickler und Investoren aus dem Silicon Valley an. Daher sind die Automobilherstellerihrerseits gezwungen, sich sehr klar über die Stärken und die „offenen Flanken“ ihres eigenen Kerngeschäfts zu werdenund mit diesem Bewusstsein die eigene Digitalisierungsstrategie voranzutreiben. Jeder Automobilhersteller muss sichdeshalb über seine Perspektive in fünf zentralen Themenfeldern klar werden: autonomes Fahren, Elektromobilität,Mobilitätsdienstleistungen, Connectivity als zentrales verbindendes Element, und das alles unterstützt durch Big Data.

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erlkönig GmbHDeutschland Weltweit

Umsatz: 10 - 20 Mio. € Umsatz: < 20 Mio. €Automotive Umsatzanteil: 10 - 20 Mio. € Automotive Umsatzanteil: < 20 Mio. €Mitarbeiter: 170 Mitarbeiter: 210

Die Erlkönig-Gruppe verfolgt einen ganzheitlichen Beratungsansatz. Das inhabergeführte Beratungsunternehmenkonzipiert Strategien und begleitet seine Kunden bei der erfolgreichen Umsetzung. Es unterstützt seine Kundenentlang der gesamten Wertschöpfungskette mit einer in den Themen vernetzten Organisation, toolgestützterProzessoptimierung und Projektmanagement. Das Unternehmen wurde im Jahr 2003 in Wolfsburg gegründet. Untereinem Dach finden sich Experten aus den Disziplinen Beratung, Engineering, Software Solutions undProjektmanagement. Die interdisziplinären Teams bringen ihre spezifischen Expertisen ein und entwickeln passgenaueKundenlösungen. Historisch aus der Automobilindustrie kommend, ist der Branchenfokus vorranging auf dasproduzierende Gewerbe gerichtet.

ckc AGDeutschland Weltweit

Umsatz: 34 Mio. € Umsatz: 34 Mio. €Automotive Umsatzanteil: 24,8 Mio. € Automotive Umsatzanteil: 24,8 Mio. €Mitarbeiter: 370 Mitarbeiter: 370

Die ckc group hat mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Automobilindustrie. Unsere Schwerpunkte liegen heute in derSoftware Individualentwicklung in Kombination mit folgenden Fachthemen: Beschaffung, Logistik, Fahrzeugelektronik,Auftragsabwicklung, Finanzsysteme und mobile Lösungen. Wir sind technologisch unabhängig und breit aufgestelltin unserer Lösungs- und Beratungskompetenz und sind es gewohnt in komplexen Architekturen zu arbeiten. DieAuswahl an IT-Partnern ist groß – doch werden Sie kaum ein Unternehmen finden, das so nahe am Puls derAutomobilindustrie ist wie die ckc group mit ihrer Erfahrung in dieser Branche.

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Exxeta AGDeutschland Weltweit

Umsatz: 40 - 60 Mio. € Umsatz: 50 - 100 Mio. €Automotive Umsatzanteil: 10 - 20 Mio. € Automotive Umsatzanteil: < 20 Mio. €Mitarbeiter: 481 Mitarbeiter: 500

Exxeta bringt Business und IT zusammen. Wir begleiten unsere Kunden bei der Transformation von Business-anforderungen in IT-Lösungen und beraten sie bei der Entwicklung zukunftsweisender Strategien sowie derenUmsetzung anhand innovativer Lösungen. Mit 500 Mitarbeitern verbinden wir Welten und verfolgen stets einenganzheitlichen Beratungsansatz über alle Unternehmensebenen hinweg. Der Automotive Sektor ist Exxetas größtesKernsegment. Durch die langjährige Begleitung unserer Kunden aus dem deutschen Premiumsegment verfügen wirüber umfassendes Prozesswissen entlang der automobilen Wertschöpfungskette und verbinden die BereicheForschung & Entwicklung, Sales, Financial Services sowie After Sales im Sinne kundenorientierter Services. Mit derExpertise für moderne Technologien, komplexe Integrationsarchitekturen und Methoden zur Schaffung vonInnovationen forcieren wir im Kontext des Connected Cars und IoT die Konzeptidee einer übergreifenden Plattformfür digitale Services, in deren Fokus die Bedürfnisse des Endkunden stehen.

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L Ü N E N D O N K ® - A U T O M O T I V E - R A D A R 2 0 1 6

Umsatz: 219 Mio. Euro 262 Mio. Euro

Mitarbeiter: 1.270 1.600

Automotive Umsatzanteil: 35 % 40 %

Länderübergreifende Projekte: Deutschland, Nordamerika (USA & Kanada), China

Website: www.esg.de

ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH

UNTERNEHMENSPORTRAITESG. Engineering auf der Überholspur.Als Ihr Partner für komplexe Elektronik- und IT-Systeme arbeiten wir mit Vollgas an der automobilen Zukunft. MitTechnologiekompetenz und besonderer Kundennähe liefern wir maßgeschneiderte und smarte Systemlösungen fürdie Mobilität von morgen. Die ESG ist dabei Engineering-Partner, Prozess-Know-how-Träger, Technologieberaterund IT-Experte in einem.

Um höchsten Kundennutzen und Exzellenz in der Umsetzung unserer Projekte zu gewährleisten, haben wirKompetenzfelder innerhalb der ESG Automotive Division eingerichtet, die sich auf die folgenden Themen fokussieren:ADAS & Embedded Software,  HMI & Infotainment, Connected Car,  Training & Learning Solutions, Diagnostics,Process Management, Car IT, eMobility und Test & Integration.

Gemeinsam bringen wir die Zukunft auf die Straße.

OEM

KUNDEN • k. A.

THEMEN • Connected Car • Safety und Security • ADAS und Embedded Software

KUNDEN • k. A.

THEMEN • Connected Car • Safety und Security • ADAS und Embedded Software

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KERNKOMPETENZENESG unterstützt seine Kunden bei der Konzeption, beim Engineering und Virtual Engineering von vernetzten Systemen(Cyber-Physical Systems) und Prozessen. Darüber hinaus verfügen wir über profunde Kompetenzen im BereichSoftware Entwicklung und Systemintegration für eingebettete Systeme und IT-Systeme bis hin zum Test, zurVerifikation und Validation von vernetzten eingebetteten Systemen und IT-Systemen. Abgerundet wird unserLeistungsportfolio durch Prozess- und Qualitätsmanagement, Datenmanagement und Analytics sowie FunktionaleSicherheit und Cyber Security.

MANAGEMENTBERATUNGSFOKUS (Selbsteinschätzung)FachthemenProzessberatung ● ● ● ● ●Qualitätsmanagement ● ● ● ● ●Digitale Transformation ● ● ● ● ●Service, After Sales ● ● ● ● ●Security ● ● ● ● ●

Methoden/ToolsProjektmanagement ● ● ● ● ●Chance-Management ● ● ● ● ●Agile Prozesse ● ● ● ● ●Global Sourcing ● ● ● ● ◌Operations Footprint ● ● ● ● ◌

IT-DIENSTLEISTUNGSSFOKUSFachthemenQualitätsmanagement ● ● ● ● ●Supply-Chain ● ● ● ● ●Digitale Transformation ● ● ● ● ◌Service, After Sales ● ● ● ● ●

ServicesProzessberatung ● ● ● ● ●IT-Beratung ● ● ● ● ●Softwareentw. Unternehmenssoftware ● ● ● ● ◌Softwareentw. Embedded Systems ● ● ● ● ◌Systemintegration Unternehmenssoftware ● ● ● ● ◌Test-Services ● ● ● ● ◌Systemintegration Embedded Systems ● ● ● ● ●Application Management ● ● ● ● ◌Testing-Services ● ● ● ● ●

TechnologienAnalytics/Data Science ● ● ● ● ●Telematik ● ● ● ● ◌Security für Embedded Software ● ● ● ● ●Security für IT-Lösungen ● ● ● ● ●

AnwendungenConnected Car ● ● ● ● ●Fahrerassistenzsysteme ● ● ● ● ◌Car-IT ● ● ● ● ●

TRENDSGesamthafte Lösungen werden immer wichtiger. Das System Automobil muss als Ganzes betrachtet werden, da dasFahrzeug bereits heute ein Bestandteil der vernetzten Welt ist und zukünftig immer tiefer darin integriert werdenwird. Dies alles ist vor dem Hintergrund von Gleichteilekonzepten und Wiederverwendung zu sehen. Es findet eineParallelisierung der Entwicklung statt und damit eine enorme Steigerung der Komplexität. Jeder, der in der Lage ist,innovative und tragfähige Lösungen zur Reduktion oder vielmehr Beherrschbarkeit dieser Komplexität beizutragenoder ganze Arbeitsplätze im Sinne von Business Process Outsourcing zu übernehmen, wird davon profitieren.

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Ingenics AGDeutschland Weltweit

Umsatz: 34 Mio. € Umsatz: 45,6 Mio. €Automotive Umsatzanteil: 21 Mio. € Automotive Umsatzanteil: 34 Mio. €Mitarbeiter: 300 Mitarbeiter: 410

Ingenics berät seit über 35 Jahren weltweit Unternehmen aus verschiedenen Branchen bei Planungs-, Optimierungs-und Qualifizierungsprojekten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Das definiert Ingenics alsEffizienzsteigerung³ und legt dabei den Fokus auf die Bereiche Fabrik, Logistik und Organisation. Eine spezifischdarauf abgestimmte Industrie-4.0-Expertise sowie bedarfsorientierte Ingenieursdienstleistungen ergänzen das Portfolio.Stets ist die Sicherstellung eines nachhaltigen Unternehmens- bzw. Projekterfolgs das Ziel – und die Regel. Dazubegleitet Ingenics seine Kunden von der Konzeption bis zur erfolgreichen und nachhaltigen Umsetzung. Mit hoherMethodenkompetenz und systematischem Wissensmanagement wurden bereits über 5.100 Projekte erfolgreichrealisiert.

Die Kunden kommen aus den Branchen Agrartechnik, Automotive und Nutzfahrzeuge, Bauwirtschaft, Chemie, Energie,Konsumgüter und Handel, Luft- und Raumfahrt, Maschinen- und Anlagenbau, Medizintechnik, Öffentlicher Sektor,Banken und Versicherungen.

h&z Unternehmensberatung AGDeutschland Weltweit

Umsatz: 20 - 40 Mio. € Umsatz: 30 Mio. €Automotive Umsatzanteil: 6 Mio. € Automotive Umsatzanteil: k. A.Mitarbeiter: k. A. Mitarbeiter: 120

Die h&z Unternehmensberatung AG gehört mit Standorten in München, Düsseldorf, Wien und Zürich zu denführenden Unternehmensberatungen für Business Transformation in den Bereichen Einkauf & Supply Chain,Technologie & Innovationen, Vertrieb & Wachstum sowie Service. Seit mehr als 18 Jahren lassen sich Konzerne undrenommierte Mittelständler aller Branchen von h&z beraten, 98 Prozent der Kunden beauftragen das Beratungs-unternehmen wiederkehrend. h&z verfügt über Kompetenzen und Erfahrungen in einer Vielzahl von Branchen wiez.B. Automotive, Elektronik- und Automatisierungsindustrie, Handel, Konsumgüter, Medizintechnik, Finanzdienst-leistungen, Logistik & Transportindustrie, Aviation & Security sowie Maschinen- und Anlagenbau. Mehrfach wurdedas Unternehmen mit dem Great Place to Work-Gütesiegel als „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ ausgezeichnet,zuletzt im März 2015.Zusammen mit der BMW Group hat h&z in 2013 das Joint Venture The Retail Performance Company (rpc) gegründet.Das Unternehmen bietet Services zur Optimierung, Qualifizierung, Performance-Steigerung und Steuerung vonHandels- und Vertriebsfunktionen. rpc ist an 9 Standorten weltweit tätig und arbeitet neben BMW für Kunden ausallen Branchen.

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T R E N D S U N D E N T W I C K L U N G E N I N D E R A U T O M O T I V E - I N D U S T R I E

Inverto AGDeutschland Weltweit

Umsatz: 20 - 40 Mio. € Umsatz: 20 - 50 Mio. €Automotive Umsatzanteil: 5 - 10 Mio. € Automotive Umsatzanteil: < 20 Mio. €Mitarbeiter: 93 Mitarbeiter: 118

Die Inverto AG ist als internationale Unternehmensberatung mit 130 Experten an zehn Standorten der führendeSpezialist für strategischen Einkauf und Supply Chain Management in Europa. Das Unternehmen unterstützt seineKunden bei der Identifikation und Bewertung von Potenzialen zur Kostensenkung und Leistungssteigerung, bei derProfessionalisierung der Gesamtorganisation sowie bei der Umsetzung von Optimierungsprogrammen. Inverto istsowohl für Familienunternehmen, Private-Equity-Investoren als auch für börsennotierte Unternehmen tätig. Zu denKunden zählen marktführende Mittelständler und internationale Konzerne aus den Bereichen Automobilindustrie,Maschinenbau, Handel und Konsumgüter. Der Beratungsfokus liegt auf der Optimierung von Organisation undProzessen, der Entwicklung und Umsetzung von Strategien zur Reduzierung der direkten und indirektenEinkaufskosten, Global Sourcing und Working Capital Optimierung.

MHP - A Porsche CompanyDeutschland Weltweit

Umsatz: ca. 225 Mio. € Umsatz: ca. 235 Mio. €Automotive Umsatzanteil: ca. 220 Mio. € Automotive Umsatzanteil: ca. 230 Mio. €Mitarbeiter: ca. 1.300 Mitarbeiter: 1.407

MHP – A Porsche CompanyMHP gehört mit einer perfekten Symbiose aus Management- und IT-Beratung sowie als Digitalisierungsexperte zuden führenden Beratungen im weltweiten Automotive-Markt. Als Prozesslieferant optimiert und digitalisiert MHPdabei die Prozesse seiner Kunden über die komplette Wertschöpfungskette. Aktuell beraten und betreuen mehr als1.500 Mitarbeiter von 13 Standorten weltweit über 300 Kunden. Unsere Philosophie: Excellence.

EXCELLENCE IN MANAGEMENT- UND IT-BERATUNG FOR AUTOMOTIVE

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L Ü N E N D O N K ® - A U T O M O T I V E - R A D A R 2 0 1 6

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T R E N D S U N D E N T W I C K L U N G E N I N D E R A U T O M O T I V E - I N D U S T R I E

ROI Management Consulting AGDeutschland Weltweit

Umsatz: 15 Mio. € Umsatz: 18 Mio. €Automotive Umsatzanteil: 8 Mio. € Automotive Umsatzanteil: 10,8 Mio. €Mitarbeiter: 74 Mitarbeiter: 100

Die ROI Management Consulting AG gehört mit mehr als 2.000 erfolgreichen Projekten zu den führendenUnternehmensberatungen für operative Exzellenz in Forschung & Entwicklung, Produktion und Supply ChainManagement (SCM). ROI hilft Industrieunternehmen weltweit, ihre Produkte, Technologien und globalen Produktions-netzwerke zu optimieren und die Potenziale des Internet of Things (IoT) für Geschäftsmodell- und Prozessinnovationenzu nutzen. Dazu kombiniert ROI in seinen Projekten internationale Industrieerfahrung, Technologieexpertise, Lean-Management-Know-How und eine umfassende Kenntnis internationaler Entwicklungs- und Produktionsstandorte.

BERATUNGSEXPERTISE IN DER AUTOMOBILINDUSTRIEROI berät seit über 30 Jahren OEM wie Audi, BMW und Daimler sowie mehr als 100 Zulieferunternehmen derAutomobilindustrie in Europa, USA und Asien. Mit erstklassiger Praxis-Expertise in Bereichen wie Entwicklung,Produktentstehungsprozess (PEP), Supply Chain Management (SCM) und Kostenoptimierung unterstützt dasUnternehmen seine Kunden dabei, den sich ständig ändernden Rahmenbedingungen der Branche gerecht zu werden.In den Lernfabriken von ROI trainieren dazu Mitarbeiter aller Hierarchieebenen und Kulturkreise Lean ManagementMethoden als Grundlage für stabile und effiziente Prozesse.

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L Ü N E N D O N K ® - A U T O M O T I V E - R A D A R 2 0 1 6

Umsatz: 75 Mio. Euro 78 Mio. Euro

Mitarbeiter: 670 680

Automotive Umsatzanteil: 90 % 90 %

Länderübergreifende Projekte: Deutschland, EU, Nordamerika (USA & Kanada), China

Website: www.sulzer.de

Sulzer GmbH

KUNDEN • BMW • Volkswagen • Audi • MAN • Porsche • Rolls-Royce

OEM

UNTERNEHMENSPORTRAITSulzer begleitet als mittelständischer Full-Service-Anbieter für Prozess- und IT-Beratung seit 1978 Kunden erfolgreichauf ihrem Weg. Heute ist das Unternehmen Software-Partner der führenden Automobilhersteller. In nationalen undinternationalen Märkten unterstützt es seine Auftraggeber mit kreativen Ideen, länderspezifischer Erfahrung undergebnisorientiertem Engagement.

Langfristige, vertrauensvolle Partnerschaften mit Kunden, Lieferanten und Herstellern von ausgewählter Software,hohe Expertise in Design, Build und Run und der Einsatz eines breiten Technologiespektrums sind dabei wichtigeGaranten für den Erfolg. Mit IT-Experten an fünf Standorten in München, Ingolstadt, Stuttgart, Magdeburg undMontvale (USA) sowie der Tochtergesellschaft Achala in Hyderabad (Indien) bietet Sulzer neben Kundennähe sowiekurzen Kommunikationswegen auch flexible und attraktive Offshore-Konzepte an.

THEMEN • Logistik & Produktion/SCM• Big Data/Business Intelligence• Sales & After Sales• Einkaufslösungen (SRM)• Industrie 4.0• Connected Car

OEM

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T R E N D S U N D E N T W I C K L U N G E N I N D E R A U T O M O T I V E - I N D U S T R I E

KERNKOMPETENZENDas Leistungsportfolio der Sulzer GmbH erstreckt sich entlang des klassischen Prozessmodells der Automobilherstellerund -zulieferer. Hierbei deckt der IT-Dienstleister das komplette Spektrum der Kernprozesse ab – von der erstenIdeenentwicklung in der Produktentstehung bis zum After Sales. Zusätzlich verfügen die Automotive-Experten beiSulzer über profunde Kompetenzen in unterstützenden Prozessen wie Finanzen, Controlling, Beschaffung und Einkauf.Dabei ist das Unternehmen technologisch breit aufgestellt und bietet neben standardisierten auch maßgeschneiderteSoftwarelösungen, die Kudenanforderungen bestmöglich abdecken. Ein Großteil der hauseigenen IT-Entwickler ist inden Bereichen SAP, Client/Server, Mainframe und allen gängigen BI-Technologien tätig. Ob Beratung, Entwicklung,Test, Rollout oder Application Management – Sulzer begleitet seine Auftraggeber dabei mit professionellen Servicesüber den kompletten Lifecycle.

MANAGEMENTBERATUNGSFOKUS (Selbsteinschätzung)FachthemenEntwicklung Unternehmensstrategie ● ● ● ● ●Qualitätsmanagement ● ● ● ● ◌Supply-Chain ● ● ● ● ●Marketing & Sales ● ● ● ● ◌Produktion (Industrie 4.0, Internet of Things) ● ● ● ● ◌Beschaffung ● ● ● ● ●Service, After Sales ● ● ● ● ◌

Methoden/ToolsProjektmanagement ● ● ● ● ●Chance-Management ● ● ● ● ◌Transformation ● ● ● ● ◌Agile Prozesse ● ● ● ● ●Global Sourcing ● ● ● ● ◌Operations Footprint ● ● ● ● ◌

IT-DIENSTLEISTUNGSSFOKUSFachthemenF&E-Prozesse ● ● ● ● ◌Qualitätsmanagement ● ● ● ● ◌Supply-Chain ● ● ● ● ●Marketing & Sales ● ● ● ● ◌Service, After Sales ● ● ● ● ◌TechnologienAnalytics/Data Science ● ● ● ● ◌Telematik ● ● ● ● ◌AnwendungenConnected Car ● ● ● ● ◌ERP ● ● ● ● ●PLM ● ● ● ● ◌Car-IT ● ● ● ● ◌

ServicesProzessberatung ● ● ● ● ●Application-Management ● ● ● ● ◌Cloud-Services ● ● ● ● ◌Prozessberatung ● ● ● ● ●IT-Beratung ● ● ● ● ●Sourcingberatung ● ● ● ● ◌Test-Services ● ● ● ● ◌Application-Management ● ● ● ● ●Testing-Services ● ● ● ● ●UnternehmenssoftwareSoftwareentwicklung ● ● ● ● ●Systemintegration ● ● ● ● ●

TRENDSDie Entwicklungszyklen für Fahrzeuge verkürzen sich kontinuierlich, zudem wird der neue Entwicklungsrhythmus verstärktvom Einzug der IT bestimmt. Durch und vor allem mit dem Internet of Things entstehen im Auto überaus hoheDatenvolumen. Eine reibungslose Verbindung von neuen innovativen Kommunikationskonzepten mit sicherenDatenbackends ist daher unerlässlich. Durch die Vernetzung von Fahrzeug- und Kommunikations-IT gewinnenEnd-to-End Prozessdenken und -gestaltung sowie deren Umsetzung zunehmend an Bedeutung in der Automobilbranche.Daher steigt die Notwendigkeit, sich vom altbewährten Silo-Denken zu verabschieden und neue, offene Denkansätzeaufzugreifen. Eine zusätzliche Herausforderung ist weiterhin die Internationalisierung: Leistungen werden heute anunterschiedlichsten Standorten benötigt. Flexible Near- und Offshore-Konzepte sind hier unabdingbar, um dieAnforderungen der Internationalisierung und den damit verbundenen Preisdruck abdecken zu können.

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L Ü N E N D O N K ® - A U T O M O T I V E - R A D A R 2 0 1 6

Umsatz: 18 Mio. Euro > 20 Mio. Euro

Mitarbeiter: 80 80

Automotive Umsatzanteil: 80 % 60 %

Länderübergreifende Projekte: Deutschland, EU, Europa (ohne EU), Nordamerika (USA & Kanada), China, Asien (ohne China)

Website: www.tmg.com

TMG Consultants GmbH

KUNDEN • Daimler • Audi • BMW

THEMEN • CO₂/Effizienz • Fahrzeugvernetzung • Fabrikplanung

KUNDEN • Bosch • Faurecia • Continental

THEMEN • Produktion/Footprint• F&E-Organisation• Krisen- und Lieferantenmanagement

OEM

UNTERNEHMENSPORTRAITDie TMG Consultants GmbH ist ein Beratungsunternehmen, das sich auf die Lösung komplexerManagementherausforderungen in Industrieunternehmen spezialisiert hat. Im Fokus der Tätigkeit stehen die BereicheInnovation, Effizienz und Umsetzung. Schwerpunkte sind Effizienzsteigerungsprogramme in der Produktion sowieProjekte zur Beherrschung der Komplexität in Innovationsprozessen. Kernbranchen sind die Automobil- undZulieferindustrie, deren Dienstleister sowie der Maschinen- und Anlagenbau. Der Kundenkreis umfasst rund 300mittelständische Unternehmen und Konzerne.

Hauptsitz der TMG ist Stuttgart, weitere Niederlassungen gibt es in Shanghai und in Bukarest. Hinzu kommen einNetzwerk internationaler Experten sowie Projektstandorte in aller Welt. Für ihre Leistungen wurde die TMG mehrfachausgezeichnet. So ist man u. a. Preferred Supplier für Beratungsleistungen bei Bosch und der Continental AG sowieHidden Champion des Beratungsmarktes im Fachgebiet Engineering & Production.

TMG Consultants

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KERNKOMPETENZENGesellschaftliche und technologische Megatrends zwingen die Automobilindustrie zur Neuerfindung des Fahrzeugsund seiner Prozesse. Ob es um neue Produktionsstrategien und Fahrzeugkonzepte geht, um relevante Technologienund die Digitalisierung der Automobilwelt oder um innovative Geschäftsmodelle und die stärkere Verlagerung vonWertschöpfung auf Lieferanten: Die Automotive-Experten der TMG verfügen über die fachliche Tiefe und wissen, wodie Hebel anzusetzen sind, um auch in Zukunft im hochdynamischen Automobilmarkt erfolgreich zu sein.Schwerpunkte der Beratungsleistungen sind Effizienzsteigerungsprogramme und deren Umsetzung sowie Projekte,in denen es um das Beherrschen der Komplexität in Innovationsprozessen geht.

MANAGEMENTBERATUNGSFOKUS (Selbsteinschätzung)FachthemenEntwicklung Unternehmensstrategie ● ● ● ● ◌Prozessberatung ● ● ● ● ●Supply-Chain ● ● ● ● ●Digitale Transformation ● ● ● ● ◌Produktentwicklung ● ● ● ● ●Produktion (Industrie 4.0, Internet of Things) ● ● ● ● ●Beschaffung ● ● ● ● ◌

Methoden/ToolsProjektmanagement ● ● ● ● ●Change-Management ● ● ● ● ◌Lean Management ● ● ● ● ●Transformation ● ● ● ● ◌Strategieentwicklung ● ● ● ● ◌M&A ● ● ● ● ◌Re-Organisation ● ● ● ● ●Agile Prozesse ● ● ● ● ◌Global Sourcing ● ● ● ● ◌Operations Footprint ● ● ● ● ●

TRENDSDie Automobilindustrie wird durch acht wesentliche Trends vorangetrieben: Innovative Geschäftsmodelle und neuePlayer („Google Car“), Verschiebung der Kern-Märkte („China und Schwellenländer“), neue Produktions- undWerkstrategien („Flex-Plant“, Industrie 4.0), neue Fahrzeugkonzepte (Emission und Antriebsvielfalt), Agilität in PEPund Organisation („Schnelles Time-to-Market/Organisation 2,0“), Verlagerung von Wertschöpfung auf Lieferanten(„Netzwerk-Exzellenz“), innovative Produktionsverfahren und -technologien („Additive Manufacturing), vernetztesFahrzeug, Assistenzsysteme, automatisiertes Fahren („Car 2 X“). Fahrzeug, Prozesse und Märkte stehen vor einemgrundlegenden Wandel.

Die Welt, in der Automobilfirmen sich künftig zu bewähren haben, wird sehr stark von IT-, Telematik- undElektronikthemen beherrscht. Hersteller wie Zulieferer werden nicht umhinkönnen, diese Trends in ihren Auswirkungenauf das eigene Unternehmen zu analysieren und zu berücksichtigen.

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L Ü N E N D O N K ® - A U T O M O T I V E - R A D A R 2 0 1 6

Unity AGDeutschland Weltweit

Umsatz: 20 - 40 Mio. € Umsatz: 20 - 50 Mio. €Automotive Umsatzanteil: 10 - 20 Mio. € Automotive Umsatzanteil: < 20 Mio. €Mitarbeiter: 186 Mitarbeiter: 210

UNITY ist die Managementberatung für zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung. Seit 1995 ist UNITY Partner derAutomotive-Branche und berät führende Automobilhersteller und deren Zulieferer. UNITY führt Projekte zum Erfolg– von der Konzeption bis zur Realisierung – und kennt die Themen der Zukunft: Die Entwicklung neuerAntriebskonzepte, Mobile IT, die Vernetzung des Fahrzeugs mit seiner Umgebung oder der Wandel des Autos vomStatussymbol zum reinen Mobilitätsgut. Unsere Berater haben das notwendige Know-how, um gemeinsam mit unserenKunden zukunftsfähige Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. UNITY ist der ideale Begleiter für Automobilherstellerund -zulieferer auf dem Weg zu Industrie 4.0. Wir sind mit 210 Mitarbeitern weltweit an 14 Standorten vertreten undführen rund um dem Globus Kundenprojekte durch.

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UnternehmensprofileUNTERNEHMENSPROFILE INTERNATIONALER BERATUNGSUNTERNEHMENFÜR DIE AUTOMOBILINDUSTRIE (alphabetische Reihnefolge)

Capgemini

CSC

Deloitte

Hewlett Packard Enterprise

KPMG

msg systems

NTT Data

T-Systems International

In der Automobilindustrie sind neben den mittelstän-dischen Beratungs- und IT-Dienstleistern selbstver-ständlich auch internationale IT-Konzerne tätig. Dieseerzielen in den meisten Fällen ebenfalls signifikanteUmsätze mit Kunden aus der Automobilindustrie undunterscheiden sich jedoch von den mittelständischenAutomotive-Champions darin, dass sie sowohl überstärker ausgeprägte internationale Strukturen verfü-

Internationale Beratungsunternehmengen als auch ein breiteres Portfolio an Branchen undThemen abdecken. Viele dieser Anbieter sind soge-nannte Business Innovation/Transformation Partner,das heißt, dass sie die gesamte Dienstleistungskette –von der Managementberatung über die IT-Beratungund Implementierung bis hin zum Betrieb vonGeschäftsprozessen – im Portfolio vereinen.

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L Ü N E N D O N K ® - A U T O M O T I V E - R A D A R 2 0 1 6

CSC Deutschland GmbHDeutschland Weltweit

Umsatz: k. A. Umsatz: 8,1 Mrd. US-Dollar

Automotive Umsatzanteil: k. A. Automotive Umsatzanteil: k. A.Mitarbeiter: k. A. Mitarbeiter: 56.000

CSC begleitet Kunden auf ihrem Weg in die digitale Transformation. Das Unternehmen bietet innovative Next-Generation-IT-Dienstleistungen und -Lösungen sowie umfassende Branchenexpertise, globale Reichweite,Technologie-Unabhängigkeit und ein weitreichendes Partner-Netzwerk. CSC unterstützt führende Organisationenaus der Privatwirtschaft sowie dem internationalen öffentlichen Sektor auf der ganzen Welt. CSC gehört zu denFortune-500-Unternehmen und zählt als einer der besten „Corporate Citizens“.

Weitere Informationen finden Sie auf der CSC-Website unter www.csc.com/de.

Capgemini Deutschland Holding GmbHDeutschland Weltweit

Umsatz: 620 Mio. €* Umsatz: 10,6 Mrd. €Mitarbeiter: 3.100* Mitarbeiter: 180.000

Die Automobil-Sparte von Capgemini ist für 14 der 15 größten Autohersteller weltweit tätig: Von derManagementberatung bis zum Betrieb von IT-Systemen. Mehr als 5.000 Experten erbringen die Leistungen entlangder gesamten Wertschöpfungskette der Autobranche. Der Schwerpunkt der Beratungsangebote und IT-Services liegtbei den Themen Connected Customer, Connected Vehicle sowie Connected Insights. Mit unseren Lösungen habenwir entscheidende Impulse für die Geschäftsentwicklung, Prozessverbesserungen und die Entwicklung derInformationstechnologie in der Automobilindustrie gegeben. Aufgrund unserer umfangreichen Erfahrung in derBranche verstehen wir genau, was unsere Kunden brauchen und können sie durch unser weltweites Expertennetzwerkideal unterstützen. Wir entwickeln leistungsstarke und zeitgemäße Lösungen – über die Grenzen der einzelnenUnternehmensbereiche hinweg.

*Schätzung durch Lünendonk für das Jahr 2014

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T R E N D S U N D E N T W I C K L U N G E N I N D E R A U T O M O T I V E - I N D U S T R I E

Deloitte GmbHDeutschland Weltweit

Umsatz: > 100 Mio. € Umsatz: > 1 Mrd. €Automotive Umsatzanteil: > 100 Mio. € Automotive Umsatzanteil: > 1 Mrd. €Mitarbeiter: 5.368 Mitarbeiter: 225.400

Deloitte ist die weltweit führende Prüfungs- und Beratungsgesellschaft und bietet Wirtschaftsprüfung, Tax & Legal,Consulting und Corporate Finance. Mitarbeiter von Deloitte schaffen integrierte Lösungen für komplexeFragestellungen, die sich an der Unternehmenssituation orientieren. Sie verfügen über umfassendeBranchenkenntnisse, unternehmerisches Know-how und Verständnis der Geschäftsmodelle. Sie arbeiten in globalenNetzwerken mit Kunden und Partnern zusammen. Die Leistungen umfassen Strategy, Human Capital, Audit, Legal,Operations, Risk, Tax, Finance, Technology und Innovation. In diesen Bereichen bietet Deloitte Strategie- undOrganisationsentwicklung, Prozessoptimierung, Unterstützung für HR-Transformation sowie Beratung rund ummodernste Technologien und Innovationsprozesse. Deloitte unterstützt Unternehmen dabei, sich erfolgreich aufEntwicklungen der Digitalisierung der Wirtschaft und eine datengetriebene Geschäftswelt auszurichten. Dafür stehenDeloitte-Mitarbeiter den Kunden bei der Anpassung und Erneuerung von Geschäftsmodellen sowie bei derVerankerung von Innovationen zur Seite.

Hewlett Packard EnterpriseDeutschland Weltweit

Umsatz: > 1 Mrd. € Umsatz: > 1 Mrd. €Automotive Umsatzanteil: > 100 Mio. € Automotive Umsatzanteil: > 1 Mrd. €Mitarbeiter: k. A. Mitarbeiter: 250.000

Hewlett Packard Enterprise ist ein IT-Unternehmen, das Kunden hilft, sich schneller weiterzuentwickeln. Wir betrachtenIT als Schlüssel für die Umsetzung neuer Geschäftsmodelle. Dabei konzentrieren wir uns auf 4 Bereiche, die denÜbergang in die digitale Geschäftswelt unterstützen:

- Die Transformation in hochautomatisierte hybride IT-Umgebungen- Die Absicherung des digitalen Geschäftsmodells- Der Aufbau datenzentrischer Geschäftsmodelle- Der Zugang zu Anwendungen und Daten – an jedem Ort, zu jeder Zeit, über jedes Endgerät

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L Ü N E N D O N K ® - A U T O M O T I V E - R A D A R 2 0 1 6

KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftDeutschland Weltweit

Umsatz: > 1 Mrd. € Umsatz: > 1 Mrd. €Mitarbeiter: 9.960 Mitarbeiter: 162.000

KPMG ist ein weltweites Netzwerk rechtlich selbstständiger Firmen mit rund 162.000 Mitarbeitern in 155 Ländern. Esgehört auch in Deutschland zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist hier mitrund 9.960 Mitarbeitern an 25 Standorten präsent. Die Leistungen gliedern sich in die Geschäftsbereiche Audit, Taxund Advisory. KPMG berät Unternehmen zu allen Fragestellungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette,beispielsweise bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, der Optimierung der Supply Chain ebenso wie zuSteuerungskonzepten und zu Fragen rund um Cyber Security.

Für wesentliche Wirtschaftsbranchen hat KPMG eine bereichsübergreifende Spezialisierung vorgenommen, mit derinsbesondere Familienunternehmen, Corporates, Staat und öffentliche Hand sowie das Finanzwesen praxisnah beratenwerden. Die Begleitung von Transformationsprojekten ist ein Kernthema der Beratung. Dabei setzt dieBeratungsgesellschaft auf eine multidisziplinäre Ausrichtung der Geschäftsbereiche Audit, Tax, Transactions &Restructuring und Consulting. Dadurch werden Kunden in betriebswirtschaftlichen, prozessualen, steuerlichen sowierechtlichen Einzelfragen beraten. KPMG betreut Mandanten jeder Größe und aus allen Branchen – vommittelständischen Autozulieferer über die Regionalbank bis hin zu internationalen Pharma- oder Medienunternehmen.Internet: www.kpmg.de

msg systems AGDeutschland Weltweit

Umsatz: 493 Mio. €* Umsatz: 727 Mio. €*Automotive Umsatzanteil: 77 Mio. €* Automotive Umsatzanteil: 80 Mio. €*Mitarbeiter: 3.857 Mitarbeiter: 5.507

msg ist eine unabhängige, international agierende Unternehmensgruppe mit eigenständigen Landes- undTochtergesellschaften und weltweit mehr als 5.500 Mitarbeitern. In über 35 Jahren hat sich msg einen ausgezeichnetenRuf als Branchenspezialist erworben und nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmenin Deutschland Platz 6 ein. Für die Branche Automotive bietet msg – gemeinsam mit dem Tochterunternehmen DAVIDSoftware GmbH – einfallsreiche strategische Beratung und intelligente, nachhaltig wertschöpfende IT-Lösungen. Inden Kernprozessen der Automobilbranche sind wir zu Hause. Vor allem in den Bereichen Entwicklung und Absicherung,Marketing und Sales, Prozesskette Elektrik/Elektronik, PLM, SCM und Qualität realisieren wir durchdachte Lösungenund bieten kompetente Unterstützung von der ersten Idee über die Implementierung bis hin zur Wartung.*vorläufige Zahlen für 2015

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T R E N D S U N D E N T W I C K L U N G E N I N D E R A U T O M O T I V E - I N D U S T R I E

NTT Data Deutschland GmbH (inkl. Itelligence AG)

Deutschland Weltweit

Umsatz: 359 Mio. € Umsatz: 12,4 Mrd. €Automotive Umsatzanteil: 121 Mio. € Automotive Umsatzanteil: 267 Mio. €Mitarbeiter: 1.850 Mitarbeiter: 81.000

NTT DATA ist ein weltweit führendes IT-Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen mit mehr als 81.000 Mitarbeiternin über 40 Ländern. Als globaler Innovationspartner unserer Kunden kombinieren wir globale Reichweite und lokaleNähe in enger Verzahnung mit unseren Innovationszentren. Seit mehr als 40 Jahren gestaltet NTT DATA Lösungenfür die globalen Herausforderungen der Automobilindustrie. NTT DATA bietet Business- und IT-Consulting über diegesamte Wertschöpfungs- und Prozesskette, fundierte IT-Kompetenz mit der Integration von Standardsoftware undder Software-Individualentwicklung sowie Application Management Services. Weltweit verfügbare Beratungs-kapazitäten sowie flexible Nearshore und Offshore Delivery machen NTT DATA zu einem langjährigen Partnerrenommierter Automobilhersteller und Zulieferer. Unsere Kunden vertrauen auf uns in den Bereichen CustomerManagement, Innovation & Product Lifecycle Management Finance Transformation, Business Intelligence, Big Data& Analytics, Supply Chain Management und i-Mobility.

T-Systems International GmbHDeutschland Weltweit

Umsatz: k. A. Umsatz: 8,6 Mrd. €Automotive Umsatzanteil: k. A. Automotive Umsatzanteil: 901 Mio. €Mitarbeiter: k. A. Mitarbeiter: 47.800

Mit einer weltumspannenden Infrastruktur aus Rechenzentren und Netzen betreibt T-Systems Informations- undKommunikationstechnik für multinationale Konzerne. Auf dieser Basis bietet das Tochterunternehmen der DeutschenTelekom integrierte Lösungen für die vernetzte Wirtschaft und Gesellschaft. In Europa und Deutschland ist T-Systemsdie Nummer 1 in der Automobilbranche. Mehr als 5.000 Automotive-Experten verknüpfen Branchenkompetenz mitfundiertem ICT Know-how und bieten Herstellern, Zulieferern und Händlern einen spürbaren Mehrwert für ihrKerngeschäft. Das Konzerngeschäftsfeld Connected Car ist ein anerkannter Dienstleister für das strategischeWachstumsthema „Vernetztes Fahrzeug". Basierend auf der über 20-jährigen Erfahrung in der Automobilbrancheentwickelt und betreibt T-Systems weltweit Projekte und Produkte für namhafte internationale Unternehmen undinvestiert in Partnerschaften mit globalen Playern im automobilen Ecosystem.

T-Systems unterstützt die digitale Transformation der Unternehmen und die Vernetzung der gesamtenWertschöpfungskette mit sicheren, dynamischen Services und Schlüsseltechnologien wie Big Data, Cloud, M2M,Security und Collaboration. Mit IoT-Plattformen sorgt T-Systems im Zukunftsfeld Industrie 4.0 gleichermaßen für dieVertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von Produktions- und Unternehmensdaten.

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UNTERNEHMENSPROFIL

Lünendonk GmbH

Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Mindelheim), untersucht und berät euro-paweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungsbranche. Mit dem Konzept Kom-petenz3 bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer Hand. DerGeschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Stu-dien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm.

Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data Re-search“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Roadmap Requirements“(SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der Ent-wicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zurAktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.

KONTAKTLünendonk GmbH –Gesellschaft für Information und KommunikationJonas LünendonkGeschäftsführender GesellschafterMaximilianstrasse 40, 87719 MindelheimTelefon: +49 (0) 82 61 73140 - 0Telefax: +49 (0) 82 61 73140 - 66E-Mail: [email protected]: www.luenendonk.de

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ÜBER LÜNENDONK

Seit 1983 ist die Lünendonk GmbH spezialisiert auf systematische Marktfor-schung, Branchen- und Unternehmensanalysen sowie Marktberatung fürInformationstechnik-, Beratungs- und weitere hoch qualifizierte Dienstleis-tungsunternehmen. Der Geschäftsbereich Marktforschung betreut die seit Jahr-zehnten als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Studien sowiedas gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Die Lünendonk®-Studien gehörenals Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data Rese-arch“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Stra-tegic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Ser-vices“ (STS) ist die Lünendonk GmbH in der Lage, ihre Kunden von der Entwick-lung strategischer Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichenInformationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesge-schäft zu unterstützen.

Erfahren Sie mehr unter

www.luenendonk.de

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