Komplexní hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců THP (SAL) za rok 2012 Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance je proces, který se uplatňuje v naší společnosti už několik let. Prošel značným vývojem a zatí m poslední podobu Komplexního hodnocení pra-covního výkonu jsme prezentovali koncem roku 2012. Tento proces napomáhá hodnoti teli (ma-nažerovi) objekti vně ocenit pracovní nasazení a výkon zaměstnance a tí m zvýšit jeho moti vaci a zájem o dobré výsledky celé společnosti . Ka-ždý zaměstnanec k dobrému pracovnímu vý-konu potřebuje kvalitní zpětnou vazbu, kterou mu jeho manažer i prostřednictvím rozhovoru poskytuje. Pracovní výkon hodnotí me na základě dvou hlavní kritérií – klíčových pracovních činností a kompetencí. Společně se tyto dva fak-tory odrazí na úpravě základní mzdy. Klíčových kompetencí, které TRW podporuje, je šest:1. zaměření na výkon/výsledek – snaha dosáh-nout výsledků, pracovat lépe, splnit a překo-nat očekávání, identi fi kovat a poskytnout rady a uskutečnit zlepšení 2. zaměření na zákazníka – touha pomoci nebo poskytnout kvalitní služby druhým

3. týmová práce – schopnost pracovat společ-ně s ostatními na dosažení cílů, chápat potřeby a cíle druhých 4. fl exibilita – schopnost pracovat pod tlakem a překonat nezdar, přístupnost ke změnám, schopnost efekti vně pracovat s rozdílnými sku-pinami jedinců5. iniciati va – touha dosahovat výsledky, od-hodlání efekti vně dojít k náročným cílům, schopnost pracovat bez vedení6. sebevzdělávání – snaha rozvíjet vlastní i tý-mové schopnosti

Jak hodnocení zaměstnanců za loňský rok dopadlo?

Nejúspěšnějšími zaměstnanci s hodnocením A+ jsou naši kolegové:

Iva Kulhavá - mzdová účetníIva je základním pilířem naší fi rmy, vždy pečlivě a bezchybně připraví a odešle mzdy na účty zaměstnanců.

Jiří Janatka – lean specialista Jirka působí v oblasti logisti ky, kde se stará o zefekti vnění toku materiálu a zvýšení produ-kti vity práce. V současné době se nejvíce věnuje zavádění a prohlubování znalostí Pull system a jeho podpůrných procesů (Kanban).

Jakub Pírek - specialista zákaznických služebOdpovídá za to, že bude expedováno správné množství ve správném čase.

Pavel Staněk - specialista elektroni-ckých zařízeníPavel je v TRW ve Zruči nad Sázavou téměř od začátku a je hlavní obětavou oporou v údržbě, správě a nastavování elektronických strojů a zařízení.

Nezáleží na pozici, kterou děláte, nebo na úrovni zařazení do hierarchické struk-tury společnosti . Podstatné je, jak svoji práci vykonáváte a jak si plníte své základní klíčové odpovědnosti . Je jedno, jestli pracu-jete ve fi nancích, v IT, v kvalitě, logisti ce, výrobě, nebo HR, schopný zaměstnanec je také po zásluze oceněný. Ty nejúspěš-nější v každém čísle představíme i z jiné než jen pracovní stránky. První je Jakub Pírek. Rozhovor s ním najdete na straně 2.

Hodnocení PočetE 0E- 0A+ 4A 12A- 13G+ 27G 13G- 3U+ 0U 0

V loňském roce naše společnost TRW Autoelekt-ronika, s. r. o. oslavila dvaceti leté výročí v ČR. Při této příležitosti bychom si chtěli připomenout, co všechno má naše společnost v Benešově (a také ve Zruči nad Sázavou) za sebou a jaká je její historie. Ptali jsme se pamětníků, kteří byli u toho, když před více než dvaceti lety TRW v Benešově vznikalo. Pavel Dohnal a Antonín Budil pamatují ještě doby, kdy na místě výrobní haly rostly houby...

Historie výrobního závodu v Benešově je úzce spojena se závodem ČKD. V Benešově byl až do začátku 90. let odloučený provoz ČKD Polovo-

diče se třemi výrobními celky – plošné spoje, polovodiče a moduly. Na místě, kde nyní sídlí TRW, měla stát nová skladová hala. Plánovala se původně menší a pouze na místě dnešního horního parkoviště před recepcí. Ukázalo se, že tento prostor nebude stačit a začala se stavět nová a větší hala v prostorách dnešní výrobní haly TRW. Tam, kde v současnosti vyrábíme, byly před dvaceti lety březové remízky a rostly tam hou-by. „Dokonce jsme se předháněli, kdo přijde do práce dřív a nasbírá si nějaké křemenáče,“ vzpomíná pan Pavel Dohnal, který měl v ČKD na starosti údržbu.

Historie TRW Autoelektronika se v Benešo-vě začala psát roku 1991, kdy bývalý podnik ČKD začal pro americkou společnost vyrábět. O několik měsíců později se v rámci privati zace výroba pro TRW převedla pod společnost TAE. První výrobní linky přišly z Německa. V roce 1993 TRW koupilo společnost TAE a vznikla fi r-ma TRW Autoelektronika tak, jak ji známe dnes. V této době vedle sebe existovaly oba dva pod-niky – jak TRW, tak ČKD – a jak už to tak v těch-to případech bývá, mezi zaměstnanci panovala také rivalita umocněná převáděním majetku. Generálním ředitelem TRW byl v té době Jan Gregor, bývalý ředitel výroby ČKD v Praze. Za-městnanci-pamětníci na jeho vedení dodnes vzpomínají jako na „zlatou éru TRW“. Uměl sehnat zakázky, výrobu a práci pro lidi z obou dvou celků. „Gregor měl ideál tady vybudovat fabriku, která bude největší na okrese. A to se mu také podařilo. To udělal dobře,“ konstatuje pan Dohnal. Chodil mezi lidi, informoval je, co se děje. „Měli jsme pocit, že bral tu fabriku jako svou vlastní,“ doplnil.Brzy výrobní prostory v Benešově přibývajícím zakázkám přestaly stačit a fi rma hledala nové možnosti v okolí, kam by se část výroby přesu-nula. „Odloučený provoz fabriky vznikl okolo roku 1996 v Dolních Kralovicích, kde jsme si pronajali část výrobního areálu bývalého závo-du Tesla a provedli jsme rozsáhlou rekonstrukci a úpravy,“ popisuje pan Budil. V Dolních Kralo-vicích TRW vyrábělo asi čtyři roky, než vznikl výrobní závod ve Zruči nad Sázavou. „V roce 2000 jsme koupili závod ve Zruči nad Sázavou, kde jsme rekonstruovali fabriku asi za 50 mili-onů,“ vzpomíná pan Budil. Ve vedení TRW se

od té doby vystřídalo několik ředitelů – Čechů i cizinců. Během působení ředitele Jana Grego-ra se fi rma postupně rozšiřovala, přistavovaly se další prostory, pronajímaly sklady. Po jeho odchodu společnost vedla dva roky ředitelka Lucie Baleková a s příchodem první hospodář-ské krize TRW vyslalo do vedení benešovského závodu francouzského manažera. Nicolas Fran-cois měl za úkol závod vyvést z krize, proto se na jeho působení vzpomíná jako na éru škrtů a zastavení budování nových prostor. Za dalšího ředitele, Romana Jakoubka, se dále budovalo a rekonstruovalo, například se udělaly v prosto-rech TRW klimati zace. V současnosti společnost vede Angličan Paul Evans.Ale TRW není jen o práci, jak nám potvrdili i pan Budil s panem Dohnalem. I mimopracovní akti vity baví zaměstnance TRW po celou dobu jejího fungování. „Chodilo se na kuželky, jezdi-li jsme na zájezdy, do divadla, pořádali pro nás sportovní dny v Lukavci. Jezdili jsme i do Ně-mecka na fotbal,“ vzpomíná pan Budil. Oba dva si s úsměvem vzpomněli i na deseti leté výročí, slavilo se v jídelně i ve stanu před fabrikou, při-šli rodinní příslušníci a všichni se bavili.

Fabriku hlídali odstřelovačiTRW zažilo v roce 1992 významnou návštěvu z USA – přijela velvyslankyně Shirley Templová a americký ministr průmyslu na prohlídku fabriky. Významnou návštěvu doprovázela přísná bezpečnostní opatření. Několik dní předem přijela ostraha, zmapovala si tu terén a zabezpečení. Během návštěvy byli na okol-ních domech rozmístěni odstřelovači.

JAK ŠEL ČAS S TRW...

JAK SE NÁM DAŘÍ? TRW, O KTERÉM SNÍME MINIFACTORY CAFETERIA BENEFITŮ

Přečtěte si, jak si TRW stojí, kolik má zaměstnanců a kolik dostává reklamací.

Víte, jak to vypadá v čínské pobočce TRW?

Seznamte se s novými Minifactory!

TRW má nový systém odměn pro zaměstnance. Znáte ho?

strana 2 strana 3 strana 4 strana 5

O historii TRW si s námi povídali Pavel Dohnal, který pracoval v závodu ČKD Polovodiče a v letech 1998 až 2012 působil v TRW jako předák výroby a Antonín

Budil, který v TRW pracoval 1994 až do roku 2012 jako vedoucí správy majetku.

ÁČEKZpravodaj společnosti TRW Autoelektronika, s. r. o.

JARO

201

3

Včasnost dodávek zákazníkům: Kateřina Cuchá

TRWáček

2

Leden Únor Březen

4,44 4,473,76

11

1312

20

16

13

PPM 2013

PPM

NCT Claim

NOK Parts

Všichni zaměstnanci společnosti jsou zodpovědni za hospodaření a prosperitu závodu. Generál-ní ředitel společně s řediteli jednotlivých útvarů měsíčně předkládají výsledky práce celého TRW v Benešově a ve Zruči našemu vedení v Radofzellu a také v Livonii. Prezentují za svoje svěřené oblasti to, co se v závodech stalo, jak plníme dané ukazatele, a co je případně důvodem, proč se nám předpokládaný výsledek splnit nepovedlo. Anebo naopak - co stálo za tí m, že se nám právě ten či onen ukazatel povedlo splnit nebo dokonce překročit. V každém jednotlivém čísle Vám budeme prezentovat ukazatele z těchto 4 základních oblastí : LIDI, FINANCE, KVALITA PRÁCE A VČASTNOST DODÁVEK ZÁKAZNÍKUM Postupně budeme vysvětlovat, co jednotlivé ukazatele znamenají, jak si v nich stojíme v průběhu roku, a také i nápady, jak můžeme my, jednotlivci, pomoci zlepšit hospodaření naší společnosti .

V obou našich závodech pracuje celkem kolem 630 zaměstnanců. Máme přes 500 zaměstnanců v kategorii DIR (operátoři, předáci). Tady máme 2 skupiny - kmenové zaměstnance (přes 300) a asi 180 zaměst-nanců agenturních. Lidí v kategorii INDIR, kam spadají sklady a výrobní údržba, je asi 30. Zbytek tvoří zaměstnanci SAL (THP) tzv. kancelářští . Zbylou část tvoří naši ko-legové, kteří jsou mimo akti vní stav, tj. většinou naše maminy na mateřské a bo-hužel máme i pár zaměstnanců, kteří jsou v dlouhodobé pracovní neschopnosti .Fluktuace v TRW je uspokojivá a pohybuje se kolem 10 – 11 %. V prvním čtvrteletí od nás odešlo 10 zaměstnanců. Vetšinou od-cházejí lidé do důchodu anebo v případě, že jim rodinné důvody nedovolují pracovat v třísměnném provozu.

Pro tento rok jsme si vytyčili cíl, že by fl uk-tuace zaměstnanců neměla stoupnout nad 13 % v ročním vyjádření, tj. nemělo by z naší společnost odejít více než 65 lidí v průběhu roku 2013. Můžeme se pochlu-bit také velmi nízkou fl uktuací agenturních zaměstnanců, kterou se nám po vytvoření spolupráce s dalšími agenturami (ETMOS a GIGroup) podařilo stabilizovat. U agen-turních považujeme zdravou fl uktuaci pod 16 %, tj. pokud průměrný počet agentur-ních zaměstnanců bude kolem 180 v mě-síci a odejde méně než 30 zaměstnanců. Za tí mto výsledkem stojí příkladná práce našich zaměstnanců, a to nejenom v lid-ských zdrojích, ale i dalších vedoucích zaměstnanců a kolegů, kteří dokážou vy-tvořit takové pracovní prostředí, že za-městnanci ve společnosti pracují rádi, dokážou společně řešit nenadále situace a úkoly.

Oba tyto ukazatele mají dopad na roční hodnocení práce zaměstnanců Lidských zdrojů, protože oni můžou svojí prací tyto ukazatele ovlivnit.

Pokud dokážeme kvalitně vyrobit s dosta-tečným počtem schopných a pracovitých za-městnanců, tak ještě zůstává poslední úkol, a to vyrobit včas a podle požadavku záka-zníka dodat výrobek. Tento proces je jedním z nejnáročnějších proto, že naše výroba nezávisí jenom na nás, ale také na našich do-davatelích. Skloubit všechny tyto položky je neskutečně náročný proces. O ten se stará náš Úsek logisti ky. Včasnost dodávek zákazníkům se počítá jako poměr počtu objednaných dílu

k počtu dodaných dílů. Cíl pro rok 2013 je 97 %. Každý den se setkáváme s rychle se měnícími požadavky našich zákazníků, nicméně na přesnost a včasnost našich dodávek je kladen největší důraz. V prvním čtvrtletí tohoto roku jsme cíl nesplnili. Důvodem byly velké skluzy v dodávkách z linek VW PQ36 ve Zruči a Audi B8 v Benešově. Tyto nedodávky byly zapříčiněny pozdními dodávkami od dodavatelů Saxonia a TRW Radolfzell. Momentálně jsou dodávky již stabilizované.

Víte, že... · v TRW pracuje 70 % žen a 30 % mužů· průměrný věk je 40 let (muži 34 let, ženy 43 let)· průměrný počet odpracovaných let – 8 let (muži 7 let, ženy 9 let)· nejstarší zaměstnanec je Franti šek Sedláček (údržba Benešov)· nejmladší zaměstnankyně je Kateřina Bejlko-vá - operátor (linka Ford)· nejčastější ženské jméno v TRW je JANA· nejčastější mužské jméno v TRW je PAVEL· v TRW nejdéle pracuje Jan Růžička, předák (od 1. 12. 1989)

Oblast lidských zdrojů: Silvia Raková

Finanční ukazatele: Václav Ducháček

Kvalita na prvním místě: Josef Půta

Důležitým ukazatelem, a to fi nančním, jsou naše PRODEJE a samozřejmě ZISK, který říká, jak úspěšní jsme v podnikání. Od nového roku se ukazatel ziskovosti stal jedním ze tří hlavních ukazatelů pro přiznání měsíčních a ročních bonusů našich zaměstnanců. Je to velmi prosté, řídíme se pravidlem ‘kolekti vní vina a kolekti vní vítězství’. Pokud si dokážeme na sebe vydělat a dokážeme také vydělat pro našeho vlastníka, můžeme očekávat, že se tento výsledek odrazí v našich platech a výhodách. Všimli jste si, že se zaměstnanci začali více zajímat, jak se naší fi rmě daří?V prvním čtvrtletí roku 2013 zisk společnosti převýšil plán na toto období o 22,8 milionu Kč, přestože prodeje byly nižší než plán o 27,4 milionu Kč. Je tady mnoho důvodů, proč jsme byli úspěšní, budu jmenovat ty hlavní. Mix výroby byl lepší, hlavně díky nárůstu prodejů na linkách s vyšší ziskovostí . Důležitým bodem

byla schopnost úpravy výrobních linek (Ho-shin), které zvýšily produkti vitu. Dále také ne-plánovaný zisk ze zákaznicky hrazeného nářadí a přepočet zásob na skladě novým kurzem pro rok 2013.Splnění ukazatele ziskovosti se samozřejmě projevilo v měsíčních prémiích zaměstnanců, kteří za fi remní cíl ve všech třech měsících dostali nevyšší procento plnění. Výpočty těchto ukazatelů jsou v odpovědnosti Finančního úseku, v dalších číslech se podrobněji seznámíme s jeho prací, abyste měli představu, jak náročné je spočítat všechno tak, aby nám podnikání sedělo na korunu. Nemůžeme se proto divit, že náš fi nanční úsek zejména v době uzávěrky (našeho closingu) tlačí na nás všechny, abychom měli všechny díly vyrobené a smontované, zabalené, vyexpedované a tudíž prodané. Protože pouze to, co prodáme, si můžeme fi nálně do našeho výsledku započítat.

Oddaný otec rodiny. Milovník dobrého fi lmového zážitku a osobitého hudebního stylu. Vášnivý pilot kluzáků a umírněný instruktor motorového létání. Aviati k tělem i duší, který této vášni propadl na celý život.

1. Kterého ze svých šéfů považujete za nejlepšího a proč? Velice oceňuji přístup pana Evanse a jeho „easy going“ styl vedení. V porovnání s cholerickým „ordo liberálním“ německým způsobem managementu, který jsem několikrát zažil, je to pro mne příjemná změna k lepšímu. Přispívá k lepší moti vaci a klidu na práci.2. Co byste změnil, kdybyste byl jeden den na pozici GŘ?Pokud tento projekt již v TRW neběží, tak bych rád, aby se zvýšil počet tělesně posti žených či lidí, kteří mají TRW co dát, ovšem jsou, ne vlastní vinou, na kraji společnosti kvůli nepřízni osudu a souběhu okolností (například děti z dětských domovů).3. Který GŘ zanechal v TRW nejvýraznější stopu?

Z mého pohledu určitě pan Evans. Jistě i proto, že zážitky s ním jsou nejčerstvější. Oceňuji jeho snahu o každodenní zlepšování, zvyšování produkti vity, zvyšování kvalifi kace pracovníků. Je třeba říci, že to vše vnímám z jeho strany a strany managementu jako snahu o získání dalších zakázek pro TRW Benešov v rámci TRW závodů v Evropě a ve světě. 4. Co vám nejvíce chutná v naší jídelně?V závodní jídelně si vždy pochutnám na všech denních nabídkách a je velice těžké pro mne vybrat tu nejlepší. Chutná mi tradiční řízek s bramborem a ďábelský salát.5. Co vám udělá každý den malou radost?Jsem velice rád, a teď to myslím naprosto upřímně, že v 14:00 potkávám každý den na

chodbě desítky lidí všech věkových kategorií, kteří jdou do zaměstnání, nebo po dobře vyko-nané práci si jdou domů mezi své blízké odpočinout. 6. Jakým pravidlem se řídíte v zaměstnání?Abych pouze nehanil německý způsob vedení, tak v Německu je velice pěkné rčení „neexis-tují špatné otázky, pouze špatné odpovědi“. Pokud bych si měl vzít něco z tradičního anglic-kého smyslu pro pořádek tak určitě „neexistují špatní lidé, ale pouze špatný proces“.7. Je něco, co vám při práci pomáhá?Tak, jako to dělá celé TRW, i já se snažím o postupné zlepšování, zdokonalování svých procesů a zvyšování svých znalostí , které mi mohou pomoci. Stále mám na paměti , že mé setrvání v TRW je podmíněno mou průběžnou snahou inovovat sebe sama.

Tak, jak kvalitně dokážeme vyrobit, tak kvalitně nás zákazník zaplatí a kvalita práce je i velkou zárukou podnikání do budouc-nosti . Jedním z ukazatelů, který velmi pečlivě hlídáme, je výše PPM. To znamená počet reklamovaných kusů/počet celkově dodaných kusů*1000000. Pro letošní rok je hodnota PPM stanovena na 7. V 1. čtvrtletí byla hodnota PPM překročena a to až na hodnotu PPM=75. Překročení stanoveného cíle bylo způsobeno záka-znickou reklamací od VW koncernu. Příčinou reklamace bylo 775 „rachtajících“ kusů, které i přes všechny systémové a procesní kontroly pronikly až k zákazník-ovi. Po provedených analýzách byl zjištěn problém u dodavatele Fremach, zavedena byla 100% kontrola a online produktový audit, který se na tyto senziti vní vady více soustředí a snaží se je odhalit dříve než vzniknou.

Počet uznaných zákaznicích reklamací za 1.Q 2013 dle zákazníků:- VW- 12 reklamací- 16 kusů- Daimler- 6 reklamací- 13 kusů- Audi- 4 reklamace- 4 kusy

V měsíci březnu jsme velmi úspěšně absol-vovali zákaznický audit - Daimler s výsled-kem 96 %.Prosím zamysleme se každý z nás, co můžeme udělat pro ještě lepší kvalitu našich výrobků? Na kvalitě naší práce stojí budoucnost TRW.

JAK SE NÁM V TRW DAŘÍ?

Rozhovor s Jakubem Pírkem (*1976, Vlašim)

Jaro 2013

3

Silvia Raková v Číně: Po tak vybaveném závodě, jako je v Suzhou, v Benešově prahneme

ROZHOVOR

Silvia Raková, HR ředitelka TRW, strávi-la poslední tři měsíce na pracovní cestě v Číně. Ve fabrice TRW ve městě Suzhou (čti Su-žu) se potýkala s úplně jinou kultu-rou. Podělila se s námi o své zážitky i zají-mavé příběhy z nejlidnatější země na světě.

Co je vaším úkolem a náplní práce v Číně?Mám za úkol stabilizovat situaci v našem závodě ve městě Suzhou. Konkrétně se jed-ná o vysokou fl uktuaci jak agenturních, tak i stávajících zaměstnanců TRW. Jedním z dalších úkolů mělo být zaškolení nové per-sonální ředitelky, a v neposlední řadě nasta-vení procesů v personálním oddělení podle evropského standardu.

Jak vypadá čínská TRW fabrika, je podobná těm našim?Závod v Suzhou je přesně to, po čem prahne-me v Benešově. Obrovská výrobní hala, kde jsou soustředěny všechny linky, propojení s příjmovým a expedičním skladem, oddě-lená část pro SMD linku. Dvě obrovské vel-koplošné kanceláře, jedna přímo propojená s výrobou, takže oddělení logisti ky, kvality, oddělení výrobní technologie a údržby jsou výrobě velmi blízko. V horním patře mají dal-ší prostory pro podpůrné oddělení – Finance, IT, HR, Prodej, Nákup, SMD, Vývoj, PM. Na svoje by si přišli i vedoucí zaměstnanci, pro-tože tady má každý svoji vlastní kancelář. To, co by naši zaměstnanci určitě brali, je i to, že

v prostorách závodu je dostatek parkovacích míst. Zaměstnanci z výroby využívají hlavně fi remní autobusy, které je každé ráno vozí do práce a odpoledne domů. Zaměstnanci tady pracují ve dvou 12hodinových směnách 5 dní v týdnu. Samozřejmě i soboty a neděle se je-dou mimořádky, tak jak v Benešově nebo ve Zruči.

A jak je to s čistotou v závodě?Musím říct, že i čistota ve výrobních prosto-rách je srovnatelná s našimi závody. Horší je to už v prostorách skladů, které jsou ne-porovnatelně větší než u nás, ale udržet v nich čistotu je už opravdu oříšek. Nejvíc roz-dílů vidím v kancelářských prostorách – u nás jsou mnohem čistější.

V čem se čínští zaměstnanci nejvíc liší od těch českých?Samozřejmě jazyk a dorozumění je hodně slo-žité. I když někteří zaměstnanci anglicky troš-ku umí, často vám všechno odkývají. Musíte se ovšem ujisti t, že vám také rozumějí. Mno-hokrát tomu tak není a vy v domnění, že úkol pochopili, za pár dní zjistí te, že to tak není.

Jak se vám pracuje s čínským týmem?Samozřejmě kvalita a specializace mého čín-ského týmu se s kvalitou, dovedností a citem pro práci s českým týmem nedá srovnat. S benešovským týmem pracujeme spolu už skoro 2 roky, zvykli jsme si na sebe a doufám,

že naše příkladná spolupráce je v Benešově či ve Zruči vidět na každém kroku.V Suzhou je čínský tým velmi juniorský, i když si neskutečně potrpí na označování pozic, a pokud někdo není „seniorem“, má pocit, že je jeho pozice degradována. Nejraději se ti tulují názvy „superviozor“ nebo „manažer“, ale zkušenosti a dovednosti tomu samozřej-mě neodpovídají. Já s tí m nemám problém, je mi jedno, jak se kdo označuje na vizitce. Pro mě je důležité, co umí a jestli má chuť a odvahu se pusti t do něčeho nového. Vzhle-dem k tomu, že současná HR manažerka již ve společnosti nepracuje, tak mě tým při-jal dobře. Vidí, že pracovat se musí, kladu na ně denně požadavky, zahrnuji je úkoly. Jsou raději, když dostanou přesné zadání, neradi rozhodují věci přímo, neradi na sebe berou odpovědnost, raději vyplňují přes-né příkazy. Také vidí přiklad ve mně, že ne-odcházím od rozdělané práce. A tak často v podvečer, když už jsou všichni doma, vy-koukne černá hlavička mezi paravány a mů-žete si být jisti , že je to někdo z týmu lidských zdrojů. Asi mají pocit, že můžou jít domů, jen když půjdu já, a tak zůstávají i po 19:00.

Jak daleko je realita v čínské fabrice od vaší představy, než jste tam jela?Jsem překvapená čistotou v prostorech sa-motné výroby, ale dost mě vyděsila míst-nost v přízemí, kde je otevřený prostor, kancelář, kde sedí asi 100 lidí. Tak to teda

potřebovalo nejenom provětrat, ale hlavně uklidit. Od roku 2007, kdy byla nová fabri-ka otevřena, tak se v těchto prostorách

neuklízelo, všude hromady papírů, nepotřebných vzorků ledabyle poházených ve skříních. Nejvíce mi vadí, že v kancelářích zaměstnanci sedí v kabátech, přitom teplota v prostorech je příjemná, kolem 22-24 stup-ňů.Některé pracovní stoly neviděly mokrý had-řík léta, a tak jsou nánosy prachu vidět na každém kroku. To ale našim čínským za-městnancům nevadí, vesele v těchto pro-storech svačí a hlavně s oblibou pijí čaj a vodu. Nádoby s barely vody tady najde-te všude. A také vytékající vodu po podlaze a kobercích. Také tady vidíte na každém dru-hém pracovním stole osvěžovač vzduchu, to je další specialita místních zaměstnanců.

Co byla první věc, kterou jste v Číně uděla-la?Myslím, že ti , co mě znají už nějaký ten pátek, vědí, že nesnáším nepořádek, takže první věcí byla kompletní očista místního sociálního zaří-zení (pro muže i ženy) a důkladný úklid jídelny.

Co vás v Číně nejvíce šokovalo?Nemůžu říct, že by mne něco vyslove-ně šokovalo, ale začala mi po delším po-bytu vadit inverze, tedy znečištění vzdu-chu. Přímé slunce přes den vidíme velmi zřídka. Nejmarkantnější to bylo vždy zrána. Když z 33. patra mrakodrapu vy-kouknete z okna, vidíte jasnou hranici - slunce nad smogem a krajinu pod ním.

Informovala jste se před odjezdem o míst-ních poměrech s někým z fi rmy, kdo už tam byl?Vzhledem k tomu, že do Suzhou pár kole-gů pravidelně jezdí a také si už i někteří vy-zkoušeli pobyt delší, měla jsem informace opravdu z první ruky. Jirka Janatka z Logis-ti ky pobýval v Suzhou již párkrát, a tak si ho tady místní kolegové dobře pamatují. A to hlavně proto, že je nejenom zaujal svo-jí prací a dovednostmi, které s sebou přive-zl, ale také proto, že jim imponoval svým kladným vztahem k místnímu čínskému pivu TSINGTAO, jedno z mála piv, které se tady dají pít. Také kolega Tomáš Brodec z náku-pu, který pobýval v Suzhou víc než měsíc, mi dal pár dobrých ti pů. A tak jsem byla připravená i na to, že se budou chtí t Číňané (speciálně s dětmi) se mnou foti t na ulici.

Přizpůsobují se místní zaměstnanci fi remní „evropské“ kultuře, nebo je to spíš naopak? Byla by velká chyba nuti t Asiaty k přero-du na evropský standard. To si myslím, že se nikdy nikomu nepovede a není to ani cíl naší společnosti . Je samozřejmé, že nejvyšší místní manažeři, kteří dennodenně přichá-zejí do styku s Evropou nebo i Amerikou za-čínají chytat „evropské“ návyky. Mají ovšem tendenci zbavovat se přímé odpovědnosti za rozhodování o věcech, které přísluší do jejich agendy. Také nejsou zvyklí při společ-ných jednáních kreati vně navrhovat řešení, vyměňovat si svoje poznatky a názory. Zdá se mi, že se nedokážou pro věc nadchnout a už vůbec ne projevit svoje pocity nebo emoce. Že byste viděli rozčíleného Číňana, to se mi ještě nepovedlo. Říkají, že pokud by se takto projevili, tak by „ztrati li tvář“.

TRWáček

4

PRŮZKUM SPOKOJENOSTI V MINIFACTORY FORD A AUDI

MINIFACTORY

Silvia Raková v Číně (Dokončení ze strany 3)

Jak vypadá nábor místních zaměstnanců?Nábor místních zaměstnanců se v podsta-tě procesně neodlišuje od našeho. K náboru manuálních profesí se používají agentury práce, tak jako u nás. Operátoři nejsou míst-ní, ale přijíždějí za prací hlavně ze severní a střední části Číny (několik ti síc km), tudíž sem jedou jen asi na rok. Jsou to většinou mla-dé slečny, které se po roce zkušeností vracejí domů. Při prvním náboru jsem byla docela zděšená, protože podle obličejů bych jim víc než 15 nehádala. Ale samozřejmě pod 18 let se tady zaměstnávat ze zákona nesmí, a tak samozřejmě kontrolujeme „občanky“. Mají zájem pracovat 12 hodin denně, aby si za ten necelý rok vydělaly dost peněz, vráti ly se domů, vdaly se a měly pár korun do začátku. Proto je tady nábor zaměstnanců provádě-ný každý týden, kde se z množství uchazečů vybere tak 10 potenciálních kandidátů, kteří potom také procházejí nejenom testem ma-nuální zručnosti ale i testem teoreti ckých znalostí a testem čtení lati nských písmen.

Češi znají Čínu především skrze jejich kuchy-ni. Jak vám v Číně chutná?Pokud si představujete klasické čínské jídlo jako kung pao nebo vepřové po sečuánsku,

je to trochu jinak. Tato část Číny se vyznačuje právě jídlem typu jakýchsi knedlíků, ve kte-rých je zabalené buď mleté maso, zelenina či krevety. Samozřejmě je tady dostatek ovoce.

Teď hodně frčí mango, žluté blumy, také vel-mi populární je ananas, který koupíte na ulici za 10 Kč. V naší závodní jídelně, kde se jídlo podává zdarma, si můžete vybrat z několika

druhů masa, vařenou zeleninu, rýži nebo spe-ciální nudle. Od té doby, co se mi podařilo od-stranit zápach, pravidelně do jídelny chodím a potkávám tady skoro všechny manažery.

Jak byste popsala město Suzhou, ve kterém je fabrika TRW? Město Suzhou společně s Hangzou patří po-dle průvodce Lonely Planet ke dvěma nejhez-čím městům v Číně. Městu Suzhou se přezdívá Benátky Asie - je protkané množstvím kanálů a velkolepými zahradami. Připravte se ovšem na to, že všude narazíte na proudy lidí, kteří se přemísťují z jednoho místa na druhé, jezdí na malých elektrických skútrech. Motorové jsou v tomto dost znečištěném městě zakázané.

Vybrala byste si Čínu jako desti naci pro svou dovolenou?Rozhodně! Za těch pár týdnů, co jsem v Číně pobývala, musím říct, že země je nádherná a vyplatí se na poznávací zájezd do této de-sti nace letět. Doporučuji však využít služeb cestovní kanceláře s průvodcem mluvícím čínsky, protože dorozumět se, i když ovládáte nějaký světový jazyk, je nemožné. Musíte si ovšem nechat více času a to minimálně 2-3 týdny, abyste aspoň malou část Číny projeli. Třeba „rychlovlaky“ jsou báječný dopravní prostředek, který vás přes noc dokáže pře-pravit o několik stovek až ti síc kilometrů dál...

Hráče za svůj tým

nominuje předák m

inifactory. Každý si zaplatí, co sní a vypije. Vítěz turnaje O

BDRŽÍ PO

HÁR.

Kdo se stane vítězem 1. bowlingového turnaje týmů MINIFACTORY? Minifactory PCBA?

Minifactory

FORD

? Minifactory

AUD

I+PQ35? Kováci?

Minifactory FIAT+DAIMLER+PQ24? Nebo tým, který získá k účasti zelenou kartu?

Nedávno jsme v TRW zavedli nový sys-tém Minifactory. Na této stránce se doz-víte víc o jejich fungování, struktuře a o lidech, kteří jsou jejich součástí . S těmi se ostatně nejlépe seznámíte osobně - na květnovém bowlingovém turnaji.

Cílem MINIFACTORY (v češti ně „minifab-rika“) je využít týmové práce založené na společném zapojení, spolupráci a zodpovědnosti všech členů při plnění stanovených úkolů a dosahování vyty-čených cílů. Jedná se o tým lidí, který je procesně orientovaný na zákazníka.

Minifactory je vedena předákem, který v tomto modelu řízení zastává roli

předáka-Minifactory. Jeho tým je složen ze zástupců oddělení, kteří mohou bez-prostředně ovlivnit kvalitu, včasnost dodávek a efekti vitu výroby. K dnešnímu dni fungují v závodě Benešov:

MINIFACTORY FORD vedená Romanou Borkovcovou,MINIFACTORY AUDI+PQ35+RUSKO ve-dená Veronikou Lehovcovou,MINIFACTORY PCBA vedená Alešem Vyhnalem aMINIFACTORY FIAT+DAIMLER+PQ24 ve-dená Margitou Peterovou.Neformální MINIFACTORY KOVÁCI není vedena jedním předákem-Minifactory,

ale je vedena týmem předáků - Vá-clavem Kauckým, Ivou Chyškovou, Pav-lem Polaneckým a Jiřím Procházkou.

Proč potřebujeme týmy více než předtí m?

1. Snažíme se o zlepšení pružnosti výro-by, lepší organizaci práce, vzájemnou zastupitelnost, snížení nákladů, zvýšení kvality, zkrácení průběžné doby výroby, přenesení některých pravomocí přímo na členy MINIFACTORY.

2. Týmy podávají lepší výkony než jako individuality.

3. Týmy jsou efekti vním, účinným a fl exi-bilním nástrojem na řešení problémů.

4. Snaha o nový hodnotový systém pracovníků, vykonávání kvalifi kovaněj-ší a pestřejší práce a přebírání vyšší od-povědnosti .

Ští hlá výroba odstraňuje plýtvání

Naše fi rma využívá principy ští hlé výro-by, tzn. absolutní eliminace plýtvání, a to ve všech oblastech. Základním principem je odstranění ztrát v průběhu celého výrobního systému, od nákupu materiálu až po distribuci hotových výrobků.

Ští hlá výroba je založená na těchto principech:

Plánování a výroba na objednávkuVýroba v malých dávkách

Eliminace ztrátPlynulé materiálové toky

Zabezpečení kvality výrobyRespektování pracovníkůEliminace vysokých zásob

a nadbytečných pracovníkůUdržování jasné a dlouhodobé strategie

Jedním ze základních principů této kon-cepce je princip tahu (PULL SYSTEM). Znamená to, že všechny základní činnosti jsou vykonávány přesně tehdy, kdy to odpovídá požadavkům odvozeným od parametrů objednávek. Když se tento princip uplatní na všech operacích výrobního procesu, vzniká nová logika organizace materiálového toku.

Filosofi e Just-in-Time znamená vyrábět:

- Správný výrobek- Ve správném množství- Ve správné kvalitě- Ve správném čase

V únoru 2013 jsme provedli průzkum spokojenosti v MINIFACTORY FORD. Dotazník vyplnilo 36 pracovníků, účast byla 83 % a neúčast 17 %. V MINIFACTORY AUDI proběhl průzkum spokojenosti v březnu 2013. Dotazník vyplnilo 26 pracovníků, účast byla 96 % a neúčast jen 4 %.

Pracovníci obou Minifactory se na klíčových otázkách průzkumu shodli. Projevili velký zájem o učení se nových věcí. Kladně hodnoti li také znalost pracovních postupů a uvědomění si svého vlivu na dosahování cílů. Poziti vní ohlas má také vedení týmu a stabilita pracovníků.

Na druhé straně spektra stojí negati vně hodnocené otázky. Nejvíc záporných hlasů dostala otázka „Považuji za poziti vní časté změny typů během své směny na lince“. Nespokojenost se objevila také u délky zácviku na nových operacích a u nedostatečného informování o dění ve společnosti . TRW proto podnikla celou řadu kroků ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců, především v oblas-ti komunikace ze strany vedení, a to informováním plánovaných Hoshinů a efekti vnějším využití informačních schůzek. I vydáváním těchto novin se snažíme přispět k lepší informovanosti našich zaměstnanců. Pracovníci Minifactory FORD dále vnímali jako nedostatečnou kapacitu na uchování svých osobních věcí. Na základě tohoto dotazníku byla kapacita šatních skříněk navýšena.

PŘEDSTAVUJEME NOVÉ MINIFACTORY

© TRW Automotive 2013

STRUKTURA MINIFACTORY

Minifactory1

SUPE

RVI

SIO

N

VÝR

OB

A/

PRO

DU

CTI

ON

SKLA

DO

VÉ H

OSP

OD

ÁŘ

STVÍ

/W

AR

EHO

USE

TEC

HN

OLO

GIE

/TE

CH

NO

LOG

Y

LOG

ISTI

KA

/LO

GIS

TIC

S

ÚD

RŽB

A/

MA

INTE

NA

NC

E

KVA

LITA

/

QU

ALI

TY

PER

SON

ÁN

Í Ú

SEK

/HR

Dodavatelé a poskytovatelé služeb

Od prvního dubna byla defi nována nová pravidla týmové soutěže. V Benešově jsou účastníky soutěže jednotlivé Mini-factory, ve Zruči nad Sázavou probíhá soutěž na úrovni buněk.

Nové oblasti hodnocení1. Produkti vita

Jako podklad slouží ukazatel PPH a trend jeho vývoje ve sledovaném období.

2. Kvalita

Při hodnocení se vychází z maxima, tj. 25 bodů, které představují základ. Od toho-to základu se odečítají body za chyby.

3. HSE

Oblast bezpečnosti práce a životního prostředí je rozdělena do 5 klíčových skupin:

o BOZP – Bezpečnost a ochrana zdraví při prácio PO – Požární ochranao Chemické látky a přípravkyo Odpady o BBS

4. OTD ( On-Time-Delivery) – včasnost dodávek

= Počet ks včas dodaných / počet ks požadovaných zákazníkemVčasná dodávka = správný čas, komplet-ní množství a standardní způsob dopravySériové dodávky - Podcíl = 98%Dodávky náhradních dílů - Podcíl = 90%Celkový cíl OTD (sériové + náhradní díly) = 97%

Nový způsob vyhodnoceníMěsíční vyhodnocení

Nejlepší minifactory/buňka je odměněna drobným reklamním předmětem.

Čtvrtletní vyhodnocení

Členové vítězné minifactory či buňky, získají odměnu ve výši 500,- Kč do cafe-terie. Vítězná minifactory si může vybrat rozhlasovou stanici.

Roční vyhodnocení

Vítězná minifactory/buňka získá večeři v hodnotě cca 300,- Kč na osobu.

Jaro 2013

5

Co je Cafeteria Benefi tů?

Výhody Cafeteria Benefi tů

Jak Cafeteria funguje?

Cafeteria Benefi tů je systém odměňování zaměstnanců (benefi tů a zaměstnaneckých výhod), u kterého si může zaměstnanec vybírat z nabídky benefi tů dle svého uvážení. Zaměstnanci je přidělen určitý objem peněžních prostředků v podobě bodů na benefi tové kartě. Zaměstnanec může čerpat bene- fi ty v těchto oblastech: zdraví, kultura, sport, rekreace a cestování a vzdělávání a osobní rozvoj.

Hlavní výhody jsou tři. Za prvé si můžeme vybírat z různých druhů benefi tů dle vlastního uvážení (dle katalogu). Za druhé máme přístup k prostředkům pro všechny zaměstnance a ne jen pro vy-brané skupiny. A za třetí - body na kartě jsou v čisté hodnotě, nepodléhají tedy zdanění a odvodům sociálního a zdravot-ního pojištění.

Ve společnosti TRW se snažíme, aby se co nejrychleji rozšiřoval seznam dodavatelů a poskytovatelů služeb přímo se nacháze-jících v nejdůležitějších lokalitách a jejich okolí jako jsou: Benešov, Voti ce, Týnec nad Sázavou, Vlašim, Zruč nad Sázavou či Kutná Hora. Postupné rozšiřování sezna-mu dodavatelů je prioritou číslo jedna pro zlepšení možnosti využívání systému Cafeteria a zejména pro naše pohodlí. Benefi tová karta má samozřejmě ce-lorepublikovou působnost a zaměstnanci tak mohou využívat benefi tovou kartu všude tam, kde ji akceptují. Všichni doda-vatelé a poskytovalé služeb jsou uvedeni v internetovém katalogu aplikace Cafete-ria Benefi tů na www.benefi ty.cz.

Pro rychlou orientaci v systému Cafete-ria Benefi tů a používání benefi tových karet slouží uživatelský manuál, který zaměstnanci obdrželi na personálním oddělení při převzetí benefi tové karty. Manuál je k nahlédnutí na fi remním in-tranetu v personální sekci a rovněž na veřejné složce personálního oddělení.

Chceme zřídit tzv. „Kiosky“ v obou závodech v Benešově a ve Zruči. Bylo by to vyhrazené místo, kde je k dis-pozici přístup do aplikace Cafeteria Benefi tů na www.benefi ty.cz. Zde si budou moci zaměstnanci (zejména ti , kteří doma nemají přístup na internet) najít požadovaný benefi t a případně ihned objednat. Dále chystáme anketu mezi zaměstnanci za účelem vyti pování nových dodavatelů či poskytovatelů služeb, které bychom si přáli zařadit do katalogu. Když se sejde více ti pů na stejného dodavatele, co nejdříve ho os-lovíme a do programu zařadíme.

Od počátku března 2013 funguje v naší společnosti nový systém poskytování zaměstnaneckých benefi tů s náz-vem Cafeteria Benefi tů. Cílem jejího zavedení je spravedlivé a transparentní rozdělení fi nančních prostředků určených na zaměstnanecké výhody pro všechny zaměstnance společnosti TRW Autoelektronika, s. r. o.

Cafeteria Benefi tů – nový systém čerpání zaměstnaneckých odměn

CO NOVÉHO V TRW

Každý zaměstnanec obdržel benefi tovou kartu se svým vlastním jedinečným číslem a PINem (heslem). Pomocí těchto údajů se lze přihlásit do internetové aplikace www.benefi ty.cz, kde je k dispozici kom-pletní katalog všech benefi tů určených pro zaměstnance naší společnosti . Tady můžeme benefi ty přímo čerpat (objed-nání, nákup). Prokázání kartou a zna-lost PINu jsou dvě základní podmínky pro čerpání benefi tů (např. nákup zboží v lékárně, čerpání služeb).

Již při převzetí karty měl každý zaměstnanec na kontě určitý počet bodů (1 bod = 1 Kč), které se udělují podle následujícího systému. Peněžní prostředky přidělené v podobě bodů na benefi tovou kartu jsou rozděleny do 2 skupin. Za prvé - paušální částka společná pro všechny zaměstnance společnosti (každému zaměstnanci přísluší paušální částka 2 500,- Kč = 2 500 bodů na celý kalendářní rok) a za druhé - prostředky závislé na nárocích vyplývajících z kole-kti vní smlouvy (body jsou na kartu přidělovány měsíčně - za skutečnosti , které nastaly během celého uplynulého měsíce).

Využití Cafeteria Benefi tů

Co chystáme nového?

Týmová soutěž má nová pravidla - kdo tentokrát vyhraje?

Slovníček TRW pojmůa pokud možno s minimálními náklady, bez ztráty kvality nebo na úkor zákazníka.

Pull-system = tah; tahový systém řízení výroby; výroba řízena aktuálními potřebami zákazníků směrem od expedice napříč celou výrobou (nevyrábí se na sklad).

Kanban = japonsky karti čka, ští tek Ští tek sloužící k objednání materiálu, na kterém je uvedeno min. číslo materiálu,

množství a pozice materiálu. Metoda je založena na zrakovém vnímání zvýrazněných informací; řízení se provádí většinou mechan-ickými prostředky (kartami).

Systém tahu = Následný děj řídí děj předchozí (př. spotřeba polotovaru -> výrobu poloto-varu -> zásobení materiálem -> objednávání materiálu). Výsledkem je plynulý materiálový tok s minimálními zásobami.

Minifactory = Minizávod; menší řídící celek, který v rámci podniku působí jako samostat-ná výrobní enti ta.

LEAN = producent => produkce Ští hlá výroba. Přístup k výrobě způsobem, kdy se producent snaží uspokojit v maximál-ní míře zákazníkovy požadavky tí m, že bude vyrábět jen to, co zákazník požaduje. Snaží se vytvářet produkty v co nejkratší době

TRWáček

6

Jak jste si všichni určitě všimli, rozhodli jsme se letos pro úklid sněhu v našem be-nešovském i zručském závodě využít vlastní síly. Loni napadl sníh pouze párkrát, ale dodavatelské fi rmě jsme i přesto museli plati t nemalé částky po celé zimní období.Koncem loňského roku jsme si pořídili 2 vlastní čtyřkolky (pro Benešov a Zruč), přihlá-silo se nám 8 zájemců v Benešově (Václav Malík, Pavel Žížala, Vladimír Novotný, Olin Heřmánek, Petr Linhart, Zdeněk Piskač, Petr Stránský a Miroslav Vrňák) a tři ve Zruči (Petr Mikolášek, Michal Secký a Tomáš Jakoubek) a ti se pocti vě a pravidelně starali o úpravu nádvoří a příjezdových cest obou závodů.Za to jim chceme moc poděkovat, jelikož práce byla vždy precizně a včas odvedena.

Ještě jednou velké DÍKY a naším heslem i pro další léta je: SILNIČÁŘE SNÍH PŘEKVAPÍ, ALE NÁS NIKDY!

Čtyřkolka pro odklízení sněhu - tým Zruč

Čtyřkolka pro odklízení sněhu - tým Benešov

BBS – Bezpečnost především!Špičkové výsledky v oblasti bezpečnosti práce, ale také kvality a produkti vity ne-přicházejí samy od sebe. Jsou důsledkem konkrétního jednání a chování nás všech. Cílem procesu BBS (Behavior Based Safety) je změnit rizikové jednání lidí a zlepšit tak kulturu bezpečnosti práce fi rmy.

Základem systému BBS je proakti vní přístup širokého počtu zaměstnanců, který vede k udržitelným výsledkům v oblasti bezpe-čnosti ve fi rmě. Nejedná se o nic nového, v našem závodě máme tento systém zave-den už od minulého roku.

Proces není primárně orientován na te-chnické podmínky na pracovišti , ale klade důraz právě na jednání lidí. Je založen na přímém pozorování jednání zaměstnance s cílem ovlivnit případné jednání ostatních v podobných situacích. Okamžitým cílem ce-lého pozorování je, aby si pozorovaný uvě-

domil možné negati vní následky svého jed- nání a v lepším případě přislíbil, že napříště od rizikového jednání upustí . Pozorovate-lé jsou vybráni z jednotlivých minifactory a celý proces je zahrnut do týmové soutěže.

Proces BBS umožňuje zapojení většího poč-tu zaměstnanců do akti vit bezpečnosti na pracovišti , kdy kolegové mají možnost na- vzájem hovořit o bezpečnosti . Berme proto proces BBS zodpovědně a vážně.

V tomto případě stojíme na straně pána v zahradnickém klobouku, který po ukonče-ní práce může klidně odejít na pivko. Jeho soused pro tentokrát možná také, ale příště nemusí práci dokončit a místo zaslouženého odpočinku stráví zbytek dne v lékařské am-bulanci, kde se jeho poraněným prstům na nohou budou věnovat chirurgové.

Zpravodaj TRW pro vás 4x ročně připravuje personální úsek. Své náměty a připomínky můžete posílat na adresu: lenka.stankova@trw.com

Také rádi soutěžíte? Určitě ano, a proto jsme si pro vás připravili tento kvíz, který se týká pouze TRW. A že u nás pracujete chvíli a neznáte odpovědi? Nebojte se, skoro všechny odpovědi můžete najít uvnitř fi rmy - na nástěnkách či na interních komunikačních médiích (intranet, internet nebo disk X).

Vyplňte anketní lístek, odstřihněte jej a vhoďte do připravené krabice na recepci nejpozději do 31. 5. 2013. Poté vylosujeme 3 výherce, kteří od nás obdrží dárek.

Osobní číslo: .…………….…............... Jméno a příjmení: ……………………………….

1. Kolik se v 1. čtvrtletí expedovalo (prodalo) výrobků?

----------------------------------------------------2. Vyjmenujte alespoň 5 zemí, kde jsou naše sesterské závody divize BCS:

----------------------------------------------------3. Jak se jmenuje Vice President naší divize BCS?

----------------------------------------------------4. Jmenujte 4 strategické priority TRW Automoti ve:

----------------------------------------------------

----------------------------------------------------

5. Co znamená TRW?

a) Thousands Reports Weekly (Tisíc Reportů Týdně)b) Thompson, Ramo, Wooldridgec) TRWej a vyTRWejd) Torino, Radolfzel, Waterloo

6. Kolik závodů TRW různých divizí je v ČR?a) 6b) 15c) 4d) 1

7. V jakém pořadí byli generální ředitelé v Benešově?a) Gregor, Francois, Baleková, Jakoubek, Evansb) Gregor, Baleková, Francois, Jakoubek, Evansc) Baleková, Gregor, Jakoubek, Francois, Evansd) Gregor, Jakoubek, Baleková, Francois, Evans

8. Jakou barvu košile obvykle nosí gene-rální ředitel Paul Evans?

----------------------------------------------------

9. Ve kterých letech byla TRW Olympiá-da v Lukavci?a) 2005 a 2007b) 2004 a 2005c) 2006 a 2008d) 2004 a 2006

10. Při jaké příležitosti se odehrávalo první velké grilování selat na Jizbici?

----------------------------------------------------

PODĚKOVÁNÍ: Úklid sněhu vzali zaměstnanci TRW do vlastních rukou

SOUTĚŽTE S TRW A VYHRAJTE DÁREK!

HEALTH&SAFETY