TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐHỒ CHÍ MINH

TRÍ TUỆ CẢM XÚC VÀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA NHÀ

LÃNH ĐẠO

NHÓM THỰC HIỆN:

1. ĐẶNG VŨ HỘI – 16/10/1991 – LỚP 15

2. ĐOÀN THỊ MỸ THƯƠNG – 24/03/1991 – LỚP 15

3. BÙI YẾN THANH – 02/11/1991 – LỚP 15

4. LÊ THỊ NGỌC ANH – 22/07/1991 – LỚP 15

5. NGUYỄN LÊ MINH TRÍ – 09/08/1991 – LỚP 15

6. ĐẶNG THỊ CẨM VÂN – 07/06/1991 – LỚP 13

7. NGUYỄN THANH TRUNG – 17/07/1991- LỚP 14

MỤC LỤC

ĐẶT VẤN ĐỀ......................................................................................................2

NỘI DUNG...........................................................................................................3

1. TRÍ TUỆ CẢM XÚC LÀ GÌ?.......................................................................3

2. TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO...........................................5

2.1 KHẢ NĂNG TỰ Ý THỨC VỀ BẢN THÂN.......................................5

2.2 KHẢ NĂNG TỰ CHỦ.........................................................................9

2.3 ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY....................................................................13

2.4 KHẢ NĂNG THẤU CẢM...................................................................17

2.5 KỸ NĂNG XÃ HỘI.............................................................................22

3. PHÁT TRIỂN TRÍ TUỆ CẢM XÚC...........................................................25

LỜI KẾT..............................................................................................................29

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................30

1

ĐẶT VẤN ĐỀ

Một nhà lãnh đạo thành công phải hội tụ đầy đủ các phẩm chất như trí thông minh,

chí kiên cường, tính cương quyết và tầm nhìn. Đó là quan điểm từ xưa đến nay.

Tuy vậy một số nghiên cứu khoa học gần đây lại cho thấy chỉ có 25% các nhà lãnh

đạo thành công là có chỉ số IQ cao hơn trung bình. Không ít người sẽ băn khoăn

"vậy thành công của 75% số người còn lại đến từ đâu?". Từ những kết quả thu

thập được, các nhà nghiên cứu đã khẳng định không phải năng lực chuyên môn

hay chỉ số thông minh mà trí tuệ cảm xúc (Emotional Intelligence hay Emotional

Quotient - EQ) mới là yếu tố quyết định sự thành công của một nhà lãnh đạo.

Không có nó, thì một người nào đó dù có được huấn luyện tuyệt hảo đến đâu, dù

có đầu óc phân tích sắc sảo đến độ nào, và dù có sản sinh được hằng hà vô số ý

tưởng thông minh đi nữa, người ấy vẫn sẽ khó lòng trở thành một nhà lãnh đạo

xuất chúng.

Vậy thì trí tuệ cảm xúc là gì? Có mối liên hệ nào giữa sự thành công của một công

ty với trí tuệ xúc cảm nơi các nhà lãnh đạo của nó không?

Trong nội dung của bài tiểu luận này, chúng tôi sẽ phân tích từng phần cấu thành

nên trí tuệ cảm xúc và giới thiệu một cách chi tiết cách thức nhận ra nó nơi các nhà

lãnh đạo tiềm năng. Thông qua đó giúp các bạn hiểu được do đâu mà chỉ số EQ lại

2

có mối liên hệ với những thành công trong nghệ thuật lãnh đạo, những liên hệ ấy

thể hiện ra như thế nào và làm cách nào để phát triển trí tuệ cảm xúc ấy.

NỘI DUNG

1. TRÍ TUỆ CẢM XÚC LÀ GÌ?

Có rất nhiều định nghĩa về trí tuệ cảm xúc được đưa ra trong quá trình nghiên cứu

của những nhà tâm lý học. Theo Peter Salovey và John Mayer, hai nhà tâm lý học

Mỹ, trí tuệ cảm xúc là khả năng hiểu rõ cảm xúc bản thân thấu hiểu cảm xúc của

người khác, phân biệt và sử dụng chúng hướng dẫn suy nghĩ và hành động của bản

thân. Theo Daniel Goleman thì trí tuệ cảm xúc là khả năng giám sát các cảm giác

và xúc cảm của bản thân và người khác, khả năng phân biệt chúng và sử dụng

những thông tin nhằm định hướng suy nghĩ và hành động của mình. Còn H. Steve

lại cho rằng trí tuệ cảm xúc là sự kết hợp giữa sự nhạy cảm về cảm xúc có tính tự

nhiên với các kĩ năng quản lý cảm xúc. Bar – On lại cho rằng trí tuệ cảm xúc là

một tổ hợp các năng lực phi nhận thức và những kĩ năng chi phối năng lực của cá

nhân nhằm đương đầu có hiện quả với những đòi hỏi và sức ép của môi trường.

Theo Gardner, trí tuệ cảm xúc là năng lực khám phá những tình cảm của mình và

năng lực lựa chọn tình cảm để hướng dẫn ứng xử của mình theo sự lựa chọn ấy và

năng lực nắm được tâm trạng, tính khí, động cơ, ham muốn của người khác và

phản ứng lại một cách thích hợp.

3

Từ những quan điểm khác nhau đó có thể định nghĩa: Trí tuệ cảm xúc là khả năng

làm chủ cảm xúc của mình và của người khác trong đó bao gồm khả năng nhận

biết và điều chỉnh được cảm xúc trong hành động của mình.

Trí tuệ cảm xúc có một ý nghĩa vô cùng to lớn. Nó chính là yếu tố quyết định sự

thành công trong công việc và cuộc sống của mỗi chúng ta. Trong kinh doanh, một

nhà lãnh đạo thành công luôn luôn đi liền với một trí tuệ cảm xúc tốt.

Trong nghiên cứu “Egon Zehnder International” trên 515 lãnh đạo cao cấp, trí tuệ

cảm xúc cá nhân được chứng minh là chỉ số thành công tốt hơn kỹ năng chuyên

môn, kinh nghiệm hoặc chỉ số thông minh IQ.

Chuyên gia J. P. Pawliw-Fry ở Toronto trích dẫn một nghiên cứu trên 60 doanh

nhân hàng đầu ở Mỹ xác nhận tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc trong nghệ thuật

lãnh đạo: “59 trong số 60 doanh nhân này thường bắt đầu cảm xúc của mình trước

và sau đó kiểm chứng bằng lý lẽ hợp lý khi ra quyết định. Cảm xúc đó rất thật và

nó giúp nhà lãnh đạo ra quyết định tốt hơn”.

Các nghiên cứu của David McClelland – một nhà nghiên cứu lừng danh chuyên về

lĩnh vực hành vi ứng xử của con người và tổ chức – sẽ giúp chúng ta minh họa rõ

nét hơn cho nhận định này.

Trong cuộc nghiên cứu được tiến hành vào năm 1966, tại một hãng thực phẩm và

nước giải khát có quy mô toàn cầu, McClelland đã khám phá ra rằng đối với các

nhà quản lý cao cấp có được nơi mình một số khả năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo,

thì các bộ phận họ quản lý đều gia tăng được năng suất làm việc và đạt vượt mức

chỉ tiêu lợi nhuận hằng năm đến 20%.

Trong khi đó, đối với những người lãnh đạo không có được các khả năng trí tuệ

cảm xúc chủ đạo kia, thì các chi nhánh họ lãnh đạo lại làm việc với năng suất kém

thua cũng gần như đến con số phần trăm vừa nêu. Một điều thú vị là các khám phá

4

ấy của McClelland không những đúng đối với các chi nhánh của hãng này ở Mỹ,

mà còn đúng đối với các chi nhánh của nó ở Âu châu và Á châu nữa.

Tóm lại, các con số ấy bắt đầu kể ta nghe một câu chuyện thuyết phục về mối liên

hệ giữa sự thành công của một công ty với trí tuệ xúc cảm nơi các nhà lãnh đạo

của nó.

2. TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO.

Daniel Goleman - Người được xem là nhà nghiên cứu hàng đầu về trí tuệ cảm xúc

hiện nay - cho rằng để đánh giá tiềm năng của một nhà lãnh đạo thì ngoài kỹ năng

chuyên môn, năng lực nhận thức là yếu tố cần thiết phải có chúng ta nhất thiết

phải dựa trên năm yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc : khả năng ý thức về bản

thân, khả năng tự chủ, động lực thúc đẩy, khả năng thấu cảm và kỹ năng xã hội.

2.1 KHẢ NĂNG TỰ Ý THỨC VỀ BẢN THÂN.

Khả năng ý thức về mình hay khả năng tự ý thức là yếu tố đầu tiên thuộc trí tuệ

cảm xúc. Có khả năng ý thức về mình, nghĩa là ta có được một sự hiểu biết rõ ràng

về những cảm xúc, sở trường, sở đoản, các nhu cầu, các khuynh hướng và động

lực của bản thân. Những người có khả năng tự ý thức cao độ thường không có thái

độ phê bình thái quá, cũng không đặt hy vọng vào những gì viễn vông, phi thực.

Trái lại, họ giữ được thái độ ngay thực với chính mình và với những người khác.

Những người có ý thức cao độ về mình thường nhận biết rõ việc các cảm xúc của

họ có tác động ra sao đối với chính họ, đối với những người khác, và đối với năng

suất làm việc của họ. Bởi đó, trong công việc, người biết ý thức về mình luôn cẩn

thận sắp xếp thì giờ và nỗ lực hoàn thành tốt công việc mình trước thời hạn cuối

cùng, vì biết rằng tình trạng đợi nước đến chân mới chịu nhảy chỉ tổ đem lại cho

mình điều tồi tệ nhất mà thôi.

5

Người có ý thức cao độ về mình cũng sẽ biết được cách xử sự phải lẽ với một

khách hàng khó tính. Anh ta sẽ hiểu được thái độ cư xử của người khách hàng ấy,

biết rõ việc nó có tác động ra sao đến tâm trạng của mình, cũng như nắm rõ các

nguyên do sâu xa hơn làm cho mình có cảm giác thất vọng về người khách hàng

ấy.

"Những đòi hỏi vặt vãnh của họ khiến chúng ta quên mất đi công việc thực tế cần

phải hoàn thành," anh ta có thể giải thích như thế. Và rồi anh ta sẽ tiến thêm một

bước nữa, biến cảm giác giận dữ của mình thành thái độ mang tính tích cực, xây

dựng.

Khả năng tự ý thức còn giúp ta hiểu rõ các giá trị mình có, cũng như các mục tiêu

mình đặt ra và vươn tới. Người có ý thức cao độ về mình luôn biết rõ việc mình

đang tiến bước về đâu, và vì đâu mà mình làm như thế; do vậy, chẳng hạn, người

đó, sẽ cương quyết chối từ một công việc hấp dẫn được đề nghị, vì tuy có thể

mang lại một mức thu nhập cao hơn, nhưng công việc ấy lại không phù hợp với

các nguyên tắc hay mục tiêu dài hạn anh ta đã vạch ra.

Còn một người thiếu ý thức về mình thường có xu hướng đưa ra các quyết định

này kia mà không kể gì đến các giá trị bản thân, để rồi làm cho tâm hồn mình phải

rơi vào tình trạng bất an, rối rắm. Sau hai năm làm một công việc nào đó, người

này có thể thốt lên rằng: "Hồi đó, thấy có thể kiếm tiền ngon lành, nên tôi mới bắt

tay vào công việc này, chứ thực ra nó chẳng có ý nghĩa gì với tôi, khiến lúc nào tôi

cũng thấy chán chường muốn chết".

Các quyết định của những người biết ý thức về mình bao giờ cũng đi liền gắn chặt

với các giá trị bản thân họ vì thế bao giờ họ cũng tìm được cho mình nguồn hứng

khởi và tinh thần hăng say trong mọi công việc họ làm.

Làm cách nào để nhận diện được cái khả năng tự ý thức kia? Đầu tiên và trước

hết, sự tự ý thức ấy thể hiện ra ở tính ngay thẳng và bộc trực của một con người,

6

cũng như ở khả năng người đó có trong việc tự đánh đúng đắn và thực tế về bản

thân mình. Những người biết ý thức cao độ về mình có thể trò chuyện một cách

thẳng thắn và cởi mở dù không nhất thiết phải theo kiểu tỉ tê kể lể hay phơi ruột

mình ra về những tâm tư tình cảm của họ, cũng như về sức tác động chúng có đối

với công việc họ đang làm.

Chẳng hạn, một nhà quản lý đang có thái độ lo lắng hoài nghi, không biết loại dịch

vụ mới, dành cho khách mua hàng, mà công ty cô – một hệ thống cửa hàng bách

hóa có quy mô lớn – tính cho ra đời, có thành hiện thực được hay không. Không

đợi đến lúc người chủ hay đội ngũ nhân viên mình lên tiếng nhắc nhở hay thúc

giục, cô đã tự mình đến gặp họ trước, và giải thích cho họ như sau: "Tôi thấy khó

chịu với việc cứ kéo dài thời hạn tung ra dịch vụ ấy", cô thừa nhận, "bởi tôi thực

sự muốn bắt tay chạy ngay dự án này, nhưng tiếc là tôi đã không được chọn. Xin

hãy kiên nhẫn với tôi trong lúc tôi xử lý vấn đề này".

Người quản lý này đã thực sự xem xét kỹ lưỡng những gì cô cảm tưởng; và một

tuần lễ sau đó, cô đã được giao cho toàn quyền bắt tay vào dự án kia.

Sự hiểu biết về bản thân như thế thường tự biểu hiện ra trong tiến trình thuê tuyển

người làm. Hãy đề nghị một ứng viên kể lại về việc có một lúc nào đó anh ta

không bận đoái hoài gì đến những tâm tư cảm nghĩ của mình và bắt tay vào làm

điều gì đó, để rồi phải cảm thấy hối tiếc về sau.

Các ứng viên có ý thức về bản thân sẽ tỏ thái độ thẳng thắn mà thừa nhận tình

cảnh thất bại của mình và thường sẽ nở kèm một nụ cười trong khi kể lại câu

chuyện về việc mình bị thất bại như thế. Khả năng dùng óc hài hước mà tự chế

giễu lấy mình, chính là một trong những nét đặc trưng nổi bật của sự tự ý thức về

bản thân.

Cũng có thể nhận diện được khả năng tự ý thức ấy qua các cuộc họp kiểm điểm về

năng suất làm việc. Những người biết ý thức về mình luôn nắm rõ và tỏ ra thoải

7

mái khi nói về các khuyết điểm và ưu điểm của họ, và họ thường cho thấy mình

luôn mong muốn nhận được những lời phê bình có tính xây dựng. Trái lại, những

người có ý thức về mình ở mức độ thấp thường coi những lời góp ý xây dựng như

thứ gì đó gây đe dọa, hay như một dấu hiệu nói lên sự thất bại của họ.

Cũng có thể nhận biết những người có ý thức về bản thân qua sự tự tin họ thể hiện

ra. Họ hiểu rõ các khả năng mình có, và bao giờ cũng biết tự lượng sức mình; họ

không thổi phồng năng lực mình lên, cũng không vơ vào thân những việc vượt quá

khả năng, để rồi phải loay hoay căng sức mình ra mà cuối cùng cũng chẳng thành

công gì tất.

Bên cạnh đó, họ cũng biết nhờ người khác giúp đỡ hay hỗ trợ khi cần. Và họ có

thể lường trước được những rủi ro sẽ gặp phải trong các công việc mình làm. Họ

cũng sẽ không nhận một công việc nào đó được giao nếu biết rằng họ không thể

một mình xoay sở nổi. Họ luôn biết hoạt động dựa theo năng lực đích thực của

mình.

Thử xét xem trường hợp một cô nhân viên cấp trung được mời tham dự một cuộc

họp bàn chiến lược với các người điều hành cấp cao trong công ty cô. Trong

phòng họp, tuy là người có chức vụ nhỏ nhất, nhưng cô đã không vì thế mà tỏ thái

độ khép nép sợ sệt để rồi chỉ biết khoanh tay ngậm miệng ngồi nghe. Cô biết rõ

mình có óc tư duy sáng sủa, có cách suy luận mạch lạc, và có thể trình bày một

cách thuyết phục các ý tưởng trong đầu; và cô đã đưa ra được một số đề nghị rất

đáng lưu ý về chiến lược của công ty. Cùng lúc, với khả năng hiểu biết về bản

thân, cô đã không để mình đi lạc vào những vấn đề cô biết mình không nắm vững.

Chúng ta đã thấy được sự hữu ích của việc các công ty có được cho mình những

con người biết ý thức về bản thân. Tuy nhiên, nhiều cuộc nghiên cứu lại cho thấy

điều này: đôi khi, trong lúc ra tay tìm kiếm những người lãnh đạo tiềm năng, các

nhà điều hành cấp cao thường chẳng mấy coi trọng giá trị của sự tự ý thức ấy.

8

Nhiều người làm công tác điều hành đã có cách nhìn nhận sai lầm, coi việc cởi mở

tỏ bày cảm nghĩ tâm tư như là hành động biểu thị tính cách "yếu mềm/ nhu

nhược," để rồi họ không dành đủ thái độ tôn trọng cho những nhân viên biết thẳng

thắn mà thừa nhận các khuyết điểm của mình. Những nhân viên như thế thường bị

đánh giá là "không có đủ cứng rắn" để có thể giữ vai trò lãnh đạo những người

khác; và rốt cuộc, họ đã bị loại ra khỏi danh sách ứng viên cho chức vụ lãnh đạo.

Nhưng trên thực tế, điều ngược lại mới đúng. Về tổng quát mà nói, bao giờ người

ta cũng tỏ thái độ tôn trọng và thán phục dành cho những con người có tính ngay

thẳng. Hơn nữa, bao giờ các nhà lãnh đạo cũng buộc phải đưa ra những quyết định

quan trọng vốn đòi hỏi phải dựa vào một sự đánh giá công minh về các khả năng

của chính họ và của những người khác.

Chúng ta có đủ khả năng thắng được đối thủ cạnh tranh hay không? Liệu trong

vòng sáu tháng, chúng ta có tung ra được hay không, sản phẩm mới của mình?

Những người biết trung thực đánh giá về bản thân – tức, những người có khả năng

ý thức về mình – chắc chắn sẽ đưa ra được cách đánh giá đúng đắn về các tổ chức

họ đang điều hành.

2.2 KHẢ NĂNG TỰ CHỦ

Các thúc đẩy sinh lý hướng dẫn cảm xúc của chúng ta. Không đủ sức loại bỏ

chúng đi, nhưng ta có thể dùng nhiều cách để kiểm soát được chúng. Sự tự chủ -

giống như một cuộc trò chuyện nội tâm liên tục - là một yếu tố cấu thành nên trí

tuệ cảm xúc, giúp ta không còn làm nô lệ cho các thứ cảm xúc mình nữa.

Hệt như mọi người khác, cũng có những cảm giác hay tâm trạng khó chịu, cũng

cảm nhận được sức thúc đẩy của các thứ cảm xúc, nhưng những người biết đi vào

các cuộc trò chuyện nội tâm như thế - tức là biết tự chủ - sẽ tìm ra được cách thức

kiểm soát chúng, thậm chí còn biết chuyển hóa chúng, hướng chúng đến những gì

hữu ích, tích cực.

9

Thử tưởng tượng ra hình ảnh một người điều hành vừa theo dõi xong buổi báo cáo

chẳng ra hồn vía gì của nhóm nhân viên mình trước ban giám đốc công ty. Trong

bầu không khí nặng nề ảm đạm sau buổi báo cáo ấy, có thể người điều hành kia

thấy mình bị cám dỗ đập tay lên bàn hay đá văng chiếc ghế ngồi để trút ra cơn

giận. Có thể anh ta sẽ muốn nhảy dựng lên và mắng xối xả vào mặt đám nhân viên

anh coi là vô dụng kia. Hoặc cũng có thể anh sẽ vẫn ngồi im ra đó, hướng ánh mắt

dữ tợn mà nhìn trừng trừng vào mặt từng người, rồi một mạch bước thẳng ra khỏi

phòng, không nói một lời nào.

Tuy vậy, nếu có khả năng tự chủ, hẳn anh ta sẽ có cách xử sự khác đi. Hẳn anh

không vội vàng nổi nóng hay hấp tấp đưa ra lời chỉ trích thiếu suy nghĩ, nhưng sẽ

cẩn thận dùng những lời lẽ lịch sự để thẳng thắn phê bình các nhân viên ấy về

cuộc báo cáo qua quít, lấy lệ kia. Anh sẽ bình tĩnh nhìn lại để xem xét các nguyên

do đưa đến thất bại ấy: Lỗi là do các nhân viên đó - việc họ thiếu nỗ lực, chẳng

hạn? Hay còn do một yếu tố nào khác bên cạnh? Trong lần thất bại này, anh có

trách nhiệm gì không?

Sau khi kỹ lưỡng xem xét các câu hỏi này, anh sẽ tập hợp đội ngũ nhân viên mình

lại, nêu rõ ra những hậu quả của lần thất bại này, rồi nói lên cảm nghĩ của mình về

nó. Tiếp đó, anh sẽ phân tích cho họ thấy ra vấn đề và trình bày một giải pháp nào

đó mà anh đã cân nhắc kỹ lưỡng nhằm khắc phục.

Vì lý do gì, sự tự chủ lại giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo?

Trước hết, những người kiểm soát được các cảm xúc và xung động thúc đẩy của

mình - tức, những người biết kiềm chế bản thân mình - có thể tạo ra được một bầu

không khí đầy ắp sự tin tưởng và công bằng. Trong một bầu không khí như thế,

các cuộc cạnh tranh giữa các đảng chính trị, hay các cuộc đấu đá ngầm trong nội

bộ một đảng chính trị, sẽ được giảm thiểu một cách đáng kể, và khả năng cùng

làm việc với nhau hiệu quả sẽ được nâng cao. Những người có tài sẽ lần lượt kéo

10

nhau đầu quân vào tổ chức có được một bầu không khí như thế, và không bị cám

dỗ phải rời bỏ tổ chức mình.

Và sự tự chủ ấy còn tạo ra được một hiệu ứng lan truyền. Không một thuộc cấp

nào muốn bị coi là người nóng nảy trong khi ông chủ mình lúc nào cũng điềm

tĩnh, ôn tồn. Hễ tâm trạng bất thường ở cấp trên càng bớt đi, thì cũng càng bớt đi

cái tâm trạng như thế ở cấp dưới, và ở trong cả tổ chức.

Tiếp nữa, sự tự chủ đóng vai trò quan trọng xét vì các lý do liên quan đến những gì

mang tính cạnh tranh. Ai cũng đều biết rằng thế giới kinh doanh ngày nay đang

chứa trong nó đầy dẫy những thứ mơ hồ, nhập nhằng, và thay đổi. Các công ty đua

nhau mọc lên, rồi cũng thi nhau mà rã đám: ấy là chuyện thường tình như cơm bữa

hằng ngày. Nền công nghệ hiện đại đang khiến thế giới việc làm quay nhanh với

tốc độ chóng mặt. Những ai làm chủ được các cảm xúc của mình, mới trụ vững

được trong cái vòng quay tít mù như thế.

Lúc một chương trình mới mẻ nào đó được công bố ra, họ sẽ chẳng thấy hoang

mang hay hốt hoảng; không vội vàng phàn nàn chỉ trích, họ sẽ bình tĩnh tìm kiếm

thông tin, và lắng nghe những người điều hành giải thích về chương trình mới ấy.

Và khi chương trình mới này được đưa ra áp dụng, những người này sẽ làm quen

được với nó và sử dụng nó một cách hiệu quả.

Đôi khi, họ còn có thể đi được cả bước tiên phong nữa. Hãy xét xem trường hợp

một nhà quản lý đang làm việc tại một xí nghiệp sản xuất lớn. Cũng như các đồng

nghiệp của mình, suốt năm năm qua, cô vẫn dùng một chương trình phần mềm

nhất định. Chương trình phần mềm ấy đã hỗ trợ cô trong việc thu thập dữ liệu và

làm báo cáo, giúp ích cho cô rất nhiều trong bước đường cô suy nghĩ về chiến lược

của xí nghiệp mình.

Một ngày nọ, ban quản lý cao cấp của xí nghiệp công bố sẽ tiến hành cài đặt một

chương trình mới, một phần mềm được cho là có khả năng giúp thu thập và đánh

11

giá thông tin cách hữu hiệu hơn. Trong lúc nhiều người khác ở xí nghiệp tỏ thái độ

cay cú than phiền về bước thay đổi gây phiền hà kia, thì cô quản lý này vẫn tỏ ra

bình tĩnh mà suy đi nghĩ lại về các lý do khiến cấp trên quyết định cho cài đặt

chương trình mới ấy, và đã dần dần đi đến chỗ tin chắc vào khả năng nó sẽ giúp

cải thiện được cách thức làm việc của mình.

Cô hào hứng tham dự các buổi huấn luyện về cách sử dụng phần mềm mới - trong

khi một số đồng nghiệp của cô lại từ chối tham dự - và cuối cùng cô đã được giao

cho nhiệm vụ quản lý một số bộ phận khác, một phần chính bởi vì cô đã sử dụng

công nghệ mới này hết sức thành thạo và có hiệu quả.

Sự tự chủ là đức tính phải có nơi những người giữ vai trò lãnh đạo, và muốn làm

rõ việc nó có thể giúp nâng cao được sự trọn vẹn và nhất quán (integrity) vốn

không những là một đức tính của cá nhân nhưng còn là một thứ sức mạnh của tổ

chức nữa. Nhiều chuyện tệ hại xảy ra trong lòng các công ty âu cũng là do bởi việc

người này kẻ kia không làm chủ được sức thúc đẩy của các cảm xúc nơi mình.

Hiếm khi nào vì những mục tiêu ích kỷ mà người ta vạch hẳn hoi kế hoạch để thổi

phồng lên các khoản lợi nhuận, độn thêm khoản này khoản kia vào bảng tính công

tác phí, tìm cách rút xén công quỹ, hoặc lạm dụng quyền hành. Nói cho đúng, gặp

cơ hội bày ra trước mắt, những người ít có khả năng kiểm soát sức thúc đẩy kia sẽ

tra tay vào các hành động tiêu cực như vừa nêu.

Ngược lại, hãy xét hành động ứng xử của một nhà điều hành cấp cao tại một công

ty thực phẩm lớn kia. Nhà điều hành này luôn giữ thái độ thẳng thắn và minh bạch

trong những cuộc đàm phán thương lượng với các nhà phân phối địa phương. Anh

thường trình bày một cách chi tiết giá cả các loại mặt hàng, giúp các nhà phân phối

kia nắm rõ thực tế về khung tính giá sản phẩm của công ty anh. Với cách làm này,

hiếm khi nào anh gặp phải cảnh mặc cả trả giá gay go.

12

Cũng có đôi khi, anh cảm thấy một xung động thôi thúc anh tìm cách kiếm thêm

lợi nhuận bằng việc giấu nhẹm đi thông tin về khung giá cả công ty anh đưa ra.

Nhưng anh đã quyết liệt chống trả thứ xung động thúc đẩy ấy để không làm điều

gian dối, tiêu cực kia. Khả năng kiềm chế cảm xúc như thế đã giúp anh xây dựng

được các mối quan hệ bền chặt và lâu dài với những nhà phân phối, mang lại

nhiều ích lợi đáng kể cho công ty anh: đây là điều anh sẽ không bao giờ có được

nếu buông mình theo các thúc đẩy của cảm xúc để rồi chỉ biết tìm đến những

khoản lợi nhuận trước mắt mà bỏ qua đi các ích lợi lâu dài.

Như vậy, ta rất dễ nhận thấy các dấu hiệu biểu thị sự tự chủ về cảm xúc: một

khuynh hướng trầm tư, ngẫm nghĩ thấu đáo; thái độ ung dung điềm tĩnh trước

những gì lộn xộn và đổi thay; khả năng giữ được tính trọn vẹn và nhất quán nơi

bản thân - biết nói không với các xung động thúc đẩy của cảm xúc.

Giống như sự ý thức về bản thân, sự tự chủ bản thân cũng thường không được

nhìn nhận cho đúng với giá trị của nó. Những người làm chủ được các cảm xúc

của mình đôi khi bị xem như những kẻ lạnh lùng, khô cứng - thái độ và hành động

có suy xét của họ bị coi là cứng nhắc, thiếu cảm thông. Những ai có tính khí nóng

nảy, dữ tợn lại thường được coi như có tố chất lãnh đạo "cổ điển" - thái độ hung

hăng của họ được cho là nét đặc trưng nổi bật biểu thị uy quyền và sức cuốn hút

quần chúng.

Tuy nhiên, lúc những người này tiến lên được tới vị trí lãnh đạo, thì các xung động

thúc đẩy nơi họ lại thường giở mặt "phản chủ." Những người với kiểu thái độ và

hành động quá khích dựa theo những cảm xúc tiêu cực như thế sẽ không bao giờ

trở thành nhà lãnh đạo kiệt xuất được.

2.3 ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY

Nếu phải kể ra một nét đặc trưng nào đó mà hầu hết các nhà lãnh đạo tài ba đều

có, thì đó chính là động lực thúc đẩy. Các nhà lãnh đạo này được thôi thúc để đạt

13

đến đích, những điều vượt trên cả mong đợi - của chính mình và của mọi người

khác. Cụm từ chính yếu cần lưu ý ở đây là: đạt đến đích.

Nhiều người tìm kiếm động lực thúc đẩy cho mình nơi các yếu tố bên ngoài bản

thân, chẳng hạn như việc họ được mức lương cao, có được địa vị và danh tiếng,

hay việc họ được làm thành viên của một công ty có uy tín hàng đầu. Trong khi

đó, trái lại, những người có phẩm chất lãnh đạo tiềm năng lại tìm được động lực

thúc đẩy dựa vào một niềm khát vọng thẳm sâu bên trong bản thân, mong muốn

đạt đến mục đích thành tựu vì chính thành tựu ấy chứ không vì điều gì khác nữa.

Nếu đang tìm kiếm các nhà lãnh đạo tiềm năng, bạn làm cách nào để nhận diện ra

được những người biết tìm động lực thúc đẩy nơi thành tựu sẽ đạt đến, chứ không

phải nơi các thứ phần thưởng bên ngoài? Đây là dấu hiệu đầu tiên: có một lòng say

mê dành cho chính công việc đang làm - những người như thế luôn tìm kiếm

những gì có tính thách thức trí sáng tạo, luôn ham thích học hỏi, luôn có cảm giác

vô cùng hãnh diện khi hoàn thành tốt công việc mình được giao.

Họ cũng luôn thể hiện nhiệt tâm muốn cải thiện chuyện này việc kia sao cho tốt

hơn. Những người có nhiệt tâm như thế thường có vẻ hiếm khi nào bằng lòng để

yên những gì là nguyên trạng. Bao giờ họ cũng tự đặt cho mình các câu hỏi liên

quan đến việc tại sao cứ phải giải quyết công chuyện theo cách này mà không phải

theo cách kia; bao giờ họ cũng hăm hở tìm cách sáng kiến ra và áp dụng các giải

pháp mới mẻ vào công việc họ đang làm.

Lấy thí dụ, anh quản lý một hãng mỹ phẩm kia cảm thấy bực bội vì luôn phải đợi

đến hai tuần lễ mới nhận được bản báo cáo kết quả kinh doanh của các nhân viên

anh. Cuối cùng, anh đã cất công tìm ra và cho lắp đặt một hệ thống điện thoại vận

hành bằng kỹ thuật tự động; hệ thống này sẽ tự động gửi tin nhắn đến các nhân

viên bán hàng vào lúc 5 giờ chiều hằng ngày, nhắc nhở họ báo cáo ngay kết quả

kinh doanh - số cuộc điện thoại họ đã gọi để giao dịch, và số sản phẩm họ đã bán

14

ra được - trong ngày. Hệ thống này đã giúp rút ngắn lại thời gian báo cáo kết quả

kinh doanh từ mấy tuần lễ xuống còn mấy giờ đồng hồ.

Câu chuyện này còn minh họa hai nét đặc trưng khác, thường thấy nơi những

người có động lực đạt đến thành tựu: họ không ngừng tìm cách nâng cao mức xà

năng suất làm việc, và họ thích giữ vững các bước tiến bộ đã đạt được.

Trước hết hãy xét đến mức xà năng suất. Trong các cuộc kiểm duyệt năng suất

làm việc, có thể những người có động lực thúc đẩy ở mức độ cao thường đề nghị

cấp trên cứ việc "khai thác triệt để" khả năng của họ. Một nhân viên kết hợp được

khả năng ý thức về mình với động lực thúc đẩy bên trong bản thân, tất nhiên sẽ

nhận biết rõ những giới hạn của mình. Tuy nhiên, cũng không vì thế mà anh ta đặt

ra các mục tiêu quá dễ đạt đến.

Và điều này tất sẽ dẫn đến điều tiếp theo: những người được thôi thúc cải thiện

năng suất làm việc cũng muốn tìm cách theo dõi bước tiến bộ - của chính họ, của

đội ngũ họ, và của công ty họ. Trong khi những người có động lực thúc đẩy ở mức

độ thấp thường cảm thấy rối mù về các kết quả đạt được, thì ngược lại, những

người có động lực cao trong việc vươn đến thành tựu thường ra sức giữ vững các

bước tiến bộ của mình bằng cách theo sát các tiêu chuẩn đánh giá khắt khe như

mức độ lợi nhuận hay tình trạng phân khúc thị trường.

Ví dụ như một nhà quản lý tài chính - thường bắt đầu và kết thúc ngày làm việc

của mình trên mạng Internet - luôn dành thì giờ hằng ngày để đánh giá tình trạng

vận hành của quỹ vốn anh đang đầu tư dựa theo bốn tiêu chuẩn được đặt ra trong

ngành công nghiệp.

Có điều thú vị là những người có động lực thúc đẩy cao luôn giữ được thái độ lạc

quan cả khi họ không đạt được bước tiến bộ nào. Trong trường hợp đó, sự tự chủ

bắt tay kết hợp với động lực thúc đẩy để giúp họ vượt qua được cảm giác thất

vọng và chán nản là thứ sẽ xuất hiện sau một bước lùi hay thất bại nào đó.

15

Đến đây, hãy xét trường hợp một nhà quản lý danh mục vốn đầu tư khác đang làm

việc tại một hãng đầu tư có quy mô lớn. Sau mấy năm trời vận hành hiệu quả, quỹ

đầu tư cô quản lý bỗng chốc mà rơi vào tình trạng tuột phanh và sụt dốc thê thảm

trong liên tục ba quý liền, dẫn đến việc ba khách hàng lớn quyết định rút vốn và đi

làm ăn ở chỗ khác.

Có thể một số nhà điều hành sẽ tìm cách đổ lỗi rằng tình trạng sụt dốc kia là do

các hoàn cảnh khách quan họ không kiểm soát được; có thể một số người khác lại

nhìn vào nó như là bằng chứng nói lên sự thất bại về phần cá nhân họ. Tuy nhiên,

nhà quản lý danh mục vốn đầu tư nêu trên đã nhìn thấy nơi tình trạng ấy một cơ

hội để chứng minh cho người ta thấy rằng cô có khả năng xoay chuyển tình thế.

Hai năm sau đó, khi được cất nhắc vào một chức vụ thuộc hàng cao cấp nhất trong

công ty, cô đã mô tả lại cái tạm gọi là thất bại mình đã trải qua, cho rằng “Đó là

điều tốt nhất tôi từng có được. Từ nó, tôi rút ra được rất nhiều bài học có giá trị

lớn lao".

Các nhà điều hành đang ra sức tìm kiếm những người có động lực thúc đẩy cao

nhắm đến thành tựu có thể nhìn vào miếng ghép cuối cùng này: thái độ tận tụy dấn

thân cho tổ chức. Một khi biết yêu thích công việc mình làm vì chính nó, chứ

không vì điều gì khác, thường thì người ta sẽ cảm thấy mình muốn tận tâm gắn bó

với tổ chức đang giúp mình có được điều đó. Các nhân viên có thái độ tận tụy dấn

thân như thế chắc chắn sẽ trung thành gắn bó với tổ chức ngay cả khi những hãng

săn đầu người cứ bám riết lấy họ, dùng tiền bạc thuyết phục họ rời bỏ tổ chức

mình.

Không khó mấy để hiểu ra được lý do tại sao và làm thế nào mà động lực thúc đẩy

nhắm đến mục đích thành tựu lại trở thành một thứ yếu tố giữ vai trò hết sức quan

trọng trong nghệ thuật lãnh đạo đến vậy. Nếu đã đặt cho mình một mức xà năng

16

suất làm việc cao, tất bạn cũng sẽ làm điều tương tự như thế cho tổ chức của bạn

khi bạn ở vào một cương vị để làm điều đó.

Cũng vậy, một động lực đạt đến mức vượt trên các mục tiêu đã định và một mối

lưu tâm đặt vào việc giữ vững bước tiến bộ đã đạt được, là điều gì đó có tính lan

truyền. Các nhà lãnh đạo hội đủ nơi mình các nét đặc trưng ấy, thường có thể quy

tụ được quanh mình một đội ngũ các nhà quản lý có cùng các nét đặc trưng như

thế.

Và tất nhiên, thái độ lạc quan và hành động tận tụy dấn thân cho tổ chức cũng là

những gì có tính nền tảng trong nghệ thuật lãnh đạo. Cứ thử tưởng tượng ra việc

người lãnh đạo của một công ty nào đó không có đủ các phẩm chất này, tất bạn sẽ

thấy công ty ấy đang tiến bước về đâu.

2.4 KHẢ NĂNG THẤU CẢM

Giữa tất cả các yếu tố làm nên trí tuệ cảm xúc, thì khả năng thấu cảm là điều dễ

nhận thấy nhất. Ai trong chúng ta cũng đều cảm nhận được sự đồng cảm từ một

người thầy kính yêu hay từ một người bạn thiết thân biết cảm thông, chia sẻ; và ai

cũng đều cảm thấy tổn thương khi sự cảm thông ấy không hề hiện diện nơi một

người thầy hay một ông chủ có thái độ lạnh trơ như gỗ đá.

Tuy vậy, khi đi vào trong thế giới kinh doanh, hiếm khi nào ta nghe ai đó được

khen chứ chưa nói gì đến chuyện được thưởng về khả năng thấu cảm của họ.

Dường như thấu cảm là thứ từ ngữ chẳng hề có dính líu gì với thế giới kinh doanh;

nó không hề có được một chỗ đứng nào giữa những gì thô rát trong thương trường

khốc liệt.

Tuy nhiên, sự thấu cảm không mang một ý nghĩa theo kiểu ủy mị đại loại như "tôi

ổn, anh ổn". Đối với một nhà lãnh đạo, thấu cảm không có nghĩa là việc cố gắng

hùa theo cảm xúc của những người khác, lấy cảm xúc của họ làm cảm xúc của

17

mình với mục đích làm hài lòng mọi người. Trái lại, nó mang ý nghĩa chỉ về việc

trong tiến trình đưa ra các quyết định sáng suốt, nhà lãnh đạo ấy biết ân cần quan

tâm đến những tâm tư tình cảm cũng như đến nhiều yếu tố khác nữa của các nhân

viên mình.

Để thấy rõ sự thấu cảm được thể hiện như thế nào trong thực tế, ta cùng xem xét

những gì đã xảy ra lúc hai công ty khổng lồ chuyên nghề môi giới nọ tiến hành

việc sáp nhập vào nhau dẫn đến tình trạng thừa mứa nhân sự ở khắp mọi bộ phận

làm việc. Người quản lý một bộ phận nọ đã tập hợp đội ngũ nhân viên của mình

lại và buồn bã tuyên bố nhấn mạnh cho họ biết số người sẽ sớm bị sa thải trong lần

này. Trong khi đó, người quản lý một bộ phận khác lại xử sự với các nhân viên

mình theo cách khác hẳn. Anh đã thẳng thắn mà nói về nỗi lo lắng và bối rối của

anh về tình trạng chung này, hứa rằng nếu có quyết định gì thì sẽ thông báo cho họ

biết và sẽ đối xử một cách công bằng với tất cả mọi người.

Nét khác biệt giữa hai người quản lý kia chính là sự thấu cảm. Người thứ nhất quá

đỗi lo lắng về "số phận" của chính bản thân đến độ không thiết đoái hoài gì đến

nỗi lo âu của các nhân viên mình. Người thứ hai thì bằng trực giác mà biết được

những cảm giác của các nhân viên anh, hiểu được những nỗi lo sợ họ đang mang

trong lòng và anh đã tìm cách dùng lời lẽ mà động viên họ.

Như thế, sẽ không có gì lạ về việc người thứ nhất sẽ thấy bộ phận mình quản lý

đang thực sự rã đám khi mà nhiều người đặc biệt là những người giỏi giang nhất

đang bị làm cho chán nản tinh thần để rồi phải quyết định ra đi. Ngược lại, người

quản lý thứ hai kia vẫn cho thấy mình là người vững vàng về khả năng lãnh đạo:

những nhân viên giỏi giang nhất của anh sẽ tiếp tục ở lại làm việc, và bộ phận anh

quản lý sẽ vẫn hoạt động hiệu quả như thường.

Ngày nay, sự thấu cảm là một yếu tố giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong nghệ

thuật lãnh đạo vì ba nguyên do: sự ích lợi ngày càng thấy rõ của lề lối làm việc

18

theo nhóm, tốc độ gia tăng nhanh chóng của tiến trình toàn cầu hóa, và nhu cầu

khẩn thiết trong việc giữ chân người tài.

Hãy xem xét những yếu tố cho thấy sự khó khăn của việc lãnh đạo một đội ngũ

làm việc. Những ai đã từng là thành viên của một nhóm làm việc nào đó đều cho

rằng các đội ngũ làm việc chính là những chiếc vạc dầu sục sôi các thứ cảm xúc.

Những người làm việc với nhau trong cùng một nhóm, có trách nhiệm phải tìm

cách đạt đến cho được một mối đồng tâm nhất trí thế nhưng cả trong những nhóm

làm việc ít người - chừng bốn đến năm người - các phe phái cũng được hình thành

và các vấn đề mỗi phe đưa ra cũng đã có thể đụng nhau chan chát. Người lãnh đạo

một đội ngũ làm việc nhất thiết phải có khả năng trực cảm và nắm bắt rõ quan

điểm của từng người trong đội ngũ của mình.

Đó chính là điều mà người quản lý bộ phận tiếp thị tại một công ty lớn nọ trong

ngành công nghệ thông tin đã làm được vào lúc cô được đặt vào vị trí lãnh đạo

một nhóm làm việc hết sức lộn xộn. Nhóm làm việc này đang rơi vào tình trạng

lộn xộn: công việc thì quá tải, các công tác được giao thì không được hoàn thành

đúng hạn. Bầu không khí căng thẳng đang gia tăng giữa các thành viên trong

nhóm. Mọi nỗ lực tìm cách hàn gắn để thống nhất lại nhóm làm việc này, và để

làm cho nó trở thành một bộ phận hoạt động hiệu quả trong công ty, đều tỏ ra

không hiệu quả.

Thế là cô quản lý kia đã quyết định tiến hành một số bước đi để giải quyết vấn đề

này. Trong một loạt các cuộc họp một-một (giữa hai người với nhau), cô dành thì

giờ chăm chú lắng nghe hết thảy những gì từng người trong nhóm trình bày -

chẳng hạn, điều gì đang khiến họ cảm thấy chán nản, họ đánh giá thế nào về các

đồng nghiệp còn lại của mình, họ có cảm giác mình bị bỏ rơi hay không.

Rồi tiếp đó, cô đã chỉ huy nhóm làm việc này theo một cách thức đã giúp nó cố kết

lại được với nhau: Cô khuyến khích mọi người trong nhóm cứ thẳng thắn hơn mà

19

nói về những gì làm cho họ chán nản, và cô đã giúp mọi người cảm thấy thoải mái,

sôi nổi nêu lên những lời phê bình có tính xây dựng trong mọi cuộc họp. Như vậy,

khả năng thấu cảm của cô đã giúp cô nắm bắt được tâm tư tình cảm của mọi người

trong nhóm làm việc này.

Và kết quả là: không những các thành viên trong nhóm đã bắt đầu biết bắt tay

cộng tác với nhau, mà cả nhóm làm việc này đã cùng nhau tạo ra được hiệu quả

trong hoạt động kinh doanh của bộ phận mình, đạt được nhiều thành công to lớn

trong các thương vụ.

Tiến trình toàn cầu hóa là một nguyên do khác làm gia tăng tầm quan trọng của sự

thấu cảm nơi các nhà lãnh đạo trong thế giới kinh doanh. Cuộc đối thoại giữa các

nền văn hóa khác nhau có thể dễ dàng đưa đến tình trạng hiểu lầm và bất hòa. Và

sự thấu cảm chính là một liều thuốc giải nguy.

Những người có khả năng thấu cảm đều bắt nhịp được với những gì tinh tế được

biểu hiện qua ngôn ngữ cơ thể; họ có thể nghe ra được thứ thông điệp nằm sâu bên

dưới lớp vỏ ngôn từ. Trên hết, họ có được một cách nắm bắt sâu xa về cả sự tồn tại

lẫn tầm quan trọng của những nét khác biệt giữa các nền văn hóa hay giữa các dân

tộc với nhau.

Hãy xem xét trường hợp một nhà tư vấn người Mỹ có nhóm làm việc vừa suýt phá

hỏng một dự án làm ăn với một khách hàng tiềm năng người Nhật. Làm ăn với các

khách hàng người Mỹ, nhóm này đã quen với việc bị chất vấn dồn dập sau khi đưa

ra bản đề xuất kế hoạch kinh doanh; còn ở lần này, với khách hàng người Nhật,

nhóm này chỉ nhận được thái độ im lặng hồi lâu. Coi sự im lặng như thái độ bất

tán thành, một số thành viên trong nhóm đã chuẩn bị kéo ghế để ra về. Nhưng nhà

tư vấn lãnh đạo nhóm này ra hiệu bảo họ hãy khoan.

Tuy cũng chẳng hiểu gì mấy về nền văn hóa Nhật Bản, nhưng đọc nét mặt và cử

chỉ của ông khách hàng người Nhật kia, anh ta có cảm giác rằng ông này đang tỏ

20

ra thái độ quan tâm - thậm chí còn sâu sắc là khác - chứ không phải phản đối. Và

anh này đã đúng: sau hết, ông khách hàng kia đã lên tiếng và chấp nhận ký kết hợp

đồng làm ăn với hãng tư vấn này.

Cuối cùng, sự thấu cảm cũng đóng một vai trò quan trọng đối với việc giữ chân

người tài, đặc biệt là trong nền kinh tế thông tin ngày nay. Từ trước đến giờ, các

nhà lãnh đạo luôn cần có nơi mình một khả năng thấu cảm để phát triển và giữ lại

cho mình những người tài giỏi. Trong thời đại ngày nay thì điều đó lại còn cần

thiết hơn bao giờ hết. Một khi những người tài giỏi khăn gói ra đi, họ sẽ mang theo

cùng mình mọi tri thức của công ty nơi họ từng làm việc.

Đó chính là nơi mà sự thấu cảm trong công việc đào tạo và huấn luyện phát huy

vai trò. Thực tế đã cho thấy rằng việc đào tạo và huấn luyện ấy có tác dụng không

những giúp nâng cao năng suất làm việc mà còn làm gia tăng được thái độ hài

lòng trong công việc và làm giảm thiểu đi tình trạng nhảy việc từ công ty này sang

công ty khác.

Không phải những thuật ngữ cao siêu, những khóa đào tạo cao cấp mà bản chất

của các mối quan hệ mới chính là thứ làm cho việc huấn luyện và đào tạo kia phát

huy được tối đa hiệu quả. Những nhà đào tạo và huấn luyện xuất chúng thường có

thể thấu rõ tâm tư cảm nghĩ của những người họ đang giúp đỡ. Họ cảm thức được

cách đáp ứng làm sao cho có hiệu quả đối với từng người, trong từng hoàn cảnh

khác nhau.

Họ biết rõ khi nào thì nên ra tay tạo sức ép để giúp cải thiện cho tốt hơn năng suất

làm việc, và lúc nào thì không nên làm như thế. Trong cách thức tạo động lực thúc

đẩy cho những người thụ huấn, họ thể hiện ra cho thấy khả năng thấu cảm nơi

hành động của mình.

Thực tế cho thấy rằng trong thế giới kinh doanh, sự thấu cảm thường không được

coi trọng đúng với giá trị của nó. Người ta sẽ thắc mắc tự hỏi không biết làm thế

21

nào mà các nhà lãnh đạo có thể đưa ra được các quyết định cứng rắn nếu như lúc

nào họ cũng có thái độ "cảm thông" đối với hết thảy mọi người sẽ chịu tác động

của các quyết định ấy.

Dù vậy, nếu các nhà lãnh đạo có khả năng thấu cảm thật sự, họ sẽ có cách xử sự

còn vượt hơn cả sự cảm thông dành cho những người xung quanh họ. Bằng những

cách thức tinh tế nhưng quan trọng, họ dùng sự hiểu biết mình có mà làm cho các

công ty họ lãnh đạo được vận hành hiệu quả hơn.

2.5 KỸ NĂNG XÃ HỘI

Ba yếu tố đầu tiên làm nên trí tuệ cảm xúc là các kỹ năng về sự tự quản bản thân

(self-management). Hai yếu tố sau hết - tức là sự thấu cảm và kỹ năng xã hội - lại

có liên quan đến khả năng làm chủ các mối quan hệ giữa mình với những người

khác. Với vai trò là một yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc, kỹ năng xã hội

không hề là thứ gì đó đơn giản như thoạt nghe.

Nó không đơn thuần chỉ xoay quanh tính cách thân thiện mặc dù những người có

kỹ năng xã hội ở các mức độ cao thường hiếm khi nào có thái độ nhỏ nhen, ác ý.

Đúng hơn, kỹ năng xã hội là sự thân thiện có kèm theo nó một mục đích: thúc đẩy

những người khác đi theo hướng bạn muốn, dù đó là thái độ đồng tình về một

chiến lược tiếp thị theo đường hướng mới, hoặc thái độ hưởng ứng đối với việc

cho ra đời một sản phẩm mới.

Những người có kỹ năng xã hội thường tạo ra được một phạm vi rộng các mối

quan hệ quen biết, và họ có tài tìm ra được tiếng nói chung với hết mọi loại người

khác nhau - nói cách khác, họ có sở trường trong việc tạo ra tình trạng đồng thuận.

Điều này có nghĩa rằng họ luôn hành động dựa theo cái giả thiết cho rằng không ai

có thể một mình mà hoàn tất được những việc quan trọng. Những người này luôn

có sẵn cho mình một mạng lưới các mối quan hệ, để khi cần làm việc gì đó thì họ

có thể dùng đến được.

22

So với các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc, thì kỹ năng xã hội nằm ở vị trí cao

nhất. Có một kỹ năng xã hội tốt, chúng ta sẽ làm chủ được các mối quan hệ, hiểu

rõ và kiểm soát được các thứ cảm xúc nơi chính bản thân và có thể cảm thấu được

tâm tư tình cảm của những người khác. Ngay cả động lực thúc đẩy cũng góp tay

vào việc kiến thiết nên kỹ năng xã hội.

Phải nhớ rằng những người được thúc đẩy do lòng khát khao đạt đến thành tựu

thường dễ có thái độ lạc quan, cả trong những lúc phải đối diện với tình trạng

thoái bộ hoặc thất bại. Khi ta có tinh thần lạc quan, thì "nhiệt lực" của ta sẽ lan tỏa

khắp trên các cuộc đối thoại cùng các cuộc giao tiếp xã hội khác ta thường gặp

trong đời sống hằng ngày.

Vì là kết quả phát xuất từ các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc, nên kỹ năng xã

hội là thứ ta có thể dễ dàng nhận ra, bởi nó cũng mang các nét đặc trưng của các

yếu tố trí tuệ cảm xúc ta đã xem xét qua.

Chẳng hạn, những người có kỹ năng xã hội thường tỏ ra tinh thông nghệ thuật

quản lý đội ngũ - tức là họ có khả năng thấu cảm trong thế giới công việc. Cũng

thế, họ là những người lão luyện về khả năng thuyết phục người khác - một khả

năng cho thấy có sự kết hợp giữa ý thức về bản thân, khả năng tự chủ và thấu cảm.

Với các kỹ năng ấy, những người có tài thuyết phục thường biết lúc nào thì nên

dùng đến tình cảm và lúc nào thì nên dùng đến lý trí. Và khi được thể hiện rõ ra

ngoài, động lực thúc đẩy sẽ làm cho những người có kỹ năng xã hội trở thành

những người có khả năng hợp tác tuyệt vời; ngọn lửa đam mê họ dành cho công

việc sẽ lan tỏa sang đến những người khác chung quanh.

Tuy nhiên, có đôi khi, kỹ năng xã hội biểu lộ mình ra dưới những hình thức đặc

trưng mà các yếu tố trí tuệ cảm xúc khác lại không có được. Chẳng hạn, đôi lúc,

có thể những người có kỹ năng xã hội dường như chẳng đang làm một công việc

gì cả trong giờ làm việc ở công ty: họ tán gẫu những chuyện không đâu ở hành

23

lang với các đồng nghiệp khác, vui giỡn cười đùa với nhiều người, làm ra vẻ đang

làm việc nhưng thực ra đang làm các chuyện linh tinh khác.

Dù vậy, không mang kiểu suy nghĩ cho rằng mình nhất thiết phải giới hạn lại

phạm vi các mối quan hệ, những người có kỹ năng xã hội thường tìm cách mở

rộng việc kiến thiết các mối liên hệ giao tiếp, bởi họ biết rằng có thể sẽ có ngày

nào đó, họ cần đến sự giúp đỡ từ những người họ đang tiếp xúc làm quen trong

chính hôm nay.

Thí dụ, hãy xem xét trường hợp một người điều hành bộ phận chiến lược tại một

hãng sản xuất máy tính có quy mô toàn cầu. Vào năm 1993, anh tin chắc rằng

trong tương lai, đường hướng hoạt động của công ty mình sẽ có dính dáng đến lĩnh

vực Internet. Suốt quãng thời gian đến một năm sau đó, anh đã tìm ra được những

người có cùng cái nhìn với anh, và anh đã dùng kỹ năng xã hội mình có mà quy tụ

lại và thiết lập nên được một cộng đồng mạng ảo - bao gồm rất nhiều người thuộc

nhiều trình độ, lĩnh vực công tác, và trong nhiều quốc gia - cùng chia sẻ một quan

điểm chung về vấn đề ấy.

Tiếp đến, anh dùng đội ngũ không chính thức này và cho ra đời một trang web liên

hiệp. Không có ngân sách hay được công nhận chính thức, nhưng bằng sáng kiến

và nỗ lực hành động của mình, anh đã đăng ký cho công ty mình tham gia một

cuộc hội nghị thường niên trong ngành công nghiệp Internet. Kêu gọi sự hưởng

ứng và thuyết phục được các bộ phận khác nhau trong công ty đóng góp cho quỹ

hoạt động của mình, anh đã tuyển được hơn 50 người từ hàng tá bộ phận ấy để

tham gia hỗ trợ cho việc quảng bá công ty tại cuộc hội nghị kia.

Và kết quả rất đáng lưu ý: trong vòng một năm sau cuộc hội nghị lần ấy, đội ngũ

của người điều hành này đã thiết đặt được một nền móng vững chắc để cho ra đời

bộ phận đầu tiên chuyên về lĩnh vực Internet trong công ty anh, và anh chính thức

được đặt vào chức vụ điều hành bộ phận mới này. Và để làm được như vậy, không

24

tuân theo những gì có tính thói lệ, người quản lý này đã tìm cách đẩy mạnh và duy

trì các mối quan hệ với người này người kia thuộc mọi bộ phận khác nhau trong tổ

chức của mình.

Kỹ năng xã hội có được nhìn nhận như là yếu tố cốt lõi trong nghệ thuật lãnh đạo

ở hầu hết các công ty hay không? Câu trả lời là có, đặc biệt khi đem nó so sánh với

các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc. Có vẻ như bằng trực giác ai cũng biết rằng

các nhà lãnh đạo cần phải biết cách làm chủ sao cho có hiệu quả các mối quan hệ

của mình; không nhà lãnh đạo nào là một hòn đảo cô độc.

Nói cho cùng, một nhà lãnh đạo có bổn phận phải biết dùng người này kẻ kia để

hoàn tất các công việc, và để làm được như vậy thì nhà lãnh đạo ấy cần phải có kỹ

năng xã hội. Một nhà lãnh đạo không có khả năng thấu cảm sẽ không thể có được

kỹ năng xã hội. Và động lực thúc đẩy của một nhà lãnh đạo sẽ hóa vô dụng nếu

ông ta không đủ khả năng lan truyền nhiệt huyết của mình đến mọi người khác

trong tổ chức. Kỹ năng xã hội giúp các nhà lãnh đạo thể hiện ra được trí tuệ cảm

xúc của mình trong công việc.

3. PHÁT TRIỂN TRÍ TUỆ CẢM XÚC.

Từ lâu, người ta đã tranh luận với nhau về việc các phẩm chất lãnh đạo là do bẩm

sinh hay do tập luyện mà có. Và như thế, người ta cũng bàn cãi với nhau về trí tuệ

cảm xúc. Chẳng hạn, liệu một số người sinh ra đã có sẵn nơi mình khả năng thấu

cảm ở các mức độ nhất định nào đó, hay đó là khả năng họ có được qua các kinh

nghiệm sống? Câu trả lời là cả hai.

Khoa học đã chứng minh và hùng hồn quả quyết rằng trí tuệ cảm xúc có một phần

là do di truyền. Các cuộc nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý và phát triển đã cho

thấy rằng việc bồi đắp vun xây cũng đóng một vai trò quan trọng không kém. Trí

tuệ cảm xúc có bao nhiêu phần trăm do di truyền và bao nhiêu phần trăm do được

bồi đắp qua kinh nghiệm sống: đó là điều không ai có thể biết được; tuy nhiên, các

25

cuộc nghiên cứu và thực tế đã rõ ràng cho thấy rằng người ta hoàn toàn có thể tập

luyện để có được một trí tuệ cảm xúc.

Đây là điều chắc chắn: Trí tuệ cảm xúc gia tăng theo độ tuổi. Có hai chữ xưa nay

người ta vẫn quen dùng để nói lên hiện tượng "gia tăng theo độ tuổi": trưởng

thành. Tuy vậy, cả khi đã trưởng thành, một số người vẫn cần phải tiếp tục tập

luyện để gia tăng được trí tuệ cảm xúc của mình. Điều đáng buồn là từ trước đến

nay, có nhan nhản các thứ chương trình huấn luyện nhắm đến việc giúp xây dựng

các kỹ năng lãnh đạo - kể cả trí tuệ cảm xúc - đã làm lãng phí của người ta thì giờ

và tiền của. Vấn đề rất đơn giản như sau: Họ tập trung sai vào phần não bộ cần

phát triển.

Trí tuệ cảm xúc phần lớn được sinh ra nhờ chất dẫn truyền thần kinh của hệ thống

não rìa (limbic system) là hệ thống có chức năng chi phối các cảm giác, các xung

động và thúc đẩy. Nhiều cuộc nghiên cứu đã cho thấy rằng hệ thống não rìa có thể

vận hành tối ưu nhất nhờ động lực thúc đẩy, việc thực hành mở rộng và sự phản

hồi.

Hãy thử so sánh cách vận hành này với kiểu vận hành nơi vùng tân vỏ não

(neocortex) là vùng điều khiển các khả năng phân tích và kỹ thuật. Vùng tân vỏ

não thu lấy những gì thuộc về ý niệm và lý luận. Đó là phần não giúp cho ta có thể

nhờ việc đọc một cuốn sách hướng dẫn mà hiểu ra cách dùng một chiếc máy vi

tính hoặc biết cách thực hiện một cuộc gọi kinh doanh. Hầu hết các chương trình

huấn luyện giúp nâng cao trí tuệ cảm xúc lại tập trung cả vào vùng não này. Đó

thật sự là một sai lầm.

Trên thực tế, cuộc nghiên cứu của Daniel Goleman - được tiến hành cùng với

Nhóm Chuyên trách Nghiên cứu về Trí tuệ Xúc cảm Trong các Tổ chức - đã cho

thấy rằng các chương trình huấn luyện theo kiểu tập trung tiếp cận vùng tân võ não

26

như thế không những không giúp nâng cao được trí tuệ cảm xúc, mà còn tạo ra

một tác động tiêu cực lên năng suất làm việc của nhiều người.

Để nâng cao được trí tuệ cảm xúc, các tổ chức cần thiết phải tái điều chỉnh đường

hướng huấn luyện mà bổ sung thêm vào chương trình của mình cách thức tiếp cận

hệ thống não rìa. Họ phải giúp những người khác phá bỏ những thói quen cư xử cũ

kỹ và tập nên các thói quen cư xử mới mẻ. So với các chương trình huấn luyện

theo đường hướng cũ, cách thức huấn luyện mới này không những đòi hỏi phải có

thêm nhiều thời gian hơn, mà còn đòi hỏi phải có một phương pháp nhắm đến

từng cá nhân nữa.

Thử hình dung một người điều hành bị các đồng nghiệp mình coi là thiếu sự thấu

cảm. Một phần thiếu hụt ấy biểu hiện ở chỗ cô không có khả năng lắng nghe; cô

thường ngắt lời người khác và không mấy tập trung theo dõi những gì người khác

đang nói. Để khắc phục phần thiếu sót này, người điều hành ấy cần phải có được

động lực để thay đổi và tiếp nữa, cô cần thực hành và tập nhận phản hồi từ những

người khác trong công ty. Cô có thể nhờ một đồng nghiệp hay một người làm

công tác huấn luyện kèm cặp, lên tiếng nhắc nhở vào mỗi khi cô tỏ ra thiếu tập

trung trong việc lắng nghe người khác như thế.

Tiếp đó, cô cần nhìn lại thái độ cư xử ấy của mình và tìm ra cách cải thiện nó để

có thể biết cách lắng nghe người khác cho tốt hơn trong những lần sau. Và cô cần

được hướng dẫn để quan sát một số người làm công tác điều hành có khả năng

lắng nghe tốt nhằm học hỏi và bắt chước cách ứng xử của họ.

Và thái độ kiên trì và nỗ lực thực hành, một tiến trình như thế có thể đưa đến

những kết quả tốt đẹp về lâu dài. Có một nhà điều hành làm việc ở Phố Wall đã

tìm đủ mọi cách để cải thiện khả năng thấu cảm của mình - đặc biệt là khả năng

đọc được thái độ phản ứng của những người khác và hiểu ra những gì họ đang suy

nghĩ.

27

Vào thời gian trước lúc ông bắt đầu tập luyện khả năng này, những thuộc cấp của

ông luôn cảm thấy khiếp hãi khi làm việc với ông. Thậm chí nhiều người thường

tìm cách lảng tránh ông, không dám nói những cảm nghĩ thật của họ về ông. Và

cuối cùng, tự ông cũng cảm nhận được thực tế ấy và lấy làm buồn khổ.

Rồi nhờ đến sự giúp đỡ của một người làm công tác huấn luyện cá nhân, ông bắt

đầu áp dụng các biện pháp giúp cải thiện khả năng thấu cảm qua việc thực hành và

nhận phản hồi từ những người khác. Ông phải thực hiện bước đầu tiên là làm một

chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, đến một đất nước ông không thể dùng được thứ

tiếng ông nói để làm cho người khác hiểu ông.

Và trong thời gian ở đó, ông đã để ý quan sát các phản ứng của mình trước những

người xa lạ, cũng như khả năng cởi mở của ông trước những người khác biệt với

ông. Lúc trở về nhà, trở nên khiêm nhường hơn sau một tuần đi nghỉ như thế ở

nước ngoài, nhà điều hành này đề nghị người huấn luyện ông lưu ý theo dõi để

nhận xét xem cách ông cư xử với mọi người trong công ty có khác đi so với trước

hay không.

Cùng lúc, ông cũng có ý thức tận dụng các cuộc giao tiếp về công việc, coi đó như

cơ hội để thực hành việc "lắng nghe" những ý tưởng khác biệt với quan điểm của

ông. Sau nữa, ông cũng cho ghi hình từng cuộc họp của mình, và đề nghị những

người làm việc cho ông đưa ra nhận xét về khả năng ông nhận biết và nắm bắt tâm

tâm tư cảm nghĩ của những người khác.

Phải mất hàng mấy tháng trời, nhưng cuối cùng rồi trí tuệ cảm xúc của nhà điều

hành này cũng đã được nâng cao hơn trước, và bước cải thiện ấy đã được thể hiện

rõ nơi năng suất làm việc hiệu quả hơn của ông.

Cần thiết phải nhấn mạnh rằng việc xây dựng trí tuệ cảm xúc không thể thành

công được nếu như người ta không có đủ lòng chân thành khát khao, cũng như

không biết bỏ ra công sức để liên tục thực hành. Việc tham dự một buổi hội thảo

28

ngắn ngủi hướng dẫn cách thức nâng cao trí tuệ cảm xúc sẽ chẳng đem lại được

ích lợi gì; và người ta cũng không thể đọc xong một cuốn cẩm nang chỉ dẫn nào đó

mà lập tức có được trí tuệ cảm xúc.

Ralph Waldo Emerson từng viết rằng: "Không có điều gì vĩ đại con người từng đạt

đến được mà không có nhiệt tâm." Nếu cái đích bạn nhắm đến là trở thành một

nhà lãnh đạo đích thực, thì câu danh ngôn vừa rồi có thể đóng vai trò như chiếc cột

chỉ đường trong bước đường bạn nỗ lực để phát triển và có được một trí tuệ xúc

cảm ở mức độ cao.

LỜI KẾT

Sẽ là dại dột nếu cứ quả quyết rằng chỉ số thông minh và khả năng chuyên môn

không hề đóng lấy một vai trò quan trọng nào trong nghệ thuật lãnh đạo. Tuy thế,

cũng phải nói cho rõ rằng nghệ thuật lãnh đạo hẳn sẽ còn có chỗ khiếm khuyết nếu

thiếu mất đi một thành phần quan trọng khác là trí tuệ cảm xúc.

Từng có lúc người ta cho rằng các yếu tố trí tuệ cảm xúc là thứ phẩm chất mà một

nhà lãnh đạo doanh nghiệp "có được thì tốt." Tuy nhiên, giờ đây, với những gì đã

thấy được qua cuộc khảo sát về năng suất làm việc, chúng ta biết rằng chúng là thứ

phẩm chất mà các nhà lãnh đạo "buộc phải có mới được".

May thay, trí tuệ cảm xúc là thứ ta có thể nhờ luyện tập mà có được. Tiến trình

luyện tập ấy chắc chắn không dễ dàng chút nào. Nó cần đến thời gian và, trên hết

tất cả, thái độ cam kết đến cùng. Nhưng dù gì, những ích lợi nó mang lại - cho cả

cá nhân lẫn tổ chức - thật đáng để ta phải bỏ công tập luyện.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

29

[1] Tâm lý học trí tuệ, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội 2001

[2] Trí tuệ và đo lường trí tuệ, NXB Chính trị Quốc gia Hà Nội 2005

[3] Daniel Goleman,"Trí tuệ xúc cảm" NXB Lao động-xã hội, Hà nội 2007

[4] Một số trang web.

EQ – Trí tuệ cảm xúc và khả năng lãnh đạo thành công. Được lấy từ:http://www.lanhdao.net/default.aspx?tabid=440&ID=123262

Doanh nghiệp và trí tuệ cảm xúc. Được lấy từ:http://vneconomy.vn/58378P0C5/doanh-nghiep-va-tri-tue-cam-xuc.htm

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo. Được lấy từ:http://www.tuanvietnam.net

30