UNIVERZA V LJUBLJANI

FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

Katarina Drev

TRK ORGANIZACIJSKIH KULTUR V PROCESU ZDRUŽEVANJA PODJETIJ

Magistrsko delo

Ljubljana, 2010

1

UNIVERZA V LJUBLJANI

FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

Katarina Drev

TRK ORGANIZACIJSKIH KULTUR V PROCESU ZDRUŽEVANJA PODJETIJ

Magistrsko delo

Mentor: izr. prof. dr. Vlado Miheljak

Ljubljana, 2010

2

IZJAVA

Študentka Katarina Drev izjavljam, da sem avtorica tega magistrskega dela, ki sem ga

napisala pod mentorstvom izr. prof. dr. Vlada Miheljaka, in skladno s 1. odstavkom 21. člena

Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovoljujem objavo magistrskega dela na fakultetnih

spletnih straneh.

V Ljubljani, dne_______________ Podpis:________________________

3

TRK ORGANIZACIJSKIH KULTUR V PROCESU ZDRUŽEVANJA PODJETIJ

POVZETEK

Obstajajo različni motivi, ki vodijo lastnike in menedžerje do prevzemov in združitev podjetij,

v današnjem obdobju potrošništva, hitre rasti podjetij in naglo se razvijajoče tehnologije pa

je to eden najpogostejših načinov rasti podjetij tako v Sloveniji, kot tujini. Kljub dejstvu, da je

pri združevanju družb vsa pozornost usmerjena v obljubljene pozitivne doprinose: v večjo

uspešnost in učinkovitost, potencial rasti, povečanje donosa,... je končni rezultat pogosto

negativen. Empirične študije kažejo, da več kot polovica vseh prevzemov ne ustvarja

pričakovane vrednosti za lastnike. Kar v 53 odstotkih so vzrok za neuspešne prevzeme slabo

izvedene poprevzemne aktivnosti. Vse prevečkrat se pri ocenjevanju prevzemnih tarč

uporabljajo samo finančni kazalniki, človeški dejavnik pa v procesu izostane. V nalogi sem se

osredotočila predvsem na pomen organizacijske kulture, pravilnega in doslednega

informiranja zaposlenih o predvidenih aktivnostih in vodstvene strukture v fazi poprevzemne

integracije. Že ugotovljena dejstva nekaterih raziskav o uspešnosti prevzemov sem skušala

aplicirati na konkreten primer prevzema družbe, s proizvodnjo sorodnih produktov s pomočjo

katerih smo do kupcev pričeli nastopati kot sistemski ponudnik celovitih rešitev, v katerem

sem sodelovala kot strokovnjak za področje človeških virov. Izkazalo se je, da smo kljub

posebnemu fokusu, ki smo ga posvetili t.i. mehkim dejavnikom, še vedno podcenjevali njihov

vpliv na uspešnost združitev.

KLJUČNE BESEDE

Organizacijska kultura, prevzemi in združitve, poprevzemna integracija, komuniciranje,

zaposleni

4

ORGANIZATIONAL CULTURE CRASH IN THE PROCESS OF COMPANIES MERGER

ABSTRACT

The motives leading owners and managers to takeovers and mergers of the companies are

several. The latter has been one of the most frequent ways of company growth in today's era

of consumer society, fast company growth and technology development in Slovenia as well

as abroad. Despite the fact that at company mergers all the attention is oriented towards the

promised positive quotas, s.c. bigger success and efficiency, growth potential, more profit, the

end result is mainly a negative one. Empirical studies show that more than a half of all the

mergers does not create the expected value for the owners. The reason for unsuccessful

mergers are in 53 percent badly accomplished aftermerging activities. Much too often only

financial indicators are used in determining the merging targets whereas the human factor

stays untouched. In my assignment I dealt with the phase of aftermerging integration

especially focusing on the importance of organizational culture, accurate and consistent

informing of the employees about the anticipated activities and the leading structure. I tried to

applicate the already ascertained facts from some researches about the success of the mergers

to the concrete example of company merger. In it the production of related products gave the

company a chance to present itself to the buyers as a system tenderer of wholesome solutions.

I contributed as a specialist for the area of human resources. It was proven that in spite of the

special focus on the so called tender factors we still underestimated their influence on the

success of the merger.

KEY WORDS

Organizational Culture, Mergers and Acquisitions, Aftermerging Activities, Communication,

Employees

5

ZAHVALA Mojster Eckhart pravi, da »če je edina molitev, ki jo v vsem svojem življenju izgovarjate, hvala, bo to zadostovalo«. Upam, da bo »zgolj« hvala, zadostovalo tudi naslednjim osebam, ki so prispevale svoj košček k temu, da je naloga, ki jo držite v rokah taka kot je. Mentorju, izr.prof.dr.Vladu Miheljaku, ki je bil dovolj potrpežljiv, da je dočakal tudi zaključek. Dolgo je trajalo, vem. Ministru za delo družino in socialne zadeve, red.prof.dr. Ivanu Svetliku, ker me je, še kot nosilec programa podiplomskega študija, napotil nanj. Mojci za nasvete o materinščini, Ani za pomoč pri angleškem prevajanju. Sodelavkam in sodelavcem - tudi vaše delo je v nalogi. Prijateljem in prijateljicam, ker črpam energijo od vas. Poloni za izpolnjevanje dolžnosti dobre tete. In sestre. Mami in atu - kaj bi brez njih?!? Juretu in Ivani, ker sta. Moja srčka.

6

KAZALO VSEBINE

1 UVOD 10 1.1 RAST PODJETIJ __________________________________________________ 12 1.2 PREVZEMI IN ZDRUŽITVE ________________________________________ 14 1.3 TERMINOLOGIJA_________________________________________________ 15 1.4 MOTIVI POSLOVNIH ZDRUŽEVANJ ________________________________ 17 1.5 OSNOVNE OBLIKE PREVZEMOV PODJETIJ _________________________ 22 1.6 ORGANIZACIJSKA KLIMA ________________________________________ 24

1.6.1 DEJAVNIKI ORGANIZACIJSKE KLIME ____________________________ 24 1.7 ORGANIZACIJSKA KLIMA VS. ORGANIZACIJSKA KULTURA _________ 27 1.8 ORGANIZACIJSKA KULTURA _____________________________________ 29

1.8.1 TIPI ORGANIZACIJSKIH KULTUR ________________________________ 32 1.9 OBLIKOVANJE IN SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE ______ 36 1.10 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN PROCESI PREVZEMOV IN ZDRUŽEVANJ 44 1.11 VPLIV NA NEUSPEŠNOST ZDRUŽITEV IN PREVZEMOV ______________ 45 1.12 KLJUČNI ELEMENTI (NE)USPEŠNOSTI POPREVZEMNE INTEGRACIJE _ 50

1.12.1 ZANIKANJE POMEMBNOSTI T.I. MEHKIH DEJAVNIKOV _________ 50 1.12.2 ČASOVNI ELEMENT __________________________________________ 51 1.12.3 VODSTVENA EKIPA __________________________________________ 52 1.12.4 IZGUBA ČLOVEŠKEGA KAPITALA OZ. T.I. BEG MOŽGANOV _____ 52 1.12.5 »NAPAD« KONKURENCE______________________________________ 53 1.12.6 IZVAJANJE PREMOČI OZ. »OKUPACIJA«________________________ 53 1.12.7 STRES IN DRUGI PSIHOLOŠKI DEJAVNIKI ______________________ 54 1.12.8 KOMUNICIRANJE ____________________________________________ 54

1.13 IDENTIFIKACIJA ZAPOSLENIH Z ORGANIZACIJO ___________________ 56

2 PREDSTAVITEV PROBLEMA 59

3 DELOVNE HIPOTEZE 61

4 METODOLOGIJA 62 4.1 SODELUJOČI_____________________________________________________ 62 4.2 PRIPOMOČKI ____________________________________________________ 62 4.3 POSTOPEK_______________________________________________________ 62

5 REZULTATI 64 5.1 PREVERJANJE HIPOTEZE H1 ______________________________________ 67 5.2 PREVERJANJE HIPOTEZE H2 ______________________________________ 67 5.3 PREVERJANJE HIPOTEZE H3 ______________________________________ 68 5.4 PREVERJANJE HIPOTEZE H4 ______________________________________ 69 5.5 POSAMEZNI ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KULTURE DRUŽBE PREVZEMNICE IN PREVZETEGA DRUŽBE ________________________________ 70

7

6 RAZPRAVA 72 6.1 NAMENJENA ZASTAVLJENI HIPOTEZI H2 __________________________ 72 6.2 NAMENJENA ZASTAVLJENIMA HIPOTEZAMA H1 IN H3______________ 76 6.3 NAMENJENA ZASTAVLJENI HIPOTEZI H4 __________________________ 79

7 NAMESTO ZAKLJUČKA 83

8 LITERATURA IN VIRI 85

DRUGI VIRI 91

PRILOGA A 92

8

KAZALO SLIK

Slika 1: Možne oblike razvoja podjetja_______________________________ 13 _Toc263688374 Slika 2: Shematični prikaz spojitve in pripojitve podjetja. ________________ 16 Slika 3 : Shematični prikaz osnovnih oblik prevzemov podjetij ____________ 22 Slika 4: Organizacijska kultura in delovanje organizacije________________ 39 Slika 5: Proces spreminjanja organizacijske kulture ____________________ 43 Slika 6: Prikaz strukture zaposlenih po spolu__________________________ 65 Slika 7: Prikaz strukture zaposlenih glede na vsebino dela _______________ 66

9

KAZALO TABEL

Tabela 1: Teorije in hipoteze prevzemov podjetij_______________________ 17 _Toc263688504 Tabela 2: Teorije in hipoteze prevzemov podjetij_______________________ 18 Tabela 3: Prikaz osnovnih razlik med pojmoma organizacijska klima in organizacijska kultura ___________________________________________ 28 Tabela 4: Tipi kulture po Dealu in Kennedyju _________________________ 33 _Toc263688509 Tabela 5: Analiza uspešnosti podjetij glede na stopnjo integracije kultur____ 50 Tabela 6: Prikaz števila zaposlenih v prevzetem podjetju glede na termin prezaposlitve v prevzemno podjetje. _________________________________ 64 Tabela 7: Prikaz povezanosti trenutnega delovnega mesta zaposlenih in njihovih želja__________________________________________________________ 67 Tabela 8: Odgovori zaposlenih v zvezi s tem, ali imajo dovolj informacij o prevzemu ter poznajo družbo prevzemnico____________________________ 67 Tabela 9: Prikaz najpogostejših odgovorov na vprašanje kje bi se želeli poklicno razvijati. ______________________________________________________ 68 Tabela 10: Prikaz števila zaposlenih v obdobju pred prezaposlitvijo prve skupine zaposlenih in v obdobju po tem dogodku v prevzeti družbi _________ 69 Tabela 11: Prikaz odhodov zaposlenih na vodilnih oz. vodstvenih delovnih mestih v prevzeti družbi in družbi prevzemnici v letu prevzema in v letu po prevzemu. _____________________________________________________ 70 Tabela 12: Primerjava posameznih elementov organizacijske kulture v družbi prevzemnici in prevzeti družbi. _____________________________________ 70

10

1 UVOD

Prevzemi podjetij so že v devetnajstem stoletju postajali pomemben del angloameriške

poslovne tradicije, v slovenskem prostoru pa smo šele po privatizaciji leta 1991 in z razvojem

trga kapitala priče združevanju in prevzemom podjetij, ki postajajo vse bolj del strateških

načrtov razvoja podjetij.

V obdobju naglo razvijajoče tehnologije, računalniške revolucije in vse večje mednarodne

konkurenčnosti, ki zahteva nenehno prilagajanje in hitre reakcije, se čedalje bolj zavedamo

pomena človeškega kapitala. Skratka zaposlenih, njihovih sposobnosti, znanja, motiviranosti,

vrednot, vpliva na organizacijo, socialnih mrež, ki jih zaposleni spletajo, itd… Glede na to, da

se ljudje, njihovo znanje in ustvarjalnost vse bolj poudarjajo kot ključen izvor konkurenčnosti

v današnjem poslovnem okolju, je gotovo pomembno, da se zaposlenim - glavnemu viru

konkurenčnosti v organizaciji – posveča več pozornosti v smislu razvoja njihovih potencialov

kot se je to v preteklosti.

Pri združevanju družb je vsa pozornost usmerjena v obljubljene pozitivne doprinose: v večjo

uspešnost in učinkovitost, potencial rasti, povečanje donosa,...vendar je končni rezultat

pogosto negativen. Pri prevzemih in združitvah namreč lahko pride tudi do problemov na kar

nekaj področjih. Še posebej bi izpostavila poprevzemno integracijo. Ker je to faza, ki ima

opravka z ljudmi – človeškim kapitalom – je še posebej pomembno, da je pravilno izvedena.

Zaposleni se sprašujejo kaj se bo zgodilo z njimi, kakšen vpliv bo združevanje imelo na

njihovo zaposlitev, pozicijo in pristojnosti. Zanima jih kakšen bo odnos do zaposlenih, ali bo

zamenjano vodstvo, ali bo prišlo do večjih organizacijskih sprememb in podobno. Nevarnost,

ki se pojavlja v tem obdobju je t.i. beg možganov. Če ljudje s svojo novo vlogo v podjetju

niso zadovoljni, ga lahko zapustijo. Ponavadi je to najboljše osebje (Brealey, Myers, 2000).

Posebno pozornost je torej potrebno posvetiti pridobitvi potrebnih informacij s katerimi bi se

izognili napakam, ki se lahko pojavijo pri postavljanju nove organizacijske strukture in

dodeljevanju »novih poklicnih vlog« posameznikom.

11

Komuniciranje že dolgo ni samo posredovanje informacij, temveč gre za širši, pomenotvorni

proces, katerega razumevanje omogoča učinkovitejše vzpostavljanje organizacijske realnosti

in s tem organizacijske kulture ter drugih, za organizacijo ključnih procesov ( Nadoh in

Podnar v Svetlik in Ilič, 2004)1. Raziskave pa kažejo, da podjetja pogosto nimajo prave

komunikacije z interesnimi skupinami med samim potekom prevzema oz. združevanjem. Prav

tako že splošna merjenja organizacijske klime na slovenskem področju kažejo, da je

kategorija notranje komuniciranje in informiranje ena od najnižje ocenjenih, kar pomeni, da

so zaposleni s tem vidikom organizacijske kulture že v splošnem najmanj zadovoljni. Kaj se

šele zgodi v primeru večjih organizacijskih sprememb oz. združevanj in prevzemov?!?

Poleg organizacijske strukture in procesov je za uspešno uresničitev strategije podjetja

pomembna tudi usklajenost med strategijo in organizacijsko kulturo. Dandanes bi zaman

iskali avtorja s področja strateškega menedžmenta, ki ne bi izpostavil nujnosti uskladitve

organizacijske kulture in strategije podjetja (Kovač, 1990).

Če se poleg vsesplošnih raziskav naslanjamo še na rezultate vseslovenskega merjenja

organizacijske klime je naslednja najslabše ocenjena kategorija razvoj kariere posameznika.

In ravno organizacije dandanes poudarjajo kako je vseživljenjsko izobraževanje v današnjih

dinamičnih razmerah nujno, naredijo pa, po mnenju zaposlenih, premalo na tem področju.

Vendar pobuda ni več samo na strani delodajalca, kot se je še pred kratkim smatralo. Na

kariero namreč ne moremo več gledati kot na enosmeren proces, v katerem organizacija

določa pravila, vodja (posameznik) pa se jim prilagaja. Razvoj kariere skozi različna karierna

obdobja je lahko vselej le dvosmeren proces - dialog med organizacijo in posameznikom, v

katerem posameznik s svojimi kariernimi ambicijami in individualnimi nagnjenji spreminja

organizacijo ter vanjo vnaša inovacije. Delovna organizacija ima velik vpliv na posameznika 1 V raziskavi, ki je zajemala 44 naključno izbranih slovenskih profitnih podjetij različnih velikosti in v kateri je vodstveni kader izpolnjeval anketo o komuniciranju v podjetju, je analiza rezultatov pokazala, da je tradicionalni dialog iz oči v oči po pomembnosti šele na tretjem mestu, za telefonom in elektronsko pošto, izjema so bila majhna podjetja. Anketiranci so največji pomen cilja internega komuniciranja pripisali informiranju in motiviranju zaposlenih, sledili so spodbujanje k večji produktivnosti, krepitev pripadnosti zaposlenih in večanje poslovne odličnosti. Za dejavnik, ki najbolj vpliva na uspešnost komuniciranja so anketirani izbrali natančno in razumljivo izražanje, sledijo mu aktivno poslušanje, povratne informacije in komuniciranje v obliki dialoga. Manjši pomen so anketirani pripisovali iskrenosti ter izogibanju žaljivkam, fizičnemu in verbalnemu nasilju ter neverbalni komunikaciji. Kot najpogostejši razlog za nezadostno komuniciranje znotraj podjetja je na prvem mestu pomanjkanje časa, sledijo mu nerazumevanje odločitev menedžmenta in razkrivanje relevantnih informacij, manj pomena pripisujejo strahu pred konkurenco in mediji ter moči (Gorenc, 2003).

12

na začetku delovne kariere, z leti pa narašča vpliv posameznika na organizacijo. Posameznik

praviloma doseže največji vpliv v poznem kariernem obdobju (Brečko, 2005).

Čeprav je posameznik vse bolj sam odgovoren za svojo kariero (prav tako kot za zdravje), pa

postaja upravljanje in načrtovanje kariere čedalje bolj pomembno vprašanje tudi za

organizacijo. Uspešno načrtovanje kariere prinese posamezniku večje (osebno) zadovoljstvo,

večjo produktivnost in večjo uspešnost za organizacijo; ne glede na to, ali organizacija meri

uspeh v finančnih ali pa z nefinančnimi kazalci. Uspešen razvoj kariere tudi ne pomeni le poti

navzgor, temveč različne poti po istem nivoju, a na drugih področjih, včasih pa tudi delo na

poti navzdol. Brez zadovoljstva zaposlenih in pravilne karierne izbire posameznika pa se ne

moremo nadejati uspehov organizacije.

1.1 RAST PODJETIJ

Ena temeljnih odločitev podjetja je opredelitev osnovne (celovite) strategije podjetja glede

smeri rasti oziroma razvoja. Pojmov rast in razvoj pa seveda ne smemo zamenjevati, saj sama

rast ne pomeni nujno tudi razvoja, tako kot sam razvoj ne pomeni nujno tudi rasti. Pogosto se

celo dogaja, da rast podjetja lahko rezultira v slabšanju njegove kakovosti (po Belak, 2002).

Podjetje lahko izbira med strategijo rasti, strategijo ustalitve (normalizacije, konsolidacije) ali

strategijo krčenja (dezinvestiranja) (Mencin, 2002). Naslednja slika prikazuje možne oblike

razvoja podjetja:

13

Slika 1: Možne oblike razvoja podjetja

Vir: Macur, 1996 po Mencin, 2002. Notranja rast se odraža bodisi v povečanem obsegu proizvodnje znotraj obstoječih ali s

širitvijo poslovanja v dodatno zgrajenih proizvodnih zmogljivostih. Pri tem lahko količinsko

povečamo obseg proizvodnje, ali spremenimo tehnično-organizacijske postopke, tako da se

poveča število vrst proizvodov, ali uvedemo dodatne stopnje predelave, obdelave ali dodelave

delovnih predmetov (Mencin, 2002). Prednost notranje rasti je predvsem manjše tveganje, ki

omogoča sprotno učenje ter večji nadzor. Slabosti pa na drugi strani počasnost, pomanjkanje

znanja v začetku in možnost napačne ocene ( Thompson, 2001).

Obstaja več načinov zunanje rasti. V nadaljevanju se bomo posvetili predvsem združitvam in

prevzemom, naj pa na tem mestu omenim še preostale: strateško partnerstvo in skupna

naložba ter franšizing in prodaja licence. Zunanja rast lahko poteka v več smereh2:

2 Buono in Bowditch (po Bašič, 2005) opredeljujeta vrste rasti glede na tri dejavnike:

Strateški vidik združevanja (horizontalne, vertikalne, konglomeratne) Stopnja sovražnosti prevzema

STRATEGIJA USTALITVE

STRATEGIJA RASTI

INTERNA (NOTRANJA)

EKSTERNA (ZUNANJA)

STRATEGIJA KRČENJA

14

horizontalna, vertikalna, konglomeratna, koncentrična, ter različne druge oblike, ki jih drugi

avtorji navajajo poleg teh – lateralna, diagonalna, transsekcijska, diagonalna. Zunanja rast se

realizira v procesu združevanja podjetij. Pri zunanji rasti se gospodarske zmogljivosti v okviru

narodnega gospodarstva ne povečujejo, temveč običajno nastaja le nova, večja gospodarska

združba v okviru narodnega gospodarstva, ki dejansko pomeni le drugačno kombiniranje

obstoječih gospodarskih zmogljivosti. Zaradi povezovanja aktivnosti lahko nastanejo

sinergije, te pa predstavljajo povečano tržno vrednost podjetja zaradi učinkovitejšega

izkoriščanja strateških sredstev kot posledico povečanja razlikovalnih lastnosti (Kay, 1993).

Prednosti zunanje rasti so predvsem: hitrost, prihranek časa in kadrov, pridobitev poslovnih

partnerjev, znebimo se konkurence, utrta pot na nove trge, uveljavljena blagovna znamka,...

Slabost pa na drugi strani tiči predvsem v velikem tveganju v primeru napačne ocene,

neustreznosti organizacije, težki dostopnosti do verodostojnih informacij,...

1.2 PREVZEMI IN ZDRUŽITVE

V zadnjih letih rekordno število združitev podjetij v različnih branžah polni časopise in hkrati

poraja vprašanja o uspešnosti le-teh. Katere bodo na koncu uspele, katere bodo propadle?

Povezovanje s seboj vedno prinaša veliko stresa organizaciji in zaposlenim, zato je nujno, da

organizacija že prvi dan pripravi visoko disciplinirano strategijo za dodajanje vrednosti in

ravna v skladu z njo, hkrati pa uresničuje načrte za prihodnjo rast. Pomembno je, da se čim

prej določi vodje za izpeljavo integracije in z njimi izdela eno, dve ali triletni načrt.

Obstajajo tudi različni dejavniki, ki govorijo proti združitvam, na tem mestu bomo omenili

zgolj tiste, ki se nanašajo na »mehke vsebine«. Pri prevzemih se npr. lahko zgodi, da so kadri

obeh podjetij tako različni, da usklajevanje ne uspe in združitev ni učinkovita na

organizacijskem področju. Na kadrovskem področju se lahko pojavijo tudi druge dileme, npr.

ali so zaposleni sploh sposobni delati v novem, večjem podjetju (bodisi da je šlo za katero

izmed oblik združitve ali za nakup drugega podjetja), viški zaposlenih na določenih področjih

kot posledica sinergičnih učinkov združitve,...

Stopnja nameravane organizacijske integracije.

15

Največja napaka pri združevanju se lahko zgodi, če pustimo zaposlene ob strani tako, da ne

vedo, kakšni so cilji združitve; zato je komunikacija3 poglavitnega pomena (Habeck, Kröger,

Träm, 2000) .

1.3 TERMINOLOGIJA

Tako v tuji kot tudi v slovenski literaturi na področju združevanj in prevzemov obstaja

precejšnja zmeda v rabi terminologije. Nekateri avtorji uporabljajo različne izraze za enak

proces združevanja podjetij na drugi strani pa uporabljajo iste izraze za procese, ki v svojem

bistvu niso identični. V anglešni poslovni literaturi se v splošnem uporabljajo trije izrazi:

»takeovers«, »mergers« in »acquisitions«. Dodatno pa je v angleški literaturi zaslediti še

pojem »consolidation«. Te izraze je zelo težko enoznačno opredeliti in med njimi potegniti

jasno ločnico. Dodaten zaplet povzroča prevod v slovenski jezik: za »mergers« je primeren

prevod združitve oziroma spojitve; za »takeover« se praviloma uporablja izraz prevzem;

»acqusition« pa običajno pomeni pripojitev ali priključitev (Alibegović, 2004). Gaughan

(1999, po Ignjatovič, 2005) pa nekoliko natančneje definira pojma »mergers« in

»consolidation«, pri katerem mu prvi pomeni poslovno povezovanje dveh podjetij, pri

katerem preživi le eno, drugo pa preneha obstajati. Poslovno povezovanje, kjer se dve ali več

podjetij združijo v povsem novo podjetje, pa označuje s pojmom »consolidation«.

O združitvi podjetij govorimo, kadar nastane iz dveh ali več podjetij eno samo. Znotraj

kategorije združitev ločimo pripojitve in spojitve. O pripojitvah govorimo takrat, ko eno ali

več podjetij prenese svoje premoženje in obveznosti na drugo ter tako samo preneha obstajati.

O spojitvi govorimo, kadar dve ali več podjetij preneseta vse svoje premoženje in obveznosti

na povsem novo podjetje. Združujoča podjetja tako prenehajo obstajati (Bohinc, 1998).

3 o vlogi in pomenu prevzemnega komuniciranja bomo govorili natančneje še skozi druga uvodna poglavja, saj je tako prevzemno komuniciranje navzven kot tudi navznoter (do zaposlenih), eden od bistvenih dejavnikov uspešnosti prevzemov in združitev.

16

Slika 2: Shematični prikaz spojitve in pripojitve podjetja.

Obstaja več razlag o možnih motivih, ki vodijo »ravnatelje« in lastnike do združitev podjetij.

Najpogostejši so:

poslovni (želja po povečanju tržnega deleža/zmanjšanju konkurence, želja po rasti,

sinergijah, varnosti dobav in prodaje ter diverzifikaciji poslovanja);

finančni (realizacija t.i. "dobrega posla", izdaja nove emisije delnic za potrebe nakupa

podjetja z namenom povečanja dobička na delnico, izboljšanje finančne strukture -

finančni vzvod in drugi);

ostali motivi (prestiž, večja publiciteta, prevzem kot obramba, kot sredstvo za

pridobitev licenc, uresničenje pozitivnih davčnih učinkov in drugi).

Izraz prevzem podjetja označuje prenos nadzora nad podjetjem ene skupine delničarjev na

drugo skupino (Ross, Westerfield, Jaffe, 1993). Prevzem družbe je definiran kot pridobitev

takšnega deleža delnic določene delniške družbe (prevzete družbe), ki pridobitelju

(prevzemniku) zagotavlja zadosten delež glasovalnih pravic (kontrolni delež), da lahko z

uresničevanjem upravičenj iz tega deleža delnic vpliva na poslovanje družbe in sprejem

odločitev na skupščini delničarjev (Kocbek, 1997).

Združitve podjetij nadalje ločimo glede na smer združevanja in dejavnost podjetij, ki se

združujejo, na (Glas, 1997):

- vodoravne ali horizontalne združitve,

- navpične ali vertikalne združitve in

- konglomeratne združitve.

17

1.4 MOTIVI POSLOVNIH ZDRUŽEVANJ

Skozi razvoj tehnologije in družbenopolitične spremembe v zadnjih petnajstih letih so se

skoraj vsi svetovni trgi povezali v globalni trg, kjer za sicer veliko potrošnikov vlada

neizprosen konkurenčni boj, ki zahteva čedalje večjo učinkovitost podjetij. Posledica

globalizacije so tudi številne mega združitve in prevzemi, ki smo jim priča v zadnjih letih.

Obstaja več razlag o možnih motivih, ki vodijo lastnike in menedžerje do združitev podjetij.

Najpogostejši so:

poslovni (želja po povečanju tržnega deleža/zmanjšanju konkurence, želja po rasti,

sinergijah, varnosti dobav in prodaje ter diverzifikaciji poslovanja);

finančni (realizacija t.i. "dobrega posla", izdaja nove emisije delnic za potrebe nakupa

podjetja z namenom povečanja dobička na delnico, izboljšanje finančne strukture -

finančni vzvod in drugi);

ostali motivi (prestiž, večja publiciteta, prevzem kot obramba, kot sredstvo za

pridobitev licenc, uresničenje pozitivnih davčnih učinkov in drugi). (Mencin, 2002)

Kot smo lahko videli, obstajajo različni razlogi za poslovna združevanja, ki jih posamezni

avtorji združujejo v različne teorije.4 Weston (1990) predlaga naslednji sistematičen pregled

teorij in hipotez:

Tabela 1: Teorije in hipoteze prevzemov podjetij

1. Teorija učinkovitosti

Nesposoben menedžment podjetja

Sinergije, ki izhajajo iz povezovanja poslovnih aktivnosti

Razlike v učinkovitosti menedžerskih ekip

Strateško prilagajanje spremembam v okolju

Čista razpršitev poslovne dejavnosti podjetja

Finančne sinergije

Podcenjevanje vrednosti delnic podjetja

2. Informacije in signali

4 Razlike med njimi so večinoma v tem, da različni avtorji dajejo poudarek različnim teorijam, ki se med seboj dopolnjujejo.

18

3. Problem agentov

4. Hipoteza presežnih denarnih tokov

5. Tržna moč

6. Davki

7. Prerazdelitveni učinki prevzemov

Vir: Weston, 1990.

Lahovnik (2003) pa hipoteze razvrsti po nekoliko drugačnem, še bolj razdrobljenem principu:

Tabela 2: Teorije in hipoteze prevzemov podjetij

1. Hipoteze povečevanja učinkovitosti

Razlike v učinkovitosti

Neučinkoviti menedžment podjetja

Strategija prestrukturiranja poslovanja

Operativne sinergije:

- Prenos poslovnih praks

- Povezovanje aktivnosti

Finančne sinergije

Analiza portfeljev

2. Hipoteza informacij in signalov

Hipoteze iskanja

Hipoteze sedenja na zlatem rudniku

3. Hipoteze podcenjenosti

kratkovidnost

Q hipoteza investicij

4. Problem agentov

Hipoteza problema agentov

Menedžerska hipoteza

5. Strateško prilagajanje spremembam v poslovnem okolju

6. Hipoteza precenjenosti

19

7. Hipoteze prerazdelitve

Hipoteza tržne moči – v breme potrošnikov

Davčni razlogi – v breme proračuna

8. Hipoteza različnih pričakovanj

Vir: Lahovnik, 2003.

Nobena teorija sama ni sposobna pojasniti vseh dejavnikov, ki so vplivali na številne

združitve v preteklosti (Bešter, 1995). Poznavanje razlogov za združevanja pa je pomembno

zato, ker se v njih skrivajo cilji združitve, uresničitev le-teh pa je pogoj za uspeh. V

nadaljevanju bom podrobneje razčlenila predvsem nekatere, najpogosteje omenjene hipoteze,

ki poskušajo obrazložiti vzroke združevanja in ki so bili pomembni tudi za nas pri

združevanju podjetij v pričujočem delu:

1. Hipoteza učinkovitosti: Hipoteza učinkovitosti predpostavlja, da združitev lahko

izboljša delo obstoječega menedžmenta in pripelje do večje uspešnosti poslovanja

preko doseganja operativnih in finančnih sinergij5 ter preko strateškega prilagajanja

podjetij. Tudi A. Žnidaršič - Kranjc (Žnidaršič- Kranjc, 1991), razvršča sinergije na:

operativne sinergije, ki so lahko posledica vertikalne ali horizontalne združitve.

Gaughan (Gaughan, 1999) jih deli na sinergije, ki povečujejo dohodke in na

sinergije, ki zmanjšujejo stroške. Eden izmed pomembnih razlogov za združitve je

učinkovitejši nastop na trgu, saj lahko podjetje z večjo tržno razpoznavnostjo in

boljšo distribucijsko mrežo prične tržiti tudi izdelke partnerskega podjetja s čimer

se poveča raznovrstnost izdelkov, ki jih podjetje trži in posledično poveča rast

prihodkov. Drugi razlog je lahko zagotovitev zadostne ekonomije obsega6, s čimer

znižujemo povprečne proizvodne stroške. Učinki operativnih sinergij pridejo do

izraza tudi na področjih razvojno raziskovalne dejavnosti, na kadrovskem

področju, pri konsolidaciji določenih skupnih služb (informatika, računovodstvo,

poslovodstvo itd.) in zaradi zmanjšanja poslovnega tveganja.

5 O sinergiji govorimo, če se združita dve podjetji, njuna skupna učinkovitost pa je večja od seštevka učinkov vsakega podjetja posebej; Bringham (1988) poimenuje sinergijo kot 2 + 2 = 5 efekt. 6 strošek na enoto proizvoda ali storitve pada z naraščanjem proizvedene količine, saj so nekateri proizvodni dejavniki nedeljivi, kar pomeni, da so stroški le-teh skoraj enaki pri manjši ali večji količini izdelka. Vendar ekonomija obsega obstaja le do točke ko podjetje doseže svojo optimalno velikost, kajti nadaljnja rast bi pomenila naraščanje povprečnih stroškov oziroma disekonomijo obsega.

20

finančne sinergije, temelji na predpostavki, da so lahko stroški opravljanja

finančne funkcije po združitvi manjši, saj se zmanjšajo stroški denarnih transakcij,

znižajo stroški pridobitve potrebnih likvidnostnih sredstev7 in stroški nalaganja

presežnih likvidnih sredstev Posledice se kažejo v večji sposobnosti investiranja,

razpršitvi finančnih tveganj, večji finančni moči, likvidnosti in stabilnosti podjetja

ter zmanjšanju davčne osnove8 kot posledici združitve.

strateške sinergije se največkrat pojavljajo kot pripravljenost na morebitne

spremembe v dinamičnem okolju. Podjetje lahko razvija sposobne kadre in

nadgrajuje svoj »know-how« ter osvajajo nove trge samo, vendar je tveganje pri

nakupu že uveljavljenih podjetij z lastnimi produkti, tržnimi mrežami in

usposobljenim kadrom veliko manj tvegan, predvsem pa hitrejši način.

2. Hipoteza tržne moči: Pogosto je razlog združevanj povečanje tržnega deleža, s čimer

podjetja dosegajo večjo ekonomijo obsega in posledično večje prihodke. Malačič

(Malačič, 1996) kot tržne razloge združevanja navaja naslednje razloge: povečanje

tržnih deležev, kar lahko vodi v visoko tržno koncentracijo in obvladovanje prodajne

cene (monopol)9, lahko pa tudi povzroči znižanje stroškov in zato večjo konkurenčno

moč; vstop v novo panogo ali na nove trge; nove proizvodne zmogljivosti; prevzem

obstoječih distribucijskih kanalov; izraba dopolnjujočih se kapacitet.

3. Hipoteza informacij in signalov: Teorijo razlagamo kot možnost, ko naj bi

prevzemno podjetje prevzelo ciljno podjetje zaradi pridobivanja informacij o

investicijskih možnostih oz. povečevanju vrednosti delnic po izvedenem procesu

združevanja10. Opozoriti je potrebno, da višja cena delnic ni posledica večje

učinkovitosti (kot predvideva hipoteza povečane učinkovitosti), ampak posledica

informacij, ki se širijo o nameravani združitvi.

7 Brealy in Myers (2000) razlagata, da lahko združeno podjetje na trgu ob najemu posojila dosega nižje obrestne mere, saj upniki navadno menijo, da so večja podjetja manj tvegana. 8 Če je prevzeto podjetje prej poslovalo z izgubo, lahko to izgubo odbijemo od dobička pred obdavčitvijo. 9 te vrste koncentracija je zaradi omogočanja monopolnih dobičkov nezaželena. Za merjenje stopnje tržne koncentracije ameriško pravosodno ministrstvo uporablja Herfindahalov indeks (H – indeks), ki predstavlja seštevek kvadratov tržnega deleža vseh podjetij v določeni panogi. 10 Bešter (1996) navaja nekaj razlogov zaradi katerih cene delnic ostanejo na višjem nivoju kot pred napovedano združitvijo tudi po »neuspeli« združitvi. Veliko vlogo imajo predvsem posredne in neposredne informacije o podcenjenosti vrednosti delnic.

21

4. Strateško prilagajanje spremembam v okolju: Smisel strateških prevzemov avtorji

vidijo v hitrem odzivu na spremembe v okolju z možnostjo povečevanja ekonomije

obsega ali višjo stopnjo izkoristka vodstvenih kadrov podjetja. Prevzemi v tem

primeru so smiselni, če omogočajo dodatne nove investicije s pozitivno sedanjo neto

vrednostjo (Weston, Copeland, 1986).

5. Presežni denarni tok: Lahovnik (1998) jo imenuje menedžerska hipoteza, saj so

menedžerji zainteresirani, da povečujejo velikost svojih podjetij. Ker izplačila

denarnih presežkov delničarjem zmanjšujejo obseg premoženja, ki ga upravlja

menedžment podjetja, se le-ti večkrat odločijo za prevzeme.

Še enkrat bom na tem mestu poudarila dejstvo, da je ravno poznavanje razlogov in ciljev

prevzemov in združevanj nujno, saj se v svetu kaže, da je kar nekaj primerov, ko je prišlo

do prevzemov in združitev le zaradi želje menedžerja po dokazovanju in po doseganju

vse večje tržne moči. S prevzemom določene družbe je menedžer želel rasti in izpolnjevati

osebne ambicije po gracioznosti, saj je s tem namreč njegovo podjetje postalo večje in

močnejše, kar naj bi po njegovem mnenju odlikovalo tudi njega (Kastelic, Kuzmički,

Pajer, 2007). Ker pa strateški vidik prevzema vsebuje tri pomembne faze11:

predprevzemna faza, faza izvedbe prevzema in poprevzemna faza integracije; se moramo

zavedati, da le usklajene in ciljno usmerjene aktivnosti v vsaki izmed faz vodijo k

uspešnemu prevzemu.

11 V pričujočem delu se bomo sicer najbolj ukvarjali z zadnjo poprevzemno.

22

1.5 OSNOVNE OBLIKE PREVZEMOV PODJETIJ

Slika 3 : Shematični prikaz osnovnih oblik prevzemov podjetij

Združitev pomeni vse vrste dejanj, pri katerih iz enega ali več podjetij nastane eno samo. Za

združitev podjetij je potrebno pripraviti posebno pogodbo, ki jo podpišejo predstavniki

podjetij, potrdijo nadzorni sveti in nato z večino glasov odobrijo ali zavrnejo delničarji

vpletenih podjetij (Bešter, 1995). Združitve obsegajo pripojitve in spojitve. Bistvo pripojitve

je, da se premoženje ene družbe prenese na drugo, že obstoječo, kar pomeni, da od vseh

podjetij, ki se združujejo, preživi eno samo; pri spojitvah (»consolidation«) pa z združitvijo

dveh ali več podjetij nastane popolnoma novo podjetje (Bešter, 1995 po Knaus, 2002). Z

ekonomskega vidika je razvidno, da se pripojitev in prevzem bolj ali manj prekrivata, saj oba

predstavljata odnos med ekonomsko močnejšim in šibkejšim subjektom, pri čemer si

močnejši člen pripoji šibkega, močnejše podjetje absorbira šibkejše. Tudi v primeru združitve

enakovrednih podjetij lahko zasledimo enak trend, kjer eno podjetje prevzame pobudo, s tem

pa ponavadi tudi boljši pogajalski položaj. Za večino združitev, sploh pa pripojitev, bi lahko s

stališča ekonomskih dejavnosti rekli, da gre za prevzeme (Tekavc, Pučnik, 2002).

PREVZEMI PODJETIJ

PREVZEMI Z ODKUPOM PREMOŽENJA

PREVZEMI Z ODKUPOM DELNIC

ZDRUŽITVE ( SPOJITVE IN PRIPOJITVE)

23

Prevzem podjetja z odkupom delnic pomeni nakup zadostnega (ali celo celotnega) števila

delnic z glasovalno pravico odprte delniške družbe, in sicer neposredno od njenih delničarjev.

Cilj prevzemnika je torej pridobitev zadostnega števila glasov za prevzem nadzora nad

podjetjem, ciljno podjetje pa po prevzemu ne preneha obstajati, pač pa ima novega

lastnika(e). Ključen del postopka je neposredna ponudba za odkup (»tender offer«), ki jo

prevzemno podjetje naslovi na delničarje ciljnega podjetja (Bešter, 1995). Ločimo dve vrsti

ponudb:

prostovoljna ponudba za prevzem (»voluntary bid«) – ponudba, ki jo da ponudnik ne

da bi za to imel kakršnokoli obveznost v predpisih;

obvezna ponudba za prevzem (»mandatory bid«) – ponudba, ki je vezana na doseg

določenega praga upravljalskih pravic v podjetju.12

Glede na to, da lahko prevzemnik menedžment ciljnega podjetja povsem obide, je ta različica

prevzema večkrat označena kot sovražna.

Pri prevzemu z odkupom premoženja prevzemnik pridobi nadzor nad ciljnim podjetjem z

odkupom dela ali celote njegovega premoženja. Za ta postopek je potrebna večina glasov

delničarjev ciljnega podjetja, medtem ko glasovanje delničarjev prevzemnika ni potrebno

(Bešter, 1995). Ciljno podjetje po prodaji premoženja prevzemniku lahko ostane

nespremenjeno, vendar po končanem prenosu lastništva običajno preneha obstajati kot pravna

oseba. Pri tej vrsti prevzema prevzemnik nase prevzame le pogodbeno dogovorjene in izrecno

navedene obveznosti. S pravilno oblikovano pogodbo se prevzemnik praviloma lahko izogne

odgovornosti za v času prenosa premoženja neznane obveznosti. Je pa pomanjkljivost

takšnega načina prevzema v postopku, ki je zelo zapleten, saj zahteva pripravo številnih

dokumentov, potrebna so številna soglasja,…navsezadnje pa lahko sodišča kasneje ugotovijo,

da gre dejansko za združitev, kar pomeni, da je prevzemnik v celoti odgovoren za vse

obveznosti ciljnega podjetja, prevzemniku pa so naložene še dodatne obveznosti v zvezi z

registracijo vrednostnih papirjev uporabljenih v transakciji, s prenosom obveznosti do

programov upokojevanja zaposlenih in obveznosti, ki izhajajo iz izdelkov, zaposlovanja,

ekologije,…

12 V Sloveniji je meja med prostovoljno in obvezno ponudbo pri 25 odstotkih glasovalnih pravic, kar pomeni, da mora kupec pri doseženih 25 odstotkih glasovalnih pravic po zakonu dati ponudbo za prevzem. Področje prevzemov v Sloveniji obravnava Zakon o prevzemih (ZPre).

24

1.6 ORGANIZACIJSKA KLIMA

Organizacijska klima predstavlja vse značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v neki družbi in

po katerih se družbe ločijo. Lipičnik (Lipičnik, 1998) jo označuje kot ozračje v organizaciji, ki

je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in

ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti, na drugi strani pa se

Možina (Možina, 1994), posveča zgolj pozitivnemu zaznavanju zaposlenih, saj organizacijsko

klimo definira kot vrsto značilnosti, ki kažejo zadovoljnost zaposlenih s socialnega vidika

dela.

Organizacijska klima se po Lipičniku (Lipičnik, 1998), lahko spreminja na več različnih

načinov:

nekontrolirano, nenadzorovano, kar sama od sebe, vendar ne tudi naključno. Gre za

klimo, ki kasneje ovira doseganje cilja in ki narekuje spremembe. Tovrstno

spreminjanje klime lahko povzroča nešteto vplivov iz okolja, bližnjega in daljnega;

zanima pa nas z vidika motečega faktorja pri realizaciji določenih namer.

z (ne)napisanimi predpisi, pravili in navodili skušamo vplivati na oz. spreminjati

vedenje posameznikov in tako izboljševati medosebne odnose. Tak način ni primeren

v primeru, da so v organizaciji odnosi med zaposlenimi in na nivoju vodja –

zaposleni, že tako izrednega pomena.

z neposrednim delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem in dokazovanjem.

1.6.1 DEJAVNIKI ORGANIZACIJSKE KLIME

Na tem mestu bi rada samo na kratko opredelila tiste posamezne motivacijske dejavnike13,

za katere se je izkazalo, da najbolj vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Zavedati se moramo

namreč dejstva, da so posamezni motivacijski dejavniki v različnih okoljih v različnih

obdobjih različno pomembni za različne (skupine) ljudi. Po Maslowu so namreč

nezadovoljene potrebe, tiste, ki se v danem trenutku zdijo posamezniku najpomembnejše ( po

Musek, 1993).

13 Herzberg jih loči na tiste, ki povzročajo nezadovoljstvo, če niso prisotni, njihova prisotnost kot taka pa ne vpliva na višji nivo zadovoljstva (denar, varnost, delovni pogoji,…) – higienike; ter tiste, ki izhajajo iz vsebine dela (pozornost, dosežek, samostojnost,…) – motivatorje (po Lapajne, 2003). Obstaja pa še mnogo drugih motivacijskih teorij.

25

1. Model vodenja14: organizacijska klima je navadno boljša v družbah, kjer prevladuje

demokratični stil vodenja, ki daje posamezniku možnost, da izraža svoje ideje in

zamisli. Vodja zaposlenim daje občutek pomembnosti in zaupanja, zna ustvariti

sproščene odnose, hkrati pa je tudi neizprosno zahteven glede izpolnitve konkretnih

nalog. Podrejeni tedaj ve, da mora svoje naloge opraviti dobro, hkrati pa se počuti

upoštevanega, zato naredi vse, da bo svoje delo opravil kar najbolje (Blaževič, 2000).

Na klimo v družbi pomembno vpliva tudi usklajenost vodenja. Vodstvo družbe je v

rokah določenega števila ljudi in če je usklajeno, tedaj vsak ve, kaj, kdaj in kako mora

kaj storiti (Jerina, 2002).

2. Komuniciranje15: pri komuniciranju moramo spet opozoriti na izredno vlogo

neposredno nadrejenih vodij, saj ravno interno komuniciranje od zgoraj navzdol16

pomaga zaposlenim razumeti poslovanje združbe in tudi spoznati, kako bi sami lahko

doprinesli k večjemu uspehu, zato je nujno, da so zaposleni seznanjeni z načrti,

politiko in cilji združbe. Na ta način podjetje doseže večjo pripadnost družbi in

motiviranost zaposlenih (Rozman, 2000, po Jerina 2002). Eden od temeljnih namenov

komuniciranja, poleg že prej navedenega, je tudi obveščanje, ki je v primeru

sprememb, še posebnega pomena. S pravočasnim informiranjem zaposlenih se

izognemo različnim težavam, ki se lahko pojavijo zaradi pomanjkanja informacij;

ljudje smo nagnjeni k temu, da manjkajoče informacije zapolnimo, največkrat z

neresničnimi, podatki, ki se nam v danem trenutku zdijo najbolj verjetni.

3. Medsebojni odnosi17: slabši odnosi vplivajo direktno na produktivnost in povečanje

konfliktnih situacij, ki rezultirajo v slabšem sodelovanju in posledičnemu parcialnemu

reševanju določenih delovnih problemov. Raziskave kažejo, da so zaposleni bolj

motivirani, če sodelujejo v procesih odločanja, o pogojih svojega dela, in skupaj z

vodjo sodelujejo pri iskanju ustreznih rešitev. Boljšo klimo bo torej ustvarilo 14 posamezniki z izstopajočimi lastnostmi navadno formalno ali neformalno prevzamejo vodilno pozicijo v skupini, kakšen slog vodenja bodo zavzeli pa je v večji meri odvisno od osebnosti vodje. 15 za našo nalogo je pomembno predvsem interno komuniciranje, zato se na tem mestu ne bomo posvečali komunikaciji z zunanjimi javnostmi. 16 ločimo med dvema sistemoma komuniciranja in sicer od vrha navzdol in od spodaj navzgor. 17 dejavnik, ki mu pripisujemo vse večji pomen, saj poleg časovne komponente - čas, ki ga preživimo na delovnem mestu, v primerjavi s prostim časom - dandanašnji način dela, ki zahteva, veliko usklajevanja, timskega sodelovanja, …preprosto sili v skupinsko delo, ki pa je lahko izredno neučinkovito, če so odnosi v delovni skupini slabi.

26

sodelovanje zaposlenih in menedžmenta, kjer bo delo podrejenih cenjeno, kjer si bodo

medsebojno zaupali ter konstruktivno reševali konflikte (Florjančič, Vukovič, 1998), s

čimer pa se zopet vračamo na ugotovitev, kako izrednega pomena je vodenje in da

posredno ali neposredno vpliva na vse ostale vidike funkcioniranja v družbi.

4. Delovne razmere18: družbe skušajo čim bolje zagotoviti osnovne pogoje dela, ki so

navadno zreducirane predvsem v zagotavljanje ustreznih fizičnih in tehničnih razmer,

kot so osvetljenost prostorov, zaščita pred hrupom, urejenost delovnega mesta,…manj

pa se posvečajo ostalim pogojem dela kot je npr. zasičenost pri monotonem delu,

utrujenost, ter psihološki učinki nedokončanih nalog – dokončanje naloge je naravna

oblika motivacije, vendar v primeru, da je istočasno odprtih preveč delovnih nalog,

katerih zaključka ne predvidimo, se zaposleni prične lahko počutiti nesposoben,

neučinkovit,…Pod kategorijo delovnih razmer bi lahko šteli tudi delovni čas, katerega

razporeditev pomembno opredeljuje delavčev položaj v delovnem procesu. Gibljivi

delovni čas npr. omogoča boljše in lažje usklajevanje delovnega in zasebnega

življenja, vendar delovne organizacije niso pristaši gibljivega delovnika, saj imajo pri

tem težave z ugotavljanjem delovne prisotnosti in posledično učinkovitosti zaposlenih,

istočasno pa je skupinsko delo in sklicevanje sestankov oteženo, saj ne moremo

zagotovo vedeti ali bodo vsi člani v določenem terminu prisotni.

5. Motivacija in zavzetost19: ker na intrinzično motivacijo veliko težje vplivamo

(navadno je pogojena že z samo vsebino dela), moramo biti še toliko bolj pozorni, da

skušamo vplivati vsaj na tiste vidike motiviranja, ki pri zaposlenih povzročajo višji

nivo motivacije in posledično višjo storilnost. Področje motiviranja pri delu je izredno

kompleksno, saj so si ljudje med seboj različni, kar tudi pomeni, da jih motivirajo in

zadovoljujejo različne stvari. Kot posledica teh očitnih razlik med zaposlenimi je

prišlo do razvoja ogromno različnih motivacijskih teorij, ki skušajo definirati

»motivatorje«, ki bi bili enotni vsem ljudem. Omenimo samo Maslowovo hierarhijo

potreb, Herzbergovo teorijo higienikov in motivatorjev, Leavittovo motivacijsko

teorijo, Mc Gregorjevo teorijo zaposlenih tipa x in y, teorijo postavljanja ciljev,…iz

18 Možina jih razdeli na tri glavne skupine: fizikalni in klimatski pogoji v delovni okolici; krivulja dela in delovnih učinkov in psihološki učinki nedokončanih nalog. 19 Motivacija pomeni, na grobo rečeno, usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem in je lahko ekstrinzična ali intrinzična (povzročena od znotraj ali od zunaj).

27

katerih lahko izpeljemo nekaj elementov, ki na tak ali drugačen način vplivajo na

motiviranost pri delu: zadovoljstvo s plačo, priznanje ali pohvala, tekmovanje in

uspeh, spoštovanje in ugled, cilji (jasnost, konkretnost in nivo zahtevnosti), osebni in

karierni razvoj…

6. delovni stres20: delovno mesto je pogosto pravo žarišče škodljivega stresa21, ki je

navadno povzročen s prepletanjem različnih dejavnikov: preobremenjenost,

pomanjkanje časa zaradi nerealnih časovnih rokov, pomanjkanje priložnosti za

(samo)dokazovanje, nejasna vloga in pomen delovnega mesta, spreminjanje delovnih

metod, slaba obveščenost in informiranost, izguba pregleda nad dogajanjem in občutka

pripadnosti ( po Solce, 2005).

Nekateri od omenjenih dejavnikov so tudi neposredno vključeni v vprašalnik pri SIOKovem

projektu merjenja organizacijske klime22, druge smo na tem mestu omenili zaradi

pomembnosti pri večjih organizacijskih spremembah, v našem primeru: prevzemih in

združitvah podjetij.

1.7 ORGANIZACIJSKA KLIMA VS. ORGANIZACIJSKA KULTURA

Čeprav bomo organizacijsko kulturo podrobneje opredelili v naslednjih poglavjih, saj je

področje na katero se sklicujemo večji del naloge, naj kljub vsemu že na tem mestu omenim

nekaj osnovnih razlik med organizacijsko klimo in organizacijsko kulturo. Nekateri avtorji

sicer menijo, da pojmi kot so organizacijska kultura, organizacijska klima in njim sorodni

20 na tem mestu ga omenjamo predvsem zaradi dejstva, da raziskave ugotavljajo, da združitve in prevzemi povzročajo pri zaposlenih visok nivo stresa. 21 Poznamo pozitivni, eustres ( tudi ob presenečenju npr. nepričakovani veseli novici pridemo v stanje stresa, saj je dogodek nepričakovan in telesni organizem zaziba v neravnovesje, vendar ta oblika stresa nima negativnih posledic) in negativni, distres. 22Vprašalnik meri 13 dimenzij in sicer: odnos do kakovosti; inovativnost in iniciativnost;zadovoljstvo z delovnim okoljem; pripadnost družbi; poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev; motivacija in zavzetost; organiziranost; strokovna usposobljenost in učenje; vodenje; notranji odnosi; razvoj kariere; notranje komuniciranje in informiranje; nagrajevanje.

28

pojmi pomenijo isto, vendar se drugi z njimi ne bi strinjali. Vsekakor sta si pojma

organizacijske kulture in organizacijske klime sorodna, vendar pa pojem organizacijske

kulture razumemo bolj globalno in celostno, saj z njim želimo zajeti tako preteklost kot tudi

prihodnost in ne samo posneti obstoječega stanja, kot je značilno za organizacijsko klimo.

Ena od razlik, ki jo navaja Možina (Možina, 1994) je dejstvo, da se organizacijska kultura

bolj ukvarja s pojavi, ki so objektivni, ki obstajajo tudi, če se jih člani organizacije ne

zavedajo, medtem ko organizacijska klima odseva to, kako zaposleni doživljajo realnost v

podjetju in zato to raziskuje predvsem z vprašalniki. Osnovna razlika med organizacijsko

klimo in organizacijsko kulturo je tudi v vidiku preučevanja – študije o organizacijski klimi so

osnovane na psihologiji, študije organizacijske kulture pa so osnovane s psihološkega in

antropološkega vidika.

Tabela 3: Prikaz osnovnih razlik med pojmoma organizacijska klima in organizacijska kultura

DISCIPLINA ORGANIZACIJSKA

KLIMA

ORGANIZACIJSKA

KULTURA

Veda Antropologija, sociologija Psihologija

Časovna usmerjenost Preteklost, prihodnost Sedanje stanje

Metoda Kvalitativna Kvantitativna

Usmeritev Opis družbe Primerjava med družbami

Nivo preučevanja Vrednote, norme, načini

obnašanja

Zaznave dogodkov,

postopkov, pravil, odnosov

Vir: Fey, Beamish, 2001

Ena največjih razlik med organizacijsko kulturo in organizacijsko klimo pa je dejstvo, da je

spreminjanje organizacijske klime lahko relativno hiter postopek, v kolikor ljudje verjamejo

in zaupajo tistim, ki predlagajo različne akcije za izboljšave; seveda ob predpostavki, da se

predlogi tudi uresničijo, sicer je razočaranje ob nezaželenih reakcijah lahko še večje. Pri

organizacijski kulturi pa je, kakor bomo videli tudi v nadaljevanju, stvar spreminjanja le-te

precej kompleksnejša.

29

1.8 ORGANIZACIJSKA KULTURA

Organizacijska kultura je izjemno kompleksen pojem, ki se ga lahko razloži šele skozi sam

razvoj in vsebino organizacijske kulture, ter nekatere različne opredelitve posameznih

avtorjev, ki so se ukvarjali s proučevanjem organizacijske kulture. Razumemo jo predvsem

kot neko temeljno lastnost skupine ali članov organizacije. Nastaja v procesu, ki ga vsiljuje

nujnost preživetja organizacije v zunanjem okolju. Ker nastaja iz interakcije med

posamezniki, je relativno stabilna, saj ne nastane »čez noč«, kakor je tudi ni mogoče hitro

spremeniti. Da bi spremenili kulturo organizacije, je potrebno spremeniti določeno količino

skupnih prepričanj, stališč, vrednot in najrazličnejših kolektivnih praks.

Organizacijska kultura je vzorec temeljnih podmen, ki jih je kaka skupina iznašla, odkrila ali

razvila, ko se je soočala s prilagajanjem navzven in povezovanjem navznoter. Vzorec se je

dovolj izkazal, da je v skupini obveljal, zato nove člane učijo po njem, kako naj dojemajo,

mislijo in zaznavajo zadeve (Schein, Edgar H. 1992, po Tavčar, 2002).

Razlage organizacijske kulture lahko razvrstimo v dve poglavitni skupini (Smirchich, 1983 po

de Chernatony, 2002). Prva skupina avtorjev, ki jih smatramo za zastopnike integracijske

paradigme, jo opredeljuje kot nekaj, kar organizacija »ima«. Ti avtorji obravnavajo

organizacijsko kulturo kot neodvisno spremenljivko, ki se npr. pojavi ob zaposlovanju novih

ljudi ali kot stranski proizvod ponudbe podjetja. Poudarja se enovitost prepričanj, izhajajoč iz

poenotenega, skupinskega soglasja znotraj organizacije, pri čemer je vodilno poslovodstvo

tisto, ki opredeli kulturo organizacije in usmerja zaposlene, da jo sprejmejo in se je držijo

(Legge, 1995). Druga skupina avtorjev, pri katerih govorimo o zastopanju diferenciacijske

paradigme, organizacijsko kulturo opredeljuje kot nekaj, kar organizacija »je«. S stališča

diferenciacijske paradigme kultura torej ni več mehanizem s katerim bi poslovodstvo vplivalo

na vrednote, načela in vedenje zaposlenih, ampak dejavnik, na katerega morajo biti

menedžerji pozorni. V primeru, da se kultura, ki jo zagovarja vodilno poslovodstvo precej

razlikuje od stališč zaposlenih, jo bodo le-ti še težje ponotranjili.

Sestavine organizacijske kulture je mogoče razdeliti na tiste, ki so dostopne zunanjemu

opažanju (opazljive) in na tiste, ki jih ne moremo neposredno opazovati, ampak o njih lahko

30

le sklepamo. Med slednje vsekakor sodi tisto, kar mnogi avtorji pripisujejo zunaj zavestni

vsebini kulture. Gre za dejavnike organizacijske kulture, ki se jih člani ne zavedajo in je o njih

mogoče le sklepati na podlagi opazljivih sestavin. To so t.i. temeljne predpostavke in jih

postavljamo na raven pred-zavesti ali praktične zavesti. Gre za sestavine, ki se jih posameznik

sicer zaveda kot posledic, ne zna pa pojasniti njihovega izvora oziroma vzroka. So

samoumevne, nevidne in pred-zavestne. Mednje sodijo: odnosi z zunanjim svetom, narava

resničnosti, čas in prostor, narava človeškega značaja, narava človeške aktivnosti, narava

človeških odnosov. Njihovega obstoja ni mogoče neposredno preveriti, ampak se moramo

zadovoljiti s sklepanjem. Kavčič (Kavčič po Možina, 1994) kot opazljive sestavine

organizacijske kulture razlikuje :

vrednote,

norme,

tipične obrazce vedenja,

vzornike,

običaje in obrede,

komunikacije,

proizvode in storitve .

Sistema vrednot v sklopu organizacijske kulture ne smemo mešati z vidikom strokovnih

vrednot posameznih strokovnih področij, ki so v organizaciji zastopana, čeprav k

organizacijski kulturi prav gotovo sodi profesionalna etika članov organizacije.

Organizacijska kultura oz. kultura organizacije ima namen urejati medčloveške odnose. Po

mnenju psihologov organizacijska kultura sicer na nek način krati osebno svobodo, vendar

omogoča kolikor toliko pravične medčloveške odnose znotraj organizacije ( Florjančič,

Ferjan, 2000).

Sam izraz organizacijska kultura se v strokovni literaturi pojavlja že nekaj desetletij. Zakaj pa

je fenomen organizacijske kulture v zadnjih 20-tih letih pridobil na pomenu, lahko skušamo

razložiti preko naslednjih vzrokov in rezultatov različnih raziskav:

1. Težave pri uresničevanju sprememb v organizacijah.

31

Preučevanje dejavnikov uspešnosti uvajanja organizacijskih sprememb je pokazalo, da so bile

spremembe pogosto neuspešne, ker uvajalci pri njihovem uvajanju niso upoštevali številnih

dejavnikov, ki jih je mogoče šteti v okvir organizacijske kulture (Kavčič, 1992).

2. Upadanje konkurenčne sposobnosti ameriškega gospodarstva.

Pri proučevanju, zakaj je to tako, so raziskovalci odkrili nove »mehke dejavnike«, ki delujejo

v organizaciji.

3. Japonski gospodarski čudež.

Raziskovalci so v delovanju japonskih organizacij odkrili vrsto posebnosti. Označili so jih kot

»kulturne razlike« (Terpin, 2002).

4. Sprememba vrednot v družbah in organizacijah.

Sprememba v vrednotah je vplivala tudi na delovanje in uspešnost podjetij. Menedžerji so

ugotovili, da podrejenih ne morejo več motivirati s klasičnimi pristopi. Vprašanja, kako

motivirati zaposlene, kako doseči, da bodo cilji podjetja postali tudi njihovi osebni cilji, so v

menedžerjih vzpodbudila večje zanimanje za kulturo podjetja (Rozman, 1993, str. 169).

5. Naftni šok.

V prilagajanju na nove razmere so se pokazale bistvene razlike med podjetji v različnih

deželah. Nekatera podjetja so se novim pogojem prilagodila hitro, druga počasi (Terpin,

2002).

V kolikor se skušamo na vidik prilagajanja novim razmeram osredotočiti z nivoja zaposlenih

v podjetju, različne raziskave kažejo, da se na spremembe v delovnem okolju lažje odzovejo

mlajši zaposleni. Če se ne uspejo prilagoditi, lahko zamenjajo službo, saj mlajši kandidati

lažje dobijo zaposlitev. Nekoliko težje je za starejše delavce, ker se s staranjem pojavijo

nekatere psihološke spremembe, med katere spada tudi nekoliko manjša prilagodljivost.

Situacija je za starejše zaposlene neugodna tudi zato, ker naletijo na mnogo večje težave pri

menjavi službe, če do te potrebe pride. Namreč, v delovnih okoljih prevladuje mnenje, da so

starejši delavci manj primerni ravno zaradi slabše prilagodljivosti in zato je bila že v razpisih

pogosto navedena med pogoji tudi starostna omejitev. Raziskave so sicer pokazale (Sabadin

2008, po Bertoncelj 2008), da so spremembe, ki jih prinese staranje, manjše, kot se običajno

32

misli. Primerno organizirano delo za starejše namreč zanesljivo daje dobre rezultate. Pri tem

pa lahko vzpodbudno ali zaviralno deluje prevladujoča organizacijska kultura v delovnem

okolju.

1.8.1 TIPI ORGANIZACIJSKIH KULTUR

Posledica velikega zanimanja za organizacijsko kulturo je cela vrsta tipologij23, ki so jih

razvili različni avtorji. Največkrat se uporabljajo naslednji modeli:

1. Ansoffova (Ansoff, 1979) tipologija loči pet različnih tipov organizacijskih kultur na

podlagi dveh lastnosti:

- ekstravertiranosti oz. introvertiranosti članov (usmerjenost v podjetje ali v okolje) ter

- časovne perspektive (usmerjenosti v preteklost, sedanjost ali prihodnost), ki se povezuje z

naklonjenostjo oz. nenaklonjenostjo spremembam.

Stabilni tip: člani podjetja so introvertirani in usmerjeni v preteklost, ki jo na nek

način idealizirajo istočasno pa kažejo velik odpor proti spremembam.

Reaktivni tip: značilna je introvertirana usmerjenost članov, člani so usmerjeni v

sedanjost; stopnja pripravljenosti na spremembe je minimalna.

Anticipativni tip: člani so usmerjeni introvertirano in v prihodnost, tveganje

sprejemajo v primeru polnega zaupanja in prepričanosti v uspeh. Člani pripisujejo

velik pomen vnaprejšnjemu načrtovanju.

Eksploratorni tip: člani so usmerjeni navzven in nenehno iščejo spremembe, hočejo

biti v akciji in s tem zmanjšati nepričakovane nevarnosti.

Usklajevalni tip: člani so usmerjeni navzven in v prihodnost, ki jo želijo oblikovati

sami oz. se na spremembe vsaj pripraviti.

2. Deal in Kennedy (Deal, Kennedy,1999) sta oblikovala tipologijo predvsem na dveh

kriterijih, ki vplivata na kulturne vzorce in prakse:

- stopnja tveganja, ki je povezana z glavnimi aktivnostmi podjetja ter

- hitrost, s katero podjetja (oz. njihovi uslužbenci) pridobivajo povratne informacije o tem, ali

so njihove odločitve in strategije uspešne.

23 Poskus poenostavitve kompleksne stvarnosti s pomočjo tipa modela, ki poskuša prikazati stvarnost.

33

Tabela 4: Tipi kulture po Dealu in Kennedyju

STOPNJA TVEGANJA

Majhna Velika

Hitro Prodajna kultura Špekulacijska kultura HITROST PRIDOBIVANJA

POVRATNIH INFORMACIJ Počasi Procesna kultura Sistemska kultura

Vir: Deal, Kennedy,1999

Prodajna (poslovna) kultura predvideva, da je tveganje relativno majhno in povratna

informacija hitra. Člani so usmerjeni k hitrim odločitvam, timskemu delu in razvijanju

občutka pripadnosti podjetju. Temeljna vrednota te kulture so odjemalci, merilo

uspešnosti poslovanja pa je količinsko. Pomanjkljivost je, da je v ospredju količina na

škodo kakovosti.

Pri špekulacijski kulturi je tveganje veliko in povratna informacija hitra, v ospredju je

hiter zaslužek. Značilna je za dejavnosti kot so npr. borza, profesionalni šport,

moda,…To je kultura individualistov, ki želi uspeti in deluje po sistemu „vse ali nič”;

razumno tveganje se v tej kulturi smatra kot vrlina, previdnost pa kot slabost.

Procesna kultura, je kultura, kjer je tveganje majhno in povratna informacija počasna;

primerna je za administracijo, upravne službe in velika toga podjetja. V ospredju je

način opravljanja naloge, ne pa rezultat; odločitve se pripravljajo počasi in natančno.

Sistemska kultura je kultura, za katero sta značilna veliko tveganje in počasnost

povratnih informacij, odločitve pa se sprejemajo na vrhu. V takem podjetju ni mogoče

narediti hitre kariere, saj temelji na poudarjanju izkušenj.

3. Handy (1976) navaja štiri organizacijske tipe, ki jih kategorizira po dveh razsežnostih:

- prva razsežnost v modelu prikazuje nasprotje oziroma bipolarnost med fleksibilnostjo in

nadzorom. Organizacija teži bodisi v eno ali v drugo smer.

- druga razsežnost modela pa je nasprotje oziroma bipolarnost med poudarkom na interesih

posameznika in interesih vse organizacije.

34

Kultura moči se pojavlja v malih podjetjih ali velikih konglomeratih, ki kažejo

značilnosti centralizirane moči. Skrb je postavitev pravih ciljev in iskanje načinov,

kako jih uresničiti. Vodje izdajajo navodila, ki usmerjajo k natančno določenim

ciljem. Ta model je precej podoben Webrovemu modelu karizmatične organizacije,

katerega lahko metaforično primerjamo s pajkovo mrežo, ki ima v središču velikega

pajka. V takih mrežah se moč in vpliv širita iz centralne skupine ali osebe. Tako

kulturo lahko označimo kot avtokratsko oziroma avtoritarno kulturo. Učinkovitost je

odvisna predvsem od centralne osebe, ki včasih zagovarja stališče, da cilj opravičuje

sredstva. Tako podjetje teži k obvladovanju okolice, člani podjetja pa med seboj ne

trpijo nobene opozicije. Prednost te kulture je, da se dokaj uspešno odziva na

spremembe. Vendar lahko ta kultura pogosto implicira nezadovoljstvo zaposlenih saj

se ljudje na srednjih (vmesnih) stopnjah socialne hierarhije lahko počutijo nezadostne

in se jim hkrati zdi, da imajo omejene pristojnosti.

Kulturo vlog pogosto opredeljujejo kot birokratsko kulturo, ki deluje logično in

racionalno. Njene glavne značilnosti so: toga delitev dela, ki temelji na funkcionalni

specializaciji, jasen sistem pravil, ki se vežejo na nosilce različnih funkcij, jasno

razmejene funkcije oddelkov in visoka stopnja formalizacije medosebnih odnosov na

večini področij v podjetju. Take kulture se zelo težko prilagajajo spremembam.

Kultura temelji na legitimnosti, legalnosti in odgovornosti, pomembna sta hierarhija in

status. Delo je usmerjeno s pomočjo opisa delovnih mest, komunikacijskih navodil in

podobno, konflikti se rešujejo s pomočjo postavljenih pravil. Delo v kulturi vlog je

lahko frustrirajoče za nekoga, ki si želi raznolikosti in priložnosti za inovacije pri

svojem delu. Ambicioznim ljudem, ki želijo hitro napredovati, je osredotočanje na

postopke in obstoječe metode dela lahko nekoliko represivno. Izvedba dela je

usmerjena predvsem na izpolnjevanje pričakovanj in doseganje standardov, ne pa na

iskanje novih rešitev, ki bi lahko omogočile doseganje boljših rezultatov.

Kulturo nalog (oz. inovativno, projektno timsko kulturo) lahko metaforično

primerjamo z mrežo majhnih timov ali celic, med katerimi obstajajo špranje. Gre za

mrežno organizacijo, v kateri majhne organizacije sodelujejo pri izvedbi projekta.

Zanjo sta značilna decentralizacija in delegiranje odgovornosti. V organizaciji velja

domneva, da se vsi podrejeni sami od sebe trudijo uresničevati organizacijske cilje,

zato ni potreben nadzor od zunaj. Posamezniki imajo nadzor nad svojim delom.

Glavna točka, na katero je osredotočeno timsko delo so delovni rezultati, ki temeljijo

35

bolj na sposobnostih kot na statusu. Timska kultura je fleksibilna in prilagodljiva.

Timi se oblikujejo s specifičnim namenom, ki jih usmerja do cilja. Kompozicije timov

se spreminjajo v odvisnosti od stanja projekta. V kriznih situacijah lahko prevlada moč

enega in tako se projektna kultura spremeni v kulturo moči. V inovativni

organizacijski kulturi poteka veliko dejavnosti, ki pa niso povsem nadzorovane.

Obstaja nevarnost, da inovativna organizacijska kultura povzroči kaotično stanje v

organizaciji.

Kultura osebnosti (oz. na posameznika orientirana kultura) izhaja iz dejstva, da je

osrednja točka posameznik in je vse drugo podrejeno njegovim interesom in potrebam.

Odločitve, ki so nujne za delovanje organizacije, so podrejene odločitvam, ki vplivajo

na način dela in življenja posameznikov. Slog vodenja je posamičen, poudarjeni so

medsebojni odnosi, v organizaciji je malo formalnih sestankov; dejavnosti, ki

podpirajo delovanje organizacije, niso strukturirane. Skrb za podrejene, posameznike

in skupine, je zelo izrazita. V organizacijah z opisano organizacijsko kulturo obstaja

nevarnost, da bo postala „klub” in da bo prenehala biti prava organizacija. Prednost

tega tipa kulture je v visoki stopnji motiviranosti njenih članov, slabost pa v majhnem

vplivu odgovornih oseb. Kultura osebnosti je sprejemljiva le v določenih

organizacijah, to je v skupinah ljudi, ki sodelujejo na individualni ravni in jim je

občasno dobrodošla komunikacija in konzultacija z drugimi.

4. Cameron in Quinn (1999, po Tavčar, 2006) sta organizacijske kulture razvrstila po dveh

razsežnostih:

- prva sega od prožnosti in samostojnosti do stabilnosti in obvladovanja

- druga pa od notranjega okolja in integriranja do zunanjega okolja in diferenciranja.

Skupina: Taka organizacija je prijazno delovno okolje, neke vrste velika družina v

kateri si ljudje delijo dobro in zlo. Organizacijo povezujeta pripadnost ali tradicija;

zavzetost zaposlenih je velika. Voditelji so bolj mentorji ali „očetovske” osebnosti.

Poudarek je na dolgoročni koristnosti osebnega razvoja ljudi, saj sta složnost in

vzdušje zelo pomembna. Zelo cenjeno je timsko delo, sodelovanje in soglasje.

Hierarhija: Taka organizacija je zelo formalizirano in strukturirano delovno

okolje. Delovanje ljudi določajo postopki. Voditelji so ponosni, da so dobri in

učinkoviti usklajevalci in organizatorji. Dolgoročna usmeritev je stabilnost in

36

uspešnost, učinkovito in gladko delovanje. Skrb za sodelavce pa se kaže v varnosti

zaposlitve in napovedljivosti.

Adhokracija: Taka organizacija je dinamično, podjetniško in ustvarjalno delovno

okolje. Voditelji so inovatorji, ki so pripravljeni tvegati. Dolgoročni usmeritvi sta

rast in pridobivanje novih zmožnosti, uspeh se kaže v osvajanju drugačnih, novih

izdelkov in storitev. Ker organizacija spodbuja osebno pobudo in samostojnost, je

v njej pomembno biti vodja izdelka ali storitve.

Tržišče: Taka organizacija je naravnana na izide, zato so naloge najpomembnejše.

Voditelji so trdi, zahtevni in tekmovalni; naredijo vse, česar se lotijo. Dolgoročno

štejeta konkurenčno delovanje in doseganje merljivih ciljev in smotrov. Uspeh sta

tržni delež in prodiranje v tržišče, saj štejejo predvsem konkurenčne cene in

vodilna vloga na tržišču. Organizacija je trdo tekmovalne narave.

1.9 OBLIKOVANJE IN SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Upoštevanje organizacijske kulture je bistvenega pomena za razumevanje organizacije.

Organizacijska kultura, ki se je sčasoma razvila v organizaciji, prežema namreč vse vidike

organizacijskega delovanja (Mesner Andolšek, 1995). Odpori in težave pri spreminjanju

organizacijske kulture so zato precej večji, če se je kultura izoblikovala skozi daljše obdobje

in ima korenine v vrednotah, ki so jim zaposleni močno zavezani. Odpor, na katerega naletijo

kulturne spremembe, se lahko pokaže v obliki prikritega ali odkritega upora. Odkrit upor se

pokaže v prepirih na sestankih, debatah na hodnikih ali celo v stavkah. Prikrit upor pa se

pokaže v opravljanju, zmanjšani produktivnosti, povečanem izpadu, zmanjšani koordinaciji

med enotami in splošnem občutku nezadovoljstva. Upor lahko vodstvo oslabi ali ga celo

odstavi (Beach, 1993).

Težave pri spreminjanju organizacijske kulture so tem večje, čim večja je zaželena

sprememba in čim manj časa je zanjo; velike spremembe, ki zadevajo oblikovanje ali

spreminjanje navad ljudi, terjajo veliko časa.

37

Schein (po Mesner Andolšek, 1995) izpostavlja predvsem 3 pomembnejše dejavnike, ki po

njegovem razlagajo in vplivajo na nastanek in spremembo organizacijske kulture:

skupinska dinamika – odločilno pri nastajanju skupine je kako posamezniki

začenjajo čutiti, da so člani skupine in kako rešujejo konflikt med željo, da bi bili

popolnoma združeni z njo in željo, da bi ostali avtonomni in svobodni24 . Zato so

posamezniki večino časa razpeti med popolno identifikacijo25 s skupino, ki je

lahko nevarna za izgubo lastne individualne identitete, tj. svoje enkratnosti in

neponovljivosti, in željo po ohranitvi popolne avtonomije, ki pa lahko na drugi

strani vodi v nezadostno zaposlitveno identiteto26 ter povzroča težave pri

komunikaciji z drugimi člani skupine in pri integraciji vanjo.

vodenje – vloga vodstva je večja od vloge ostalih članov, saj s svojo pozicijo moči

lahko neposredno vplivajo na sisteme nagrajevanja in sankcioniranja ravnanja

zaposlenih27. Vpliv vodij v različnih podjetjih pa je lahko zelo različen, zato je

različna tudi intenzivnost njihovega vpliva na organizacijsko kulturo. Ne moremo

namreč govoriti o absolutnem monopolu vodij ali katerega koli drugega subjekta v

podjetju na oblikovanje njegove organizacijske kulture (Pirnar, 2003). Kultura se

namreč oblikuje, ohranja in spreminja kot posledica stalnega vzajemnega

delovanja večjega števila posameznikov, dogodkov, situacij in naključij.

učenje – skupinski proces učenja je veliko bolj kompleksen od individualnega,

člani skupine pa si skozi proces pridobijo podobne načine percepcije, občutenja in

obnašanja. Razlikujemo dva tipa učenja, ki imata tudi različne posledice na

24 v začetku svojega nastanka skupina namreč še ni prava skupina, temveč le število posameznikov, ki so skupaj zaradi določenega cilja. 25 identifikacijo po Kovačevi (Kovač, 1997) opredeljujemo kot sklop komplementarnih procesov, ki so namenjeni subjektovi širši družbeni integraciji. 26 Ule Nastranova (Ule Nastran, 2000) jo loči od pojma sebstvo in subjekt, ter jo definira kot okvir za samoprepoznavanje socialne enote kot identične v času in prostoru in omogoča socialno prepoznavanje posameznika ali kake druge socialne enote kot identične skozi različne socialne situacije. Gre torej, kot definira Breda Luthar, za položaj(e), ki jih zavzemamo in s katerimi se identificiramo; nikoli ni poljubna, ampak črpa iz diskurzov, ki so nam v družbi na voljo. 27 Schein (1987, po Mesner Andolšek, 1995) smatra, da procesa vodenja sploh ne moremo ločevati od procesa oblikovanja kulture, saj so ravno problemi okrog katerih se oblikuje kultura funkcija vodenja.

38

stabilnost naučenega28. Člani podjetja se vsakodnevno soočajo z reševanjem

različnih problemov. Sočasno z njihovim reševanjem poteka tudi oblikovanje

kulture. Sam proces njenega nastajanja vključuje skupno definicijo problema in

skupno spoznanje, da rešitev konstantno deluje. Na začetku so zaposleni sposobni

sodelovati na osnovi predhodnih kulturnih izkustev in učenja, nove skupne

izkušnje pa začnejo oblikovati novo kulturo, ki je značilna za to skupino (Pirnar,

2003).

Vez med stilom vodenja in organizacijsko kulturo nam pogosto pomaga razložiti, zakaj

organizacija deluje tako kot deluje. Vendar je na tem mestu potrebno poudariti, da formalno

vodstvo nima monopola pri oblikovanju kulture v organizaciji. Kulture tudi ni mogoče

preprosto spremeniti z odločitvijo menedžmenta oz. pritiskom z vrha podjetja. Skupine in

posamezniki se namreč lahko uprejo »zunanjemu sovražniku« ter se tako zaprejo tudi za

dobronamerne in koristne vplive. Začeti je treba prav spodaj, pri posameznikih, jih obveščati

in spodbujati, pridobivati njihovo zavezništvo ter postopoma širiti krog in utrjevati doseženo.

Zaleže le uglašeno delovanje od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor ( Tavčar, 2002).

Schein ocenjuje, da sta ključna dejavnika oblikovanja in spreminjanja kulture skupinsko

učenje in skupna zgodovina. Velik vpliv na kulturo ima tudi vodstvo kot osnovni vir vrednot

in verovanj, ki članom organizacije pomagajo pri reševanju problemov notranje integracije in

zunanjega prilagajanja. Ravno na podlagi reševanja teh problemov pa se oblikuje kultura. Če

vodstvo nekaj predlaga in to deluje, postane njegova kulturna predpostavka postopoma

predpostavka vseh članov organizacije (Križman, 2002).

Spreminjati kulturo pomeni spreminjati prevladujoče vrednote, kar je dolgotrajno, zahtevno in

hkrati tudi tvegano početje. Če se že odločimo za spreminjanje organizacijske kulture, naj le-

to poteka v več zaporednih korakih (Tavčar, 2002):

najprej je potrebno obstoječo kulturo spoznavati in jo analizirati;

sledi opredeljevanje ciljev organizacije po spremembi kulture;

spreminjanje kulture je potrebno obravnavati v delovnih skupinah poslovodij in

sodelavcev;

28 učenje v situaciji pozitivnega reševanja problemov, ki vodi v pozitivno krepitev naučenega, če rešitev deluje dlje časa in učenje v situaciji izogibanja napetostim, kjer je skupina prisiljena v naključno učenje poskus- napaka z nizko stopnjo predvidljivosti.

39

uvajanje spremembe naj poteka postopno: najprej ocenjevanje obstoječega

vodstvenega vedenja, potem opredeljevanje želenega vedenja (morebiti je potrebna

pomoč pri spreminjanju vedenja), zatem pa prikazovanje in priporočanje novih

načinov vedenja;

nazadnje je dobro še oceniti doseženo.

Slika 4: Organizacijska kultura in delovanje organizacije

Vir: Bistričić, 2005.

Razlogi za spreminjanje organizacijske kulture so največkrat v uvajanju novih strategij, ki so

potrebne, če hoče podjetje preživeti v hitro spreminjajočem se okolju. Potrebne spremembe so

povezane tudi z življenjskim ciklusom organizacije. Ko organizacija doseže vrh, mora začeti

nov ciklus razvoja, če hoče preživeti. Usklajenost ciljev organizacije je prvi pogoj za njeno

uspešnost (Tavčar, 1988). Organizacijska kultura se v postopkih uvajanja novih strategij,

1.Izbiranje in zaposlovanje članov

DEJAVNIKI OKOLJA -družbene norme -učni dosežki -politična prepričanja -nacionalni dogodki in zgodovina

ORGANIZACIJSKA KULTURA

DELOVANJE ORGANIZACIJE -proizvodnja -učinkovitost -zadovoljstvo -razvoj -prilagodljivost -preživljanje

2.Menedžerske funkcije -planiranje -organiziranje -vodenje -kontroling

3.Zaznamovanje organizacije -obnašanje -struktura -proces

4.Odstranjevanje članov, ki odstopajo

Povratna povezava

40

sprememb organizacijskih ciljev, metod dela in delovanja lahko pojavi kot pospeševalec ali pa

zaviralec uvajanja sprememb.

In zakaj si pravzaprav podjetja in menedžerji vse bolj želijo razumeti in vplivati na

organizacijsko kulturo? Nesporno dejstvo je, da prav noben menedžerski koncept, ki ima tako

odločilen vpliv na (poslovno) uspešnost, ni tako enigmatičen, fluiden in izmuzljiv, kot prav

organizacijska kultura. Hkrati pa različne raziskave in prakse vse bolj dokazujejo, da bodo

tiste organizacije, ki ne razumejo lastne kulture, poskušale z napačnimi ali zgrešenimi prijemi.

Posledice so lahko usodne: ne le neuspeh programov spreminjanja organizacijske kulture,

ampak celo spodkopavanje vrednot in norm, ki so bile uspešne v preteklosti.

Organizacijska kultura lahko podpira ali ovira uveljavljanje ciljev in strategij, ki jih zasnuje

menedžment in tako pomembno vpliva na obvladovanje organizacije pri doseganju

zastavljenih ciljev, s tem pa posledično na uspešnost menedžerjev. Glede na moč kulture in

primernost kulture za izvajanje določene politike, se lahko menedžerji soočajo s štirimi

temeljnimi možnostmi (po Tavčar, 2006):

1. Ignorirajo kulturo, kar dolgoročno zmanjšuje uspešnost organizacije, kratkoročno pa

morda lajša urejanje posameznih zadev;

2. Izkoriščajo kulturo, kar lahko prinaša kratkoročne koristi, dolgoročno pa slabša izgled

organizacije zaradi nasprotovanja udeležencev;

3. Uporabljajo kulturo, kar pomeni, da vodstvo neguje in spodbuja tiste vidike kulture,

ki so pomembni za sprotno in dolgoročnejšo uspešnost organizacije;

4. Spreminjajo kulturo, kar je dolgotrajno, zahtevno in tvegano početje, ki je bolj

občuteno v lastni organizaciji kot v zunanjih okoljih te organizacije

Pri spreminjanju kulture moramo biti pozorni predvsem na odgovore na tri ključna vprašanja

(Neuhuser, 2002):

1. Kateri so ključni elementi nove kulture, ki omogočajo uspeh?

2. Kateri so ključni elementi stare kulture?

3. Katere nove navade omogočajo prehod iz stare kulture v novo?

41

V kolikor se vodstvo družbe zaveda pomembnosti poznavanja organizacijske kulture kot

osnovnega orodja za doseganje uspeha, potem bo vprašanju spreminjanja organizacijske

kulture posvetilo kar nekaj časa. Nujno je, da ima menedžment začrtano jasno vizijo in

strategijo podjetja. Prva faza povezovanja strategije z organizacijsko kulturo je definiranje

ustrezne organizacijske kulture (Ben-Ami, Farkas, 2003). Npr.: če predvidevamo, da se

določena organizacija namerava preobraziti iz tradicionalno industrijske v »high-tech«

informacijsko organizacijo, bo nova organizacijska kultura morala temeljiti na naslednjih

vrednotah: prenos znanja, timsko delovanje, tolerantnost do napak, zmerna nagnjenost k

tveganju, odprtost do novih idej,…V drugi fazi moramo natančno določiti bistvene elemente

trenutno obstoječe organizacijske kulture. To je lahko tudi tako: trenutno obstoječa

organizacijska kultura temelji na naslednjih vrednotah: netolerantnost do napak (s

posledičnim odvzemom določenih bonitet); »več kot znaš več veljaš« način funkcioniranja, ki

ima za posledico dejstvo, da zaposleni skrbno čuvajo s trudom pridobljeno znanje;

individualno delo,… Tretja faza je gotovo najbolj proaktivna od vseh, saj je po analizi

obstoječega in definiciji ustreznega, nujno postaviti strategijo za dosego postavljenega cilja.

Npr.: postaviti in »spraviti v življenje« ustrezen sistem mentorstva kot eden od načinov s

katerim bi želeli doseči, da bi zaposleni prenašali znanje na sodelavce. Zadnja faza je gotovo

tudi najdaljša, saj je spreminjanje določenih kulturnih vzorcev dolgotrajno in naporno delo.

Obstajajo različne okoliščine, ki olajšujejo spreminjanje kulture kot so:

krizne okoliščine: finančni polom, izguba velikega odjemalca, tehnološki prodor

konkurenta,...- šok odpre vprašanja o primernosti obstoječe kulture;

prehod iz enega življenjskega obdobja podjetja v drugega (glede na krivuljo

življenjskega cikla podjetja 29);

spremembe v izvršnem poslovodstvu: novo poslovodstvo lahko prinese nov

nabor temeljnih vrednot, primernejših za obvladovanje kriznih okoliščin;

mlada in majhna organizacija: vrednote še niso zakoreninjene in število članov

organizacije je manjše;

šibka kultura: kulturo je tem težje spreminjati, čim širši je krog njenih

privržencev in čim večje je soglasje članov z vrednotami – šibke kulture je lažje

spreminjati kot močne.

29 Pučko (Pučko, 1999) razdeli življenjski cikel podjetja na 5 faz in sicer: rast, razvoj zrelost, upad in smrt.

42

Organizacijski analitiki so se veliko posvečali vprašanjem kako organizacije sprožajo

spremembe in kakšne metode, tehnike in načine se lahko uporablja pri induciranju teh

sprememb (Williams, Dobson, Walters, 1990). Vsi omenjajo predvsem naslednje:

1. kadrovske spremembe:

Dotok novih ljudi, lahko pospeši uvajanje novih stališč, prepričanj in načinov obnašanja v

organizacijo, še posebej, če gre za ljudi na ključnih položajih30

2. poskus neposrednega vplivanja na spremembo stališč, prepričanj in vrednot

zaposlenih (oblikovanje vlog, participacija, formalno komuniciranje, svetovanje,

izobraževanje):

Ker se ljudje učijo z opazovanjem in identifikacijo in so nagnjeni k posnemanju oblik

vedenja za katera so prepričani, da vodijo k pozitivnim rezultatom, jim posamezniki, še

posebej na vodilnih pozicijah, nudijo zgled. V fazi uvajanja strateških sprememb,

organizacije intenzivno uporabljajo vse vrste komunikacije. Prav tako se je kot izjemnega

pomena izkazalo izobraževanje za vodstvo družbe, ki pa mora biti v nadaljevanju

izpeljano skozi vse ravni menedžmenta v organizaciji.

3. spreminjanje struktur, sistemov in tehnologij (prestrukturiranje, sistemi

nagrajevanja, nadzora, financ in kadrovanja, tehnološke spremembe):

Formalni sistemi (nagrajevanja, financ, nadzora, kadrovanja) so kontingenčne variable

delovnega okolja, ki lahko potencialno služijo kot močni sporočilni signali in kot močni

oblikovalci kulture v podjetju, vendar le v primeru, da so med seboj usklajeni. Služijo

lahko kot močni ojačevalci kulturnih predpostavk vodstva (Mesner Andolšek, 1995).

4. podoba podjetja:

S svojo zunanjo podobo skušajo podjetja vplivati in oblikovati pozitivna stališča tako pri

kupcih in ostali zunanji javnosti kot tudi pri zaposlenih31

30 tudi odhod posameznikov z drugačnimi stališči eden od pomembnih pospeševalcev spreminjanja- raziskava »Direktorji....« po Mesner Andolšek 1995. 31 Pozitivno stališče do organizacije pa še ne pomeni tudi pozitivnega stališča do dela, kvalitete proizvodov, absentizma ali določenih drugih obrazcev obnašanja.

43

V procesu spreminjanja organizacijske kulture podjetja, se spreminja veliko število njenih

simbolov, začenši z definiranjem nove misije ali vloge podjetja, preko sistema vrednot,

standardov, pravil, procedur, običajev in temu podobnega. V spreminjanju organizacijske

kulture moramo imeti v mislih dve pomembni dejstvi. Prvo se nanaša na potrebo po

utrjevanju meje spremembe, do katere lahko gremo, medtem ko se drugo nanaša na

spoznanje, da do sprememb ne bo prišlo prek noči, prav tako kot se tudi obstoječa kultura ni

mogla izoblikovati v kratkem času (Sadler, 1991).

Slika 5: Proces spreminjanja organizacijske kulture

Vir: Kavčič, 1988 po Terpin 2002.

44

1.10 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN PROCESI PREVZEMOV IN ZDRUŽEVANJ

Mešanje dveh organizacijskih kultur označujemo s pojmom akulturacija. Po Thomsonu

(Thomson, 1996) poznamo različne načine akulturacij:

Integracija, kjer ciljno podjetje ohrani svojo organizacijsko kulturo in deluje v

simbiozi s podjetjem prevzemnikom

Asimilacija, kjer gre za prevlado kulturnih vzorcev dominantnega podjetja.

Asimilacijo lahko razdelimo na dva učinka:

- učinek talilnega lonca, kjer ciljno podjetje prostovoljno sprejme kulturo

podjetja prevzemnika

- učinek pritiska, kjer je ciljno podjetje prisiljeno sprejeti kulturo podjetja

prevzemnika

Pri zavračanju gre za načrtno ločitev obeh kultur. Posledice zavračanja so lahko:

- umik in samodejna izločitev

- izločitev kot posledica odločitve podjetja prevzemnika

Opustitev stare kulture in nesprejemanje nove.

Vodstvo združujočih se podjetij se mora zavedati, da so podjetja, ki so uspešna, zagotovo

oblikovala svojo kulturo, ki jim je uspeh tudi omogočila. Tako kot obstajajo različne oblike

prevzemov in združitev, obstajajo tudi različne oblike integracij podjetij. Navadno se

pojavljajo štiri oblike integracij (Bouno, Bowditch, 1989).

1. Najprej gre za »kulturni prevzem«. V tem primeru prevzemnik zamenja kulturo

prevzetega podjetja s svojo. Lahko se zgodi, da ima prevzeto podjetje močnejšo kulturo od

prevzemnika in bo v tem primeru prevzemno podjetje prevzelo kulturo prevzetega. V

skrajnem primeru je bil to lahko prevzemnikov cilj že od samega začetka.

2. Pri »kulturnem zlitju« se poskuša ustvariti zlitje kultur v novo skupno organizacijsko

kulturo. Do takšnega načina asimilacije kultur prihaja predvsem pri združevanju enakovrednih

partnerjev, kadar nobeno podjetje ne dominira. Načrt integracije bo osredotočen na najboljše

lastnosti obeh kultur. Izrednega pomena za uspeh integracije je predhodno dobro medsebojno

45

mnenje zaposlenih obeh podjetij, fleksibilnost v času pogajanj, učinkovite komunikacije,

odsotnost močnih »egov« med menedžerji ter vzajemno delovanje med podjetji partnerji.

3. O »kulturnem pluralizmu«, govorimo takrat, ko združevanje temelji predvsem na možnih

koristih, do katerih lahko pride, če se ohranijo motivacijski ter kreativni elementi subkultur32

v podjetjih. Obstoj subkultur je zato zaželjen, saj je osnovna predpostavka kulturnega

pluralizma, da moč podjetja izvira ravno iz raznolikosti njegovega delovanja.

4. Do »kulturnega odpora« prihaja v večini primerov tam, kjer je bilo premalo razumevanja

in pozornosti namenjenega kulturnemu vidiku prevzema ali združitve. Če igrajo strateški,

finančni in operativni vidiki dominantno vlogo v procesu združevanja, bodo razlike v kulturi

med podjetjema spodkopale večino tistega, kar sta podjetji z združevanjem sploh nameravali

doseči. To se bo odrazilo v zamenjavi menedžmenta, padcu tržnega deleža ter v težavah ali

celo v popolnem neuspehu doseganja operativnih sinergij in strateških ciljev.

Vzpostavljanje nove organizacijske kulture je kompleksen in težaven proces za vsako

združitev, saj predstavlja v resnici najtežavnejši in hkrati najmanj oprijemljiv vidik

združevanja. Na nek način jo lahko smatramo kot gonilno silo družbe, prav tako kot so to

njena sredstva, izdelki stranke, tehnologije in nenazadnje zaposleni s svojimi sposobnostmi.

Po drugi strani pa je zaradi svoje vsesplošne „vtkanosti” v družbo lahko tudi zavora in

nepremostljiva ovira.

1.11 VPLIV NA NEUSPEŠNOST ZDRUŽITEV IN PREVZEMOV

Izkušnje govorijo, da so človeški in kulturni dejavniki zelo pomembni za uspešnost združitev

in prevzemov. V polje organizacijske kulture v KPMG uvrščajo t. i. soft keys33 ali “mehke”

elemente in med najpomembnejšimi navajajo ( Kelly, Cook in Spitzer, 1999):

32 Subkulture v organizaciji nastanejo takrat, kadar člani posamezne skupine med seboj sodelujejo in komunicirajo in se sami identificirajo kot posebna skupina; Kavčič (v Možina, 1994) poudarja, da verjetnost za oblikovanje subkultur v določenem podjetju povečujejo zlasti naslednji dejavniki: starost podjetja, večje število zaposlenih v podjetju in večja notranja diferenciacija 33 Med t. i. »hard keys« umeščajo predvsem elemente, ki imajo jasno merljiv vpliv na finančne koristi združitvenega ali prevzemnega posla – oceno sinergij, načrtovanje integracijskega projekta in due diligence.

46

izbor vodstvene ekipe,

reševanje kulturnih vprašanj in

komuniciranje.

Vse naštete elemente vključujemo v širši kontekst organizacijske kulture, saj sta tako vodstvo

kot komuniciranje oziroma način komuniciranja elementa, ki vplivata na oblikovanje

organizacijske kulture.

Raziskovalci največkrat ugotavljajo, da se »due diligence« pred združitvami in prevzemi vse

prepogosto fokusira zgolj na finančne vidike oz. druge operativne vidike funkcioniranja

podjetja in vsi se zanašamo, da bo dovolj, če se kulturnim razlikam posvetimo pozneje.

Vendar raziskave kažejo, da zaposleni v nekompatibilnih kulturah lahko sabotirajo postopke

združevanja. V strokovni literaturi lahko zasledimo, da je poprevzemna integracija precej bolj

pomembna od dejavnikov, ki privedejo do odločitve o združevanju (Featherly, Chang 2006).

Po združitvi ali prevzemu zaposleni ponavadi veliko razmišljajo o tem ali se bodo lahko

vklopili v podjetje, nemalokrat tudi o tem ali sploh še imajo službo. Vprašanje, ki se pojavlja

je tudi, zakaj je do združevanja sploh prišlo. Zato je nujno, da zaposleni dobijo čim več

informacij o samih postopkih, namenih in končnih ciljih združevanj. Ljudje so namreč v

obdobju združevanj zelo občutljivi, zato lahko nekoliko empatije34 in veliko komunikacij

naredi zelo veliko razliko v prilagajanju ljudi spremembi. Če zaposleni od poslovodstva

namreč ne dobijo dovolj informacij o prihajajočem oz. že uspelem prevzemu, bodo

manjkajoče podatke pridobili sami – največkrat na podlagi špekulacij, scenariji pa so vse

drugo kot rožnati.

Kevin Featherly v svojih raziskavah povzema, da združitev pravzaprav ne obstaja. Vedno gre

le za prevzem. Tako ali drugače namreč vedno ena od družb postane dominantna.

Max M. Habeck, Fritz Kröger in Michael R. Träm v knjigi o strategijah za uspešno integracijo

po združitvi podjetij navajajo tri osnovne strategije za obravnavanje kulturnih vprašanj po

34 v smislu osebnih razgovorov z zaposlenimi, ki se dotaknejo tudi povsem neposlovnih tem. Vprašanja novega poslovodstva zaposlenim v pogovorih v smislu »kako ste kaj« lahko zelo razbremenijo ozračje, predvsem pa ustvarijo zaupljivo atmosfero primerno za pripravo na pravi namen razgovora.

47

združitvi ali pripojitvi (Habeck, Kröger, Träm, 2000). Lahko uvedete prevlado ene kulture,

pustite, da ostaneta obe kulturi ločeni, ali pa počakate, da se obe kulturi sčasoma združita.

Možno je tudi ustvariti »sestavljeno kulturo« tako, da dobi »otrok« najboljše gene od vsakega

roditelja.

Lorange, Kotlarchuk in Singh navajajo naslednje naloge, ki jih je potrebno opraviti pri

izdelavi načrta integracije (Lorange, Kotlarchuk, Singh, 1987, po Mencin, 2002):

določitev ravnateljev, ki bodo neposredno odgovorni za poslovanje ciljnega podjetja,

opredelitev programov, s katerimi bi motivirali ključne kadre ciljnega podjetja, da bi

ostali v podjetju tudi po priključitvi,

določitev stopnje avtonomije priključenega podjetja,

izvedba analize, s katero se določi razdelitev funkcij na matično podjetje in ciljno

podjetje,

identifikacija področij, na katerih bi lahko prišlo do nasprotij med kadri podjetja

»priključevalca« in ciljnega podjetja,

opredelitev postopkov za premostitev razlik v organizacijski kulturi med podjetjema.

Odločitev za pristop je odvisna od številnih različnih dejavnikov: od razlogov za združitev,

sorazmerne velikosti in moči poslov, prekrivanja tržnega predloga in podobnosti kultur.

Raziskave kažejo, da le malo situacij, lahko povzroči toliko stresa35 za zaposlene kot ravno

združevanja in prevzemi. Na združevanje podjetij lahko gledamo tudi kot na neke vrste

vnaprej dogovorjeno poroko od katere vsi upajo, da bo uspešna, da se bosta partnerja

spoštovala in delovala enovito ter v medsebojno korist. Vendar je večino združitev ponavadi

vodenih s strani pravnikov in finančnih strokovnjakov, vse prevečkrat pa se pozablja ravno t.i.

mehke elemente oz. človeški vidik.

Joan Lloyd (Lloyd, 2006) navaja nekaj osnovnih napotkov, ki ob upoštevanju zmanjšujejo

tveganje, da združitev ne bo uspela zaradi razlogov, ki bi jih lahko pripisali združevanju

različnih organizacijskih kultur:

35 nekateri avtorji govorijo celo o neke vrsti »travmi« v kateri se znajdejo zaposleni

48

Vodilni menedžerji obeh podjetij morajo imeti isto vizijo36 . Poskrbeti je potrebno

tudi, da vsi izvršni direktorji dejansko zadeve enoznačno predstavljajo na obeh

straneh. Pri tem si lahko pomagamo s sestavo ključnih odgovorov na predvidena

vprašanja s strani zaposlenih in stalnimi sestanki na katerih se razjasni morebitne

različne interpretacije ali razumevanja dogodkov.

Hitra in učinkovita komunikacija: zaposleni navadno lažje zaupajo vodilnemu, ki

sicer prizna, da določenih zadev še ne ve, vendar jim je na drugi strani pripravljen

ponuditi določene informacije, ki se zaposlenim zdijo pomembne.

Konsistentna komunikacija: informacije, ki so zaposlenim posredovane, morajo biti

resnične. Najbolj negativen vpliv pri zaposlenih imajo ravno informacije, ki se

izkažejo kot nepravilne. Tudi neprijetne informacije morajo biti skomunicirane,

pomemben je samo način kako te informacije posredujemo. Istočasno pa je potrebno

poskrbeti, da informiranje ne poteka na način, da je na začetku poprevzemnih

aktivnosti informacij in obveščanja veliko, skozi obdobje pa se informiranje zmanjša

ali celo zastane, čeprav poprevzemna integracija še ni končana.

Vključevanje vodstva: nikoli ne smemo pozabiti, da so direktno nadrejeni vodje, na

vseh nivojih, prva in glavna vez do zaposlenih. Zato je potrebno jasno določiti o

katerih vprašanjih združitev lahko z zaposlenimi na svojem področju diskutirajo tudi

sami. Kar pa pomeni, da morajo biti tudi sami zadostno informirani in imeti možnost

postavljanja vprašanj na katera sami nimajo odgovorov. Delo jim olajšamo s tem, da

jim določene izhodiščne točke razgovorov pripravimo v pisni obliki z jasnim

namenom, omogočiti večjo suverenost njihovih odgovorov oz. posredovanih

informacij. Zaželena je tudi njihova dodatna vključitev v sestanke na katerih je

obravnavana poprevzemna strategija, saj bodo tako tudi sami boljše razumeli

določene aktivnosti.

36 zavedati se je potrebno, da je že en posamezni glas, ki meni drugače od ostalih lahko zelo pomemben s stališča vnašanja nemira in nejasnih, dvomljivih sporočil ostalim zaposlenim.

49

Kadrovska strategija: zaposleni želijo biti čim prej informirani o stvareh37, ki se

tičejo direktno njih in njihovega položaja v novo oblikovani organizaciji, zato je

vključitev strokovnjaka za človeške vire že v zgodnji fazi tako pred samim

prevzemom oz. združitvijo kot tudi v poprevzemni integraciji nujna.

Karierne možnosti vodstva: v eni od raziskav (po Lloyd, 2006) je bilo ugotovljeno,

da skoraj 60% najvišjega vodstva prevzetega podjetja v obdobju do pet let po

prevzemu zapusti podjetje. Zato je izziv ustvariti okolje v katerem zaposleni želijo

tekmovati za določeno mesto, istočasno pa se zavedajo, da so v tej tekmi lahko tudi

poraženi.

Doseganje stabilne organizacijske kulture: asimilacija poteka dosti hitreje, če so v

timu določenem za izpeljavo integracije vključeni člani obeh družb, ki zastopajo

različna področja delovanja. Ena od ključnih nalog tima je tudi oblikovanje skupne

vizije in strategij. V omenjenem timu mora sodelovati tudi nekdo iz področja za

komuniciranje (interno in z javnostjo), saj se tako lahko izognemo nekonsistentnim

sporočilom.

Procesne spremembe: čim prej je potrebno zagotoviti skupne računalniške mreže,

telekomunikacijo, poenotiti informacijske sisteme, distribuirati listo kontaktov,…

Vse prevečkrat se v procesu združevanj in prevzemov kažejo tendence, da se obe strani,

postavita vsaka na svojo pozicijo iz katere kritizirata »nasprotno stran« in ugotavljata kaj je

bilo/je boljše v njihovi organizaciji, namesto, da bi karseda hitro poiskale priložnosti kako

združiti obe strani in zavestno postati del »nove organizacije«. S tem, pa se zgublja dragoceni

čas, ko konkurenca ne miruje.

Raziskava, ki sta jo opravila Kotter in Heskett, je pokazala, da so v tistih podjetjih, katerim je

uspelo uskladiti kulturo obeh podjetij, dosegli bistveno boljše rezultate kot v tistih, katerim to

ni uspelo (Carleton, Lineberry, 2004). Rezultate raziskave prikazuje spodnja tabela: 37 V angleški literaturi se na tem mestu uporablja termin » HR issues« s čimer avtorji opredeljujejo plače in sisteme nagrajevanja, različne bonitete in vključevanje v sisteme dodatnega pokojninskega zavarovanja, spremembe organizacijskih dokumentov in pravil, možnosti razvoja karier, morebitne izgube delovnih mest in način kako bo sama procedura v tem primeru potekala,…skratka konkretna vprašanja na katera želijo zaposleni konkretne odgovore.

50

Tabela 5: Analiza uspešnosti podjetij glede na stopnjo integracije kultur

KAZALEC USPEŠNA INTEGRACIJA

KULTUR

NEUSPEŠNA

INTEGRACIJA KULTUR

Povečanje prihodkov po

združitvi

682% 166%

Povečanje produktivnosti 282% 36%

Povečanje cene delnice 901% 74%

Povečanje dobička 756% 1%

Vir: Carleton, Lineberry, 2004.

1.12 KLJUČNI ELEMENTI (NE)USPEŠNOSTI POPREVZEMNE INTEGRACIJE

1.12.1 ZANIKANJE POMEMBNOSTI T.I. MEHKIH DEJAVNIKOV

Večinoma menedžerji, ko se odločajo za prevzeme podjetij, v fazi načrtovanj le-teh, še vedno

največji poudarek dajejo na identificiranje finančnih dejavnikov in učinkov sinergij ter

zmanjševanju stroškov. Številni neizpolnjeni cilji združitev in prevzemov sicer kažejo na to,

da bo poudarek potrebno prenesti na doseganje dolgoročnih rezultatov, pri čemer se kaže kot

zelo pomemben element tudi kompatibilnost organizacijskih kultur sodelujočih podjetij, kar

smo že in bomo tudi skozi nadaljevanje teoretičnega uvoda skušali prikazati. Vzroke za

zapostavljenost organizacijske kulture v procesih združitev in prevzemov opisujeta Larry in

Michael Cole (po Novak, 2003) in so naslednji:

Prepričanje, da vrednost ustvarjajo tehnično izpopolnjene naprave. Pri tej trditvi se je

potrebno zavedati, da prihodek ustvarjajo zaposleni, ki sodelujejo pri doseganju

skupnega cilja. Tudi najnovejša tehnologija ne more biti učinkovita, če nimamo ljudi,

ki bi z njo znali operirati.

51

Preprosteje je delati s sistemi in procedurami. Ker so sistemi in procedure konkretni in

vidni, korporacijska kultura pa abstraktna, neopredeljena in velikokrat določena s

sistemi vrednot in osebnostmi vodstva, je resnično dosti lažje posvetiti se sistemu.

Napredek je preprosteje izmeriti skozi tehnično plat, saj so tehnične spremembe

fizično zaznavne.

„Najodpornejši bodo preživeli“. To je trditev, ki jo uporabljajo vodje, ki na združitev

gledajo kot na proces izbire, ki ohrani najbolj trpežne, prilagodljive in vztrajne osebe,

neprimerne pa žrtvuje za uspeh združitve.

Ker premalo vemo o uspešnem ravnanju s človeškim elementom, ga raje zanemarimo.

To je posledica asimetričnega izobraževanja, ki nas pripravlja na premagovanje

tehničnih ovir, umetnost dela z ljudmi pa zanemarja.

1.12.2 ČASOVNI ELEMENT

Po mnenju mnogih strokovnjakov je za uspešnost procesa poprevzemne integracije najbolj

kritičnih prvih 100 dni. V tem času se zaposleni tako v prevzemnem kot v prevzetem podjetju

prvič srečajo s strateškimi in operativnimi vidiki predvidenih sprememb. V tem obdobju je

informiranje ključnega pomena, saj smo že večkrat omenili, da je vsaka aktivnost informacija

zaposlenim – tudi nekomuniciranje je neke vrste informacija posredovana zaposlenim z vrha

navzdol. Prav tako je to obdobje, ko je večina zaposlenih še pozitivno naravnana, med njimi

vlada neke vrste entuziazem in pričakovanje po »boljšem«, še posebej če govorimo o

»prijateljskih« prevzemih. V tem obdobju so zaposleni potrpežljivi do sprememb, če za njimi

stoji jasna vizija. V kolikor to kritično obdobje zamudimo, zaposleni »padejo« v ustaljeni tok

in zato nekoliko bolj netolerantni do sprememb. Reagirati je torej potrebno hitro in ne

dopustiti, da »trava zraste pod našimi nogami«. A. T. Kearny (po Novak, 2003) poudarja, da

je hitrost pri združitvah ključnega pomena; v prvem letu po združitvi bi podjetja morala

doseči kar 85% vseh strategij.

52

1.12.3 VODSTVENA EKIPA

Za uveljavljanje sprememb, od preobrazbe do vodenja novega združenega podjetja, je

pomembno vodstvo na najvišji ravni. Vodstvo utira pot spremembam, zato v potrebni kritični

masi strateško mislečih posameznikov v prvi vrsti vidimo voditelje in vodstveni sloj

prevzemnega podjetja. »Vodstvo je najnujnejša prednostna naloga po končani združitvi.

Hitreje ko združena družba postavi svoje vodstvo – tako da sklene kompromise, čim bolj

zmanjša ali prepreči napake in čim bolje izkoristi razpoložljivo nadarjenost in znanje – hitreje

bo lahko ta družba izkoristila možnosti za rast, ki so povezane z vizijo enega posla« (Habech

et al., 2000, po Bertoncelj, 2007).

Nekateri avtorji menijo, da je vprašanje vodstva dobro razrešiti že v sami fazi združevanja ali

celo v prvi fazi pred prevzemom. Ker po združitvi nastane iz dveh podjetij eno, je tako tudi z

vodilnimi delovnimi mesti. Le redko se izkaže kot pozitivna rešitev, da na določeni vodilni

poziciji ostaneta dva zaposlena. Primerneje je zagotoviti pošten odnos do tistega, ki se mora

umakniti na nekoliko nižji nivo in poskrbeti, da zaradi tega ni oškodovan. Nesmiselno je

iskati idealno rešitev, ker takih ni. Ker so pri prevzemnih procesih pogoste menjave ali odhodi

vodstva, ne sme priti do praznine in negotovosti; nameravana menjava vodstvene ekipe mora

biti hitra in odločna. Zato je resnično pomembno, da je vprašanje vodstva in pozicij čim

hitreje razjasnjeno.

1.12.4 IZGUBA ČLOVEŠKEGA KAPITALA OZ. T.I. BEG MOŽGANOV

Ker pri večini združitev pride tudi do potrebe po odpuščanju zaposlenih, je v tej fazi

ključnega pomena zagotovitev poštenega odnosa do predvidenih viškov zaposlenih, ter jasna

argumentacija, prerazporeditev znotraj družb, pomoč pri iskanju nove zaposlitve oz. ustrezne

odpravnine. Nujno je, da zaposleni, ki ostajajo v podjetju čutijo, da so bili postopki izvedeni

strokovno, ustrezno ter z jasno argumentiranimi razlogi.

V negotovih razmerah imajo na drugi strani največ možnosti za odhod ravno najboljši kadri.

Če ti zapustijo podjetje, je treba vložiti še dodaten napor v iskanje novih na enaki ravni, ob

tem pa se je treba zavedati stare ugotovitve, da “dvajset odstotkov zaposlenih naredi

53

osemdeset odstotkov dela” (Nies, 1999). Zato je nujno, da čim prej38 identificiramo

zaposlene, ki so ključnega in strateškega pomena za uspeh podjetja, ter jim pokazati, da so

pomembni. Vodstvo mora sprejeti strategijo na kakšen način bo obdržalo najbolj ključne

posameznike. Ustrezno komuniciranje in informiranje le-teh kot tudi ostalih zaposlenih pred,

med in po združitvi bo med zaposlenimi vzbudilo zaupanje v upravičenost procesa in

vsesplošno mnenje, da »prevzemniki vedo kaj delajo«.

1.12.5 »NAPAD« KONKURENCE

Ker se v konkurenčnih podjetjih zavedajo vseh »težav«, ki jih prevzemi in združitve prinašajo

s sabo in predvsem vpliva na zaposlene, ki so osredotočeni predvsem na vprašanja ali bodo

obdržali službo, kje bodo locirani, ali so del prihodnje organizacijske strukture, kakšna bo

njihova plača in kako bodo ocenjevani rezultati njihovega dela; to za njih pomeni odlično

priložnost, da nastopijo v vlogi ”head hunterjev” in skušajo ključne strokovnjake pridobiti v

svojo sredino. Nujno je torej, da s podjetju najpomembnejšimi kadri, skomuniciramo, da bo

njihova pozicija tudi v združenem podjetju spoštovana, nujna,…seveda, če bo to v resnici

tako.

Poleg zaposlenih pa lahko konkurenčna podjetja uspešno “kradejo” tudi stranke, saj so

podjetja, ko se združujejo, osredotočena predvsem na proces združitve ali prevzema, vse

običajne aktivnosti pa so šele na drugem mestu.

1.12.6 IZVAJANJE PREMOČI OZ. »OKUPACIJA«

Kellog (2002 po Novak, 2003), izpostavlja še eno presenetljivo ugotovitev – namreč,

prevzemna podjetja, torej tista, ki so dejansko iniciator vseh aktivnosti, vložijo ogromna

sredstva – tako finančna kot tudi strokovnjake, ki sodelujejo v celotnem procesu – samo za to,

da v poprevzemni fazi odstranijo vse značilnosti in lastnosti organizacije, ki so sploh

omogočale uspešnost prevzetega podjetja pred prevzemom. Močnejši partner pri prevzemu je

navadno tisti, ki izkorišča svojo moč tudi pri vsiljevanju lastne kulture. To običajno počne

brez ocene primernosti obeh kultur za novo organizacijo. Tak pristop je v nekaterih primerih

lahko uspešen, spet drugič pa lahko vodi v neuspešno poprevzemno integracijo. Ocenjevanje

38 Ključne kadre je potrebno detektirati že v fazi ocenjevanja ciljnega podjetja (predprevzemna faza)

54

kultur in iskanje najboljše kombinacije organizacijske kulture je še zlasti pomembno, ko sta

organizacijski kulturi obeh podjetij partnerjev zelo različni (Recklies, 2002, po Novak, 2003).

1.12.7 STRES IN DRUGI PSIHOLOŠKI DEJAVNIKI

Že ob prvih informacijah o prevzemu se pri zaposlenih pojavi strah, ki rezultira v vprašanjih

tipa »kaj bo z mano«, »kaj bo z mojim delovnim mestom«, »kdo bo moj nadrejeni«, »ali se bo

spremenila plača«... Če jim odgovori na ta vprašanja niso takoj posredovani39, se med

zaposlenimi pojavi negotovost, ki posledično vpliva na veliko stopnjo stresa, psiholoških

težav, poveča se odsotnost z dela zaradi bolezni, porajanje in širjenje govoric, vse to pa

povzroča nižjo storilnost in posledično manjšo uspešnost podjetja ravno v obdobju, ko se od

zaposlenih pravzaprav pričakuje še večjo mero angažiranosti. Istočasno pa prihaja do t.i.

tihega upora, ko zaposleni tvorno ne prispevajo k hitrejši integraciji skupnega podjetja, ampak

se držijo vsak svojih ustaljenih načinov delovanj. Tudi razlike v dojemanju poslovnih

procesov, obnašanju, pričakovanji …lahko pomenijo veliko oviro za uspešno poslovanje saj

se te omenjene razlike lahko razvijejo v neproduktivno tekmovanje in konfliktne situacije.

1.12.8 KOMUNICIRANJE

Komuniciranje40 zajema vsa sredstva in metode, s katerimi ljudje prenašamo informacije in je

izjemnega pomena v sami fazi poprevzemne integracije. Neučinkovito komuniciranje je

namreč lahko eden od razlogov neuspešnega prevzema, saj ima poleg direktne informativne

vrednosti velik vpliv tudi na: oblikovanje in ohranjanje medčloveških odnosov, oblikovanje

zahtev dela, oblikovanje in ohranjanje organizacije. V okviru posameznih funkcij s

komuniciranjem skušamo doseči naslednje osnovne naloge:

koordiniranje različnih aktivnosti znotraj organizacije

vodenje posameznikov znotraj organizacije

orientiranje novih članov organizacije

neformalne komunikacije in ustvarjanje organizacijske kulture

komuniciranje z okoljem 39 Kar je v tej začetni fazi večinoma tudi nemogoče, saj tudi prevzemniki sami na večino teh vprašanj še nimajo vnaprej pripravljenih odgovorov 40 Beseda izhaja iz latinske besede »communicare«, ki pomeni občevati, razpravljati, posvetovati se, vprašati za nasvet…

55

razreševanje konfliktov,…(Kavran, Florjančič, 1992, po Florjančič, Ferjan, 2000)

Med zaposlenimi v organizaciji potekajo tako formalne kot neformalne komunikacije.

Formalne komunikacije so tiste, katere so pomembne za dosego ciljev organizacije –

pogostnost in način komuniciranja pa sta odvisna od stila vodenja in organizacijske kulture.

Raziskave dokazujejo, da formalni sistem komuniciranja, in znotraj njega vertikalno

komuniciranje med nadrejenimi in podrejenimi, močneje vpliva na pripadnost kot

horizontalno komuniciranje, in je za organizacijo ključnega pomena. Najuspešnejša podjetja

imajo izoblikovane jasne politike komuniciranja, ki so integrirane v strateško upravljanje

organizacije (Nadoh in Podnar po Svetlik in Ilič, 2004)41.

Za dosego ciljev organizacije in za uspešno komuniciranje je znotraj organizacije potrebna:

ustrezna organizacijska struktura

ustrezna organizacijska kultura (Porter, 1985, po Florjančič, Ferjan, 2000).

Vodstvo je tisto, ki mora skrbeti za oblikovanje in prilagajanje organizacijske strukture ter

oblikovati in vzdrževati ustrezno organizacijsko kulturo .

Velik pomen in vlogo pri nastajanju organizacijske kulture ima kot že rečeno menedžment

(oz.vodstvo); ker pa je komunikacija v času prevzemov in združevanj pretežno neprijetna in

naporna že samo z vsebinskega vidika42, se ji večina menedžerjev raje izogne. Ne smemo pa

pozabiti, da pozornost vodij, reakcije na krizne dogodke, komuniciranje, neformalna

sporočila, oblikovanje njihove vloge, delovanje, obnašanje, kadrovanje... predstavljajo

neposredne mehanizme artikulacije organizacijske kulture (Mesner, 1995), zaradi česar je

nujno, da v tem t.i. kritičnem obdobju, vodstvo pripravi učinkovit in dodelan načrt

komunikacije z javnostmi 43 in ga tudi izvede. Čas posvečen analizi trenutnega stanja v

smislu odkrivanja organizacijske kulture udeleženih podjetij, ne bo izgubljen, saj so notranje

komunikacije med ljudmi lahko odličen pokazatelj kako (ne)konsistentna je nova vizija,

koliko vanjo verjamejo zaposleni, posebej vodje, kakšna je sposobnost in kapaciteta

41 Zaposlenih na nižjih hierarhičnih nivojih se v glavnem ne vključuje v odločanje v zvezi strateškimi vprašanji organizacije in finančnimi rezultati (Nadoh in Podnar v Svetlik in Ilič, 2004). 42 Čustvene reakcije so v »kritičnih situacijah« kot so prevzemi ali združitve, še posebej intenzivne, vendar jih v tem sestavku ne bomo podrobneje obravnavali. 43 tako eksternimi kot internimi

56

organizacije za reševanje problemov in spreminjanje, za učenje in upravljanje konfliktov,

kako usposobljeni in motivirani so nosilci predvidenih sprememb, torej menedžment.

V raziskavi, ki jo je izvedla svetovalna družba A. T. Kearney v letih 1998/1999 ( po Novak,

2003), se je izkazalo, da so sodelujoči ocenili, da je najbolj kritična faza za uspeh prevzema,

faza poprevzemne integracije. Integracijo smatrajo kot najbolj kritično fazo tudi zato, ker se

podjetja prepozno začnejo ukvarjati z vprašanjem organizacijske kulture novega podjetja.

1.13 IDENTIFIKACIJA ZAPOSLENIH Z ORGANIZACIJO

Ko obravnavamo posameznikovo identifikacijo44 v povezavi z njegovim delovnim okoljem in

podjetjem, s katerim je v katerikoli obliki delovnega razmerja, se moramo zavedati, da

obstajajo različni objekti identifikacije, s tem pa tudi raznolike identifikacije posameznika.

Elementi oziroma objekti identifikacije, med katerimi izbira posameznik (v povezavi z

organizacijo), so številni. Na to so opozarjale že zgodnje študije organizacijske

identifikacije45, ki razlikujejo med naslednjimi identifikacijami znotraj delovnega okolja

posameznika:

identifikacija z delovnimi aktivnostmi, potrebnimi za opravljanje dela

(identifikacija z delom);

identifikacija s posameznimi podskupinami znotraj organizacije (skupinska

identifikacija);

identifikacija z zunanjimi skupinami - npr. poklic oziroma stroka

(ekstraorganizacijska identifikacija);

identifikacija z organizacijo kot celoto ( po Podnar, 2004) .

44 Teorija socialne identitete, ki jo je skupaj s sodelavci oblikoval H. Tajfel govori tudi o skupinski identifikaciji kot spojitvi »sebstva« s skupino. 4 sestavine posameznikove identifikacije s skupino: kognitivna, afektivna, evaluativna, konativna ( podrobnejše razlage v Bečaj 1997). 45 Kot ena od oblik socialne identifikacije - posamezniki definirajo sebe glede na članstvo v določeni delovni organizaciji.

57

Organizacijsko identifikacijo različni avtorji obravnavajo različno. Dutton, Dukerich in

Harquail jo definirajo kot stopnjo, s katero se člani organizacije definirajo z istimi atributi, za

katere verjamejo, da definirajo tudi organizacijo (Hatch, Schultz, 2000). Identifikacija je torej

osebni občutek o enosti z organizacijo oz. pripadnosti organizaciji ( Mael, Ashforth, po Fiol,

2001).

Identifikacija z organizacijo ima tri med seboj prepletajoče se elemente: zaznave, čustva in

vedenje, za katere strokovnjaki še niso natančno definirali njihovih medsebojnih razmerij. Pod

idealnimi pogoji so ti elementi vzporedni in vzajemno okrepljeni, tako da lahko posamezniki

mislijo, čutijo in igrajo (“act”) na usklajen način kot člani organizacije (Šporin, 2005).

Zelo kompleksno vprašanje, ki se nam ob razmišljanju o pomembnosti organizacijske

identifikacije pojavlja je, zakaj se posamezniki identificirajo z različnimi skupinami in kako

sam pojav poteka. Pratt meni (Pratt,1998), da se posamezniki identificirajo z različnimi

družbenimi skupinami npr. delovno organizacijo zaradi občutka varnosti, pripadnosti, da ima

o sebi dobro mnenje ter zaradi zadovoljstva ob iskanju transcendentalnih pomenov. S čimer

torej zadovoljuje štiri osnovne potrebe posameznika in sicer: po varnosti, včlanitvi, občutku

lastne vrednosti in celostni podobi.

Organizacijska identifikacija se tesno povezuje z motivacijo zaposlenih, zadovoljstvom z

delom, učinkovitostjo, za organizacijo ugodnimi odločitvami posameznika, izpolnjevanjem

nalog in sprejemanjem vlog znotraj organizacije in manjšim številom konfliktov,

intenzivnejšo interakcijo med zaposlenimi ter boljšo izvedbo storitev. Povezujemo jo z višjo

stopnjo skupnega delovanja, boljšo izmenjavo informacij in utrjevanjem ugleda med člani

skupine (Klement, 2004). Zato je za delovno organizacijo seveda zelo pomembno, da se

posamezniki identificirajo z njo, še posebej v »kriznih« situacijah kot so spremembe zaradi

združitev in prevzemov.

Korporacijska identifikacija vpliva na posameznikove odločitve in osmišljanje, povezano z

organizacijo na način, da posamezniki mislijo in delujejo skladno z vrednotami in nameni

podjetja in je (prav tako empirično dokazano) tesno povezana s posameznikovim namenom

58

ostati v organizaciji. Osnovni namen, ki ga želimo doseči prek organizacijske identifikacije, je

torej dolgoročna pripadnost podjetju v najširšem pomenu pripadnosti, skupaj z vsemi njenimi

pozitivnimi posledicami za podjetje. Ne glede na to, ali se to izraža z lojalnostjo podjetju in

njegovim izdelkom, zagovarjanju podjetja, zavračanju negativnih informacij o podjetju in

občutku lastništva nad podjetjem ali kako drugače. Organizacijska identifikacija pomaga

organizacijam ohraniti nadzor nad svojimi člani in je prvovrstni motivator. Ta nadzor in motiv

prihaja deloma s strani zaposlenih samih, ki so zadovoljni s svojim delom in so predani svoji

organizaciji, zaradi lastne identifikacije z organizacijo (Klement, 2004).

59

2 PREDSTAVITEV PROBLEMA

Podjetje v katerem sem zaposlena sledi splošnim trendom in skuša več pozornosti usmerjati

upravljanju s človeškimi viri, predvsem k dejavnikom kot so motiviranje za delo in

osebnostno rast zaposlenih, nagrajevanje in razvoj. Posebno situacijo, ki nastane s prevzemom

oz. združevanjem podjetij za zaposlene, skušamo omiliti ravno s poudarjanjem internega

komuniciranja preko individualnih razgovorov, ki nam na drugi strani omogočajo

pridobivanje dodatnih informacij o zaposlenih, preko katerih bomo skušali čimbolj ublažiti

psihološke posledice tako velikih sprememb na zaposlene.

V letu 2007 smo združili postopoma najprej manjši del prevzetega podjetja v že obstoječe

podjetje na prevzemni lokaciji in čez pol leta še preostali del46. Poudariti je potrebno da samo

združevanje kljub organizacijskim spremembam in formalnim prezaposlitvam delovnih mest

ni nameravalo krčiti, saj je na prevzemni lokaciji v času prevzema, v skladu z dolgoročnejšo

strategijo, ostala poslovna enota s predvideno isto strukturo zaposlenih.

Cilj naloge je podrobna analiza zaposlenih v storitveni dejavnosti podjetja, ki so se kot prvi

prezaposlili v že obstoječe podjetje in apliciranje ugotovljenih dejstev pri manjši skupini na

večjo skupino zaposlenih, ki so čez podobne postopke šli v kasnejšem obdobju. S

poglobljenimi individualnimi razgovori smo skušali poiskati optimalno rešitev za postavitev

nove organizacijske strukture združenega podjetja

Kot sem že opozarjala v teoretičnem delu, se je tudi v samih postopkih izkazalo, da je

ugotavljanje dejstev, ki se vežejo na t.i. mehke dejavnike, torej zaposlene in njihova čustva,

vrednote, sisteme prepričanj,… izjemno težavno delo. Ker sem se želela izogniti

»neosebnemu« apliciranju različnega števila standardiziranih vprašalnikov ali testov, s

katerimi bi sicer pridobila večjo količino kvantitativnih podatkov, sem imela nemalo težav pri

kvantifikaciji podatkov pridobljenih z usmerjenim intervjujem. Upoštevati sem namreč želela

dejstvo, da se zaposlenim lahko najbolje približam v individualnih razgovorih, ki omogočajo

dvosmerno komunikacijo, kar pa je v specifični situaciji kot je prevzem družbe, iz vidika

službe, ki jo opravljam dolgoročno pomembneje kot pridobiti tako želene kvantificirane

46 Glede na področje dejavnosti, proizvodna oz. storitvena.

60

rezultate. Zato sem se pri poskusu kvantifikacije pridobljenih podatkov, mnenj, vprašanje,

bojazni,…morala predvsem naslanjati tudi na druge informacije, ki sem jih imela npr.

fluktuacija delovne sile na splošno, odhodi vodij, nekatera dejstva v zvezi z načinom vodenja,

formalno organizacijo delovnih procesov. Vedoč, da je treba biti izjemno pazljiv pri vnašanju

teh vidikov v razpravo, saj smo nehote hitro lahko podvrženi subjektivnemu analiziranju

dogodkov, sem zato nekatere od teh elementov navedla tudi v samih rezultatih, kljub temu, da

se v razpravi nisem posvetila izključno samo njim, temveč jih zgolj vnašala kot dodatne

argumente in pojasnila k nekaterim mojim zaključkom oz. predvidevanjem.

61

3 DELOVNE HIPOTEZE

Sklepala sem, da bom na osnovi razgovorov dobila že vnaprej potrjena delovna mesta47, ki so

jih imeli zaposleni takrat in zato tudi postavljamo naslednje delovne hipoteze:

H1: Kvalitativna analiza individualnih razgovorov in trenutna oz. predvidena delovna mesta

v novi organizaciji so skladni.

H2: Zaposleni smatrajo, da so premalo informirani o samem združevanju podjetij.

H3: Zaposleni večinoma združitve podjetij ne vidijo kot možnosti osebnega razvoja kariere.

V večini združitev pride tudi do potrebe po odpuščanju zaposlenih, v našem primeru pa smo

želeli obdržati že obstoječo število in strukturo zaposlenih. Ker pa v negotovih razmerah, ko

zaposleni niso dovolj in pravočasno informirani o namenih prevzemnikov obstaja velika

možnost t.i. bega možganov smo sklepali, da bo fluktuacija v času po prevzemu v prevzetem

podjetju večja kot pa je bila v daljšem obdobju pred prevzemom. Zato postavljamo še zadnjo

delovno hipotezo:

H4: Fluktuacija zaposlenih v prevzetem podjetju bo v mesecih po združitvi večja kot je bila

pred prevzemom.

47 Delovna mesta se naj tej dvajseterici po prezaposlitvi ne bi spremenila.

62

4 METODOLOGIJA

4.1 SODELUJOČI

Zaposleni v delovni organizaciji, ki je bila prevzeta s strani družbe v kateri sem zaposlena in

deluje na področju iste gospodarsko panoge. Poglobljene individualne razgovore smo opravili

z 20 zaposlenimi, ki so bili v družbo prevzemnika prezaposleni v prvi fazi, na njih se tudi

nanašajo prve 3 hipoteze, čeprav se je v nadaljevanju pokazalo, da je podobna miselnost tudi

pri vseh ostalih zaposlenih, ki so bili v podjetje prezaposleni v naslednji fazi. Za testiranje

četrte hipoteze smo zajeli vse zaposlene v prevzeti družbi in tiste zaposlene, ki so se v

prevzemno družbo prezaposlili v prvem delu.

4.2 PRIPOMOČKI

Za poglobljeni individualni razgovor z zaposlenimi smo uporabili posebej v ta namen

skonstruiran vprašalnik, ki ga imenujem Vprašalnik informativnega prevzemnega razgovora.

Za preverjanje četrte hipoteze smo uporabili podatke iz mesečnega poročanja vodstvu

korporacije v katero spada družba prevzemnica.

4.3 POSTOPEK

Zaradi boljšega razumevanja odnosa zaposlenih do družbe prevzemnice in samega postopka

prevzema ter možnosti, ki jih zaposlenim nova družba nudi, sem skonstruirala vprašalnik v

pomoč individualnim razgovorom, ki sem jih z zaposlenimi opravila. Za raziskavo relevantna

vprašanja sem ustrezno ovrednotila oz. razdelila v ustrezne pomenske kategorije. Predvsem za

testiranje prve delovne hipoteze je bila potrebna podrobna individualna obravnava vsakega

posameznika in njemu predvidenega delovnega mesta v novi organizacijski strukturi

združenega podjetja. Pri preverjanju hipoteze H1, sem odgovore zaradi statistične obravnave

združila v nekaj kategorij. Na podoben način sem preverjala tudi hipotezo H3, zaradi boljše

predstave sem nekaj najpogostejših odgovorov zbrala v tabeli. Večino izračunov statistične

verjetnosti sem naredila ročno, s pomočjo excelovega programa, saj numerus testirancev ni bil

63

dovolj velik za bolj poglobljeno kvantitativno obdelavo, ampak je zahteval predvsem

kvalitativno analizo dobljenih odgovorov oz. rezultatov.

64

5 REZULTATI

Tabela 6: Prikaz števila zaposlenih v prevzetem podjetju glede na termin prezaposlitve v

prevzemno podjetje.

skupno število zaposlenih v prevzeti družbi 156

zaposleni predvideni za prezaposlitev 20 zaposleni, ki začasno ostajajo v prevzeti družbi

136

Tabela prikazuje, kot sem omenila že v predhodnih poglavjih, da je bilo najprej v prevzemno

podjetje prezaposlenih manjše število zaposlenih. Vsi tisti, ki so bili zaposleni na področju

storitvene dejavnosti. Ostale se je prezaposlilo pozneje in direktno niso predmet pričujoče

naloge.

65

Slika 6: Prikaz strukture zaposlenih po spolu

struktura zaposlenih po spolu

moški

ženske

Iz slike je razvidno, da je kolektiv pretežno moškega spola, saj sta bili med prezaposlenimi v

prvem terminu samo dve ženski, procentualno gledano je bilo razmerje med moškimi in

ženskami enako tudi v preostali skupini zaposlenih, ki je bila prezaposlena čez pol leta.

66

Slika 7: Prikaz strukture zaposlenih glede na vsebino dela

struktura zaposlenih glede na vsebino dela

izvajalci storitev

zaposleni na projektih

administrativno osebje

Iz slike je razvidno, da je cca. ⅓ zaposlenih, ki so izvajalci storitev katerih delo je terensko,

nekaj več kot ½ kolektiva je programerjev, ki delajo na posameznih projektih, manjši delež pa

je administrativnega osebja, ki skrbi zato, da je organizacijska enota zaokrožena celota, od

ostalega podjetja praktično neodvisna.

67

5.1 PREVERJANJE HIPOTEZE H1

Tabela 7: Prikaz povezanosti trenutnega delovnega mesta zaposlenih in njihovih želja

administrativno

osebje izvajalec storitev

projektno delo

visoko strokovno in samostojno projektno

delo

vodilno in vodstveno

nekaj povsem drugega

trenutno 2 7 6 3 2 0

želje 2 6 4 4 3 1

Izračunana stopnja povezanosti r = 0,91653304; (r od 0,70 do 1,00 pomeni visoko ali zelo visoko povezanost)

Iz tabele je razvidno, da je pravzaprav večina zaposlenih (16 od 20ih)48 zadovoljna s svojim

trenutnim delovnim mestom oz. da bi si le 4 osebe želele delati nekaj drugega, kar kaže tudi

visoka stopnja povezanosti med trenutnim delovnim mestom in željami. Pri interpretaciji

podatkov pa seveda ne smemo pozabiti na majhnost vzorca.

5.2 PREVERJANJE HIPOTEZE H2

Tabela 8: Odgovori zaposlenih v zvezi s tem, ali imajo dovolj informacij o prevzemu ter

poznajo družbo prevzemnico

DA NE Imate dovolj informacij o prevzemu in aktivnostih, ki sledijo?

4 16

48 Razvidno iz kvalitativne analize bolj kot iz same tabele, saj bi 1 izvajalec želel iti v projektno delo, 3 osebe iz projektnega dela pa: eden na področje visoko strokovnega dela, eden na vodenje in eden opravljati nekaj povsem drugega.

68

Poznate prevzemno družbo in njeno dejavnost?

13 7

Izračunani χ = 6,547314578; kritični χ = 3,84 pri 5% stopnji svobode Iz tabele je razvidno, da večina zaposlenih s katerimi sem opravila razgovor meni, da o

prevzemu in aktivnostih, ki naj bi le-temu sledile, nimajo dovolj informacij. Na drugi strani pa

je več tistih, ki družbo prevzemnico poznajo kot tistih, ki je ne. Moramo pa biti res pazljivi pri

sami interpretaciji teh podatkov, saj je vzorec zelo majhen in pri drugem vprašanju ni bilo

tako enoznačnih odgovorov s strani zaposlenih, da bi lahko posploševali. Preverili smo tudi

statistično pomembnost razlik med odgovori in ugotovili, da so te statistično pomembne. Kar

pomeni, da so na prvo in drugo vprašanje zaposleni odgovarjali statistično pomembno

različno.

5.3 PREVERJANJE HIPOTEZE H3

Pri preverjanju hipoteze H3 se lahko opremo na rezultate dobljene pri preverjanju hipoteze

H1, dodatno bomo navedli najpogostejše odgovore na vprašanje: Na katerem področju bi se

želeli poklicno razvijati?

Tabela 9: Prikaz najpogostejših odgovorov na vprašanje kje bi se želeli poklicno razvijati.

Odgovori

1. Želel bi nadaljevati z delom na tem področju

2. Rad delam, kar delam. Ostal bi kar na tem delovnem mestu

3. Že 30 let delam to in ne predstavljam si, da bi delal kaj drugega

4. Najraje delam na projektih, delo je tako raznoliko, da nimam potrebe po čim drugem

5. Menim, da sem bolj sposobna in bi lahko vodila projekte samostojno. Enkrat bi si želela

biti tudi vodja

6. Lahko bi se bolj izpopolnil na tem področju in samostojno vodil projekte. Bolj strokoven

bi še moral postati.

7. Mislim, da bi bil lahko vsaj tak vodja kot je naš trenutni vodja. On ni ravno vodja. Gotovo

bi bil lahko boljši.

69

8. Všeč mi je komerciala, želel bi delati s kupci, uporabljati svoje znanje jezikov. Tega je pri

trenutnem delu premalo.

…

Opomba: Odgovorov, ki so si bili skoraj identični, nisem navajala večkrat.

Kot je že razvidno iz tabele 7, ki prikazuje povezanost med trenutnim delovnim mestom in

željami, lahko tudi pri kvalitativni obdelavi odgovorov vidimo, da je največ zaposlenih

zadovoljnih s trenutnim delom. Nekateri bi se sicer želeli napredovati v strokovnem smislu ali

pa morda celo zamenjati področje dela npr. iz izvajalcev rešitev (terenskega dela) preiti na

projektno delo, samo eden od vprašanih pa bi želel delati na povsem drugem področju in to je

komerciala.

5.4 PREVERJANJE HIPOTEZE H4

Tabela 10: Prikaz števila zaposlenih v obdobju pred prezaposlitvijo prve skupine zaposlenih

in v obdobju po tem dogodku v prevzeti družbi

Prevzeta družba 2005 2006 sep okt nov dec jan feb mar apr maj jun jul avg sep okt nov decŠT. ZAPOSLENIH 156 156 155 155 155 155 156 156 136 135 134 138 128 127 125 123Prezaposleni* 20 20 19 19 19 18 18 18 »pravo št.zaposlenih« 156 156 155 155 155 155 156 156 156 155 153 157 147 145 143 141

*upoštevani so prezaposleni in tudi njihovi odhodi iz družbe v katero so bili prezaposleni

Iz tabele je razvidno, da je število zaposlenih (upoštevati moramo tudi prezaposlene, sicer

primerjava ni prava), že po prezaposlitvi prve skupine zaposlenih v družbo prevzemnico

pričelo upadati glede na mesece pred prezaposlitvami. Posebej velik »osip« zaposlenih se je

zgodil v mesecu septembru, število zaposlenih pa je postopoma upadalo tudi v naslednjih

mesecih.

70

Tabela 11: Prikaz odhodov zaposlenih na vodilnih oz. vodstvenih delovnih mestih v prevzeti

družbi in družbi prevzemnici v letu prevzema in v letu po prevzemu.

št.odhodov iz vodilnih oz. vodstvenih delovnih mest

Leto 2006 Leto 2007 Prevzeta DRUŽBA 5 0 DRUŽBA Prevzemnica 1 4

Iz tabele je razvidno, da je bilo v letu prevzema več odhodov zaposlenih iz najvišjih pozicij

(vodilni oz. vodstveni kader), medtem ko je bil v naslednjem letu po prevzemu trend odhoda

vodstvenega kadra v družbi prevzemnici. Iz tabele je razvidno, da je v obdobju dveh let okrog

prevzema iz obeh podjetij skupaj odšlo 10 zaposlenih na najvišjih pozicijah.

5.5 POSAMEZNI ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KULTURE DRUŽBE

PREVZEMNICE IN PREVZETEGA DRUŽBE

Tabela 12: Primerjava posameznih elementov organizacijske kulture v družbi prevzemnici in

prevzeti družbi.

Element organizacijske kulture

Prevzeta družba Družba prevzemnica

Model vodenja Avtokratski stil z vodjem, ki ga zaposleni ne spoštujejo

Demokratični stil s karizmatičnim vodjem

Delovne razmere

Dotrajani delovni prostori brez klimatizacije, fleksibilen delovni čas, pravilnikov se ni potrebno striktno držati, fleksibilen termin malice in kosila, »praksa« dodatnih krajših odmorov

Urejeno delovno okolje s klimatiziranimi prostori, fiksen delovni čas, togi in podrobno razčlenjeni pravilniki v zvezi z delovnimi obveznostmi, fiksno določen čas odmora za malico oz.

71

kosilo, »neželeni« drugi krajši odmori

Komuniciranje Osebno komuniciranje nadrejeni-podrejeni, širjenje novic med sodelavci v neformalnih odmorih, podajanje pomembnejših informacij večjemu številu ljudi na t.i. srečanjih z zaposlenimi, sestanki vodstva družbe, informativne table

Interni časopis, informiranje zaposlenih preko intraneta in informacijskih tabel, sestanki vodstva družbe

Medosebni odnosi

Ni sodelovalnega sprejemanja odločitev (menedžment in zaposleni), veliko neformalnih povezav tudi izven delovne organizacije, organizirano srečanje z otroki za obdarovanje

Ni sodelovalnega sprejemanja odločitev (menedžment in zaposleni), ni veliko neformalnih povezav izven delovne organizacije, ni organiziranih srečanj z otroki za obdarovanje

Delovni stres Nerealni časovni roki, pomanjkanje priložnosti za samodokazovanje, preobremenjenost zaposlenih

Nerealni časovni roki, spreminjanje delovnih metod,veliko možnosti za samodokazovanje, preobremenjenost zaposlenih

Motivacija in zavzetost

Plačni model z manjšim variabilnim delom, zelo zahtevni projekti- iskani strokovnjaki

Plačni model z velikim variabilnim delom, srednje zahtevni projekti –ni tako zahtevnega strokovnega znanja

Iz Tabele je razvidno, da je kar nekaj elementov organizacijske kulture v prevzeti družbi

bolj »ohlapnih« oz. fleksibilnih, v tej družbi se je tudi bolj toleriralo razna odstopanja od

formalnih pravil v zvezi z delovnim časom, odmori, koriščenjem ur in dopusta. Seveda ne

smemo spregledati dejstva, da določene elemente lahko vidimo tudi iz bolj subjektivnega

aspekta, vendar so določeni, ki so popolnoma objektivno dokazljivi. Zajeti pa so v

področju delovnih razmer, komuniciranja ter motivacije in zavzetosti.

72

6 RAZPRAVA

Na začetku razprave bi še enkrat izpostavila dejstvo, zaradi katerega si je bilo nalogo

praktično nemogoče zastaviti »klasično«49 , saj sem v ospredju ves čas imela cilj, da s

kakršnokoli akcijo, ne posegam v že tako specifično vzdušje med zaposlenimi v prevzeti

družbi. Da bi lahko uresničili načrtovane sinergije je namreč zaposlene v obeh družbah

potrebno povezati, kar pa ni lahka naloga, saj je potreben čas, da se zaposleni prilagodijo novi

kulturni resničnosti. V fazi začetne poprevzemne integracije, v kateri sem opravila

individualne razgovore, sem ocenila, da bi apliciranje nekaterih standardiziranih vprašalnikov,

ki sem jih nameravala uporabiti v pričujoči nalogi, doseglo ravno nasprotni učinek od

želenega. V ta namen sem se raje poslužila usmerjenega intervjuja in zaposlenim dala

priložnost, da so ga lahko izkoristili tudi za soočanje z lastnimi strahovi glede novonastale

situacije in zbiranjem informacij, za katere so menili, da jim niso bile dovolj transparentno

posredovane. Istočasno sem računala na možnost, da sem si s takim načinom dela, vsaj pri

nekaterih, pridobila zaupanje, za katerega mnogi avtorji poudarjajo, da je ključnega pomena v

procesu integracije kultur. Na tem mestu imam v mislih predvsem definicijo, ki jo za zaupanje

uporablja Gambetta, kateremu pomeni »pričakovanje, da bodo dejanja drugega v skupno

korist in ne škodo«. Zato je zaupanje najbolj učinkovito sredstvo za produktivno sodelovanje

med skupinami in posamezniki (Bijlsma – Frankema, 2001).

6.1 NAMENJENA ZASTAVLJENI HIPOTEZI H2

Kot eno izmed pomembnejših dejavnosti v času prevzemanja mora strategija prevzema

vključevati tudi ustrezen komunikacijski stil, ki se osredotoča poleg vlagateljev oz. lastnikov,

kupcev, tekmecev, poslovnih partnerjev, tudi na zaposlene. Zaposleni so tako tudi v času

prevzemanja tista pomembna javnost, ki je, kot javnost opredeljuje Herbert Blumer (po Lah

Lutovac, 2005), soočena s problemom, je razdeljena glede reševanja problema in o problemu

tudi razpravlja.

49 Pojma »klasično« ne uporabljam v smislu negativne konotacije, ampak predvsem za poudarjanje dejstva, da sem si tudi sama nalogo zastavila tako kot je v navadi; pri kateri bi se naslonila na številčne rezultate, ki bi jih lahko statistično ustrezno tudi analizirala in interpretirala.

73

Posredovanje dovolj in pravih informacij v obdobju prevzema je očitno tudi za zaposlene v

družbi, ki je bila prevzeta s strani družbe v kateri sem zaposlena ključnega pomena, saj so v

individualnih razgovorih izpostavili, da o prevzemu in aktivnostih, ki naj bi le-temu sledile,

nimajo dovolj informacij. Tega dejstva gotovo ne bi izpostavljali, če jim seznanjanje z načrti

prevzemne družbe, ki jih ima le-ta s prevzeto družbo, ne bi bilo prioritetno. Zadovoljili bi se

namreč z informacijami, ki so jih prejeli formalno preko informativnih tabel, internih

časopisov in t.i. okrožnic, ki smo jih posredovali preko intraneta in v katerih smo jih seznanili

z nekaj osnovnimi dejstvi prevzema oz. kasnejše združitve družb.

Ne samo vsebina, tudi način posredovanega sporočila ima pomembno funkcijo, pri

vzpostavljanju zaupanja v posredovane informacije. Elektronska pošta in internetne strani so

se izkazale za predvsem bolj učinkovito orodje poslušanja50, vendar kot taka niso zadosti. V

našem primeru pa so se zaposleni zelo malo obračali na odgovorne preko omenjenih

komunikacijskih orodij, ampak je bilo bolj obratno. Vodstvo je omenjena komunikacijska

kanala izkoriščalo za posredovanje uradnih informacij čim večjemu številu zaposlenih v

sorazmerno kratkem času. Vendar bili očitno premalo pozorni na sam način posredovanih

sporočil. Tako so, kljub dejstvu, da je bilo informacij o konkretnih akcijah, ki so se v času

prevzema izvajale kar nekaj, zaposleni izpostavljali problem premajhne informiranosti.

Pokazalo se je, kot tudi opozarja že Makarović, da je elektronska komunikacija dejansko

dopolnilo drugim oblikam komunikacije, da pa ne more nadomestiti neposredne komunikacije

iz oči v oči (Makarović, 2004).

Fokusna skupinska srečanja, ki so bila uporabljena v fazi neposredno pred prezaposlitvijo

manjšega števila zaposlenih v družbo prevzemnico, so se izkazala še kot najboljši približek

želene komunikacije zaposlenih z vodstvom, saj so zaposleni imeli možnost seznanitve z

vodilnimi v družbi prevzemnici in izpostavljanja nekaterih vprašanj oz. bojazni neposredno

med podajanjem informacij. Ker to komunikacijsko orodje zmanjšuje možnost, da bi vsak

zaposleni izpostavil svoje misli in bojazni, se je tudi v našem primeru v kasnejših

individualnih razgovorih najprej pokazalo, da so udeleženci veseli, da je prav z njimi prišlo do

50 Preko njih namreč zaposleni lahko postavijo vprašanja, odgovorni pa nanje odgovorijo.

74

tovrstnega dialoga51. Hkrati pa smo morda pri kom le prišli do informacije, ki si jo je v

neposrednem razgovoru »ena na ena«, upal izraziti, v že prej omenjenih skupinskih srečanjih

pa ne. Ne smemo namreč pozabiti, da te vrste srečanja onemogočajo anonimnost, nekateri

posamezniki pa se zelo težko izpostavljajo pred večjim številom ljudi52.

Tudi večina raziskav kaže, da zaposleni informacije najraje prejemajo preko individualnih

srečanj kot preko drugih komunikacijskih kanalov. Še pomembneje pa je, da informacije raje

prejemajo od neposredno nadrejenih kot od višjega menedžmenta ( po Larkin, Larkin, 1996).

Zato je nujno, da stalno teče komunikacija od zgoraj navzdol in, da so vodstveni kadri53

resnično dovolj opremljeni z ustreznimi informacijami, saj le tako lahko v svojih podrejenih

ustvarjajo občutek zaupanja. V naši situaciji je bilo morda premalo usmerjenih razgovorov z

vodilnimi v prevzeti družbi, ki so zato pri posredovanju informacij svojim sodelavcem

delovali nekompetentno oz. premalo informirano. Večina posredovanih informacij širšemu

krogu zaposlenih je tekla namreč neposredno iz družbe prevzemnice, zaradi česar se je

ustvaril54 pri zaposlenih neželen občutek kot, da »niti njihovi vodilni ne vedo kakšne so

predvidene akcije po opravljenem prevzemu«.

Ker se je izkazalo, da je več tistih, ki družbo prevzemnico poznajo kot tistih, ki je ne, bi se

lahko pri komuniciranju z interno javnostjo55, fokusirali dejansko samo na načrte, ki jih je ob

prevzemu in za v bodoče, družba prevzemnica imela s prevzeto družbo in v njej zaposlenimi

ljudmi. Še enkrat se je namreč potrdilo dejstvo, da niso splošne informacije o prevzemniku

tiste, ki bi se zaposlenim v prevzeti družbi zdele ključnega pomena, marveč tiste, ki se tičejo

neposredno njih – kakšni so načrti za družbo v bližnji prihodnosti, kaj se bo dogajalo z njimi,

kaj prevzem pomeni za varnost njihove zaposlitve… šele, ko imajo na vsa odprta vprašanja

odgovore, ki jim verjamejo, jih zanimajo tudi osnovna dejstva o družbi prevzemnici, njeni

poslovni cilji ter vrednote.

51 Vedeli so namreč, da se bodo individualni razgovori izvajali samo s prvo skupino, v prezaposlitev namenjenih zaposlenih, kajti zelo težko izvedljivi bi bili taki pogovori prav z vsemi zaposlenimi, ki jih je bilo v času prevzema 156. 52 Obstajajo različni razlogi zakaj se večina ljudi nerada izpostavlja pred množico; vendar tudi v manjših skupinah med seboj poznanih ljudi prihaja do socialne fobije, treme pred razgaljanjem, bojaznijo, da bi se pokazali v slabi ali nepravi luči, da bi se osramotili pred sodelavci,… 53 Tako v družbi prevzemnici kot tudi v prevzeti družbi. 54 To je sicer le moja osebna domneva, ki pa bi lahko pojasnila nezaupanje med zaposlenimi, ki smo ga v družbi prevzemnici občutili še daljši čas po že opravljenih prvih večjih aktivnostih v prevzeti družbi. 55 Torej zaposlenimi.

75

Ker smo v mislih imeli dejstvo, da je interno komuniciranje veliko več kot zgolj podajanje

informacij o ukrepih, ki sledijo, ampak ima kot pravi Grunig (1995, po Lah Lutovac, 2005)

tudi funkcijo identifikacije zaposlenih z organizacijo, doseganje lojalnosti in motivacije

zaposlenih, razvijanje pozitivnih intersubjektivnih odnosov in še nekatere druge, smo kar

nekaj časa namenili za podajanje osnovnih dejstev, vizije in vrednot družbe, ki jih je prevzela.

Kajti, če želimo, da se zaposleni identificirajo z družbo prevzemnico, po Hatch in Schultz

(Hatch, Schultz, 2000) torej “definirajo z istimi atributi, za katere verjamejo, da definirajo tudi

organizacijo”, potem morajo te atribute dobro poznati. In čeprav so zaposleni v usmerjenem

intervjuju izjavljali, da družbo, ki jih je prevzela poznajo, se je po dodatnem povpraševanju

izkazalo, da jim je sama družba znana predvsem imensko ter po izdelkih in storitvah ne pa

tudi po viziji in vrednotah, ki sta temeljna atributa organizacijske kulture družbe. Ker

“posamezniki, ki se identificirajo z organizacijo, raje verjamejo in sprejemajo organizacijske

cilje in vrednote, se trudijo v imenu organizacije in si želijo vzdrževati članstvo v

organizaciji” (Gonzales, v Lehr in Rice, 2000), je verjetno povsem razumljivo, da smo želeli

zaposlenim družbo prevzemnico čimbolj približati in upali, da se bo čim več zaposlenih z

družbo tudi identificiralo. Zato vsekakor posvečanja tudi temu vidiku informiranja ne smemo

imeti za nepomembnega, čeprav se zaposlenim morda v prvi vrsti ta del posredovanih

informacij ni zdel relevanten.

Zaposlene je namreč kot prvo zanimalo, kaj se bo z njimi osebno zgodilo zdaj. Predvsem pri

tistih, s katerimi je delovna organizacija v kateri so bili zaposleni, imela sklenjeno

“neformalno pogodbo”56 o njihovem postopnem napredovanju in prevzemanju ključnih

delovnih mest. Ker pa imajo v negotovih razmerah po prevzemu največ možnosti za odhod

najboljši kadri, je bilo ključno, da čim prej identificiramo zaposlene, ki so ključnega in

strateškega pomena za uspeh prevzetega podjetja.

56 Kljub temu, da je pogodba navadno pisno zabeležena, uporabljam na tem mestu termin pogodba, saj sem skozi določeno obdobje, na žalost bolj s strani drugih zaposlenih kot obstoječega vodstva, dobila informacije o tem, da so nekateri posamezniki z vodstvom imeli določene ustne zaveze o usmerjanju njihove karierne poti v družbi, ki bi, v kolikor pisno ovrednotene lahko imele status pogodbe.

76

6.2 NAMENJENA ZASTAVLJENIMA HIPOTEZAMA H1 IN H3

Poleg drugih instrumentov, ki smo jih pri tem uporabljali, je bil tudi eden glavnih ciljev

usmerjenega intervjuja, da ugotovimo kako so zaposleni zadovoljni s trenutnimi delovnimi

mesti oz. kakšne so njihove ambicije v bodoče57. Izhajali smo namreč iz dejstva, da moramo

narediti vse, da zajezimo morebitni »beg možganov«58, zato smo želeli uporabiti, za prevzem

morda nekoliko nenavadno strategijo, po kateri bi vodstveni kader59 izbrali iz prevzetega

podjetja in ne nastavljali posameznikov iz družbe prevzemnice.

Zgoraj omenjena odločitev se je, sicer na nek način, izkazala za precej pozitivno sprejeto

dejstvo s pomočjo katerega smo, verjetno uspešno, zajezili prevelik odliv visoko

usposobljenega kadra, ki pa je za posledico imel, da so zaposleni v prevzeti družbi dosti

počasneje sprejemali organizacijsko kulturo družbe prevzemnice60. Zaradi omenjene situacije

so se tudi določene odločitve in projekti izpeljali veliko počasneje od predvidenih terminov in

hkrati s tudi nekoliko več odpora, kar je na drugi strani terjalo od vodstvenega kadra družbe

prevzemnice veliko več angažiranja in preverjanja sledenja zastavljenim rokom in ciljem.

Prav tako je bila identifikacija zaposlenih z družbo prevzemnico tudi po daljšem časovnem

obdobju praktično nična61, želene organizacijske spremembe v zvezi z delovnimi razmerami

in motivacijo zaposlenih za delo, pa so se uvajale zelo počasi in z veliko negodovanja ter

tihega kot tudi odkritega upora s strani zaposlenih v prevzeti delovni organizaciji.

57 Ugotavljanje dejanske sposobnosti pri potencialnih kandidatih za najvišja delovna mesta je bil predmet dolgotrajnejših postopkov. 58 Upoštevali smo dejstvo, da so nekateri zaposleni v družbi veliki strokovnjaki z znanjem, ki so si ga nabirali več let. Specifika proizvodnih izdelkov je namreč takšna, da novozaposleni, čeprav primerno usposobljeni kandidat, ne more samostojno opravljati večine nalog na področju prodaje, konstrukcije, … Govorimo namreč o butični proizvodnji, katerih izdelki se popolnoma prilagodijo posameznemu kupcu oz. projektu. Da posameznik doseže tako znanje, mora skozi večino procesov proizvodnje in posamezno delo opravljati kar nekaj mesecev. Samostojnega delavca navadno dobimo šele po vsaj dveletnem ustreznem usposabljanju na delu samem. 59 Ob morebitnih menjavah trenutnih vodilnih na lokaciji, ki smo jih predvideli. 60 Čeprav vemo, da je spreminjanje organizacijske kulture dejansko dolgotrajen proces, pa smo vedeli, da je trenutna organizacijska kultura dovolj drugačna od želene in bi v kolikor bi kot taka ostala zasidrana lahko ovirala uveljavljanje ciljev in strategij, ki jih je menedžment družbe prevzemnice imel za t.i. »skupno družbo«. 61 Zavedam se, da je to povsem moje osebno in subjektivno mnenje, ki pa je osnovano na podlagi povsem objektivnih dejstev kot so neupoštevanje pravilnikov o (za njih) spremenjenem delovnem času, obveznosti pisne odobritve koriščenja dopusta s strani nadrejenega in nekaterih drugih aktivnosti.

77

Kljub dejstvu, da pri zaposlenih nismo dobili občutka, da so se z družbo prevzemnico

identificirali, pa je razlog temu očitno potrebno iskati drugje in ne na področju zadovoljstva s

trenutnim delovnim mestom oz. delovnim mestom predvidenem po prevzemu62. Usmerjeni

intervju z zaposlenimi je namreč pokazal, da je pravzaprav večina zaposlenih (16 od 20ih

sodelujočih) zadovoljna s svojim trenutnim delovnim mestom oz. da bi si le 4 osebe želele

delati nekaj drugega. Rezultati statistične obdelave pa kažejo visoko stopnjo povezanosti med

trenutnim delovnim mestom in željami.

Že v Hipotezi H3, sem predvidela, da zaposleni združitve podjetij ne bodo videli kot možnosti

osebnega razvoja kariere. Kar se je dejansko potrdilo. Razlog za tako predvidevanje pa ni bil

v tem, da za zaposlene v prevzeti družbi niso bile predvidene možnosti zasedanja ključnih

pozicij63, ampak v dejstvu, ki ga poudarjajo mnoge raziskave, da so zaposleni po prevzemih in

združitvah osredotočeni predvsem na vprašanja ali bodo obdržali službo, kje bodo locirani, ali

so del prihodnje organizacijske strukture, kakšna bo njihova plača in kako bodo ocenjevani

rezultati njihovega dela in tako v prvi vrsti niso usmerjeni na potencial, ki jih združitev

prinaša. Potencial, da se v »novem« podjetju lahko izkažejo in neobremenjeno s preteklimi

uspehi in neuspehi, začnejo novo karierno pot. Potencial, ki ga očitno tudi zaposleni s

katerimi sem opravila prve razgovore niso hoteli ali pa znali izkoristiti sebi v prid.

V kolikor je kateri od zaposlenih izpostavil željo po spremembah v zvezi z delovnim mestom,

pa so se te spremembe večinoma nanašale na želje po horizontalnem napredovanju in večji

strokovni usposobljenosti. Želje, da bi zaposleni samostojno vodili projekte namreč ni

razumeti kot potrebe po vodenju v klasičnem pomenu besede, ampak bolj kot dovolj dobro

strokovno usposobljenost, da posameznik pri delu ne potrebuje pomoči sodelavcev, temveč je

sposoben projekt speljati od začetka do konca sam. Ker je delo, ki ga zaposleni opravljajo

očitno dovolj raznoliko, da pri opravljanju le-tega ne pride do prevelike rutine, ki je eden od

razlogov nezadovoljstva zaposlenih s samim delom, bi večina »intervjuvancev« rada

nadaljevala z delom na področju, kjer so trenutno. S tem sicer na nek način zanikamo

ugotovitve nekaterih strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem razvoja kariere na delovnem

mestu, saj je večina zaposlenih po Super-ju (Super, 1951, po Brečko, 2002), ki so sestavljali

62 Ne smemo namreč pozabiti, da smo vseskozi za večino zaposlenih predvideli minimalne spremembe oz. ohranitev njihovih trenutnih delovnih pozicij. 63 Kot sem že nekajkrat omenila ravno obratno.

78

vzorec v obdobju uveljavljanja, za katerega je značilno menjavanje delovnih mest ter

možnosti vertikalnega napredovanja.

Že v diplomskem delu, v katerem sem se ukvarjala s povezanostjo motivacijskih faktorjev in

občutkom zadovoljstva na delovnem mestu (po Lapajne, 2003)64 so zaposleni v družbi, kjer je

bila raziskava izvedena, kot motivacijske dejavnike, ki so za njihovo zadovoljstvo na

delovnem mestu pomembni izpostavljali zanimivost dela, dobre medosebne odnose in

možnost strokovnega izpopolnjevanja oz. nadaljnjega izobraževanja pred višino plače in

stabilnostjo zaposlitve. Raznolikost (in posledično tudi zanimivost) dela so se izkazali za

stimulatorje, ki zaposlenemu omogočajo doživljanje uspešnosti in povezanosti z delom, ne pa

odtujenosti in rutinskega opravljanja dela. Dovolila si bom sklepati65, da je delo, ki ga

zaposleni opravljajo dovolj motivacijsko, da posledično le-ti nimajo nikakršne potrebe po

menjavi, razen enega, ki ima ambicije v smeri vodenja in bi si želel postati vodja kakega

področja, ter osebe, ki bi si želela delati nekaj povsem drugega. Vsi ostali odgovori ostajajo v

okviru trenutne situacije in zmožnosti oz. predvsem strokovnega napredovanja, ki bi jim

omogočalo samostojnost pri delu. Sama vsebina dela pa se ne bi spremenila.

Ker so zaposleni v prevzetem podjetju visoko specializirana in na trgu dela zelo iskana

delovna sila, je cilj družbe prevzemnice predvsem v tem, da jih zadrži v družbi in še dodatno

usposobi za opravljanje svojega dela. Sistematičen razvoj podmladka66 in dovolim si trditi, da

enako velja tudi za »zrelejše« sodelavce, ki se jim je zaradi zunanjih dejavnikov delovno

okolje na nek način spremenilo67, se po raziskavi, ki je zajela 110 evropskih podjetij, odraža

tudi v visoki donosnosti podjetij (po Svetec, 2004), kar pa je vsekakor cilj vsakega prevzema

oz. združitve dveh družb. Zato nas je na nek način razveselilo dejstvo, da so rezultati

razgovorov pokazali precejšnjo zadovoljstvo zaposlenih s trenutnimi oz. predvidenimi

delovnimi mesti. Na drugi strani pa je obstajala bojazen, da so bili zaposleni iz nekega razloga

motivirani za podajanje socialno zaželenih odgovorov in ne dejanskih. V tem primeru pa

seveda obstaja velika bojazen večje fluktuacije delovne sile, saj v kolikor z delovnim mestom

64 Raziskava z vprašalnikom zadovoljstva pri delu - JDI-II in lestvico motivacijskih faktorjev je bila narejena na vzorcu zaposlenih v družbi prevzemnici in v kolikor sklepamo, da zaradi same narave dela, ki je v obeh družbah (prevzeti in prevzemnici) podobna, obstajajo določene vzporednice, si pri razlagi dobljenih rezultatov lahko pomagamo tudi z nekaterimi ugotovitvami iz te raziskave. 65 Na podlagi analize dobljenih odgovorov v zvezi s samim delovnim mestom. 66 Na novo zaposlene sveže delovne sile. 67 V našem primeru je to prevzem s strani druge družbe.

79

dejansko niso zadovoljni68, je verjetno samo vprašanje časa kdaj si bodo poiskali drugo,

ustreznejše.

6.3 NAMENJENA ZASTAVLJENI HIPOTEZI H4

Ker je bil t.i. »beg možganov« naša največja bojazen, saj družba, ki proizvaja tehnološko

zapletene produkte brez ustrezno strokovno izobraženih zaposlenih ni vredna prav dosti, smo

torej večino aktivnosti v obdobju poprevzemne integracije namenili ravno temu cilju –

ohranjanju čim večjega števila zaposlenih. Kot lahko vidimo iz rezultatov v Tabeli 10,

relativno uspešno, saj v roku do enega leta po prevzemu, družbe zaposleni skorajda niso

zapuščali. Ravno v mesecu prevzema, eno leto pozneje pa pride do »zanimivega«, večjega

osipa zaposlenih, iz družbe jih je namreč odšlo kar 10, v naslednjih nekaj mesecih pa še 6. Od

tega 2, ki sta bila prezaposlena v prvi fazi formalnih prezaposlitev zaposlenih.

Čemu povečana fluktuacija šele v poznejšem obdobju po prevzemu, čeprav raziskave kažejo,

da se večina sprememb po prevzemu69 zgodi že kmalu v obdobju poprevzemne integracije?

Dejstvo, ki ga moram na tem mestu izpostaviti in s katerim se slovenska delovnopravna

zakonodaja razlikuje od drugih držav70, je da po prevzemu oz. »spremembi delodajalca zaradi

združitve ali delitve, preidejo pogodbene in druge pravice in obveznosti iz delovnih razmerij,

ki so jih imeli delavci na dan prenosa pri delodajalcu prenosniku, na delodajalca

prevzemnika« (ZDR, 2007; 73. člen), enako pa velja tudi za »pravice in obveznosti iz

kolektivne pogodbe, ki je zavezovala delodajalca prenosnika in jih mora delodajalec

prevzemnik v primeru iz prejšnjega odstavka zagotavljati delavcem najmanj eno leto, razen če

kolektivna pogodba preneha veljati pred potekom enega leta ali če je pred potekom enega leta

sklenjena nova kolektivna pogodba«. Ker se teh pravic zaposleni v prevzeti družbi zavedajo,

saj je bilo nemalo vprašanj vezanih na te pravice, predvsem pa v smislu »ali se bomo držali

obveznosti, ki nam jih zakon o delovnih razmerjih nalaga«71, sklepam, da so zato z iskanjem

novih služb in zapuščanjem družbe odreagirali pozneje.

68 Čeprav so trdili drugače. 69 Vključno z izgubo kvalitetne delovne sile. 70 In je zato sklicevanje zgolj na posamezne raziskave, brez poznavanja širšega družbenega okolja in delovno pravne zakonodaje družb in držav, kjer so bile raziskave narejene, lahko nekoliko problematično. 71 torej, če bomo upoštevali, da se za zaposlene v obdobju naslednjega leta po prevzemu ne smejo poslabšati že pridobljene pravice in ugodnosti.

80

Upam si celo trditi, da je bil to eden od razlogov, zakaj so bili zaposleni relativno zadovoljni s

spremenjeno situacijo in takoj po prevzemu niso v povečanem številu zapuščali podjetja, šele

po omogočenih nekaterih spremembah72, ki so očitno za nekatere pomenila poslabšanje

delovnih razmer, čeprav so bili istočasno deležni tudi vseh bonitet, ki jih prej niso poznali npr.

izplačila 13. plače. Morda so se dejansko šele takrat pričeli zavedati, da se je nekaj spremenilo

in da so morda cilji in strategije za dosego le-teh v novonastali družbi drugačni od prejšnjih.

Po Lloydu (Lloyd, 2006) v prvih petih letih po prevzemu družbo zapusti kar 80% najvišjega

vodstva, v našem primeru številka ni bila tako visoka, smo pa vseeno že v prvem letu po

prevzemu izgubili kar 5 vodilnih v prevzeti družbi, v prvih dveh letih oz. večino v drugem

letu pa tudi 5 vodilnih iz družbe, ki je prevzem izpeljala. Raziskovalci navadno posvečajo

veliko več pozornosti dogodkom v prevzeti družbi, saj je večji del sprememb usmerjenih

vanjo, v specifičnih situacijah kot je bila naša, kjer je bil vložen trud za ohranitev vodilnih

zaposlenih v prevzetem podjetju velik, pa se je očitno pokazalo, da prevzem oz. združitev

podjetij pomeni veliko spremembo tudi za zaposlene v družbi, ki prevzema. Ker na določenih

pozicijah ne moreta biti istočasno dva zaposlena, se je verjetno marsikomu iz družbe

prevzemnice zdelo, da je na nek način nazadoval, čeprav se je sama vodstvena struktura

številčno precej razširila ravno zaradi dejstva, da se ne bi določeni počutili zapostavljeno.

Izkazalo se je, da je resničen izziv ustvariti okolje v katerem zaposleni želijo tekmovati za

določeno mesto, istočasno pa se zavedajo, da so v tej tekmi lahko tudi poraženi, saj ga tudi

nam kljub dejstvu, da je večina zaposlenih ostala na vodilnih pozicijah, nekako ni uspelo.

Določeni zaposleni so še vedno imeli občutek, da so v združenem podjetju na tako ali drugače

nazadovali.

Tako kot Featherly (po Featherly, Chang 2006) navaja, da združitev pravzaprav ne obstaja.

In, da gre vedno le za prevzem, saj vedno na nek način ena od družb postane dominantna,

lahko sklepamo tudi, da skupno enakovredno voditeljstvo obeh družb ne obstaja. Zmeraj se

nekdo počuti v podrejenem položaju, še bolj verjetno pa se to zgodi, v kolikor vprašanje

vodstva ni razrešeno že v sami fazi združevanja ali celo v prvi fazi pred prevzemom. Kot iz

dveh podjetij nastane eno, tudi vodstvenih delovnih mest ne moremo neomejeno multiplicirati

in spreminjati organizacijske sheme zgolj zato, da bi lahko ohranili celotno vodstveno ekipo.

72 Kot je bilo predvideno povečanje variabilnega dela plače in zmanjšanje fiksnega, ki pa se ni izvedlo, sprememba oz. poenotenje kriterijev za dodelitev letnega dopusta, doslednejše upoštevanje nekaterih pravilnikov o delovnem času in načinu izrabe dopusta.

81

Le redko se namreč izkaže kot dolgoročnejše ustrezna pozitivna rešitev, da na določeni

vodilni poziciji ostaneta dva zaposlena. Primerneje je zagotoviti pošten odnos do tistega, ki

mora prevzeti nekatere druge zadolžitve in poskrbeti, da zaradi tega ni oškodovan.

Menim, da smo v našem primeru integracije preveč časa namenili iskanju idealne rešitve za

vse zaposlene iz vodstvene ekipe ter ostale zaposlene in s tem zamudili tistih kritičnih 100 dni

po prevzemu, ko je večina zaposlenih še pozitivno naravnana ter med njimi vlada neke vrste

entuziazem in pričakovanje po »boljšem«73. V tem obdobju so zaposleni namreč potrpežljivi

do sprememb, če za njimi stoji jasna vizija. V kolikor to kritično obdobje zamudimo,

zaposleni »padejo« v ustaljeni tok in so zato nekoliko bolj netolerantni do sprememb. Ker so

pri prevzemnih procesih pogoste menjave ali odhodi vodstva, ne sme priti do praznine in

negotovosti; nameravana menjava vodstvene ekipe mora biti hitra in odločna. Zato je resnično

pomembno, da je vprašanje vodstva in pozicij čim hitreje razjasnjeno. Pa čeprav na tak način

tudi koga izgubimo. Ne glede na to, kaj storimo bodo določeni slej ko prej odšli. Paziti

moramo samo to, da teh ni preveč in da ostanejo najustreznejši. Tisti, ki so se sposobni

identificirati z novonastalo družbo, njeno vizijo in vrednotami.

V našem primeru pa smo ravno na tem področju delovali najmanj »suvereno«, saj nismo

želeli izgubiti pomembnih članov vodilne ekipe, ki bi se morda v nekoliko drugačni

organizacijski strukturi, počutili izrinjeno in zapostavljeno. Vsakomur smo skušali dati

priložnost, dobiti ustrezno delovno mesto glede na njihove kompetence in ambicije, zato se je

nekatera vodstvena delovna mesta ustvarilo dodatno z namenom, da se določeni sposobni

ljudje, ne bi čutili oškodovani ali celo zapostavljeni. Kljub dobrim namenom in dejstvu, da

nismo oškodovali nikogar od vodstvenih zaposlenih, pa je v obdobju dveh let po prevzemu iz

obeh družb skupno odšlo 10 zaposlenih na vodstvenih oz. vodilnih delovnih mestih. Ne

pozabimo, da bi nekateri od njih verjetno odšli kljub dejstvu, da se omenjeni prevzem oz.

združitev ne bi zgodila, saj so zaposleni večinoma v letih, ko imajo še določene ambicije, ki

jih očitno v trenutnih družbah niso mogli izpolniti. Nekateri so se morda »izgubili«74 pri

skupni viziji družbe, nekateri so se videli v nadrejenih pozicijah in strogo hierarhični strukturi,

73 še posebej če govorimo o »prijateljskih« prevzemih oz. v našem primeru predvideni združitvi s katero bi zaobjeli širši spekter proizvodnih elementov, ki bi nam navsezadnje omogočale prodajo celovitih sistemskih rešitev na področju, ki ga tako proizvodno kot storitveno pokrivata družbi. 74 Zelo pomembno je, da ima vodstvo obeh družb skupno vizijo, ki ji mora slediti; če ne verjamejo v skupno novo vizijo družbe bodo verjetno prej ko slej zapustili barko, ki jim je postala prevelika.

82

nova organizacijska struktura pa je bila vse drugo prej kot stroga piramidalna ureditev z

omejenim številom vodstva.75

Vendar kljub upoštevanju zgornjih dejstev številka odhodov članov na katere smo pravzaprav

najbolj računali, ni lepa in vsekakor zahteva podrobno analizo zakaj je do tega prišlo. Seveda

smo v ta namen z zaposlenimi v odhodu izpeljali izstopne intervjuje s katerimi pa si vseeno

nismo pojasnili tako velike fluktuacije med vodilnimi zaposlenimi.76 Morda bi morali v prvi

fazi prevzema še več časa in energije posvetiti ravno vprašanju vodstva, voditeljstva ter ciljev,

ki jih morata »posvojiti« obe strani. Nikakor pa ne čakati, da se določeni momenti v zvezi s

tem izkristalizirajo sami od sebe po principu izbire: najbolj trpežni, prilagodljivi in vztrajni

bodo ostali, neprimerni pa v določenem trenutku odšli.

75 V skupni družbi smo namreč vzpostavili matrično organizacijo, ki se odlikuje po razpršenem, demokratičnem vodstvu z veliko različnih timov in usklajevalnih sestankov. Vendar funkcioniranje po matrični strukturi zahteva zrele, individualne in ambiciozne posameznike, ki so se stalno sposobni prilagajati in niso omejeni na način razmišljanja »do tu je moje področje od tam naprej se prične tvoje področje«. 76 V praksi se namreč velikokrat izkaže, da pri izstopnih intervjujih zaposleni ne podajajo pravih razlogov odhoda, ampak jih nemalokrat zavijejo v socialno pričakovane odgovore v smislu, da so se naveličali tega dela ali imajo željo po tem, da se preizkusijo še v kaki drugi ustanovi ali podjetju. Ko dozori odločitev, da bodo družbo zapustili se jim namreč ne zdi smiselno razlagati zakaj. To storijo samo v primeru, da za odhod še niso 100% odločeni in dopuščajo možnost, da bi si premislili v kolikor bi menedžment upošteval njihove želje in tako spremenil trenutno, za njih nevzdržno, situacijo.

83

7 NAMESTO ZAKLJUČKA

Združitve in prevzemi imajo različne učinke na kulturo podjetij in v primeru, če se ugotovi, da

so kulture v podjetjih različne, je potrebno oblikovati novo skupno kulturo podjetij. Kulturna

integracija predstavlja zelo težaven proces, ki mora biti skrbno premišljen in načrtovan, da bi

prinesel pozitivne učinke. Zaradi različnih interesov in pričakovanj vpletenih v združitvenem

procesu so tudi učinki na posamezne interesne skupine različni. Dodaten problem pri

združitvah visoko tehnoloških podjetij predstavlja značilnost, da se morajo, v nasprotju z

industrijskimi podjetji, tehnološka podjetja spopadati z nenadnimi odhodi zaposlenih, ki

zaradi strahu pred izgubo službe, oziroma ukinitve programa pogosto poiščejo novega

delodajalca (Gorogranc, 2002). Očitno se temu efektu, kljub intenzivnemu komuniciranju z

zaposlenimi in tudi drugimi strategijami za ohranitev čim večjega števila, predvsem visoko

specializirane delovne sile in najvišjega vodstva, tudi v našem primeru nismo mogli

popolnoma izogniti.

Še posebej težko je ocenjevati uspešnost prevzema in poprevzemnih aktivnosti v času, ko

svetovno gospodarstvo pesti globalna finančna kriza, ki se zelo odraža v gospodarski panogi,

s katero sta družbi, o katerih je bilo govora v pričujoči nalogi, neposredno povezani.

Opozorimo lahko samo na nekatere vidike, ki so se kot pomembni izkazali že v zgodnjem

obdobju po prevzemu oz. združitvi. In že ti bi morali biti dober opomnik, ki se očitno izkaže

pri večini prevzemov, pa se mu menedžment še vedno, kljub velikim pripravam in

upoštevanju vseh predvidevanj, premalo posveča: izboru vodstvene ekipe, reševanju kulturnih

vprašanj in komuniciranju z zaposlenimi in javnostjo. Dejavnikom, ki tvorijo širši kontekst

organizacijske kulture, saj sta tako vodstvo kot komuniciranje oziroma način komuniciranja

elementa, ki posredno ali neposredno vplivata na oblikovanje organizacijske kulture.

Čeprav pričakujem, da bi se, v kolikor bi individualne razgovore opravila prav z vsemi

zaposlenimi v prevzeti družbi, posamezni vidiki rezultatov lahko nekoliko spremenili, menim,

84

da nekatera opažanja lahko posplošim oz. jih z ustrezno kritičnostjo uporabim pri morebitnih

podobnih situacijah prevzema kake družbe v bodoče. Kljub »slabim rezultatom«, ki jih

nemalokrat s seboj prinesejo prevzemi in združitve77, je namreč pričakovati, da bodo

prevzemi in združitve še naprej priljubljena strategija rasti po vsem svetu.

77 Po najbolj pesimističnih ocenah skoraj 80% združitev ne izkoristi predvidenih sinergij in ne prinese želenih finančnih rezultatov; hkrati pa je tudi po optimističnih ocenah skoraj polovica združitev označenih kot neuspeh.

85

8 LITERATURA IN VIRI

Alibegović, Z. (2004). Značilnosti procesov združevanja in prevzemov v pivovarski industriji

v EU in Sloveniji. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Ansoff, I. H. (1979) Strategic Management. New York: John Wiley & Sons.

Beach, L. R. (1993). Making The Right Decision. Englwood Cliffs, New Jersey: Prentice

Hall.

Bečaj, J. (1997). Temelji socialnega vplivanja. Ljubljana: Filozofska fakulteta. Belak, J. (2002). Politika podjetja in strateški management. Maribor: Založba MER

Evrocenter.

Ben-Ami, J., Farkas, F. (2003). Is Organizational Culture the Ultimate Source for Competitive

Advantages? - A Dynamic Approach. Organizacija, revija za management, informatiko in

kadre. Kranj: Založba moderna organizacija. (XXXVI), št.10.

Bertoncelj, A. (2007). Uravnoteženo upravljanje ključnih dejavnikov uspeha pri prevzemih in

združitvah. Organizacija, revija za management, informatiko in kadre. Kranj: Založba

moderna organizacija. (XXXX), št.5.

Bertoncelj, M. (2008). Sodobno delovno okolje je lahko pravi psihološki »rudnik«. Intervju z

dr. A.Sabadinom. Dnevnik. Ljubljana:Dnevnik, časopisna družba.

Bešter, J.(1995). Teoretična analiza prevzemov podjetij. Magistrsko delo. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

Bijlsma – Frankema, K. (2001). On Managing Cultural Integration and Cultural Change

Processes in Mergers and Acquisitions. Journal of Industrial Training. 25. (2/3/4).

Bistričić, A. (2005). Razsežnosti in pomen organizacijske kulture. Organizacija, revija za

management, informatiko in kadre. Kranj: Založba moderna organizacija. (XXXVIII), št.2.

86

Bohinc, R. (1998). Združevanje gospodarskih družb v svetu in pri nas. Svetovalni

dokument št. 8. Ljubljana: Združenje Manager

Brealey, A. R., Myers, C. S.(2000). Principles of corporate Finance. Boston: McGraw-Hill

Brečko, D. (2002). Koncepti razvoja kariere: pregled teorij o načrtovanju kariere- napredek ali

status quo? Andragoška spoznanja 8. (3-4).

Brečko, D. (2005). Horizontalne kariere, Manager, Ljubljana. 3.

Buono, F. A., Bowditch, L. J. (1989). The Human Side of Mergers & Acquisitions.

San Francisco: Jossey – Bass Publishers.

Burand, C. (2005). Blending Cultures is One Key to a Successful Merger. ABI/INFORM Global: American Agent & Broker; 77, (III). Carleton, J., R., Lineberry, C. (2004). Achieving Post-merger Success: A Stakeholder’s

Guide to Cultural Due Diligence, Assessment and Integration. San Francisco: Jossey – Bass.

Deal, T., Kennedy, A. (1999). The New Corporate Cultures. New York: Perseus Books.

De Chernatony, L. (2002). Blagovna znamka: od vizije do vrednotenja; strateško oblikovanje

in vzdrževanje blagovnih znamk. Ljubljana: GV Založba.

Featherly, K., Chang, J. (2006). Culture Shock. ABI/INFORM Global: Sales and Marketing

Management; 158 (I).

Fey, C. F., Beamish, P. W. (2001) Organizational Climate Similarity and Performance.

International Joint Venutres in Russia. Organization Studies.

Fiol, M. C. (2001).Revisiting an Identity- based View of Sustainable Competitive Advantage.

Journal of Managment. 27 (VI.)

87

Florjančič, J. , Vukovič, G. (1998). Kadrovska funkcija – management. Kranj : Založba

Moderna organizacija.

Florjančič, J., Ferjan, M. (2000). Managemenet poslovnega komuniciranja. Kranj: Moderna

organizacija.

Glas Miroslav (1997). Poslovno okolje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Gorenc, S. (2003). Vloga in vpliv procesa komuniciranja na reševanje konfliktov v podjetjih.

Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Gorogranc, M. (2002). Združitveni proces podjetij Hewlett-Packard in Compaq. Diplomsko

delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Habeck, M. M., Kröger F., Träm M. R. (2002). Čas združitev. Sedem strategij za uspešno

integracijo po združitvi podjetij. Ljubljana: DZS.

Handy, C. B. (1976). Understanding Organizations. London: Penguing Books.

Hatch, M. J., Schultz, M. (2000). Scaling the Tower of Babel: Relational Differences between

Identity, Image in Culture in Organizations. The Expressive Organization: Linking Identity,

Reputation and Corporate Brand. Oxford: Oxford University Press.

Ignjatovič, S. (2005). Ocena prevzema podjetja Aventis s strani Sanofi-Sythelaba. Magistrsko

delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Jerina, B. (2002). Organizacijska klima v podjetju Valkarton d.d., Logatec. Diplomsko delo.

Ljubljana. Ekonomska fakulteta.

Jurman, B. (1985). Človek in delo. Ljubljana : Mladinska knjiga.

Kastelic, S., Kuzmički, M., Pajer, M. (2007). Valovi združevanj podjetij v svetu – najnovejše

tendence. Skupinska seminarska naloga. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

88

Kavčič, B.(1992). Organizacijska kultura in uspešnost podjetja. Organizacija in kadri, Kranj,

1-2.

Kay, J. (1993). Foundations of Corporate Success: How Business Strategies Add Value.

Oxford: University Press.

Klement, P. (2004): Ugled, organizacijska identifikacija in zavezanost zaposlenih. Doktorska

disertacija. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Križman, J.(2002). Vloga organizacijske kulture pri prevzemih in združitvah

podjetij. Diplomsko delo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Kocbek, M. (1997). Zakon o prevzemih s komentarjem. Ljubljana: Gospodarski Vestnik.

Kovač, J. (1995). Uresničevanje strategije podjetja po projektnem načinu. Doktorska

disertacija. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.

Kovačev, A. N. (1997). Individualna in kolektivna identiteta. Ljubljana: VŠZ.

Lah Lutovac, J. (2005). Interno komuniciranje v času prevzemov. Magistrsko delo. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede.

Lahovnik, M. (2003). Združitve in prevzemi. Ljubljana. Ekonomska fakulteta.

Lapajne, K. (2003). Povezanost motivacijskih faktorjev z občutkom zadovoljstva na

delovnem mestu. Diplomsko delo. Ljubljana: Filozofska fakulteta.

Larkin, T.,J., Larkin Sandar (1996). Reaching and Changing Frontline Employees. Harvard

Business Review on Effective Communication. USA: Harvard Business School Press.

Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana : Gospodarski vestnik.

Legge, K. (1995). Human Resource Management. Basingstoke: Macmillan.

89

Makarovič, M. (2004). Socialni kapital kot neizkoriščeni vir V: Svetlik, I., Ilič, B. (ur.)

(2004). Razpoke o zgodbi o uspehu. Ljubljana: Sophia.

Mencin, M. (2002). Povezovanje podjetij s primerom združitve dveh podjetij iz pekarske

dejavnosti. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Mesner Andolšek, D., (1995). Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Možina, S. et al. (1994). Management. Radovljica: Didakta.

Možina, S. (1991). Sociopsihologija v podjetju. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Musek, J. (1993). Znanstvena podoba osebnosti. Ljubljana: Educy.

Nies, M. C. (1999). Planning the Perfect Merger. Stretegic Communication Management.

Chicago: Melcrum Publishing Ltd.

Novak, S. (2003). Vloga organizacijske kulture v procesih združevanja in prevzemov podjetij.

Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Pirnar, B. (2003). Vzajemni vplivi vodenja in kulture podjetja. Magistrsko delo. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

Pučko, D. (1999). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Ross Stephen A.,Westerfield Randolph W., Jaffe F. (1993). Corporate Finance. Third Edition.

Boston: Irwin.

Sadler, P. (1991). Designing organizations. Mercury: London.

Solce, M. (2005). Vpliv različnih dejavnikov na organizacijsko klimo v podjetju.

Specialistično delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

90

Strgar, D. (2002). Analiza organizacijske kulture v podjetju ABC. Specialistično delo.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Svetec, M. (2004). Selekcija in načrtovanje razvojnih poti novih kadrov v podjetju Arcont d.d.

karier. Magistrsko delo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Svetlik, I., Ilič, B., (2004). Razpoke v zgodbi o uspehu. Ljubljana: Založba Sophia.

Šporin, A.(2005). Ravnanje s človeškimi viri in identifikacija zaposlenih z delovno

organizacijo. Magistrsko delo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Tavčar M. et al.(2002). Management - nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Tavčar, M. I. (2006). Management in organizacija: sinteza konceptov organizacije kot

instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management.

Tekavc, J., Pučnik, J. (2002). Prevzemi podjetij in varovanje konkurence. Tržič: Učila

international.

Terpin, A. (2002). Povezava med informacijsko tehnologijo in organizacijsko kulturo –

primer programskega orodja lotus notes. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Thompson, J. L. (2001). Strategic Management. Fourth Edition. London: Thomson Learning.

Thomson, J. N. (1996). Takeovers and Acculturation: Linkages from East German

Privatisation to Workforce Integration. Journal for East European Management Studies:

Chemnitz, 4.

Weston, J. F., Copeland, E. F. (1986). Managerial Finance. Chicago: The Dryden Press.

Weston, J. F., Chung, S. K., Hoag, E. S. (1990). Mergers, Restructing and Corporate Control.

Englewood Cliffs (N.Y.): Prentice Hall.

91

Williams, A., Dobson, P., Walters, M. (1990). Changing Culture, Institute of Personnel

Managment: London.

DRUGI VIRI:

Zakon o delovnih razmerjih (ZDR) Uradni list RS, št. 42/2002, 103/2007 - neuradno

prečiščeno besedilo

Zakon o prevzemih (ZPre-1) Uradni list RS, št. 79/2006 in spremembe 67/2007-ZTFI

(100/2007 popr.), 1/2008, 68/2008- neuradno prečiščeno besedilo

92

PRILOGA A

INFORMATIVNI RAZGOVOR PRI ZDRUŽEVANJU PODJETIJ PODATKI O ZAPOSLENEM Ime in Priimek Datum rojstva Izobrazba in druga usposabljanja Organizacijska enota Delovno mesto Tarifni in Plačilni razred

1. DELO V PRETEKLEM OBDOBJU

Ste opravili vse načrtovane naloge? So vam katere ostale? Katere in zakaj? Katere sedanje naloge najrajši opravljate? Zakaj? Kakšno delo vas najbolj veseli? Kje vidite svoje mesto v organizaciji do sedaj, trenutno? Katerih nalog ne marate opravljati? Zakaj? KARIERNI RAZVOJ Kakšna vrsta dela vam bolj leži: vodilno in vodstveno samostojno strokovno delo v timu operativno, tehnično in administrativno delo drugo: _________________________________ Ponazorite s primerom Na katerem področju bi se želel poklicno razvijati?

93

Kaj je pomembno za delo na vašem področju? Katera znanja, veščine, spretnosti, sposobnosti in/ali lastnosti so bistvene? Kaj bi bilo možno pri vašem delu v bodoče izboljšati? Katerih izobraževanj bi se želeli udeležiti v prihodnjem letu? Kako ste zadovoljni s trenutnim delovnim mestom? Kje vidite svoje mesto v organizaciji v bodoče? TRENUTNO POČUTJE V DELOVNI ORGANIZACIJI Ste se na delovnem mestu, v podjetju počutili dobro? Zakaj oz. zakaj ne? Kaj menite, da bi bilo potrebno izboljšati? Kakšno je vzdušje v trenutni organizaciji? Kako se razumete s sodelavci? Nadrejenim? VPRAŠANJA VEZANA NA PREVZEM IN DRUGO Menite, da ste bili o samem prevzemu podjetja dovolj informirani? Katere informacije ste pogrešali? Česa bi si želeli več? Ali je prevzem podjetja v čemerkoli spremenil vaše načrte glede kariernega razvoja? Ste dovolj seznanjeni z poprevzemnimi aktivnostmi, ki se dogajajo oz. bodo sledile? Koliko poznate družbo s strani katere je bilo vaše podjetje sprejeto? Si želite, da bi bil vaš prevzemnik kdo drug? Ali je še kaj, o čemer bi se radi pogovorili? Kaj vas najbolj zanima?