Tribunal de Contas do Mato Grosso do Sul

O NOVO TRIBUNAL

APRESENTAÇÃO:QUALIDADE NAS COMPRAS PÚBLICAS COM

BASE NA LEI 8.666/93Primeira parte:• Objetivo do Seminário• Material• Sumário • IntroduçãoSegunda parte:• Qualidade• Controle• Apresentação pesquisaTerceira parte:• Gestão de compras• Evolução da gestão de comprasQuarta parte:• Qualidade nas compras públicas• Qualidade com base na Lei 8.666/93• Considerações finais

EXECUÇÃO FINANCEIRA E NBCASPPrimeira parte:• Objetivo do Seminário• Material• Sumário • Introdução

Segunda parte:• Construção das NBCASP

Terceira parte:• Análise das normas• Considerações Finais

OBJETIVOS

• Contribuir para o aperfeiçoamento dos servidores do TCMS, no exercício de suas atividades, em especial, as relacionadas à gestão de compras e contratos.

• Por meio da abordagem de questões fundamentais relacionadas às licitações e aos contratos, com ênfase nos conceitos de gestão, possibilitar aos servidores uma melhor execução de suas atividades.

MATERIAL

Qualidade nas compras públicas:

Impresso:• Slides• Artigo Qualidade nas

Licitações• Manual de Gestão de

ContratosArquivos: Manual de

Constatações de auditoria da Marinha( MACAUD)

Execução financeira e NBCASP:

Impresso: • Slides

• Livro NBCASP Comentadas

SUMÁRIO :Qualidade nas compras públicas• Introdução• Gestão• Qualidade• Controle• Gestão de compras• PDCA, padronização, benchmarking, kaizen, sistema de

informações• Evolução da gestão de compras• Qualidade nas compras públicas• Qualidade com base na Lei 8.666/93• Considerações finais

Introdução

Ao Cidadão“Nascido cidadão de um Estado Livre..., por frágil que

seja a influência de minha voz nos negócios públicos, basta-me o direito de votar para me impor o dever de me instruir no tocante a isso: feliz, todas as vezes que medito sobre os governos, de achar sempre, em minhas pesquisas, novas razões para amar o de meu país.” Do Contrato Social (1762), Jean-Jacques Rousseau

Conceitos

• Gestão• PDCA• Padronização• Mapeamento de processos• Benchmarking• kaizen • BSC

Conceitos

Balanced Scorecard, conceito & prática

Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter – 2001BSC de Robert Kaplan e David P. Norton

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para ser bem-sucedido financeiramente, como devemos nos mostrar para os nossos acionistas?

PERSPECTIVA FINANCEIRAOBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para atingir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudare melhorar?

PERSPECTIVA DO CLIENTEOBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para cumprir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudare melhorar?

PERSPECTIVAS DE PROCESSO INTERNO

Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos nos sobressair?

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

APRENDIZAGEM e PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO

cartões com placares mantidos

de maneira equilibrada

Gestão • “as contribuições públicas são onerosas na proporção

que se afastam da sua fonte. Não é só pela quantidade dos impostos que se deve medir esta carga, senão pelo caminho que deve percorrer para voltar às mãos donde saíram. Quando esta circulação é rápida e bem estabelecida, pague-se pouco ou muito não importa: o povo é sempre rico e as finanças vão sempre bem. Pelo contrário, por pouco que o povo dê, quando este pouco não volta para ele, dando sempre esgota-se logo. O Estado nunca é rico e o povo é sempre miserável.’’

• J.J. Rosseau (O Contrato Social)

• Para que a administração tenha sucesso, é necessário capacidade de prever, orientar e controlar as suas necessidades.

• A falta de planejamento, leva a administração a comprar em caráter de urgência, sem observar os princípios constitucionais, (art. 37 da Constituição Federal), legalidade, impessoalidade,

moralidade, publicidade e eficiência. Este último foi incluído no artigo por força da Emenda Constitucional nº 19, de 04.06.98, que não faz parte dos princípios básicos previstos no art. 3º da Lei nº 8.666, de 21.06.94.

Pensamentos:

Solução ?Solução ?

• Os governos devem buscar formas de gestão que possibilitem a criação e a adaptação de conhecimentos e técnicas que fortaleçam sua gerência econômico-financeira, adequando-se a novas tecnologias, otimizando a utilização dos recursos disponíveis, acelerando e diminuindo as perdas durante esta circulação.

Algumas ferramentas:• Planejamento estratégico, Controle Interno;• Gestão de materiais, Gestão de custos, Gestão de

Compras;• Gestão da qualidade total, Gestão de Recursos

Humanos, “Preparar Pregoeiros”, Capacitação;• Avaliação de desempenho(BSC).

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O Processo de Planejamento

• Quem não tem Estadistas, não tem estratégias;

• Quem não tem estratégias, não tem planejamento;

• Quem não tem planejamento, está condenado a repetir os erros do passado.

Alexandre Garcia14/05/2001

Gerenciamento de Custos no Setor Público

PARA REFLEXÃOPARA REFLEXÃO

““Solução errada para problema certo Solução errada para problema certo traz alguma informação; solução traz alguma informação; solução certa para problema errado é um certa para problema errado é um desastre.”desastre.”

Peter DruckerPeter Drucker

Ciclo de Controle do PDCA (Plan, Do, Check e Action)

AÇÃO CORRETIVA

PLANEJAR (definir objetivo, meta e método)

DESENVOLVER (treinar e implantar)

CHECAR

ObjetivoObjetivo

MetaMeta

MétodoMétodoPP

DDTreinar

Implantar

CC

AA

PDCA na Gestão

Qualidade na gestão

Princípios básicos LIMPE

Economia Ao menor custo Eficiência Fazer bem feito.

Grau de aproveitamento dos recursos utilizados ao se produzir um produto ou realizar um serviço.

Eficácia Fazer o que deve ser feito; Fazer a coisa certa. Medida do grau de sucesso de um projeto ou programa quanto à realização de seus objetivos.

Efetividade

Ser percebido como tal Fazer correto da primeira vez; Melhor relação custo versus benefício; Em conformidade com as exigências do(s) cliente(s); Adequação ao uso. Excelência de um produto ou um serviço.

Características da administração pública

Características Patrimonialista Burocrática Gerencial

Origem do poder

Desejo do soberano

Estabelecido na Lei

Vontade do cidadão

Posição do cidadão

Subordinado com deveres

Usuário com direitos

Cliente com exigências

Novas práticasde gestão

PDCABenchmarkingKaizen

Critério para êxito

Coincidência com o poder

Coincidência com a Lei

Coincidência com a solução correta.

Votuporanga Cidadão Online TV Prefeitura “Compromisso com a nossa gente”

Canteiro de obras

INVESTIDOR“Venha crescer em Votuporanga”

“Qual show você gostaria de ver na Festa da Virada 2009?”

Troca de paradigma(Mudança dos valores da administração)

Valores velhosValores velhos Valores novosValores novosComando e controleComando e controle Delegação/EmpoderamentoDelegação/Empoderamento

AutoritarismoAutoritarismo LiderançaLiderança

Ênfase na Ênfase na burocracia/legalidadeburocracia/legalidade

Ênfase na Ênfase na excelência/resultadoexcelência/resultado

Informação mínima Informação mínima disponíveldisponível

Informação máxima Informação máxima disponíveldisponível

Nenhuma mediçãoNenhuma medição Máxima mediçãoMáxima medição

Foco para dentroFoco para dentro Foco no clienteFoco no cliente

Alinhamento organizacional Alinhamento organizacional limitadolimitado

Alinhamento organizacional Alinhamento organizacional integradointegrado

Valores velhosValores velhos Valores novosValores novosAvaliação limitada e internaAvaliação limitada e interna Avaliação ampla e externa Avaliação ampla e externa

(benchmarking, BSC)(benchmarking, BSC)

Lentidão nas mudançasLentidão nas mudanças Velocidade nas mudanças Velocidade nas mudanças (Reengenharia)(Reengenharia)

Falta de prioridadeFalta de prioridade Priorização das açõesPriorização das ações

Administração voltada para Administração voltada para gerenciar crisesgerenciar crises

Administração voltada para o Administração voltada para o planejamentoplanejamento

Agendas competitivasAgendas competitivas Agendas compartilhadasAgendas compartilhadas

Controles Controles deficientes/burocráticosdeficientes/burocráticos

Controles voltados para a Controles voltados para a Economicidade/Eficiência/EficáEconomicidade/Eficiência/Eficáciacia

RESULTADO: Alto Custo, Baixa Efetividade

RESULTADO: Baixo Custo, Alta Efetividade

Troca de paradigma(Mudança dos valores da administração)

• Escassez de recursos

• Planejamento sistemático

• Transparência de informações

• Controle aberto à sociedade

• Responsabilização

• Agilidade no fluxo de informações

• Terceirização de serviços públicos

• Organizações sociais e contratos de gestão

NECESSIDADE DE GESTÃO

Fatos a considerar na nova administração pública

Gerenciamento de Custos no Setor Público

PARA REFLEXÃOPARA REFLEXÃO

““Má informação é, muitas vezes, pior do que Má informação é, muitas vezes, pior do que nenhuma. Não raro é preferível deixar de nenhuma. Não raro é preferível deixar de se ter um dado do que tê-lo errado, se ter um dado do que tê-lo errado, principalmente se nele a gente acreditar”principalmente se nele a gente acreditar”

Eliseu MartinsEliseu Martins

25

OS DEZ MANDAMENTOS DA RESPONSABILIDADE FISCAL:I- Não terás crédito orçamentário com finalidade

imprecisa nem dotação ilimitada (Art. 5º, § 4º);

II - Não farás investimento que não conste do

Plano

Plurianual (Art. 5º, § 5º);

III - Não criarás nem aumentarás despesa sem

que

haja recursos para o seu custeio (Art. 17, § 1º);

IV - Não deixarás de prever e arrecadar os

tributos

de tua competência (Art. 11);

V - Não aumentarás a despesa com pessoal nos

últimos seis meses do teu mandato (Art. 21, II,

Parágrafo Único);

26

OS DEZ MANDAMENTOS DA

RESPONSABILIDADE FISCAL:

VI - Não aumentarás a despesa com a seguridade social sem que a sua fonte de custeio esteja assegurada (Art. 24);VII - Não utilizarás recursos recebidos por transferência para finalidade diversa da que foi pactuada (Art. 25, § 2º);VIII - Não assumirás obrigação para com fornecedores,

para pagamento, a posteriori, de bens e serviços (Art. 37,IV);

IX - Não realizarás operação de ARO (Antecipação da Receita Orçamentária), sem que tenhas liquidado a anterior (Art. 38, IV, “a”); X -Não utilizarás receita proveniente de alienação de bens para o financiamento de despesas correntes (Art. 44).

Conceitos

Qualidade:O termo qualidade vem do latim qualitate, e é utilizado em

situações bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um país ou região, quando se fala da qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva.

Qualidade

• No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há várias definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos clientes", "relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que produtos similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com efetividade". Enfim, o termo é geralmente empregado para significar "excelência" de um produto ou serviço.

Qualidade

• De acordo com CROSBY (1994), qualidade não custa, mas é, sim, um investimento com retorno assegurado. Na verdade o que custa e causa vultosos prejuízos às empresas é a "não qualidade", ou seja, a falta de um nível de qualidade aceitável. Para não correr o risco de passar a idéia de que a qualidade acarreta à empresa um custo adicional desnecessário, seria mais conveniente utilizar a expressão "custos da não qualidade".

Custos da não qualidade

Elementos de Custos

Elementos de custos

Elementos de custos

Elementos de custos

Custos ou desperdícios

• Para FEIGENBAUM (1994), os custos operacionais da qualidade são "os custos associados à definição/planejamento, criação e controle da qualidade, assim como à avaliação e realimentação da conformidade com exigência em requisitos de desempenho, confiabilidade, segurança; e também custos associados às conseqüências provenientes de falhas, em atendimento a essas exigências, tanto internamente à empresa quanto nas mãos dos clientes."

• De um modo geral, pode-se definir Custos da Qualidade como quaisquer despesas de fabricação ou de serviço que excedam aquelas despesas que teriam ocorrido caso o produto (ou serviço) tivesse sido fabricado (ou prestado) com perfeição logo na primeira vez (MATTOS, 1998).

Gerenciamento de Custos no Setor PúblicoGerenciamento de Custos no Setor Público

PARA REFLEXÃO:PARA REFLEXÃO:

Decálogo do DesperdícioDecálogo do Desperdício(segundo Paulo Jacobsen)(segundo Paulo Jacobsen)

1º Lei - Onde há consumo de recursos, há 1º Lei - Onde há consumo de recursos, há sempre paralelamente uma “indústria do sempre paralelamente uma “indústria do desperdício”que traz para alguém algum desperdício”que traz para alguém algum tipo de benefício ou vantagem.tipo de benefício ou vantagem.

Gerenciamento de Custos no Setor PúblicoGerenciamento de Custos no Setor Público

PARA REFLEXÃO:PARA REFLEXÃO:

2º Lei - Quanto mais lucrativo um negócio, 2º Lei - Quanto mais lucrativo um negócio, tanto maior a despreocupação com a tanto maior a despreocupação com a produtividade e tanto maior o produtividade e tanto maior o desperdício.desperdício.

3º Lei - Se um negócio vai bem, o controle de 3º Lei - Se um negócio vai bem, o controle de custos não vai bem.custos não vai bem.

Gerenciamento de Custos no Setor PúblicoGerenciamento de Custos no Setor Público

PARA REFLEXÃO:PARA REFLEXÃO:

4º Lei - Os custos dependem muito mais da 4º Lei - Os custos dependem muito mais da disponibilidade ou oferta de recursos, do disponibilidade ou oferta de recursos, do que algo intrínseco ao bem ou ao serviço que algo intrínseco ao bem ou ao serviço produzido.produzido.

5º Lei - Um recurso adicionado a uma 5º Lei - Um recurso adicionado a uma atividade é um recurso subtraído a outra. atividade é um recurso subtraído a outra. Milagre ninguém pode fazerMilagre ninguém pode fazer..

Gerenciamento de Custos no Setor PúblicoGerenciamento de Custos no Setor Público

PARA REFLEXÃO:PARA REFLEXÃO:

6º Lei - Quanto mais uma atividade consome 6º Lei - Quanto mais uma atividade consome recursos , tanto mais valor tendemos dar a recursos , tanto mais valor tendemos dar a ela.ela.

7º Lei - Quanto mais inútil é uma atividade, 7º Lei - Quanto mais inútil é uma atividade, tanto mais tenderão seus responsáveis a tanto mais tenderão seus responsáveis a aplicar recursos nela para justifica-la.aplicar recursos nela para justifica-la.

Gerenciamento de Custos no Setor PúblicoGerenciamento de Custos no Setor Público

PARA REFLEXÃO:PARA REFLEXÃO:

8º Lei - A quantidade de recursos 8º Lei - A quantidade de recursos consumidos sempre tenderá a ser igual à consumidos sempre tenderá a ser igual à quantidade de recursos disponíveis.quantidade de recursos disponíveis.

9º Lei - Os custos de hoje são decisões de 9º Lei - Os custos de hoje são decisões de ontem, mas (ainda é tempo) decisões de ontem, mas (ainda é tempo) decisões de amanhã serão custos de depois de amanhã serão custos de depois de amanhã.amanhã.

Gerenciamento de Custos no Setor PúblicoGerenciamento de Custos no Setor Público

PARA REFLEXÃO:PARA REFLEXÃO:

10º Lei - Assim como todos nós carregamos 10º Lei - Assim como todos nós carregamos em potencial todo bem e todo mal de que em potencial todo bem e todo mal de que se é capaz, também trazemos a se é capaz, também trazemos a produtividade e o desperdício em doses produtividade e o desperdício em doses generosas. A escolha é nossa.generosas. A escolha é nossa.

Importância dos controles

• Controle Externo

• Controle Interno

Importância dos controles

• No Estado Democrático de Direito, como é o caso brasileiro,é imprescindível que os atos de índole financeira da Administração sejam controlados por um órgão externo à própria Administração e dotado de autonomia e garantias para o desempenho de suas funções.

Controle interno

• afirma Justa (2007) que um bom Sistema de Controle Interno é fundamental para que a Administração Pública atinja seus objetivos de eficiência, eficácia e economicidade.

• Especialistas em controles internos na área pública afirmam que grande parte dos gastos públicos excessivos:

... é fruto, dentre outros, da ausência de planejamento adequado, da burocracia excessiva, de um foco distorcido do objetivo do Poder Público, de interesses pessoais sobrepondo-se aos interesses públicos, de conflitos interpessoais e políticos dentro da instituição, do recrutamento e treinamento inadequado dos servidores, de meios informatizados obsoletos. É possível resumir todas as causas levantadas como a ausência de um sistema de controle interno efetivo. (CAVALHEIRO E FLORES, 2007, p.13).

Controle interno

• Blaschek e Davis (2006) afirmam que os inúmeros casos de fraudes atuais colocam em cheque os controles internos da Administração Pública Brasileira, concluindo em sua pesquisa que os Sistemas de Controles Internos da supracitada Administração continuam focados nos aspectos formais e legais, atuando preponderantemente em atividades de correição, quando poderiam também agregar valor às organizações, as quais necessitam enfrentar um ambiente de riscos e incertezas.

• Afirmam também ser necessária a incorporação de gerenciamento de riscos e utilização mais intensa de tecnologia da informação como suporte.

Controle interno

• Para Cavalheiro e Flores (2007) não basta a Constituição prever a organização do sistema de controle interno, como também não bastam as exigências prescritas nas legislações infraconstitucionais. É necessária a criação de uma lei municipal que trate da organização dos controles e o disciplinamento da atuação de uma Unidade de Controle Interno.

• Porém para buscar o bom funcionamento do sistema de controle interno seria necessário entender a finalidade dos controles internos, visualizando a Administração como um todo.

Bresser Pereira e Spink (1998)

• o processo de tomada de decisões não pode prescindir de um sistema de medição de desempenho, o qual se caracteriza como poderoso instrumento gerencial no contexto da Reforma Administrativa, que prepara o país para um estágio onde se exigirá a prestação de contas sobre o desempenho dos burocratas.

Controle

• Silva (2000) demonstra que existem divergências entre as posições dos órgãos de controle e os administradores, pois os primeiros tendem a ser perfeccionistas e formalistas, apegados aos processos administrativos e transações; enquanto os demais se preocupam com o planejamento estratégico e buscam soluções funcionais e pragmáticas, no contexto operacional, as quais nem sempre são ideais.

• Por outro lado, o órgão de controle externo será classificado de omisso se resolve não interferir, sob o pretexto de garantir a discricionariedade do agente público.

Controle Interno

• Segundo o American Institute of Certified Public Accountants (1949, p.13):

Controle interno compreende o plano de organização e todos os métodos coordenados e medidas adotadas dentro de uma organização para proteger seu ativo, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados contábeis, incrementar a eficiência operacional e promover a obediência às diretrizes administrativas estabelecidas.

Controle Interno

Com relação ao conceito de controles internos, Franco e Marra (1992, p.207) os definem da seguinte forma:

Por controles internos entendemos todos os instrumentos da organização destinados à vigilância, fiscalização e verificação administrativa, que permitam prever, observar, dirigir ou governar os acontecimentos que se verificam dentro da empresa e que produzam reflexos em seu patrimônio [...] são, portanto, meios de controle interno todos os registros, livros, fichas, mapas, boletins, papéis, formulários, pedidos, notas, faturas, documentos, guias, impressos, ordens internas, regulamentos, e demais instrumentos de organização administrativa, que formam o sistema de vigilância, fiscalização e verificação utilizados pelos administradores para exercer o controle sobre todos os fatos ocorridos na empresa e sobre todos os atos praticados por aqueles que exercem funções direta ou indiretamente relacionadas com a organização, o patrimônio e o funcionamento da empresa.

Valorização do controle interno

• Segundo Linhares e Oliveira (2006) a crise de credibilidade do mercado de capitais,

• devida à falta de transparência, freqüentes fraudes e manipulação dos balanços influenciaram para o surgimento nos Estados Unidos da América, em junho de 2002, da Lei Sarbanes-Oxley - SOX, contemplando um conjunto de regras, com o objetivo de criar um novo ambiente de governança corporativa.

• Prosseguem afirmando que a Lei Sarbanes-Oxley: é considerada uma das mais rigorosas regulamentações a tratar de controles internos, elaboração de relatórios financeiros e divulgações, já impostas às companhias norteamericanas, aplicável ainda a todas as empresas estrangeiras com certificados de depósitos admitidos à negociação nas bolsas de valores estadunidenses. Linhares e Oliveira (2006, p. 01).

Evolução do controle externo

• O Controle Externo tem sua função de fiscalização muito bem definida na Constituição, mas isso não significa dizer que não possa atuar de forma educativa, pois há problemas na gestão governamental, não relacionados à má-fé por parte dos gestores, mas sim a dificuldades e deficiências internas que os impedem de fazer um trabalho mais adequado.

Evolução do controle

• Silva (2000) afirma que a partir da edição da Constituição supracitada, observa-se que os sistemas tradicionais estão sendo gradativamente abandonados e em conseqüência disso a contabilidade e a auditoria têm se voltado para os aspectos gerenciais e de avaliação do desempenho dos gestores públicos, embora não tenham abandonado os aspectos de legalidade e formalidade.

Evolução do controle

• Cavalheiro e Flores (2007) afirmam que a Administração Pública Brasileira tende a migrar do modelo burocrático para o gerencial e que a diferença entre os dois modelos é a forma de controle, deixando de se basear somente nos processos para concentrar-se também nos resultados. Afirmam também que o modelo gerencial identifica o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços.

CONTROLE INTERNO

O que não é

•Um fim em si mesmo

•Conjunto de manuais de procedimentos ou formulários

O que é

•Conjunto de atividades exercido por pessoas, em cada um dos níveis de uma organização

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SISTEMADE

CONTROLEINTERNO

1 - Avaliar

2 - Comprovar a Legalidade

3 - Avaliar Resultados

4 - Controlar

5 - Apoiar o Controle Externo no exercício de sua missão institucional

Cumprimento das Metas Previstas no Plano Plurianual

Execução

Eficácia

Eficiência

Operações de Crédito

Avais

Garantias

Direitos e Haveres do Estado

Gestão Financeira

Patrimonial

Rec. Humanos

Orçamentária

ART. 74 DA C0NSTITUIÇÃO FEDERAL

Dos Orçamentos da União

Dos Programas de Governo

Órgãos eEntidades da Adm. Direta

Adm. Indireta

Entidade Fiscalizadora Superior (EFS)

• Órgão público de um Estado que, qualquer que seja a sua denominação ou a forma em que seja constituído ou organizado, exerce, em virtude da lei, a suprema função de auditoria pública desse Estado (Normas de auditoria INTOSAI & IFAC).

Organização Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores(International Organisation of Supreme Audit Institutions - INTOSAI)

• INTOSAI é a organização profissional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFSs) nos países que pertencem às Nações Unidas ou a suas agências especializadas.

• As EFSs exercem um papel central na auditoria de contas e das operações governamentais, e na promoção de administrações financeiras sólidas e responsáveis por prestar contas dos seus governos.

• A INTOSAI foi fundada em 1953, vem crescendo dos 34 países membros iniciais para mais de 170 membros no presente.

INTOSAIOrganização Internacional das Entidades Fiscalizadoras Superiores - Intosai (International

Organisation of Supreme Audit Iinstitutions):

Auditoria de economia de atividades administrativas de acordo com boas práticas de gestão, reconhecidos princípios administrativos e políticas de gerenciamento estabelecidas;auditoria de eficiência da utilização de recursos humanos, financeiros e outros, inclusive o exame de sistemas de informações gerenciais, indicadores de performance e sistemas de monitoramento, e os procedimentos estabelecidos pelas entidades auditadas para a melhoria de deficiências administrativas identificadas; e auditoria de efetividade do desempenho em relação ao alcance dos objetivos estabelecidos para a entidade auditada; e auditoria do impacto atual das atividades comparado com o impacto esperado. (Intosai, 1992:19)

A Intosai apresenta as seguintes definições para economia, eficiência e efetividade:

• Economia é a ação que consiste em reduzir ao mínimo o custo dos recursos empregados em uma atividade sem perda da qualidade.

• Eficiência representa a relação entre produto, em termos de bens, serviços e outros resultados, e os recursos utilizados para produzí-los.

• Efetividade é o grau com que os objetivos são alcançados e a relação entre os resultados desejados e os resultados reais de determinada atividade.

Conceitos

Eficácia - A medida em que se alcançam os objetivos e a relação entre os resultados pretendidos e os resultados alcançados (Normas de auditoria INTOSAI). O grau em que os objetivos estabelecidos são alcançados sob a ótica do custo-eficácia

Eficaz -Refere-se ao cumprimento dos objetivos ou ao grau dos resultados alcançados por uma atividade frente aos objetivos ou aos efeitos pretendidos daquela atividade.

Conceitos

Eficiência: Relação entre o produto – expresso em bens, serviços e outros produtos

e os recursos utilizados para produzi-los (Normas de auditoria INTOSAI). Utilização dos recursos financeiros, humanos e materiais de modo a maximizar os produtos obtidos com uma determinada quantidade de recursos, ou a minimizar os insumos para obtenção de determinada quantidade e qualidade de produtos (glossário).

Eficiente: Refere-se aos recursos utilizados e os produtos gerados para alcançar os objetivos. Significa que o mínimo de insumos são utilizados para se obter uma determinada quantidade e qualidade de produtos, ou o máximo de produtos com uma determinada quantidade e qualidade de insumos.

Controle interno INTOSAI

• O controle interno nas organizações do setor público deve ser entendido dentro do contexto das características específicas dessas organizações, ou seja, seu enfoque para alcançar os objetivos sociais ou políticos; a utilização dos recursos públicos; a importância do ciclo orçamentário; a complexidade de seu desempenho (a demanda pelo equilíbrio entre os valores tradicionais de legalidade, moralidade e transparência, e os modernos valores gerenciais como eficiência e eficácia) e o amplo escopo decorrente da sua accountability pública.

Definição de controle interno

• Controle interno é um processo integrado efetuado pela direção e corpo de funcionários, e é estruturado para enfrentar os riscos e fornecer razoável segurança de que na consecução da missão da entidade os seguintes objetivos gerais serão alcançados:

• execução ordenada, ética, econômica, eficiente e eficaz das operações;

• cumprimento das obrigações de accountability;• cumprimento das leis e regulamentos aplicáveis;• salvaguarda dos recursos para evitar perdas, mau uso e

dano.

Limitações para a eficácia do controle interno

• O controle interno não pode, por si só, assegurar o alcance dos objetivos gerais previamente definidos.

• Um sistema de controle interno eficaz, não importa quão bem concebido e administrado possa ser, pode oferecer à gerência apenas uma segurança razoável - não absoluta - sobre o alcance dos objetivos da entidade ou sobre a sua sobrevivência.

Componentes do Controle Interno

O controle interno compreende cinco componentes inter-relacionados:• ambiente de controle;• avaliação de risco;• procedimentos de controle;• informação e comunicação;• monitoramento.

Relação entre objetivos e componentes

• Existe uma relação direta entre os objetivos gerais, os quais representam o que uma entidade está buscando alcançar, e os componentes do controle interno, os quais representam o que é necessário para se alcançar esses objetivos. Esta relação está configurada em uma matriz tridimensional que possui a forma de um cubo.

• Os quatro objetivos gerais - accountability (e informação), cumprimento (das leis e regulamentos), operações (ordenadas, éticas, econômicas, icientes e eficazes) e salvaguarda de recursos - estão representados pelas colunas verticais, os cinco componentes estão representados pelas linhas horizontais e a organização ou entidade e seus departamentos estão representados pela terceira dimensão da matriz.

Cubo INTOSAI

Responsabilização

Accountability (Obrigação de Prestar Contas)

• O processo no qual as organizações de serviço público e os indivíduos que as constituem são responsáveis por suas decisões e ações, incluindo a salvaguarda de recursos públicos e todos os aspectos do seu desempenho.

• Obrigação imposta, a uma pessoa ou entidade auditada, de demonstrar que administrou ou controlou os recursos que lhe foram confiados em conformidade com os termos segundo os quais lhe foram entregues.

Accountability Pública (Obrigação de Prestar Contas Públicas)

• A obrigação que têm as pessoas ou entidades às quais se tenham confiado recursos, incluídas as empresas e corporações públicas, de assumir as responsabilidades de ordem fiscal, gerencial e programática que lhes foram conferidas, e de informar a quem lhes delegou essas responsabilidades (Normas de Auditoria INTOSAI).

Ambiente de controle

• O ambiente de controle estabelece o perfil de uma organização, influenciando na consciência das pessoas acerca do controle. É o fundamento para todos os componentes do controle interno, fornecendo o conjunto de regras e a estrutura.

Modelo de Pollitt: Inglaterra, França, Finlândia, Holanda e Suécia De acordo com Pollitt et al. 1999 auditoria de desempenho está relacionada ao atendimento de alguns

critérios categorizados da seguinte forma:

• Economia, Eficiência, Efetividade• Boa prática de gestão consiste em testes de verificação se um auditado possui um bom sistema de

contabilização, procedimentos de determinação de metas, se existe uma boa relação com os clientes; sistematicamente considera a função recursos humanos como a mais alta prioridade da organização, entre outros. A idéia central desse critério é que em várias áreas existe um razoável entendimento sobre o que constitui boa prática de gestão, e então as atividades atuais do auditado podem ser comparadas com modelos ou padrões de bom gerenciamento (benchmarking).

• Boa governança enquanto as boas práticas de gestão lidam com fatores mais internos à organização, o critério de boa governança estabelece uma visão mais sistêmica e externa à organização. Relaciona-se esse critério com a visão de coordenação das ações governamentais, que devido a uma série de fatores dentro das administrações públicas nacionais levam a fragmentação e perda de sinergia (ver Bardach 1998 sobre a capacidade de colaboração entre agências governamentais).

• Qualidade de serviço O sucesso desse critério pode ser alcançado se um serviço público atinge as expectativas razoáveis de seus usuários

• Atendimento de metas envolve o estabelecimento da extensão na qual o órgão auditado fracassou ou obteve sucesso no atendimento de suas próprias metas, declaradas publicamente ou estabelecidas por normativos.

Auditoria interna

Meio funcional que permite aos dirigentes de uma entidade receber de fontes internas a segurança de que os processos pelos quais são responsáveis funcionam com as probabilidades de ocorrência de fraudes, erros ou práticas ineficientes e antieconômicas reduzidas ao mínimo.

A auditoria interna possui muitas das características da auditoria externa, porém pode, perfeitamente, atender a instruções dos dirigentes da entidade a que deve informar (Normas de auditoria da INTOSAI).

Avaliação de risco

• A avaliação de risco é o processo de identificação e análise dos riscos relevantes para o alcance dos objetivos da entidade e a determinação de resposta apropriada.

probabilidade

impa

cto

Baixo Impacto /Baixa Probabilidade Assumir

Baixo Impacto /Alta Probabilidade

Reduzir

Alto Impacto /Baixa Probabilidade

Compartilhar

Alto Impacto /Alta ProbabilidadeEvitarCompatilharReduzir

Resposta ao Risco

COMPONENTE 5

Fonte: INTOSAI

Avaliação de riscos

• Para Ching et. al (2005, p.58) a avaliação de riscos pressupõe que a administração identifique e analise os riscos mais significativos que podem impactar na realização dos objetivos do negócio.

• Para esses autores: No decorrer de uma avaliação de riscos, cada objetivo operacional, do nível mais alto (como “dirigir uma companhia lucrativa”) ao mais baixo (como salvaguardar caixa”), é documentado e, cada risco que possa prejudicar ou impedir a realização do objetivo é identificado e priorizado.

Atividades de controle

• No entendimento de Ching et. al (2005, p.58), o componente atividades de controle

• representa o conjunto de atividades focadas em cada objetivo de controle, com o fim de

• atenuar os riscos identificados anteriormente. Afirmam ainda que tais atividades podem se

• caracterizar como: “políticas, procedimentos e práticas adotadas pela empresa para assegurar

• que os objetivos operacionais sejam realizados e as estratégias para atenuar riscos

• executados.”

Atividades de controle• Deroza (2004, p.36) ao afirmar que o componente atividades de controle

corresponde ao aspecto pragmático dos controles internos, propõe os seguintes questionamentos:

a) as atividades de controle estabelecidas estão direcionadas ao gerenciamento dosriscos potenciais e reais, capazes de afetar a consecução dos objetivos pretendidos?b) na formalização foi considerado o estabelecido na legislação pertinente?c) estão funcionando conforme o estabelecido?d) os níveis de autorização e aprovação foram estabelecidos de forma precisa?e) existem políticas direcionadas à segregação de funções?f) as normas internas contemplam o acesso controlado aos bens e registros da

entidade?g) existem procedimentos estabelecendo a realização de verificações, conferênciase conciliações das tarefas e registros significativos?

Informação e comunicação

• Para Linhares e Oliveira (2006) o componente informação e comunicação dá suporte aos controles internos, permitindo que as diretrizes traçadas pela alta administração sejam transmitidas para os funcionários, de forma a garantir que as atividades de controle sejam executadas com eficácia.

• Ching et.al (2005) complementam o tema afirmando que esse processo pode: percorrer o caminho inverso, partindo dos níveis mais baixos da companhia para a administração e para o Conselho de Administração, transmitindo as informações sobre os resultados, as deficiências e as questões geradas.

Informações

Nesse caso, Deroza (2004, p.36) propõe os seguintes questionamentos:

a) os mecanismos de controle existentes permitem assegurar a confiabilidade, qualidade, suficiência, pertinência e oportunidade das informações geradas e comunicadas?

b) o fluxo das informações está adequado aos objetivos estabelecidos e as comunicações são tempestivas?

c) existem diretrizes para a correta documentação das informações e o processamento das comunicações?

Monitoramento

Por fim, o componente monitoramento é abordado por Linhares e Oliveira (2006) como a avaliação e apreciação ao longo do tempo dos controles internos. Representa o melhor indicador de efetividade dos controles internos e pode ser realizado através de acompanhamento contínuo ou por avaliações pontuais.

Pinto (2004) ressalta que não adianta a empresa implantar um excelente sistema de controles internos se ninguém verificar periodicamente se os funcionários estão cumprindo o que foi determinado no sistema.

Para Ching et.al (2005, p.58), o componente monitoramento: é o processo para estimar e avaliar a qualidade dos controles internos durante avaliações contínuas e especiais. O monitoramento pode incluir tanto a supervisão interna quanto externa dos controles internos pela administração, pelos funcionários

• ou pelas partes externas.

Monitoramento

Deroza (2004, p.37) sugere os seguintes questionamentos com relação a esse componente:

a) foram implementados procedimenos para verificação periódica da qualidade dos controles?

b) As deficiências identificadas são relatadas?c) São implementados os ajustes necessários?

Blashek e Davis (2006, p.12):

• Os sistemas de controle interno na administração pública brasileira não buscam a máxima aproximação com relação à ação controlada no tempo e no espaço. Os órgãos de controle não identificam as situações propiciadoras de ineficiência e não ajudam a definir as medidas compensatórias e as alterações de processo necessárias para reduzi-las, mas continuam focados nos aspectos formais e legais e atuam a posteriori em atividades de correição.

CUBO INTOSAI

Política de recursos humanos:

O pessoal é um aspecto importante do controle interno. Pessoal competente e confiável é necessário para um controle eficaz. Portanto, os métodos através dos quais as pessoas são contratadas, capacitadas, avaliadas, remuneradas e promovidas são aspectos importantes do ambiente de controle. (INTOSAI, 2004, p.35).

Pesquisa

• Fernandes (1995) afirma : que o controle desses atos inclui todas as suas fases, com a devida análise das licitações que devem preceder a tais contratações, nos casos e modalidades exigidos em lei.

• Para Glock (2007) o sistema de compras e licitações deve possuir instruções normativas que tratem: das compras, licitações e contratações de obras e serviços; do gerenciamento de contratos de fornecimento de bens; do controle de estoques e do cadastramento de fornecedores.

• Os servidores e gestores do TCE/PE ressaltaram a necessidade de haver nas prefeituras um setor responsável pelas compras e ainda um setor ou servidor responsável especificamente pela supervisão da execução dos contratos.

• Destacaram também a necessidade de haver um cadastro de fornecedores e prestadores de serviço, bem como de levantamento das necessidades de compras, a partir do consumo do ano anterior.

Pesquisa

• Ressaltaram, ainda, a importância da existência de sistema informatizado para controle das compras, cujo acesso se dê através de senha, com a definição de vários perfis, quando múltiplos usuários tiverem acesso ao referido sistema. Além disso, consideram importante a existência e manutenção de back up da respectiva base de dados, nas dependências da prefeitura.

Pesquisa

• Balbinotto Neto e Garcia (2004) afirmam que são diversas as formas de corrupção no setor de obras públicas, notadamente em obras rodoviárias. Citam como exemplo as mudanças de regras para beneficiar uma empresa de engenharia, até mesmo com a mudança do objeto do contrato; tratamento indiscriminado de contratos como emergenciais, evitando o devido procedimento licitatório; a desconsideração de critérios técnicos e de custos na seleção de empreiteiras; antecipação de pagamentos de obras a serem executadas, em troca de propinas; a alteração de quantidades e especificações técnicas anteriormente definidas no projeto, entre outras.

• Segundo Glock (2007), no controle de projetos e obras públicas, as prefeituras devem adotar instruções normativas que tratem: do licenciamento, contratação, execução, fiscalização e recebimento de obras e serviços de engenharia, inclusive com transcrição de dados para o respectivo Tribunal de Contas.

Pesquisa

Para os servidores e gestores do TCE/PE as prefeituras devem manter: livro ou fichas de registro de todas as obras e serviços de engenharia; pasta individualizada com documentos de cada obra e serviço e ainda diário de obra ou livro de ocorrência de obras para cada obra.

Destacaram também: a necessidade de as prefeituras designarem servidores para realizar o acompanhamento da execução de todas as obras; a importância de adotarem sistema informatizado para o controle das obras; e a necessidade de elaborarem e enviarem os mapas trimestrais, que contêm as obras em andamento no período, ao Tribunal de Contas, mantendo controle dos respectivos prazos de envio.

Ressaltaram, ainda, a necessidade de haver relação entre as obras realizadas e as necessidades evidenciadas no PPA. Considerando que a Constituição Federal, no parágrafo 1º do art. 167, Brasil (1988), destaca que “nenhum investimento cuja execução ultrapasse um exercício financeiro poderá ser iniciado sem prévia inclusão no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob pena de crime de responsabilidade”, observa-se a relevância e oportunidade dessa preocupação dos entrevistados.

Pesquisa

Afirma Gonzáles (2003) que um sistema de logística e acompanhamento de compras deve considerar a responsabilidade pela entrega de materiais pelo fornecedor, mas também a responsabilidade pelo recebimento pelo comprador.

Ao analisar a teia de interesses onde o privado prevalece em detrimento do público, afirma Queiroz e Monteiro (2004) que em países mais atrasados algumas práticas, como por exemplo, desvios de merenda escolar, revestem-se de conseqüências sociais mais danosas, considerando que afetam principalmente as camadas da população mais desprotegidas.

Ao tratar dos sistemas de educação e saúde, Glock (2007) propõe a edição de instruções normativas que tratem: do planejamento e gerenciamento do ensino infantil e fundamental; da alimentação escolar; do controle e distribuição de medicamentos e de material médico-clínico, entre outros.

Os servidores e gestores do TCE/PE destacaram a necessidade de as prefeituras designarem servidores para recebimento da merenda e dos medicamentos nas unidades de consumo final.

Pesquisa

Segundo Camelo, Gasparello e Favero (2006) a contabilidade aliada aos sistemas informatizados, auxiliam de maneira eficaz o controle patrimonial de bens permanentes em suas aquisições, alienações, vendas, transferências, manutenção, entre outras movimentações.

Afirma Justa (2007) que a auditoria de bens permanentes deve ser realizada nas prefeituras com o objetivo de verificar as medidas de controle existentes relativas à incorporação, tombamento, guarda, baixa e responsabilidade pelo uso, bem como as relativas à sua movimentação, conservação e segurança.

O inventário tem uma finalidade de controle e preservação do patrimônio, bem como de comprovação dos valores registrados no balanço patrimonial, segundo Camelo, Gasparello e Favero (2006). Consiste em instrumento fundamental para a Administração Pública, o qual deve ser atualizado continuamente, por conta do dinamismo das movimentações dos bens da entidade.

Pesquisa

• Na visão de Justa (2007, p.17): A Administração Municipal deve realizar periodicamente o inventário físico dos bens patrimoniais em períodos não superiores a 1 (um) ano, com o objetivo de atualizar os registros e controles administrativo e contábil, e confirmar a responsabilidade dos agentes responsáveis por sua guarda.

• Sobre o inventário dos bens patrimoniais, o artigo 96, da Lei 4.320/64, regulamenta que: “O levantamento geral dos bens móveis e imóveis terá por base o inventário analítico de cada unidade administrativa e os elementos da escrituração sintética na contabilidade”. Brasil (1964).

• Com relação aos controles dos bens de natureza permanente, Glock (2007) propõe a edição de instruções normativas que tratem: do registro e controle dos bens imóveis e móveis, dos inventários periódicos, da alienação, doação, inservibilidade, obsolescência, extravio e furto de bens, entre outros.

Pesquisa

Segundo os servidores e gestores do TCE/PE, as prefeituras necessitam: designar formalmente um setor responsável pelo controle dos registros de bens; organizar e manter arquivo próprio da documentação pertinente aos bens móveis e imóveis; e elaborar termos de guarda e responsabilidade, quanto aos bens móveis.

Ressaltaram também a necessidade de as prefeituras realizarem periodicamente inventário físico, além da importância da existência de sistema informatizado para controle dos bens de natureza permanente, cujo acesso se dê através de senha, com a definição de vários perfis, quando múltiplos usuários tiverem acesso ao referido sistema. Além disso, consideram importante a existência e manutenção de back up da respectiva base de dados, nas dependências da prefeitura.

Pesquisa

• A questão das compras no setor público se reveste de riscos bastante conhecidos, que têm sido matéria de estudos de pesquisadores e objeto de preocupação daqueles que legislam em nosso país.

• Afirmam Martins, Santos e Dias Filho (2004) que desvios de dinheiro através de falsificação de compras, recebimento de propinas, esquemas de deturpação de preços, manipulações de processos licitatórios, retenção de informações vitais, preparação defeituosa de relatórios, são exemplos desses riscos.

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Gestão de Compras

Em média as empresas gastam 50% de sua renda proveniente das vendas na compra de matérias-primas, componentes e suprimentos;

Deixa de ser uma atividade burocrática, repetitiva e um centro de despesas para se tornar UM CENTRO DE LUCROS;

Hoje é vista como parte do processo logístico das empresas ou seja faz parte integrante da Cadeia de Suprimentos (ou Supply Chain)

Objetivos da gestão de compras

Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção (materiais diretos ou produtivos). Ou para o restante da organização (materiais indiretos ou improdutivos ou auxiliares), na qualidade desejada.

Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa

Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões de quantidade e qualidade

Procurar sempre as melhores condições para empresa, principalmente depagamento.Relacionamento com fornecedores.Entender as especificações do solicitante.No momento preciso. Rastreamento do pedido. Controle de estoque.

Período de recebimento.

Importância do Compras - 2

SLACK: 79

Importância do Compras - 2

SLACK: 79

Importância do Compras - 3

Qual é o lucro?

Vendas Totais = 10.000.000

Materiais & Serviços comprados =

7.000.000

Salários = 2.000.000

Despesa fixa = 500.000

Lucro = ?

Qual é a melhor estratégia para

dobrar o Lucro:

• Dobrar as vendas ?

• Reduzir Salários em 25% ?

• Reduzir Despesas Fixas à

metade ?

• Reduzir custos de Compras em

7,1% ?

Slack: 420

500.000

Importância do Compras - 3

Slack: 421

ÉTICA

O problema de conduta ética é comum em todas as profissões .

Há empresas que adotam os seguintes critérios: Todos os presentes recebidos, independentemente do valor ou acima de um valor relativamente pequeno, são listados. No final do ano, nas confraternizações antes do Natal, os presentes são sorteados.

A NAPM (National Association of Purchasing Management Associação Nacional de Gerenciamento de Compras) estabelece os seguintes princípios para os seus associados: lealdade as sua organização; justiça àqueles com quem negocia e fé na sua profissão.

O ciclo de compras consiste em seguir os seguintes passos:

1) Receber e analisar as requisições de compras;

2) Selecionar fornecedores. Encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitações para cotações, receber e analisar cotações e selecionar o fornecedor correto (mínimo de três cotações);

3) Determinar o preço correto;

4) Emitir pedidos de compra;

5) Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos;

6) Receber mercadoria e verificar se o que foi entregue está de acordo com o pedido;

7) Armazenar e controlar o estoque;

8) Aprovar a fatura para o pagamento do fornecedor e

9) Avaliar a performance do fornecedor, continuidade ou eliminação.

O Ciclo de Compras(considerando que o levantamento das necessidades vem de fora)Analisar OC’s

recebidasVerificar: autorização, especificação, quantidade, prazo e

condições especiais.

Negociar c/ Fornecedores

Engloba as condições comerciais e os detalhes de especificação e prazo.

Confirmar compra Efetivar e documentar a transação.

Acompanhar situação pedido

Focar o que for crítico para não perder tempo nem sufocar o Fornecedor desnecessariamente.

Confirmar recebimento

Verificar junto ao Almoxarifado / Requisitante o recebimento do material e que está tudo dentro do

combinado.

Pré-selecionar Fornecedores

Verificar: pré-cadastrados, cadastrar novos, manter base de dados sobre Fornecedores.

* Pode haver muita interação com o requisitante, dependendo da complexidade do material ou serviço em questão.

Providenciar pagamento

Enviar NF para o Contas a Pagar.

Cuidados com recebimento1. Prazos de entrega:O não-cumprimento dos prazos pode trazer conseqüências desastrosas Solução: Organizar um serviço de folow-up para acompanhar o andamento dos

fornecimentos e aumentar a pressão com bastante antecipação.

2. Controle Quantitativo: Com a chegada do material controlam-se os seguintes pontos:

a) Verificar se tem pedido;b) Verificar as características do fornecimento e sua documentação pela cópia do

pedido, conferindo-se as quantidades físicas para verificar se correspondem às quantidades constantes no pedido de compro

c) Verificar se o preço cobrado pelo produto está correto.

3. Controle Qualitativo: Em alguns casos o controle de qualidade da empresa deverá verificar “in-loco” se o material que chegou está de acordo com as normas acordadas entre a empresa e o fornecedor.

4. Controle de Embalagens: No recebimento deverá ter o cuidada de examinar as embalagens que recebe para identificar eventuais problemas de avarias.

Principais dificuldades de compras

1.Compras de emergências: Ocasionam aquisição com preços altos, rupturas no estoque; Paralisação da unidade; Motivado por falta de

controles por parte de quem requisita ou de compra.Sugestão: Estabelecer controles; Identificar os focos de emergência;

Criar manual de procedimentos; Estabelecer prioridades de atendimentos.

2.Especificações incorretas;

3.Falhas dos fornecedores;

4.Burocracia excessiva;

5.Ingerências;

6.Execução da atividade em outras áreas;

Definição das necessidades: dificuldades

• Especificações: As especificações representam um acordo entre o fornecedor

e comprador e contêm as características da qualidade a que as matérias-primas, peças, submontagens, etc. devem obedecer. Estas especificações nunca serão perfeitas, assim como não são perfeitos os padrões nacionais e internacionais, que também devem ser continuamente revistos.

N

S S N

FAÇA AS

ESPECIFICAÇÕES

EXISTEM ESPECIFICAÇÕES

ANALISE AS

ESPECIFICAÇÕES

AS ESPECIFICAÇÕES SÃO APROPRIADAS

PRATIQUE COMPRAS

PRATIQUE ANÁLISE DA QUALIDADE E

ANÁLISE DE PROCESSO, ESTUDE PRODUTOS DEFEITUOSOS, RETRABALHADOS E

RECLAMAÇÕES

REVEJA AS EPECIFICAÇÕES

CONTINUAMENTE E AS DETERMINE ESTATISTICAMENTE

Tipos de Recursos

MATERIAIS PATRIMONIAIS CAPITAL HUMANOS TECNOLOG.

INSTALAÇÕES

Equipa-

mentos

Prédios,

Terrenos

ESTOQUE

Materiais

Auxiliares

Matéria-

prima

Produto

em Proc.

Produto

Acabado

Log. Int.

Mov. & Man.

Log. Ext.

(Transporte)

Clientes

Compras /

Aquisições

Fornecedores

MARTINS; fig. 1.5

Estrutura da Função / Departamento de Compras

Adm. & Financ.Adm. & Financ. ProduçãoProdução VendasVendas

Compras Adm. Geral Financeiro PessoalCompras Adm. Geral Financeiro Pessoal

Sócio-gerenteSócio-gerente

SecretáriaSecretária

DiretorDiretor

RHRH Financ.Financ.ComprasComprasProduçãoProdução Adm.Adm. VendasVendas

Compradores Mat. Prima

Compradores Mat. Prima

Compradores Mat. Aux.

Compradores Mat. Aux.

Follow-up (Acompanhamento)

Follow-up (Acompanhamento)

MPE

Média / Grande Empresas

Abordagem Tradicional versus Atual

• Fornecedor é parceiro na Cadeia de Suprimento.

• Fornecedor é um mal necessário.

• Pró-ativa na pesquisa de novos Fornecedores e materiais. A Petrobrás tem Departamento e Orçamento só p/ desenvolver fornecedores.

• Atender aos pedidos dos clientes internos.

• TI como base p/ novas maneiras de pesquisar, comercializar e gerenciar.

• TI utilizada para automatizar atividades burocráticas.

• Negociação “ganha-ganha” no médio / longo prazo.

• Negociação “ganha-perde” a cada transação.

• Centro de Lucro (grande potencial para reduzir os gastos c/ insumos).

• Centro de Custo

• Vista como componente da Logística e que agrega valor.

• Vista como atividade burocrática.

AtualTradicional

A Cadeia de Suprimentos e o Relacionamento com

Fornecedores• O que é Cadeia de Suprimentos?• Como pode ser a relação com os fornecedores?

A Cadeia de Suprimentos

Fornecedores de 2ª camada

Fornecedores de 1ª camada

Clientes de 1ª camada

Clientes de 2ª camada

OPERAÇÃO

Compras Distribuição Física

Logística (Int. e Ext.)

Gestão / Administração de Materiais

Gestão da Cadeia de SuprimentosSLACK; fig. 13.2

Arm. Mov. Materiais

Comparações entre a Compra Convencional e a Co-Produção

Dinâmica de Compra Compra Convencional Co-Produção

Relacionamentos Formador/comprador

Logística

Adversários Parceria

Duração dos relacionamentos

Variável Longo Prazo

Duração do contato Curta Longa

Garantia de qualidade Inspeciona e reinspeciona Sem inspeção de recebimento

Meios de comunicação com o fornecedor

Pedido de compra Liderança verbal

Freqüência das comunicações

Esporádica Contínua

Número de fornecedores Muitos; quantos mais melhor

Poucos ou únicos

Fonte: Adaptado de Guinipero, L.C., Guide to purchasing National Asspcioation of Purchasing Managment, USA, 1986.

Perfil de habilidades para o gerente de logística

Mudança de paradigma Conduz a Habilidades necessárias

De funções para processos Gerenciamento integral dofluxo de materiais e mercadorias

Compreensão das oportunidades de trade-off entre as áreas funcionais

De lucro para lucratividade Enfoque no gerenciamentode recursos e utilização de ativos

Técnicas de contabilidade e de controle financeiro

De produtos para clientes Enfoque nos mercados eno serviço ao cliente

Habilidade de definir, medir e gerenciar as necessidades de serviço por segmento de mercado

De transações para relacionamentos

Parceria de co-produçãoe co-transporte

Técnicas de gerenciamento deredes e de otimização, ex: JIT

De estoque para informação Sistemas de reabastecimentocom base na demanda e deresposta rápida

Familiaridade com sistemas deinformações e com a tecnologiada informação

Logística

Qualidade e a Lei 8.666/93

• Por sua vez, a Lei 8.666/93, que regula as licitações no Brasil, no parágrafo 7º do art. 15, Brasil (1993), destaca que deverão ser observadas nas compras:

• I - a especificação completa do bem a ser adquirido sem indicação de marca;

• II - a definição das unidades e das quantidades a serem adquiridas em função do consumo e utilização prováveis, cuja estimativa será obtida, sempre que possível, mediante adequadas técnicas quantitativas de estimação.

Lei nº 8.666/93 - Breve Histórico

• Década de 90– início da década - Decreto 2.300/86:

• instabilidade política e econômica• incompatibilidade entre inflação alta, prazos de publicidade,

competitividade– substituição do Decreto 2.300/86 pela Lei 8.666/93:

• inibição dos impulsos infratores: tipificação dos crimes• ênfase às licitações de obras e serv. engenharia• “engessamento” da Administração

– alterações na Lei 8.666/93: Lei 8.883/94, Lei 9.032/95, Lei 9.648/98, Lei 9.854/99

– introdução do fax e da informática como aliados nos procedimentos licitatórios– modernização do serviço público e incremento da licitação através da troca,

acesso e disponibilização de informações na INTERNET

Lei nº 8.666/93 - Novos Rumos• Anteprojeto (normas gerais de licitação e contratação para bens e serviços)

– modificações processuais– inversão das fases de habilitação e classificação– criação da fase de saneamento– definição das modalidades em função do objeto e não do valor– utilização da tecnologia de informação

• Reforma da Lei nº 8.666/93 (PL 146/2003)– substitui a Lei mas mantém suas rotinas e modalidades

• Linhas mestras da reforma da lei– celeridade das licitações– ampliação do uso da informática– fase de habilitação após escolha do melhor preço

• Aceitação, pela Administração, dos avanços tecnológicos, com empenho e motivação

• Desburocratização e introdução do serviço público na era da informática• Valorização e qualificação do servidor público

Por que se compra pelo menor preço, sem garantir a qualidade?(segundo Jorge Ulisses Jacoby Fernandes)

1º) Falta de treinamento dos servidores responsáveis.Um bom treinamento capacita juristas ou não a explorarem a potencialidade da norma, rumo à eficácia da Administração.2º) Equívoco de que comprar pelo menor preço obriga a aceitar qualquer produto.Em vários dispositivos, a Lei de Licitações possibilita a indicação da qualidade do produto. A Administração tem o dever de indicar o objeto pretendido na licitação, inclusive com as características necessárias à qualidade satisfatória.3º) A errada compreensão de decisões dos órgãos de controle.A forma de redação dos acórdãos dos Tribunais de Conta, a dificuldade de leitura do Diário Oficial e o temor de adotar determinações, decisões ou recorrer do que é deliberado pela gravidade das penas impostas, acabam por gerar equívocos na interpretação das decisões.

Qualidade na Lei de Licitações

Alguns dos dispositivos da Lei de Licitações a) para serviços: indicação da qualidade no projeto básico (art.

6º, inc IX);b) aferição, em cada etapa, da qualidade do trabalho executado,

antes do início da etapa seguinte (art. 7º, §1º);c) indicação de marcas ou características exclusivas, quando

tecnicamente justificável (art. 7º, §5º);d) na elaboração de projetos, a qualidade é traduzida em

durabilidade, facilidade na execução, conservação e operação, funcionalidade, adequação ao interesse público e segurança

(art. 12, incs. I, II e V);e) na fiscalização, supervisão ou gerenciamento de obras e

serviços é autorizada a realização de concurso para assistência do executor do contrato (art. 13, inc IV c/c 67);

QUALIDADE NA LEI DE LICITAÇÕESQUALIDADE NA LEI DE LICITAÇÕES

f) para compras: exigência da adequada caracterização do objeto (art. 14), compatibilidade de especificação técnica e de

desempenho (art. 15, inc. I), especificação completa do bem (art. 15, §7º, inc. I);

g) observação das condições de guarda e armazenamento que não permitam a deterioração do material (art. 15, §7º, inc. III);h) instituição da comissão de recebimento (art. 15, §8º);

i) exigência da qualificação técnica, da indicação da relação de máquinas, equipamentos e pessoal técnico e da metodologia de

execução (art. 30);j) possibilidade de diligenciamento (art. 43, § 3º);

k) possibilidade de utilização dos tipos de licitação “técnica e preço” ou “melhor técnica”;

l) dever da Administração de designar um fiscal especialmente para cada caso.

QUALIDADE NA LEI DE LICITAÇÕESQUALIDADE NA LEI DE LICITAÇÕES

Edital e Termo de Referência

• Instrumento através do qual a Administração leva ao conhecimento público a abertura da licitação, fixa as condições de sua realização e convoca os interessados para a apresentação de suas propostas.

• Vincula inteiramente a Administração e os proponentes.

• Lei interna das licitações.

• Lei 8.666/93, Lei 10.520/2002 , Instrução Normativa nº 02, de 30 de abril de 2008 MOPG

Modalidades de licitação

• Concorrência• Tomada de Preços• Convite• Concurso• Leilão• Pregão

CONTRATOS: Definição

• Todo acordo de vontades, firmado livremente pelas partes, para criar obrigações e direitos recíprocos.

• Para os fins desta Lei, considera-se contrato todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada.” (art. 2º, par. único).

Manual de gestão de contratosParte I - Normas gerais licitações e contratos - Lei 8.666/931. Projeto Básico2. O Gestor de contrato3. Termo Contratual4. PagamentoParte II - Serviços Terceirizados – Decreto 2.2711. Pontos importantes a serem observados para acontratação de serviços2. Procedimentos do gestor do contrato3. Obrigações da contratada4. Gerenciamento do contrato5. Conclusão (IN 02/2008)

Manual de gestão de contratosGuia de Fiscalização dos Contratos de Terceirização1. Fiscalização inicial2. Fiscalização mensal3. Fiscalização diária4. Fiscalização especialAnexosAnexo I – Atribuições do gestor de contratoAnexo II – Relação de pagamentos efetuadosAnexo III – Ocorrências na execução do contratoAnexo IV – Sugestão para aplicação de sanções

Pregão

• bens e serviços comuns, independente do valor• quaisquer interessados• inversão das fases• menor preço• lances orais• sessão única

Tabela de valores

TABELA DE VALORES LIMITES PARA LICITAÇÕES (Valores fixados pelo artigo 1º da Lei nº 9648/98, publicado no D.O.U. em 28 de maio de 1998)

LICITAÇÃO MODALIDADE LIMITE

COMPRAS E SERVIÇOS

DISPENSA Até R$ 8.000,00 CONVITE Acima de R$ 8.000,00 Até R$ 80.000,00 TOMADA DE PREÇOS Acima de R$ 80.000,00 Até R$ 650.000,00 CONCORRÊNCIA Acima de R$ 650.000,00

OBRAS E SERVIÇOS DE ENGENHARIA

DISPENSA Até R$ 15.000,00 CONVITE Acima de R$ 15.000,00 Até R$ 150.000,00 TOMADA DE PREÇOS Acima de R$ 150.000,00 Até R$ 1.500.000,00 CONCORRÊNCIA Acima de R$ 1.500.000,00

Observações: 1. Alienação de bens (art. 17, § 6º) – menor que R$ 650.000,00 2. Valor para elaboração de Contrato (art. 62) acima do valor para CONVITE, conforme o caso; e 3. Dispensa do recebimento provisório de obras e serviços (art. 74) – R$ 80.000,00

Alguns pensamentos:

TUDO O QUE FOI APRESENTADO É MAIS DO QUE SABIDO.

O QUE ESTÁ FALTANDO É O “FAZIMENTO”Darcy Ribeiro

Referências Bibliográficas• www.tce.ms.gov.br• www.tce.ba.gov.br• www.stn.gov.br• www.esaf.gov.br• www.ufmg.br• www.uniso.br• www.cetil.com.br• www.GOVBR.COM.BR

Referência Bibliográfica

• Artigo: Jorge Ulisses Jacob Fernandes• UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS , CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE

TECNOLOGIA, DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CONCEITOS SOBRE CUSTOS DA QUALIDADE, (APOSTILA), Prof. José Carlos de Toledo,

GEPEQ –Grupo de Estudos e Pesquisa em Qualidade, SÃO CARLOS• Artigo: Auditoria de desempenho : uma análise de política de gerenciamento

público acerca do papel de Entidades Fiscalizadoras Superiores,Marcelo Barros Gomes

• Dissertação de mestrado: Alan Jorge

• II Fórum Nacional de Gestão e Contabilidade Públicas-II Fórum Nacional de Gestão e Contabilidade Públicas-Maria Salete Silva Oliveira