ÉTUDE ET COMPARAISON DES FACTEURS DÉCISIONNELS DE L ... · 2 Remerciements Ce travail de recherche n’aurait pu voir le jour sans le soutien de nombreuses personnes : professeurs,

UNIVERSITÉ FRANÇOIS - RABELAIS

DE TOURS

ÉCOLE DOCTORALE DES SCIENCES DE L'HOMME ET DE LA SOCIÉTÉ

CENTRE D'ÉTUDES ET DE RECHERCHES EN MANAGEMENT DE TOURAINE

THÈSE présentée par :

Yun-Hsiang TIEN soutenue le 31 octobre 2008

pour obtenir le grade de : Docteur de l’université François - Rabelais Discipline : SCIENCES DE GESTION

ÉTUDE ET COMPARAISON DES FACTEURS DÉCISIONNELS DE

L’EXTERNALISATION INFORMATIQUE DANS LES ÉTABLISSEMENTS

HOSPITALIERS PUBLICS ET PRIVÉS

THÈSE dirigée par : DESMAZES Jean Professeur, Université François - Rabelais

RAPPORTEURS :

BIDAN Marc Professeur, Université d'Angers PAQUET Philippe Professeur, Université d'Orléans

JURY : BIDAN Marc Professeur, Université d'Angers CUEILLE Sandrine Maître de Conférences, Université de Pau et des Pays de l'Adour DESMAZES Jean Professeur, Université François - Rabelais KALIKA Michel Professeur, Université Robert Schuman LEROY Daniel Professeur, Université François - Rabelais PAQUET Philippe Professeur, Université d'Orléans

1

A mes parents

2

Remerciements

Ce travail de recherche n’aurait pu voir le jour sans le soutien de nombreuses

personnes : professeurs, camarades, parents et amis. Pendant ces trois dernières

années, ils ont contribué directement ou indirectement à l’élaboration de cette

recherche.

Je voudrais en tout premier lieu remercier mon directeur de recherche, Monsieur Jean

DESMAZES, pour ses conseils, son soutien, ses encouragements, sa patience et sa

disponibilité tout au long de cette recherche. Il n’est pas facile de diriger le travail

d’un doctorant étranger. Pour le soin qu’il a apporté à la conduite de mes travaux, je

lui suis sincèrement reconnaissant.

Je remercie Monsieur Marc BIDAN et Monsieur Philippe PAQUET qui ont accepté

d’être les rapporteurs de cette thèse. J’adresse mes remerciements à Monsieur Michel

KALIKA qui me fait l’honneur de présider le jury, ainsi qu’à Monsieur Daniel

LEROY et à Madame Sandrine CUEILLE pour leur participation à ce jury.

Je tiens à remercier les membres du Centre d’Etudes et de Recherches en

Management de Touraine (CERMAT) pour leur écoute et leur sympathie.

J’adresse mes remerciements aux responsables administratifs et informatiques des

établissements hospitaliers qui ont répondu à l’enquête car cette étude n’aurait pu être

menée sans leur collaboration. Je remercie en particulier Madame Valérie

GAILLARD, ex-Directeur Adjoint en charge du Système d’Information du CHRU de

Tours, pour l’aide apportée dans l’examen du questionnaire.

Beaucoup d’autres personnes m’ont accompagné pendant la rédaction de la thèse. Je

ne les citerai pas car il est impossible de les énumérer tous; qu’ils se sachent

remerciés.

Enfin, je remercie mes parents pour leur soutien et leurs encouragements au cours

de mes études en France.

3

Résumé

Depuis plus d’une décennie, l’externalisation est une stratégie souvent adoptée par les

entreprises. Les systèmes d’information sont l’une des fonctions qui donne souvent

lieu à ces mouvements d’externalisation. Les études existantes sur ce sujet portent

presque exclusivement sur le cas des entreprises privées. Celles qui s’intéressent au

cas des organisations publiques et en particulier aux établissements hospitaliers sont

exceptionnelles. Notre recherche vise à combler cette lacune. Plus précisément, elle

vise à mettre à jour les facteurs contribuant aux démarches d’externalisation

informatique dans les établissements hospitaliers français. En outre, en considérant à

la fois les établissements de statut public et de statut privé, elle vise également à

rechercher les différences éventuelles des ressorts de ces démarches entre les deux

types d’établissements.

Sur les bases théoriques et contextuelles, un questionnaire d’enquête a été élaboré.

Adressé par la voie de l’Internet à plus de 2000 dirigeants et cadres des

établissements hospitaliers, 199 questionnaires ont été retournés et exploités. Ils

proviennent à parts égales de directeurs administratifs et informatiques travaillant

dans les établissements hospitaliers publics et privés. Les traitements statistiques des

données ainsi recueillies vont alors permettre d’identifier les facteurs explicatifs de

leurs démarches d’externalisation et de repérer l’existence éventuelle de différences

dans ces facteurs explicatifs selon le statut public ou privé de ces établissements.

Au premier abord, il semble que les points de vues des répondants travaillant dans les

établissements hospitaliers publics à l’égard de l’externalisation informatique ne

diffèrent pas de ceux des personnes travaillant dans les établissements hospitaliers

privés. Mais, après des analyses plus approfondies, on constate qu’il existe vraiment

des nuances entre eux. Ces résultats empiriques sont enfin susceptibles de permettre

un enrichissement du cadre conceptuel spécifique utile à la compréhension de

l’externalisation informatique dans les établissements hospitaliers, qu’ils soient

publics ou privés.

Mots-clés : facteurs décisionnels, externalisation, externalisation informatique,

établissements hospitaliers, établissements hospitaliers publics et privés

4

Résumé en anglais In recent years, IT outsourcing has been one of the strategies often used by many

organizations. Most of the existing literature on IT outsourcing has surrounded the

private enterprises. The number of studies focusing on the public sector or the

hospitals is still limited. The purpose of this research is to identify the factors

influencing IT outsourcing decision in French hospitals. Considering the difference

between public and private sectors, this research aims also to compare the decision

factors of these two kinds of hospitals.

In this study, the used research methods are literature review and questionnaire

survey. The questionnaires were mailed to managing directors and IT directors in

French public and private hospitals through e-mail.199 valid questionnaires were

collected.

The findings were analysed through the statistical software SPSS 15.0, and the main

tools used were factor, reliability, descriptive, correlation, T-test, Two-way ANOVA,

and linear regression analysis, etc.

The results the preliminary analysis show that there is no significant difference

between the decision factors of IT outsourcing in French public and private hospitals.

But, after a series of statistical analyses, we indeed find that some nuances exist

between these two kinds of hospitals. This empirical study provides a conceptual

framework which can help us understand the decision of IT outsourcing in public and

private hospitals. Besides, according to the results, the author also proposes some

strategies for IT suppliers and hospitals respectively, and provides several directions

of thinking as suggestions for further study.

Keywords : decision factors, outsourcing, IT outsourcing, hospitals, public and private

hospitals

5

Table des matières

Remerciements.............................................................................................................2

Résumé.........................................................................................................................3

Résumé en anglais........................................................................................................4

Table des matières........................................................................................................5

Liste des tableaux.......................................................................................................13

Liste des figures .........................................................................................................24

Liste des annexes .......................................................................................................26

Introduction................................................................................................................27

Première partie : Revue de la littérature.....................................................................35

Chapitre 1 : Externalisation informatique..................................................................37

1.1. Définition de l’externalisation informatique....................................................37

1.2. Contexte historique du développement de l’externalisation informatique ......39

1.3. Théories de l’externalisation informatique ......................................................43

1.3.1. Théorie des coûts de transaction ................................................................44

1.3.1.1. Formes de gouvernance .......................................................................44

1.3.1.2. Hypothèses comportementales de la théorie des coûts de transaction.46

1.3.1.3. Attributs des transactions .....................................................................47

1.3.1.4. Théorie des coûts de transaction et décision d’externaliser .................49

1.3.2. Théorie de l’agence....................................................................................51

1.3.3. Théorie fondée sur les ressources ..............................................................54

1.3.4. Théorie de la dépendance des ressources...................................................55

1.3.5. D’autres théories concernant l’externalisation informatique.....................56

1.4. Facteurs favorisant l’externalisation informatique ..........................................60

1.4.1. Dimension externe de l’organisation .........................................................60

1.4.1.1. Développement du marché de la prestation d’externalisation .............60

1.4.1.2. Développement des technologies de l’information et de la

communication..................................................................................................61

1.4.2. Dimension financière de l’organisation .....................................................62

1.4.3. Dimension comportementale de l’organisation .........................................65

1.4.3.1. Recours au benchmarking....................................................................65

1.4.3.2. Mimétisme ...........................................................................................67

6

1.5. Avantages attendus de l’externalisation informatique .....................................71

1.5.1. Dimension économique et financière.........................................................72

1.5.1.1. Baisse des coûts de l’activité externalisée ...........................................72

1.5.1.2. Flexibilisation des coûts.......................................................................72

1.5.1.3. Comparaison et évaluation des coûts ...................................................73

1.5.1.4. Libération de capitaux..........................................................................73

1.5.2. Dimension stratégique ...............................................................................74

1.5.2.1. Recentrage sur le cœur du métier de l’organisation.............................74

1.5.2.2. Augmentation de la flexibilité organisationnelle .................................75

1.5.3. Dimension technique .................................................................................75

1.5.3.1. Recours à des spécialistes plus qualifiés..............................................75

1.5.3.2. Recours aux technologies les plus avancées ........................................76

1.5.4. Dimension organisationnelle .....................................................................76

1.6. Inconvénients de l’externalisation informatique..............................................78

1.6.1. Dimension économique et financière.........................................................78

1.6.2. Dimension technique .................................................................................80

1.6.2.1. Perte de certaines compétences de l’organisation................................80

1.6.2.2. Faible performance du prestataire........................................................80

1.6.2.3. Dépendance excessive envers le prestataire.........................................81

1.6.3. Dimension de la gestion.............................................................................82

1.6.3.1. Confidentialité des informations..........................................................82

1.6.3.2. Opposition des salariés concernés........................................................82

1.7. Types d’externalisation informatique ..............................................................84

1.8. Processus d’externalisation informatique ........................................................87

1.8.1. Processus d’externalisation informatique de Chaudhury, Nam et Rao (1995)

..............................................................................................................................87

1.8.2. Processus d’externalisation informatique de Fimbel (2001) .....................91

1.9. Principaux sujets de recherche liés à l’externalisation informatique ...............99

1.9.1. Phase pré-décisonnelle...............................................................................99

1.9.2. Phase de mise en œuvre ...........................................................................101

1.9.3. Phase de fonctionnement-exploitation.....................................................102

1.10. Modèles décisionnels de l’externalisation informatique..............................105

1.10.1. Modèle décisionnel de l’externalisation générale..................................105

1.10.2. Modèle décisionnel de l’externalisation informatique...........................108

7

1.10.3. Modèle décisionnel du degré d’externalisation informatique................111

1.10.4. Modèle décisionnel de l’externalisation des fonctions informatiques...113

1.10.5. Modèle dynamique de la décision d’externalisation informatique ........114

1.10.5.1. Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Benko (1993)

.........................................................................................................................114

1.10.5.2. Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Drtina (1994)

.........................................................................................................................117

1.10.5.3. Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Grover et Teng

(1993) ..............................................................................................................121

1.10.5.4. Comparaison des modèles dynamiques de la décision

d’externalisation informatique ........................................................................126

Chapitre 2 : Externalisation informatique au sein des hôpitaux ..............................128

2.1. Particularité du contexte des établissements hospitaliers ..............................128

2.2. Spécificités des hôpitaux................................................................................135

2.3. Fonctions des systèmes d’information au sein des hôpitaux .........................137

2.4. Critères nécessaires d’un système d’information hospitalier.........................141

2.5. Fonctions susceptibles d’être externalisées par les hôpitaux .........................144

2.6. Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux...........148

2.6.1. Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique.......................................................................................................148

2.6.2. Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique .........153

Deuxième partie : Élaboration du design de recherche............................................159

Chapitre 3 : Construction du modèle de recherche et élaboration d’hypothèses .....161

3.1. Problématique générale de la recherche.........................................................161

3.1.1. Revue des études empiriques existantes ..................................................161

3.1.1.1. Études empiriques existantes à Taiwan .............................................161

3.1.1.2. Études empiriques existantes aux États-Unis.....................................163

3.1.1.3. Caractéristiques des études empiriques concernées...........................167

3.1.2. Distinction entre les sphères publique et privée ......................................170

3.1.3. Distinction entre hôpitaux publics et hôpitaux privés..............................171

3.1.4. Problématique de la recherche .................................................................172

3.2. Objectifs de la recherche................................................................................174

3.3. Modèle de recherche ......................................................................................176

3.4. Hypothèses de la recherche............................................................................183

8

Chapitre 4 : Méthodologie de recherche et dispositif de l’enquête quantitative......209

4.1. Caractéristiques de forme et de contenu du questionnaire.............................209

4.1.1. Forme du questionnaire............................................................................209

4.1.2. Contenu du questionnaire ........................................................................212

4.1.2.1. Etendue et degré d’externalisation informatique ...............................212

4.1.2.2. Le niveau de satisfaction à l’égard des prestations et l’intention à

développer dans le futur l’externalisation informatique .................................214

4.1.2.3. Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique ....................................................................................................215

4.1.2.4. Facteurs décisionnels pris en compte dans le choix du prestataire

informatique ....................................................................................................221

4.1.2.5. Caractéristiques organisationnelles et personnelles...........................226

4.2. Choix épistémologique et méthodologique....................................................228

4.3. Outils d’analyse..............................................................................................232

4.4. Échantillonnage et déroulement de l’enquête ................................................235

4.4.1. Procédure de l’échantillonnage................................................................235

4.4.2. Déroulement de l’enquête ........................................................................237

4.4.3. Inquiétude sur le taux de retour ...............................................................238

4.4.4. Envoi et relance du questionnaire ............................................................240

Troisième partie : Résultats empiriques...................................................................243

Introduction générale de la troisième partie.............................................................244

Chapitre 5 : Analyse descriptive ..............................................................................245

5.1. Description des caractéristiques de l’échantillon...........................................245

5.2. Étendue et degré d’externalisation informatique ...........................................251

5.2.1. Étendue d’externalisation informatique...................................................251

5.2.2. Degré d’importance du recours l’externalisation informatique ...............252

5.2.3. Commentaires des répondants concernant la situation actuelle de

l’externalisation informatique............................................................................253

5.3. Description de l’importance des facteurs influant sur la décision de recourir à

l’externalisation informatique ...............................................................................262

5.3.1. Principaux items influant sur la décision des établissements hospitaliers

publics de recourir à l’externalisation informatique ..........................................262


privés de recourir à l’externalisation informatique............................................263

9

5.3.3. Items les moins importants influant sur la décision des établissements

hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique.......................264


hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique ........................265

5.3.5. Résultats de l’analyse factorielle des facteurs influant sur la décision de

recourir à l’externalisation informatique ...........................................................266

5.3.6. Commentaires des répondants concernant les facteurs influant sur la

décision de recourir à l’externalisation informatique ........................................270

5.4. Description de l’importance des facteurs pris en compte dans le choix du

prestataire informatique ........................................................................................278

5.4.1. Principaux items dans le choix du prestataire informatique des

établissements hospitaliers publics ....................................................................278

5.4.2. Principaux items dans le choix du prestataire informatique pour les

établissements hospitaliers privés ......................................................................279

5.4.3. Items les moins importants pour les établissements hospitaliers publics

dans le choix du prestataire informatique ..........................................................279

5.4.4. Items les moins importants pour les établissements hospitaliers privés dans

le choix du prestataire informatique ..................................................................280

5.4.5. Résultats de l’analyse factorielle des facteurs pris en compte dans le choix

du prestataire informatique ................................................................................281

5.4.6. Commentaires des répondants concernant les facteurs pris en compte dans

le choix du prestataire informatique ..................................................................283

5.5. Niveau de satisfaction des répondants a l’égard de la qualité des prestations

...............................................................................................................................289

5.6. Volonté des répondants de développer dans le futur l’externalisation

informatique ..........................................................................................................290

Chapitre 6 : Test d’hypothèses.................................................................................291

6.1. Comparaison de l’étendue et du degré d’externalisation informatique des

hôpitaux publics et privés .....................................................................................291

6.2. Comparaison des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des

hôpitaux publics et privés .....................................................................................295

6.2.1. Comparaison des facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics et

privés de recourir à l’externalisation informatique............................................295

10

6.2.3. Comparaison des facteurs influant sur la décision des CH et des hôpitaux

locaux de recourir à l’externalisation informatique ...........................................313

6.2.4. Comparaison des facteurs pris en compte par les CH et les hôpitaux locaux


6.2.5. Comparaison des facteurs influant sur la décision des établissements

hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif de recourir à


6.2.6. Comparaison des facteurs pris en compte par les établissements

hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif dans le choix du prestataire

informatique.......................................................................................................315

6.3. Comparaison des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique entre

les répondants de différentes caractéristiques personnelles et organisationnelles 316

6.3.1. Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs décisionnels

de l’externalisation informatique .......................................................................316

6.3.1.1. Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs influant

sur la décision de recourir à l’externalisation informatique............................316

6.3.1.2. Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs pris en

compte dans le choix du prestataire informatique ..........................................316

6.3.2. Lien entre l’effectif affecté à la fonction systèmes d’information et les

facteurs décisionnels de l’externalisation informatique.....................................317

6.3.2.1. Lien entre l’effectif affecté à la fonction Système d’Information et les

facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique.317


facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique .................318

6.3.3. Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs

décisionnels de l’externalisation informatique ..................................................318

6.3.3.1. Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs

influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique ..............318

6.3.3.2. Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs pris

en compte dans le choix du prestataire informatique......................................318

6.3.4. Comparaison des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

du personnel administratif et informatique ........................................................319

6.3.4.1. Comparaison des facteurs influant sur la décision du personnel

administratif et informatique de recourir à l’externalisation informatique.....320

11

6.3.4.2. Comparaison des facteurs pris en compte par le personnel administratif

et informatique dans le choix du prestataire informatique..............................321

6.3.5. Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs décisionnels de


6.3.5.1. Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs qui influent sur la

décision de recourir à l’externalisation informatique .....................................322

6.3.5.2. Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs pris en compte

dans le choix du prestataire informatique .......................................................322

6.4. Comparaison du niveau de satisfaction des établissements publics et privés à

l’égard de la qualité des prestations ......................................................................324

6.5. Comparaison du niveau de volonté des établissements publics et privés de

développer l’externalisation informatique ............................................................325

6.6. Lien entre le niveau de satisfaction générale à l’égard des prestations et

l’intention de recourir dans le futur à l’externalisation informatique ...................326

6.7. Analyse de la variance à deux facteurs concernant le statut juridique des

établissements hospitaliers ....................................................................................328

6.7.1. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et l’effectif

salarié des établissements ..................................................................................328


affecté à la fonction Système d’Information......................................................331

6.7.3. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et la capacité

d’accueil des établissements en nombre de lits..................................................331

6.7.4. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et les postes

des répondants....................................................................................................334

6.7.5. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et

l’ancienneté des répondants ...............................................................................336

6.8. Lien entre la satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations et les

facteurs décisionnels de l’externalisation informatique........................................338

6.8.1. Lien entre la satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations et

les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

............................................................................................................................338


les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique ..............339

12

6.9. Lien entre l’intention de recourir dans le futur à l’externalisation informatique

et les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique ..............................342

6.9.1. Lien entre l’intention de développer dans le futur l’externalisation

informatique et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique.......................................................................................................342


informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

informatique.......................................................................................................345

6.10. Corrélation entre les facteurs influant sur la décision de recourir à

l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du

prestataire informatique ........................................................................................349

6.11. Corrélation entre le degré d’externalisation informatique et l’intention de

développer dans le futur l’externalisation informatique .......................................352

Chapitre 7 : Discussion des hypothèses de recherche..............................................354

7.1. Discussion de la première hypothèse (H1) ....................................................354

7.2. Discussion de la deuxième hypothèse (H2) ...................................................356

7.3. Discussion de la troisième hypothèse (H3)....................................................358

7.4. Discussion de la quatrième hypothèse (H4)...................................................361

7.5. Discussion de la cinquième hypothèse (H5) ..................................................362

7.6. Discussion de la sixième hypothèse (H6) ......................................................363

7.7. Discussion de la septième hypothèse (H7) ....................................................365

7.8. Discussion de la huitième hypothèse (H8).....................................................367

7.8. Discussion de la huitième hypothèse (H8).....................................................367

7.9. Discussion de la neuvième hypothèse (H9) ...................................................369

7.10. Discussion de la dixième hypothèse (H10)..................................................371

7.11. Discussion de la onzième hypothèse (H11) .................................................373

Conclusion ...............................................................................................................378

13

Liste des tableaux

Tableau 1 : D’autres théories importantes concernant l’externalisation informatique 58

Tableau 2 : EVA dans les années précédant les opérations d’externalisation .............63

Tableau 3 : Effectif dans les années précédentes les opérations d’externalisation......64

Tableau 4 : Processus d’externalisation informatique .................................................92

Tableau 5 : Objectifs et travaux dans la phase pré-décisionnelle de l’externalisation

informatique.........................................................................................................94

Tableau 6 : Objectifs et travaux dans la phase de mise en œuvre de l’externalisation

informatique.........................................................................................................96

Tableau 7 : Objectif et travaux dans la phase de fonctionnement-exploitation de

l’externalisation informatique..............................................................................97

Tableau 8 : Fonctions cliniques susceptibles d’être externalisées par les hôpitaux ..145

Tableau 9 : Fonctions non-cliniques susceptibles d’être externalisées par les hôpitaux

............................................................................................................................146

Tableau 10 : Facteurs les plus importants dans le processus décisionnel

d’externalisation informatique du secteur public...............................................185

Tableau 11 : Facteurs les moins importants dans le processus décisionnel

d’externalisation informatique du secteur public...............................................186

Tableau 12 : Facteurs les plus importants dans le processus décisionnel

d’externalisation informatique du secteur privé ................................................187

Tableau 13 : Facteurs les moins importants dans le processus décisionnel

d’externalisation informatique du secteur privé ................................................187

Tableau 14 : Synthèse des hypothèses et des sous-hypothèses..................................206

Tableau 15 : Avantages et inconvénients des questions semi-ouvertes et échelles

d’attitude ............................................................................................................211

Tableau 16 : Caractéristiques principales des paradigmes positiviste et constructiviste

............................................................................................................................229

Tableau 17 : Phases de la méthodologie hypothético-déductive ...............................231

Tableau 18 : Comparaison entre les différents modes d’administration d’un

questionnaire ......................................................................................................236

14

Tableau 19 : Répartition des établissements hospitaliers où travaillent les répondants

par statut juridique .............................................................................................245

Tableau 20 : Répartition des établissements publics hospitaliers où travaillent les

répondants dans l’échantillon ............................................................................246

Tableau 21 : Répartition des établissements privés hospitaliers où travaillent les

répondants dans l’échantillon ............................................................................247

Tableau 22 : Répartition des établissements hospitaliers où travaillent les répondants

selon l’effectif salarié total.................................................................................247

Tableau 23 : Répartition de la capacité d’accueil (en nombre de lits) des

établissements hospitaliers où travaillent les répondants...................................248

Tableau 24 : Répartition de l’effectif du service informatique des établissements

hospitaliers où travaillent les répondants...........................................................248

Tableau 25 : Répartition des répondants en fonction de l’ancienneté dans

l’établissement ...................................................................................................249

Tableau 26 : Répartition de la fonction actuelle du répondant dans les établissements

hospitaliers .........................................................................................................250

Tableau 27 : Etendue d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les

répondants ..........................................................................................................252

Tableau 28 : Importance de l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent

les répondants dans l’échantillon .......................................................................253

Tableau 29 : Principaux items influant sur la décision des établissements hospitaliers

publics de recourir à l’externalisation informatique : méthode de moyenne.....263


privés de recourir à l’externalisation informatique : méthode de moyenne.......264

Tableau 31 : Items les moins importants influant sur la décision des établissements

hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique : méthode de

moyenne.............................................................................................................265


hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique : méthode de

moyenne.............................................................................................................266

Tableau 33 : Indice KMO et Test de Barlett pour l’ACP sur les facteurs influant sur la


Tableau 34 : Analyse factorielle des facteurs influant sur la décision de recourir à


15

Tableau 35 : Principaux items pris en compte par les établissements hospitaliers

publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne ........278

Tableau 36 : Principaux items dans le choix du prestataire informatique pour les

établissements hospitaliers privés : méthode de moyenne.................................279

Tableau 37 : Items les moins importants pour les établissements hospitaliers publics

dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne.....................280

Tableau 38 : Items les moins importants pour les établissements hospitaliers privés

dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne.....................281

Tableau 39 : Indice KMO et Test de Barlett pour l’ACP sur les facteurs pris en

compte dans le choix du prestataire informatique .............................................281

Tableau 40 : Analyse factorielle des facteurs pris en compte dans le choix du

prestataire informatique .....................................................................................283

Tableau 41 : Niveau de satisfaction générale des répondants concernant la qualité des

prestations informatiques ...................................................................................289

Tableau 42 : Eventualité de recourir à des prestations informatiques extérieures.....290

Tableau 43 : Comparaison des types d’externalisation informatique des hôpitaux

publics et privés où travaillent les répondants ...................................................292

Tableau 44 : Test de Chi-carré de l’importance de l’externalisation informatique des

hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants ....................................293

Tableau 45 : Test de T de l’importance de l’externalisation informatique des hôpitaux


Tableau 46 : Répartition en pourcentage des items du facteur “performance et

stratégie” des hôpitaux où travaillent les répondants.........................................297

Tableau 47 : Répartition en pourcentage des items du facteur “opinions du personnel

concerné et expériences d’autres établissements” des hôpitaux où travaillent les

répondants ..........................................................................................................299

Tableau 48 : Répartition en pourcentage des items du facteur “autorités de tutelle et

système de santé” des hôpitaux où travaillent les répondants ...........................301

Tableau 49 : Répartition en pourcentage des items du facteur “compétences et

technologies” des hôpitaux où travaillent les répondants ..................................303

Tableau 50 : Comparaison des moyennes de l’item “le manque de compétence du

personnel informatique interne” des hôpitaux publics et privés où travaillent les

répondants ..........................................................................................................304

16

Tableau 51 : Répartition en pourcentage des items du facteur économique et financier

des hôpitaux où travaillent les répondants .........................................................305

Tableau 52 : Répartition en pourcentage du facteur “compétences et qualité de service

du prestataire” des hôpitaux où travaillent les répondants.................................307

Tableau 53 : Répartition en pourcentage du facteur “réputation et image d’entreprise

du prestataire” des hôpitaux où travaillent les répondants.................................310

Tableau 54 : Répartition en pourcentage du facteur “efforts de R&D et d’innovation

du prestataire” des hôpitaux répondants ............................................................312

Tableau 55 : Répartition en pourcentage du facteur “avis du personnel concerné” des

hôpitaux où travaillent les répondants ...............................................................313

Tableau 56 : Lien entre l’effectif affecté à la fonction Système d’Information et les

facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique ...317

Tableau 57 : Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs pris en


Tableau 58 : Comparaison des facteurs qui influent sur la décision du personnel

informatique et administratif de recourir à l’externalisation informatique........320

Tableau 59 : Comparaison des facteurs pris en compte par le personnel administratif

et informatique dans le choix du prestataire informatique.................................321

Tableau 60 : Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs pris en compte


Tableau 61 : Répartition en pourcentage du niveau de satisfaction des répondants à

l’égard des prestations informatiques ................................................................324

Tableau 62 : Répartition en pourcentage du degré de volonté des hôpitaux où

travaillent les répondants à recourir à l’externalisation informatique ...............325

Tableau 63 : Corrélation entre le niveau de satisfaction générale des hôpitaux privés

où travaillent les répondants à l’égard des prestations et leur degré d’intention de

développer dans le futur l’externalisation informatique ....................................327

Tableau 64 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux privés où travaillent

les répondants de développer l’externalisation informatique : le niveau de

satisfaction à l’égard des prestations comme variable explicative ....................327

Tableau 65 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif salarié total de

l’établissement sur les facteurs influant sur la décision de recourir à


17

Tableau 66 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et l’effectif salarié

total de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (I)

............................................................................................................................329

Tableau 67 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et l’effectif salarié

total de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (II)

............................................................................................................................330

Tableau 68 : Effet d’interaction entre le statut juridique et le nombre de lits de



Tableau 69 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et le nombre de lits

de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (I)..333

Tableau 70 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et le nombre de lits

de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (II) 333

Tableau 71 : Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et les

postes des répondants sur les facteurs influant sur la décision de recourir à


Tableau 72 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique des établissements et

les postes actuels des répondants sur le facteur “opinions du personnel concerné

et expériences d’autres établissements” (I) .......................................................335

Tableau 73 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique des établissements et

les postes actuels des répondants sur le facteur “opinions du personnel concerné

et expériences d’autres établissements” (II) ......................................................336

Tableau 74 : Comparaison des facteurs influant sur la décision de recourir à

l’externalisation informatique entre les établissements publics de différents

degrés de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations.............................339

Tableau 75 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements publics où

travaillent les répondants à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs

pris en compte dans le choix du prestataire .......................................................340

Tableau 76 : Définition des termes utilisés dans l’analyse de régression..................342

Tableau 77 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux publics où travaillent les

répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs influant sur

la décision de recourir à l’externalisation informatique ....................................343

Tableau 78 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux publics où travaillent

les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les facteurs influant

18

sur la décision de recourir à l’externalisation informatique comme variables

explicatives ........................................................................................................344

Tableau 79 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux privés où travaillent les

répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs influant sur



les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les facteurs influant

sur la décision de recourir à l’externalisation informatique comme variables

explicatives ........................................................................................................345

Tableau 81 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux publics où travaillent les

répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en

compte dans le choix du prestataire ...................................................................346

Tableau 82 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux publics où travaillent

les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les facteurs pris en

compte dans le choix du prestataire comme variables explicatives...................347


répondants à recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en



les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les facteurs pris en

compte dans le choix du prestataire comme variables explicatives...................348

Tableau 85 : Corrélation entre les facteurs influant sur la décision des hôpitaux

publics où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique

et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire ................................350

Tableau 86 : Corrélation entre les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés

où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique et les

facteurs pris en compte dans le choix du prestataire..........................................351


répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique et le degré

d’externalisation informatique ...........................................................................353


les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique .......353

Tableau 89 : Résultats de l’hypothèse H1 et les sous-hypothèses concernées ..........355


19


Tableau 92 : Résultats de l’hypothèse H4..................................................................361

Tableau 93 : Résultats de l’hypothèse H5..................................................................362





Tableau 98 : Résultats de l’hypothèse H10 et les sous-hypothèses concernées ........372

Tableau 99 : Résultats de l’hypothèse H11 et les sous-hypothèses concernées ........373

Tableau 100 : Résultats de l’hypothèse H1-H11 et les sous-hypothèses concernée..374


publics de recourir à l’externalisation informatique : méthode de pourcentage 417


privés de recourir à l’externalisation informatique : méthode de pourcentage..417


publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de pourcentage ...418


privés dans le choix d’un prestataire informatique : méthode de pourcentage..418


hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique : méthode de

pourcentage ........................................................................................................419


hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique : méthode de

pourcentage ........................................................................................................419

Tableau 107 : Items les moins importants pris en compte par les établissements

hospitaliers publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de

pourcentage ........................................................................................................420

Tableau 108 : Items les moins importants pris en compte par les établissements

hospitaliers privés dans le choix du prestataire informatique : méthode de

moyenne.............................................................................................................420

Tableau 109 : Comparaison des types d’externalisation informatique des hôpitaux


Tableau 110 : Degré d’importance de l’externalisation informatique des hôpitaux

publics où travaillent les répondants..................................................................422

20

Tableau 111 : Importance de l’externalisation informatique des hôpitaux privés où

travaillent les répondants ...................................................................................423

Tableau 112 : Comparaison des moyennes du facteur “performance et stratégie” des

hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants ...................................424

Tableau 113 : Comparaison des moyennes du facteur “opinions du personnel

concerné et expériences d’autres établissements” des hôpitaux publics et privés

où travaillent les répondants ..............................................................................425

Tableau 114 : Comparaison des moyennes du facteur “autorités de tutelle et système

de santé” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants .............426

Tableau 115 : Comparaison des moyennes du facteur “compétences et techniques”

des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants..............................426

Tableau 116 : Comparaison des moyennes du facteur “économique et financier” des

hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants ....................................427

Tableau 117 : Comparaison des moyennes du facteur “compétences et qualité de

service du prestataire” des hôpitaux publics et privés où travaillent les

répondants ..........................................................................................................428

Tableau 118 : Comparaison des moyennes du facteur “réputation et image

d’entreprise du prestataire” des hôpitaux publics et privés où travaillent les

répondants ..........................................................................................................429

Tableau 119 : Comparaison des moyennes du facteur “efforts de R&D et d’innovation

du prestataire” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants .....430

Tableau 120 : Comparaison des moyennes du facteur “avis du personnel concerné”

des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants..............................430


l’externalisation informatique des CH et des hôpitaux locaux où travaillent les

répondants ..........................................................................................................431

Tableau 122 : Comparaison des facteurs pris en compte par les CH et les hôpitaux

locaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique 431

Tableau 123 : Comparaison des facteurs influant sur la décision des établissements

hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif où travaillent les répondants

de recourir à l’externalisation informatique.......................................................432

Tableau 124 : Comparaison des facteurs pris en compte par les établissements

hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif où travaillent les répondants


21

Tableau 125 : Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs influant sur


Tableau 126 : Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs pris en


Tableau 127 : Lien entre l’effectif affecté à la fonction Système d’Information et les

facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique....................433

Tableau 128 : Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs

influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique .................433

Tableau 129 : Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs influant sur la


Tableau 130 : Comparaison des moyennes du niveau de satisfaction des hôpitaux

publics et privés où travaillent les répondants à l’égard des prestations

informatiques .....................................................................................................434

Tableau 131 : Comparaison des moyennes du degré de volonté des hôpitaux publics et

privés où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique

............................................................................................................................434

Tableau 132 : Corrélation entre le niveau de satisfaction générale des hôpitaux publics

où travaillent les répondants à l’égard des prestations et l’intention de développer

dans le futur l’externalisation informatique.......................................................434

Tableau 133 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif salarié total de



Tableau 134 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif salarié de

l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire .....436

Tableau 135 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif affecté à la

fonction Système d’Information de l’établissement sur les facteurs influant sur la


Tableau 136 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif affecté à la

fonction Système d’Information de l’établissement sur les facteurs pris en





22


l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire .....440


postes des répondants sur les facteurs influant sur la décision de recourir à



postes des répondants sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

............................................................................................................................442

Tableau 141 : Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et

l’ancienneté des répondants sur les facteurs influant sur la décision de recourir à


Tableau 142 : Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et

l’ancienneté des répondants sur les facteurs pris en compte dans le choix du

prestataire...........................................................................................................444

Tableau 143 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements publics à

l’égard de la qualité des prestations et les facteurs influant sur la décision de



l’externalisation informatique entre les établissements publics de différents

degrés de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations.............................445

Tableau 145 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements privés à

l’égard de la qualité des prestations et les facteurs influant sur la décision de



l’externalisation informatique entre les établissements privés de différents degrés

de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations ........................................446

Tableau 147 : Comparaison des facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

informatique entre les établissements publics de différents degrés de satisfaction

à l’égard de la qualité des prestations ................................................................447

Tableau 148 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements privés à

l’égard de la qualité des prestations et les facteurs pris en compte dans le choix

du prestataire......................................................................................................447

23

Tableau 149 : Comparaison des facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

informatique entre les établissements privés de différents degrés de satisfaction à

l’égard de la qualité des prestations ...................................................................448

Tableau 150 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux publics de développer dans le

futur l’externalisation informatique et le degré d’externalisation informatique 448

24

Liste des figures

Figure 1 : Fondements théoriques de l’externalisation ................................................43

Figure 2 : Structure des coûts de transaction ...............................................................51

Figure 3 : Six étapes de l’externalisation informatique ...............................................90

Figure 4 : Modèle décisionnel d’externalisation de Walker et Weber.......................108

Figure 5 : Modèle décisionnel d’externalisation informatique de McFarlan et Nolan

............................................................................................................................111

Figure 6 : Modèle décisionnel du degré d’externalisation informatique de Loh et

Venkatraman ......................................................................................................113

Figure 7 : Modèle décisionnel de l’externalisation des fonctions informatiques de Loh

et Venkatraman ..................................................................................................114

Figure 8 : Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Benko.................117

Figure 9 : Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Drtina .................120

Figure 10 : Modèle dynamique de la décision d’externalisation informatique de

Grover et Teng ...................................................................................................124

Figure 11 : Environnement des établissements hospitaliers ......................................133

Figure 12 : Modèle décisionnel de l’externalisation informatique des hôpitaux proposé

par Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu (2005)..........................................................162

Figure 13 : Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des établissements

hospitaliers de Wholey, Padman, Hamer et Schwartz .......................................164

Figure 14 : Modèle de recherche ...............................................................................177

Figure 15 : Hypothèse H1 ..........................................................................................183









Figure 24 : Hypothèse H10 ........................................................................................203

25

Figure 25 : Hypothèse H11 ........................................................................................204

26

Liste des annexes

Annexe 1 : Questionnaire d’enquête..........................................................................405

Annexe 2 : Tableaux statistiques ...............................................................................417

27

Introduction

28

Avec le changement rapide de l’environnement industriel, que ce soit dans le secteur

public, ou dans le secteur privé, renforcer la compétitivité est le seul moyen d’assurer

un développement durable de l’organisation. Afin d’accroître la compétitivité

générale de l’organisation, de plus en plus d’entreprises se voient obligées de réfléchir

à leurs stratégies de gestion existantes.

Face aux défis actuels et aux menaces potentielles, la plupart des entreprises du

secteur privé ne cessent jamais de tenter de proposer de nouvelles idées et de

nouvelles stratégies afin d’améliorer leur performance organisationnelle. Bien que

leurs stratégies ne soient pas toujours identiques, leur objectif principal est de rendre

le fonctionnement de l’organisation plus efficace.

Par opposition aux organisations du secteur privé, autrefois, le secteur public se situait

dans un contexte bien protégé par l’État. En raison de la faible concurrence du marché,

les problèmes existants à l’intérieur des organisations publiques étaient souvent

négligés. Cependant, depuis une vingtaine d’années, face aux demandes du public et

en raison de leurs ressources limitées, les organisations du secteur public sont à la

recherche d’autres moyens efficaces pour assurer le bon fonctionnement de

l’organisation.

De plus, face à la complexité des tâches à l’intérieur et à la concurrence

continuellement croissante à l’extérieur, la production, la gestion, la diffusion, la

sélection et l’utilisation des systèmes d’information prennent de plus en plus

d’importance. Avec l’évolution rapide des technologies informatiques, pour la plupart

des secteurs industriels et sociaux les systèmes d’information constituent une

préoccupation importante au sein des organisations. En principe, le bon

fonctionnement des systèmes d’information peut augmenter la qualité et la rapidité

des décisions des organisations. Par conséquent, il paraît de plus en plus important

d’apprendre comment gérer efficacement les systèmes d’information au sein des

organisations.

Cependant, quoique beaucoup d’entreprises perçoivent l’importance des systèmes

d’information, toutes les entreprises ne choisissent pas de concevoir elles-mêmes leur

propre système d’information. Autrement dit, en plus de la conception interne, il

existe d’autres moyens susceptibles de fournir les équipements et les services

nécessaires aux entreprises. Un des moyens possibles est l’externalisation.

29

L’externalisation est une des stratégies souvent adoptées par les entreprises. Ces

dernières années, la croissance de l’externalisation s’est stabilisée. En France, selon

l’étude Outsourcing Andersen 2005, 96 % des dirigeants interrogés déclarent savoir

ce qu’est l’externalisation. 65 % des entreprises déclarent y avoir recours pour une ou

plusieurs fonctions (Andersen, 2005).

En outre, l’étude Outsourcing Andersen montre aussi la diversité des fonctions

externalisées. Globalement, les services généraux (95%), les fonctions de

distribution/logistique/ transport (83%) et l’informatique et les télécommunications

(73%) sont les catégories les plus souvent externalisées (Andersen, 2005).

L’informatique est déjà une fonction souvent externalisée par les entreprises, mais

aussi susceptible d’être externalisée davantage dans un proche avenir. 50 % des

entreprises interrogées déclarent que l’informatique fait partie des prévisions

d’externalisation au cours des deux prochaines années (Andersen, 2005).

Manifestement, pour la plupart des entreprises, l’externalisation informatique apparaît

comme une tendance irrésistible. Par conséquent, compte tenu du potentiel de

développement de l’externalisation informatique, les questions relatives à

l’externalisation valent la peine d’être profondément étudiées.

Comme d’autres secteurs d’activité, les établissements hospitaliers font face à des

défis plus rigoureux qu’auparavant. En France, des problèmes comme la vétusté,

l’absence de réserves foncières, la réglementation en perpétuelle évolution, les

besoins en équipements et l’exigence de qualité croissante forcent les établissements

hospitaliers à prendre les mesures concrètes pour y faire face (Langlois, 2002). Dans

ce contexte, les établissements hospitaliers doivent adapter leur organisation interne

dans une politique flexible afin de résoudre les problèmes de gestion qu’ils

rencontrent. L’externalisation est donc devenue une des solutions possibles.

En bref, l’externalisation est considérée comme une méthode de gestion utile pour

optimiser la stratégie de l’organisation. Dans le domaine des sciences de gestion, soit

dans le management public, soit dans le management stratégique, le sujet de

l’externalisation a éveillé l’intérêt des chercheurs.

En France, quelques thèses de doctorat récentes sur l’externalisation informatique ont

été faites (Delmond, 1994; Geyer, 1996; Fimbel, 2001). Mais, il est dommage qu’en

France, à ce jour, il n’ait pas eu d’étude empirique de faite sur l’externalisation

informatique au sein des établissements hospitaliers.

30

Dans d’autres pays, depuis ces dernières années, des chercheurs ont commencé à

étudier l’externalisation informatique au sein des établissements hospitaliers (Hsu,

1999; Huang, 2003; Lin, 2003; Chang, 2004). Cependant, il est possible que le degré

d’externalisation diffère selon le pays et le secteur d’activité. Autrement dit, on ne

peut pas tirer des conclusions définitives à partir des résultats des travaux existants.

En conséquence, il est souhaitable que ce travail de recherche puisse combler une

lacune dans la recherche actuelle.

Bien que, ces dernières années, l’étude de l’externalisation informatique ait fait l’objet

de nombreuses recherches, par rapport à d’autres secteurs d’activités, très peu ont été

consacrées aux établissements hospitaliers. Pourquoi ?

Par le passé, les soins médicaux étaient la tâche essentielle des structures hospitalières.

Les problèmes de gestion que les hôpitaux rencontraient étaient faciles à résoudre,

voire même négligés. En conséquence, leurs problèmes de gestion des systèmes

d’information des établissements hospitaliers étaient moins explorés que dans les

autres secteurs d’activité.

Cependant, avec la complexité croissante des structures hospitalières, celles-ci se

voient obligées de faire mieux en dépensant moins. Afin de résoudre les problèmes

internes et externes, actuels et potentiels, les structures hospitalières commencent à

avoir recours à des outils de gestion. Le fonctionnement des fonctions au sein des

structures hospitalières est peu à peu examiné.

En réalité, si les structures hospitalières sont capables de choisir, gérer et utiliser des

systèmes d’information et de les faire évoluer au sein de l’organisation, cela contribue

au bon fonctionnement de celle-ci. L’importance des systèmes d’information au sein

des structures hospitalières est donc mise en relief.

Dès lors, ces quelques coups de projecteurs sur le contexte général présenté ci-dessus

nous permettent dégager les questions qui se posent sur le sujet, à partir desquelles la

problématique de cette recherche a pris corps.

PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE

31

En France, pour les établissements hôpitaux au sens strict du terme, l’externalisation

n’est pas un concept inconnu; par exemple, certaines activités, comme la stérilisation

sont déjà ont externalisées (Levrat, 2003).

À ce jour, le sujet relatif à l’externalisation informatique est déjà analysé sous des

angles variés. Parmi les études relatives à l’externalisation informatique existantes,

beaucoup d’entre elles sont consacrées aux facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique. Étant donné que l’étude consacrée à l’externalisation informatique au

sein des hôpitaux est encore en voie de cours, ce travail de recherche prendra les

facteurs décisionnels de l’externalisation informatique comme objet de recherche.

L’analyse des facteurs décisionnels de l’externalisation nous permettra de comprendre

les facteurs clés pris en compte dans la décision des hôpitaux d’externaliser leurs

systèmes d’information.

Donc, la problématique de ce travail de recherche générale peut être explicitée comme

suit :

Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux publics

sont-ils différents de ceux des hôpitaux privés ?

Cette interrogation peut se décomposer en se posant les questions de recherche

suivantes :

- Le degré d’externalisation informatique des hôpitaux publics et privés est-il

différent de celui des hôpitaux privés ?

- Le degré de satisfaction des hôpitaux publics à l’égard de la qualité des

prestations informatiques est-il différent de celui des hôpitaux privés ?

- Le degré d’intention des hôpitaux publics de développer l’externalisation

informatique est-il différent de celui des hôpitaux privés ?

- Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics et privés de recourir

à l’externalisation informatique sont-ils différents ?

32

- Les facteurs pris en compte par les hôpitaux publics et privés dans le choix du

prestataire informatique sont-ils différents ?

- Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux

diffèrent-ils selon d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles ?

- Existe-t-il une corrélation entre le degré d’externalisation informatique, le

degré de satisfaction, l’intention de développer l’externalisation informatique

et les facteurs décisionnels ?

Étant donné qu’il est difficile d’appliquer dans un pays des travaux effectués dans

d’autres pays sans tenir compte des particularités nationales, ce travail de recherche a

pour ambition d’apporter un éclairage supplémentaire à un sujet encore très peu

abordé en France.

PLAN DE RECHERCHE

Pour tenter de répondre à nos questions de recherche, nous organiserons ce travail de

recherche en trois parties.

Dans la première partie, théorique, nous présenterons les concepts importants liés à

l’externalisation informatique; dans la deuxième partie, nous proposerons nos

hypothèses de recherche et dans la troisième partie, nous exposerons nos résultats

empiriques.

La première partie sera consacrée aux concepts théoriques fondamentaux qui

structurent la littérature de recherche liée à l’externalisation informatique. D’abord,

nous mettrons en exergue la notion d’externalisation, avant d’aboutir plus

spécifiquement à la notion d’externalisation informatique. Après avoir présenté les

concepts importants relatifs à l’externalisation informatique, nous exposerons le

contexte spécifique et le développement de l’externalisation informatique des

établissements hospitaliers.

33

La deuxième partie a pour objet de préciser la problématique générale de la recherche

et le protocole de recherche mis en œuvre pour répondre aux questions de la recherche.

Nous élaborerons d’abord le modèle conceptuel sur les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des hôpitaux. Nous préciserons ensuite l’élaboration

des hypothèses de recherche et la méthodologie adoptée, notamment les indicateurs

utilisés et les traitements statistiques réalisés.

La troisième partie de cette thèse sera exclusivement consacrée à la recherche

empirique. Nous exposerons les résultats de l’analyse quantitative. Ceux-ci nous

permettront de comprendre les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

des hôpitaux. Au terme de la présentation des résultats empiriques, les hypothèses de

recherche proposées feront l’objet d’une discussion.

La conclusion générale reprendra les principaux résultats obtenus au cours des trois

parties précédentes et tentera de dégager les apports de la recherche, avant de

considérer ses limites ainsi que ses prolongements ultérieurs possibles.

34

Plan de la thèse

Introduction

Partie I : Revue de la littérature

Chapitre 1 : Externalisation informatique

Chapitre 2 : Externalisation informatique au sein des hôpitaux

Partie II : Elaboration du design de recherche

Partie III : Résultats empiriques

Conclusion

Chapitre 3 : Construction du modèle de recherche et élaboration d’hypothèses

Chapitre 5 : Analyse descriptive

Chapitre 6 : Test d’hypothèses

Chapitre 4 : Méthodologies de recherche et dispositif de l’enquête quantitative

Chapitre 7 : Discussion des hypothèses de recherche

35

Première partie :

Revue de la littérature

36

Introduction générale de la première partie

L’externalisation informatique est de plus en plus présente au sein des organisations.

Cette partie est consacrée à la revue de la littérature relative à l’externalisation

informatique. Elle nous permettra de formuler la problématique et d’élaborer un

modèle de recherche.

Dans un premier temps, nous nous intéresserons à la notion d’externalisation. Nous

chercherons à la définir. Puis, nous tenterons de l’analyser à partir de théories

importantes. Dans un deuxième temps, nous nous concentrerons sur la présentation du

panorama de l’externalisation informatique. Enfin, nous exposerons les particularités

des systèmes d’information au sein des établissements hospitaliers, à partir desquelles

nous analyserons les facteurs décisionnels possibles de l’externalisation informatique

des hôpitaux.

37

Chapitre 1 : Externalisation informatique

Le terme « outsourcing » a quelques traductions possibles : externalisation et

impartition. Le terme « impartition » est celui quelquefois employé par les Canadiens

(L’innovation au Canada, 2005). En France, le terme « outsourcing » est aussi utilisé

par certains chercheurs (Barthélemy, 2000; Fimbel, 2002).

Cependant, d’après Quélin (1997), il existe des nuances entre l’externalisation et

l’outsourcing. L’externalisation fait fréquemment référence au recours à un prestataire

extérieur à l’entreprise. L’outsourcing possède de nombreux points communs avec

l’externalisation mais son usage est souvent réservé aux systèmes d’information, en

particulier aux systèmes d’information, externalisés par une entreprise.

L’externalisation recourt à des contrats de prestations, voire fait appel au marché pour

les services les plus standards. L’outsourcing s’appuie sur des relations de long terme

pour lesquelles un partage des coûts et bénéfices suit les étapes prévues au contrat et

une collaboration se construit au fil du temps (Quélin, 1997).

Dans ce travail de recherche, nous ne tiendrons pas compte des différences entre

l’externalisation et l’outsourcing. En conséquence, nous décidons d’adopter le terme «

externalisation » ou « externalisation informatique » au lieu du terme « outsourcing ».

1.1. Définition de l’externalisation informatique

Tout d’abord, il est nécessaire de bien définir le concept d’externalisation.

Ces dernières années, l’externalisation a constitué un objet de recherche important en

sciences de gestion. L’étude de la littérature en sciences de gestion fait apparaître de

nombreuses définitions du concept d’externalisation.

Par exemple, Barthélemy (2000) définit l’externalisation comme le fait de confier à

un prestataire extérieur une activité autrefois réalisée en interne. D’après Fimbel

38

(2002), l’externalisation est un processus par lequel une entreprise confie à un

prestataire extérieur la responsabilité de la gestion d’un domaine (ou d’une fonction)

qu’elle-même assumait auparavant directement en interne au moyen d’une

combinaison spécifique de ressources propres.

Bien que les définitions que les chercheurs proposent ne soient pas identiques, le

concept d’externalisation comprend quelques éléments principaux :

- La fonction (l’activité) externalisée a été faite en interne par l’organisation.

- L’externalisation donne lieu au transfert de l’intérieur vers l’extérieur. Quant

aux éléments transférés, ils peuvent être des équipements, des services, ou du

personnel. Ils diffèrent selon le besoin de l’organisation.

- L’externalisation implique une relation contractuelle entre l’organisation

procédant à l’externalisation et le prestataire externe.

Quant au sujet de ce travail de recherche, Champenois (1999) a utilisé le mot

« infogérance » pour exprimer le concept d’externalisation informatique.

Le mot « infogérance » est formé à partir des mots « information » (pour systèmes

d’information) et « gérance », qui désigne la prestation de service dans laquelle un

prestataire spécialisé (l’ « infogérant ») prend en charge tout ou partie de

l’informatique interne d’une organisation (le client) (Champenois, 1999).

Selon la norme AFNOR Z 67 801-1, l’infogérance est un service défini comme le

résultat d’une intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à confier à

un prestataire informatique, tout ou partie du système d’information d’un client, dans

le cadre d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de services et une

durée définis (Standarmedia, 2008).

En général, étant donné que le terme « externalisation informatique » est plus

compréhensible que le mot « infogérance », nous utiliserons le premier dans notre

étude.

39

1.2. Contexte historique du développement de l’externalisation informatique

En fait, l’externalisation informatique n’est pas une notion nouvelle. Elle date des

années 1960 (Grover, Cheon et Teng, 1996). A cette époque-là, le matériel

informatique était de très grande taille. De plus, il était d’un prix extrêmement élevé.

Par conséquent, beaucoup de petites et moyennes entreprises étaient obligées de

recourir à des fournisseurs informatiques extérieurs pour traiter leurs propres affaires.

Quant aux grandes entreprises, la plupart d’entre elles préféraient concevoir elles-

mêmes leurs propres systèmes d’information (McFarlan et Nolan, 1995; Lee, Huynh,

Kwok et Pi, 2003).

En général, dans les années 1960, les entreprises avaient recours à des fournisseurs

informatiques extérieurs simplement par mesure d’économie. A partir des années

1970, avec la croissance rapide des demandes de systèmes d’information, pour la

plupart des entreprises, le personnel informatique en interne était devenu insuffisant.

C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises ont commencé à recourir à des

fournisseurs informatiques extérieurs et souhaitaient obtenir les services dont elle

avait besoin.

En outre, à partir de cette époque, en plus du matériel informatique, les fournisseurs

ont commencé à concevoir et offrir des logiciels informatiques standardisés tels que

les systèmes de gestion de bases de données permettant aux entreprises

externalisatrices d’améliorer leur fonctionnement (Lee, Huynh, Kwok et Pi, 2003).

Les années 1980 sont un moment défavorable pour le développement de

l’externalisation informatique, car à cette époque, la notion d’intégration verticale

était devenue à la mode (Davis, 1992). Selon la perspective d’intégration verticale, il

fallait bien contrôler tous les processus associés au fonctionnement interne de

l’organisation, car les systèmes d’information étaient généralement considérés comme

une partie importante servant à maintenir le bon fonctionnement de l’organisation. Par

conséquent, beaucoup d’entreprises choisissaient de concevoir leurs propres systèmes

d’information. C’est pourquoi, dans les années 1980, l’externalisation informatique

n’a pas fait de grands progrès.

40

Les années 1990 sont un moment décisif pour le développement de l’externalisation

informatique. En 1989, Kodak a externalisé une grande partie de ses systèmes

d’information chez IBM. Cette décision de Kodak a éveillé la curiosité des autres

entreprises et les a incitées à tenter cette expérience (Loh et Venkatraman, 1992a).

L’externalisation informatique dans les années 1990 a beaucoup changé par rapport

au passé possède désormais des caractéristiques suivantes (Grover, Cheon et Teng,

1996) :

• Les grandes entreprises veulent recourir à l’externalisation informatique

Par le passé, les petites et moyennes entreprises étaient plus susceptibles de recourir à

l’externalisation. Peu à peu, de plus en plus de grandes entreprises veulent évaluer la

pertinence de l’externalisation informatique et recourir à celle-ci.

• Les activités informatiques externalisées sont plus variées qu’auparavant

Avant les années 1990, la plupart des services informatiques externalisés étaient

centrés sur le progiciel (applications package), les services de traitement des données

(processing services) et la programmation par contrat (contrat programming), etc.. A

partir des années 1990, l’offre de services des fournisseurs informatiques s’est

beaucoup diversifiée. Par exemple, l’intégration de systèmes, le développement

d’applications, la gestion de réseaux et de télécommunications, etc. sont les services

disponibles sur le marché de l’externalisation informatique.

• Le choix de l’externalisation devient plus flexible

A partir des années 1990, pour la plupart des entreprises, il n’existe plus de

dichotomie absolue entre l’externalisation totale et l’internalisation totale. Autrement

dit, après avoir évalué les besoins en informatique, les entreprises peuvent recourir à

des prestataires extérieurs pour externaliser tout ou partie des activités informatiques.

41

• Les fournisseurs acceptent la responsabilité de la gestion et les risques

Par le passé, quand les fournisseurs offraient des services informatiques à leurs clients,

ils n’avaient pas une forte notion de responsabilité. A partir des années 1990, de plus

en plus de fournisseurs veulent bien prendre la responsabilité de tous les problèmes et

risques possibles liés aux services informatiques qu’ils offrent.

• La nature des rapports entre l’organisation externalisatrice et le

fournisseur est en pleine évolution

Par le passé, la relation existant autrefois entre l’entreprise externalisatrice et le

fournisseur extérieur n’étaient très souvent que “client contre vendeur”. A partir des

années 1990, leur relation se transforme progressivement en partenariat en

informatique.

En bref, le développement de l’externalisation informatique dans les années 1990 peut

être attribué aux deux raisons : l’une est l’évolution technologique du marché

informatique; l’autre est le développement du partenariat stratégique (McFarlan et

Nolan, 1995).

• Développement du partenariat stratégique

Par le passé, l’externalisation informatique des entreprises était basée sur une relation

contractuelle. Dans le contrat, le déroulement des traitements informatiques était régi

par des règles précisant la répartition des responsabilités entre l’organisation

externalisatrice et le fournisseur extérieur. Cependant, dans un environnement

industriel changeant, le contrat traditionnel d’externalisation pour la plupart des

entreprises paraissait insuffisant. Trouver un partenaire stable et compétent pour

42

pallier la faiblesse des organisations externalisatrices en informatique était donc de

plus en plus nécessaire. Par le biais de l’élaboration d’une relation de partenariat,

l’organisation externalisatrice et le fournisseur extérieur peuvent bénéficier des

compétences de leur partenaire et renforcer leur avantage concurrentiel.

• Evolution technologique du marché informatique

Le développement de l’externalisation informatique dans les années 1990 peut être en

partie attribué à la rapidité de l’évolution du marché informatique. Dans ce marché,

du nouveaux équipements et de nouveaux logiciels apparaissent à tout moment. Située

dans un environnement informatique rapidement changeant, l’organisation qui conçoit

ses propres systèmes d’information a besoin de personnel compétent et d’équipements

modernes. Cependant, les équipements informatiques deviennent rapidement

obsolètes. Pour avoir les équipements informatiques les plus récents, l’entreprise est

souvent obligée de faire des investissements considérables pour pouvoir renouveler

les équipements informatiques existants.

En plus des derniers équipements informatiques, un personnel compétent est

indispensable pour bien les faire fonctionner. Autrement dit, l’entreprise doit

également consacrer des sommes importantes pour la formation de son personnel

informatique, afin qu’il maîtrise bien les toutes dernières techniques informatiques.

En conséquence, face à l’évolution très rapide de l’informatique, la plupart des

entreprises externalisent tout ou partie leurs activités informatiques à des prestataires

extérieurs afin de réduire leurs coûts informatiques.

43

1.3. Théories de l’externalisation informatique

Après avoir clarifié la définition de l’externalisation, nous tenterons de positionner

l’externalisation dans un cadre théorique.

À ce jour, il existe de nombreuses études consacrées à l’externalisation. Cheon,

Grover et Teng (1995) tentent de synthétiser quatre théories pour étudier

l’externalisation. Le modèle conceptuel est présenté ci-dessous :

Figure 1 : Fondements théoriques de l’externalisation Source : Cheon, Grover et Teng (1995)

Les théories que Cheon, Grover et Teng (1995) synthétisent, sont la théorie des coûts

de transaction, la théorie de l’agence, la théorie fondée sur les ressources et la théorie

• Valeur • Rareté • Imitabilité

imparfaite • Substitutabilité

• Incertitude • Aversion au risque • Programmabilité • Mesurabilité • Longueur

Trous dans les compétences informatiques

Coûts d’agence

Dimensions de ressources

Coûts de transaction

Externalisation

• Concentration environnementale

• Substituabilité • Interconnexité

• Spécificité des actifs

• Incertitude • Fréquence

Théorie fondée sur les ressources

Théorie des coûts d’agence

Théorie de ladépendance des ressources

Théorie des coûts de transaction

44

de la dépendance des ressources. Ce sont les théories auxquelles les chercheurs ont

souvent recours pour étudier l’externalisation. Les deux premières sont basées sur les

sciences économiques, et les deux autres sur la gestion stratégique (Lee, Huynh,

Kwok, et Pi, 2000). Elles nous permettront d’examiner la question de l’externalisation

informatique sous tous ses aspects. Les théories mentionnées plus haut sont exposées

ci-après.

1.3.1. Théorie des coûts de transaction

Dans les études existantes sur l’externalisation informatique, nous constatons que la

théorie des coûts de transaction est celle à laquelle les chercheurs se réfèrent la plus

souvent (Ngwenyama et Bryson, 1999; Aubert, Rivard et Patry, 2004; Watjatrakul,

2005). Nous avons indiqué que beaucoup de théories adoptées pour analyser

l’externalisation ont été faites à partir de sciences économiques. L’analyse

économique de l’externalisation repose sur une théorie plus générale du choix des

formes de « gouvernance », c’est-à-dire des dispositifs de coordination servant à

assurer la réalisation des transactions (Brousseau, 1998). En conséquence, avant de

préciser cette théorie, il faut d’abord exposer les principales formes de gouvernance.

1.3.1.1. Formes de gouvernance

Williamson (1991a) distingue trois formes principales de « gouvernance » : le marché,

la hiérarchie et les formes hybrides que nous allons exposer ci-après :

• Marché

Dans la théorie des coûts de transaction, le marché est considéré comme un système

de prix dans lequel la firme est une fonction de production (Ghertman, 2003). Les

45

fournisseurs et les demandeurs s’échangent des biens et des services dans le marché.

Par le biais de cet échange, le prix est donc déterminé.

Dans un marché de concurrence pure et parfaite, le contrat signé est « complet » en

raison de sa courte durée et la nature peu complexe des échanges. Par conséquent, Le

fournisseur et le demandeur peuvent rédiger ensemble, à des coûts raisonnables, ce

type de contrat (Brousseau, 1998). C’est une structure de gouvernance horizontale.

• Hiérarchie

La hiérarchie correspond à une individualisation totale de la gouvernance (Brousseau,

1998). Elle est souvent utilisée pour parler de ce que l’on appelle la firme ou

l’entreprise (Ghertman, 2003). Lorsque les contrats sont à long terme et régissent des

échanges de nature complexe, il est très difficile de signer des contrats « complets ».

Dans ce cas, pour des raisons d’efficacité, la hiérarchie utilise un acte d’autorité ou

ordre qui tient lieu de mécanisme interne de coordination (Ghertman, 2003). C’est une

structure de gouvernance verticale.

• Formes hybrides

Les formes hybrides sont des types de gouvernance qui situent entre le marché et la

hiérarchie. Parmi ces trois types de gouvernance, les formes hybrides sont les plus

complexes à étudier et les plus nombreuses : contrats soit à court terme, soit

récurrents à plus long terme. (Ghertman, 2003). Une part de l’activité économique est

constituée par le marché, et l’autre part par des transactions qui s’effectuent au sein de

la hiérarchie de l’organisation (Gourbeville, 2003). En bref, elles empruntent des

principes au marché et à la hiérarchie. D’une part, l’indépendance des parties est

maintenue, et d’autre part, un mécanisme interne de coordination est instauré

(Brousseau, 1998).

Ces trois formes de gouvernance correspondent les trois grandes façons d’organiser

une activité : (1) la réaliser soi-même (la forme de gouvernance « hiérarchie »); (2) la

46

confier au marché (la forme de gouvernance « marché ») et (3) la faire réaliser par un

prestataire avec qui on entretient une relation durable et étroite ( la forme de

gouvernance « hybride » (Williamson, 1991a; Barthélemy, 2000). Il est clair que

l’externalisation qui est le centre de ce travail de recherche, appartient à la forme de

gouvernance « hybride ». Elle est aussi une forme de gouvernance plus relationnelle

(Quélin, 2003) que les autres.

En réalité, il n’y a pas, a priori, de forme de gouvernance meilleure qu’une autre.

L’organisation doit rechercher quelle forme de gouvernance lui convient le mieux.

Afin de trouver la forme de gouvernance optimale, elle doit d’abord bien évaluer

l’importance des coûts de transaction générés par les activités concernées. Pour elle,

la meilleure forme de gouvernance est qui permettra de minimiser l’ensemble des

coûts de production et de transaction (Barthélemy, 2000).

De nombreux chercheurs ont fait des études systématiques sur la théorie des coûts de

transaction. Nous la précisons dans la partie suivante.

1.3.1.2. Hypothèses comportementales de la théorie des coûts de transaction

La théorie des coûts de transaction repose sur deux hypothèses comportementales : la

rationalité limitées et l’opportunisme des individus (Williamson, 1991b). Nous

exposons ces deux hypothèses comportementales ci-après :

• Rationalité limitée

D’après le concept de rationalité limitée, l’homme est incapable d’appréhender de

façon parfaite l’environnement parce qu’il n’a pas accès à toutes les informations

nécessaires à la prise de décision. Par ailleurs, puisqu’il ne peut pas envisager

l’ensemble des cas possibles, les décisions sont souvent prises dans l’incertitude. En

conséquence, dans la mesure où l’ensemble des éventualités est imprévisible, les

contrats sont souvent incomplets (Williamson, 1991b).

47

• Opportunisme de l’homme

L’homme, souvent de nature opportuniste, peuvent avoir tendance à agir dans son

propre intérêt, éventuellement au détriment de celui de son partenaire, et ce, de façon

volontaire.

L’opportunisme peut s’exercer à priori, en cachant des informations ou des intentions

ou à posteriori en saisissant des éléments non écrits dans le contrat ou sous-entendus

dans la situation interne de l’organisation pour tirer avantage d’événements imprévus

(Ghertman, 2003). En bref, l’émergence de comportements opportunistes s’explique

par le caractère incomplet des contrats, lié à l’imperfection de l’information et à

l’impossibilité de tout prévoir. Par conséquent, lorsque la confiance réciproque entre

les parties n’existe pas ou est très limitée, il est très dangereux de compter sur ce

genre de contrat.

1.3.1.3. Attributs des transactions

La nature des transactions est très complexe. Il existe trois attributs fondamentaux

caractérisant la transaction : la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence.

Nous les exposons ci-après :

• Spécificité des actifs

Un actif est dit spécifique lorsqu’un agent économique y aura investi d’une façon

volontaire pour effectuer une transaction donnée et qu’il ne pourra pas être réemployé

pour une autre transaction sans un coût élevé (Ghertman, 2003).

Généralement, les actifs spécifiques peuvent se diviser en six formes (Lohtia, Brooks

et Krapfel, 1994; Cœurderoy et Quélin, 1998) :

48

- La spécificité de site, lorsqu’un des équipements est implanté sur un site

géographique particulier afin de minimiser les coûts de stockage et de

transport

- La spécificité des actifs physiques comme les actifs personnalisés pour un

usage ou un service particulier

- La spécificité des actifs humains telle que les compétences développées au

sein de l’organisation par les employés

- La spécificité des actifs dédiés comme les actifs requis en surplus pour les

besoins d’une transaction et qui n’auraient pas été achetés sans cela

- La spécificité de la marque représentant la valeur intangible d’un produit

- La spécificité temporelle, lorsqu’il est crucial de respecter des délais de

livraison

• Incertitude

Nous pouvons généralement distinguer deux types d’incertitudes : l’incertitude

comportementale et l’incertitude environnementale (Watjatrakul, 2005). L’incertitude

comportementale est liée à la difficulté de prévoir et de contrôler les comportements

du prestataire extérieur. L’incertitude environnementale a trait à la difficulté de

prévoir l’évolution de l’environnement.

De plus, l’incertitude peut aussi se diviser en deux composantes : l’incertitude interne

et l’incertitude externe. L’incertitude interne recouvre la complexité et le caractère

tacite des tâches que l’entreprise effectue en interne ou que deux firmes différentes

effectuent lors d’une transaction de transfert de technologies. L’incertitude externe

comprend l’incertitude technologique, l’incertitude légale réglementaire et fiscale, et

l’incertitude concurrentielle (Ghertman, 2003).

• Fréquence

La fréquence des transactions peut être déterminée par le nombre d’interactions entre

l’organisation procédant à l’externalisation et le prestataire extérieur. Généralement,

49

les transactions peuvent se diviser en trois : les transactions uniques, les transactions

occasionnelles et les transactions récurrentes (Gourbesville, 2003).

1.3.1.4. Théorie des coûts de transaction et décision d’externaliser

Nous avons indiqué que, dans les études existantes relatives à l’externalisation

informatique, beaucoup d’entre elles sont analysées par une approche des coûts de

transaction. Cela signifie que les chercheurs pensent que la théorie des coûts de

transaction permet de traiter et d’analyser les questions relatives à la décision

d’externaliser.

Selon la théorie des coûts de transaction, les activités d’une organisation peuvent se

diviser en quatre catégories comme indiquées ci-après (Aubert, Rivard et Patry,

1996) :

• Transaction de marché

Lorsqu’une activité comporte une faible spécificité des actifs, il existe de nombreux

fournisseurs possibles. Dans ce cas, l’organisation pourra tenter d’avoir recours à

l’externalisation. De plus, pour l’organisation procédant à l’externalisation, il n’est

pas obligatoire de souscrire un contrat compliqué avec le prestataire. Ce type de

contrat appartient aux contrats classiques. Les échanges sont courts et l’accent est mis

sur les documents formels (Barthélemy, 2000). Les coûts de transaction devraient

normalement être bas.

• Contrat complet à long terme

Lorsqu’une activité repose sur des actifs fortement spécifiques, pour l’organisation

procédant à l’externalisation, il est nécessaire de bien évaluer et de comparer les coûts

50

de production d’une activité à l’intérieur et ceux des prestataires parce que, dans ce

cas, les coûts de production à l’intérieur ne sont pas absolument inférieurs à ceux des

prestataires.

Quand la spécificité des actifs d’une activité est élevée, il est nécessaire d’analyser

davantage le degré d’incertitude. Si le degré d’incertitude est faible, les risques

possibles dus à l’externalisation sont plus ou moins atténués. En conséquence,

l’organisation peut tenter de souscrire un contrat néo-classique, c’est-à-dire détaillé à

long terme avec le prestataire.

• Gouvernance relationnelle

Par contre, lorsqu’une activité comporte non seulement une forte spécificité des actifs

mais aussi une forte incertitude, il est nécessaire d’en évaluer la fréquence. Si une

activité n’est pas fréquemment pratiquée, l’organisation peut avoir recours au contrat

relationnel pour renforcer la relation avec son prestataire.

• Gouvernance interne

Quand la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence sont très élevées,

l’organisation doit éviter d’externaliser ce type d’activités. Il est difficile de faire

baisser les coûts de production chez les prestataires extérieurs. De plus, il existe des

risques importants à confier ce type d’activités aux prestataires extérieurs. En

conséquence, l’organisation doit opter pour l’internalisation de ce type d’activités.

D’une façon générale, selon la théorie des coûts de transaction, une fonction ou une

activité qui peut être externalisée doit satisfaire aux conditions requises

suivantes (Barthélemy, 2000) :

- Elle ne doit pas reposer sur des actifs trop spécifiques.

- Elle ne doit pas être entourée d’une incertitude trop élevée.

- Elle ne doit pas avoir une fréquence trop élevée.

51

Spécificité des actifs Faible Forte

Faible Contrat complet (à long terme) Incertitude et problème de

mesure Forte

Transaction de marché Gouvernance

relationnelle Gouvernance

interne Occasionnelle Récurrente

Fréquence

Figure 2 : Structure des coûts de transaction Source : Aubert, Rivard, et Patry (1996)

1.3.2. Théorie de l’agence

Dans les travaux relatifs à l’externalisation, en plus de la théorie des coûts de

transaction, la théorie de l’agence est l’autre théorie importante pour expliquer

l’externalisation.

La théorie de l’agence est appliquée à différents phénomènes de l’organisation. Elle a

pour but d’analyser la relation contractuelle entre le principal et l’agent. Précisément,

la relation d’agence est un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le mandant)

engage une autre personne (le mandataire) pour exécuter en leur nom quelques

services, ce qui implique une délégation d’une certaine autorité de prise de décision à

l’agent (Cheon, Grover et Teng, 1995).

La théorie de l’agence peut se diviser en deux types : la théorie positive et la théorie

normative (Charreaux, 1998).

La théorie positive cherche à expliquer les formes organisationnelles comme modes

de résolution des conflits entre mandant et mandataire. Elle vise principalement à

comprendre les effets des modifications de l’environnement contractuel et des

techniques de surveillance sur la forme des contrats et la survie des organisations

(Charreaux, 1998).

Par contre, la théorie normative propose des mécanismes permettant de réduire le coût

des conflits entre mandant et mandataire. Elle étudie le partage optimal du risque

52

entre les agents, les caractéristiques des contrats optimaux et les propriétés des

solutions d’équilibre (Charreaux, 1998).

Les contrats sur lesquels peut se construire la relation d’agence peuvent se diviser en

deux types principaux (Chanson, 2003) :

- Le contrat fondé sur le comportement, par lequel l’agent s’engage sur les

actions qu’il effectuera pour le compte du principal

- Le contrat fondé sur le résultat, par lequel l’agent s’engage sur le résultat des

actions qu’il effectuera pour le compte du principal

D’après Chanson (2003), au cours de l’externalisation informatique, l’organisation

externalisatrice a l’engagement de son prestataire sur des activités informatiques

spécifiées dans le contrat. Ce sont les résultats qui l’intéressent plutôt que les efforts

déployés et les moyens mis en œuvre par son prestataire. En conséquence, en principe,

l’externalisation s’apparente à un contrat basé sur le résultat.

Pourquoi des coûts d’agence apparaissent-ils ? Globalement, le conflit d’objectifs et

l’asymétrie d’informations entre le principal et l’agent sont les deux raisons

principales. (Eisenhardt, 1989).

Une des hypothèse de la théorie de l’agence est un enrichissement personnel

(Eisenhardt, 1988). En conséquence, dans la réalisation du contrat, lorsque les intérêts

du mandant et ceux du mandataire ne vont pas dans le même sens, il y a apparition de

conflits. De plus, à cause de la relation d’agence asymétrique, le mandant n’est pas en

mesure de savoir exactement toutes les informations liées au mandataire. Le

mandataire peut facilement manipuler ses ressources dans son propre intérêt, nuisant

ainsi aux intérêts du mandant.

En général, les coûts d’agence peuvent se diviser en trois types principaux (Jensen et

Meckling, 1976; Faye, 2003) :

- Les coûts de surveillance supportés par le mandant pour tenter d’évaluer la

performance du mandataire

53

- Les coûts d’obligation que le mandataire peut avoir lui-même à encourir pour

mettre le mandant en confiance

- Les coûts d’opportunité dénommés « perte résiduelle » qui désigne la perte

d’utilité subie par le mandant par suite d’une divergence d’intérêt avec le

mandataire

Sous l’angle de la théorie de l’agence, nous constatons que la décision de

l’externalisation informatique dépend de l’importance des coûts d’agence. En général,

il y a plusieurs facteurs susceptibles d’influer sur les coûts d’agence (Eisenhardt, 1989;

Cheon, Grover et Teng, 1995) :

- L’incertitude des résultats due à des causes telles que le changement

technique, l’environnement économique, les stratégies des concurrents, etc.

- Le refus de l’organisation externalisatrice et du prestataire de prendre des

risques

- Le comportement prévisible du prestataire

- Les résultats quantifiables

- La durée de l’accord de prestation

L’organisation doit calculer les coûts d’agence avant de décider de recourir à

l’externalisation informatique. Si les coûts d’agence sont trop élevés (grande

incertitude sur les résultats des activités externalisées, refus des parties de prendre des

risques, difficulté à envisager le comportement du prestataire, difficulté à quantifier

les résultats des activités externalisées et longueur de l’accord de prestation),

l’organisation doit bien évaluer la pertinence qu’il y a à recourir à l’externalisation

informatique. En général, dans ces cas, celle-ci n’est pas souhaitable.

Si l’organisation est obligée de recourir aux services informatiques de prestataires

extérieurs, elle doit élaborer des mécanismes de contrôle adaptés et un système de

primes à coût raisonnable afin de réduire une asymétrie d’information et un éventuel

conflit d’intérêts entre elle-même et son prestataire (De Looff, 1995).

54

1.3.3. Théorie fondée sur les ressources

Avant de présenter la théorie fondée sur les ressources, il est indispensable de bien

préciser le sens du mot : « ressource ».

Les ressources peuvent être définies comme tous les actifs, capacités, processus

organisationnels, attributs, informations, savoir...etc., contrôlés par une organisation,

qui lui permettent de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies susceptibles

d’accroître son efficacité et son efficience (Barney, 1991).

Les ressources doivent posséder quelques caractéristiques importantes indiquées ci-

après (Barney, 1991) :

- Valeur élevée : Les ressources ne sont valables que lorsqu’elles permettent à

l’organisation d’accroître son efficacité et son efficience. Les ressources

valables peuvent aider l’organisation à exploiter une occasion favorable et à

neutraliser une menace extérieure.

- Rareté : Les ressources doivent être possédées par un nombre restreint

d’organisations, idéalement une seule.

- Non-imitabilité : Les ressources doivent être difficilement imitables afin

d’empêcher les concurrents de plagier les stratégies de l’organisation.

- Non-substituabilité : Comme la non-imitabilité mentionnée ci-dessus, les

ressources doivent être difficilement substituables afin de protéger leur valeur.

La théorie fondée sur les ressources rejette l’hypothèse que les ressources sont

homogènes. Elle se base au contraire sur le principe que les ressources sont

hétérogènes et différemment réparties entre les organisations (Barny, 1991;

Watjatrakul, 2005). Selon cette théorie, le développement d’une organisation ne

dépend pas seulement de son positionnement externe et du jeu des forces auquel elle

est soumise, mais aussi des ressources dont elle dispose et qu’elle mobilise à sa guise

pour répondre aux demandes de ses clients (Bouattour, 2004).

La théorie fondée sur les ressources permet de comprendre la relation inter-

organisationnelle existant dans l’externalisation, parce qu’elle explique les accords de

coopération par la non-disponibilité d’une ressource sur le marché ou l’impossibilité

55

de la développer en interne, ce qui amène l’organisation à se tourner vers un

partenaire (Gosse, Sargis et Sprimont, 2001).

Les compétences et les ressources en informatique d’une organisation diffèrent selon

la nature des ressources qu’elle possède (valeur, rareté, non-imitabilité, non-

substituabilité, etc.) et selon l’importance des ressources qu’elle consacre à ses

systèmes d’information. (Cheon, Grover et Teng, 1995). Si ces ressources

informatiques s’avèrent insuffisantes, par le recours à l’externalisation, le prestataire

informatique peut lui fournir des compétences nouvelles et des ressources

complémentaires.

En bref, vue sous l’angle de la théorie fondée sur les ressources, l’externalisation

informatique est, par essence, une décision stratégique permettant de combler le

décalage existant entre les compétences et les moyens informatiques dont

l’organisation dispose actuellement et ceux dont elle a besoin (Cheon, Grover et Teng,

1995).

La théorie fondée sur les ressources souligne que l’organisation doit bien consacrer

ses ressources disponibles dans les activités constituant son avantage concurrentiel.

L’externalisation permet à l’organisation de traiter convenablement tout ce qui est de

seconde importance ou qu’elle ne maîtrise pas totalement. Il est également possible

que, par le biais d’acquisition de connaissances et de compétences nouvelles,

l’organisation externalisatrice étende sa base de ressources.

1.3.4. Théorie de la dépendance des ressources

La théorie de la dépendance des ressources vise à analyser les relations de dépendance

entre l’organisation et son environnement extérieur. Plus précisément, une

organisation est dépendante des ressources humaines, financières et matérielles dont

elle a besoin pour son bon fonctionnement et qui sont contrôlées par d’autres

organisations avec lesquelles elle est en rapport (Fabre, 2006). De plus, pour assurer

son développement, elle doit apprendre à s’adapter à son environnement et définir la

stratégie pour se procurer les ressources dont elle a besoin (Cheon, Grover et Teng,

1995).

56

Il s’agit de trois facteurs importants permettant d’évaluer la dépendance d’une

organisation face aux organisations extérieures fournissant la ressource (Campling et

Michelson, 1998) :

- L’importance de la ressource : Cette dernière est-elle indispensable pour le

fonctionnement de l’organisation dépendante ?

- La puissance du fournisseur sur l’organisation dépendante et la concentration

de la ressource : Le fournisseur détient-il l’exclusivité de ce type de ressource ?

- La substituabilité de la ressource : L’organisation dépendante peut-elle

trouver d’autres ressources alternatives ?

Lorsque l’organisation ne dispose pas des compétences informatiques nécessaires, elle

est contrainte plus ou moins souvent de recourir à des prestataires professionnels pour

se procurer les services qui lui font défaut. C’est la raison pour laquelle

l’externalisation informatique peut être considérée comme une dépendance de

l’organisation externalisatrice vis-à-vis ses prestataires pour ce qui concerne certaines

activités informatiques.

De plus, pour une organisation, les facteurs environnementaux tels que la puissance

du fournisseur, le niveau de rareté de la ressource et le nombre de fournisseurs

disponibles lui permettent d’évaluer précisément les ressources dont elle a besoin. Le

résultat de cette évaluation et les stratégies liées à son développement influeront

également sur sa décision d’externaliser (Cheon, Grover et Teng, 1995).

La théorie de la dépendance des ressources nous permet aussi d’évaluer la pertinence

de l’externalisation informatique. Si les activités informatiques à externaliser sont

importantes, ou bien si le nombre de fournisseurs est limité, ou bien si le coût du

changement de prestataire est élevé, l’organisation doit bien réfléchir à la pertinence

de cette externalisation (Cheon, Grover et Teng, 1995). La plupart du temps, dans l’un

de ce trois cas, l’externalisation n’est pas souhaitable.

1.3.5. D’autres théories concernant l’externalisation informatique

57

En fait, il existe d’autres théories susceptibles d’analyser la notion d’externalisation

informatique. D’après De Looff (1995), les théories susceptibles d’analyser

l’externalisation informatique peuvent être tirées des théories organisationnelles

existantes. Par exemple, en plus des théories présentées ci-dessus, les théories telles

que la notion de division du travail (Douma et Schreuder, 1992), la notion de marché

parfait dans la micro-économie (Douma et Schreuder, 1992), la théorie de

coordination (Mintzberg, 1979; Ang, 1994), la notion de pouvoir (Pfeffer, 1981;

Lacity et Hirschheim, 1993), la notion de stratégie concurrentielle (Porter, 1980;

Porter et Millar, 1985)…etc. peuvent constituer une base théorique sur

l’externalisation informatique (De Looff, 1995). Nous les résumons dans le tableau ci-

après :

58

Tableau 1 : D’autres théories importantes concernant l’externalisation informatique Théorie et auteur Supposition Idée principale Signification pour

l’externalisation informatique Division du travail (Adam Smith, dans Douma et Schreuder, 1992

L’efficacité augmente lorsque l’activité est exécutée à grande échelle

Echelle Si le fournisseur peut offrir des services informatiques à grande échelle, l’organisation externalisatrice peut bénéficier de l’efficacité de son fournisseur

Micro-économie (Douma et Schreuder, 1992)

Dans un marché parfait, seuls les fournisseurs susceptibles d’offrir des services de grande efficacité peuvent finalement survivre

Un marché parfait doit satisfaire aux critères suivants : (1) de nombreux acheteurs et vendeurs indépendants; (2) absence de barrière à l’entrée et à la sortie du marché; (3) produits normalisés; (4) informations suffisantes sur les prix et les produits

Lorsque l’organisation se situe dans un marché parfait, l’externalisation informatique est recommandée.

La théorie de coordination (Mintzberg, 1979; Ang, 1994)

(1) L’organisation se compose de la division du travail et la coordination; (2) la coordination est plus facile à l’intérieur d’un groupe que entre groupes

Mécanismes de coordination : (1) adaptation mutuelle; (2) surveillance directe; (3) normalisation du processus de travail; (4) normalisation de l’output; (5) normalisation des techniques

Lorsque tous les mécanismes sont applicables, l’internalisation est recommandée Avant de recourir à l’externalisation informatique, il faut noter la normalisation des techniques (la sélection du fournisseur) et celle-ci de l’output (l’exigence dans le contrat) Seules les activités informatiques pouvant être contrôlées par le biais de la normalisation des techniques et celle-ci de l’output doivent être externalisées

Le pouvoir (Pfeffer, 1981; Lacity et Hirschheim, 1993)

Les individus veulent être promus par le biais du pouvoir

Sources du pouvoir : l’autorité, créer une dépendance, offrir des ressources, pallier les incertitudes et être irremplaçable Tactiques politiques : utiliser sélectivement des critères de décision et les informations, utiliser des spécialistes extérieurs, et établir un partenariat

Le pouvoir et les tactiques politiques existent dans le processus de décision d’externalisation. L’externalisation changera la distribution du pouvoir. Si l’externalisation informatique rend le fournisseur plus puissant, il n’est pas recommandé de l’adopter.

La stratégie concurrentielle (Porter, 1980; Porter et Millar, 1985)

L’avantage concurrentiel d’une organisation est déterminé par les cinq menaces concurrentielles

Cinq menaces concurrentielles : (1) rivalité entre les concurrents existants; (2) pouvoir de négociation des fournisseurs; (3) pouvoir de négociation des clients; (4) menace de nouveaux entrants sur le marché; (5) produits de substitution

L’externalisation peut influencer l’utilisation des systèmes d’information de l’organisation. L’intégration des fonctions informatiques renforce les barrières contre les entrants potentiels. Si le pouvoir de négociation des fournisseurs est trop fort, l’externalisation informatique est dangereuse.

Source : De Looff (1995)

59

En réalité, il est impossible d’énumérer toutes les théories susceptibles d’expliquer la

notion d’externalisation informatique. Bien que les théories mentionnées ci-dessus ne

soient que quelques théories importantes auxquelles les chercheurs ont souvent

recours, elles peuvent nous apporter un éclairage sur l’analyse de l’externalisation

informatique.

60

1.4. Facteurs favorisant l’externalisation informatique

Comme nous l’avons indiqué précédemment, l’externalisation informatique a connu

un développement rapide ces dernières années. Ce n’est pas fortuit. Il existe de

nombreux facteurs fondamentaux ayant contribué à cet essor. Barthélemy (2002, 2004)

les a ramenés à cinq :

- Le développement du marché de la prestation d’externalisation

- Le développement des technologies de l’information et de la communication

- L’impératif de création de valeur

- Le recours au benchmarking

- Le mimétisme

Par ailleurs, ces cinq facteurs proposés par Barthélemy (2002, 2004) peuvent être vus

sous trois angles : la dimension externe, la dimension financière, et la dimension

comportementale. La présentation qui suit sera basée sur la classification proposée par

Barthélemy (2002, 2004) et faite à partir de ces trois dimensions que nous proposons.

1.4.1. Dimension externe de l’organisation

Les facteurs externes favorisant l’essor de l’externalisation informatique sont au

nombre de deux : le développement du marché de la prestation d’externalisation et le

développement des technologies de l’information et de la communication. Nous

allons les présenter à partir de ces deux facteurs :

1.4.1.1. Développement du marché de la prestation d’externalisation

61

Dans le processus de l’externalisation informatique, l’organisation externalisatrice et

le prestataire extérieur sont les deux protagonistes. Si nous analysons le

développement de l’externalisation informatique dans une perspective micro-

économique, les organisations recourant aux services d’externalisation peuvent être

considérées comme les demandeurs, et les prestataires extérieurs les offreurs. Selon

cette perspective, en plus des besoins des organisations externalisatrices, la croissance

des marchés de la prestation d’externalisation joue également un rôle non négligeable.

Par le passé, les compétences des prestataires informatiques n’étaient pas à la hauteur.

En conséquence, le manque de prestataires informatiques qualifiés a conduit

beaucoup d’entreprises à choisir d’internaliser leurs propres systèmes d’information

(Elfring et Baven, 1994; Barthélemy, 2004).

Après que les prestataires informatiques aient accompli les progrès nécessaires, de

plus en plus d’organisations ont commencé à avoir confiance dans la qualité des

services offerts par ceux-ci. Elles hésitent désormais de moins en moins à confier une

partie ou la totalité des activités informatiques à des prestataires extérieurs. Par

conséquent, pour répondre aux demandes des services informatiques des clients, les

prestataires qualifiés veulent s’engager davantage dans le marché de la prestation

d’externalisation informatique.

En bref, l’émergence de prestataires compétents est un facteur important qui contribue

au développement du marché de la prestation d’externalisation informatique.

1.4.1.2. Développement des technologies de l’information et de la

communication

L’essor de l’externalisation informatique peut en partie être dû au développement des

technologies de l’information et de la communication (Clemons, Reddi et Rowe, 1993;

Barthélemy, 2004).

Pour les organisations externalisatrices, une bonne collaboration avec les prestataires

est de première importance. Celle-ci permet aux organisations externalisatrices

d’optimiser les services offerts par les prestataires spécialisés.

La collaboration et la coordination entre organisations sont fondées sur la

communication. De plus, la communication entre organisations est souvent

62

conditionnée par le développement des technologies de l’information et de la

communication.

Par le passé, les technologies de l’information et de la communication n’étaient pas

encore suffisamment développées. La communication entre entreprises était souvent

entravée par l’éloignement géographique, ce qui augmentait les coûts de collaboration

et de coordination.

Dans la perspective des coûts de transaction, lorsque les coûts de communication

entre organisations étaient trop élevés, les organisations optaient souvent pour leurs

propres systèmes d’information à l’intérieur de celles-ci.

Grâce au développement rapide ces dernières années des nouvelles technologies de

l’information et de la communication, les organisations peuvent surmonter les

contraintes géographiques et temporelles.

1.4.2. Dimension financière de l’organisation

Pour la plupart des entreprises, leur intention d’externaliser les systèmes

d’information provient probablement de raisons financières. En fait, parmi ces raisons,

la principale est la pression des actionnaires (Dubois, 2004). Pour répondre à leur

attente de résultats, l’amélioration de la situation financière de l’organisation et la

création de valeur deviennent de plus en plus impératives.

En principe, l’externalisation permet à l’organisation de créer de la valeur avec des

mécanismes tels que la réduction des coûts de l’activité externalisée, l’amélioration de

la performance de celle-ci et la réallocation des ressources dégagées dans le cœur du

métier de l’organisation (Barthélemy, 2001a). Ces mécanismes sont aussi une partie

des avantages attendus de l’externalisation informatique. Nous y viendrons plus loin.

Quelle est la raison principale pour laquelle les organisations ont recours à

l’externalisation de leurs systèmes d’information ? Barthélemy (2004) s’est référé à

l’étude de Strassmann (1995) pour expliquer la motivation réelle de ces organisations.

En réalité, la mauvaise situation financière est la raison réelle qui pousse la plupart

des organisations à externaliser leurs systèmes d’information.

63

Strassmann (1995) a ramassé les données financières de 13 entreprises qui ont

externalisé leurs systèmes d’information de 1985 à 1994. A partir de ces données,

nous pouvons trouver quelques phénomènes significatifs.

A ce moment-là, quand ces 13 entreprises ont signé le contrat d’externalisation, leurs

situations financières n’étaient pas très bonnes. La valeur ajoutée économique (EVA,

Economic Value Added) de la plupart des entreprises étaient très négative pendant les

trois années précédant celle de signature du contrat d’externalisation. D’après

Strassmann (1995), ces entreprises ont eu recours à l’externalisation informatique

parce qu’elles n’arrivaient pas améliorer leurs comptes de résultats.

En outre, il faut noter que la plupart de ces entreprises ont opté pour l’externalisation

à partir de 1994. Entre 1991 et 1994, les effectifs de toutes ces entreprises avaient déjà

plus ou moins baissé. Autrement dit, ces entreprises ont réduit leurs effectives avant

même la signature du contrat d’externalisation. D’après Strassmann (1995), la

situation financière difficile de ces entreprises pouvait se refléter dans la réduction de

leurs effectifs.

Tableau 2 : EVA dans les années précédant les opérations d’externalisation Entreprise Année de

signature du contrat

EVA en N-1 EVA en N-2 EVA en N-3

Halliburton 1994 ($354) ($170) ($497) Delta Airlines 1994 ($1147) ($1239) ($1075) CSX 1994 ($693) ($943) ($1159) USAir 1994 ($621) ($954) ($1011) Unisys 1995 ($472) ($818) ($1636) General Dynamics 1994 $398 $66 ($928) Polaroid 1995 $3 $44 ($22) Scott Paper 1994 ($481) ($269) ($520) Xerox 1994 ($1267) ($1806) ($725) McDonnell Douglas 1994 ($110) $106 ($308) Southern Pacific 1993 ($140) ($456) ($241) Eastman Kodak 1991 ($778) ($572) $57 General Motors 1985 ($776) ($442) $1368 EVA négative totale ($6438) ($7453) ($6697)

Source : Strassmann (1995)

64

Tableau 3 : Effectif dans les années précédentes les opérations d’externalisation Entreprise Nombre de

personnel en 1991

Nombre de personnel en 1992



Changement (1991-1994)

Halliburton 73400 69200 64700 57200 -22.1% Delta Airlines 66512 70907 67724 65596 -1.4% CSX 49883 47597 47063 46747 -6.3% USAir 48700 48900 48500 43600 -10.5% Unisys 60300 54300 49000 46300 -23.2% General Dynamics 80600 56800 30500 25600 -68.2% Polaroid 12003 12359 12048 11115 -7.4% Scott Paper 29100 26500 25900 15900 -45.4% Xerox 100900 99300 97000 87600 -13.2% McDonnell Douglas 109123 87377 70016 65760 -39.7% Southern Pacific 23396 22793 18982 18010 -23.0% Eastman Kodak 133200 132600 110400 96300 -27.7% General Motors 756300 750000 710800 692800 -8.4% Effectif total 1543417 1478633 1352633 1272528 -17.6%

Source : Strassmann (1995)

Au cours de ces dernières années, Strassmann (2002, 2004) a publié d’autres études

liées à l’externalisation informatique pour renforcer encore une fois son point de vue

selon lequel la mauvaise situation financière est la cause principale de la décision

d’externaliser.

Alors, l’externalisation peut-elle réellement créer de la valeur dans une organisation ?

Afin de répondre à cette interrogation, nous pouvons nous référer à quelques études

empiriques.

L’étude de Guillemin (2003) a été faite sur un échantillon de 34 annonces de

contractualisation. Il ressort de cette étude que une annonce d’externalisation a un

effet significativement positif et de relativement forte ampleur sur le cours de l’action

en bourse, et ce, sur une durée fortement focalisée sur les deux jours suivant la date de

l’annonce.

De plus, Barthélemy (2004) s’est référé à l’étude de Stern Stewart Research

(Glassman, 2000). Cette étude a choisi 27 entreprises qui ont externalisé leurs

systèmes d’information pour examiner le rapport entre la décision de l’externalisation

informatique et la valeur actionnariale de l’entreprise. Les résultats montrent que la

valeur actionnariale de ces entreprises a été plus performante de 5,7 % que la

65

tendance générale du marché. De plus, parmi ces entreprises étudiées, la valeur

actionnariale de 17 d’entre elles a augmenté (62 % des cas) après l’annonce de la

décision de l’externalisation.

En conséquence, pour certaines organisations, le fait de recourir à l’externalisation

informatique est réellement un moyen de créer de la valeur.

1.4.3. Dimension comportementale de l’organisation

En plus des dimensions externe et financière, l’essor de l’externalisation informatique

peut être également expliqué sous l’angle du comportement de l’organisation qui

comporte deux volets : le recours au benchmarking et le mimétisme. Nous allons les

présenter ci-après :

1.4.3.1. Recours au benchmarking

Au cours de ces dernières années, de plus en plus d’organisations ont eu recours à des

conceptions modernes de gestion afin d’améliorer leur fonctionnement interne. Dans

le domaine de la gestion, le benchmarking est un concept souvent mentionné et

l’autre moteur susceptible de contribuer au développement de l’externalisation

informatique.

Le benchmarking est une méthode qui a été développée au début des années 80 par la

société Xerox pour faire face à l’invasion sur ses marchés des entreprises japonaises

qui copiaient ses méthodes de production (Ettorre, 1993). Il est considéré comme un

processus continu et systématique d’évaluation des produits, des services et des

travaux par rapport à ceux des organisations ayant la meilleure pratique (Voss, Chiesa

et Coughlan, 1994). A partir de cette définition, nous pouvons tirer quelques

idées directrices (Institut d’Innovation Informatique pour l’Entreprise, 2003) :

66

- un processus continu : Le benchmarking implique une remise en question

continue de la démarche d’amélioration des produits ou des services de

l’organisation.

- un processus systématique : Le benchmarking nécessite une approche

structurée et organisée comprenant des étapes et des moyens.

- évaluation : Le benchmarking vise à comparer et mesurer les éléments du

processus que l’on étudie dans son organisation par rapport à ceux des

concurrents.

- produits, services et méthodes : Le benchmarking est une méthode applicable

à toutes les facettes d’une organisation : aux produits et aux services, aux

processus, aux méthodes de fabrication, à la commercialisation des produits,

etc.

- concurrents sérieux et entreprises reconnues comme « leaders » : Pour une

organisation, le benchmarking ne se fait pas exclusivement auprès de ses

concurrents, il peut se faire aussi avec des organisations appartenant à un autre

secteur d’activité mais dont l’avancée est bien reconnue.

En général, la notion de benchmarking peut être distinguée en quelques types comme

mentionné ci-après (Elmuti et Kathawala, 1997) :

- le benchmarking interne : Il vise à comparer les différentes opérations à

l’intérieur d’une même organisation. En général, c’est un type de

benchmarking le plus facile à exécuter car les informations nécessaires sont

facilement accessibles.

- le benchmarking concurrentiel : Il vise à comparer les produits et les services

de l’organisation avec ceux de ses concurrents. En principe, le benchmarking

de ce type est plus difficile à exécuter car il est difficile d’obtenir des

informations suffisantes sur les méthodes de ses concurrents.

- le benchmarking fonctionnel : Il vise à comparer, à l’intérieur d’un même

secteur d’activité, des fonctions similaires dans des entreprises non

concurrentes. Du fait qu’il n’y ait pas de concurrence directe, il devient alors

facile d’obtenir et d’échanger des informations.

67

- le benchmarking générique : Il s’agit de comparer les pratiques, les méthodes

de travail de l’organisation, avec celles d’une organisation d’un secteur

totalement différent.

La présentation évoquée ci-dessus révèle une caractéristique multidimensionnelle de

benchmarking. Il est évident que le benchmarking, par essence, est une série de

comparaisons, soit entre différentes fonctions à l’intérieur d’une même organisation,

soit entre différentes organisations d’un même secteur ou de secteurs totalement

différents.

Pour l’organisation, il faut d’abord trouver un étalon propre à entreprendre le

benchmarking. Par le biais de la comparaison avec cet étalon choisi, l’organisation

peut déterminer s’il est nécessaire ou pas de recourir à l’externalisation informatique.

En principe, cette évaluation peut être faite sous deux angles principaux : le coût et la

performance (Rouse, 2005) :

Dans un premier temps, si l’organisation dispose d’un budget limité, elle peut savoir,

par le biais du benchmarking, si ses coûts consacrés à la conception de l’informatique

sont trop élevés par rapport à d’autres organisations. Elle peut également savoir s’il

existe, dans le marché des services informatiques, des fournisseurs susceptibles

d’offrir des services à des coûts raisonnables.

Dans un deuxième temps, le benchmarking permet à l’organisation d’évaluer et de

savoir si la performance de ses activités informatiques effectivement exécutées est

moins bonnes que celle des autres organisations, notamment par rapport à celle de

fournisseurs extérieurs compétents.

Si les résultats du benchmarking démontrent que, sur les activités informatiques, les

fournisseurs extérieurs sont plus performants et peuvent offrir des services à des coûts

raisonnables, l’organisation doit réfléchir à la nécessité d’externaliser ses activités

informatiques.

1.4.3.2. Mimétisme

68

De l’exposé ci-dessus, il ressort combien le benchmarking peut influencer la décision

de l’organisation de recourir à l’externalisation informatique. En plus des fournisseurs

compétents du marché, l’étalon pris pour le benchmarking peut être soit un concurrent

d’un même secteur, soit une autre organisation d’un secteur différent. En principe, le

benchmarking incitent les organisations à réfléchir à la nécessité de se référer à des

expériences réussies ailleurs et à la possibilité d’entreprendre une stratégie similaire.

Autrement dit, le benchmarking entraîne un certain mimétisme.

En fait, le benchmarking et le mimétisme sont deux notions étroitement liées. D’une

part, le benchmarking entraîne un mimétisme et d’autre part, le benchmarking est, par

essence, une partie du mimétisme.

Dans le développement de l’externalisation informatique, l’influence du mimétisme

est non négligeable. Bourgeois et Martin (2005) ont distingué deux types de

mimétismes : le mimétisme institutionnalisé et le mimétisme local.

• Mimétisme institutionnalisé

Pour l’organisation, la décision d’externaliser ses systèmes d’information peut résulter,

d’une part d’un benchmarking interne ou externe auquel elle a recouru et d’autre part,

de son appartenance à un champ organisationnel dans lequel les pratiques

d’externalisation sont courantes et se diffusent rapidement. Ce type de mimétisme

s’appelle le mimétisme institutionnalisé.

• Mimétisme local

Le mimétisme local est un mimétisme de proximité. Dans une organisation, certaines

décisions sont susceptibles d’être influencées par une expérience antérieure du

décideur concerné. Par exemple, quand un nouveau directeur d’usine venant d’une

organisation du même secteur d’activité, et dont certaines fonctions étaient

externalisées, arrive, il aura probablement tendance à accélérer les processus

d’externalisation de l’entreprise.

69

De plus, l’externalisation peut être développée par mimétisme interne. En général, si

l’externalisation actuellement exécutée est jugée bénéfique et réussie, l’organisation

externalisatrice étendra probablement sa zone d’externalisation à d’autres activités pas

encore externalisées.

En outre, beaucoup de décisions d’externalisation peuvent également être faites à la

suite d’échanges informels dans tous les cas où l’on peut échanger des idées avec

d’autres.

Barthélemy (2004) s’est référé à l’étude empirique de Loh et Venkatraman (1992a)

pour confirmer l’existence d’un effet de mimétisme dans les comportements des

organisations vis-à-vis de l’externalisation informatique. Comme nous l’avons déjà

indiqué, l’expérience d’externalisation de Kodak a joué un rôle très important.

Loh et Venkatraman (1992a) ont ramassé 60 contrats d’externalisation informatique,

signés entre avril 1988 et août 1990. D’après les données statistiques, les opérations

d’externalisation ont augmenté à partir de septembre 1989, alors Kodak a externalisé

ses systèmes d’information à IBM en juillet de la même année !

De plus, les résultats empiriques de leur étude ont indiqué que l’adoption de

l’externalisation informatique était plus motivée par une influence intérieure (ou un

mimétisme) que par une influence extérieure. En outre, l’influence intérieure était

significative pendant la période post-Kodak, alors qu’elle n’était pas du tout pendant

la période pré-Kodak.

Pourquoi l’expérience d’externalisation de Kodak a-t-elle incité d’autres organisations

à externaliser leurs systèmes d’information ? Ce phénomène peut s’expliquer de la

façon suivante (Barthélemy, 2004).

Premièrement, en raison du prestige du nom. En effet, Kodak est une grande

entreprise très réputée. Il est généralement admis que la décision d’externaliser de

Kodak a été prise après évaluation complète des bénéfices et des risques de celle-ci.

Puisqu’une grande entreprise comme Kodak a opté pour une externalisation de ses

systèmes d’information, l’externalisation ne serait-elle pas une stratégie à adopter ?

Deuxièmement, en raison de l’importance de l’externalisation car le montant et les

effectifs impliqués étaient considérables. En effet, le montant du contrat

d’externalisation signé par Kodak était de l’ordre de 500 millions de dollars. En plus

70

de ce montant très élevé, au cours de l’externalisation, environ 300 employés de

Kodak ont été transférés à IBM (Loh et Venkatraman, 1992a). Pour bien des

entreprises, l’importance de l’externalisation de Kodak les a convaincus de recourir à


Troisièmement, en raison de l’importance des bénéfices supplémentaires envisagés.

En effet, à l’époque, Kodak a déclaré espérer réaliser 50 % d’économies de coûts par

le biais de l’externalisation (Loh et Venkatraman, 1992a). Pour la plupart des

entreprises, faire des économies est un avantage généralement attendu (Antonucci et

Tucker III, 1998). Autrement dit, elles semblent avoir considéré que le but poursuivi

par Kodak était identique au leur. C’est la raison pour laquelle elles étaient tentées de

s’engager dans la même voie.

Les arguments évoqués ci-dessus sont essentiellement basés sur la classification

proposée par Barthélemy (2002, 2004). En fait, cette présentation ne peut pas couvrir

tous les facteurs permettant d’expliquer ce phénomène qu’est le développement rapide

de l’externalisation informatique.

De plus, dans les études existantes relatives à l’externalisation informatique, nous

pouvons constater que l’essor de l’externalisation informatique peut en fait être en

partie attribué aux avantages attendus par les organisations ayant l’intention d’y

recourir (McFarlan et Nolan, 1995; Barthélemy, 2002). Autrement dit, la frontière

entre les facteurs favorisant l’essor de l’externalisation informatique et les avantages

attribués à celle-ci est très floue. En conséquence, lorsque nous recherchons les causes

de l’essor de l’externalisation informatique au cours de ces dernières années, nous

devons en même temps nous référer aux avantages attendus de celle-ci.

71

1.5. Avantages attendus de l’externalisation informatique

En général, quand une organisation décide d’externaliser une ou plusieurs fonctions

informatiques, elle en espère plus ou moins des avantages concrets. Par exemple,

d’après une enquête réalisée aux Etats-Unis, les avantages attendus par les entreprises

sont à la fois à court terme et à long terme. Ils sont présentés ci-dessous (Antonucci et

Tucker III, 1998) :

• Avantages tactiques à court terme

- Réduction et contrôle des coûts

- Accès à des capitaux

- Accélération de l’apport de liquidités

- Accès à des ressources non disponibles en interne

- Amélioration de la gestion des fonctions difficiles

• Avantages stratégiques à long terme

- Amélioration de la focalisation

- Accès à des capacités de première classe

- Accélération des opérations de re-engineering

- Partage des risques

- Possibilité de libérer des ressources pour d’autres utilisations

Que ce soit aux Etats-Unis ou dans d’autres pays, il existe de nombreuses enquêtes

similaires à celle d’Antonucci et Tucker III. Cependant, bien que les avantages

attribués à l’externalisation soient nombreux, ils n’ont pas la même importance pour

toutes les organisations. Par exemple, les facteurs tels que le secteur d’activité, la

maturité de l’organisation procédant à l’externalisation informatique sont susceptibles

d’influencer les avantages de l’externalisation attendus.

72

Pour les organisations qui veulent recourir à l’externalisation informatique, les

avantages attendus peuvent être ramenés à quatre dimensions principales : la

dimension économique et financière, la dimension stratégique, la dimension technique

et la dimension organisationnelle. Nous les exposons ci-dessous :

1.5.1. Dimension économique et financière

D’après de nombreuse études, des bénéfices économiques peuvent être réalisés par le

biais de l’externalisation informatique. Globalement, les avantages économiques

attendus par les organisations peuvent être analysés sous l’angle du coût et sous celui

des capitaux.

1.5.1.1. Baisse des coûts de l’activité externalisée

La baisse des coûts des systèmes d’information est généralement considérée comme

un bénéfice direct et immédiat (Gupta et Gupta, 1992; Meyer, 1994; Clark, Zmud et

McCray, 1995). En général, le prestataire spécialisé peut fournir en même temps à

plusieurs organisations externalisatrices un service identique ou des services

similaires à un coût plus faible. Autrement dit, le prestataire extérieur peut réaliser

plus facilement des économies d’échelle que les organisations généralistes. Grâce à

l’externalisation informatique, les organisations généralistes peuvent profiter de ces

avantages.

1.5.1.2. Flexibilisation des coûts

L’externalisation permet également de flexibiliser les coûts d’une organisation. En

effet, elle permet de transformer des coûts fixes en coûts variables (Meyer, 1994).

73

Si l’organisation choisit de réaliser elle-même ses propres systèmes d’information,

elle est obligée de consacrer des sommes importantes en biens d’équipements ainsi

qu’en frais de personnel. Par contre, si l’organisation choisit d’avoir recours à

l’externalisation, elle ne paie que le tarif pratiqué par les prestataires. Autrement dit,

elle ne paie que les services informatiques externalisés dont elle bénéficie réellement.

En bref, l’organisation externalisatrice peut ajuster facilement le volume d’activités

informatiques externalisées selon ses besoins réels. Par le biais de l’externalisation,

les coûts des opérations de l’organisation deviennent plus flexibles. Pour les

organisations situées dans un environnement industriel changeant, cet avantage paraît

plus important.

1.5.1.3. Comparaison et évaluation des coûts

Pour les organisations concevant toujours les systèmes d’information dont elles ont

besoin, il n’est pas facile de bien évaluer si leurs coûts sont effectivement conformes

aux prix du marché. De plus, il n’est pas facile de cerner si ces coûts correspondent

effectivement à l’état de fonctionnement de l’activité informatique (Gourbeville,

2003).

Par le biais de l’externalisation, l’organisation peut bien évaluer les coûts des activités

externalisées. Elle peut connaître avec précision les coûts de conception liés à celles-

ci. Cela lui permet de bien contrôler son état financier en interne.

1.5.1.4. Libération de capitaux

Par le biais de l’externalisation, l’organisation externalisatrice peut libérer des

liquidités parce que cette opération permet un transfert d’actifs vers le prestataire

extérieur. (Levins, 1996). Lorsqu’une organisation envisage de faire des

investissements dans un domaine particulier, elle a parfois besoin de liquidités pour le

faire. Le flux financier que l’externalisation lui apporte peut être un moyen de

financer ce projet.

74

1.5.2. Dimension stratégique

Les avantages stratégiques de l’externalisation informatique comprennent deux

aspects principaux : le recentrage sur le cœur du métier et l’augmentation de la

flexibilité. Nous les présentons ci-après :

1.5.2.1. Recentrage sur le cœur du métier de l’organisation

Le recentrage sur le cœur du métier est un avantage souvent attendu par la plupart des

organisations (Graham, 1997). En principe, l’organisation cherche à maximiser son

utilité sous contrainte de ressources disponibles limitées. En conséquence, il est

nécessaire pour l’organisation de se concentrer sur le cœur de son métier.

Qu’est le « cœur du métier » d’une organisation ? En général, il comprend quelques

significations : (Alexander et Young, 1996)

- Activités traditionnellement exécutées à l’intérieur de l’organisation depuis

longtemps

- Activités cruciales pour la performance de l’organisation

- Activités créant des avantages compétitifs actuels et potentiels

- Activités qui ont des perspectives de croissance dans le futur, l’innovation, ou

le rajeunissement de l’organisation.

Les activités constituant le cœur de métier diffèrent selon la caractéristique de

l’organisation. Pour une organisation, si les systèmes d’information ne sont que les

activités secondaires, l’externalisation de ceux-ci permet d’économiser les ressources

limitées et de les affecter aux activités principales.

75

1.5.2.2. Augmentation de la flexibilité organisationnelle

L’augmentation de la flexibilité organisationnelle est un autre avantage stratégique

important (Antonucci et Tucker III, 1998). Comme nous l’avons précédemment

mentionné, dans un environnement changeant, les demandes et les attentes des clients

sont de plus en plus complexes et imprévisibles. Grâce à l’externalisation

informatique, l’organisation peut recourir à l’aide du prestataire et obtenir des services

dont elle a besoin en temps voulu, sans être limitée par son propre personnel et ses

propres équipements.

1.5.3. Dimension technique

Pour les organisations recourant à l’externalisation informatique, l’acquisition des

techniques liées à leurs systèmes d’information est une motivation importante. Sous

un plan technique, les avantages de l’externalisation peuvent être vus sous l’angle du

spécialiste et sous celui de la technologie ce que nous allons voir ci-après :

1.5.3.1. Recours à des spécialistes plus qualifiés

Dans un premier temps, en principe, les prestataires sont plus compétents dans

l’activité externalisée que leurs clients. Autrement dit, par rapport aux organisations

externalisatrices, les prestataires ont déjà développé une expertise professionnelle

grâce à des expériences antérieures. En conséquence, leurs expériences acquises leur

permettent de résoudre facilement et rapidement des problèmes similaires.

Dans un deuxième temps, bien que les systèmes d’information jouent un rôle

important pour beaucoup d’organisations, les activités informatiques ne sont pas

toujours le métier le plus important pour toutes les organisations. En effet, pour la

plupart des organisations non spécialisées en informatique, ayant des ressources

limitées, la taille de leur service informatique est souvent réduite. En conséquence,

76

elles ne peuvent pas offrir aux spécialistes informatiques un avenir professionnel aussi

attirant que celui offert par les grandes entreprises informatiques. Autrement dit, il

n’est pas facile d’attirer et de retenir le personnel informatique le plus qualifié (Levina

et Ross, 2003). En bref, l’externalisation informatique permet aux organisations de

combler le manque de spécialistes de haut niveau.

1.5.3.2. Recours aux technologies les plus avancées

Sous contrainte de ressources limitées, la plupart des organisations n’ont pas toujours

de budget disponible suffisant pour accéder aux toutes dernières technologies. Pour

les activités banalisées, la nécessité de recourir à celles-ci n’est pas toujours évidente.

Cependant, pour les activités plus délicates, le recours à des technologies les plus

récentes paraît nécessaire.

Quant aux systèmes d’information au sein de l’organisation, certaines activités sont

très pointues. En conséquence, l’acquisition des dernières technologies peut être

considérée comme un avantage attendu (Meyer, 1994).

1.5.4. Dimension organisationnelle

Sur un plan organisationnel, le principal avantage de l’externalisation informatique est

la restructuration organisationnelle.

Pour certaines organisations gênées par un fonctionnement bureaucratique lourd, il

n’est pas facile de rendre certaines fonctions internes efficaces (Barthélemy, 2004). Il

existe de nombreux explications à ce problème. Un manque de compétence du

personnel est une des raisons; de trop nombreuses divisions inutiles existant dans

l’organisation en est une autre. Pour résoudre ce problème, l’organisation est obligée

d’analyser le processus de fonctionnement des activités existantes.

Ces dernières années, la restructuration organisationnelle est un sujet qui a fait l’objet

de vives discussions dans le monde académique et professionnel. Afin de progresser,

77

l’organisation doit parfois s’attaquer à sa structure fondamentale en repensant tous ses

processus (Hammer et Champy, 2000).

L’organisation externalisatrice peut profiter de l’externalisation pour procéder à une

restructuration complète. Autrement dit, en cas de besoin, l’organisation peut

procéder à une réduction des effectifs existants, à un ajustement des tâches du

personnel, ou à une intégration entre secteurs pour améliorer l’efficacité de son

fonctionnement.

Nous avons tenté de ramener de nombreux avantages de l’externalisation

informatique aux quatre dimensions mentionnées ci-dessus. En fait, elles sont

étroitement liées l’une à l’autre, leur objectif commun étant d’améliorer la

performance du fonctionnement de l’organisation. Pour atteindre ce but, le recours à

l’externalisation informatique paraît donc nécessaire.

78

1.6. Inconvénients de l’externalisation informatique

L’externalisation informatique comporte beaucoup d’avantages concrets pour les

organisations, mais elle a également des inconvénients possibles. Comme les

avantages attendus de l’externalisation, de nombreux chercheurs ont essayé de

synthétiser les inconvénients attribués à l’externalisation informatique (Gupta et

Gupta, 1992; Earl, 1996; Antonucci et Tucker III, 1998).

Dans les recherches existantes liées aux risques de l’externalisation informatique,

l’étude d’Earl (1996) est la plus complète. Il a mis en évidence onze risques

principaux résumés ci-après :

- Possibilité de mauvaise gestion de l’activité externalisée

- Manque d’expérience du personnel concerné

- Incertitude liée dans le futur du marché

- Perte des compétences technologiques du prestataire

- Incertitude endémique

- Coûts cachés

- Manque d’apprentissage organisationnel

- Manque de capacité d’innovation

- Cercle vicieux entre le prestataire, le gestionnaire et le personnel de systèmes

d’information restant

- Indivisibilités technologiques

- Focalisation floue : difficultés d’obtention des prestations plus spécifiques ou

novatrices

Comme les avantages de l’externalisation informatique, les inconvénients de celle-ci

sont également susceptibles de différer selon les caractéristiques des entreprises. Nous

tenterons de ramener les inconvénients possibles à quelques dimensions principales :

1.6.1. Dimension économique et financière

79

D’après les arguments évoqués précédemment, il est clair que l’externalisation peut

apporter beaucoup d’avantages sur le plan économique et financier, mais elle peut

aussi avoir certains inconvénients qui sont souvent négligés.

Bien que les organisations souhaitent réduire les coûts de leurs systèmes

d’information par le biais de l’externalisation, il existe, dans le processus de

l’externalisation, des coûts souvent sous-estimés. Ce type de coûts s’appelle les

« coûts cachés ».

Globalement, les coûts cachés comprennent plusieurs types principaux (Barthélemy,

2001b) :

- les coûts de recherche du prestataire et de rédaction du contrat : Afin d’éviter

d’être facilement séduit par le prestataire qui fait miroiter des qualités qu’il ne

possède pas, l’organisation externalisatrice est obligé de consacrer beaucoup

de temps, d’efforts et d’énergie à la recherche d’un prestataire de confiance.

- les coûts de transfert au prestataire : Ce type de coûts représente le temps

auquel l’organisation externalisatrice a consacré à transférer les systèmes

d’information de l’intérieur de celle-ci au prestataire extérieur. Une fois le

contrat d’externalisation validé, si le prestataire ne peut assurer en temps voulu

le fonctionnement des systèmes d’information, des coûts de transfert

commencent à courir.

- les coûts de gestion de la relation avec le prestataire : Après avoir externalisé

tout ou une partie des systèmes d’information, l’organisation externalisatrice

doit encore mettre en place un dispositif de surveillance et de contrôle. Par

conséquent, afin de connaître et d’assurer l’état d’avancement et la qualité des

activités informatiques externalisées, il est nécessaire de consacrer du temps,

des efforts et de l’énergie aux relations avec le prestataire.

- les coûts de transfert après l’externalisation : Après avoir externalisé les

systèmes d’information, lorsque les autorités décident de résilier le contrat

avec le prestataire actuel, elles sont forcées de chercher un nouveau prestataire,

ou de concevoir par elles-mêmes leurs propres systèmes d’information.

Autrement dit, elles sont obligées de consacrer encore une fois du temps, des

efforts et de l’énergie pour récupérer les systèmes d’information déjà

externalisés.

80

1.6.2. Dimension technique

Sur un plan technique, la perte de certaines de ses compétences, la faible performance

du personnel concerné, et la dépendance excessive envers le prestataire sont les soucis

majeurs pour l’organisation externalisatrice.

1.6.2.1. Perte de certaines compétences de l’organisation

Pourquoi l’externalisation entraîne-elle une perte de compétences de l’organisation ?

A cette interrogation, on peut répondre de la façon suivante :

Au cours de l’externalisation informatique, il s’agit de transfert d’équipements et de

personnel vers le prestataire extérieur. Cependant, en général, le prestataire désire

faire venir le personnel le plus qualifié de l’organisation externalisatrice, en lui

laissant le personnel le moins qualifié (Gourbeville, 2003). En conséquence,

l’opération d’externalisation provoque souvent une perte de compétences qualitatives.

1.6.2.2. Faible performance du prestataire

En principe, lorsqu’une organisation recourt à un prestataire extérieur, elle souhaite

que celui-ci soit plus compétent et performant qu’elle-même dans l’activité qu’elle

veut externaliser. Cependant, pour l’organisation externalisatrice, quand le contrat

d’externalisation est signé, il est difficile de prévoir la qualité de la prestation future.

Par conséquent, il est possible que le prestataire ne puisse pas atteindre le niveau

d’exigences requises dans le contrat (Barthélemy, 2004).

Beaucoup de causes peuvent expliquer la mauvaise performance du prestataire. Sa

négligence peut être une des raisons; son manque d’expérience et de compétences

peut en être une autre (Earl, 1996).

81

Un argument souvent évoqué est que l’externalisation permet aux organisations

externalisatrices de bénéficier de l’expertise du fournisseur extérieur. Cependant,

lorsque la technique informatique externalisée est très nouvelle, ou si elle devient

rapidement obsolète, il n’est pas toujours facile de garantir que le prestataire dispose

d’une véritable expertise.

Cependant, il faut noter que la faible performance n’est pas toujours le fait du

prestataire. Le comportement de l’organisation externalisatrice et son type peuvent

également susceptibles d’avoir un effet direct et décisif sur la performance du

prestataire (Quélin et Barthélemy, 2001).

Par exemple, au cours de l’externalisation informatique, il s’agit souvent de transfert

de personnel vers le prestataire extérieur. Mais, en général, l’organisation

externalisatrice préfère transférer le personnel le moins qualifié, pour ne conserver en

son sein que le personnel le plus qualifié (Earl, 1996). En conséquence, la faible

performance du prestataire est parfois le fait de l’organisation externalisatrice.

En outre, dans le contrat d’externalisation, si des mécanismes d’incitation et de

pénalités sont trop compliqués, ils butent sur d’importantes difficultés de mise en

œuvre. L’attention du prestataire se focalise principalement sur les éléments ou les

dimensions sélectionnés plutôt que sur la performance globale (Quélin et Barthélemy,

2001).

1.6.2.3. Dépendance excessive envers le prestataire

Le degré de dépendance envers le prestataire extérieur diffère selon la caractéristique

de l’activité externalisée. Certaines activités sont très simples et n’entraînent de

dépendance excessive envers le prestataire.

Il n’en va pas de même pour certaines activités de haute technicité. En général, les

systèmes d’information appartiennent à ce type de fonctions. Pour les organisations

externalisatrices, il est difficile de quantifier et de définir les services informatiques

dont elles ont besoin. De plus, il n’est pas facile de bien comprendre les derniers

développements de ceux-ci (Gonzalez, Gasco et Llopis, 2004). Dans ce cas, par

manque de savoir-faire dans l’évaluation du bien-fondé des exigences du prestataire,

l’organisation externalisatrice est facilement sous la dépendance de celui-ci.

82

1.6.3. Dimension de la gestion

Sur un plan de gestionnaire, les risques relatifs à l’externalisation informatique

peuvent être vus sous l’angle de la confidentialité des informations et sous celui de

l’opposition des salariés concernés.

1.6.3.1. Confidentialité des informations

Pour les activités informatiques, les problèmes relatifs à la confidentialité et à la

sécurité des informations paraissent particulièrement sensibles lorsqu’ils touchent à

des secrets liés aux activités professionnelles de l’organisation. Les services

informatiques sous-tendent les autres fonctions importantes d’une même organisation

telles que le marketing, le contrôle de gestion, etc. (Quélin et Barthélemy, 2001). En

conséquence, une fois que l’organisation recourt à l’externalisation informatique, un

risque éventuel de divulgation d’informations internes importantes doit être pris en

considération.

1.6.3.2. Opposition des salariés concernés

Dans les arguments précédemment évoqués, nous avons mentionné que

l’externalisation permettait à l’organisation externalisatrice de procéder à une

restructuration organisationnelle. Pendant cette opération, l’organisation peut non

seulement profiter de l’expertise du prestataire extérieur, mais aussi faire une

évaluation du personnel existant.

En fait, les arguments mentionnés sont ceux du prestataire ou du décideur concerné.

Autrement dit, ils ne sont pas représentatifs du point de vue du personnel en place.

Cependant, pour les salariés au sein de l’organisation externalisatrice, une opération

83

d’externalisation provoque presque toujours une réaction négative de la part des

salariés de l’organisation externalisatrice (Gupta et Gupta, 1992; Khosrowpour et

Subramanian, 1996).

Les réactions négatives des salariés peuvent se présenter sous deux formes :

l’opposition ouverte et l’opposition larvée (Barthélemy, 2004) :

- l’opposition ouverte : Ce type d’opposition prend le plus souvent la forme

d’une grève, menée par les syndicats ou le comité d’entreprise. Lorsque les

syndicats sont opposés au projet d’externalisation, ils ont souvent recours à

cette forme d’opposition pour exprimer leur mécontentement.

- l’opposition larvée : L’opposition de ce type n’est pas toujours facile à

percevoir. Quand les salariés sont opposés au projet d’externalisation, ils

expriment leur mécontentement de manière tacite, qui se manifeste par un

manque de motivation au travail, avec pour conséquence une mauvaise

performance.

Les avantages et les risques liés à l’externalisation informatique sont nombreux. Il

faut noter que les arguments évoqués ci-dessus ne visent pas un secteur

spécifique. Autrement dit, nous ne pouvons pas garantir que tous les avantages et les

risques mentionnés se retrouvent dans toutes les organisations recourant à

l’externalisation informatique. Cependant, ils peuvent quand même servir

d’indications aux organisations désirant externaliser leurs systèmes d’information.

D’une part, grâce à l’externalisation informatique, l’organisation peut bien bénéficier

de l’expertise du prestataire. Par conséquent, l’externalisation informatique contribue

plus ou moins à l’amélioration du fonctionnement de l’organisation. Mais,

l’externalisation informatique n’apporte pas nécessairement que des avantages à

l’organisation. Une fois que l’organisation décide d’externaliser ses systèmes

d’information, elle doit bien indiquer dans le contrat les conditions de ses exigences et

veiller à ce que la communication avec son prestataire soit la meilleure possible. De

plus, la réaction du personnel concerné doit aussi être prise en compte. Sinon, non

seulement l’externalisation informatique ne pourra pas renforcer la compétitivité de

l’organisation, mais encore elle deviendra un fardeau lourd à porter pour celle-ci.

84

1.7. Types d’externalisation informatique

Les types d’externalisation informatique peuvent être vus sous différents angles. Dans

les études existantes, de nombreux chercheurs ont tenté de distinguer les types de

l’externalisation informatique.

La première distinction peut être faite selon le poids spécifique du budget qu’une

organisation consacrés à l’externalisation informatique. En général, on peut distinguer

deux catégories d’externalisation informatique : l’externalisation totale et

l’externalisation partielle (Lacity et Willcocks, 1998).

- l’externalisation totale : L’organisation transfère plus de 80 % du budget des

systèmes d’information pour les actifs, le bail, le personnel et la responsabilité

de gestion à des fournisseurs extérieurs.

- l’externalisation sélective (ou partielle) : L’organisation décide d’externaliser

certaines fonctions des systèmes d’information à des fournisseurs extérieurs.

En même temps, elle réserve entre 20 % et 80 % du budget des systèmes

d’information à l’intérieur. Le nombre de fournisseurs est indéfini; il peut y en

avoir un ou plusieurs.

Après avoir évalué le marché des services informatiques, si l’organisation décide de

se réserver le contrôle des systèmes d’information et de conserver plus de 80 % du

budget de ceux-ci à l’intérieur, la stratégie à laquelle elle recourt s’appelle

l’internalisation totale.

Les types d’externalisation informatique sont aussi souvent classifiés en fonction du

type d’activité informatique externalisée par l’organisation externalisatrice. Par

exemple, Lacity et Hirschheim (1993) ont distingué trois types d’externalisation

informatique : le « body shop », le management de projet et l’externalisation totale.

85

- le « body shop » : Il a pour but de satisfaire la demande temporelle de

l’organisation. Par exemple, l’organisation externalisatrice embauche du

personnel informatique sous contrat. Ce type de personnel est directement géré

et surveillé par l’organisation externalisatrice.

- le management de projet (project management) : Il s’applique à un projet

spécifique à propos des systèmes d’information. Par exemple, le prestataire

extérieur fournit les équipements informatiques dont l’organisation a besoin.

De plus, il doit prendre la responsabilité des résultats du projet.

- l’externalisation totale : Elle implique que l’organisation externalisatrice

transfère ses systèmes d’information totaux à un ou plusieurs fournisseurs

extérieurs. Autrement dit, le fournisseur informatique doit porter toute la

responsabilité du matériel et des logiciels de l’organisation externalisatrice.

En plus des types de distinction mentionnés ci-dessus, l’externalisation informatique

est aussi souvent divisée en cinq catégories, comme mentionné ci-après (Champenois,

1999):

- l’externalisation totale : Il s’agit des services comprenant la prise en charge

complète des fonctions de développement et de maintenance de tout ou partie

des applications, ainsi que l’exploitation des centres de traitement

informatique.

- l’externalisation d’exploitation : L’externalisation de ce type consiste en la

prise en charge de tout ou partie de la fonction exploitation informatique du

client, au moyen de ressources informatiques généralement fournies par le

prestataire, sur un de ses sites de production.

- l’externalisation d’application : Ce type d’externalisation consiste en la prise

en charge par le prestataire de l’exploitation, de la maintenance, des évolutions

et du développement d’une ou de plusieurs applications du client.

- l’externalisation de fonction : L’externalisation informatique de ce type

consiste en la prise en charge d’une fonction particulière de l’informatique du

client comme par exemple les activités périphériques ou micro-informatiques.

86

- l’externalisation de solutions : Ce type d’externalisation informatique

recouvre des solutions d’externalisation non globales, dont les contours sont

adaptés aux besoins spécifiques du client.

En fait, il existe d’autres moyens de distinction pouvant servir à catégoriser

l’externalisation informatique. Par exemple, d’après Fimbel (2003), l’externalisation

informatique peut aussi être distinguée en sept types, comme suivant :

l’externalisation totale, le développement d’applications, la tierce maintenance

applicative, l’exploitation-production, le « help-desk », les réseaux et le « mouroir »

ou l’externalisation « transitionnelle »1.

A partir de la présentation ci-dessus, il nous semble qu’elle peut être ramenée à

quelques points principaux :

D’une part, la plupart des chercheurs distinguent l’externalisation informatique plus

ou moins en fonction de l’étendue de celle-ci. Par exemple, parmi les types de

distinction à propos de l’externalisation informatique, l’externalisation totale est un

des types souvent mentionnés.

D’autre part, les moyens de distinction auxquels les chercheurs recourent pour

catégoriser l’externalisation informatique ne sont pas tout à fait identiques. Par

exemple, dans certains cas, la distinction se fait en fonction des types de services

informatiques fournis par le prestataire extérieur, dans d’autres cas, en fonction du

besoin spécifique de l’organisation externalisatrice pour répondre à sa demande. En

bref, il n’y a pas de moyen de distinction absolu.

1 L’organisation externalisatrice confie ses systèmes d’information en tout ou en partie, pendant une période transitoire, en attendant soit le démarrage d’un nouveau système, soit d’être prêt à accueillir le système provisoirement délégué. Ce type d’externalisation s’appelle « externalisation mouroir » ou « externalisation transitionnelle » (Champenois, 1999).

87

1.8. Processus d’externalisation informatique

Les arguments mentionnés précédemment permettent de constater que non seulement

des bienfaits mais aussi des problèmes peuvent survenir à la suite de l’externalisation

informatique. Cependant, bien que ces arguments nous permettent de comprendre les

résultats et les conséquences que l’externalisation informatique peut entraîner, ils ne

nous permettent pas de comprendre complètement le processus dynamique de la

décision d’externaliser. En conséquence, pour bien appréhender la décision

d’externalisation informatique de l’organisation, il est nécessaire de bien évoquer le

processus dynamique de celle-ci.

Après consultation des recherches existantes, nous constatons qu’il existe de

nombreux types de sujets de recherche relatifs à l’externalisation informatique. Quel

que soit le sujet, il est nécessaire d’avoir d’abord connaissance du processus

d’externalisation informatique.

1.8.1. Processus d’externalisation informatique de Chaudhury, Nam et Rao

(1995)

Chaudhury, Nam et Rao (1995) ont proposé un processus d’externalisation

informatique. Pendant ce processus d’externalisation informatique, l’organisation doit

passer par six étapes d’évaluation que nous présentons ci-dessous (Chaudhury, Nam

et Rao, 1995) :

• Première étape : faire un choix entre l’internalisation et l’externalisation

L’organisation doit d’abord décider si elle externalisera ses systèmes d’information.

Pour prendre cette décision, elle doit examiner le fonctionnement effectif de ceux-ci

et évaluer ses compétences en informatique.

88

• Deuxième étape : décider de l’étendue de l’externalisation

Si l’organisation décide d’externaliser ses systèmes d’information, elle doit en outre

décider de l’étendue des systèmes d’information susceptibles d’être externalisés. Etant

donné que les besoins de systèmes d’information varient d’une organisation à l'autre,

l’organisation doit évaluer si elle externalisera tout ou partie de ceux-ci.

• Troisième étape : préparer une liste des prestataires potentiels

L’organisation doit préparer une liste des prestataires potentiels. Après avoir

déterminé le degré d’externalisation, l’organisation doit faire le choix du meilleur

prestataire. Dans cette étape, l’organisation doit commencer à recueillir des données

liées aux prestataires susceptibles de fournir les services informatiques dont elle a

besoin.

• Quatrième étape : évaluer les prestataires potentiels

L’organisation doit évaluer les prestataires potentiels sous des angles différents. Après

avoir recueilli des données liées aux prestataires informatiques, l’organisation doit en

outre évaluer leurs compétences. Par exemple, l’organisation peut juger les

prestataires candidats par le biais de la qualité des services informatiques

antérieurement offerts par eux. Autrement dit, si un prestataire a de nombreuses

expériences satisfaisantes et une bonne réputation, il est susceptible d’être fiable.

Si l’organisation, après avoir évalué les prestataires potentiels, estime qu’il n’y en a

aucun de satisfaisant, elle doit revenir à l’étape d’évaluation antérieure pour trouver

d’autres candidats compétents.

• Cinquième étape : lancer des appels d’offres et analyser les réponses

89

L’organisation doit faire un appel d’offres et ensuite les dépouiller. Pour une

organisation ayant l’intention de recourir à l’externalisation, cette étape lui permet de

comprendre et de comparer les coûts de conception des systèmes d’information en

interne et en externe.

Cependant, s’il n’y a pas de réponse acceptable, l’organisation doit faire un nouvel

appel pour attirer d’autres prestataires compétents.

• Sixième étape : choisir un prestataire

L’organisation doit décider lequel des postulants sera sélectionné pour fournir les

services informatiques dont elle a besoin. Une fois le prestataire sélectionné,

l’organisation peut commencer à collaborer avec lui en vue de la signature du contrat

d’externalisation.

Ces six étapes peuvent être schématisées comme ci-dessous :

90

Figure 3 : Six étapes de l’externalisation informatique Source : Chaudhury, Nam et Rao (1995)

Opérations intérieures Décider le degré d’externalisation : tout ou partie

Préparer une liste des fournisseurs

Evaluer les fournisseurs et sélectionner des candidats

Lancer des appels d’offres

Affiner davantage

Renégocier

Externaliser ou internaliser

Les réponses sont-elles acceptables ?

Choisir un prestataire idéal

Les candidats sont-ils qualifiés ?

Internaliser Externaliser Est-il possible de bénéficier de la compétence technique ou de l’avantage des coûts par le biais de l’externalisation ?

Oui

Non

Oui

Non

91

1.8.2. Processus d’externalisation informatique de Fimbel (2001)

Fimbel (2001) a divisé le processus d’externalisation informatique en trois phases

principales : phase pré-décisionnelle, phase de mise en œuvre et phase de

fonctionnement-exploitation.

92

Tableau 4 : Processus d’externalisation informatique Phases et étapes du processus

Phase pré-décisionnelle : 6 étapes Moment clé nº1 = Etape 1 : émergence (subie ou suscitée) des facteurs initialisant la démarche d’externalisation Cinq étapes suivantes : 2 : explication de la volonté d’affronter l’alternative 3 : étude multidimensionnelle de l’alternative 3a : étude économique 3b : étude technique 3c : étude humaine et sociale 3d : étude organisationnelle

Phase de mise en œuvre : 5 étapes Moment clé nº2 = Etape 4 : décision d’externaliser (attentes et motivations, périmètre, durée…) Quatre étapes suivantes : 5 : appel au marché et choix du (ou des) prestataires 6 : formalisation et contractualisation des engagements 7 : mise en œuvre de la solution = préparation = conduite opérationnelle du

projet 7a : mise en œuvre technique 7b : mise en œuvre organisationnelle (communication, formation,

préparation des changements…)

Phase de fonctionnement-exploitation : 6 étapes Moment clé nº 3 = Etape 8 : basculement et mise en fonction 9 : exploitation 9a : fonctionnement et utilisation des prestations livrées 9b : gestion du partenariat 9c : liaisons opérationnelles avec le « restant internalisé » 10 : mesure et décision 10a : en cours de contrat 10b: en fin de contrat (réversibilité, transferabilité, reconduction…)

Source : Fimbel (2001)

En nous appuyant sur le point de vue de Fimbel (2001), nous allons passer en revue

les différentes phases et étapes mentionnées ci-après :

• Phase pré-décisionnelle

93

Cette phase est la première du processus de l’externalisation. Elle commence par

l’intention d’externaliser les systèmes d’information. Autrement dit, le moment-clé de

cette phase est l’émergence de facteurs initialisant la démarche d’externalisation

informatique.

Au cours de cette phase, l’organisation doit bien identifier ses besoins en systèmes

d’information. De plus, elle doit bien évaluer les avantages et les inconvénients du

traitement en interne et en externe de certaines opérations ou fonctions.

En conséquence, dans la phase pré-décisionnelle, l’organisation doit évaluer ses

activités informatiques sous tous leurs angles (économiques, techniques, humains et

sociaux, organisationnels, etc.).

Pendant ce processus d’évaluation, l’organisation ne doit pas négliger la liaison entre

sa politique d’externalisation et sa stratégie de développement globale. Autrement dit,

le plan d’externalisation informatique doit parfaitement adapté au plan de

développement global de l’organisation.

94

Tableau 5 : Objectifs et travaux dans la phase pré-décisionnelle de l’externalisation informatique

N° Etape

Objectifs Travaux

1 Obtenir les raisons d’impartir et les périmètres concernés

Produire des indicateurs d’insatisfaction absolue ou relative

2 Obtenir l’intérêt que la Direction Générale porte au projet

Exprimer formellement la nature et niveau des attentes pour l’organisation

3a Obtenir un bilan des gains financiers nets attendus

• Quantifier la nouvelle structure des coûts directs et indirects

• Quantifier la nouvelle structure des revenus

• Quantifier le financement de l’opération (coûts uniques et coûts récurrents)

• Evaluer l’impact prévisionnel sur la structure financière (cession d’actifs) et sur le compte de résultats

3b Obtenir une étude de faisabilité des transfert et nouveau fonctionnement

• Inventorier les moyens et éléments techniques transférables

• Repérer les futurs nouveaux interfaces • Inventorier les éventuels impératifs

technologiques

3c Obtenir une analyse des impacts sur : (1) les ressources humaines transférables ou réaffectables; (2) les populations « publiques-cibles »

• Identifier le cadre juridique applicable • Identifier l’apport qualitatif non

substituable des personnels concernés • Identifier la nature et les niveaux des

changements perceptibles par le « public-cible »

3d Obtenir l’adhésion des responsables opérationnels et fonctionnels des autres domaines

• Identifier le plan de formation • Identifier le plan de communication • Identifier le processus à reconfigurer


• Phase de mise en œuvre

95

Après avoir bien évalué l’opportunité de l’externalisation et identifié ses besoins

informatiques, l’organisation entre dans la phase de mise en œuvre. Le moment-clé de

cette phase est la décision d’externaliser ses systèmes d’information.

Pendant cette phase, l’organisation commence à chercher, parmi les prestataires

candidats, celui qui est susceptible de lui apporter les solutions les mieux adaptées à

ses demandes.

Une fois le prestataire choisi, l’organisation peut passer à l’élaboration d’un contrat

d’externalisation détaillé.

Ensuite, le prestataire et l’organisation externalisatrice peuvent entreprendre ensemble

la mise en œuvre du projet de prestation. Afin de tester le bon fonctionnement des

activités informatiques externalisées, toutes les préparations (techniques,

organisationnelles…etc.) nécessaires liées à celui-ci doivent être terminées à la fin de

cette phase.

96

Tableau 6 : Objectifs et travaux dans la phase de mise en œuvre de l’externalisation informatique

N° Etape

Objectifs Travaux

4 Obtenir la lettre de cadrage de la Direction Générale

• Valider la périmétrie • Valider les attentes retenues (nature et niveau) • Valider les critères de choix du futur

prestataire • Valider les conditions globales de migration

5 Obtenir un cahier des charges soumissionnable Obtenir une « short-list » de prestataires candidats

• Rédiger à partir des conclusions des étapes précédentes

• Exercer un contrôle pluridisciplinaire et systémique

• Vérifier les situations, les capacités dédiables et mutualisables des prestataires

• Vérifier les références antérieures des prestataires

6 Obtenir un dispositif contractuel conforme et évolutif signé entre partenaires conscients et compatibles

• Comparer différents dispositifs contractuels (différents prestataires, autres clients…)

• Distinguer l’unique du récurrent • Paralléliser les clauses juridiques avec les

priorités de la lettre de cadrage

7a Obtenir les prestations techniques attendues et testées

Tester les solutions techniques et leur intégration (plutôt que des tests unitaires sur des composants)

7b Obtenir les « terrains-utilisateurs » préparés et testés au nouveau fonctionnement

Selon les volumes et les éclatements géographiques, tester les appropriations sur tout ou partie du « public-cible »


• Phase de fonctionnement-exploitation

La troisième phase du processus de l’externalisation est la phase de fonctionnement-

exploitation. Le moment-clé de celle-ci est l’abandon opérationnel du fonctionnement

internalisé par le basculement vers le fonctionnement externalisé. Autrement dit, les

activités informatiques externalisées commencent à être formellement exécutées et

gérées par le prestataire.

97

Après avoir externalisé les activités informatiques, l’organisation externalisatrice doit

continuer à surveiller le fonctionnement de celles-ci. En conséquence, pour évaluer

objectivement la performance du nouveau fonctionnement des systèmes d’information

externalisés, l’organisation externalisatrice et le prestataire doivent élaborer ensemble

les indicateurs de mesure nécessaires au suivi de la performance de l’opération.

En outre, elle doit également bien gérer et assurer sa relation avec son prestataire afin

de pouvoir vérifier et contrôler l’état de fonctionnement des activités informatiques

externalisées par rapport à ses attentes.

Tableau 7 : Objectif et travaux dans la phase de fonctionnement-exploitation de l’externalisation informatique

N° Etape

Objectifs Travaux

8 Obtenir le feu vert global à risques anticipables minimisés

Simuler par niveaux d’intégration croissante

9a Obtenir un maintien ou une progression des performances techniques

Alimenter et analyser dynamiquement les indicateurs de performances techniques

9b Obtenir un maintien ou une progression des performances contributives du système d’information intégré externalisé aux attentes de la lettre de cadrage

Alimenter et analyser dynamiquement les indicateurs de performances contributives

9c Obtenir une optimisation et une simplification des interfaces de toute nature

Alimenter et analyser dynamiquement les indicateurs de fonctionnement des interfaces

10a Obtenir un consensus évolutif des indicateurs et dispositifs de mesure et d’ajustement

Analyser dynamiquement les évolutions structurelles du tableau de bord issu du Comité de Pilotage

10b Obtenir une anticipation mutuelle de l’échéance contractuelle

Inclure cette préoccupation dans le dispositif issu de l’étape 6


En effet, les arguments évoqués ci-dessus ne sont que deux exemples représentatifs.

Si nous comparons ces deux types de processus, nous pouvons constater la similitude

et la nuance entre eux.

98

Le processus proposé par Chaudhury, Nam et Rao (1995) se focalise principalement

sur le choix du prestataire. Une fois que l’organisation a décidé de recourir à

l’externalisation informatique et le degré de celle-ci, elle doit ensuite procéder à une

série d’étapes relatives à l’évaluation des prestataires. Le but est évidemment de

trouver le prestataire idéal.

Par rapport au processus proposé par Chaudhury, Nam et Rao (1995), l’étendue de

celui-ci proposé par Fimbel (2001) est plus vaste. Dans ce processus, d’abord, dans la

phase pré-décisionnelle, l’auteur précise les facteurs que l’organisation doit prendre

en compte et évaluer. Ensuite, dans la phase de mise en œuvre, en plus du choix du

prestataire, tout ce qui est relatif à l’élaboration du contrat et à la préparation de

l’opération formelle est également évoqué.

La phase de fonctionnement-exploitation est une partie particulièrement à prendre en

compte bien qu’elle ne soit pas mentionnée dans le processus proposé par Chaudhury,

Nam et Rao (1995). Autrement dit, d’après Fimbel (2001), le processus complet

d’externalisation informatique doit comprendre tout ce qui est relatif à la suite de

l’exécution de l’externalisation, tel que l’examen de l’état du fonctionnement des

activités externalisées et l’influence de celles-ci sur l’organisation externalisatrice, etc.

99

1.9. Principaux sujets de recherche liés à l’externalisation informatique

Par le biais de la compréhension du processus d’externalisation informatique, nous

pouvons systématiquement classifier les recherches existantes sur l’externalisation

informatique. La partie qui suit, sera présentée selon l’ordre du processus proposé par

Fimbel (2001).

1.9.1. Phase pré-décisonnelle

Après avoir consulté les recherches existantes sur l’externalisation informatique, nous

constatons que les études existantes sont de deux types : l’identification des bienfaits

et des problèmes de l’externalisation informatique et la construction des modèles

décisionnels de celle-ci.

• Bienfaits et problèmes de l’externalisation informatique

De nombreux chercheurs ont évoqué les avantages et les inconvénients que

l’externalisation informatique peut entraîner dans leurs études (Grover, Cheon et Teng,

1994; Clark, Zmud et McCray, 1995; Earl, 1996; Antonucci et Tucker III, 1998;

Gonzalez, Gasco, Liopis, 2005a). Les arguments détaillés y relatifs ont été déjà

évoqués précédemment. Globalement, ce type d’argument révèle quelques idées

importantes :

Tout d’abord, beaucoup d’arguments sont principalement évoqués sur la base de

l’observation des chercheurs sur le développement de l’externalisation informatique.

Mais certains chercheurs recourent davantage à l’étude empirique (soit à un entretien,

soit à une enquête basée sur un questionnaire) pour renforcer leur point de vue.

De plus, la plupart des organisations envisageant de recourir à l’externalisation

informatique veulent connaître les avantages de celle-ci. Par conséquent, ce type

d’étude peut servir de référence pour décider d’externaliser ou pas.

100

Ensuite, bien que le marché de la prestation informatique se soit élargi ces dernières

années, de plus en plus de chercheurs et de spécialistes se sont aperçus que

l’externalisation informatique ne convenait pas à toutes les organisations. Autrement

dit, l’externalisation n’est pas la panacée universelle pour améliorer le fonctionnement

d’une organisation. En conséquence, ce type d’étude donne aux organisations des

éléments de réflexion quant aux conséquences possibles de l’externalisation sous

différents aspects.

• Construction des modèles décisionnels de l’externalisation informatique

D’après les études existantes, il paraît que de nombreux chercheurs ont tenté de

proposer des modèles décisionnels permettant aux organisations d’évaluer la nécessité

et la pertinence de l’externalisation informatique. Etant donné que cette partie est

l’âme de ce travail de recherche, nous allons présenter plus loin des modèles

décisionnels relatifs à l’externalisation informatique.

Dans les études de ce type, tous les chercheurs ont proposé plusieurs indicateurs

d’évaluation pour juger la pertinence du recours à l’externalisation informatique.

Cependant, il existe une grande différence entre les indicateurs proposés. Cela signifie

que la décision d’externaliser est, par essence, une évaluation multidimensionnelle.

En conséquence, les indicateurs pour évaluer la pertinence de l’externalisation

informatique diffèrent selon les angles d’analyse des chercheurs.

De plus, nous constatons que certains modèles décisionnels sont conçus dans une

perspective statique, et certains dans une perspective dynamique.

Que fait-il entendre par « perspective statique » et « perspective dynamique » ? Dans

certaines études, les chercheurs proposent quelques indicateurs pour identifier le

caractère et la nature de l’organisation. Tous ces indicateurs d’évaluation doivent être

pris en compte en même temps. En fonction du caractère et de la nature de

l’organisation, les chercheurs déterminent si une externalisation se justifie pour ce

type d’organisation (McFarlan et Nolan, 1995), ou quelles sont les activités

susceptibles d’être externalisées (Loh et Venkatraman, 1992b). Les modèles

décisionnels de ce type d’études sont conçus dans une « perspective statique ».

Dans un autre type d’étude, les chercheurs considèrent la décision d’externaliser

comme un processus comprenant plusieurs étapes. Autrement dit, pour prendre ce

101

genre de décision, il faut procéder par étapes (Benko, 1993; Grover et Teng, 1993;

Drtina, 1994). Ce type de modèle décisionnel est conçu dans une « perspective

dynamique ».

1.9.2. Phase de mise en œuvre

Une fois que l’organisation a accompli le processus d’évaluation la pertinence de

l’externalisation, elle entre dans la phase de mise en œuvre. Dans cette phase, le

centre des études se focalise sur le choix du prestataire et l’élaboration du contrat de

prestation. Nous les évoquons ci-après :

• Choix du prestataire

Dans cette phase, le choix du prestataire est l’autre sujet suscitant l’intérêt des

chercheurs. Par exemple, d’après Feeny, Lacity et Willcocks (2005), les organisations

ayant l’intention de recourir à l’externalisation informatique peuvent évaluer si les

prestataires possèdent les compétences nécessaires.

Par exemple, il faut juger la capacité du prestataire à fournir des services de pointe et

à satisfaire le désir de ses clients d’améliorer les activités concernées. Cette évaluation

doit être faite sous différents angles tels que le coût, la qualité et la rapidité, etc.

(Feeny, Lacity et Willcocks, 2005).

De plus, la volonté du prestataire de négocier et d’harmoniser ses buts et intérêts avec

ceux de ses clients est également importante. Autrement dit, il faut évaluer si le

prestataire veut et peut cultiver une relation gagnant-gagnant avec ses clients (Feeny,

Lacity et Willcocks, 2005).

• Elaboration du contrat de prestation

102

Dans la phase de mise en œuvre, l’élaboration du contrat de prestation est l’autre

étape importante. Si le contrat de prestation est complet et flexible, l’organisation

externalisatrice et son prestataire pourront réduire le risque de conflit au cours de

l’externalisation. C’est la raison pour laquelle les chercheurs se sont penchés sur

l’élaboration de ce contrat.

Cependant, les activités externalisées diffèrent selon les besoins des organisations

externalisatrices. Autrement dit, dans l’élaboration du contrat de prestation, il n’existe

pas de règle absolue, il n’y a pas contrat-type. De plus, la qualité du contrat influe

directement sur le résultat de la prestation. C’est la raison pour laquelle l’élaboration

du contrat de prestation est à la fois complexe et importante.

Dans les études existantes sur ce sujet, nous constatons que la plupart des arguments

sont vus du point de vue des organisations externalisatrices. Les chercheurs

recherchent le meilleur équilibre entre les deux facteurs opposés : le contrôle et la

flexibilité, lors de la rédaction du contrat (Quinn et Hilmer 1995). Selon son degré de

besoin de l’un ou l’autre facteur, l’organisation externalisatrice élabore son propre

contrat avec son prestataire.

Par ailleurs, les chercheurs ont également tenté de proposer des recommandations aux

organisations externalisatrices pour leur permettre d’établir un contrat avec leurs

fournisseurs. Par exemple, Lacity et Hirschheim (1993b) ont proposé 14 principes

importants : (1) ne pas utiliser le contrat-type du prestataire; (2) ne pas signer un

contrat incomplet; (3) embaucher un expert en externalisation; (4) mesurer toutes les

activités externalisées dans le délai fixé; (5) élaborer des indicateurs d’évaluation; (6)

élaborer le rapport d’évaluation; (7) préciser les mesures à prendre en cas de problème;

(8) préciser le mode de calcul de la pénalité en cas de sous-performance; (9) fixer le

taux de croissance de l’organisation externalisatrice; (10) préciser le mode

d’ajustement des frais en cas d’évolution du besoin de l’organisation externalisatrice;

(11) désigner un chef comptable de confiance; (12) prévoir une clause de résiliation;

(13) faire attention aux clauses “CHANGE ou MODIFY”; (14) ne pas négliger l’avis

du personnel en place.

1.9.3. Phase de fonctionnement-exploitation

103

Dans la phase de fonctionnement-exploitation, la gestion du partenariat et l’évaluation

du résultat de la prestation sont les deux sujets souvent mentionnés.

• Gestion du partenariat

La qualité du fonctionnement des activités externalisées dépend principalement de la

compétence et de l’attention du prestataire. Compte tenu du fait que, pour

l’organisation externalisatrice, le prestataire joue un rôle important, il est nécessaire

d’établir et de maintenir une bonne relation avec son prestataire. C’est la raison pour

laquelle la gestion du partenariat fait l’objet d’une recherche.

Dans les études académiques disponibles, nous constatons que les chercheurs

considèrent l’effet du partenariat comme une variable intermédiaire (Grover, Cheon et

Teng, 1996; Lee et Kim, 1999). D’après Lee et Kim (1999), la qualité du partenariat

peut être évaluée à partir des quelques critères : la confiance, la compréhension

mutuelle, le partage des bénéfices et des risques, l’apparition éventuelle d’un conflit et

l’implication de l’organisation externalisatrice et du prestataire dans leur relation de

partenariat.

L’étude empirique de Lee et Kim (1999) montre que les facteurs tels que la

participation active, la qualité de communication, le partage des informations entre

l’organisation externalisatrice et son prestataire, et le soutien des cadres ont une

influence positive sur la qualité du partenariat. Mais, l’ancienneté d’un partenariat et

une dépendance envers son partenaire ont une influence négative sur cette qualité.

De plus, la qualité du partenariat est vraiment la clef du succès de l’externalisation

informatique.

• Evaluation des résultats de la prestation

Une fois les activités externalisées, nous voulons savoir si l’externalisation donne

satisfaction. Si les résultats sont satisfaisants, cela signifie la décision de

l’organisation externalisatrice a été justifiée bonne. Si, au contraire, les résultats ne

104

sont pas ceux espérés, l’organisation externalisatrice devra réfléchir à la nécessité de

proroger le contrat ou de le résilier.

L’évaluation des résultats de la prestation peut être faite de différentes façons. Yoon

et Kun (2005) ont élaboré un système d’évaluation pour mesurer le niveau de

satisfaction des utilisateurs. Ce système comprend trois parties : la satisfaction du

prestataire au niveau de la consultation professionnelle; du soutien technologique, et

de la performance du fonctionnement des activités externalisées.

Grover, Cheon et Teng (1996) ont opté pour une autre méthode pour évaluer la

réussite d’une externalisation informatique. D’après eux, la réussite de

l’externalisation doit être évaluée à partir des avantages obtenus. Par exemple,

l’organisation externalisatrice peut examiner si l’externalisation lui permet de se

concentrer sur le cœur de son métier, de réaliser des économies en matière de

ressources techniques et humaines, d’avoir accès aux techniques de pointe nécessaires,

etc.

105

1.10. Modèles décisionnels de l’externalisation informatique

L’externalisation est une décision stratégique. La décision d’externalisation

informatique se compose de facteurs divers et complexes. Pour analyser cette décision,

de nombreux chercheurs ont tenté de proposer des modèles décisionnels.

Nous avons indiqué que, au cours des dernières années, les systèmes d’information

ont connu un développement intense. Quoique la plupart des organisations ressentent

la nécessité des systèmes d’information, l’organisation doit tout d’abord décider si

elle conçoit elle-même ses propres systèmes d’information, ou si elle doit avoir

recours à des prestataires extérieurs.

Autrement dit, dans le processus d’externalisation informatique, choisir d’internaliser

ou d’externaliser les systèmes d’information nécessaires est la première décision que

doit prendre l’organisation. Si l’organisation décide d’avoir recours à l’externalisation,

doit-elle externaliser tout ou partie de ses systèmes d’information ? Et, si

l’organisation ne choisit d’externaliser qu’une partie de ses systèmes d’information,

quelles sont les fonctions à externaliser ?

Nous trouverons les réponses à ces questions par le biais des modèles décisionnels

relatifs à l’externalisation informatique.

Cette partie a pour objectif de présenter des modèles décisionnels représentatifs que

l’on trouve dans les études existantes relatives à l’externalisation informatique,, et de

montrer les facteurs décisionnels pris en compte dans chaque modèle.

1.10.1. Modèle décisionnel de l’externalisation générale

Comme nous l’avons indiqué précédemment, la décision de l’externalisation est, par

essence, la décision du “make or buy”. Dans les années 1980, Walker et Weber (1984)

ont proposé un modèle dans une perspective de coûts de transaction pour expliquer

l’influence des facteurs sur la décision du “make or buy”. Bien que ce modèle ne vise

pas spécifiquement à analyser la décision de l’externalisation informatique, il nous

permet de comprendre la décision du “make or buy” d’une organisation. De plus, il

106

peut être considéré comme une base importante pour les recherches suivantes liées à


Le modèle proposé par Walker et Weber (1984) a supposé que la décision de

l’externalisation est en effet déterminée par beaucoup de variables complexes telles

que celles mentionnées ci-après :

• Incertitude du volume

L’incertitude du volume comporte deux indicateurs : la fluctuation envisagée du

volume et l’estimation incertaine de celui-ci. Le premier indicateur vise à mesurer la

fluctuation envisagée du volume d’activités externalisées, le second, à mesurer

l’incertitude de l’estimation de la fluctuation de celui-ci.

• Incertitude technologique

L’incertitude technologique comporte deux indicateurs : le changement des

spécifications et le progrès technique. Le premier indicateur vise à mesurer la

fréquence du changement envisagé de spécifications des équipements externalisés, le

second, à mesurer la probabilité du progrès technologique lié aux équipements

externalisés dans le futur.

• Avantage de la production des fournisseurs

L’avantage de la production des fournisseurs comporte trois indicateurs : l’avantage

des processus de production, l’avantage des économies d’échelle et les économies

annuelles de production.

L’avantage des processus de production vise à comparer la différence existant entre

les processus de production des fournisseurs préférés par l’organisation

externalisatrice et ceux des autres. L’avantage des économies d’échelle vise à

comparer la différence existant entre les économies d’échelle dont les fournisseurs

107

préférés par l’organisation externalisatrice bénéficient et celles des autres. Les

économies annuelles de production visent à estimer, par rapport au recours à

l’externalisation, le montant annuel économisé par le biais de la conception en interne.

• Concurrence entre fournisseurs

La concurrence entre fournisseurs comporte trois indicateurs : la concurrence des

appels d’offres, le nombre de fournisseurs, et les techniques des fournisseurs.

La concurrence des appels d’offres vise à mesurer la concurrence entre les appels

d’offres des fournisseurs extérieurs sur l’activité susceptible d’être externalisée. Le

nombre de fournisseurs sert à savoir si les fournisseurs potentiels sont en nombre

suffisant pour assurer que la concurrence entre eux est suffisante. La technique des

fournisseurs vise à comparer les techniques des fournisseurs les meilleurs avec et

celle moins bons.

• Expérience de l’acheteur

L’expérience de l’acheteur comporte deux indicateurs : les équipements et la

compétence de l’acheteur. Le premier indicateur vise à évaluer la similitude entre les

équipements exigés pour faire fonctionner l’activité susceptible d’être externalisée et

ceux que l’organisation externalisatrice possède déjà. Le deuxième sert à évaluer la

compétence de l’organisation externalisatrice pour concevoir ses propres équipements.

108

Figure 4 : Modèle décisionnel d’externalisation de Walker et Weber Source : Walker et Weber (1984)

Les résultats empiriques de l’étude de Walker et Weber (1984) montrent que la

comparaison des coûts de production entre fournisseurs et acheteurs est le facteur le

plus susceptible d’influencer la décision du “make or buy” de l’organisation. De plus,

l’incertitude du volume et la concurrence entre fournisseurs ont également une

influence significative sur la décision du “make or buy” de l’organisation.

1.10.2. Modèle décisionnel de l’externalisation informatique

Concurrence des appels d’offres

Nombre de fournisseurs

Compétence des fournisseurs

Equipements de l’acheteur

Compétence de l’acheteur

Fluctuation du volume envisagé

Estimation incertaine du volume

Avantage des processus de production

Avantage des économies d’échelle

Economies annuelles de production

Changement des spécifications

Progrès technique

Concurrence entre fournisseurs

Expérience de l’acheteur

Incertitude du volume

Décision du “make or buy” présente

Incertitude technologique

Décision du “make or buy” précédente

Avantage de la production des fournisseurs

109

McFarlan et Nolan (1995) ont expliqué la nécessité du recours à l’externalisation

informatique au moyen d’un tableau. Selon eux, la décision d’externaliser les

systèmes d’information doit être évaluée sous les deux dimensions suivantes : la

dépendance actuelle de l’organisation de ses systèmes d’information et l’importance

des systèmes d’information pour le développement futur de l’organisation.

La première dimension vise à évaluer le degré auquel le fonctionnement de

l’organisation est dépendant des services informatiques. Autrement dit, l’organisation

doit évaluer si elle a besoin de systèmes d’information fiables et efficaces pour traiter

les affaires en interne.

La seconde sert à évaluer l’importance des systèmes d’information pour le futur de

l’organisation. Autrement dit, l’organisation doit évaluer dans quelle mesure sa

compétitivité future dépendra de ses systèmes d’information.

En fonction de ces deux dimensions, les organisations peuvent se diviser en quatre

catégories mentionnées ci-après (McFarlan et Nolan, 1995) :

• Usine : Gestion des ressources informatiques orientées vers un service

continu

Lorsque l’organisation dépend beaucoup de ses systèmes d’information, et que ceux-

ci ne joueront pas un rôle important dans son développement futur, elle a besoin de

services informatiques continus, et dans ce cas, le recours à l’externalisation

informatique est recommandé. Par le biais de celle-ci, l’organisation peut bénéficier

d’économies d’échelle des fournisseurs extérieurs et obtenir un service de haut niveau.

• Gestion des ressources informatiques orientées vers le soutien

Lorsque l’organisation dépend faiblement de ses systèmes d’information, et que ceux-

ci n’auront pas une importance significative pour son développement futur, le recours

à l’externalisation est souhaitable. Pour l’organisation, ses systèmes d’information

servent principalement au soutien de son fonctionnement en interne. Par le biais de

110

l’externalisation, elle bénéficiera de spécialistes compétents et de technologies de

pointe.

• Gestion stratégique des ressources informatiques

Lorsque l’organisation est très dépendante de ses systèmes d’information, et que

ceux-ci risqueront d’être importants pour son développement futur, cela signifie, en

principe, qu’elle dispose déjà de systèmes d’information performants pour assurer son

fonctionnement. En conséquence, il est préférable, pour elle, de les conserver en

interne et de ne pas avoir recours à l’externalisation.

• Gestion de transition des ressources informatiques

Lorsque l’organisation n’est pas très dépendante de ses systèmes d’information et que

ceux-ci joueront un rôle très important dans son développement futur, elle se situe

dans une période de transition importante. Autrement dit, le mode de fonctionnement

original au sein de l’organisation changera dans un proche avenir. Pour l’organisation,

face à un changement radical possible en interne, il n’est pas recommandé d’avoir

recours à l’externalisation.

Du tableau ci-dessous, il ressort que, quel que soit le degré de dépendance actuelle de

l’organisation de ses systèmes d’information, si ceux-ci doivent avoir une influence

importante sur son développement futur, l’organisation doit les concevoir elle-même

et conserver en interne pour en avoir la maîtrise.

111

Usine : Gestion des ressources informatiques orientée vers un service continu Externalisation ? : Oui

Gestion stratégique des ressources informatiques Externalisation ? : Non

Gestion des ressources informatiques orientée vers un soutien Externalisation ? : Oui

Gestion de transition des ressources informatiques Externalisation ? : Non

Figure 5 : Modèle décisionnel d’externalisation informatique de McFarlan et Nolan Source : McFarlan et Nolan (1995)

1.10.3. Modèle décisionnel du degré d’externalisation informatique

Loh et Venkatraman (1992b) ont proposé un modèle pour évaluer le degré

d’externalisation informatique de l’organisation. Dans ce modèle, les chercheurs ont

tenté d’expliquer le degré d’externalisation informatique par le biais des trois

critères suivants : les compétences d’entreprise, les compétences informatiques et le

gouvernement d’entreprise.

• Compétences de l’entreprise

Les compétences d’entreprise peuvent être évaluées par deux indicateurs : la structure

de ses coûts et sa performance. Le premier indicateur est mesuré par la somme des

coûts des marchandises vendues, des frais de vente, des frais généraux et des frais

Dépendance actuelle des systèmes d’information

Importance des systèmes d’information pour le développement futur de l’organisation

112

administratifs; le second, par la rentabilité des actifs (return of assets) et le bénéfice

par action (earnings per share).

• Compétences informatiques

Les compétences en informatique peuvent être évaluées par deux indicateurs : la

structure des coûts des systèmes d’information et leur performance. Le premier

indicateur est mesuré par le ratio entre la totalité des dépenses relatives à

l’informatique et celles concernant le matériel, les bien et les équipements; le

deuxième, par la progression du bénéfice net et l’augmentation de chiffre d’affaires

consécutives à des investissements informatiques.

• Gouvernance d’entreprise

Loh et Venkatraman (1992b) ont pris le levier financier d’une entreprise pour évaluer

le gouvernement d’entreprise. Le levier financier est défini comme le ratio entre les

dettes financières nettes et les capitaux propres.

Les résultats de l’étude empirique de Loh et Venkatraman (1992b) montrent que la

structure des coûts de l’entreprise et celle des systèmes d’information sont

positivement liées au degré d’externalisation informatique. Autrement dit, plus les

frais généraux de l’entreprise sont élevés, ou plus les systèmes d’information ont un

coût élevé, plus le degré d’externalisation informatique sera élevé.

De plus, la performance des systèmes d’information est inversement liée au degré

d’externalisation informatique. Autrement dit, plus le fonctionnement des systèmes

d’information est performant, moins le degré d’externalisation informatique sera élevé.

113

Figure 6 : Modèle décisionnel du degré d’externalisation informatique de Loh et Venkatraman Source : Loh et Venkatraman (1992b)

1.10.4. Modèle décisionnel de l’externalisation des fonctions informatiques

Loh et Venkatraman (1992b) ont analysé la décision des systèmes d’information en se

basant sur la théorie fondée sur les ressources. Le modèle qu’ils ont proposé sert à

évaluer non seulement si l’externalisation se justifie, mais aussi quelles sont les

activités à externaliser.

Dans une organisation, les ressources peuvent se diviser en deux catégories : les

ressources physiques et les ressources humaines. Les ressources physiques signifient

la possession des équipements informatiques. Les ressources humaines signifient le

personnel informatique employé à l’intérieur de l’organisation.

Le degré d’internalisation de ces deux types de ressources nous permet de décider

quelles fonctions informatiques sont propres à être externalisées. Par exemple, si une

Levier financier

Externalisationdes systèmes d’information

Structure des coûts de l’entreprise

Performance de l’entreprise

Structure des coûts des systèmes d’information

Performance des systèmes d’information

Gouvernement d’entreprise

Compétences de l’entreprise

Compétences informatiques

Compétence de systèmes d’information

114

organisation ne possède pas d’équipements informatiques appropriés ni suffisamment

de personnel informatique, elle pourra choisir d’externaliser certaines fonctions

informatiques comme le centre de données.

Par contre, quand l’organisation dispose de ressources physiques et de ressources

humaines suffisantes et adéquates, elle pourra tenter de concevoir elle-même les

propres systèmes d’information.

Figure 7 : Modèle décisionnel de l’externalisation des fonctions informatiques de Loh et Venkatraman Source : Loh et Venkatraman (1992b).

1.10.5. Modèle dynamique de la décision d’externalisation informatique

1.10.5.1. Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Benko (1993)

Internalisation

Intégration des systèmes

Traitement des données

Design des systèmes / Planning

Télécoms/ Network

Développement d’applications

Centre de données

Externalisation

Faible Fort

Fort

Faible

Internalisation des ressources humaines

Internalisation des ressources physiques

115

D’après certains chercheurs, avant de décider de l’externalisation informatique,

différentes étapes d’évaluation sont indispensables. Selon Benko (1993), l’évaluation

de la décision d’externalisation informatique peut se diviser en trois étapes

principales : l’analyse des systèmes d’information existants, la détermination des

objectifs stratégiques, et l’évaluation des pour et des contre de l’externalisation.

• Analyse des systèmes d’information existants

Afin d’évaluer objectivement la pertinence et la nécessité de l’externalisation

informatique, l’organisation doit d’abord bien comprendre le fonctionnement des

systèmes d’information existants en interne. Dans cette étape, les tâches préparatoires

qu’elle doit accomplir sont celles mentionnées ci-après :

- Interviewer la direction, le personnel informatique, et les utilisateurs

- Accomplir une enquête auprès des utilisateurs

- Clarifier les détails liés aux activités informatiques tels que l’embauche de

personnel, la formation, et les données historiques et actuelles, etc.

- Comprendre les détails liés aux coûts des systèmes d’information tels que le

budget, le bail, les frais, l’actif et le passif, etc.

- Identifier les fonctions importantes des systèmes d’information telles que

l’administration, la communication, et la participation des utilisateurs, etc.

- Examiner l’infrastructure technologique actuelle

- Identifier la mission des systèmes d’information

Par le biais des tâches préparatoires accomplies mentionnées ci-dessus, l’organisation

peut obtenir les données importantes liées aux systèmes d’information actuels en

interne. Ensuite, l’organisation doit élaborer les indicateurs propres à évaluer si le

fonctionnement des systèmes d’information actuels est performant. Bien sûr, sa

performance et sa productivité doivent être évaluées sous tous leurs aspects tels que la

satisfaction des utilisateurs, la qualité des systèmes d’information, et le résultat final,

etc.

116

• Détermination des objectifs stratégiques

Pour optimiser le fonctionnement, l’organisation établit des objectifs stratégiques et

s’efforce de les atteindre. En conséquence, après avoir compris le fonctionnement des

systèmes d’information actuels dans leur ensemble, l’organisation doit évaluer si

l’externalisation peut lui permettre d’atteindre les objectifs de ses activités

informatiques.

Cependant, les objectifs des activités informatiques diffèrent selon les besoins des

organisations. En principe, ils peuvent se diviser en quatre :

- Accroître la compétitivité de l’organisation : l’organisation souhaite que le

bon fonctionnement de ses systèmes d’information lui permette d’augmenter à

la fois sa part de marché et sa marge bénéficiaire.

- Obtenir des services informatiques performants à bas coût : l’organisation

souhaite que ses systèmes d’information constituent une partie importante de

ses avantages compétitifs. Autrement dit, elle veut bénéficier de services

informatiques moins coûteux pour maintenir la performance de son

fonctionnement interne.

- Satisfaire un besoin informatique rudimentaire à bas coût : l’organisation

estime que ses systèmes d’information ne constituent pas une partie

importante de ses avantages compétitifs. Autrement dit, pour elle, il suffit

d’obtenir des services informatiques suffisants avec des ressources limitées.

- Obtenir une grande flexibilité : l’organisation souhaite que ses systèmes

information puissent satisfaire ses besoins en temps voulu.

• Evaluation de l’externalisation et de l’internalisation

Après avoir compris le fonctionnement des systèmes d’information et bien identifié

l’objectif poursuivi, dans cette phase, l’organisation doit décider si elle externalisera

ses systèmes d’information ou s’orientera vers d’autres solutions.

117

D’abord, il faut examiner le degré de correspondance entre l’âme stratégique de

l’organisation et le marché des services informatiques. Si les fournisseurs de services

informatiques correspondent bien à l’âme stratégique de l’organisation, et qu’ils sont

en mesure de fournir des services informatiques de qualité, à bas coût et en temps

voulu, l’organisation peut immédiatement avoir recours à l’externalisation. Sinon,

l’organisation doit poursuivre l’analyse des avantages et des risques pour évaluer

objectivement la nécessité et l’opportunités de l’externalisation informatique.

Oui Non

externalisation

externalisation internalisation

Figure 8 : Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Benko Source : Benko (1993)

1.10.5.2. Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Drtina (1994)

Compréhension des systèmes d’information existants

Clarification des objectifs stratégiques

Evaluation de la correspondance entre l’objectif de l’organisation et

le marché des systèmes d’information

Evaluation des avantages et des risques de l’externalisation

118

Drtina (1994) a proposé un schéma de l’externalisation pour expliquer les étapes

importantes au cours de l’évaluation de la pertinence de l’externalisation.

L’évaluation de la pertinence de l’externalisation comporte six étapes principales :

- Comprendre la chaîne de valeur de l’organisation

- Comprendre les relations entre les activités internes de l’organisation

- Chercher s’il y a des prestataires extérieurs fournissant le service que

l’organisation veut externaliser

- Evaluer s’il est nécessaire de contrôler totalement, en interne, l’activité que

l’organisation veut externaliser

- Comparer les compétences techniques de l’organisation avec celle des

prestataires

- Entreprendre l’analyse des coûts et prendre en considération la qualité du

service

- Evaluer si l’externalisation correspond au cœur stratégique de l’organisation

Les services, dans une organisation, ne fonctionnent pas isolément. Par contre, les

liaisons entre eux sont souvent très étroites. Par exemple, une fonction peut souvent se

diviser en quelques sous-activités spécifiques. En conséquence, il faut d’abord

clarifier la chaîne de valeur et les relations entre les activités au sein de l’organisation.

Cela permet de bien comprendre la division et le fonctionnement à l’intérieur de

l’organisation.

Ensuite, les deux étapes suivantes permettent de décider si l’organisation doit

abandonner l’externalisation : il faut se demander s’il existe des prestataires

susceptibles de fournir le service dont l’organisation a besoin, et si cette activité est-

elle tellement critique qu’elle doive être totalement conservée à l’intérieur de

l’organisation.

S’il n’y a pas de prestataire pour fournir le service requis, l’externalisation ne peut se

faire. S’il existe des prestataires extérieurs, l’importance de l’activité que

l’organisation veut externaliser doit ensuite bien être prise en considération. Si cette

activité est sensible pour l’organisation, comme celle-ci est obligée d’être conservée

totalement en interne. L’organisation ne doit pas et ne peut pas avoir recours à


119

Si l’organisation satisfait les préalables de l’externalisation mentionnés ci-dessus, elle

doit ensuite comparer ses compétences avec celles d’autres organisations. Si les

résultats d’évaluation montrent que ses compétences ne sont pas supérieures que

celles d’autres organisations, elle doit avoir recours à l’externalisation.

Par contre, si l’organisation elle-même peut se fournir en services d’excellente qualité,

elle doit continuer à entreprendre l’analyse des coûts et considérer les bénéfices et les

risques intangibles liés à l’externalisation. Ensuite, elle doit identifier si l’activité

qu’elle veut externaliser fait partie de son âme stratégique. Si oui, elle doit choisir

d’internaliser cette activité. Si non, elle doit l’externaliser.

120

Examiner la chaîne de valeur

Identifier les activités

Le service est-il disponible à l’extérieur ?

Oui Non Concevoir soi-même

Le contrôle absolu est-il nécessaire ?

Non Oui

Concevoir soi-même

Benchmarking : La meilleure capacité du monde ?

Non Oui

Externaliser

L’analyse des coûts et la considération qualitative

Une partie de l’âme stratégique

Oui Non Concevoir soi-même Externaliser

Figure 9 : Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Drtina Source : Drtina (1994)

121

1.10.5.3. Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Grover et Teng

(1993)

D’après Grover et Teng (1993), le processus de la décision de l’externalisation

informatique comporte deux niveaux. L’analyse du premier niveau permet à

l’organisation ayant l’intention d’avoir recours à l’externalisation de faire une

évaluation générale de la pertinence de l’externalisation. L’analyse du deuxième

niveau vise à évaluer l’impact possible de l’externalisation sur l’organisation. Nous

les présenterons ci-après :

• Analyse du premier niveau (niveau de système)

Le but de ce niveau est de permettre à l’organisation d’évaluer sous tous les angles si

l’externalisation informatique lui convient. Grover et Teng (1993) ont proposé trois

indicateurs aux organisations pour évaluer la pertinence de l’externalisation : le degré

de maturité des systèmes d’information, l’importance des systèmes d’information

pour que l’organisation soit plus compétitive, et la performance des systèmes

d’information par rapport à celle des concurrents.

Premièrement, l’organisation doit identifier le degré de maturité de ses systèmes

d’information susceptibles d’être externalisés. Il peut se diviser en trois périodes :

Si les systèmes d’information possibles d’être externalisés sont rarement utilisés par

les organisations, ils se situent dans la période d’initiation. Quand ils sont utilisés par

de plus en plus d’organisations, ils se trouvent dans la période de développement.

Lorsqu’ils sont couramment utilisés, ils sont dans la période de maturité.

Deuxièmement, l’organisation doit bien évaluer l’importance de ses systèmes

d’information susceptibles d’être externalisés pour qu’elle soit plus compétitive. Par

exemple, l’organisation doit évaluer si l’externalisation informatique correspond à ses

objectifs de développement.

122

Troisièmement, l’organisation doit comparer la performance de ses systèmes

d’information avec celle de ses concurrents. Par exemple, si l’organisation est capable

de concevoir elle-même ses propres systèmes d’information pour satisfaire ses

besoins actuels et futurs, elle doit évaluer si la performance de ses systèmes

d’information est meilleure que celle de ses concurrents.

Par le biais de ces indicateurs importants mentionnés ci-dessus, l’organisation peut

opter entre l’externalisation et l’internalisation.

- Externalisation

Quel que soit le degré de maturité des systèmes d’information susceptibles d’être

externalisés, dans la mesure où ceux-ci ne sont pas très importants pour

l’organisation, mieux vaut les externaliser.

Si les systèmes d’information sont en voie de progression, et qu’ils sont très

importants pour l’organisation, mais si l’organisation n’a pas la compétence pour les

concevoir, mieux vaut les externaliser.

De plus, lorsque les systèmes d’information sont bien développés, et qu’ils sont très

importants pour la compétitivité de l’organisation, mieux vaut les externaliser.

- Internalisation

Lorsque les systèmes d’information se situent encore dans l’étape préliminaire, mais

s’ils sont importants pour l’organisation, en principe, il est recommandé de les

internaliser.

Si les systèmes d’information sont en voie de progression, et qu’ils sont importants

pour l’organisation, en principe, mieux vaut les internaliser.

Cependant, il faut noter que, comme nous l’avons mentionné précédemment, si les

systèmes d’information sont en voie de progression, et qu’ils sont très importants pour

l’organisation, mais si l’organisation n’est pas capable de les concevoir, mieux vaut

les internaliser.

123

A partir du modèle d’évaluation de Grover et Teng (1993), nous pouvons tirer

quelques idées importantes :

Parmi ces trois indicateurs qui servent à évaluer la pertinence de l’externalisation, il

faut noter l’importance des systèmes d’information pour que l’organisation soit plus

compétitive. Si les systèmes d’information ne peuvent pas rendre l’organisation

compétitive, quels que soient le degré de maturité et la performance des systèmes

d’information, l’organisation doit les externaliser.

De plus, le degré de maturité des systèmes d’information a également son importance.

Lorsque les systèmes d’information sont bien développés, en principe, quelles que

soient l’importance et la performance de ceux-ci, l’organisation doit les externaliser.

124

Degré de maturité des systèmes d’information à externaliser

Importance des systèmes d’information pour que l’organisation soit plus compétitive

Performance des systèmes d’information de l’organisation par rapport à celle de ses concurrents

Externalisation ?

Initiation (étape préliminaire)

Bas

Elevée

Très élevée

Faible

Moyenne

Forte

Faible

Moyenne

Forte

Faible

Moyenne

Forte

Oui

Oui

Oui

Non sous condition

Non

Non

Non

Non

Non

Développement (tout le monde est en train de tenter d’utiliser les systèmes d’information)

Bas

Elevée

Très élevée

Faible

Moyenne

Forte

Faible

Moyenne

Forte

Faible

Moyenne

Forte

Oui

Oui

Oui

Non sous condition

Non

Non

Oui

Non

Non

Maturité (Les systèmes d’information sont généralement utilisés)

Bas

Elevée

Très élevée

Faible

Moyenne

Forte

Faible

Moyenne

Forte

Faible

Moyenne

Forte

Oui

Oui

Oui

Oui sous condition

Oui sous condition

Oui sous condition

Oui

Oui

Oui

Figure 10 : Modèle dynamique de la décision d’externalisation informatique de Grover et Teng Source : Grover et Teng (1993)

125

• Analyse du deuxième niveau (niveau d’impact)

Après avoir évalué la pertinence de l’externalisation sous les angles mentionnés ci-

dessus, l’organisation doit continuer à réfléchir aux conséquences possibles de

l’externalisation informatique. Grover et Teng (1993) ont proposé une série de

questions pour permettre à l’organisation d’évaluer les avantages et les inconvénients

de l’externalisation informatique.

- Avantages

L’organisation doit évaluer si elle peut bénéficier des avantages mentionnés ci-après

par le biais de l’externalisation :

1. Se concentrer sur leur cœur de son métier

2. Se concentrer sur les activités informatiques qui peut rendre l’organisation

compétitive

3. Bénéficier des compétences des prestataires

4. Transférer les problèmes de formation et de gestion du personnel informatique

à des prestataires

5. Bénéficier des économies d’échelle des prestataires

6. Bien contrôler les coûts de gestion

7. Avoir accès à des technologies de pointe

- Inconvénients

De plus, l’organisation doit bien évaluer si l’externalisation engendre les

inconvénients tels que ceux mentionnés ci-après :

1. L’organisation externalisatrice s’expose-t-elle aux risques d’obsolescence des

systèmes d’information ?

2. L’organisation externalisatrice perd-elle la flexibilité nécessaire telle que la

réponse en temps voulu au besoin organisationnel ?

126

3. L’organisation externalisatrice perd-elle le contrôle de la qualité et des

horaires des activités informatiques ?

4. L’externalisation menace-t-elle le travail du personnel de l’organisation

externalisatrice ?

5. L’externalisation augmente-t-elle les coûts de négociation et ceux de

surveillance liés aux prestataires ?

6. L’externalisation affecte-elle la sécurité des systèmes d’information ?

7. Les prestataires s’occupent-ils des intérêts de l’organisation externalisatrice ?

1.10.5.4. Comparaison des modèles dynamiques de la décision d’externalisation

informatique

En comparant les différents modèles dynamiques d’évaluation de l’externalisation

informatique mentionnés ci-dessus, nous pouvons trouver des nuances entre eux.

Dans ces modèles dynamiques, tous les chercheurs soulignent l’ordre des démarches

au cours de la décision de l’externalisation. Cependant, dans le modèle proposé par

Grover et Teng (1993), au cours de l’analyse du premier niveau, tous les trois

indicateurs d’évaluation doivent être pris en considération.

Par comparaison, dans celui proposé par Drtina (1994), s’il n’y a pas de prestataires

pour fournir le service que l’organisation veut externaliser, elle n’a pas besoin de

poursuivre les démarches restantes de l’analyse de décision. Autrement dit, il existe

les priorités entre les démarches d’évaluation.

Après avoir présenté des modèles d’évaluation de la décision d’externalisation

informatique, nous constatons que celle-ci est influencée par son

contexte multidimensionnel. Les angles sous lesquels les chercheurs ont fait leurs

analyses diffèrent les uns des autres. Certains chercheurs évaluent la pertinence de

l’externalisation informatique à partir de facteurs internes à l’organisation, tels que le

coût et la performance des fonctions informatiques existantes au sein de celle-ci (Loh

et Venkatraman, 1992b). Par comparaison, certaines évaluations sont faites de

127

manière comparative. Par exemple, ces chercheurs prennent en compte le degré de

maturité des systèmes d’information et les compétences informatiques des

concurrents (Grover et Teng, 1993). Les résultats de l’évaluation de tous ces facteurs

ne peuvent être obtenus que par le biais d’une série de comparaisons.

128

Chapitre 2 : Externalisation informatique au sein des hôpitaux

Dans le chapitre précédent, l’externalisation informatique a été vue de façon très

générale. Ce chapitre vise à étudier l’externalisation informatique plus

particulièrement dans les établissements hospitaliers.

2.1. Particularité du contexte des établissements hospitaliers

Nous avons précédemment mentionné que, ces dernières années, l’externalisation

informatique est devenue une tendance irréversible dans beaucoup d’entreprises. Dans

le champ académique, il existe de nombreuses études sur ce sujet. Alors, par rapport

aux études existantes, quelle est la particularité de ce travail de recherche ?

En fait, les contextes dans lesquels se situent les secteurs d’activité diffèrent les uns

des autres. Par conséquent, avant de procéder à une étude empirique sur un secteur

d’activité spécifique, il est nécessaire de bien comprendre le contexte dans lequel il se

trouve.

Quant à ce travail de recherche, sa particularité principale tient au contexte spécifique

des établissements hospitaliers, ce que nous allons préciser ci-après.

D’après Crémadez et Grateau (1997), l’environnement hospitalier possède les

caractéristiques ci-après :

- L’environnement est concurrentiel dans la mesure où l’hôpital n’est pas le seul

agent du système de santé, et n’a pas l’exclusivité de l’ensemble des activités

qu’il assure.

- Les prescripteurs jouent un rôle déterminant dans l’orientation des patients

vers la structure de soins adéquate.

- La couverture du risque maladie, dans la majorité des cas, élimine la variable

qu’est le prix du jeu concurrentiel direct.

129

- Une faible standardisation des processus s’oppose à la présence de

technologies de plus en plus lourdes.

- L’environnement est fortement réglementé; les prix sont contrôlés, les

structures de soins et certains équipements sont contingentés.

- L’environnement est très médiatisé, et on y observe une amorce de poussée du

mouvement consumériste.

- L’environnement est hétérogène quant à la nature des besoins à satisfaire, avec

une interpénétration croissante entre les univers du sanitaire et du social.

- L’environnement est extrêmement diversifié et se caractérise par une

fragmentation des processus, ce qui conduit à l’imbrication de multiples

prestataires concourant partiellement à la réalisation du service de santé.

- Il existe une dépendance réciproque entre des activités de service et des

activités de nature industrielle (industrie pharmaceutique, ingénierie médicale,

industrie de biens d’équipements médicaux, etc.).

- L’environnement est paradoxal, complexe et évolutif, difficile à appréhender

mais, en contrepartie, il jouit de grandes libertés.

Selon Crémadez et Grateau (1997), l’environnement de l’hôpital peut être analysé

sous trois dimensions : micro-, méso-, et macro-environnements. Nous les

synthétisons ci-après :

• Micro-environnement

Parmi les trois environnements mentionnés ci-dessus, le micro-environnement est le

plus proche de l’établissement hospitalier. Selon Crémadez et Grateau (1997), le

micro-environnement de l’hôpital comporte les éléments importants précisés ci-après :

- Clients et associations d’usagers

Les patients sont les clients principaux pour les établissements hospitaliers. Ils jouent

un rôle indispensable dans le fonctionnement des hôpitaux. Il existe, dans le réseau de

130

la santé, de nombreux établissements hospitaliers. Autrement dit, avec la

diversification des choix des malades, les hôpitaux sont obligés d’offrir de meilleurs

services afin de satisfaire les différents besoins des patients.

En outre, ces dernières années, le pouvoir des patients a attiré l’attention du public.

Par conséquent, de plus en plus des associations ayant pour but de défendre les

intérêts des malades se sont créées.

- Concurrents et prescripteurs

Les hôpitaux se situent dans un environnement compétitif. Les hôpitaux des secteurs

publics et privés ou d’importance nationale ou régionale peuvent se trouver en

concurrence les uns avec les autres.

Le prescripteur est celui qui fait des recommandations aux patients qui n’ont que

rarement connaissance des services offerts par les différents établissements

concurrents. Il a le pouvoir légitime d’orienter vers un hôpital spécifique (Crémadez

et Grateau, 1997).

- Partenaires

Dans le passé, les tâches liées à la gestion stratégique étaient souvent négligées par les

établissements hospitaliers. Avec le changement rapide de l’environnement médical,

de plus en plus d’établissements hospitaliers se sont aperçus l’importance de définir

une stratégie afin de bien fonctionner. Le partenariat est une des stratégies souvent

adoptées. Certain hôpitaux commencent à tenter une coopération avec d’autres

établissements et à établir une relation de partenariat avec eux pour partager certaines

ressources existantes.

- DDASS et DRASS

En France, les Directions Régionales des Affaires Sanitaires et Sociales (DRASS) et

les Directions Départementales des Affaires Sanitaires et Sociales (DDASS) sont des

131

services administratifs décentralisés du Ministère de la Santé et de la Solidarité, du

Logement et de la Cohésion Sociale, ainsi que du Ministère de l’Emploi. Elles

assurent, dans le domaine social et médico-social, la mise en œuvre des politiques

nationales, la définition et l’animation des actions régionales et départementales

(DDASS, DRASS/ Languedoc-Roussillon, 2006). Dans le système de santé, les

décisions des hôpitaux sont inévitablement influencées par ces services administratifs.

- Fournisseurs et sous-traitants

Ces dernière années, de plus en plus d’établissements hospitaliers ont tenté de recourir

à des prestataires extérieurs pour certaines tâches afin de réserver leurs capacités

d’investissement à l’unique domaine des soins. Si l’hôpital peut trouver un

fournisseur idéal et maintenir une bonne relation, avec lui il peut bénéficier de l’aide

et de conseils d’un professionnel. Par conséquent, le rôle des prestataires experts

paraît de plus en plus important pour le bon fonctionnement des hôpitaux.

• Méso- et macro-environnement

Le méso et le macro-environnement des établissements hospitaliers peuvent être

étudiés ensemble. Le macro-environnement de l’hôpital peut être défini comme

l’environnement général commun à toutes les organisations et à toutes les activités,

qu’elles soient, ou non, liées au domaine de la santé (Crémadez et Grateau, 1997).

Le macro-environnement de l’hôpital peut se diviser en cinq dimensions principales :

l’institution, la société, la démographie, l’économie, la science et la technique, etc.

Chaque dimension comporte ses propres composantes. Nous les énumérons ci-

après (Crémadez et Grateau, 1997) :

- Institutions : les politiques fiscales, les transferts sociaux, la législation, etc.

- Société : le pouvoir des consommateurs, les mutations sociales, le pouvoir

syndical, les styles de vie, l’éducation, etc.

- Démographie : la natalité, les migrations, le vieillissement démographique, la

population active, etc.

132

- Economie : les bassins d’emploi, le niveau de l’emploi, l’évolution des

rémunérations, la structure des activités, la structure des marchés, etc.

- Sciences et techniques : les axes de recherche/les découvertes, les mutations

technologiques, etc.

Le méso-environnement de l’hôpital comprend l’ensemble des données qui touchent

aux secteurs sanitaire et social. En général, il est plus difficile à discerner que le

micro-environnement, mais par rapport au macro-environnement, il est relativement

proche des hôpitaux et moins incertain (Crémadez et Grateau, 1997).

Comme le macro-environnement, le méso-environnement de l’hôpital comprend cinq

dimensions principales : les orientations de la tutelle, les besoins/la demande, les

sources financières, la structure du secteur et la technologie. Les composantes de

chaque dimension sont énumérées ci-dessous (Crémadez et Grateau, 1997) :

- Tutelle : la politique de santé, la prévention, la réglementation, la sécurité

sociale, la carte sanitaire, etc.

- Besoins/Demande : l’épidémiologie, la mode, la médiatisation, etc.

- Sources financières : les entreprises industrielles, la sécurité sociale, les

mutuelles, les assurances, le mécénat, etc.

- Structure du secteur : les filières de soins, la carte sanitaire, la taille optimale

du secteur sanitaire, les entreprises industrielles, etc.

- Technologie : le processus de production, les économies d’échelle,

l’apprentissage, les équipements clés, les innovations, la disponibilité, etc.

133

Figure 11 : Environnement des établissements hospitaliers Source : Crémadez et Grateau (1997)

MACRO-ENVIRONNEMENT

INSTITUTIONS POLITIQUES FISCALES TRANSFERTS SOCIAUX LEGISLATION

SOCIETE POUVOIR DES CONSOMMATEURS MUTATIONS SOCIALES POUVOIR SYNDICAL STYLES DE VIE EDUCATION

DEMOGRAPHIE NATALITE MIGRATIONS VIEILLISSEMENTS POPULATION ACTIVE

ECONOMIE BASSINS D’EMPLOI NIVEAU DE L’EMPLOI EVOLUTION DES REMUNERATIONS STRUCTURE DES ACTIVITES STRUCTURE DES MARCHES

SCIENCES ET TECHNIQUES AXES DE RECHERCHE/DECOUVERTES MUTATIONS TECHNOLOGIQUES

MESO-ENVIRONNEMENT

TUTELLE POLITIQUE DE SANTE PREVENTION REGLEMENTATION SECURITE SOCIALE CARTE SANITAIRE

BESOINS/DEMANDE EPIDEMIOLOGIE MODE MEDIATISATION

SOURCES FINANCIERESENTREPRISES INDUS. SECURITE SOCIALE MUTUELLES ASSURANCES MECENAT

STRUCTURE SECTEUR FILIERES DE SOINS CARTE SANITAIRE STRUCTURE OFFRE TAILLE OPTIMALE ENTREPRISES INDUS.

TECHNOLOGIE PROCESS DE PRODDUCTION ECONOMIES D’ECHELLE APPRENTISSAGE EQUIPEMENTS CLES INNOVATIONS DISPONIBILITE FACTEURS

MICRO-ENVIRONNEMENT

Clientèle Associations usagers Prescripteurs

Partenaires financières

Concurrents

Partenaires techniques

DRASS/DASS CPAM/CRAM

Partenaires sociaux

Sous-traitants

Fournisseur

H

134

D’après la description ci-dessus, il apparaît clairement que les dimensions du méso-

environnement de l’hôpital correspondent à celles du macro-environnement. Plus

précisément, bien que les étendues de ces deux environnements ne soient pas

identiques, toutes les composantes sont liées à des domaines politiques, sociaux,

économiques et techniques. Par exemple, les orientations de la tutelle peuvent être

attribuées à la dimension institutionnelle et politique. Les besoins et la demande sont

une partie de la dimension sociale et démographique. Les sources financières et la

structure du secteur appartiennent à la dimension économique.

135

2.2. Spécificités des hôpitaux

Après avoir défini l’environnement de l’hôpital, nous allons analyser les spécificités

organisationnelles de celui-ci (Issa, 2003) :

• La structure de l’hôpital est très complexe

Par rapport à d’autres secteurs d’activité, l’hôpital possède une structure complexe qui

réunit plusieurs unités très différentes les unes des autres. A l’intérieur de l’hôpital,

chaque unité a ses propres fonctions et est dotée d’une certaine autonomie. De plus, la

coordination entre les unités est dirigée par un directeur.

• Les ressources de l’hôpital sont limitées

Les ressources financières des établissements hospitaliers ne sont pas inépuisables.

Par exemple, avec l’apparition de techniques de plus en plus sophistiquées, l’hôpital

d’aujourd’hui a besoin de plus d’équipements sophistiqués qu’auparavant. En

conséquence, les restrictions budgétaires ont provoqué, dans les hôpitaux, des

réflexions sur les moyens de rationaliser les dépenses.

• De nombreux acteurs interviennent dans l’élaboration de la stratégie de

l’hôpital

Les stratégies des hôpitaux ne sont pas toutes faites par les hôpitaux eux-mêmes car

de nombreux acteurs interviennent dans la définition de leur stratégie. Par exemple, le

directeur, le responsable de chaque service, etc., sont des décideurs importants à

l’intérieur de l’hôpital. A l’extérieur de celui-ci, soit au niveau national, soit au niveau

régional, la Caisse Nationale d’Assurance Maladie, l’Agence Régionale

d’Hospitalisation, etc., sont aussi des acteurs importants dans la prise de décision.

136

• Le degré d’asymétrie de l’information entre l’hôpital et le patient est très

élevé par rapport à d’autres secteurs d’activité

Par rapport à d’autres secteurs d’activité, ce sont des soins de santé qu’offrent les

hôpitaux en lieu et place de marchandises concrètes. Par ailleurs, les soins de santé

eux-mêmes relèvent d’un domaine très spécialisé. Par conséquent, il n’est pas facile à

un public non initié de comprendre le contenu et la qualité des soins offerts par les

hôpitaux. En d’autres termes, l’asymétrie de l’information entre l’établissement

hospitalier et le malade est importante.

L’hôpital, qui évolue dans un contexte complexe et spécifique, est obligé d’examiner

et d’adapter ses stratégies afin de répondre au mieux aux défis externes et internes

présents et potentiels.

137

2.3. Fonctions des systèmes d’information au sein des hôpitaux

Les systèmes d’information sont indispensables pour le bon fonctionnement des

services hospitaliers. En général, ils sont appliqués dans les services et unités ci-

après (Degoulet, 2005) :

- Services administratifs : la direction, les services économiques, le personnel,

etc.

- Services logistiques : les cuisines, la blanchisserie, le brancardage, l’entretien,

etc.

- Gestion de l’information : les archives, l’informatique, les statistiques, les

communications, etc.

- Unités de soins : les consultations externes, les urgences, les services

médicaux, les services chirurgicaux, les soins intensifs, la réanimation la

rééducation, etc.

- Unités médico-techniques : la biochimie, l’hématologie, la banque du sang, la

bactériologie, la virologie, l’immunologie, les explorations fonctionnelles, la

cytologie, la pathologie, la radiologie, l’imagerie, l’endoscopie, etc.

- Pharmacie

D’après la description ci-dessus, nous constatons que les systèmes d’information sont

appliqués dans les diverses unités des hôpitaux. En général, on peut distinguer six

types selon les fonctions des systèmes d’information hospitaliers (Degoulet, 2005) :

- Gestion des ressources : la gestion financière, la gestion du personnel, la

gestion du matériel, la gestion des lits, la gestion des rendez-vous, les

approvisionnements, etc.

- Evaluation et planification : l’évaluation de l’activité, l’évaluation des soins,

l’épidémiologie hospitalière, la recherche clinique, etc.

- Gestion de l’information : la gestion de l’information, l’environnement du

système d’information hospitalier, l’accès banques d’informations, etc.

138

- Gestion médico-administrative : l’identification, l’admission, les transferts, la

sortie, la gestion des demandes, la facturation, etc.

- Action médicale : (a) diagnostique : l’interrogatoire, l’examen clinique, les

examens complémentaires; (b) thérapeutique : les soins infirmiers, les

traitements, les interventions, la formation; (c) pronostique; (d) surveillance.

- Gestion du dossier patient

Les fonctions des systèmes d’information hospitaliers mentionnées ci-dessus ne sont

que des exemples indicatifs. Elles diffèrent selon le besoin des hôpitaux. Nous

constatons que les fonctions des systèmes d’information dans les hôpitaux, en général,

peuvent se diviser en deux groupes : l’informatique administrative et

l’informatique médicale.

• Informatique médicale

L’informatique médicale est orientée vers la prise en compte de tous les aspects de la

prise en charge du patient, y compris tous les éléments non médicaux, mais

participant à l’amélioration de l’état de santé d’un patient. Elle est chargée du recueil

des données médicales à des fins de soins, des aspects économiques, de la recherche

épidémiologique, de l’aide à la décision et des applications des nouvelles technologies

de l’information concernant toutes les activités médicales et hospitalières (Issa, 2003).

• Informatique administrative

L’informatique administrative concerne la gestion des affaires administratives à

l’intérieur et à l’extérieur de l’hôpital. Grâce à celle-ci, l’établissement hospitalier

peut bien traiter ses tâches administratives régulières et imprévues. Par exemple,

l’informatique administrative permet aux hôpitaux un gain d’efficacité dans les tâches

ci-après (Issa, 2003) :

139

- La gestion médico-administrative des malades : rendez-vous, admission, sortie,

transferts, facturation, liaison avec les tutelles, etc.

- La gestion financière : comptabilité générale et analytique, contrôle de gestion,

gestion des ressources, etc.

- La gestion des stocks : commandes et approvisionnements, ordonnancement,

etc.

- La gestion du personnel : paie, horaires, planning, etc.

La description ci-dessus révèle que le système d’information joue un rôle très

important dans le fonctionnement de l’hôpital. En général, le système d’information

peut être considéré comme outil de qualité des soins, de cohérence organisationnelle,

de stratégie et de décision pour les établissements hospitaliers (Leteurtre, 1998) :

• Le système d’information comme outil de qualité des soins

Le système d’information doit servir à améliorer le fonctionnement de l’hôpital. La

plupart des tâches au sein des établissements hospitaliers sont étroitement liées au

soin des malades. En conséquence, le système d’information peut être considéré

comme un outil important de qualité des soins pour les hôpitaux.

D’après Leteurtre (1998), un bon système d’information hospitalier doit être :

- centré sur le but de l’hôpital;

- fondé sur l’étude et la compréhension des métiers de l’hôpital;

- pertinent par rapport aux besoins et aux attentes de l’hôpital;

- unique;

- évolutif et pérenne;

- moderne.

• Le système d’information comme outil de cohérence organisationnelle

140

Le bon fonctionnement d’un hôpital dépend de la coordination et de la

communication entre tous les services cliniques et administratifs. En général, la

communication au sein de l’organisation peut être observée sous deux aspects : l’un

vertical et l’autre horizontal.

La communication verticale répond aux besoins fonctionnels et au principe de

hiérarchie. La communication horizontale vise à répondre au principe de coordination

entre services dont l’activité est sous dépendance mutuelle (Leteurtre, 1998). Le

système d’information hospitalier conçu doit permettre de faciliter la communication

entre les acteurs concernés dans l’hôpital.

• Le système d’information comme outil de stratégie et de décision

Traditionnellement, le système d’information hospitalier ne servait qu’à mémoriser ou

traiter des données de chaque service. Avec le développement de la technique

informatique, les fonctions du système d’information se sont diversifiées. Le système

d’information est considéré non plus comme un outil d’enregistrement de données,

mais comme un outil permettant aux hôpitaux d’analyser les données recueillies, de

prendre une décision et d’élaborer une stratégie en gestion. En bref, le système

d’information est devenu un outil important d’aide à la décision (Leteurtre, 1998).

Le système d’information comme outil de conduite du changement dans le cadre des

ordonnances concernées

Des ordonnances liées à la réforme du système hospitalier soulignent le concept du

coût. Par exemple, l’ordonnance n°96-346 du 24 avril 1996 portant sur la réforme de

l’hospitalisation publique et privée vise à poursuivre la meilleure qualité des soins au

meilleur coût et à insérer les hôpitaux dans leur environnement. Ces buts peuvent être

atteints par le biais d’un bon système d’information permettant de recueillir des

informations importantes et de les exploiter au service d’une meilleure qualité des

soins, et à des coûts et des temps moindres (Leteurtre, 1998). En bref, le système

d’information peut jouer un rôle auxiliaire dans l’exécution de la politique.

141

2.4. Critères nécessaires d’un système d’information hospitalier

La description ci-dessus permet aussi de constater qu’un bon système d’information

est indispensable au bon fonctionnement des établissements hospitaliers. Etant donné

l’importance des systèmes d’information hospitaliers, il est nécessaire de concevoir

un bon système d’information bien adapté à l’hôpital. Autrement dit, quand un hôpital

élabore son propre système d’information, quels critères doit-il prendre en

considération ?

En réalité, il n’existe pas de définition absolue du bon système d’information. En

général, un bon système d’information doit comporter les critères mentionnés ci-

après (Tourreilles, 2004) :

• Cohérence

D’après Tourreilles (2004), un système d’information doit présenter une même

logique d’un bout à l’autre. Dans les établissements hospitaliers, l’administration et le

corps médical et infirmier sont les acteurs principaux qui utilisent le système

d’information; de plus, beaucoup d’archives qu’ils traitent concernent les malades.

Ces archives doivent être convenablement enregistrées et, en cas de besoin,

transférables entre unités. En conséquence, les systèmes d’information au sein de

l’hôpital doivent être cohérents.

• Homogénéité

Les systèmes d’information sont généralement utilisés par plusieurs unités

hospitalières. Dans un hôpital, les qualités des systèmes d’information doivent être

maintenues à un niveau identique. Autrement dit, mieux vaut concevoir un système

d’information de qualité moyenne pour tout l’hôpital, que des systèmes très

performants pour certains services, et médiocres pour d’autres services.

142

• Exhaustivité

Tourreilles (2004) a cité l’exemple du coût des patients pour expliquer l’importance

de l’exhaustivité du système d’information hospitalier. Afin de bien déterminer et

comprendre le coût d’un patient, il faut avoir les informations nécessaires venant du

bureau des entrées, du laboratoire, de la pharmacie, du bloc opératoire, des services

hôteliers, etc. Par conséquent, le système d’information doit être assez exhaustif pour

permettre à l’hôpital de saisir avec précision toutes les informations requises pour

établir un prix de revient fiable.

• Pertinence

Les utilisateurs peuvent, par le biais du système d’information hospitalier, obtenir

facilement les informations dont ils ont besoin. D’après Tourreilles (2004), un

système d’information pertinent permet non seulement de livrer des informations très

rapidement, mais aussi de les rendre compréhensibles et exploitables.

• Adaptabilité

Pour la plupart des organisations, le système d’information est conçu non seulement

pour leurs besoins du moment, mais aussi pour leurs développements à moyen et long

terme. Etant donné l’évolution rapide de la technologie, le système d’information

existant doit être renouvelé afin de satisfaire de nouveaux besoins. Par conséquent, il

est nécessaire d’établir un système d’information évolutif.

• Appui sur des standards reconnus

D’après Tourreilles (2004), le « standard » signifie les choix dominants du marché.

Quand l’hôpital conçoit lui-même ses systèmes d’information, il est recommandé

143

d’adopter des standards généralement reconnus. En principe, les systèmes

d’information standardisés peuvent satisfaire les besoins de l’organisation en temps

voulu et répondre aux changements du marché parce qu’ils sont immédiatement ou

très vite disponibles.

• Robustesse

Le système d’information hospitalier sert à traiter les données importantes liées à la

gestion de l’hôpital. En conséquence, il doit être très fiable, et avoir le moins de

pannes possibles. Sinon, le bon fonctionnement de l’hôpital serait susceptible d’être

perturbé, voire paralysé.

• Permanence

La notion de fonctionnement permanent est un peu synonyme de robustesse. La

plupart des grands hôpitaux sont ouverts jour et nuit. Autrement dit, un bon système

d’information doit être bien adapté au caractère permanent du fonctionnement de

l’hôpital. C’est un point très important.

144

2.5. Fonctions susceptibles d’être externalisées par les hôpitaux

Ces dernières années, les activités susceptibles d’être externalisées se sont beaucoup

diversifiées. Par exemple, une enquête indique que la restauration, le transport, la

flotte automobile, la maintenance applicative, la maintenance immobilière, le

stockage/entreposage, la gestion de la paye, la logistique, la gestion des réseaux et des

serveurs, la gestion des documents, la formation, les téléservices : l’accueil, le

secrétariat, etc. sont les fonctions souvent externalisées (Andersen, 2005). Cependant,

il ne s’agit que d’une enquête générale, qui ne se focalise pas sur un secteur d’activité

spécifique. Alors, au sein des hôpitaux, quelles sont les activités susceptibles d’être

externalisées ?

En général, on distingue deux types de fonctions au sein des hôpitaux : les fonctions

cliniques et les fonctions non-cliniques. D’après une enquête faite aux Etats-Unis en

1999, les fonctions externalisées par les hôpitaux interrogés sont présentées dans les

tableaux ci-après :

• Fonctions cliniques

Les fonctions cliniques ne concernent que le traitement des patients. Selon le tableau

ci-après, les trois fonctions les plus souvent externalisées sont l’entretien des

équipements cliniques (58,1%), la dialyse (44,7%) et l’aésthésiologie (38,4%).

145

Tableau 8 : Fonctions cliniques susceptibles d’être externalisées par les hôpitaux Fonction Pourcentage

d’hôpitaux interrogés qui externalisent cette fonction (%)

Fonction Pourcentage d’hôpitaux interrogés qui externalisent cette fonction (%)

Entretien des équipements cliniques

58,1 Diagnostic cardiopulmonaire

11,0

Dialyse 44,7 Service psychiatrique 10,2

Anésthésiologie 38,4 Radiologie 10,2 Orthophonie 33,7 Laboratoire 7,1 Services d’urgence 32,4 Soins néonatals 6,5 Equipement médical longue durée

25,1 Usage de stupéfiants/Dépendance chimique

5,2

Electro-encéphalogramme

21,1 Centre infirmier spécialisé

4,9

Ergothérapie 21,0 Thérapie respiratoire 4,4 Thérapie physique 19,2 Soins de santé à

domicile 4,3

Médecine nucléaire 15,7 Unités de soins intensifs pédiatriques

2,1

Pharmacie 14,8 Soins subaigus 1,6 Source : H & HN Ninth Annual Contract Management Survey, (1999), citée par

Sunseri (1999)

• Fonctions non-cliniques

Bien que les activités non-cliniques ne soient pas directement liées au traitement des

patients, elles jouent un rôle important pour le bon fonctionnement des hôpitaux.

D’après le tableau ci-dessous, la désinsectisation (85,6%), la blanchisserie (62,0%) et

l’enquête de satisfaction des malades (60,9%) sont les trois activités administratives

les plus souvent externalisées.

Parmi les fonctions non-cliniques pratiquées dans les hôpitaux, nous constatons que

certaines activités informatiques telles que l’internet/l’intranet (14,4%), les réseaux et

les systèmes (11,9%) et d’autres fonctions informatiques (10,0%) sont externalisées.

146

Tableau 9 : Fonctions non-cliniques susceptibles d’être externalisées par les hôpitaux Fonction Pourcentage

d’hôpitaux interrogés qui externalisent cette fonction (%)

Fonction Pourcentage d’hôpitaux interrogés qui externalisent cette fonction (%)

Désinsectisation/Dératisation 85,6 Gestion des équipements

10,4

Blanchissage 62,0 SI (d’autres fonctions informatiques)

10,0

Enquête de satisfaction des malades

60,9 Gestion des biens immobiliers

7,5

Gestion des déchets 57,7 Traitement des données 7,4 Collecte des données 47,0 Soin des enfants 6,9 Ingénierie biomédicale 45,5 Traitement des

demandes/ Remboursement

6,9

Entretien paysager 37,0 Achat de l’électricité 6,9

Nourriture 31,6 Gestion de l’énergie 6,8 Ménage 27,4 Comptes à recevoir 6,0

Rédaction des données 24,6 Gestion du stationnement

5,3

Uniformes 24,6 Gestion du matériel 4,5 Sécurité 21,6 Formation des

employées 3,0

Entretien des équipements 15,7 Ressources humaines/Recrutements

3,0

SI (Internet/Intranet) 14,4 Dossiers médicaux 1,5 Boutique de cadeaux 11,9 Gestion du risque 1,5 SI (Réseaux/Systèmes) 11,9 Fourniture et

distribution 0,0

Ambulances 11,4 Source : H & HN Ninth Annual Contract Management Survey, (1999), citée par

Sunseri (1999)

A partir des deux tableaux ci-dessus, nous constatons que les fonctions hospitalières

susceptibles d’être externalisées, cliniques ou non-cliniques, reflètent une grande

diversité et comprennent beaucoup d’activités indispensables aux hôpitaux. D’après

cette enquête, globalement, les fonctions non-cliniques susceptibles être externalisées

147

par les hôpitaux sont plus nombreuses que les fonctions cliniques. De plus, certaines

activités non-cliniques telles que la désinsectisation, le blanchissage, l’enquête de

satisfaction et la gestion des déchets ont fait l’objet d’externalisation dans plus de

la moitié des hôpitaux interrogés. Pour ce qui est des fonctions cliniques, il n’y a que

l’entretien des équipements cliniques qui est externalisé par plus de la moitié des

hôpitaux interrogés. Cela signifie que les fonctions non-cliniques sont plus facilement

externalisables que les fonctions cliniques.

148

2.6. Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux

Après avoir étudié le développement de l’externalisation du système d’information et

le contexte spécifique des établissements hospitaliers, nous allons essayer de trouver

les facteurs susceptibles d’influer sur la décision des hôpitaux d’externaliser leurs

systèmes d’information. Dans les études existantes liées à l’externalisation

informatique, des chercheurs ont proposé des facteurs susceptibles d’être pris en

compte par les hôpitaux évaluant la pertinence de l’externalisation informatique.

Après avoir consulté des modèles décisionnels de l’externalisation informatique, nous

constatons que “la décision d’externaliser le système d’information ou pas” et “le

choix du prestataire informatique” sont les deux dimensions principales dans le

processus de décision de cette externalisation. Autrement dit, avant de décider de

recourir à l’externalisation informatique, et de choisir un prestataire, de nombreux

facteurs doivent être pris en considération. Ces facteurs seront présentés ci-après dans

deux dimensions principales :

2.6.1. Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique

Après avoir énuméré des facteurs susceptibles d’influer sur la décision d’externaliser

le système d’information des hôpitaux, nous tentons de les ramener aux quelques

dimensions principales ci-dessous :

• Facteurs économiques et financiers

De nombreux chercheurs indiquent que les facteurs financiers sont une raison

importante pour laquelle l’organisation recourt à l’externalisation informatique

(Gonzalez, Gasco et Llopis, 2005b). En général, les organisations souhaitent

bénéficier d’avantages économiques tels que la baisse des coûts, la flexibilisation des

coûts fixes, une économie d’échelle des fournisseurs...etc. par le biais de

149

l’externalisation informatique (Gupta et Gupta, 1992; McFarlan et Nolan, 1995;

Grover, Cheon, et Teng, 1996).

Strassmann (1995, 2002, 2004) montre que la plupart des organisations externalisent

leurs systèmes d’information afin d’améliorer leur situation financière. De plus, Loh

et Venkatraman (1992b) indiquent que la structure des coûts de l’entreprise et celle

des systèmes d’information sont liées au degré d’externalisation informatique. Plus

les frais généraux de l’entreprise sont élevés, ou plus les systèmes d’information ont

un coût élevé, plus le degré d’externalisation informatique sera élevé.

Par conséquent, en principe, si l’externalisation permet de réduire des frais et des

coûts informatiques, l’organisation est susceptible d’y recourir.

• Facteurs stratégiques

Dans les études existantes sur ce sujet, l’externalisation informatique est souvent

considérée comme un outil stratégique important de l’organisation. Pour les

organisations non spécialisées en informatique, l’externalisation leur permet de

concentrer leurs ressources disponibles sur le cœur de leur métier afin d’améliorer

leur compétitivité (Gupta et Gupta, 1992; Grover, Cheon, et Teng, 1996; Quélin,

1997).

Pour les organisations ayant l’intention de recourir à l’externalisation informatique, il

est nécessaire de réfléchir à des questions stratégiques ci-après (Gupta et

Gupta, 1992) :

- Quels sont les avantages compétitifs offerts par l’externalisation informatique ?

- Quelles sont les ressources libérées par l’externalisation informatique ? Ces

ressources ainsi libérées pourront-elles servir à gagner des parts de marché ou

à augmenter le degré de la satisfaction des clients ?

- Quelles sont les dernières technologies de pointe accessibles grâce à

l’externalisation informatique ?

150

En bref, si l’externalisation informatique peut contribuer à la libération des ressources

limitées et rendre le fonctionnement de l’organisation plus flexible et plus performant,

l’organisation est susceptible de la tenter.

• Facteurs de performance organisationnelle

D’après Loh et Venkatraman (1992b), la performance de l’organisation et la

performance des systèmes d’information sont des facteurs susceptibles d’influer sur le

degré d’externalisation informatique. L’étude empirique confirme que la performance

des systèmes d’information est inversement liée au degré d’externalisation

informatique. Moins le système d’information est performant, plus le degré

d’externalisation informatique sera élevé.

En conséquence, lorsque l’organisation évalue la pertinence de l’externalisation

informatique, la performance de ses systèmes d’information existants doit être prise

en compte. En principe, si les systèmes d’information existants fonctionnent mal, et

qu’ils ne peuvent pas satisfaire totalement les besoins de l’organisation, ils sont

susceptibles d’être externalisés.

• Manque de compétences et de ressources informatiques de l’organisation

externalisatrice

Dans l’analyse des fondements théoriques, nous avons précisé que la théorie des coûts

de transaction comporte trois attributs principaux : la spécificité des actifs,

l’incertitude et la fréquence. En général, une fonction ou une activité qui peut être

externalisée ne doit pas (Barthélemy, 2000) :

- reposer sur des actifs trop spécifiques;

- être entourée d’une incertitude trop élevée;

- avoir une fréquence trop élevée.

151

Cependant, quand les systèmes d’information comportent des incertitudes techniques

trop élevées, les organisations sont poussées à externaliser dans certains cas.

L’étude empirique de Bouattour (2004) confirme la corrélation entre l’incertitude

technique et l’externalisation informatique. Plus l’incertitude technique est perçue

comme étant élevée, plus l’externalisation informatique est envisageable.

Avec l’évolution rapide de la technologie, les systèmes d’information deviennent vite

obsolètes. Pour des établissements non spécialisés en informatique, il n’est pas facile

de se doter des moyens suffisants pour répondre à leurs besoins, qui se font en termes

d’expertise ou de connaissances. De plus, les investissements réalisés antérieurement

en matériels informatiques sont susceptibles de s’avérer inutiles. Dans ce cas,

l’externalisation devient une stratégie qui sert à contourner ce type de risque (Quélin,

1997).

Par conséquent, avant de prendre la décision d’externaliser les systèmes d’information,

l’organisation doit évaluer la compétence et le niveau technique de son unité

informatique. Si le personnel informatique existant ne possède pas la compétence

voulue en matière de conception des systèmes d’information nécessaires,

l’organisation est susceptible de recourir à des prestataires extérieurs spécialisés.

• Développement informatique à l’extérieur et à l’intérieur de

l’organisation externalisatrice

En ce qui concerne l’utilisation des systèmes d’information, d’après Grover et Teng

(1993), pour la plupart des organisations, certaines données traitées informatiquement

touchent à des secrets liés à leurs activités professionnelles. Si jamais ces données

étaient révélées, cela nuirait aux intérêts de l’organisation et de ses clients. Par

conséquent, lorsque des fonctions informatiques sont confiées à un prestataire externe,

comment éviter que certains secrets ne soient révélés ? Cette question mérite à étudier.

De plus, selon McFarlan (1995), l’importance des systèmes d’informatique pour

l’organisation doit être prise en compte dans le processus décisionnel

d’externalisation. Si l’organisation est déjà très tributaire de ses systèmes

d’information, et que ses systèmes d’information auront une influence importante sur

son développement futur, il est préférable de ne pas les externaliser.

152

En conséquence, avant de décider un recours à l’externalisation, l’organisation doit

cerner l’importance de ses activités informatiques. Si les systèmes d’information

jouent un rôle capital dans son fonctionnement, et qu’il est difficile d’éviter des fuites,

l’organisation est peu susceptible de recourir à l’externalisation.

• Opinions du personnel à l’intérieur de l’organisation externalisatrice

En général, la décision d’externaliser n’est pas prise par une personne seule. Par

contre, elle est souvent prise conjointement par plusieurs acteurs liés à l’organisation

recourant à l’externalisation. Par conséquent, les opinions de tiers au sein de

l’organisation sont des facteurs importants susceptibles d’influer sur la décision

d’externaliser.

Ces opinions tierces, susceptibles d’influer sur la décision d’externaliser, peuvent se

diviser en deux catégories : le directeur général et les unités concernées au sein de

l’organisation.

Le directeur général est l’acteur décisionnel principal d’une organisation. Il assure la

gestion et la conduite générale de son organisation. Autrement dit, il joue un rôle

important dans l’élaboration et l’exécution des politiques de son organisation. L’étude

empirique de Lin et Lee (1996) montre que, parmi les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des entreprises à Taiwan, l’assentiment du directeur est

le plus susceptible d’influer sur la décision d’externaliser. Par conséquent, en principe,

plus le projet d’externalisation est apprécié par le directeur, plus l’organisation est

susceptible d’y recourir.

De plus, étant donné que les systèmes d’information sont généralement utilisés par les

différentes unités de l’organisation, en plus de celle de l’unité d’informatique, les

opinions d’autres unités doivent également être prises en compte, parce qu’elles

peuvent peser dans le choix du décideur. En principe, plus le projet d’externalisation

est apprécié par les unités concernées dont les systèmes d’information sont à

externaliser, plus l’organisation est susceptible d’y recourir.

• Facteurs à l’extérieur de l’organisation externalisatrice

153

En général, la plupart des organisations ne fonctionnent pas isolément. Autrement dit,

des stratégies de l’organisation sont susceptibles d’être directement ou indirectement

influencées par l’environnement extérieur. Les facteurs environnementaux extérieurs

susceptibles d’influer sur la décision d’externaliser peuvent se diviser en deux :

- Les organisations appartenant à la même industrie que l’organisation

externalisatrice elle-même

- Les autorités gouvernementales

Les organisations d’une même industrie sont souvent en concurrence. En conséquence,

la plupart des organisations sont obligées de s’efforcer de renforcer leurs avantages

compétitifs pour survivre.

L’avantage compétitif d’une organisation peut être examiné sous deux aspects. L’un

est fondé sur une évaluation générale; l’autre se focalise sur une fonction spécifique.

Lorsque l’organisation constate que son avantage compétitif, soit général, soit

particulier, est inférieur à celui de ses concurrents, elle tente de trouver des stratégies

efficaces afin d’améliorer sa situation actuelle. De plus, si l’externalisation

informatique est généralement adoptée par ses principaux concurrents, l’organisation

est plus susceptible de recourir à une stratégie similaire.

En outre, l’élaboration et l’exécution de certaines stratégies de l’organisation sont

susceptibles d’être influencées par les autorités politiques. Par exemple, si la stratégie

d’externalisation informatique de l’organisation fait l’objet d’incitations des autorités

gouvernementales, elle est bien plus susceptible d’être adoptée.

2.6.2. Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Comme les facteurs influant sur la décision d’externaliser le système d’information,

les facteurs susceptibles d’être pris en compte dans le choix du prestataire

informatique peuvent être également ramenés aux quelques dimensions ci-après :

154

• Connaissances et expériences du prestataire

En principe, les organisations recourant à l’externalisation souhaitent bénéficier des

technologies les plus avancées et de l’expérience des prestataires (Gupta et Gupta,

1992). Par conséquent, ces éléments devraient être facteurs décisionnels dans le choix

du prestataire.

Un prestataire informatique qui maîtrise les technologies avancées et une grande

expérience est du plus haut intérêt parce qu’il permet aux organisations

externalisatrices de résoudre leurs problèmes et de satisfaire leurs besoins en matière

informatique.

Quand on évalue les technologies et l’expérience du prestataire, il est nécessaire de

prendre en considération la spécificité de l’organisation externalisatrice (Jones, 1994;

Powell, 1993). Certains prestataires informatiques sont, par exemple, capables de

n’offrir que des services informatiques généraux, ce qui ne signifie pas qu’ils soient

compétents pour concevoir les systèmes d’information adaptés à une industrie

particulière. En conséquence, si le prestataire informatique a de nombreux clients

dans le même secteur d’activité, cela signifie plus ou moins que, en cas de problème,

il est susceptible de savoir comment le résoudre.

En bref, plus les technologies du prestataire sont avancées, plus il y a une grande

expérience du même secteur d’activité, plus l’organisation est susceptible de recourir

à lui pour son externalisation informatique.

• Avis de tiers

Dans le domaine du comportement du consommateur, le bouche à oreille est un

facteur important. D’après Bristor (1990), le bouche à oreille peut être défini comme

une communication orale de personne à personne entre un émetteur et un récepteur,

lequel perçoit une information sur un produit, une marque ou un service qu’il

considère comme non commerciale. Bien sûr, cette information peut être positive,

négative ou neutre et se réfère à l’expérience de consommateur ou d’une autre

personne (Kruger, 1997).

155

Pour les organisations recourant à l’externalisation, parfois, face à plusieurs

prestataires, il n’est pas facile de décider lequel est le mieux adapté. Dans ce cas, les

suggestions de tiers peuvent jouer un rôle décisif dans le processus de décision.

En général, lorsqu’un prestataire est recommandé, notamment par des spécialistes ou

des personnes influentes, il est de fortes chances d’être retenu par l’organisation

recourant à l’externalisation.

• Image d’entreprise du prestataire

Actuellement, bon nombre d’entreprises ont compris que le succès ne dépendait plus

seulement de la qualité des produits, des employés ou de l’excellence de la gestion, et

qu’il est également important d’avoir une bonne notoriété. En conséquence, une

bonne image d’entreprise est aujourd’hui un facteur essentiel de réussite.

En réalité, une bonne image d’une entreprise ne se fait pas du jour au lendemain ou

uniquement par l’intermédiaire de stratégies marketing réussies, mais par

l’appréciation du public. En conséquence, pour les organisations en train de choisir

leurs prestataires, les prestataires ayant une bonne image devraient être le meilleur

choix.

L’image d’un prestataire peut être évaluée sous plusieurs aspects. Par exemple, les

facteurs tels que la réputation, la taille, l’historique, la situation financière,...etc.

devraient être pris en considération (Jones, 1994; Powell, 1993).

En principe, meilleure est l’image du prestataire, plus celui-ci est susceptible d’être

choisi par l’organisation externalisatrice.

• Qualité de service du prestataire

La qualité des services offerts par le prestataire informatique est un facteur qui devrait

être pris en compte au moment du choix du prestataire. En général, les organisations

recourant à l’externalisation souhaitent obtenir des services informatiques de qualité,

et en temps voulu.

156

Pour l’organisation recourant à l’externalisation informatique, le bon fonctionnement

des activités informatiques offertes par son prestataire est la moindre des exigences.

De plus, le prestataire doit s’efforcer à satisfaire les besoins de ses clients. Ces efforts

peuvent être évalués à partir des aspects suivants (Jones, 1994; Powell, 1993) :

D’abord, étant donné que chaque organisation externalisatrice a des besoins et des

exigences propres, le prestataire doit s’adapter aux souhaits de son client, plutôt que

de lui imposer ses idées. Autrement dit, les services offerts par le prestataire

informatique doivent être flexibles et adaptés aux besoins et aux désirs des

organisations externalisatrices.

Lorsque l’organisation externalisatrice rencontre des problèmes en matière

informatique, le prestataire doit les résoudre dans le temps requis. En conséquence,

l’organisation externalisatrice devrait prendre en considération la distance qui la

sépare de son prestataire informatique. Bien que l’avancement technologique ait bien

surmonté certaines contraintes géographiques et temporelles, il est quand même plus

facile pour l’organisation externalisatrice d’avoir un prestataire proche pour bénéficier

plus rapidement de services informatiques directs.

De plus, le système d’information permet à l’organisation de bien traiter ses données.

Cependant, certaines données touchant à des secrets liés aux activités professionnelles

de l’organisation, les compétences du prestataire en matière de gestion de la

confidentialité et de la sécurité des informations sont de première importance.

Le prestataire doit également bien comprendre toutes les données quantitatives liées à

ses produits et à son fonctionnement intérieur telles que la productivité, la qualité, la

rentabilité, etc. Il est aussi souhaitable pour un prestataire d’avoir des outils de gestion

importants tels que l’outil d’estimation des coûts et de la qualité, l’outil de

planification stratégique, etc. afin de contrôler et d’analyser sa performance en

matière de fonctionnement et de production.

En outre, les compétences du prestataire informatique peuvent être jugées par ses

propositions offertes à l’organisation recourant à l’externalisation. Le prestataire doit

démontrer les avantages qu’il offre par rapport à d’autres prestataires et sa capacité à

satisfaire les besoins du client. Autrement dit, le prestataire doit s’efforcer de

démontrer sa forte compétence en gestion de projet et de proposer des références

importantes et des conseils professionnels afin de recueillir la faveur des clients.

En bref, meilleure est la qualité de service du prestataire, plus celui-ci est susceptible

d’être choisi par l’organisation externalisatrice.

157

• Effort de R&D du prestataire

Powell (1993) indique que, les investissements du prestataire informatique en R&D

sont un facteur qui doit être pris en considération lorsque l’organisation

externalisatrice évalue les compétences de celui-ci. Etant donné que le système

d’information est une fonction de haute technicité que l’évolution technologique rend

rapidement obsolète, le prestataire informatique doit s’efforcer de concevoir et

d’améliorer ses produits et ses équipements. En général, ces efforts peuvent être

évalués à partir des ressources du prestataire informatique réservées à la recherche et

au développement.

Si le prestataire informatique a un budget R&D important, cela signifie qu’il a

les moyens suffisants pour offrir les services les plus pointus, et pour satisfaire les

besoins de ses clients. En conséquence, plus sont importants les investissements en

R&D du prestataire informatique, plus celui-ci est susceptible d’être sélectionné par

l’organisation externalisatrice.

• Relation du prestataire avec ses clients

Les relations du prestataire avec ses clients pourraient être une référence importante

pour l’organisation qui décide du choix d’un prestataire. (Powell, 1993). Elles peuvent

être observées à partir des deux critères suivants (Jones, 1994) :

Le premier est la satisfaction du client. En général, un prestataire a plusieurs clients en

même temps. Pour l’organisation désireuse d’externaliser, il est recommandé de

contacter d’autres clients du prestataire pour connaître leur avis sur ce dernier. En

principe, un prestataire chaudement recommandé par ses clients devrait être le mieux

adapté.

De plus, si l’organisation avait antérieurement externalisé ses systèmes d’information

à certains prestataires informatiques, les expériences antérieures devraient être une

référence importante pour décider de renouveler ou non son contrat.

158

Le second critère est le nombre de litiges. Il est nécessaire de savoir si le prestataire

est, ou a été, en litige avec ses clients. Si c’est le cas, il faut s’enquérir des motifs de

ces litiges. Si la plupart des fautes sont attribuées au prestataire, on peut douter de ses

compétences et de son crédit.

En bref, meilleures sont les relations du prestataire avec ses clients, plus celui-ci a des

chances d’être choisi par l’organisation externalisatrice.

• Facteur de prix

Le prix demandé pour les prestations informatiques pourrait influer sur le choix de tel

prestataire plutôt que de tel autre (Chang, Liu, Hsiao, Lin, Hsu, 2005). La plupart des

organisations n’ont pas un budget illimité à consacrer à leurs activités informatiques.

Par conséquent, si le prix des services informatiques requis par le prestataire est trop

élevé, l’organisation externalisatrice devrait bien reconsidérer la pertinence de son

choix.

En principe, plus le prix demandé par le prestataire informatique est raisonnable, plus

celui-ci est susceptible d’être retenu par l’organisation externalisatrice.

159

Deuxième partie :

Élaboration du design de recherche

160

Introduction générale de la deuxième partie

La présentation précédente montre que de nombreuses études sur le sujet de

l’externalisation informatique ont été faites ces dernières années qui vont nous

permettre d’aller plus loin dans ce domaine. Ce chapitre, consacré à la problématique

de la recherche, a pour but de s’interroger sur les questions suivantes :

• Quelle est la problématique et quels sont les objectifs de la recherche ?

• Quel modèle sera élaboré pour appréhender les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des hôpitaux ?

• Quelles hypothèses seront formulées à propos des facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des hôpitaux ?

Ces trois interrogations seront successivement soulevées dans la partie suivante. Tout

d’abord, la problématique et les objectifs de la recherche seront rappelés. Ensuite, le

modèle de recherche sera élaboré. Enfin, les hypothèses de recherche seront

développées sur la base du modèle proposé.

Avant de proposer le cadre de recherche décrivant les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des hôpitaux, il convient de rappeler la problématique

de la recherche. Après le rappel de la problématique, les objectifs de recherche seront

précisés.

161

Chapitre 3 : Construction du modèle de recherche et élaboration

d’hypothèses

3.1. Problématique générale de la recherche

Dans l’introduction générale, nous avons mentionné que ce travail de recherche visait

à identifier les facteurs susceptibles d’influer sur la décision des hôpitaux

d’externaliser leurs systèmes d’information. Ensuite, dans le premier chapitre, nous

avons tenté de nous référer à des théories importantes, mais aussi de préciser le

processus d’externalisation informatique. Pour entreprendre ce travail de recherche, il

nous est également nécessaire non seulement de nous documenter sur l’externalisation

informatique, mais encore de circonscrire notre champ de recherche. C’est la raison

pour laquelle le deuxième chapitre sert à spécifier le contexte des établissements

hospitaliers.

3.1.1. Revue des études empiriques existantes

Il existe déjà quelques études visant à étudier les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des hôpitaux. Chacune d’entre elles possède ses propres

caractéristiques.

3.1.1.1. Études empiriques existantes à Taiwan

A Taiwan, Chang (2004) et Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu (2005) s’efforcent

d’identifier les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux.

Par le biais d’entretiens semi-structurés avec des directeurs d’hôpitaux, ils étudient

162

des cas d’hôpitaux régionaux privés, et ramènent aux trois dimensions ci-dessous les

facteurs susceptibles d’influer sur la décision des hôpitaux d’externaliser leurs

systèmes d’information :

- La dimension de l’hôpital externalisateur

- La dimension du prestataire informatique

- La dimension de l’environnement extérieur

Figure 12 : Modèle décisionnel de l’externalisation informatique des hôpitaux proposé par Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu (2005) Source : Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu (2005)

• Dimension de l’hôpital externalisateur

Décision d’externaliser

Dimension du prestataire informatique

Dimension de l’organisation externalisatrice

1. Personnel dirigeant

2. Culture organisationnelle

3. Stratégie organisationnelle

4. Compétence de l’unité informatique

5. Technique d’exploitation informatique

6. Budget 7. Taille de

l’organisation 8. Importance de

l’unité informatique

Dimension de l’environnement extérieur

1. Concurrents 2. Politique

gouvernementale 3. Sécurité sociale 4. Certification des

hôpitaux 5. Gestion des

autorités de tutelle

1. Compétence en logiciel

2. Compétence en matériel

3. Qualité des prestations

4. Compétence en gestion de projet

5. Réputation 6. Prix 7. Partenariat 8. Expérience de

coopération

163

Pour ce qui de la dimension de l’hôpital externalisateur, les facteurs tels que le

personnel dirigeant, la culture organisationnelle, la stratégie organisationnelle, les

compétences de l’unité d’informatique en matière de conception de systèmes

d’information, le budget disponible pour le système d’information, la taille

d’organisation, la coordination des unités au sein de l’organisation, etc., sont

susceptibles d’influer sur la décision des hôpitaux de recourir ou pas à


• Dimension du prestataire informatique

Les facteurs liés au prestataire tels que ses compétences en informatique et en gestion

de projet, sa réputation, la qualité et le prix de ses prestations, son partenariat

précédent ou actuel, etc., sont les facteurs susceptibles d’influer sur la décision

d’externalisation informatique des hôpitaux.

• Dimension de l’environnement extérieur

L’environnement extérieur de l’organisation est également susceptible d’influer sur la

décision d’externaliser. Par exemple, les concurrents, la politique gouvernementale, le

système de sécurité sociale, etc., sont des facteurs qui devraient également être pris en

compte.

3.1.1.2. Études empiriques existantes aux États-Unis

Aux Etats-Unis, l’étude de Wholey, Padman, Hamer et Schwartz (2001) et celle de

Lorence et Spink (2004) sont les deux études représentatives de l’externalisation

informatique des établissements hospitaliers. Ces deux études ont été réalisées par le

biais d’un questionnaire d’enquête.

164

Wholey, Padman, Hamer et Schwartz (2001) distinguent deux groupes de systèmes

d’information hospitaliers en : le développement et l’opération. Le développement

comprend à la fois la conception et la mise en place du système d’information. Par

opération on entend l’utilisation et la maintenance régulières du système

d’information pour son bon fonctionnement. Dans cette étude, ces chercheurs tentent

de répondre aux questions ci-dessous :

- Le degré d’externalisation de l’opération du système d’information est-il

différent de celui du développement du système d’information ?

- La spécificité des systèmes d’information influe-t-elle sur la propension des

établissements de soins à recourir à l’externalisation informatique ?

- Les compétences en informatique des établissements de soins influent-elles

sur la propension à externaliser leurs systèmes d’information ?

- Existe-t-il un lien entre la complexité du système d’information et la

propension à recourir à l’externalisation informatique ?

- Les coûts des systèmes d’information influent-ils sur la propension des

établissements de soins à recourir à l’externalisation informatique ?

Figure 13 : Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des

établissements hospitaliers de Wholey, Padman, Hamer et Schwartz

Effets de l’organisation

Compétence en informatique

Complexité des systèmes d’information

Coûts des systèmes d’information

Economies d’échelle

Age de l’établissement

Type de l’établissement

Statut de l’établissement

Qualification fédérale

Région

Effet de la fonction informatique

Fonction (centre de donnée, gestion des ordonnances, système de déclaration)

Développement / Opération

Externalisation ?

165

Source : Wholey, Padman, Hamer et Schwartz (2001)

D’abord, les résultats empiriques de cette étude montrent que l’opération du système

d’information est moins susceptible d’être externalisée que son développement.

Deuxièmement, il se comfirme que la spécificité des actifs est un facteur qui influe

sur la décision d’externaliser ou pas. Plus la fonction informatique est spécifique,

moins elle est susceptible d’être externalisée. Par exemple, le centre de données est

une fonction plus générale et plus facile à modifier que le système de déclaration.

Autrement dit, sa spécificité est plus faible que celle du système de déclaration.

Il se confirme aussi que les établissements de soins sont davantage susceptibles de

concevoir et de mettre en place leurs propres systèmes de déclaration que les centres

de données, et que, troisièmement, il se confirme que les compétences en

informatique des établissements de soins sont liées à la propension à recourir à

l’externalisation informatique. Plus les compétences en informatique de

l’établissement de soins sont fortes, moins celui-ci est susceptible d’externaliser ses


Quatrièmement, les auteurs ont proposé une hypothèse selon laquelle le rapport entre

la complexité des systèmes d’information et la propension à recourir à

l’externalisation informatique serait en forme de «U» inversé. Lorsque la complexité

des systèmes d’information est faible, il existe une corrélation entre le degré de

complexité informatique et la propension à recourir à l’externalisation informatique.

Mais, avec la continuelle croissance de la complexité des systèmes d’information, les

besoins des organisations en informatique deviennent de plus en plus difficiles à

satisfaire par les services généraux du prestataire. En conséquence, les organisations

seraient de plus en plus susceptibles de refuser de recourir à l’externalisation

informatique. Cependant, cette hypothèse n’est pas confirmée.

Cinquièmement, le lien se confirme entre les coûts des systèmes d’information et la

propension à recourir à l’externalisation informatique. Plus les coûts des systèmes

d’information sont élevés, plus l’établissement de soins est susceptible de les

externaliser.

En outre, les établissements de soins de moins de deux ans sont davantage

susceptibles d’externaliser leurs systèmes d’information. Les établissements de soins

166

fédéraux sont moins enclins à recourir à l’externalisation informatique. Enfin, les

établissements de soins à but lucratif sont plus susceptibles d’externaliser leurs


Lorence et Spink (2004) mènent une enquête nationale auprès des responsables

informatiques dans les organisations de soins pour aborder les cinq questions ci-après :

- Quelles sont les fonctions informatiques susceptibles d’être externalisées ?

- Quel est le niveau de satisfaction des responsables informatiques quant à la

performance du fonctionnement des systèmes d’information ?

- Quels sont les facteurs qui influent sur la décision des organisations de soins

de recourir à l’externalisation informatique ?

- Le degré d’informatisation des données sur les patients influe-t-il sur la

préférence des organisations de soins pour les fonctions informatiques

externalisées ?

- Les décision d’externalisation informatique des organisations de soins entre

régions sont-elles différentes ?

Les résultats de l’étude de Lorence et Spink (2004) montrent, tout d’abord, que la

transcription, le microfilm et la diffusion de l’information sont les trois fonctions les

plus souvent externalisées par les organisations de soins.

De plus, la plupart des établissements interrogés sont satisfaits de la qualité du

fonctionnement des systèmes d’information externalisés. 74,8 % d’entre eux pensent

que les activités informatiques externalisées fonctionnent mieux que les activités

informatiques internes. Il n’y a que 2,9 % des établissements de soins qui s’estiment

plus satisfaits par les activités informatiques en interne que par les activités

informatiques externalisées.

Ensuite, l’amélioration des soins aux patients, les économies réalisées, le contrôle des

autorités administratives, la rivalité entre établissements de soins, l’accès à des

professionnels plus compétents et le gain de place sont les principaux facteurs pris en

considération lorsque les organisations de soins recourent à des prestataires

informatiques.

167

En outre, il se confirme qu’il existe un lien entre le degré d’informatisation des

données sur les patients et le type de fonctions informatiques externalisées. Par

exemple, les établissements de soins, dont 51%-75% des données des patients sont

informatisées, externalisent davantage la fonction de diffusion de l’information que

les autres établissements de soins. De plus, bien souvent, les établissements de soins

qui n’informatisent aucunes des données sur les patients, n’externalisent aucune

activité informatique.

Par ailleurs, il se confirme que les fonctions informatiques externalisées diffèrent

selon les régions d’implantation des organisations de soins.

3.1.1.3. Caractéristiques des études empiriques concernées

Bien que les études existantes, directement liées aux facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des hôpitaux soient peu nombreuses, elles possèdent

beaucoup de caractétistiques importantes qui peuvent nous éclairer sur ce sujet. Nous

les énumérerons ci-après :

• Méthode de recherche

D’après la description précédente, lorsque les chercheurs entreprennent une étude

empirique portant sur l’externalisation informatique des hôpitaux, il ont recours soit à

l’entretien semi-structuré, soit au questionnaire d’enquête. Autrement dit, les

méthodes qualitative et quantitative, peuvent toutes deux être appliquées à ce type de

recherche empirique.

• Modèle théorique

Dans les études relatives aux facteurs décisionnels de l’externalisation informatique,

de nombreux chercheurs ont tenté d’élaborer un modèle théorique pour expliquer la

168

décision d’externaliser. La décision d’externaliser, ou pas, est considérée comme la

variable dépendante; les facteurs influant sur la décision d’externaliser sont les

variables indépendantes.

En général, les modèles de recherche existants sur la décision d’externaliser sont très

simples et très clairs, ce qui nous permet de recueillir les facteurs importants de

décision et de plus, de les tester dans notre étude empirique.

• Dimension d’analyse

D’après la description faite dans les études relatives aux facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique dans les hôpitaux, nous constatons que les dimensions

auxquelles s’intéressent les chercheurs ne sont pas toujours identiques. Par exemple,

Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu (2005) examinent les facteurs susceptibles d’influer sur

la décision des hôpitaux de recourir à l’externalisation informatique sous trois

dimensions : la dimension organisationnelle, la dimension du prestataire et la

dimension environnementale. Autrement dit, selon eux, la décision de recourir à

l’externalisation informatique est susceptible d’être influencée par des facteurs

internes à l’organisation elle-même, mais aussi par des facteurs externes à celle-ci.

Par contre, d’après Wholey, Padman, Hamer et Schwartz (2001), les facteurs

susceptibles d’influer sur la décision d’externaliser peuvent être vus sous deux angles :

celui de l’organisation externalisatrice d’une part, et celui des fonctions informatiques

d’autre part. Par exemple, sous l’angle de l’organisation externalisatrice, les décisions

des établissements de soins de recourir à l’externalisation informatique sont

susceptibles de différer selon les caractéristiques de l’organisation (ancienneté, forme

juridique, but lucratif ou non, situation géographique,…etc.) et selon les compétences

en matière de système d’information (coûts, complexité, économies d’échelle,…etc.).

De plus, ces chercheurs distinguent plusieurs catégories de fonctions informatiques en

afin d’examiner l’effet de la spécificité de chaque fonction informatique sur la

décision des établissements de soins d’externaliser.

D’après la description ci-dessus, les études empiriques existant sur les facteurs

décisionnels de l’externalisation informatique des établissements hospitaliers nous

169

donnent une base importante à partir de laquelle nous pourrons poursuivre une étude

plus approfondie sur ce sujet.

En effet, il reste encore certaines lacunes à combler sur ce sujet :

• Les études sur les établissements hospitaliers sont insuffisantes en nombre

Bien que le sujet sur l’externalisation informatique ait attiré l’attention des chercheurs,

les études qui se focalisent sur les établissements hospitaliers sont encore peu

nombreuses. Etant donné que les établissements hospitaliers possèdent leurs propres

spécificités et se situent dans un contexte particulier, les expériences similaires dans

d’autres secteurs d’activité ne nous permettent pas de bien comprendre les facteurs

décisionnels du recours des hôpitaux à l’externalisation informatique. Par conséquent,

lorsque les chercheurs en gestion font des recherches approfondies sur

l’externalisation informatique, les établissements hospitaliers restent un terrain à

exploiter.

• Les études empiriques concernées sont insuffisantes en quantité

Dans les études existant sur l’externalisation informatique des établissements

hospitaliers, la plupart d’entre elles visent à décrire l’évolution et la situation présente

des activités informatiques externalisées. De plus, les avantages et les risques

susceptibles d’être générés par l’externalisation informatique sont souvent mentionnés

(Briggs, 2005; Ciotti et Pagnotta, 2005; Outsourcing : IT outsourcing can deliver if

the strategy is sound, 2005; Ondo et Smith, 2006). Autrement dit, les études

empiriques sur ce sujet sont encore insuffisantes. En conséquence, pour mieux

comprendre la décision et le comportement des établissements hospitaliers face à

l’externalisation informatique, il est nécessaire de combler cette lacune.

• L’effet des caractéristiques organisationnelles sur la décision

d’externaliser doit faire l’objet d’une étude plus approfondie

170

Les études empiriques sur les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

des établissements hospitaliers confirment l’effet des caractéristiques

organisationnelles sur la propension à recourir à l’externalisation informatique. Mais,

y-a-t-il d’autres caractéristiques organisationnelles susceptibles d’influer sur la

décision des hôpitaux d’externaliser ? Par ailleurs, les résultats des études précédentes

sont-ils comparables à ceux de ce travail de recherche ? Telles sont les questions qui

nous concernent.

3.1.2. Distinction entre les sphères publique et privée

Ces dernières années, dans le domaine de la gestion, de nombreux chercheurs ont

tenté de recourir à l’étude empirique pour examiner et comparer les similitudes et les

différences entre les secteurs public et privé (Boyne, 2002). En général, la distinction

entre les sphères publique et privée peut se faire à partir des critères ci-

après (Chevallier, 1997) :

• But

Le but du secteur public diffère de celui du secteur privé. En général, l’organisation

privée cherche à promouvoir les intérêts propres, individuels ou collectifs, de ses

membres. Les intérêts que les organisations privées poursuivent, ne se confinent pas à

la recherche de profits. Une série d’organisations privées, telles les associations, sont

à but non lucratif et échappent à l’emprise de la logique marchande.

Par contre, l’organisation publique ne cherche pas à favoriser les intérêts privés, mais

vise à agir dans l’intérêt général pour le plus grand bien de la collectivité, d’autant

qu’elle est tenue à satisfaire les besoins spécifiques et concrets de ses usagers

(Chevallier, 1997).

171

• Régime juridique

En général, les organisations publiques sont soumises à un régime de droit public et à

la compétence du juge administratif, qui s’applique aussi bien aux moyens utilisés par

le service (personnels, biens) qu’aux différents aspects de son activité (actes

juridiques, travaux, responsabilité). Par contre, les organisations privées sont

soumises en principe à un régime de droit privé et à la compétence juridicaire, qui

couvre tout ce qui concerne les relations avec le personnel, les usagers et les tiers

(Chevallier, 1997).

• Principes de gestion

Les principes de gestion des organisations publiques diffèrent aussi de ceux des

organisations privées. En général, les organisations publiques ont certains privilèges

qui leur permettent d’échapper à l’application normale des lois du marché; par contre,

les organisations privées sont exposées à la concurrence; de ce fait, ce sont leurs

clients qui déterminent leurs résultats. De plus, par rapport aux organisations privées,

les organisations publiques constituent des entités interdépendantes, placées dans une

situation de commune subordination par rapport au pouvoir politique et formant un

ensemble cohérent et intégré (Chevallier, 1997).

3.1.3. Distinction entre hôpitaux publics et hôpitaux privés

Cette étude vise à analyser si les facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique des hôpitaux publics sont comparables à ceux des hôpitaux privés. Par

conséquent, il est nécessaire de bien faire la distinction entre hôpitaux publics et

hôpitaux privés.

D’après Pouvourville (1996), les établissements hospitaliers, en France, peuvent se

diviser en quatre types de statuts :

172

- Les hôpitaux publics

- Les hôpitaux privés à but non lucratif dits « participant au service public »

- Les hôpitaux privés à but non lucratif dits « conventionnés »

- Les hôpitaux privés commerciaux « conventionnés » et « non conventionnés »

Les hôpitaux publics sont des établissements publics communaux, intercommunaux,

départementaux ou nationaux. Les hôpitaux privés commerciaux peuvent être

considérés comme des sociétés commerciales. Les hôpitaux privés à but non lucratif

sont des associations, des établissements gérés par des mutuelles et organismes de

sécurité sociale ou des fondations (Bonnici, 1998; Centre hospitalier, 2006).

Pourvourville (1996) distingue deux types d’hôpitaux privés à but non lucratif : les

établissements participant au service public et les établissements conventionnés. Les

hôpitaux participant au service public sont plus proches du secteur public dans leurs

objectifs, leur mode de financement et leur fonctionnement interne. Les hôpitaux

conventionnés nouent un accord tarifaire avec les caisses d’assurance-maladie, qui

garantit au patient un niveau de remboursement correct des frais d’hospitalisation.

En droit, les hôpitaux privés sont, soit des sociétés civiles, soit des sociétés

commerciales, ou des groupements d’intérêt économique. Ils sont soumis à un régime

juridique de droit privé, et se plient dans l’intérêt de la santé publique, à une

réglementation coercitive. Par contre, les hôpitaux publics sont des personnes morales

de droit public, dotées d’autonomie administrative et financière. Leur objet principal

n’est ni industriel, ni commercial (Bonnici, 1998).

3.1.4. Problématique de la recherche

La problématique générale de ce travail de recherche peut donc être exprimée par la

question suivante :

173

Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux publics

sont-ils différents de ceux des hôpitaux privés ?

Ce travail de recherche vise à comparer les facteurs susceptibles d’être pris en compte

par les hôpitaux publics et privés dans le processus décisionnel d’externalisation

informatique.

Bien que des chercheurs aient tenté de proposer un modèle pour identifier les facteurs

susceptibles d’influer sur la décision d’externaliser, leurs études ne sont qu’une

exploration préliminaire. En d’autres termes, il est nécessaire de préciser et de

comparer davantage l’importance de chaque facteur décisionnel pour la décision des

hôpitaux de recourir à l’externalisation informatique. Notre travail de recherche a non

seulement pour but de mettre à l’épreuve les facteurs décisionnels admis dans les

études existantes sur l’externalisation informatique des établissements hospitaliers,

mais également pour but de prendre en considération certains facteurs décisionnels

importants de l’externalisation informatique d’autres secteurs d’activité, afin

d’identifier les facteurs susceptibles d’influer sur la décision des hôpitaux

d’externaliser leurs systèmes d’information.

La consultation des études existantes concernées nous permet de sélectionner les

facteurs décisionnels liés à l’externalisation informatique des établissements

hospitaliers. A nos yeux, ces facteurs retenus doivent être encore mis à l’épreuve par

le biais de l’étude empirique.

A l’issue de la description de la problématique générale, nous tenterons de spécifier

les objectifs généraux de la recherche.

174

3.2. Objectifs de la recherche

Les objectifs de ce travail de recherche peuvent être regroupés autour de deux axes

principaux. Le premier cherche à comprendre les pratiques et les attitudes des

hôpitaux à l’égard de l’externalisation informatique. Le deuxième a pour but

d’entreprendre une comparaison entre les hôpitaux différents. Ces deux objectifs

principaux seront précisés ci-après :

D’abord, le premier objectif de la recherche est descriptif puisque, par le biais de

l’enquête qui sera menée, nous pourrons comprendre la situation actuelle de

l’externalisation informatique des établissements hospitaliers. De plus, ce travail de

recherche permettra de comprendre le degré de satisfaction, l’intention et les facteurs

décisionnels des hôpitaux à l’égard de l’externalisation informatique. A l’aide de ce

travail de recherche, nous pourrons répondre, dans un premier temps, aux questions

ci-après :

- Quel est le degré d’externalisation informatique des hôpitaux ?

- Quel est le degré de satisfaction des hôpitaux à l’égard de la qualité des

prestations ?

- Quel est le degré d’intention des hôpitaux de développer l’externalisation

informatique ?

- Quels sont les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des

hôpitaux ?

Ensuite, le deuxième objectif de la recherche est explicatif. Cette étude aura

également pour but de procéder à une série de comparaisons entre des hôpitaux

différents. Plus précisément, nous allons examiner si le degré d’externalisation, le

degré de satisfaction, l’intention de développer l’externalisation et les facteurs

décisionnels diffèrent selon le statut juridique des hôpitaux. De plus, les liens entre

ces variables mentionnées ci-dessus seront également examinés. Par conséquent, ce

travail de recherche tentera, dans un deuxième temps, de répondre aux questions

suivantes :

175

- Le degré d’externalisation informatique des hôpitaux publics est-il différent de

celui des hôpitaux privés ?

- Le degré de satisfaction des hôpitaux publics à l’égard de la qualité des

prestations informatiques est-il différent de celui des hôpitaux privés ?

- Le degré d’intention des hôpitaux publics de développer l’externalisation

informatique est-il différent de celui des hôpitaux privés ?

- Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des

hôpitaux publics et privés sont-ils différents ?

- Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux

diffèrent-ils selon d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles ?

- Existe-t-il une corrélation entre le degré d’externalisation, le degré de

satisfaction, l’intention de développer l’externalisation et les facteurs

décisionnels ?

Après avoir précisé la problématique et les objectifs de la recherche, nous

proposerons un modèle de recherche, ce qui nous permettra d’identifier les facteurs

susceptibles d’influer sur la décision des établissements hospitaliers de recourir à

l’externalisation informatique à partir de la description précédente.

176

3.3. Modèle de recherche

Après avoir précisé la problématique et les objectifs de la recherche, nous pourrons

proposer un modèle de recherche dans lequel seront précisés les facteurs décisionnels

liés à l’externalisation informatique précédemment mentionnés.

Le modèle de recherche de cette étude se fonde sur des études précédentes relatives

aux facteurs décisionnels de l’externalisation informatique. Il nous indiquera

comment répondre aux questions mentionnées dans les objectifs de la recherche, et

permettra d’appréhender la décision des établissements hospitaliers face à


Conformément à la problématique générale et aux objectifs de la recherche, nous

proposerons le modèle de recherche de cette étude figurant ci-après :

177

Figure 14 : Modèle de recherche

Nous allons à présent à décrire les variables incluses dans modèle de recherche. Dans

notre modèle de recherche, nous avons six types de variables :

- Le degré et l’étendue d’externalisation informatique

- Le statut juridique de l’établissement

- Les caractéristiques organisationnelles de l’établissement et les

caractéristiques personnelles du répondant

- La satisfaction à l’égard de la qualité des prestations

- L’intention de développer l’externalisation informatique

Statut juridique de l’établissement - Public - Privé

Caractéristiques organisationnelles- Effectif total de l’établissement - Effectif informatique de l’établissement - Capacité de l’établissement Caractéristiques personnelles - Poste actuel du répondant - Ancienneté du répondant

Satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

Facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique

Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Facteurs influant sur le choix du prestataire informatique

Intention de développer dans le futur l’externalisation informatique

H2 H8

H9

H3

H7

H10

H4

H5

H6

Etendue et degré d’externalisation informatique

H1 H11

178

- Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

Nous préciserons ces variables ci-dessous :

• Statut juridique de l’établissement

Les études antérieures sur ce sujet ne visaient pas à comparer les facteurs décisionnels

de l’externalisation informatique entre les hôpitaux de statuts juridiques différents.

Par conséquent, cette recherche vise à faire une étude comparative pour combler cette

lacune.

• Caractéristiques organisationnelles de l’établissement et caractéristiques

personnelles du répondant

Dans notre modèle de recherche, les caractéristiques organisationnelles et

personnelles sont considérées comme des variables indépendantes. Dans la plupart

des études empiriques relatives aux sciences de gestion, l’influence des

caractéristiques organisationnelles des établissements et celle des caractéristiques

personnelles des répondants sur leur comportement et leur décision intéressent les

chercheurs depuis longtemps. Dans les études existantes sur les facteurs décisionnels

de l’externalisation informatique, il se confirme que la décision d’externalisation des

établissements diffère selon leurs caractéristiques organisationnelles et les

caractéristiques personnelles des répondants (Lin et Lee, 1996; Wholey, Padman,

Hamer et Schwartz, 2001; Lorence et Spink, 2004; Wang, 2004).

Basé sur les arguments ci-dessus, l’influence des caractéristiques des établissements

et celle des caractéristiques personnelles des répondants sur leur décision

d’externaliser sont probables. En conséquence, en plus du statut juridique des

établissements, nous étudierons si les facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique diffèrent selon d’autres caractéristiques organisationnelles et les

caractéristiques personnelles des répondants.

179

• Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

Dans notre travail de recherche, nous examinerons si les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique diffèrent selon le statut juridique, les caractéristiques

organisationnelles/personnelles et le degré de satisfaction de l’établissement.

En nous basant sur les arguments précédents, nous distinguons deux types de facteurs

décisionnels de l’externalisation informatique :

- Les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique

- Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

1. Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique

Nous avons précédemment ramené les facteurs susceptibles d’influer sur la décision

de recours à l’externalisation informatique aux huit dimensions suivantes :

- Les facteurs économiques et financiers

- Les facteurs stratégiques

- Les facteurs de performance

- Le manque de compétences et de ressources informatiques de l’organisation

- Le développement informatique à l’extérieur et à l’intérieur de l’organisation

- Les opinions de tiers

- Les concurrents

- Les autorités de tutelle

2. Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

180

A partir des études existantes sur ce sujet, nous avons proposé les sept facteurs

principaux susceptibles de peser dans le choix d’un prestataire informatique :

- Les connaissances et les expériences du prestataire

- Les avis de tiers

- L’image d’entreprise du prestataire

- La qualité de service du prestataire

- L’effort R&D du prestataire

- La relation du prestataire avec ses clients

- Le prix

Les facteurs décisionnels pris en compte dans le processus d’externalisation

informatique des établissements hospitaliers constituent le centre de cette recherche.

Nous classerons tout d’abord ces facteurs par l’ordre d’importance selon les

établissements hospitaliers; ensuite, nous étudierons si ces facteurs pris en compte par

les hôpitaux diffèrent selon les caractéristiques organisationnelles des établissements

et les caractéristiques personnelles des répondants. En outre, les liens entre les

facteurs décisionnels de l’externalisation informatique, le niveau de satisfaction à

l’égard de la qualité des prestations et la volonté de développer l’externalisation

informatique seront également étudiés.

• Degré et étendue d’externalisation informatique

Dans la plupart des études antérieures relatives à ce sujet, les chercheurs se sont

enquis des types de fonctions informatiques externalisées afin de comprendre la

pratique de l’externalisation informatique au sein des organisations (Lin et Lee, 1996;

Wholey, Padman, Hamer et Schwartz, 2001; Lorence et Spink, 2004; Wang, 2004).

Dans notre étude empirique, la mesure du degré et de l’étendue d’externalisation

informatique distingue dix grandes fonctions classiques du Système d’Information

d’un établissement hospitalier et, pour chacune d’elle, trois aspects susceptibles d’être

confiés à un (des) prestataire(s) externe(s) : les progiciels, l’hébergement et la tierce

181

maintenance applicative. Il est également demandé d’estimer et d’indiquer, au total, le

« degré d’importance » de ces éventuels concours externes pour la fonction

considérée. Nous clarifierons si les fonctions du système d’information externalisées

et le degré d’importance de ces éventuels concours externes pour la fonction

considérée diffèrent selon le statut juridique des établissements hospitaliers.

• Degré de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations

Dans les études empiriques existantes sur ce sujet, des chercheurs s’efforcent de

comprendre si les organisations recourant à l’externalisation informatique sont

satisfaites, ou non, de la performance des fonctions externalisées (Lin et Lee, 1996;

Lorence et Spink, 2004; Wang, 2004). Cela signifie que le rapport entre le niveau de

satisfaction envers les fonctions externalisées et les facteurs décisionnels de

l’externalisation mérite d’être analysé.

Dans notre travail de recherche, nous examinerons si le niveau de satisfaction des

établissements hospitaliers à l’égard de la qualité des fonctions informatiques

externalisées diffère selon leur statut juridique. De plus, le niveau de satisfaction des

établissements hospitaliers à l’égard de leurs prestations est-il lié au degré de volonté

de recourir à l’externalisation informatique ? En outre, les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des établissements hospitaliers diffèrent-ils selon le

niveau de satisfaction à l’égard de la qualité des fonctions informatiques externalisées ?

Ce sont des questions qui restent encore à clarifier.

• Degré d’intention de développer l’externalisation informatique

En général, chaque organisation a ses raisons propres pour vouloir externaliser, ou

non, dans le futur ses fonctions informatiques. Plus précisément, les établissements

hospitaliers veulent-ils développer dans le futur l’externalisation informatique ?

Dans notre travail de recherche, nous examinerons d’abord si le degré de volonté des

établissements hospitaliers de développer l’externalisation informatique diffère selon

leur statut juridique. De plus, le degré de volonté de développer l’externalisation est-il

182

lié au niveau de satisfaction à l’égard des prestations ? Le degré de volonté de recourir

à l’externalisation peut-il être prévu par l’étendue d’externalisation ? En outre, quels

facteurs décisionnels des hôpitaux peuvent-ils prévoir leur volonté de recourir à

l’externalisation informatique ? Nous tenterons de répondre à ces questions plus loin.

Après avoir passé en revue les variables dans notre modèle de recherche, les

hypothèses qui en découlent vont désormais être précisées.

183

3.4. Hypothèses de la recherche

A partir de notre modèle de recherche, nous proposerons les hypothèses de recherche

pour effectuer cette étude, dont les principales sont :

• Hypothèse H1

L’hypothèse H1 vise à étudier si l’étendue et le degré d’externalisation informatiques

des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leurs statuts publics/privés.

Figure 15 : Hypothèse H1

H1 : L’étendue et le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent

les répondants diffèrent selon leurs statuts publics/privés

Les résultats de l’étude de Wholey, Padman, Hamer et Schwartz (2001) montrent que

les établissements de santé à but lucratif sont plus susceptibles de recourir à

l’externalisation informatique que les établissements de santé fédéraux. En général,

les établissements privés sont plus susceptibles que les établissements publics d’être

motivés, par des nécessités de gestion, à définir des stratégies visant à optimiser les

performances techniques et économiques. Il est probable que l’externalisation

informatique est une stratégie d’optimisation de la gestion des hôpitaux privés.

Autrement dit, l’étendue et le degré d’externalisation informatique des hôpitaux

privés devraient être plus élevés que ceux des hôpitaux publics.

Statut juridique public/privé

Etendue et degré d’externalisation informatique

H1

184

En se basant sur les éléments présentés ci-dessus, deux sous-hypothèses sont

proposées ci-après :

H1a : L’étendue d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les

répondants diffère selon leurs statuts publics/privés

H1b : Le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les

répondants diffère selon leurs statuts publics/privés

• Hypothèse H2

L’hypothèse H2 a pour objectif d’analyser si le statut juridique des établissements

hospitaliers où travaillent les répondants influe sur leurs facteurs décisionnels de



Hypothèse H2 : Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des

hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leur statut juridique

Bien que de nombreuses études empiriques aient analysé et comparé les différences et

les similitudes entre le secteur public et le secteur privé (Boyne, 2002), aucune d’entre

elles ne se focalise sur l’externalisation informatique. Avant de faire une recherche

empirique sur ce sujet, nous allons dans un premier temps nous intéresser aux études

existantes :

Statut juridique

Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique- Facteurs influant sur la

décision de recourir à l’externalisation

- Facteurs influant sur le choix du prestataire

H2

185

Il existe des travaux de recherche visant à étudier respectivement les facteurs

décisionnels de l’externalisation informatique du secteur public et du secteur privé.

L’étude de Wang (2004) a pour but de trouver les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique du secteur public taiwanais. Ses résultats montrent que

l’introduction de techniques informatiques les plus pointues est le facteur le plus

important influant sur la décision des établissements publics de recourir à

l’externalisation informatique. Par contre, les facteurs économiques et financiers sont

ceux qui comptent le moins.

En ce qui concerne le choix du prestataire, ses compétences et ses techniques en

informatique sont le facteur le plus important dans la décision. Par contre, les avis du

personnel dirigeant sont les facteurs qui pèsent le moins.

Tableau 10 : Facteurs les plus importants dans le processus décisionnel d’externalisation informatique du secteur public Rang Facteurs influant sur la

décision de recourir à l’externalisation informatique

Moyenne dans une échelle allant de 1 à 5

Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire


1 Introduction de techniques avancées

2,88

Techniques du prestataire 2,99

2 Ordonnances gouvernementales

2,82 Précision du projet proposé 2,97

3 Manque d’expérience dans la conception du système d’information

2,77

Expérience dans la conception du système d’information identique

2,96

4 Amélioration de la performance de l’organisation externalisatrice

2,71

Connaissances du prestataire 2,96

5 Manque de personnel informatique

2,69 Réponse aux besoins de l’organisation externalisatrice

2,95

Source : Wang (2004)

186

Tableau 11 : Facteurs les moins importants dans le processus décisionnel d’externalisation informatique du secteur public Rang Facteurs influant sur la





1 Etalement des coûts en informatique sur plusieurs années

2,13 Avis des cadres 1,88

2 Renouvellement du système d’information existant

2,17

Avis des spécialistes 2,19

3 Opportunités d’apprentissage offertes au personnel informatique de l’organisation externalisatrice

2,25

Avis d’autres unités 2,21

4 Coûts élevés de conception en interne

2,25

Notoriété 2,53

5 Transfert des coûts d’investissement à d’autres activités

2,31

Indication des moyens mis en œuvre en cas de panne

2,71

Source : Wang, (2004)

Lin et Lee (1996) ont mené une étude visant à étudier les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique du secteur privé taiwanais. Les résultats de l’étude

montrent que, lorsque les entreprises privées évaluent la pertinence d’un recours à

l’externalisation informatique, le soutien et l’assentiment des dirigeants sont les

facteurs les plus importants. Par contre, l’attitude des actionnaires à l’égard de

l’externalisation informatique a peu d’importance.

De plus, en ce qui concerne le choix du prestataire, sa volonté de répondre à l’attente

de l’organisation externalisatrice est généralement considérée comme le facteur

décisionnel le plus important. Par contre, les avis de tiers sont un facteur peu

important.

187

Tableau 12 : Facteurs les plus importants dans le processus décisionnel d’externalisation informatique du secteur privé Rang Facteurs influant sur la





1 Soutien et attitude des cadres

4,32 Réponse aux besoins de l’organisation externalisatrice

4,47

2 Performance et qualité du prestataire

4,29 Qualité et expérience du prestataire

4,43

3 Urgence de l’externalisation informatique

4,18 Techniques du prestataire 4,40

4 Amélioration de la performance de l’organisation externalisatrice

4,14 Connaissances du prestataire

4,39

5 Importance de l’externalisation informatique

4,12 Expérience dans la conception du système d’information identique

4,37

Source : Lin et Lee (1996)

Tableau 13 : Facteurs les moins importants dans le processus décisionnel d’externalisation informatique du secteur privé Rang Facteurs influant sur la





1 Attitude des actionnaires envers l’externalisation informatique

2,89 Avis de tiers 2,84

2 Ordonnances gouvernementales

2,94 Situation géographique du prestataire

3,17

3 Changement de l’environnement industriel

3,08 Visées internationales du prestataire

3,39

4 Structure organisationnelle de l’entreprise externalisatrice

3,38 Relations du prestataire avec ses clients

3,54

5 Culture d’entreprise 3,39 Notoriété 3,62

Source : Lin et Lee (1996)

188

Les deux études citées révèlent des différences dans les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique entre secteur public et secteur privé. Pour le secteur

public, il semble que les autorités publiques aient pris conscience de l’importance des

systèmes d’information dans le bon fonctionnement de ce dernier. C’est la raison pour

laquelle elles souhaitent bénéficier des techniques informatiques avancées offertes par

des prestataires extérieurs afin d’améliorer les compétences en interne et les systèmes

d’information.

De plus, selon Wang (2004), il existe deux raisons possibles expliquant le faible poids

des facteurs économiques et financiers pour les établissements publics :

D’une part, lorsque les établissements publics conçoivent leurs systèmes

d’information, ils disposent en général d’un budget plus flexible que les entreprises

privées. En conséquence, le contrôle des dépenses est moins strict. D’autre part, les

établissements publics méconnaissent souvent les coûts de l’externalisation quand ils

évaluent la pertinence de la démarche.

Les facteurs importants pris en compte dans la décision d’externaliser se reflètent

également dans le choix du prestataire. Pour les établissements publics, lors du choix

du prestataire informatique, ce sont les compétences et les techniques en informatique

de ce dernier qui comptent le plus. En effet, les établissements publics souhaitent

disposer de technologies informatiques avancées par le biais de l’externalisation. En

outre, le faible poids des avis de tiers révèle que les autorités publiques ont une grande

indépendance dans le processus de choix d’un prestataire informatique.

En ce qui concerne le secteur privé, on constate que le soutien et l’assentiment des

dirigeants pèsent le plus dans le processus décisionnel d’externalisation. En principe,

les dirigeants doivent définir et appliquer des stratégies d’entreprise pertinentes et

coordonner les unités de l’organisation. Autrement dit, pour la plupart des entreprises

privées, le soutien et l’assentiment du personnel dirigeant sont indispensables pour la

réussite du plan d’externalisation informatique. Si les dirigeants ne considèrent pas ce

plan comme important, l’externalisation informatique risque de se solder par un échec

en raison d’une coordination insuffisante entre les unités (Lin et Lee, 1996).

Quant aux facteurs qui comptent peu d’importance dans le processus décisionnel

d’externalisation informatique, nous constatons que les décideurs du secteur privé

sont moins influencés par les avis extérieurs à l’organisation. C’est la raison pour

189

laquelle les avis de leurs actionnaires n’influent pas dans leurs décisions

d’externalisation.

Lorsque les entreprises privées choisissent un prestataire informatique, elles

souhaitent que leur prestataire puisse et veuille répondre à leurs besoins en temps

voulu. Cela signifie que la plupart des entreprises privées soulignent l’importance

d’une bonne communication avec les prestataires et d’une bonne coordination entre

ces derniers afin de pouvoir concevoir un système d’information personnalisé (Lin et

Lee, 1996).

Quant aux facteurs les moins importants dans le choix du prestataire, les entreprises

privées apparaissent peu influencées par l’avis de tiers.

Avec les arguments ci-dessus, les facteurs décisionnels pris en compte dans le

processus décisionnel d’externalisation informatique des secteurs publics et privés

sont clairement mis en relief. Nous constatons que, en général, soit dans le secteur

public, soit dans le secteur privé, les avis de tiers pèsent peu dans le choix du

prestataire. En ce qui concerne les facteurs qui comptent le plus, soit dans la décision

d’externaliser, soit dans le choix du prestataire, les points de vue du secteur public

diffèrent de ceux du secteur privé.

Les deux études mentionnées ci-dessus peuvent servir de référence à notre travail de

recherche. D’une part, ces deux études ne se focalisent pas sur un établissement ou

une industrie spécifique; par contre, elles nous permettent de comprendre les facteurs

décisionnels de l’externalisation informatique dans tout le secteur public ou tout le

secteur privé. D’autre part, ces deux études adoptent beaucoup d’indicateurs de

mesure similaires, ce qui nous permet de faire une comparaison entre les facteurs

décisionnels de l’externalisation informatique dans les secteurs publics et privés.

En nous basant sur les éléments ci-dessus, nous pouvons supposer que les facteurs

décisionnels de l’externalisation informatique des établissements hospitaliers publics

et privés ne sont pas identiques. Par exemple, les facteurs économiques et financiers

seraient moins importants pour les hôpitaux publics que pour les hôpitaux privés dans

le processus décisionnel de l’externalisation informatique. De plus, en général, on

considère que les établissements privés se préoccupent davantage de l’efficacité, de la

performance et de la compétitivité que les établissements publics. En conséquence, les

190

facteurs de performance et de concurrence seraient plus importants pour les

établissements privés que pour les établissements publics. Certes, nous devons

examiner ces hypothèses afin de les valider.

Donc, nous proposons les sous-hypothèses ci-après :

Hypothèse H2a : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les

répondants de recours à l’externalisation informatique diffèrent selon leurs statuts

publics/privés

Hypothèse H2b : Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leurs statuts

publics/privés

Ensuite, nous étudierons si les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

des hôpitaux publics diffèrent selon leur niveau de structure. Plus précisément, nous

examinerons si les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des centres

hospitaliers diffèrent de ceux des hôpitaux locaux.

En général, les centres hospitaliers sont des structures plus importantes que les

hôpitaux locaux. En conséquence, les ressources mises à disposition des équipes des

centres hospitaliers devaient être plus conséquentes que celles des hôpitaux locaux.

Autrement dit, les problèmes de manque de ressources dans les hôpitaux locaux

devraient être plus importants que dans les centres hospitaliers. C’est la raison pour

laquelle nous supposons que les facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique des centres hospitaliers diffèrent de ceux des hôpitaux locaux.

Donc, nous proposons deux sous-hypothèses ci-après :

Hypothèse H2c : Les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique des centres hospitaliers où travaillent les répondants diffèrent de ceux

des hôpitaux locaux

191

Hypothèse H2d : Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire des centres

hospitaliers où travaillent les répondants diffèrent de ceux des hôpitaux locaux

De plus, dans notre étude, nous distinguons les établissements hospitaliers privés : à

but lucratif et à but non-lucratif. Nous analyserons si les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des établissements privés à but-lucratif où travaillent

les répondants diffèrent de ceux des établissements privés à but non-lucratif.

Il n’existe pas d’étude empirique nous permettant de savoir si les facteurs décisionnels

de l’externalisation informatique des établissements hospitaliers privés diffèrent selon

leur statut. Cependant, en général, étant donné que les établissements à but lucratif ont

des impératifs économiques, les facteurs économiques et financiers devraient être plus

importants pour eux que pour les établissements à but non-lucratif. Par conséquent,

nous supposons que les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des

établissements privés à but-lucratif diffèrent de ceux des établissements privés à but

non-lucratif.

Donc, nous proposons deux sous-hypothèses ci-dessous :

Hypothèse H2e : Les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique des établissements privés à but-lucratif où travaillent les répondants

diffèrent de ceux des établissements privés à but non-lucratif

Hypothèse H2f : Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire des

établissements privés à but-lucratif où travaillent les répondants diffèrent de ceux

des établissements privés à but non-lucratif

• Hypothèse H3

Dans notre travail de recherche, le statut juridique public ou privé est la

caractéristique organisationnelle principale qui nous concerne. Mais, en plus de cette

variable, y-a-t-il d’autres caractéristiques organisationnelles ou personnelles

192

susceptibles d’influer sur les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

des établissements hospitaliers ?



hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon d’autres caractéristiques

organisationnelles et personnelles

A partir des études existantes sur ce sujet, il existe sûrement d’autres caractéristiques

organisationnelles et personnelles qui influent sur les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique. Par exemple, l’étude de Lin et Lee (1996) montre que

les facteurs décisionnels d’externalisation diffèrent selon l’effectif de l’unité

informatique des entreprises externalisatrices. Les entreprises externalisatrices, dont le

service informatique comporte plus de dix personnes, attachent davantage

d’importance à l’adaptation du projet d’externalisation à leurs besoins, aux impératifs

de l’externalisation, et à la performance du prestataire pour la prise de décision.

En plus du statut juridique de l’établissement, les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des établissements hospitaliers diffèreraient selon les

caractéristiques organisationnelles des établissements ou les caractéristiques

personnelles des répondants. Par exemple, les facteurs techniques devraient être




Caractéristiques organisationnelles - Effectif total de l’établissement - Effectif informatique de l’établissement - Capacité de l’établissement Caractéristiques personnelles - Poste actuel du répondant - Ancienneté du répondant

H3

193

importants pour les établissements de petite taille qui souvent n’ont pas assez de

personnel informatique pour gérer en interne l’ensemble des systèmes d’information.

De plus, les avis de tiers devraient être importants pour les répondants qui n’ont pas

toujours les connaissances suffisantes en matière de systèmes d’information. Nous

examinerons ces hypothèses.

Donc, nous proposons les sous-hypothèses ci-après :

Hypothèse H3a : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les

répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon l’effectif total

de l’établissement

Hypothèse H3b : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les

répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon l’effectif

informatique de l’établissement

Hypothèse H3c : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les

répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon la capacité de

l’établissement

Hypothèse H3d : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les

répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon le poste actuel

du répondant

Hypothèse H3e : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les

répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon l’ancienneté du

répondant

Hypothèse H3f : Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les

répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon l’effectif total de

l’établissement

Hypothèse H3g : Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les

répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon l’effectif

informatique de l’établissement

Hypothèse H3h : Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les

répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon la capacité de

l’établissement

194

Hypothèse H3i : Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les

répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon le poste actuel du

répondant

Hypothèse H3j : Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les

répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon l’ancienneté du

répondant

• Hypothèse H4

L’hypothèse H4 vise à comprendre si les statuts publics/privés des établissements

hospitaliers où travaillent les répondants influent sur leur niveau de satisfaction à

l’égard de la qualité des prestations actuelles.


Hypothèse H4 : La satisfaction générale des hôpitaux où travaillent les répondants à

l’égard de la qualité des prestations diffère selon leurs statuts publics/privés

Quant au degré de la satisfaction à l’égard des fonctions informatiques externalisées,

l’étude de Lorence et Spink (2004) montre que la plupart des établissements de soins

recourant à l’externalisation informatique sont satisfaits de leurs prestations. Mais, il

reste encore à vérifier si le niveau de satisfaction des hôpitaux où travaillent les

répondants envers leurs fonctions informatiques externalisées diffèrent selon le statut

juridique public ou privé.

Dans notre travail de recherche, nous supposons que, en général, les établissements

privés sont plus exigeants que les établissements publics envers la qualité du


Satisfaction générale des hôpitaux à l’égard de la qualité des prestations H4

195

fonctionnement des unités et des activités au sein de leurs établissements. En

conséquence, le niveau de satisfaction des établissements privés à l’égard des activités

externalisées serait moindre que les établissements publics.

• Hypothèse H5

L’hypothèse H5 a pour but de comprendre si les statuts publics/privés des

établissements hospitaliers où travaillent les répondants influent sur leur intention de

développer dans le futur l’externalisation informatique.


Hypothèse H5 : L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer

dans le futur l’externalisation informatique diffère selon leurs statuts publics/privés

Il n’y a pas encore des études empiriques analysant l’influence du statut juridique des

établissements hospitaliers sur leur intention de développer l’externalisation

informatique. Nous tentons de proposer cette hypothèse ci-après : en général, les

établissements privés sont susceptibles de vouloir recourir à des stratégies de gestion

pour accroître leur compétitivité; par contre, les établissements publics protégés

depuis longtemps par les autorités gouvernementales seraient moins sensibles à la

nécessité d’avoir des stratégies plus efficaces afin d’améliorer leur fonctionnement.

C’est la raison pour laquelle l’intention d’externalisation des établissements privés

serait plus forte que celle des établissements publics.

• Hypothèse H6


Intention de développer dans le futur l’externalisation informatique H5

196

L’hypothèse H6 vise à examiner le lien entre l’intention des hôpitaux où travaillent

les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique et la

satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations.


Hypothèse H6 : L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer

dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction

générale à l’égard de la qualité des prestations

En général, il devrait exister une corrélation positive entre l’intention de développer

dans le futur l’externalisation informatique et la satisfaction générale à l’égard de la

qualité des prestations. Par exemple, si un établissement faisant appel à des

prestataires extérieurs est satisfait des prestations actuelles, il devrait afficher une

confiance et une volonté de développer dans le futur l’externalisation informatique.

Certes, cette supposition reste encore à vérifier.

De plus, nous examinerons respectivement si l’intention des hôpitaux publics et privés

de développer l’externalisation informatique peut être prédite par la satisfaction

générale à l’égard de la qualité de leurs prestations.

Donc, nous proposerons les sous-hypothèses ci-après :

Hypothèse H6a : L’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de

développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la

satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations


Intention de développer dans le futur l’externalisation informatique H6

197

Hypothèse H6b : L’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de

développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la


• Hypothèse H7

L’hypothèse H7 a pour but d’étudier s’il y a un effet d’interaction entre le statut

juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et d’autres caractéristiques

organisationnelles et personnelles sur leurs facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique


Hypothèse H7 : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des

hôpitaux où travaillent les répondants et d’autres caractéristiques organisationnelles

et personnelles sur leurs facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique - Facteurs influant sur la



Caractéristiques organisationnelles - Effectif total de l’établissement - Effectif informatique de l’établissement - Capacité de l’établissement Caractéristiques personnelles - Poste actuel du répondant - Ancienneté du répondant

H7


198

Les hypothèses H2 et H3 visent à analyser si les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des hôpitaux diffèrent selon le statut juridique, les

caractéristiques organisationnelles et le profil du répondant. Dans l’hypothèse H7,

nous allons faire une analyse approfondie sur l’effet d’interaction entre le statut

juridique des hôpitaux, des caractéristiques organisationnelles et le profil du

répondant sur leurs facteurs décisionnels de l’externalisation informatique.

Par exemple, nous souhaitons savoir s’il existe un effet d’interaction entre le statut

juridique et la taille de l’établissement sur le facteur économique et financier : en

général, les établissements privés de petite taille ont des budgets moins importants

que les autres types d’établissements; par conséquent, le facteur économique et

financier devrait être plus important pour eux. Les résultats de l’analyse de

l’hypothèse H7 vont nous permettre de savoir si cette hypothèse est valide.

Donc, nous proposons les sous-hypothèses ci-après et nous les examinerons plus loin.

Hypothèse H7a : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des

hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif total de l’établissement sur les

facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Hypothèse H7b : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des

hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif informatique de l’établissement

sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Hypothèse H7c : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des

hôpitaux où travaillent les répondants et la capacité de l’établissement sur les


Hypothèse H7d : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des

hôpitaux où travaillent les répondants et le poste actuel du répondant sur les facteurs

influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Hypothèse H7e : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des

hôpitaux où travaillent les répondants et l’ancienneté du répondant sur les facteurs

influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Hypothèse H7f : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des

hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif total de l’établissement sur les

facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

199

Hypothèse H7g : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des

hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif informatique de l’établissement

sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Hypothèse H7h : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des

hôpitaux où travaillent les répondants et la capacité de l’établissement sur les


Hypothèse H7i : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des

hôpitaux où travaillent les répondants et le poste actuel du répondant sur les facteurs

pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Hypothèse H7j : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des

hôpitaux où travaillent les répondants et l’ancienneté du répondant sur les facteurs

pris en compte dans le choix du prestataire informatique

• Hypothèse H8

L’hypothèse H8 vise à examiner si les facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de

satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations.



hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de satisfaction

générale à l’égard de la qualité des prestations

Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique - Facteurs influant sur la



Satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations H8

200

D’après les études empiriques existantes sur ce sujet, Lin et Lee (1996) indiquent que

le niveau de satisfaction des entreprises à l’égard de la qualité des prestations influent

sur leurs facteurs décisionnels d’externaliser. Par exemple, l’assentiment et le soutien

des directeurs de l’organisation est le facteur le plus apprécié par les entreprises se

déclarant satisfaites de leurs activités informatiques externalisées. Par contre, pour les

entreprises se déclarant mécontentes de celles-ci, la performance générale du

prestataire informatique est le facteur considéré comme le plus important dans le

processus décisionnel.

Nous supposons que l’importance des facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique pour les hôpitaux diffère selon leur niveau de satisfaction à l’égard de la

qualité des prestations actuelles. En général, les établissements externalisateurs qui

considèrent que la qualité de service et les compétences du prestataire sont

importantes devraient être très stricts sur la qualité des prestations. En conséquence,

leur niveau de satisfaction à l’égard des prestations ne devrait pas être très élevé, mais,

cette hypothèse reste à examiner.

Donc, nous proposons les quatre sous-hypothèses ci-après et nous les testerons plus

loin.

Hypothèse H8a : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics où

travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon

leur niveau de satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

Hypothèse H8b : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où

travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon

leur niveau de satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

Hypothèse H8c : Les facteurs pris dans le choix du prestataire informatique des

hôpitaux publics où travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de


Hypothèse H8d : Les facteurs pris dans le choix du prestataire informatique des

hôpitaux privés où travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de


201

• Hypothèse H9

L’objet de l’hypothèse H9 est de déterminer si le degré d’intention des hôpitaux où

travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique

peut être prévu par leurs facteurs décisionnels de l’externalisation informatique.


Hypothèse H9 : Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de

développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leurs

facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

Il n’existe pas d’étude empirique nous permettant de savoir si le degré d’intention des

hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation

informatique peut être prévu par leurs facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique. Cependant, en général, si l’établissement externalisateur n’a pas une

forte volonté de continuer à recourir à l’externalisation informatique, la plupart des

facteurs décisionnels risquent de lui paraître moins importants. Par conséquent, nous

pouvons supposer que les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des

hôpitaux sont positivement liés à la volonté de développer l’externalisation

informatique. Plus la volonté de développer l’externalisation informatique est élevée,

plus les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique seront importants.

Dans l’hypothèse H2, nous avons supposé que les facteurs décisionnels des hôpitaux

publics diffèrent de ceux des hôpitaux privés. Par exemple, les établissements privés

sont plus susceptibles de recourir à l’externalisation informatique pour des raisons




- Facteurs influant sur le choix H9

202

économiques et stratégiques que les établissements publics. Par conséquent, nous

supposons que les facteurs économiques et stratégiques peuvent prévoir l’intention

des hôpitaux privés de développer l’externalisation informatique, mais cette

supposition reste à examiner.

Donc, nous proposons les quatre sous-hypothèses ci-après :

Hypothèse H9a : Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent les

répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être

prévu par les facteurs influant sur leur décision de recourir à l’externalisation

informatique

Hypothèse H9b : Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les


prévu par les facteurs influant sur leur décision de recourir à l’externalisation

informatique

Hypothèse H9c : Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent les


prévu par les facteurs pris en compte dans leur choix du prestataire

Hypothèse H9d : Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les


prévu par les facteurs pris en compte dans leur choix du prestataire

• Hypothèse H10

Dans ce travail de recherche, nous avons divisé les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique en deux groupes : les facteurs décisionnels concernant

le recours à l’externalisation informatique et ceux relatifs au choix du prestataire

informatique. Cependant, il n’existe pas de recherche qui étudie le lien entre ces deux

types de facteurs décisionnels. L’objectif de l’hypothèse H10 est d’examiner ce lien.

203


Hypothèse H10 : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les

répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris en

compte dans le choix du prestataire

Nous constatons qu’il existe des similitudes entre les facteurs influant sur la décision

de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte dans le

choix du prestataire informatique. En général, l’établissement, prenant en compte

l’avis de tiers afin de recourir à l’externalisation informatique, devrait également faire

appel à un tiers lors du choix d’un prestataire. Par conséquent, il est possible que les

facteurs influant sur la décision des hôpitaux de recourir à l’externalisation

informatique soient positivement liés aux facteurs pris en compte dans le choix du

prestataire, mais, cette hypothèse est à vérifier.

Donc, nous examinerons respectivement le lien entre les facteurs influant sur la

décision des hôpitaux de recourir à l’externalisation informatique et ceux pris en

compte dans le choix du prestataire des hôpitaux publics et privés en proposant les

deux sous-hypothèses ci-dessous :

Hypothèse H10a : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics où

travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés aux

facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

Hypothèse H10b : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où

travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés aux

facteurs pris en compte dans le choix du prestataire


Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique H10

204

• Hypothèse H11

L’objectif de l’hypothèse H11 est d’étudier si l’intention des hôpitaux où travaillent

les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être

prévue par leur degré actuel d’externalisation informatique.


Hypothèse H11 : Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de

développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leur degré

d’externalisation informatique

Nous avons mentionné que l’externalisation informatique est devenue une tendance

générale. Si l’établissement n’a pas encore largement externalisé ses systèmes

d’information, il serait susceptible d’avoir l’intention de développer dans le futur

l’externalisation informatique. Autrement dit, plus le degré actuel d’externalisation

informatique est faible, plus la volonté de recourir à l’externalisation informatique

sera élevée. Nous examinerons si cette supposition est valide, pour les établissements

publics et privés, en proposant les deux sous-hypothèses ci-dessous :

Hypothèse H11a : Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent les


prévu par leur degré d’externalisation informatique


Degré d’externalisation informatique

H11

205

Hypothèse H11b : Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les


prévu par leur degré d’externalisation informatique

Après avoir proposé les hypothèses de recherche de cette étude, nous les

synthétiserons dans le tableau ci-après :

206

Tableau 14 : Synthèse des hypothèses et des sous-hypothèses Hypothèse Enoncé

H1 L’étendue et le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leur statut juridique

H1a L’étendue d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffère selon leur statut juridique

H1b Le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffère selon leur statut juridique

H2 Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leur statut juridique

H2a Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon leur statut juridique

H2b Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon leur statut juridique

H2c Les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique des centres hospitaliers où travaillent les répondants diffèrent de ceux des hôpitaux locaux

H2d Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire des centres hospitaliers où travaillent les répondants diffèrent de ceux des hôpitaux locaux

H2e Les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique des établissements privés à but-lucratif où travaillent les répondants diffèrent de ceux des établissements privés à but non-lucratif

H2f Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire des établissements privés à but-lucratif où travaillent les répondants diffèrent de ceux des établissements privés à but non-lucratif

H3 Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles

H3a Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés à l’effectif total de l’établissement

H3b Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés à l’effectif informatique de l’établissement

H3c Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés à la capacité de l’établissement

H3d Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon le poste actuel du répondant

H3e Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés à l’ancienneté du répondant

H3f Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique sont liés à l’effectif total de l’établissement

H3g Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique sont liés à l’effectif informatique de l’établissement

H3h Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique sont liés à la capacité de l’établissement

H3i Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon le poste actuel du répondant

H3j Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique sont liés à l’ancienneté du répondant

H4 La satisfaction générale des hôpitaux où travaillent les répondants à l’égard de la qualité des prestations diffère selon leur statut juridique

H5 L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique diffère selon leur statut juridique

H6 L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

H6a L’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction à l’égard de la qualité des prestations

207

Hypothèse Enoncé H6b L’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer dans le futur

l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction à l’égard de la qualité des prestations

H7 Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles sur leurs facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

H7a Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif total de l’établissement sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

H7b Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif informatique de l’établissement sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

H7c Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et la capacité de l’établissement sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

H7d Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et le poste actuel du répondant sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

H7e Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et l’ancienneté du répondant sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

H7f Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif total de l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

H7g Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif informatique de l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

H7h Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux et la capacité de l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

H7i Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et le poste actuel du répondant sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

H7j Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et l’ancienneté du répondant sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

H8 Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

H8a Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon leur niveau de satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

H8b Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon leur niveau de satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

H8c Les facteurs pris dans le choix du prestataire informatique des hôpitaux publics où travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

H8d Les facteurs pris dans le choix du prestataire informatique des hôpitaux privés où travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

H9 Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leurs facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

H9a Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par les facteurs influant sur leur décision de recourir à l’externalisation informatique

208

Hypothèse Enoncé H9b Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer

dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par les facteurs influant sur leur décision de recourir à l’externalisation informatique

H9c Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par les facteurs pris en compte dans leur choix du prestataire

H9d Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par les facteurs pris en compte dans leur choix du prestataire

H10 Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

H10a Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

H10b Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

H11 Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leur degré d’externalisation informatique

H11a Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leur degré d’externalisation informatique

H11b Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leur degré d’externalisation informatique

209

Chapitre 4 : Méthodologie de recherche et dispositif de l’enquête

quantitative

Après avoir explicité le modèle et les hypothèses de recherche de cette étude, nous

préciserons en détail la forme et le contenu du questionnaire d’enquête. De plus, les

moyens de traitement des données seront également décrits.

4.1. Caractéristiques de forme et de contenu du questionnaire

4.1.1. Forme du questionnaire

Ce travail de recherche ne visera pas à élaborer un instrument de mesure nouveau car

nous nous appuierons sur des instruments pré-établis, ce qui nous permettra d’assurer

la fiabilité et la validité de l’instrument d’enquête.

Le questionnaire d’enquête de notre travail de recherche comporte deux

caractéristiques de formes principales : des questions semi-ouvertes et des échelles

d’attitude.

• Questions semi-ouvertes

Le questionnaire d’enquête de notre travail de recherche comporte des questions

fermées avec la possibilité d’une réponse libre. Plus précisément, la plupart des

réponses sont prévues comme dans une question fermée, mais la possibilité est laissée

aux répondants d’ajouter d’autres réponses libres en dehors de l’éventail proposé

comme dans une question ouverte.

210

• Echelles d’attitude

Les répondants sont priés de noter chacune des questions proposées sur une échelle

selon l’importance qu’ils leur accordent. Le type d’échelle de cette étude comporte

cinq points, allant de 1 à 5.

Ces deux caractéristiques de formes du questionnaire ont leurs propres avantages et

inconvénients, que nous énumérons ci-dessous (Useldinger, 2002) :

211

Tableau 15 : Avantages et inconvénients des questions semi-ouvertes et échelles d’attitude

Avantages Inconvénients

Questions semi-ouvertes

1. Facilitent le travail de l’interviewé et, par conséquent, réduisent le temps de réponse au questionnaire.

2. Offrent la possibilité au répondant de suggérer d’autres items que ceux proposés et lui donnent l’impression que son avis personnel compte.

3. Facilitent la codification des variables, le dépouillement des questionnaires et l’analyse statistique des résultats, puisqu’un grand nombre de réponses est d’ores et déjà présélectionné.

1. Sont délicates à formuler clairement et doivent proposer une liste suffisamment complète d’items possibles.

2. Risquent d’influencer les réactions et les réponses de l’enquêté en proposant un certain nombre d’items prédéfinis.

Echelles d’attitude

1. Permettent à la personne interrogée d’exprimer son opinion de façon différenciée et de nuancer sa position personnelle.

2. Permettent de situer les agrégats du répondant sur une échelle dont les échelons répertoriés correspondent à un type d’attitude aisément identifiable.

3. Permettent d’obtenir des résultats suffisamment affinés pour pouvoir différencier les attitudes et comportements parmi les individus enquêtés.

1. Contiennent un fort degré de subjectivité puisque la conception de l’échelle graduée peut fortement varier d’un répondant à un autre.

2. Délivrent simplement des “indicateurs” puisque la réponse donnée par le répondant peut ne pas coïncider exactement avec son opinion.

3. Posent le problème de la construction d’échelles appropriées pour chaque domaine étudié.

Source : Useldinger (2002)

Après avoir indiqué les caractéristiques de formes du questionnaire, nous aborderons

l’élaboration des questions du questionnaire d’enquête. Le contenu du questionnaire

sera précisé ci-après :

212

4.1.2. Contenu du questionnaire

En nous basant à la fois sur la problématique générale, le modèle conceptuel et les

hypothèses de la recherche, nous élaborerons le questionnaire de notre travail de

recherche.

Notre questionnaire se compose de quatre sections principales qui comprennent les

différentes variables du modèle de recherche. En principe, la plupart des questions

sont tirées des études existantes sur ce sujet. Par conséquent, nous pouvons éviter

certains problèmes de fiabilité et de validité susceptibles de surgir.

Sur l’échelle de Likert à cinq points que nous utilisons, les répondants sont priés de

noter leurs réponses. Notre étude comporte les types suivants de variables :

- L’étendue et le degré d’externalisation informatique

- Le niveau de satisfaction à l’égard des prestations actuelles et l’intention à

développer dans le futur l’externalisation informatique

- Les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique

- Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

- Les caractéristiques organisationnelles et personnelles

Chaque variable comprend un certain nombre d’items que nous préciserons ci-après :

4.1.2.1. Etendue et degré d’externalisation informatique

La première partie du questionnaire vise à enquêter sur l’étendue et le degré

d’externalisation informatique des établissements hospitaliers. En nous référant aux

études du Groupement pour la Modernisation du Système d’Information Hospitalier

(GMSIH) sur la situation des systèmes d’information (GMSIH, 2006), nous

énumérerons ci-dessous une liste de fonctions informatiques importantes permettant

213

de mesurer l’étendue et le degré d’externalisation informatique des établissements

interrogés :

- Gestion administrative du patient (ex : gestion du malade et des mouvements,

gestion des consultations externes)

- Gestion des prescriptions (ex : gestion des prescriptions de médicaments,

gestion des demandes d’analyses de biologie et d’anatomocytopathologie,

gestion des demandes d’imagerie médicale)

- Dossier patient partagé (ex : gestion des rendez-vous, gestion du dossier

médical, gestion du dossier de soins, gestion des dossiers de spécialités)

- Gestion des activités médico-techniques (ex : en blocs opératoires, en services

de radiodiagnostic, en laboratoires de biologie, en laboratoire

d’anatomocytopathologie, en pharmacie et dispensation des médicaments)

- Gestion des urgences (ex : accueil et traitement des urgences, SMUR, SAMU)

- Gestion économique, financière et logistique (ex : gestion économique et

financière, comptabilité analytique, gestion de stocks, restauration, transport

des patients, stérilisation, gestion de maintenance assistée par ordinateur)

- Gestion des ressources humaines (ex : gestion des temps de travail et des

plannings, gestion de paie autonome)

- Gestion de la qualité et des risques (ex : gestion de l’identité du patient,

gestion des vigilances)

- Outils de communication et bureautique (ex : intranet et messagerie,

bureautique et internet)

- Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-hôpital (ex : télémédecine, portail)

En ce qui concerne les fonctions du système d’information de l’hôpital, pour chacune

d’elles, trois aspects sont susceptibles d’être confiés à un prestataire externe : les

logiciels, l’hébergement et la tierce maintenance applicative.

• Progiciels

214

Le terme « progiciel » signifie l’ensemble complet et documenté de programmes

conçu pour être fourni à plusieurs utilisateurs, en vue d’une même application ou

d’une même fonction (Futura-sciences, 2004). La mise en place de nouveaux

systèmes d’information en gestion se fait de plus en plus souvent à partir de progiciels

qui ont tendance à faire figure de standards. Cela permet aux développeurs, comme

aux utilisateurs, de développer et de mettre en place plus vite et à moindre prix

qu’avec des développements spécifiques (Champenois, 1999).

• Hébergement

Il concerne l’exploitation d’équipements et de logiciels appartenant au client mais pris

en charge, dans ses locaux, par le prestataire. Ce dernier lui garantit la mise en œuvre

des ressources et le respect des consignes nécessaires à leur bon fonctionnement. La

responsabilité du prestataire est relativement réduite puisque la fourniture se limite à

des moyens techniques : infrastructure, surfaces sécurisées et manipulations de

supports physiques (Champenois, 1999).

• Tierce maintenance applicative

La tierce maintenance applicative consiste à externaliser la maintenance des

applications, c’est-à-dire confier tout ou partie de la maintenance des applications à

un prestataire informatique tiers contre rémunération en définissant des niveaux de

disponibilité, de délais et de qualité (Comment Ça Marche, 2007).

4.1.2.2. Le niveau de satisfaction à l’égard des prestations et l’intention à


215

Nous mesurerons également l’attitude des établissements répondants à l’égard de

l’externalisation informatique dans la première partie du questionnaire. Nous

proposons deux questions ci-après :

- Le niveau de satisfaction à l’égard des prestations informatiques actuelles

- L’intention de développer dans le futur l’externalisation informatique

Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique comportent deux types de

facteurs : les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire. Dans la partie

suivante, nous proposerons les items mesurant les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique en précisant les théories utilisées.

4.1.2.3. Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique

Les questions liées aux facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique se trouveront dans la deuxième partie du questionnaire. A chacune des

variables est associé un certain nombre d’items. En France et à l’étranger, il existe

déjà de plusieurs études empiriques sur ce sujet qui peuvent servir de références lors

de l’élaboration de l’échelle (Lee, 1995; Delmond, 1996; Lin & Lee, 1996; Lacity et

Willcocks, 1998; Fimbel, 2003; Chang, 2004; Lorence & Spink, 2004; Wang, 2004;

Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu, 2005; Gonzalez, Gasco, et Liopis, 2005b). Nous nous

inspirerons d’études empiriques existantes pour construire les items de l’échelle et les

théories utilisées seront citées. Nous allons les présenter ci-après :

• Facteurs économiques et financiers

Les facteurs économiques et financiers couvrent l’ensemble des facteurs relatifs au

budget et aux coûts pris en compte dans le processus décisionnel. D’après la théorie

216

des coûts de transaction et la théorie de l’agence, avant de recourir à l’externalisation

informatique, l’organisation doit évaluer précisément les coûts de transaction et les

coûts d’agence. Si les coûts d’externalisation sont acceptables ou faibles,

l’organisation est susceptible d’y recourir.

Dans cette enquête, nous proposons quatre items pour mesurer l’importance des

facteurs économiques et financiers dans le processus décisionnel de l’externalisation

informatique. Ces quatre items couvrent : les coûts d’internalisation, le prix des

prestations, le budget concerné et la baisse des coûts fixes (Gupta et Gupta, 1992; Loh

et Venkatraman, 1992b; McFarlan et Nolan, 1995; Grover et als., 1996) :

- Les coûts excessifs de réalisation informatique en interne

- Le prix raisonnable des prestations informatiques demandé par les

prestataires

- Le budget suffisant réservé par l’établissement pour financer les prestations

informatiques extérieures

- La volonté de transformer des coûts fixes en coûts variables

• Facteurs stratégiques

Lorsque l’externalisation informatique est considérée comme un outil stratégique

permettant à l’organisation d’atteindre son objectif, les facteurs pris en considération

dans le processus décisionnel s’appellent des facteurs stratégiques. C’est en nous

basant sur la théorie fondée sur les ressources et la notion de stratégie concurrentielle

que nous proposons ces facteurs.

Tout d’abord, d’après la théorie fondée sur les ressources, l’organisation doit

consacrer ses ressources limitées à son métier principal. Ensuite, selon la notion de

stratégie concurrentielle, l’avantage concurrentiel permet soit d’offrir une valeur

comparable plus efficacement que les concurrents, soit d’exercer des activités à un

coût comparable mais d’une manière exclusive entraînant une création supérieure à

celle des concurrents impliquant donc une différence de prix. Externaliser, c’est

abandonner une partie de la valeur créée par l’organisation pour plus de marge, de

qualité, de réactivité, de moyens et d’investissements pour se concentrer sur ses

savoirs-faire qui constituent le cœur de son avantage stratégique (Düren, 2000).

217

En réalité, avec les avancées technologiques, les technologies informatiques ne sont

plus seulement considérées comme un support du fonctionnement de l’organisation

mais comme une ressource stratégique pour l’organisation garante de la durabilité de

l’avantage concurrentiel.

En outre, le développement du benchmarking et le mimétisme entre les organisations

sont des raisons importantes favorisant le développement de l’externalisation

informatique. De plus, les décideurs choisissant d’externaliser leurs systèmes

d’information espèrent que cela facilitera les restructurations organisationnelles.

Donc, en nous inspirant des éléments ci-dessus, nous avons identifié cinq items

prenant en compte la concentration du métier, l’assouplissement de l’organisation, la

création de l’avantage concurrentiel, le suivi de la tendance, et la réforme de

l’organisation. Ces cinq items sont proposés ci-après (Labbs, 1993; Conklin et

McLellan,1994; Quinn et Hilmer,1995) :

- La volonté de l’établissement de se recentrer sur son métier de base

- La volonté d’assouplir le fonctionnement de l’établissement

- La volonté de transformer l’informatique en avantage concurrentiel

- Le souci de suivre une tendance observée dans la plupart des établissements

hospitaliers et de beaucoup d’entreprises

- La volonté de réformer et de restructurer l’établissement

• Facteur de performance

La théorie fondée sur les ressources explique la volonté d’améliorer la performance

par le recours à l’externalisation informatique. En général, l’amélioration de la

performance organisationnelle est le principal objectif de la plupart des établissements.

Lorsque la performance des établissements n’est pas satisfaisante et que des

prestataires extérieurs peuvent aider à l’améliorer, des établissements tentent d’y

recourir au lieu de consacrer trop de ressources en interne. Cela leur permet de

consacrer leurs ressources limitées à leur cœur de métier.

La performance d’une organisation peut être évaluée sous différents angles. Nous

proposons quatre items permettant de mesurer l’importance de la volonté d’améliorer

218

la performance dans la décision de recourir à l’externalisation informatique (Loh et

Venkatraman, 1992b) :

- La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système

d’information

- La volonté d’améliorer la performance du service informatique

- La volonté d’améliorer la performance globale de l’établissement

- La volonté d’améliorer la qualité des soins

• Manque de compétences et de ressources informatiques de l’organisation

Le manque de compétences et de ressources informatiques de l’organisation peut être

expliqué par la théorie de la dépendance des ressources. Lorsque les ressources à

l’intérieur de l’organisation sont insuffisantes, cette dernière est obligée de se procurer

ses ressources à l’extérieur pour satisfaire ses besoins.

Donc, nous mesurerons l’importance du manque de compétences et de ressources

informatiques de l’organisation dans le processus décisionnel en proposant les items

ci-après (Powell, 1993; Foxman,1994; Jones, 1994).

- Le manque de compétence du personnel informatique interne

- Le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel informatique interne

- L’obsolescence de l’équipement informatique interne utilisé

- L’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise d’ouvrage de projet

informatique

• Développement informatique à l’extérieur et à l’intérieur de

l’organisation

Selon la théorie de la dépendance des ressources, si le nombre des prestataires est

limité, l’organisation doit bien réfléchir à la pertinence de l’externalisation. S’il existe

219

des prestations fiables et adaptées sur le marché, les clients potentiels peuvent plus

facilement y recourir (Cheon, Grover et Teng, 1995).

En général, lorsque le degré d’informatisation de l’établissement est avancé, il aura de

plus en plus des besoins en informatique de gestion. La nécessité de recourir à des

services professionnels extérieurs deviendra de plus en plus forte.

En conséquence, nous avons choisi cinq items pour évaluer l’influence du

développement informatique à l’extérieur et à l’intérieur de l’organisation

externalisatrice sur la décision de recourir à l’externalisation informatique (Grover et

Teng,1993; McFarlan et Nolan, 1995; Minoli, 1995) :

- La volonté de maîtriser le développement et l’innovation technologiques

- La volonté de bénéficier des meilleures prestations disponibles sur le marché

- L’existence de prestations matures et fiables sur le marché

- La garantie de confidentialité en matière de données sur l’organisation que

donne aujourd’hui les prestataires de services

- Le degré élevé d’informatisation de l’organisation

• Opinions de tiers

L’influence des opinions de tiers peut être expliquée par la notion de pouvoir. En

général, la décision d’une organisation n’est pas prise par une seule personne, mais

par plusieurs services ou personnes. En réalité, la prise d’une décision est souvent le

résultat de l’interaction entre différents services ou personnes concernés; celui qui a le

plus de pouvoir aura plus l’influence sur la décision finale.

Donc, nous mesurerons les avis des différentes catégories de personnel concerné dans

la décision de recourir à l’externalisation informatique par les items ci-après (Benko,

1992) :

- L’opinion favorable du personnel du service informatique à l’égard du

recours à des prestations informatiques extérieures

- L’opinion favorable des services de l’établissement utilisateurs du Système

d’Information à l’égard du recours à des prestations informatiques externes

220

- L’opinion favorable des cadres dirigeants de l’établissement à l’égard du


• Environnement externe

Les facteurs décisionnels externes peuvent se diviser en deux catégories : les facteurs

de concurrence et les facteurs d’autorité de tutelle.

1. Concurrents

Nous nous inspirons de la notion de stratégie concurrentielle pour proposer des

facteurs de concurrence. D’après la notion de stratégie concurrentielle, on retient cinq

forces concurrentielles principales qui déterminent la structure sectorielle : la rivalité

entre les concurrents existants, la menace de nouveaux entrants, la pression des

produits de substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs et le pouvoir de

négociation des clients. (Porter, 1980; Porter et Millar, 1985). Les expériences des

concurrents existants sont des références importantes à prendre en compte lors de la

prise de décisions de l’organisation.

Donc, nous proposons les items suivants afin de mesurer l’importance des concurrents

dans le processus décisionnel (Grover et Teng, 1993) :

- Les expériences réussies d’utilisation de prestations informatiques extérieures

par d’autres établissements hospitaliers

- Le degré d’informatisation des autres établissements hospitaliers

- La pression concurrentielle exercée par les autres établissements hospitaliers

2. Autorités de tutelle

Les facteurs d’autorités de tutelle peuvent être vus sous l’angle de la théorie de

coordination. D’après la théorie de coordination, il existe cinq mécanismes de

coordination : l’adaptation mutuelle, la surveillance directe, la normalisation du

221

processus de travail, la normalisation de l’output, et la normalisation des techniques.

En général, la coordination est plus facile à l’intérieur d’un groupe qu’entre des

groupes (Mintzberg, 1979; Ang, 1994). Dans les faits, les autorités de tutelle jouent

un rôle de surveillance dans la coordination entre les établissements externalisateurs

et les prestataires. Si les autorités de tutelles ont des politiques complètes pour

soutenir et réglementer le développement de l’externalisation informatique, les

établissements hospitaliers sont plus susceptibles d’y recourir.

Donc, nous proposons les items suivants pour mesurer l’importance des facteurs

d’autorités de tutelle dans le processus décisionnel (Chang, 2004; Chang et als., 2005).

- La politique d’informatisation des autorités de tutelle

- Le degré de soutien des autorités tutelle

- La politique générale en matière de sécurité sociale

4.1.2.4. Facteurs décisionnels pris en compte dans le choix du prestataire

informatique

Les questions relatives aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire se

situent dans la troisième partie du questionnaire. L’élaboration de l’échelle concernée

se base également sur les études empiriques existantes (Lee, 1995; Delmond, 1996;

Lin & Lee, 1996; Fimbel, 2003; Chang, 2004; Lorence & Spink, 2004; Wang, 2004;

Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu, 2005; Gonzalez, Gasco, et Liopis, 2005b). Nous les

préciserons ci-après :

• Connaissances et expériences du prestataire

Selon la théorie fondée sur les ressources, l’organisation doit concentrer ses

ressources sur son cœur du métier. En conséquence, en se spécialisant en informatique,

les prestataires informatiques ont normalement de meilleures connaissances et plus

d’expériences professionnelles que leurs clients.

222

Le savoir-faire des prestataires informatiques peut être vu sous trois aspects : les

expériences passées, les réalisations actuelles et la capacité à appréhender les futurs

enjeux. En effet, les clients veulent que leurs prestataires soient expérimentés et aient

réalisé par le passé de prestations similaires à celles dont ils ont besoin. D’autre part,

les clients espèrent que les prestataires possèdent une bonne connaissance des

technologies actuelles et des futurs développements.

Donc, nous proposons les items ci-après pour mesurer l’importance du savoir-faire et

expériences professionnelles du prestataire dans le processus décisionnel de choix du

prestataire (Gupta et Gupta, 1992) :

- La maîtrise par le prestataire des technologies informatiques les plus

avancées

- L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que

l’établissement lui demande

- L’expérience générale du prestataire en matière de système d’information

dans les hôpitaux

• Avis de tiers

Les facteurs d’avis de tiers se basent sur la notion de pouvoir. Ils ont été présentés

dans la partie précédente. En bref, la décision est souvent les résultats de l’interaction

des pouvoirs entre groupes ou individus concernés. Celui qui domine le processus de

décision aura le plus d’influence sur les résultats de la décision.

Donc, dans notre cadre d’enquête, nous mesurerons le poids des avis des différentes

catégories de personnel concerné dans le processus décisionnel de choix du prestataire

(Benko, 1992) :

- Les avis des spécialistes informatiques de l’établissement

- Les avis des spécialistes informatiques extérieurs à l’établissement

- Les avis des cadres dirigeants de l’établissement

- Les avis des services de l’établissement utilisateur du Système d’Information

- Les avis d’autres établissements hospitaliers

223

• Image d’entreprise du prestataire

Les facteurs d’image d’entreprise des prestataires sont issus de la théorie de l’agence.

D’après la théorie de l’agence, les coûts d’agence s’élèveront lorsqu’il est difficile

d’envisager le comportement du prestataire (Cheon, Grover et Teng, 1995).

Dans le cadre d’un appel d’offre, l’image d’une entreprise est un bon indicateur pour

évaluer la qualité des prestataires. Il permet aux établissements externalisateurs de

mieux appréhender les prestataires et ainsi de réduire les désagréments susceptibles de

survenir au cours de la mission ainsi que les incertitudes sur la qualité des prestations

et le comportement des prestataires. Ainsi un prestataire avec une bonne image

d’entreprise est susceptible de réduire les coûts d’agence pour les établissements

externalisateurs et par conséquent, les chances d’être sélectionné sont plus élevées.

Donc, nous tenterons de mesurer l’image d’entreprise des prestataires informatiques

par les items ci-dessous (Powell, 1993) :

- La grande taille du prestataire

- La notoriété et la réputation du prestataire

- La solidité financière du prestataire

- La dimension internationale du prestataire

• Qualité de service du prestataire

Les facteurs décisionnels identifiés mesurant la qualité de service du prestataire se

basent sur trois théories : la théorie de l’agence, la théorie de coordination et la théorie

fondée sur les ressources.

Tout d’abord, selon la théorie de l’agence, l’organisation doit bien prendre en compte

les coûts d’agence dans le processus de l’externalisation informatique. En général, des

coûts d’agence élevés résultent d’une forte incertitude sur les résultats des activités

externalisées, du refus du prestataire de prendre des risques, de la difficulté à

envisager le comportement du prestataire, la difficulté à quantifier les résultats des

activités externalisées, etc. (Eisenhardt, 1989; Cheon, Grover et Teng, 1995).

224

Ensuite, d’après la théorie de coordination, avant de recourir à l’externalisation

informatique, il faut s’assurer de la normalisation de l’output. Seules les activités

informatiques, pouvant être contrôlées par le biais de la normalisation l’output,

peuvent être externalisées (De Looff, 1995).

Si le prestataire informatique peut démontrer son excellente qualité de service et ses

bonnes compétences en planning et gestion par le biais d’un engagement concret, les

soucis des organisations externalisatrices générés par des coûts d’agence excessifs

seront réduits. En conséquence, les chances d’être choisi seront plus élevées.

Enfin, selon la théorie fondée sur les ressources, étant donné que chaque

établissement a des ressources limitées, il est recommandé de concentrer celles-ci sur

son propre cœur du métier. En conclusion, les prestataires informatiques possèdent

une meilleure expertise des services informatiques, du planning et de la gestion des

projets permettant à leurs clients de se concentrer sur le cœur du métier.

Dans notre enquête, en nous basant sur les éléments présentés ci-dessus, nous

évaluerons, au travers des items présentés ci-après dans la partie suivante,

l’importance de la qualité de service du prestataire dans le choix du prestataire

(Jones,1994) :

- La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses

clients

- La qualité générale du service associée à la prestation du prestataire

- La compétence et l’expérience des personnels du prestataire

- La proximité géographique du prestataire

- La compétence du prestataire en matière de gestion de projet

- La confidentialité absolue que le prestataire garantit sur les données de ses

clients

- La capacité du prestataire à aider l’établissement dans l’élaboration de ses

appels d’offres

- L’engagement du prestataire en cas de panne ou de difficultés

• Effort de R&D du prestataire

225

En ce qui concerne les efforts de R&D du prestataire, selon la théorie fondée sur les

ressources, l’organisation doit consacrer de manière prioritaire ses ressources

disponibles aux activités qui représentent le cœur de son métier. L’externalisation

permet à l’organisation de faire gérer des tâches qui ne sont pas prioritaires ou qu’elle

ne maîtrise pas totalement (Cheon, Grover et Teng, 1995; Gosse, Sargis et Sprimont,

2001).

En général, la capacité d’innovation des prestataires professionnels est supérieure à

celle organisations externalisatrices. Par conséquent, les établissements

externalisateurs cherchent à bénéficier des capacités en matière de recherche et

développement (R&D) du prestataire informatique.

Les efforts de R&D et d’innovation du prestataire peuvent être évalués à partir des

services proposés et des équipements utilisés. De plus, la compatibilité des solutions

proposées avec les systèmes d’information existants et le respect des standards

d’interopérabilité doivent également être pris en compte pour évaluer la qualité de

l’offre du prestataire.

Donc, nous tenterons de mesurer l’importance de la capacité d’innovation dans le

choix du prestataire au travers des items présentés ci-dessous (Powell, 1993) :

- Le degré d’engagement du prestataire en matière de recherche-développement

en informatique

- Le degré de nouveauté des solutions et/ou de l’infrastructure informatique

utilisée et proposée par le prestataire

- La capacité du prestataire à s’insérer dans le Système d’Information existant

- La capacité du prestataire à respecter les standards internationaux d’interopérabilité

• Relations du prestataire avec ses clients

Les relations du prestataire avec ses clients seraient un facteur important dans le choix

du prestataire. D’après la théorie de l’agence, si le comportement du prestataire est

difficile à prévoir ou si les résultats des prestations sont difficiles à quantifier, les

coûts d’agence risquent d’être importants. Par conséquent, l’organisation doit bien

évaluer la pertinence de l’externalisation (Cheon, Grover et Teng, 1995).

226

En général, deux critères permettent d’évaluer le comportement du prestataire : la

relation avec l’établissement externalisateur et la relation avec d’autres établissements.

Si les établissements externalisateurs travaillent depuis longtemps avec des

prestataires, en principe la performance de leurs prestataires est susceptible d’être

satisfaisante et que ces derniers sont capables de réaliser des missions à long terme.

Donc, les relations que le prestataire entretient avec ses autres clients sont un

indicateur fiable.

Donc, selon les éléments présentés ci-dessus, nous utiliserons, dans notre enquête, ces

deux items pour évaluer l’importance de ces critères dans le choix du prestataire

(Powell, 1993; Foxman, 1994) :

- L’ancienneté de la relation qui s’est établie avec le(s) prestataires(s)

- La réputation de la qualité des relations que le prestataire entretient avec ses

autres clients

• Facteur de prix

En nous basant sur la théorie des coûts de transaction et la théorie de l’agence, nous

avons identifié le facteur de prix. Un prestataire informatique offrant des prestations à

un coût raisonnable sera plus susceptible d’être choisi qu’un autre. Dans les études

existantes (Lee, 1995, 1996; Chang, 2004; Wang, 2004), le facteur de prix apparaît

être un critère important dans le processus de choix du prestataire. En conséquence,

dans notre étude empirique, nous évaluerons l’importance de celui-ci dans le choix du

prestataire des établissements hospitaliers.

4.1.2.5. Caractéristiques organisationnelles et personnelles

En ce qui concerne les caractéristiques organisationnelles des établissements, nous les

mesurerons dans la quatrième partie du questionnaire sous les aspects suivants :

- Le statut juridique de l’établissement

227

- L’effectif salarié total de l’établissement

- L’effectif affecté à la fonction Systèmes d’Information

- La capacité de l’établissement (lits & places)

Quant aux caractéristiques personnelles des répondants, nous les mesurerons sous les

aspects suivants :

- L’ancienneté du répondant dans l’établissement actuel

- Le poste actuel du répondant

228

4.2. Choix épistémologique et méthodologique

Il nous semble nécessaire d’évoquer notre positionnement épistémologique. Dans les

sciences humaines et sociales, le paradigme positiviste et le paradigme constructiviste

sont les deux paradigmes épistémologiques principaux (David, 2000). Le paradigme

positiviste est souvent présenté comme le paradigme dominant les sciences de

l’organisation et se base sur un positionnement réaliste. Le constructivisme tend, ces

dernières années, à étendre l’influence de la conception de la connaissance en

sciences de l’organisation et est basé sur un positionnement relativiste. Le positivisme

vise à expliquer la réalité, mais pour le constructivisme, il s’agira principalement de la

construire (Perret et Séville, 2007).

229

Tableau 16 : Caractéristiques principales des paradigmes positiviste et constructiviste

Paradigme positiviste Paradigme constructiviste

Croyances de base

- Le monde est externe et objectif

- L’observateur est indépendant

- La science est indépendante des valeurs

- Le monde est socialement construit et subjectif

- L’observateur est partie intégrante de ce qui est observé

- La science est mue par les intérêts humains

Le chercheur doit :

- Se concentrer sur les faits

- Rechercher les liens de causalité et les lois fondamentales

- Réduire les phénomènes à leurs plus simples éléments

- Formuler des hypothèses et ensuite les tester

- Se concentrer sur le sens

- Essayer de comprendre le phénomène

- Observer chaque situation dans sa totalité

- Développer des idées par induction, en partant des données

Les méthodes recommandées comprennent :

- L’opérationnalisation des concepts, de telle sorte qu’ils puissent être mesurés

- Le recours à de grands échantillons

- L’utilisation de méthodes multiples pour établir différentes vues du même phénomène

- De petits échantillons étudiés en profondeur et/ou sur une longue période

Source : Usunier, Easterby-Smith et Thorpe (2000)

A la lumière des points évoqués ci-dessus, le positionnement positiviste nous a paru le

mieux approprié à notre travail de recherche, étant donné que l’objectif de ce travail

est principalement de nature explicative. Autrement dit, par le biais de cette étude,

nous allons tenter d’expliquer l’influence du statut juridique de l’hôpital (public ou

privé) sur les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique au sein des

hôpitaux.

Dans le domaine de la recherche en sciences de gestion, deux types d’enquête

(qualitative et quantitative) sont utilisés par les chercheurs, soit séparément, soit

simultanément. Dans cette étude, il nous semble que, notre objectif d’explication des

230

facteurs décisionnels de l’externalisation informatique dans les hôpitaux publics ou

privés en France, corresponde à l’approche quantitative. Notre choix se base sur les

raisons ci-après (Spang, 2002) :

D’abord, par rapport à l’étude qualitative, l’étude quantitative nous permet d’obtenir

les résultats quantifiés par le biais d’analyses statistiques. De plus, pour pouvoir faire

une étude comparative, les analyses statistiques permettent de faire ressortir les

différences qui existent entre des groupes de caractères différents. Ensuite, la méthode

quantitative convient bien à un grand échantillon. Autrement dit, par le biais de cette

méthode de recherche, nous pouvons recueillir, dans un temps limité, des données sur

une grande échelle.

Quant aux modes de raisonnement, on peut en distinguer trois formes : la déduction,

l’induction et l’abduction (David, 2000).

La déduction consiste à tirer une conséquence à partir d’une règle générale et d’une

observation empirique; l’induction, à trouver une règle générale qui pourrait rendre

compte de la conséquence si l’observation empirique était vraie; et l’abduction, à

élaborer une observation empirique qui relie une règle générale à une conséquence,

autrement dit qui permet de retrouver la conséquence si la règle générale est vraie

(David, 2000).

La démarche que nous pratiquons peut être qualifiée de logique hypothético-déductive.

Cette démarche nous amène, d’abord, vers la compréhension des concepts existants,

et ensuite, vers la résolution des problèmes de recherche. En général, la méthodologie

hypothético-déductive comporte les phases mentionnées ci-après (Andreani et

Conchon, 2002) :

231

Tableau 17 : Phases de la méthodologie hypothético-déductive

Phases Travaux (tester des hypothèses)

Phase 1 : Conception de la recherche Détermination du cadre de recherche à partir des théories et des concepts existants

Phase 2 : Elaboration d’un instrument de recherche

Elaboration des hypothèses théoriques à tester avant le terrain

Phase 3 : Recueil de l’information Test des hypothèses par enquête sur le terrain

Phase 4 : Analyses Vérification des hypothèses par analyse statistique des résultats de l’étude

Phase 5 : Validation Analyse statistique des marges d’erreur

Démonstration empirique de la validité des résultats

Source : Andreani et Conchon (2002)

L’échelle de mesure du questionnaire doit être ni trop fine, au point d’embarrasser les

répondants; ni trop réduite, les obligeant ainsi à des choix moins nuancés que ceux

qu’ils auraient souhaité exprimer (Usunier, Easterby-Smith et Thorpe, 2000).

232

4.3. Outils d’analyse

Dans cette étude, nous adoptons le logiciel statistique SPSS 15.0 for Windows pour

analyser les données recueillies. Les outils d’analyse que nous utilisons sont exposés

ci-dessous.

• Statistiques descriptives

Dans une étude quantitative, il est important de recourir à des méthodes statistiques

adéquates afin de pouvoir présenter et de résumer convenablement certaines

caractéristiques des données (Usunier, Easterby-Smith et Thorpe, 2000). Par le bais de

statistiques descriptives, nous pouvons comprendre les caractéristiques

organisationnelles et personnelles de l’échantillon telles que la taille d’établissement,

le statut juridique de l’établissement (public ou privé), le poste du répondant, etc. De

plus, nous pouvons également connaître les points de vue des répondants à l’égard de

chaque question de recherche. Les méthodes que nous adoptons comprennent la

répartition du nombre, la moyenne et la variance.

• Analyse factorielle

Dans la phase exploratoire de la recherche, l’analyse factorielle est utilisée pour

purifier et pour tester l’homogénéité des échelles composant un questionnaire (Igalens

et Roussel, 1998). Dans cette étude, nous allons adopter la méthode de l’analyse en

composantes principales (ACP) pour procéder à l’analyse factorielle. Elle nous

permet de réduire les variables possibles à quelques axes factoriels, qui rassemblent

les dimensions significatives des données (Usunier, Easterby-Smith et Thorpe, 2000).

• Test de fiabilité

233

La fiabilité est concernée par la réduction de la partie aléatoire de l’erreur de mesure.

Autrement dit, l’objectif est d’aboutir à des résultats aussi proches que possible si on

mesure plusieurs fois le même phénomène avec le même instrument (Evrard, Pras,

Roux, 2003). Dans cette étude, nous utilisons l’alpha de Cronbach (α) pour mesurer la

fiabilité des questions de ce questionnaire.

• Analyse de variance à 1 facteur (Oneway ANOVA)

L’analyse de la variance a pour objet de déterminer si une (ou plusieurs) variable(s)

explicative(s) a (ont) une influence significative ou non sur une variable à expliquer.

S’il y a une seule variable à expliquer et que la variable explicative a trois ou plus de

trois groupes, il s’agit de l’analyse de variance univariée (ANOVA) (Evrard, Pras,

Roux, 2003).

Cette méthode nous permet de découvrir l’existence ou non de différences

significatives entre les groupes de la variable explicative. Si oui, entre quels groupes

existe-il une différence significative ? Dans cette étude, l’analyse de la variance sera

utilisée pour examiner si les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

différent selon les caractéristiques des hôpitaux.

• Test de Chi-carré

L’objectif du test de Chi-carré consiste à examiner sur un échantillon, si l'observation

est cohérente avec la loi supposée (Math Méthodes, 2008). Dans cette étude, nous

allons y recourir pour analyser et comparer l’étendue et le degré d’externalisation

informatique des établissements hospitaliers.

• Test t à deux échantillons indépendants

Le test t s’applique à la comparaison de moyennes issues de deux échantillons

indépendants (Test de Student, 2008). Dans notre étude, nous allons l’utiliser pour

234

examiner si les facteurs décisionnels diffèrent selon le statut juridique des hôpitaux ou

d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles.

• Analyse de variance à 2 facteurs

L’analyse de variance à 2 facteurs vise à tester si les effets des 2 variables explicatives

sont indépendants, ou s’il existe un terme du second ordre (correspondant à

l’interaction entre ces 2 variables) significatif. L’interaction signifie que l’effet d’une

variable explicative sur la variable à expliquer n’est pas identique selon le niveau de

l’autre variable explicative (Evrard, Pras, Roux, 2003). Dans notre étude, nous allons

y recourir pour examiner l’effet d’interaction entre le statut juridique des hôpitaux et

d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles sur les facteurs

décisionnels de l’externalisation informatique.

• Analyse de corrélation Pearson

L’analyse de corrélation Pearson a pour but d’étudier si deux variables, mesurées sur

le même ensemble d’observations, varient de façon analogue ou non (Evrard, Pras,

Roux, 2003). Dans ce travail de recherche, nous l’utiliserons pour examiner les

corrélations entre les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique.

• Analyse de régression

L’objectif de l’analyse de régression est d’expliquer une variable à expliquer par un

ensemble d’autres variables explicatives (Evrard, Pras, Roux, 2003). Dans cette

recherche, nous allons y recourir pour prévoir et expliquer l’intention des

établissements hospitaliers de développer l’externalisation informatique par leurs

facteurs décisionnels.

235

4.4. Échantillonnage et déroulement de l’enquête

L’étude quantitative a pour but de vérifier le modèle et les hypothèses de recherche

précédemment proposés. Nous décrirons la procédure de l’échantillonnage et le

déroulement de l’enquête ci-dessous :

4.4.1. Procédure de l’échantillonnage

Dans notre travail de recherche, la population-mère se compose d’hôpitaux à la fois

publics et privés. Notre échantillon comporte deux statuts juridiques car ce travail de

recherche poursuit une visée comparative.

Bien qu’il existe des études empiriques sur les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique, elles sont relativement peu nombreuses dans les pays

francophones. Comme des questions de notre questionnaire d’enquête viennent des

questionnaires chinois, nous avons consacré beaucoup de temps pour vérifier la

formulation des questions afin d’éviter des erreurs de traduction.

Après avoir élaboré un questionnaire d’enquête préliminaire, nous avons réalisé un

entretien avec le responsable du service informatique de CHRU de Tours et demandé

les opinions d’autres responsables informatiques des hôpitaux pour examiner le

contenu du questionnaire et assurer la précision des termes dans le questionnaire.

Il existe plusieurs modes d’administration du questionnaire. Par exemple, le

questionnaire postal, le questionnaire électronique, le questionnaire téléphonique et le

questionnaire en face à face sont les quatre modes les plus répandus dans les

recherches en management. (Baumard, Donada, Ibert et Xuereb, 2007). Chaque mode

possède ses avantages et ses inconvénients. Nous allons les comparer et les présenter

dans le tableau ci-dessous (Baumard et als., 2007) :

236

Tableau 18 : Comparaison entre les différents modes d’administration d’un questionnaire

Modes d’administration Postal Email CAI2 Téléphonique Face à face Coûts Moyen à

élevé selon les tarifs postaux et les dépenses de reproduction

Très faible Faible à élevé selon les dépenses nécessaires à la réalisation, à l’administration et à l’hébergement du questionnaire sur un site internet

Moyen à élevé

Elevé

Contrôle de l’échantillon

Faible car le chercheur n’a pas les moyens de savoir qui a répondu

Faible lorsque le questionnaire est envoyé en fichier joint car le chercheur n’a pas les moyens de savoir qui a répondu. La qualité des réponses est plus impliquante car pas d’anonymat

Faible Car le chercheur peut attribuer un numéro d’enregistrement au répondant mais il ne peut pas véritablement contrôler l’identité du vrai répondant

Elevé Très élevé

Temps de réalisation

Assez court, mais il faut compter le temps de la relance

Plus court que pour le postal mais il faut aussi compter le temps de la relance

Très court Très dépendant de la taille de l’échantillon et de la disponibilité des répondants

Très dépendant de la taille de l’échantillon et de la disponibilité des répondants

Source : Baumard et als. (2007)

Compte tenu du nombre d’établissements hospitaliers enquêtés dans cette étude

empirique, le mode d’administration informatique via le courrier électronique est le

moins coûteux. De plus, le temps de réalisation de celui-ci est assez court car les

répondants se connectent sur un site internet où le questionnaire se trouve et peuvent y

répondre directement. Nous pouvons également recevoir immédiatement les

2 CAI (Computed Assisted Interview) comprend trois principales formes (Baumard et als, 2007):

(1) CATI (Computer Assisted Telephone Interview) : lors d’un entretien téléphonique, l’enquêteur pose les questions tout en lisant le texte à l’écran. La saisie des réponses est réalisée par l’enquêteur.

(2) CAPI (Computer Assisted Personal Interview) : lors d’un entretien en face à face, l’enquêteur lit les questions à l’écran et saisit directement les réponses.

(3) CASI(Computer Assisted Self Administered Interview) : le répondant découvre seul les questions posées, et inscrit ou dicte ses réponses sur l’ordinateur.

237

questionnaires remplis. C’est pour tous ces avantages que nous avons décidé

d’adopter cette méthode informatique pour entreprendre l’enquête.

Dans cette étude, la population-mère des individus considérés dans le cadre d’analyse

se compose d’établissements hospitaliers français. Pour répondre à la problématique

de ce travail, il est nécessaire qu’elle comporte les établissements hospitaliers publics

et privés.

4.4.2. Déroulement de l’enquête

Nous allons maintenant décrire le déroulement de l’enquête. Il est tout d’abord

nécessaire de préciser la préparation du lancement du questionnaire. Avant de lancer

les sollicitations aux individus que nous voulons enquêter, il faut d’abord obtenir les

coordonnées des établissements hospitaliers. Nous allons préciser nos sources selon le

statut (public ou privé) de l’établissement :

En ce qui concerne les établissements hospitaliers publics, le site Web de la

Fédération Hospitalière de France (FHF) nous en offre un annuaire. Nous pouvons y

consulter les adresses électroniques des cadres de la plupart des hôpitaux publics.

Cependant, en ce qui concerne les établissements hospitaliers privés, à la différence

des établissements publics, il manque une base de données complète où trouvent la

liste et les adresses électroniques des cadres. Cette absence nous a obligé à trouver

d’autres sources pour faire parvenir le questionnaire au personnel capable d’y

répondre.

Pour recueillir les coordonnés des établissements hospitaliers privés, nous avons tout

d’abord consulté les sites Web de la Fédération de l’Hospitalisation Privée et de

l’Annuaire Politi afin de trouver leurs noms et adresses géographiques. Par ce biais,

nous avons pu retrouver les sites Web et les adresses électroniques de ces

établissements hospitaliers privés. Notre propre fichier des établissements hospitaliers

privés est donc bien élaboré.

Une limitation doit cependant être notée : les établissements hospitaliers, publics ou

privés, qui ne laissent aucune adresse électronique sur l’internet ne peuvent pas être

enquêtés.

238

Après avoir ainsi recensé les établissements hospitaliers publics et privés, nous avons

commencé à leur envoyer les questionnaires par courrier électronique. Dans la mesure

où ils doivent comprendre la question de l’externalisation informatique dans les

établissements hospitaliers, il est recommandé que les répondants soient plus ou

moins au fait des affaires informatiques au sein de leurs établissements. Par

conséquent, les questionnaires sont en principe envoyés aux individus mentionnés ci-

dessous :

- Directeur Général

- Directeur Général Adjoint

- Collaborateur direct du Directeur Général

- Directeur des Systèmes d’information

- Chef du département de l’information médicale

- Cadre du service des Systèmes d’Information

- Cadre du département de l’information médicale

- Cadre administratif

De plus, étant donné que certains établissements hospitaliers n’ont laissé qu’une

adresse électronique unique du Service Général sur leur site internet, nous avons prié

le gestionnaire des courriers de ces établissements de transférer notre sollicitation à la

personne qui pouvait répondre à cette enquête ou de nous communiquer son nom et

son adresse électronique afin de la solliciter personnellement.

4.4.3. Inquiétude sur le taux de retour

Le souci principal de cette enquête était d’avoir un taux de retour faible. Il y a

plusieurs raisons à cette crainte :

• Le manque de disponibilité des individus enquêtés

239

Il serait normal que certains cadres soient tellement occupés qu’ils ne prennent pas

le temps de répondre à cette enquête.

• Le souci de confidentialité

Il est possible que certains directeurs refusent de révéler des informations

stratégiques ou confidentielles concernant leurs établissements.

• Le refus d’accepter la sollicitation de l’expéditeur inconnu

Il est possible que le courrier électronique soit considéré comme un spam et jeté

dès lors que le destinataire ne connaît pas son expéditeur.

Connaissant ces obstacles, nous avons apporté une grande attention aux moyens

permettant d’élever le taux de retour. Nous allons présenter les techniques que nous

avons utilisées ci-après :

En ce qui concerne la confidentialité des données, nous avons assuré aux destinataires

que, selon la déontologie universitaire et étant donné l’objet de notre travail, toutes les

réponses resteraient strictement anonymes. De plus, nous avons invité les répondants

souhaitant avoir connaissance des résultats de l’étude à laisser leurs adresses

électroniques afin de pouvoir les leur communiquer.

Etant donné qu’il est vraiment indispensable d’avoir un petit peu de patience pour

répondre à cette enquête, nous avons assuré aux individus enquêtés que répondre à ce

questionnaire n’excéderait pas une dizaine de minutes afin de ne pas les inquiéter.

Lorsque les courriers électroniques sont expédiés à plusieurs destinataires à la fois, ils

sont susceptibles d’être filtrés et traités comme du spam. Par conséquent, pour

prévenir ce problème, au cours de l’expédition du questionnaire, toutes les lettres de

sollicitation ont été envoyées une par une.

En outre, afin d’optimiser le taux de réponse de l’enquête, la relance du questionnaire

est parfois nécessaire. Comme notre logiciel de questionnaire en ligne ne pouvait pas

240

révéler la provenance des répondants (le nom ou l’adresse électronique), un mois

après le premier lancement, nous avons réitéré l’opération en direction de tous les

individus ciblés sauf de ceux qui avaient laissé leurs coordonnées pour recevoir les

résultats de l’enquête.

4.4.4. Envoi et relance du questionnaire

Après que le questionnaire a été bien révisé, nous avons commencé à entreprendre son

envoi. Le lancement du questionnaire dans cette recherche s’est fait en deux étapes.

Les lettres de sollicitation aux établissements hospitaliers ont été adressées à partir de

mi-mai 2007 jusqu’à début juillet auprès des établissements hospitaliers en France.

Pendant cette période, environ 2400 courriers électroniques ont été expédiés, une

moitié aux établissements publics, l’autre moitié aux établissements privés.

Etant donné que le personnel administratif des établissements hospitaliers était en

congé pendant les vacances d’été, nous n’avons pas envoyé de questionnaires pendant

tout le mois d’août.

A la fin du mois d’août 2007, au total, 159 questionnaires exploitables étaient de

retour. Nous avons fait leur analyse préliminaire tout de suite. En analysant les

données personnelles des répondants, nous avons constaté que, parmi ces 159

questionnaires, 109 étaient en provenance d’établissements hospitaliers publics. Il n’y

avait que 50 réponses venant d’établissements hospitaliers privés. Plus précisément, la

quantité des réponses des établissements hospitaliers publics était deux fois plus

grande que celle des établissements hospitaliers privés.

Face à ce phénomène, afin de réduire le décalage entre ces deux types d’établissement

hospitalier, nous avons décidé de faire un second envoi de lettres de sollicitations en

direction des établissements hospitaliers privés à partir de mi-septembre 2007. C’était

la deuxième étape du lancement du questionnaire.

La date limite de retournement des questionnaires était fixés à fin octobre 2007.

Heureusement, 40 questionnaires exploitables ont été retournés du fait de cette relance.

Autrement dit, au total, 199 questionnaires exploitables étaient de retour (les réponses

précédentes incluses). 110 réponses en provenance d’établissements publics, et 89 en

241

provenance d’établissements privés3.

Nous avons identifié plusieurs motifs pour lesquels certains établissements n’ont pas

répondu à notre enquête. En plus du souci de confidentialité et du manque de temps

des répondants ciblés, les autres raisons principales étaient les suivantes :

Tout d’abord, lors de l’envoi du questionnaire, de nombreuses lettres de sollicitations

ont été rejetées. Il est probable que les adresses électroniques de certains destinataires

aient changé et que ces dernières n’étaient plus valides. D’autre part, il se peut que les

établissements ciblés soient fermés ou que les répondants ciblés n’y travaillent plus.

Deuxièmement, des personnes estiment ne pas être au courant de la gestion du service

informatique au sein de leur établissement. Par exemple, des directeurs, en particulier

des directeurs généraux, nous ont répondu qu’ils méconnaissaient le fonctionnement

du service informatique et que par conséquent, ils estimaient ne pas pouvoir répondre

à cette enquête.

Des établissements hospitaliers nous ont répondu qu’ils n’avaient pas recours à des

prestataires informatiques extérieurs. En outre, des établissements hospitaliers

rattachés à un groupe de santé ont déclaré que, ce n’étaient pas eux qui géraient les

services informatiques dans leurs établissements. C’était leur siège social. C’est la

raison pour laquelle ils estimaient ne pas pouvoir répondre à cette enquête.

Nous avons utilisé un Web-questionnaire lors de cette étude, et nous allons présenter

la structure de ce dernier ci-après :

• L’introduction vise à présenter le cadre académique de cette enquête : la

problématique de la recherche, la confidentialité et l’anonymat des réponses,

la proposition de communication d’une synthèse des résultats de l’analyse aux

répondants et les coordonnées de la personne à contacter pour des

informations complémentaires.

3 Nos questionnaires ont été envoyés en même temps aux directeurs administratifs et informatiques des établissements hospitaliers. En conséquence, il est possible que certaines réponses soient en provenance d’un même établissement. Autrement dit, le nombre de réponses n’est pas forcément égale au nombre d’établissements.

242

• Les instructions générales servent à renseigner les répondants sur les

modalités de réponses aux questions. Par exemple, les répondants doivent

savoir qu’il n’existe pas de bonne ou de mauvaise réponse, et que seule leur

opinion compte. De plus, les échelles de notation sont également présentées.

• Le corps du questionnaire se compose de quatre parties :

- Le descriptif des systèmes d’information de l’établissement

- Les facteurs influant sur la décision de recourir à des prestations

informatiques extérieures

- Les facteurs pris en compte dans le choix d’un prestataire informatique

- Les renseignements généraux sur l’établissement ainsi que l’expérience

professionnelle du répondant.

Etant donné que les items ne couvrent pas l’ensemble des facteurs possibles, à la fin

de chaque partie, les répondants ont la possibilité de rajouter leurs remarques et

commentaires sur les sujets abordés. D’autre part, les répondants peuvent exprimer

leurs suggestions ou critiques après avoir répondu à cette enquête à la fin du

questionnaire.

243

Troisième partie :

Résultats empiriques

244

Introduction générale de la troisième partie Nous nous efforcerons de rendre compte les résultats empiriques de l’étude

quantitative s’appuyant sur les questionnaires d’enquête validés. Ces résultats nous

permettront de tester le modèle et les hypothèses de recherche.

Cette partie comprend trois chapitres. Elle a pour but d’exposer les résultats

empiriques issus de l’analyse statistique et commencera par une description des

caractéristiques de l’échantillon. Ensuite, nous testerons les hypothèses de recherche

proposées. Enfin, nous discuterons les résultats de l’analyse statistique.

245

Chapitre 5 : Analyse descriptive

Avant d’évoquer en détail les résultats issus de l’étude empirique, voyons tout

d’abord les principales caractéristiques de l’échantillon. De plus, afin de compléter les

résultats de l’étude quantitative et recueillir un maximum d’informations concernant

le processus de décision de l’externalisation informatique des établissements

hospitaliers dans le questionnaire utilisé dans le cadre de l’enquête, nous avons laissé

des espaces vides afin de permettre aux répondants de nous faire part de leurs

suggestions, commentaires et critiques sur l’enquête. Donc, nous allons également

présenter dans ce chapitre les remarques des répondants afin de mieux comprendre la

décision de l’externalisation informatique des établissements hospitaliers et d’affiner

le travail de recherche. Toutes les informations présentées dans ce chapitre seront

totalement anonymes afin d’honorer notre engagement de confidentialité.

5.1. Description des caractéristiques de l’échantillon

• Statut juridique des établissements hospitaliers

Les répondants ayant participé à cette enquête sont répartis de la manière suivante :

les répondants en provenance d’établissements publics représentent 55,3 % de

l’échantillon et 44,7 % en provenance d’établissements privés. Nous réaliserons des

analyses comparatives sur ces deux types d’établissements.

Tableau 19 : Répartition des établissements hospitaliers où travaillent les répondants par statut juridique Statut juridique Nombre Pourcentage Public 110 55,3 Privé 89 44,7 Total 199 100

246

• Différents types d’établissements publics hospitaliers

Les établissements publics hospitaliers sont répartis en quatre catégories :

- Le Centre Hospitalier (CH)

- Le Centre Hospitalier Régional (CHR)

- Le Centre Hospitalier Régional Universitaire (CHRU)

- L’hôpital Local

La répartition des répondants travaillant dans des établissements publics est la

suivante : 69,2 % des répondants travaillent dans des CH, 1,9 % des CHR, 7,7 % des

CHRU et 21,2 % des hôpitaux locaux. On constate que les CH sont sur-représentés

par rapport aux autres types d’établissements.

Tableau 20 : Répartition des établissements publics hospitaliers où travaillent les répondants dans l’échantillon Type d’établissement Nombre Pourcentage CH 72 69,2 CHR 2 1,9 CHRU 8 7,7 Hôpital Local 22 21,2 Total 104 100

• Différents types d’établissements privés hospitaliers

Dans cette enquête, nous avons distingué deux types d’établissements privés

hospitaliers : les établissements à but non-lucratif et les établissements à but lucratif.

Dans l’échantillon des établissements hospitaliers privés, 53,1 % des répondants

travaillent dans des établissements à but non-lucratif et 46,9 % des établissements à

but lucratif.

247

Tableau 21 : Répartition des établissements privés hospitaliers où travaillent les répondants dans l’échantillon Type d’établissement Nombre Pourcentage A but non-lucratif 43 53,1 A but lucratif 38 46,9 Total 81 100

• Effectif salarié total

Dans cette étude, nous utilisons deux indicateurs pour mesurer la taille des

établissements hospitaliers : l’effectif salarié total et la capacité d’accueil.

L’effectif salarié total des établissements où travaillent les répondants est très

variable : 28,9 % comptent moins de 200 salariés, en revanche, 28,9 % des

établissements comptent plus de 999 salariés.

Tableau 22 : Répartition des établissements hospitaliers où travaillent les répondants selon l’effectif salarié total Effectif salarié total Nombre Pourcentage Moins de 200 57 28,9 De 200 à 399 30 15,2 De 400 à 599 20 10,2 De 600 à 799 17 8,6 De 800 à 999 16 8,1 Plus de 999 57 28,9 Total 197 100

• Capacité d’accueil

La capacité d’accueil des établissements est mesurée par le nombre de lits. On

constate que la capacité d’accueil des établissements où travaillent les répondants est

très variable. 39,8 % des établissements comptent moins de 200 lits et 19,4 %

comptent plus de 599 lits.

248

Tableau 23 : Répartition de la capacité d’accueil (en nombre de lits) des établissements hospitaliers où travaillent les répondants Capacité d’accueil Nombre Pourcentage Moins de 100 33 16,8 De 100 à 199 45 23,0 De 200 à 299 32 16,3 De 300 à 399 14 7,1 De 400 à 499 18 9,2 De 500 à 599 16 8,2 Plus de 599 38 19,4 Total 197 100

• Effectif salarié du service informatique

Dans l’échantillon, on observe que le nombre de personnes travaillant au sein du

service informatique est variable : dans un peu plus de 70 % des établissements

hospitaliers où les répondants travaillent, moins de 10 personnes travaillent au sein de

ce service. 15,5 % des établissements où les répondants travaillent ont un effectif

compris entre 10 et 19 personnes et 13,9 % possèdent plus de 19 salariés au sein du

service informatique.

Tableau 24 : Répartition de l’effectif du service informatique des établissements hospitaliers où travaillent les répondants Effectif salarié affecté au service informatique Nombre PourcentageMoins de 5 84 44,9 De 5 à 9 48 25,7 De 10 à 14 23 12,3 De 15 à 19 6 3,2 Plus de 19 26 13,9 Total 187 100

Après avoir présenté les caractéristiques des établissements hospitaliers de

l’échantillon, nous allons préciser les caractéristiques personnelles des répondants.

Nous allons présenter l’ancienneté et les fonctions actuelles de ces derniers.

249

• Ancienneté des répondants

On observe que plus du tiers des répondants ont moins de 5 ans d’ancienneté et que

28,0 % ont une ancienneté comprise entre 5 et 9 ans. Ces résultats révèlent que, en

général, l’ancienneté de la plupart des répondants est assez faible.

Deux phénomènes peuvent expliquer cela : Tout d’abord, il se peut que la plupart des

répondants soient assez jeunes, d’autre part, le personnel peut être souvent déplacé.

Tableau 25 : Répartition des répondants en fonction de l’ancienneté dans l’établissement Ancienneté du répondant Nombre Pourcentage Moins de 5 ans 66 34,9 De 5 à 9 ans 53 28,0 De 10 à 14 ans 25 13,2 De 15 à 19 ans 14 7,4 Plus de 19 ans 31 16,4 Total 189 100

• Fonction des répondants

Les fonctions des répondants peuvent être réparties en neuf catégories :

- Directeur Général

- Directeur Général Adjoint

- Collaborateur direct du Directeur Général

- Directeur des Systèmes d’Information

- Chef du département de l’information médicale

- Cadre du service des Systèmes d’Information

- Cadre du département de l’information médicale

- Cadre administratif

- Autres

250

Dans l’échantillon, on constate que deux fonctions sont largement représentées : le

Directeur des Systèmes d’Information et le Directeur Général avec respectivement

41,7 % et 20,1 % des répondants.

Tableau 26 : Répartition de la fonction actuelle du répondant dans les établissements hospitaliers Fonction actuelle du répondant Nombre Pourcentage Directeur Général 40 20,1 Directeur Général Adjoint 14 7,0 Collaborateur direct du Directeur Général 6 3,0 Directeur des Systèmes d’Information 83 41,7 Chef du département de l’information médicale 10 5,0 Cadre du service des Systèmes d’Information 16 8,0 Cadre du département de l’information médicale 5 2,5 Cadre administratif 9 4,5 Autres 16 8,0 Total 199 100

251

5.2. Étendue et degré d’externalisation informatique

5.2.1. Étendue d’externalisation informatique

Dans notre enquête, nous avons classé les fonctions informatiques au sein des

établissements hospitaliers en 10 catégories :

- Gestion administrative du patient

- Gestion des prescriptions

- Dossier patient partagé

- Gestion des activités médico-techniques

- Gestion des urgences

- Gestion économique, financière et logistique

- Gestion des ressources humaines

- Gestion de la qualité et des risques

- Outils de communication et bureautique

- Réseau ville-hôpital / hôpital-hôpital

D’autre part, nous proposons trois principales formes d’externalisation informatique :

- Le progiciel

- L’hébergement

- La tierce maintenance applicative

Dans le tableau suivant, nous allons présenter la situation actuelle des systèmes

d’information des établissements où travaillent les répondants dans l’échantillon :

252

Tableau 27 : Etendue d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants Forme Activité

Progiciel Hébergement Tierce maintenance applicative

1. Gestion administrative du patient 159 (84,1 %)

19 (10,1 %)

112 (59,3 %)

2. Gestion des prescriptions 116 (61,4 %)

4 (2,1 %)

74 (39,2 %)

3. Dossier patient partagé 118 (62,4 %)

4 (2,1 %)

72 (38,1 %)

4. Gestion des activités médico-techniques

105 (55,6 %)

4 (2,1 %)

68 (36,0 %)

5. Gestion des urgences 60 (31,7 %)

3 (1,6 %)

44 (23,3 %)

6. Gestion économique, financière et logistique

160 (84,7 %)

18 (9,5 %)

112 (59,3 %)

7. Gestion des ressources humaines 162 (85,7 %)

31 (16,4 %)

110 (58,2 %)

8. Gestion de la qualité et des risques 91 (48,1 %)

12 (6,3 %)

50 (26,5 %)

9. Outils de communication et bureautique

128 (67,7 %)

19 (10,1 %)

61 (32,3 %)

10. Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-hôpital

56 (29,6 %)

13 (6,9 %)

25 (13,2 %)

Le tableau ci-dessus montre que les trois fonctions les plus souvent externalisées sont :

les systèmes d’information utilisés pour la gestion des ressources humaines, la gestion

économique, financière et logistique, et la gestion administrative du patient. D’autre

part, les établissements hospitaliers où travaillent les répondants recourent

principalement à deux types de prestations informatiques : les progiciels et la tierce

maintenance.

5.2.2. Degré d’importance du recours l’externalisation informatique

Ensuite, dans le tableau ci-dessous, nous allons présenter l’importance des fonctions

informatiques externalisées au sein des établissements où travaillent les répondants

dans l’échantillon :

253

Tableau 28 : Importance de l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants dans l’échantillon Nombre d’établissement (pourcentage)

Totalement pris(e) en charge en interne

Largement pris(e) en charge en interne

A moitié pris(e) en charge en interne, à moitié confié(e) à un (des) prestataire(s) informatique(s)

Largement confié(e) à un (des) prestataire(s) informatique(s)

Totalement confié(e) à un (des) prestataire(s) informatique(s)

Non concerné

1. Gestion administrative du patient

52 (26,7 %)

35 (17,9 %)

29 (14,9 %)

37 (19,0 %)

39 (20,0 %)

3 (1,5 %)

2. Gestion des prescriptions

37 (19,0 %)

27 (13,8 %)

27 (13,8 %)

24 (12,3 %)

24 (12,3 %)

56 (28,7 %)

3. Dossier patient partagé

40 (20,5 %)

23 (11,8 %)

26 (13,3 %)

23 (11,8 %)

23 (11,8 %)

60 (30,8 %)


38 (19,5 %)

34 (17,4 %)

22 (11,3 %)

24 (12,3 %)

18 (9,2 %)

59 (30,3 %)

5. Gestion des urgences

21 (10,8 %)

18 (9,2 %)

14 (7,2 %)

17 (8,7 %)

12 (6,2 %)

113 (57,9 %)


47 (24,1 %)

41 (21,0 %)

33 (16,9 %)

31 (15,9 %)

38 (19,5 %)

5 (2,6 %)

7. Gestion des ressources humaines

39 (20,0 %)

44 (22,6 %)

28 (14,4 %)

33 (16,9 %)

42 (21,5 %)

9 (4,6 %)

8. Gestion de la qualité et des risques

49 (25,1 %)

28 (14,4 %)

15 (7,7 %)

12 (6,2 %)

19 (9,7 %)

72 (36,9 %)


80 (41,0 %)

38 (19,5 %)

20 (10,3 %)

14 (7,2 %)

20 (10,3 %)

23 (11,8 %)


20 (10,3 %)

15 (7,7 %)

12 (6,2 %)

16 (8,2 %)

13 (6,7 %)

119 (61,0 %)

Les tableaux ci-dessus montrent que de nombreux d’établissements où travaillent les

répondants choisissent de gérer en interne les outils de communication et bureautique.

De plus, nous constatons que la gestion administrative du patient, la gestion

économique, financière et logistique et la gestion des ressources humaines sont les

principales activités externalisées.

5.2.3. Commentaires des répondants concernant la situation actuelle de

l’externalisation informatique

254

En réalité, tous les établissements hospitaliers n’ont pas recours à l’externalisation

informatique. Des établissements hospitaliers publics ou privés ont répondu par

courrier électronique qu’ils n’ont pas le pouvoir de décision de recourir à des

prestataires informatiques et que donc ils ne peuvent participer à cette enquête. Nous

constatons que ces établissements hospitaliers sont rattachés à un groupement

hospitalier. Autrement dit, la plupart des activités informatiques de ces établissements

sont prises en charge par leur siège social. Des citations de cadres de ces

établissements hospitaliers sont présentées ci-après :

« C’est la Direction des Systèmes d’Information du siège social qui a une vision sur

le recours à des prestataires externes pour l’ensemble des domaines que couvre le

champ de votre étude. » (Ex-chef de projet pour le Nouveau Système d’Information

d’un groupement hospitalier public)

« L’ensemble des décisions informatiques sont prises par notre siège national pour

les 33 établissements de France. Il est bien évident qu’à l’échelon local, nous ne

connaissons pas les facteurs politiques et les paramètres techniques qui motivent

(entre autre) leurs décisions. Je ne pourrais donc moi-même pas donner de réponse.

Je crains que nos réponses soient trop évasives et trop incomplètes pour que vous en

retiriez quelque chose de pertinent pour votre étude. » (Un hôpital de jour privé)

« Notre établissement ne fait pas partie des établissements PSPH. Notre système

informatique est en réseau et nous n’avons pas d’autonomie au niveau local. »

(Secrétaire de Direction d’un établissement hospitalier privé)

« Nous utilisons les mêmes logiciels dans tous les établissements de la Fondation à

laquelle nous appartenons. » (Responsable mise en place dossier patient informatisé

d’un établissement hospitalier privé à but non-lucratif)

Dans cette enquête, nous constatons que de nombreux répondants déclarent que le

recours à l’externalisation informatique s’accentuera dans l’avenir. Cependant, il y a

255

encore des répondants qui déclarent qu’ils prendront eux-mêmes en charge la plupart

des fonctions informatiques. Un responsable informatique d’un établissement

hospitalier privé a décrit la situation de son établissement ci-après :

« Développant en interne les outils métiers que nous utilisons, nous faisons très peu

appel à ceux-ci et les résultats de la certification V2 que nous avons passée l’an

dernier nous confortent dans nos choix. » (Responsable informatique d’un

établissement hospitalier privé à but lucratif)

La citation ci-dessus révèle que ce responsable informatique est fier de la capacité de

traitement informatique de son établissement. Ensuite, il est nécessaire de présenter en

détail “la certification V2”.

La certification V1 et V2 des établissements de santé est une évaluation externe et

indépendante de l’établissement. Elle porte sur l’ensemble de l’organisation et des

pratiques de l’établissement. Elle a pour but de favoriser une meilleure organisation

de l’établissement au service de la personne soignée et de promouvoir une politique

de développement continu de la qualité au sein des établissements. Pour ce faire, la

Haute Autorité de Santé se base sur des critères précis pour apprécier les structures, le

fonctionnement et les résultats des établissements en terme de qualité des soins et de

satisfaction du patient (Haute Autorité de Santé, 2008).

Actuellement deux versions de la procédure de certification sont conduites

parallèlement par la Haute Autorité de Santé. Du début de l’année 2007, l’ensemble

des établissements de santé aura reçu une première visite de certification (V1). Le

deuxième cycle de visites de certification a commencé depuis mai 2005 et se

poursuivra jusqu’en 2010 (Haute Autorité de Santé, 2008).

• Mode ASP

Un Chef du département de l’information médicale d’un établissement hospitalier

privé à but non-lucratif a indiqué que son établissement a réalisé, pendant l’été 2007,

256

un projet en visant à confier l’hébergement et la gestion logicielle en externe par le

biais du mode ASP. Le mode ASP sera présenté ci-dessous.

Le terme ASP (Application Service Provider), en français “Fournisseur

d’Applications Hébergées” (FAH), désigne à la fois le modèle informatique de

fourniture de services applicatifs en ligne et le prestataire qui héberge et fournit ces

services (Le modèle ASP, 2008).

En général, un ASP offre en ligne un accès à des applications et services à des

utilisateurs distants. Ces applications et services sont hébergés au sein du centre

d’hébergement de l’ASP et accessibles via un réseau de type Internet, réseau privé, ou

réseau privé virtuel. Le client peut y accéder de façon personnalisée et sécurisée en

contrepartie d’un paiement sous forme d’un abonnement forfaitaire ou d’une

tarification liée à l’usage (Le modèle ASP, 2008).

• Evolution de l’externalisation informatique : l’expérience d’un CHU

Tout d’abord, nous allons nous intéresser à la remarque d’un directeur du système

d’information d’un CHU ci-après :

« En effet, notre établissement, comme beaucoup d’établissements hospitaliers, a

décidé en 2001 de renoncer à tout développement spécifique, qu’il soit réalisé en

interne ou par un prestataire extérieur, au profit de l’acquisition de progiciels

“industriels” du marché. L’intervention d’un prestataire extérieur se limite à la phase

de mise en oeuvre du produit (aide au paramétrage, formation des référents,

accompagnement au démarrage) puis ensuite aux prestations de maintenance,

essentiellement corrective et réglementaire. Le seul domaine, où on a opté pour des

développements internes et/ou d’un prestataire, concerne la mise en place d’une

informatique décisionnelle, à partir des outils SAS. » (Directeur du système

d’information d’un CHU)

257

Selon ce directeur informatique, la plupart des établissements hospitaliers publics font

appel à des prestations disponibles sur le marché. Toutefois il semblerait que certains

établissements choisissent de mettre en place eux-mêmes l’informatique décisionnelle.

Dans le paragraphe suivant, nous préciserons ce qu’est “l’informatique décisionnelle”.

L’informatique décisionnelle désigne un système interprétant des données complexes

permettant aux dirigeants d’organisation de prendre des décisions en connaissance de

cause. Les données sont analysées selon plusieurs dimensions (type de produits,

régions et saisons par exemple). De plus en plus, l’informatique décisionnelle se

rapproche de l’intelligence d’affaires, où un système informatique permet la recherche

active et l’exploitation, sur le plan décisionnel, de l’ensemble des renseignements

stratégiques essentiels qu’une organisation doit posséder, si elle veut faire face à la

concurrence dans son secteur d’activités (JDN Solutions, 2008).

• Problème de communication ou d’échange d’information entre hôpitaux

Les résultats de l’étude quantitative montrent que plus de la moitié des hôpitaux n’ont

pas l’équipement de Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-Hôpital. Nous allons nous

intéresser à la remarque d’un Directeur Général d’un CH présentée ci-dessous :

« Notre établissement est équipé, depuis de nombreuses années, d’un logiciel différent

de celui qui a été développé dans la région et adopté par la majorité des CH, ceci

pour la gestion administrative des hôpitaux. Pour la gestion du système d’information,

il n’y a pas de cohérence dans les choix déjà opérés par certains hôpitaux, et une

incommunicabilité totale. L’ARH (Agence Régionale de l’Hospitalisation) veut

développer une structure informatique qui viserait à coordonner les décisions de

choix. Pour ma part, et en l’état actuel du marché, je préfère attendre quelques mois,

si le projet de DMP (Dossier Médical Personnel) aboutit, pour choisir un logiciel en

parfaite compatibilité avec ce support national. Cependant, l’organisation en

territoires de santé devrait conduire à certains regroupements de décisions et

d’équipements, en matériels et en logiciels, sauf à ce que cette nouvelle organisation

ne dispose que d’une espérance de vie très courte! » (Directeur Général d’un CH)

258

C’est la mission des autorités régionales concernées d’établir la communicabilité entre

les hôpitaux dans leur région. En réalité, ce n’est pas une tâche facile. Chaque

établissement possède ses propres besoins et des outils informatiques spécifiques. En

général, pour la plupart des établissements hospitaliers, la communicabilité avec

d’autres établissements n’est pas une tâche prioritaire. Ils cherchent avant tout à

améliorer le fonctionnement organisationnel par le biais des systèmes d’information.

Par conséquent, sur ce point, les autorités régionales et nationales devraient réfléchir

aux solutions pour promouvoir et accélérer l’inter-communicabilité des hôpitaux au

travers d’accord entre les syndicats informatiques intercommunaux et les fournisseurs

informatiques privés.

Les résultats de l’analyse statistique montrent que la plupart des établissements

hospitaliers choisissent d’utiliser des progiciels disponibles sur le marché et de

recourir à la maintenance professionnelle des prestataires extérieurs. Cependant,

beaucoup d’établissements ont tendance à héberger les systèmes d’information en

interne. Nous présentons ci-dessous les remarques des répondants :

« Je citerai les fonctions relatives au personnel pour ce qui est du planning nous

utilisons un logiciel acquis à l’extérieur, mais hébergé chez nous, pour la fonction

paye et déroulement de carrière le produit est celui du CRIH.

Nous sommes un hôpital très atypique, je suis arrivé le SIH c’est un informaticien, le

parc de PC un des plus bas de France pour un établissement de cette taille. Donc

avec un informaticien, il est clair qu’il ne peut y avoir aucun développement

logiciel. » (Directeur Général Adjoint d’un CH)

« Nous mettons en œuvre exclusivement des progiciels (pas de développement interne

du fait de la lourdeur des process à modéliser et de la maintenance évolutive

réglementaire (exemple : gestion administrative des séjours dans le contexte de la

réforme de la tarification à l’activité).

Les informaticiens du site s’occupent de la maintenance des bases de données, du

paramétrage des progiciels, de l’assistance des utilisateurs, de la diffusion des

259

nouvelles versions, du suivi des demandes d’interventions auprès de l’éditeur, des

interfaces inter-applicatives, du développement des infocentres sous business object.

Les seuls développements réalisés en interne concernent des requêtes à but statistique

et pour le contrôle de gestion. » (Cadre du service des systèmes d’information d’un

CH)

« Nous utilisons des progiciels, nous nous efforçons de bien les connaître et de les

utiliser au mieux, ils sont maintenus par le fournisseur, nous demandons parfois des

évolutions, nous sommes très engagés dans leur mise au point, ensuite nous nous

efforçons de limiter les évolutions souvent causes de disfonctionnements

perturbateurs. » (Directeur Général d’un établissement hospitalier privé à but non-

lucratif)

« Les logiciels utilisés sont des logiciels du marché mais l’hébergement, l’exploitation,

la formation et l’accompagnement des utilisateurs sont faits en interne. » (Direction

des systèmes d’information d’un établissement hospitalier privé à but non-lucratif)

« Pour la maintenance, nous avons une maintenance et une hotline associée à chaque

partie du SIH pris chez notre prestataire de logiciel. Nous gérons en interne toutes

ces données, le prestataire informatique est contacté en cas de problème pour support

technique ou maintenance. » (Chef du département de l’information médicale d’un

CH)

« Pour tous ces domaines nous achetons des produits du marché assortis de contrats

de maintenance. Cela n’exclut pas un suivi en interne sur le plan exploitation. »

(Directeur Général d’un CH)

« Globalement pour ces différents domaines, les logiciels sont achetés à l’extérieur,

les matériels sont plutôt acheté en direct, les déploiements, paramètrages,

versionning, l’exploitation et la production sont quasiment toujours gérés en interne

(à l’exception des outils DRH/paie). » (Chef du service informatique d’un CH)

« Le prestataire externe fournit le logiciel acheté dans le cadre de procédure de

marché public; le service informatique en assure l’exploitation et la maintenance de

260

premier niveau (déterminer s’il s’agit d’un bug applicatif ou technique) et mise à jour

des versions livrées. » (Directeur des systèmes d’information d’un CH)

Tout d’abord, les commentaires ci-dessus corroborent les résultats de l’étude

quantitative. Ensuite, il est nécessaire de fournir des éléments complémentaires au

sujet de la maintenance des systèmes d’information :

D’après les remarques des répondants, on peut distinguer en deux types de

maintenance informatique :

1. La maintenance peut se limiter à un contrôle du fonctionnement, un petit

entretien ou une recherche d’anomalie, etc. Ce type de maintenance peut être

effectué en interne par le personnel informatique.

2. Le deuxième type de maintenance exige des compétences techniques très

spécifiques et du personnel très hautement qualifié et doit être confiée à des

prestataires extérieurs. On peut distinguer trois types de services inclus dans ce

type de maintenance (Clinsight, 2008) :

- La maintenance préventive a pour objectif une utilisation optimale des

logiciels par les utilisateurs

- La maintenance corrective des logiciels vise à remédier aux erreurs commises

par l’utilisateur ainsi qu’aux dysfonctionnements affectant les logiciels

- La maintenance évolutive avec mises à jour qui permettent d’avoir des

logiciels améliorés et donc plus performants.

Les résultats de l’analyse quantitative montrent que beaucoup d’établissements

choisissent de recourir à des prestations extérieures, en particulier pour les logiciels.

Au quotidien la plupart des activités des établissements hospitaliers sont gérées par le

biais de logiciels spécifiques. Un directeur des systèmes d’information d’un CH a

décrit la complexité de ce phénomène :

261

« Les situations d’appel à des prestataires extérieurs sont très complexes dans les

établissements de santé car différentes pour chaque logiciel (actuellement plus de 50

applicatifs dans notre établissement), presque pour chaque famille de matériels

(serveurs, réseau, PC, imprimantes) et la conduite des projets informatiques. »

(Directeur des systèmes d’information d’un CH)

La citation de ce directeur informatique confirme que, même pour les établissements

hospitaliers de grande taille, il est difficile de concevoir tous les logiciels utilisés en

interne. En plus des logiciels, les établissements hospitaliers sont susceptibles de

recourir à des prestataires professionnels pour gérer les matériels, la maintenance, et

la conduite des projets informatiques. En conclusion, cette citation révèle la

complexité des systèmes d’information dans le monde hospitalier.

262

5.3. Description de l’importance des facteurs influant sur la décision de recourir

à l’externalisation informatique

Nous nous intéresserons aux facteurs influant sur la décision de recourir à

l’externalisation informatique en fonction du statut juridique des établissements

hospitaliers où travaillent les répondants. Nous recourrons aux analyses en moyennes

et en pourcentage pour identifier les items entrant dans la décision d’externalisation

informatique des hôpitaux publics et privés4.


publics de recourir à l’externalisation informatique

D’après le résultat de l’analyse en moyenne, nous constatons que les cinq principaux

items décisionnels influant sur la décision des établissements hospitaliers publics de

recourir à l’externalisation sont pris en compte :

1. Le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel informatique interne

2. La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système

d’information

3. La volonté d’améliorer la performance globale de l’établissement

4. La volonté d’améliorer la performance du service informatique

5. La volonté d’améliorer la qualité des soins

4 Etant donné que les résultats des analyses en moyennes et en pourcentage sont très proches, nous reportons les résultats de l’analyse en pourcentage à l’annexe (Tableau 101-108).

263

Tableau 29 : Principaux items influant sur la décision des établissements hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique : méthode de moyenne Rang Item Moyenne Déviation

standard 1 15. Le manque d’effectifs et de disponibilité du

personnel informatique interne 4,21 0,93

2 10. La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système d’information

4,09 0,97

3 12. La volonté d’améliorer la performance globale de l’établissement

4,08 1,00

4 11. La volonté d’améliorer la performance du service informatique

3,98 1,01

5 13. La volonté d’améliorer la qualité des soins 3,97 1,11


privés de recourir à l’externalisation informatique

Les résultats de l’analyse en moyenne montrent que les cinq principaux items

décisionnels des établissements privés sont :

1. La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système

d’information


3. La volonté d’améliorer la qualité des soins

4. La volonté de bénéficier des meilleures prestations disponibles sur le marché


264

Tableau 30 : Principaux items influant sur la décision des établissements hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique : méthode de moyenne Rang Item Moyenne Déviation

standard 1 10. La volonté d’améliorer la performance des

différentes fonctions du système d’information 4,19 0,99


4,14 0,95

3 13. La volonté d’améliorer la qualité des soins 4,13 0,99 4 19. La volonté de bénéficier des meilleures

prestations disponibles sur le marché 3,94 0,85

5 15. Le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel informatique interne

3,85 1,23


hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique

Après avoir comparé les facteurs décisionnels les plus importants de l’externalisation

informatique des établissements hospitaliers, nous allons poursuivre en réalisant une

analyse comparative des facteurs les moins importants.

Tout d’abord, les cinq items, les moins importants, qui influent sur la décision des

établissements hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique sont les

suivants :

1. Le souci de suivre une tendance observée dans la plupart des établissements

hospitaliers et de beaucoup d’entreprises

2. La pression concurrentielle exercée par les autres établissements hospitaliers

3. L’opinion favorable des usagers de l’établissement à l’égard du recours à des

prestations informatiques extérieures

4. L’obsolescence de l’équipement informatique interne utilisé

5. Le degré d’informatisation des autres établissements hospitaliers

265

Tableau 31 : Items les moins importants influant sur la décision des établissements hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique : méthode de moyenne Rang Item Moyenne Déviation

standard 1 8. Le souci de suivre une tendance observée dans la

plupart des établissements hospitaliers et de beaucoup d’entreprises

2,27 1,02

2 28. La pression concurrentielle exercée par les autres établissements hospitaliers

2,34 1,00

3 24. L’opinion favorable des usagers de l’établissement à l’égard du recours à des prestations informatiques extérieures

2,49 1,10

4 16. L’obsolescence de l’équipement informatique interne utilisé

2,61 1,14

5 27. Le degré d’informatisation des autres établissements hospitaliers

2,76 1,07

5 31. La politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale

2,76 1,28


hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique

Par le biais de l’analyse en moyenne, nous constatons que les items les moins

importants pour les établissements privés qui influent sur la décision de recourir à

l’externalisation informatique sont les suivants :


2. L’opinion favorable des usagers de l’établissement à l’égard du recours à des

prestations informatiques extérieures,

3. Le souci de suivre une tendance observée dans la plupart des établissements

hospitaliers et de beaucoup d’entreprises,



266

Tableau 32 : Items les moins importants influant sur la décision des établissements hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique : méthode de moyenne Rang Item Moyenne Déviation

standard 1 28. La pression concurrentielle exercée par les autres

établissements hospitaliers 2,36 1,12


2,40 1,25

3 8. Le souci de suivre une tendance observée dans la plupart des établissements hospitaliers et de beaucoup d’entreprises

2,50 1,24


2,71 1,19


2,86 1,18

5.3.5. Résultats de l’analyse factorielle des facteurs influant sur la décision de

recourir à l’externalisation informatique

Dans ce travail de recherche, nous recourrons à l’analyse en composantes principales

(ACP) pour traiter les données. Cette méthode est recommandée quand on cherche

avant tout à déterminer le nombre minimal de facteurs, appelés composantes

principales, correspondant à la variance maximale des données, afin de les utiliser

ultérieurement dans une analyse multivariée (Malhotra, Décaudin et Bouguerra, 2004).

De plus, en ce qui concerne les types de rotations orthogonales, nous effectuons la

méthode Varimax qui est la plus répandue et cherche à minimiser le nombre de

variables fortement corrélées avec un facteur donné. Une telle structure facilite

généralement l’interprétation des facteurs. Varimax semble être la méthode donnant

les meilleurs résultats (Donada et Mbengue, 2007)

Tout d’abord, les indices des tests de KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) et des tests de

sphéricité de Bartlett nous permettent d’évaluer si la factorisation est conseillée. En

général, pour juger de l’indice de KMO, on peut utiliser l’échelle suivante (Le Moal,

2002) :

267

- 0,50 et moins : déconseillée

- entre 0,60 et 0,70 : peu appropriée

- entre 0,70 et 0,80 : plutôt appropriée

- entre 0,80 et 0,90 : appropriée

- plus 0,90 : très appropriée

D’autre part, lorsque l’on utilise le test de sphéricité de Bartlett, selon Le Moal (2002),

lorsque la signification (Sig.) :

- tend vers 0,000, le test est très significatif

- inférieur à 0,05, il est significatif

- est comprise entre 0,05 et 0,10, il est acceptable

- au dessus de 0,10, il doit être rejeté

D’après les tableaux ci-après, l’indice KMO des facteurs influant sur la décision de

recourir à l’externalisation informatique est 0,822, et la signification du test de

Bartlett de ceux-ci est 0,000. Cela montre que, dans notre étude, l’analyse factorielle

peut être entreprise.

Tableau 33 : Indice KMO et Test de Barlett pour l’ACP sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique Indice de KMO 0,822

Test de sphéricité de Barlett Chi-Deux approché = 2042,702

Degré de liberté = 465

Signification : 0,000

Selon la règle de Kaiser, il s’agit de retenir les facteurs ayant une valeur propre

supérieure à 1. L’application de cette règle est très répandue dans la littérature

(Donada et Mbengue, 2007). De plus, afin de déterminer les variables initiales

contribuant le plus à la formation des facteurs, nous avons retenu les variables ayant

un poids factoriel supérieur à 0,5.

268

En principe, tous les instruments de mesure doivent satisfaire au moins deux critères :

la fiabilité et la validité. La fiabilité cherche à démontrer que les opérations de

recherche pourraient être refaites par un autre chercheur ou à un autre moment avec

le(s) même(s) résultat(s), alors que la validité vise à s’assurer de la pertinence et de la

rigueur des résultats et évaluer le niveau de généralisation de ces résultats (Drucker-

Godard, Ehlinger et Grenier, 2007)

L’indicateur le plus souvent utilisé pour mesurer la fiabilité des questions est l’Alpha

de Cronbach (α). Lorsque les questions ont un α proche de 1, l’échelle (l’ensemble

des questions) a alors une bonne cohérence interne.

En général, lorsqu’on utilise l’alpha de Cronbach pour mesurer la cohérence interne

de l’échelle, on accepte généralement des valeurs supérieures ou égales à 0,7. Pour

des recherches exploratoires le niveau des coefficients de fidélité peut se situer au

niveau de 0,6 (Nunnally, 1967; cité par Usunier, Easterby-Smith et Thorpe, 2000).

Au cours de l’analyse factorielle, cinq facteurs principaux ont été retenus. Le

pourcentage cumulé de variance expliquée est de 66,73. Les alphas de Cronbach de

ces cinq facteurs sont supérieurs à 0,6. L’alpha de Crobach de l’échelle globale est

0,89, ce qui montre que la fiabilité de cette dernière est acceptable.

Vous trouverez ci-dessous l’interprétation des facteurs :

- Facteur 1 : la performance et la stratégie

- Facteur 2 : les opinions du personnel concerné et les expériences d’autres

établissements

- Facteur 3 : les autorités de tutelle et le système de santé

- Facteur 4 : les compétences et les techniques

- Facteur 5 : les facteurs économiques et financiers

Les résultats de l’analyse factorielle sont présentés dans le tableau ci-dessous :

269

Tableau 34 : Analyse factorielle des facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique Facteur 1 : Performance et stratégie

Poids factoriels

Valeur propre

% de variance expliquée

% cumulé

α

10. La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système d’information

0,87 6,60 32,96 32,96 0,86


0,84


0,77

9. La volonté de réformer et de restructurer l’établissement

0,66

7. La volonté de transformer l’informatique en avantage concurrentiel

0,61

13. La volonté d’améliorer la qualité des soins 0,56 Facteur 2 : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements

Poids factoriels

Valeur propre


% cumulé

α

23. L’opinion favorable du personnel du service informatique à l’égard du recours à des prestations informatiques extérieures

0,78 2,29 11,45 44,41 0,79

24. L’opinion favorable des services de l’établissement utilisateurs du Système d’Information à l’égard du recours à des prestations informatiques externes

0,75

25. L’opinion favorable des cadres dirigeants de l’établissement à l’égard du recours à des prestations informatiques externes

0,67


0,62

26. Les expériences réussies d’utilisation de prestations informatiques externes par d’autres établissements hospitaliers

0,57

Facteur 3 : Autorités de tutelle et système de santé

Poids factoriels

Valeur propre


% cumulé

α

29. La politique d’informatisation des autorités de tutelle 0,89 1,67 8,36 52,77 0,88 31. La politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale

0,86

30. Le degré de soutien des autorités de tutelle 0,81 Facteur 4 : Compétences et techniques

Poids factoriels

Valeur propre


% cumulé

α

17. L’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise d’ouvrage de projet informatique

0,82 1,46 7,31 60,08 0,75


0,81

15. Le manque de compétence du personnel informatique interne

0,69


0,59

Facteur 5 : Facteurs économiques et financiers

Poids factoriels

Valeur propre


% cumulé

α

2. Les prix raisonnables des prestations informatiques demandés par les prestataires

0,83 1,33 6,65 66,73 0,69

3. Le budget suffisant réservé par votre établissement pour financer les prestations informatiques extérieures

0,81

270

5.3.6. Commentaires des répondants concernant les facteurs influant sur la


Après avoir analysé les commentaires des répondants, nous constatons que de

nombreux facteurs cités par ces derniers sont identiques aux facteurs proposés dans le

questionnaire de l’enquête. Dans les parties suivantes, nous allons analyser les

citations concernant les principaux facteurs influant sur la décision de recourir à

l’externalisation informatique :

• Facteur économique et financier

Dans la revue de la littérature et l’analyse statistique, nous avons mis en évidence

l’importance des facteurs économiques et financiers dans la décision de

l’externalisation informatique. Les remarques des répondants concernant ces facteurs

sont présentées ci-dessous :

« La principale raison qui motive le choix de l’externalisation est d’ordre

économique : un établissement de moyenne taille ne peut rentabiliser un poste

d’informaticien interne qui serait de toute façon uniquement chargé de la

maintenance et ne serait pas en capacité de faire la maintenance de logiciels créés

par d’autres. En effet, il existe des logiciels adaptés sur le marché dont le coût est

abordable du fait de l’effet d’échelle créé par leur utilisation par un grand nombre

d’établissement. Il faut un parc de matériels importants pour rentabiliser la présence

d’un informaticien interne. » (Directeur d’un hôpital local public)

« Le coût de la maintenance et des compétences nécessaires 24h/24 et 7J/7 en interne

n’est pas compatible avec la taille et le budget de notre établissement. » (Directeur

Général d’un établissement hospitalier à but non-lucratif)

271

Nous constatons que les deux directeurs ont également mentionné plusieurs facteurs

décisionnels, mais la considération économique semble être la principale raison

entraînant l’externalisation informatique. Nous allons présenter les autres facteurs

influant sur la décision d’externaliser certains services informatiques.

• Manque de ressources en interne

Pour beaucoup d’établissements hospitaliers, la principale motivation pour recourir à

l’externalisation informatique est le manque des ressources en interne. Les remarques

des répondants sont présentées ci-dessous :

« En effet, c’est avant tout le manque de ressources internes (humaines, compétences,

etc.) qui nous oblige à travailler avec des éditeurs de SIH (administratif et médical).

Le coût et l’opinion des utilisateurs n’entrent guère en considération, puisque “c’est

ça ou rien du tout”. En revanche, ils sont primordiaux dans le choix du prestataire. »

(Cadre du service des systèmes d’information)

« Nous n’avons pas les compétences nécessaires pour développer nous-mêmes des

outils et n’avons pas le temps non plus. » (Responsable qualité et informatique d’un

établissement hospitalier privé à but lucratif)

« Nous n’avons pas de personnel dédié exclusivement à l’informatique, notre

responsable du service entretien a développé un certain savoir-faire, il a reçu

quelques formations mais il n’est pas un professionnel. Le directeur et le responsable

du service entretien arrivent à peu près à comprendre comment çà marche et à

assurer la permanence des fonctionnalités. » (Directeur Général d’un établissement

hospitalier privé à but non-lucratif)

272

« Un point important est la dissociation entre la technicité de l’informatique, le coût

des professionnels (interne) en informatique et le temps que, dirigeants, nous pouvons

consacrer à cette question. L’informatique n’est pas notre cœur de métier. Celui-ci est

l’accueil et le traitement des malades. » (Directeur Général d’un établissement


D’après les citations des répondants ci-dessus, nous constatons que la notion de

ressource est multidimensionnelle. On peut distinguer les aspects suivants : Elle

comprend l’effectif du personnel, les compétences du personnel, l’équipement, le

budget et le temps, etc. Les établissements hospitaliers possèdent des ressources

limitées et tendent à allouer aux tâches faisant partie de leur cœur de métier.

• Externaliser les activités moins importantes

« L’appel à une SSII se fait pour gérer des tâches provisoires, non pérennes,

faiblement riches en valeur métier. L’externalisation se fait lorsque nos maintenances

internes sont sur une courbe de valeur décroissante qui entre en concurrence alors

avec une SSII. » (Directeur des systèmes d’information d’un CHRU)

D’après les commentaires de ce directeur informatique ci-dessus, nous constatons que

les activités “peu importantes” sont, en général, susceptibles d’être externalisées.

D’autre part, ce directeur a également cité le concept économique d’utilité pour

décrire le processus de décision menant à l’externalisation informatique. Selon lui,

plus l’utilité économique du traitement des activités informatiques en interne est

faible, plus la probabilité de recourir à des prestations externes est forte.

• Externaliser ce qu’on maîtrise bien

273

Un Directeur des systèmes d’information d’un CHRU indique qu’ « on sous-traite

uniquement ce qu’on est capable de bien superviser et maîtriser, d’une part, ou qu’on

est en mesure de reprendre à son compte si le sous traitant est défaillant, d’autre

part ». La citation montre que ce directeur informatique comprend les risques liés à

une trop forte dépendance vis-à-vis du prestataire. Il serait donc préférable, pour les

établissements voulant recourir à l’externalisation informatique, de conserver une

certaine maîtrise des compétences informatiques afin de limiter les risques liés à

l’externalisation pour assurer le bon fonctionnement de l’organisation.

• Opinions favorables des utilisateurs de l’établissement

Un responsable informatique d’un hôpital local public a indiqué « l’importance de

l’opinion favorable des praticiens hospitaliers de l’établissement à l’égard du recours

des prestations informatiques extérieures ». Bien que ce commentaire corresponde à

des items du questionnaire de l’enquête, il nous semble utile de l’expliquer.

En général, dans un établissement, les dossiers concernant les décisions importantes

doivent être approuvés par Comité d’Orientation ou Comité de Direction. En

conséquence, les opinions de tous les acteurs, allant des dirigeants, jusqu’aux

utilisateurs, doivent être prises en considération.

• Maîtrise de l’évolution des technologies informatiques

Avec l’évolution technologique, la gestion des systèmes d’information est devenue de

plus en plus complexe. Un Directeur Général d’un hôpital local décrit « l’évolution

informatique en constante progression et non-maîtrisée ». Ces rapides changements

technologiques représentent un facteur important influant sur la décision de recourir à


En général, pour le personnel informatique des établissements hospitaliers, il n’est pas

274

facile de gérer en interne l’ensemble des systèmes d’information. A titre d’exemple,

les équipements et les logiciels évoluent trop vite ou sont trop complexes pour qu’on

puisse bien les maîtriser. Un Directeur des systèmes d’information d’un établissement

hospitalier privé mentionne qu’il recourt à des prestations informatiques extérieures

en raison de « la difficulté d’entretenir un logiciel spécifique ».

D’autre part, un Chef du département de l’information médicale d’un établissement

privé à but non-lucratif indique que « l’évolution très prochaine est celle d’une

gestion médico-administrative intégrée à une gestion du dossier patient informatisé

complet associé ». Afin de faire face à la complexité des futures évolutions des

systèmes d’information, le recours à des prestataires informatiques professionnels est

quasi nécessaire.

• Risque de départ de personnel développeur interne

Un cadre du service des systèmes d’information d’un CH a mentionné que « le risque

lié au départ de personnel développeur interne » est un facteur important influant sur

la décision de recourir à l’externalisation informatique. Ce risque peut s’interpréter

sous deux aspects :

Tout d’abord, les établissements hospitaliers qui conçoivent leurs systèmes

d’information eux-mêmes en interne doivent prendre garde aux risques liés au départ

imprévu d’informaticiens. Par exemple, si un informaticien salarié de l’hôpital en

charge de la conception et du développement des progiciels démissionne,

l’établissement est-il capable de continuer à utiliser, gérer et développer les progiciels

conçus en interne ? Ce risque est important et il doit être pris en considération.

Ensuite, si l’établissement choisit de recourir à des prestations informatiques externes,

les besoins en personnel informatique doivent être revus à la baisse. Dans ce cas, la

question, liée à la conservation des informaticiens performants, se pose. C’est une

question que les établissements doivent prendre en compte avant de recourir à


275

• Prestations fiables sur le marché

Un Directeur des systèmes d’information d’un CH a indiqué que l’existence sur le

marché de prestations fiables est le principal facteur influant sur la décision de

recourir à l’externalisation informatique :

« Pour les CH, la prestation externe n’est pas un choix c’est une obligation au regard

de l’importance de nos équipes informatiques; par ailleurs les besoins fonctionnels en

terme d’informatisation sont les mêmes quelque soit l’établissement alors pourquoi

refaire ce qui existe déjà et est aussi proposé par les fournisseurs; les clubs

utilisateurs mis en place par les fournisseurs informatiques permettent de faire

évoluer les produits et de répondre de mieux en mieux à nos besoins ». (Directeur des

systèmes d’information d’un CH)

• Taille des établissements

Au travers des commentaires des répondants ci-dessous, nous constatons que la taille

de l’établissement est un facteur influant fortement sur la décision d’externaliser leurs


« Le petit établissement qui ne possède pas de service informatique en interne. »

(Directeur Général d’un établissement hospitalier public)

« Notre établissement est trop petit. Le service informatique est composé d’une

personne, l’établissement ne disposera jamais d’un effectif suffisant pour une gestion

autonome. Par contre, une organisation recentrée au niveau du site pivot du territoire

de santé sera sans doute l’avenir, à condition que ces territoires de santé

perdurent... » (Directeur Général d’un CH)

276

« Votre questionnaire est plus adapté aux établissements de grande taille possédant

un service informatique capable de développer des solutions “propriétaire”. »

(Directeur Général d’un hôpital local public)

« La petite structure d’une quarantaine de lits : pas de personnel informatique. Seule

une personne ressource ayant en double compétence une formation informatique, qui

se charge du suivi du système d’information (cohérence, adéquation aux nouvelles

mesures et organisation des changements nécessaires, contact avec les

prestataires...) » (Responsable qualité et gestion des risques d’un établissement

hospitalier privé)

« La petite taille de l’établissement qui limite les moyens et les ambitions. »

(Directeur d’un établissement hospitalier privé à but non-lucratif)

« La petite taille de l’établissement ne permet pas d’avoir des compétences suffisantes

en nombre et en niveau en interne. » (Cadre du service des systèmes d’information

d’un établissement hospitalier privé à but lucratif)

« Il paraît exclu pour un établissement de petite taille d’avoir un professionnel

suffisamment armé pour comprendre le fonctionnement des applications, comprendre

les besoins des utilisateurs et les conseiller dans la mise en œuvre des applications,

assurer la cohérence du système, assurer les sécurités et la permanence de la

disponibilité matérielle et logicielle. Il semblerait efficace de se tourner vers des

solutions d’infogérence sans aucun matériel sur place. » (Directeur Général d’un

établissement hospitalier privé à but non-lucratif)

Pourquoi la taille de l’établissement est-elle considérée comme un facteur décisionnel

important ? En réalité, de nombreux facteurs influant sur la décision de recourir à

l’externalisation informatique sont liés à la taille des établissements externalisateurs.

Par exemple, les établissements de petite taille possèdent, en principe, moins de

ressources informatiques (budget, personnel, équipement, etc.) pour gérer les

systèmes d’information que ceux de grande taille.

277

Dans l’analyse statistique précédente, nous avons examiné la corrélation entre

facteurs décisionnels. Les résultats montrent que certains facteurs décisionnels sont

liés entre eux. Le commentaire, ci-dessous, d’un Directeur des systèmes

d’information d’un CH illustre de manière synthétique les facteurs influant sur la

décision de recourir à l’externalisation informatique et la corrélation entre ces

derniers :

« Nos acquisitions se font pour la partie administrative dans le cadre de filière

informatique; en CH nous n’avons pas les moyens de développer et maintenir des

applications aussi lourdes; économiquement ce choix serait aberrant alors que nous

sommes sensés optimiser nos moyens; la complexité des logiciels utilisés supposerait

de disposer d’équipes informatiques en nombre et qualification que nous ne pouvons

nous offrir; l’équipe informatique du CH est de 9 personnes. »

278

5.4. Description de l’importance des facteurs pris en compte dans le choix du

prestataire informatique

5.4.1. Principaux items dans le choix du prestataire informatique des

établissements hospitaliers publics

Les principaux items entrant dans le choix du prestataire informatique pour les

établissements hospitaliers publics sont les suivants :

1. L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre

établissement lui demande

2. La capacité du prestataire à s’insérer dans le Système d’Information existant

3. Les engagements du prestataire en cas de panne ou de difficultés

4. L’expérience générale du prestataire en matière de système d’information

dans les hôpitaux

5. La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses

clients

Tableau 35 : Principaux items pris en compte par les établissements hospitaliers publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne Rang Item Moyenne Déviation

standard 1 2. L’expérience du prestataire dans le type précis de

prestations que votre établissement lui demande 4,66 0,60

2 23. La capacité du prestataire à s’insérer dans le Système d’Information existant

4,52 0,74

3 20. Les engagements du prestataire en cas de panne ou de difficultés

4,52 0,74

4 3. L’expérience générale du prestataire en matière de système d’information dans les hôpitaux

4,36 0,88

5 13. La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses clients

4,33 0,78

279

5.4.2. Principaux items dans le choix du prestataire informatique pour les

établissements hospitaliers privés

Pour les établissements hospitaliers privés, les cinq principaux items importants pris

en compte dans le choix du prestataire informatique sont :


2. L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre


3. La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses

clients


5. La compétence et l’expérience des personnels du prestataire

Tableau 36 : Principaux items dans le choix du prestataire informatique pour les établissements hospitaliers privés : méthode de moyenne Rang Item Moyenne Déviation

standard 1 20. Les engagements du prestataire en cas de panne

ou de difficultés 4,65 0,63

2 2. L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre établissement lui demande

4,65 0,57


4,43 0,68


4,40 0,83

5 15. La compétence et l’expérience des personnels du prestataire

4,30 0,75

5 27. Le prix des prestations demandé par le prestataire 4,30 0,62

5.4.3. Items les moins importants pour les établissements hospitaliers publics

dans le choix du prestataire informatique

280

D’après le tableau ci-dessous, nous constatons que les items les moins importants

pour les établissements hospitaliers publics dans le choix du prestataire informatique

sont les suivants :

1. La dimension internationale du prestataire

2. La proximité géographique du prestataire

3. L’ancienneté de la relation qui s’est établie avec le prestataire

4. La grande taille du prestataire

5. La capacité du prestataire à aider l’établissement dans l’élaboration de ses

appels d’offres

Tableau 37 : Items les moins importants pour les établissements hospitaliers publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne Rang Item Moyenne Déviation

standard 1 12. La dimension internationale du prestataire 2,38 1,01 2 16. La proximité géographique du prestataire 2,82 1,09 3 25. L’ancienneté de la relation qui s’est établie avec le

prestataire 2,94 0,96

4 9. La grande taille du prestataire 2,98 1,07 5 19. La capacité du prestataire à aider l’établissement

dans l’élaboration de ses appels d’offres 3,10 1,06

5.4.4. Items les moins importants pour les établissements hospitaliers privés


Le tableau ci-dessous montre que les cinq items les moins importants pour les

établissements hospitaliers privés dans le choix du prestataire informatique sont les

suivants :

1. La dimension internationale du prestataire

2. La grande taille du prestataire

3. Les avis d’autres établissements hospitaliers

281

4. La capacité du prestataire à aider l’établissement dans l’élaboration de ses

appels d’offres

5. La proximité géographique du prestataire

Tableau 38 : Items les moins importants pour les établissements hospitaliers privés dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne Rang Item Moyenne Déviation

standard 1 12. La dimension internationale du prestataire 2,23 1,07 2 9. La grande taille du prestataire 2,89 1,01 3 8. Les avis d’autres établissements hospitaliers 2,94 1,06 4 19. La capacité du prestataire à aider l’établissement

dans l’élaboration de ses appels d’offres 2,99 1,20

5 16. La proximité géographique du prestataire 3,02 1,20

5.4.5. Résultats de l’analyse factorielle des facteurs pris en compte dans le choix

du prestataire informatique

Quant aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique, l’indice

KMO est 0,826 et la signification du test de Bartlett est 0,000. Cela montre que, dans

notre étude, l’analyse factorielle peut être entreprise.

Tableau 39 : Indice KMO et Test de Barlett pour l’ACP sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique Indice de KMO 0,826

Test de sphéricité de Barlett Chi-Deux approché = 1749,771

Degré de liberté = 351

Signification : 0,000

Après l’analyse factorielle, quatre facteurs principaux sont finalement retenus et nous

les interprétons ci-après :

282

- Facteur 1 : les compétences et la qualité de service du prestataire

- Facteur 2 : la réputation et l’image d’entreprise du prestataire

- Facteur 3 : les efforts de R&D et d’innovation du prestataire

- Facteur 4 : les avis du personnel concerné

Le pourcentage cumulé de variance expliquée est 61,23. L’alpha de Cronbach de

l’échelle globale est 0,86. Cela signifie que la fiabilité de cette échelle est assez bonne.

Les résultats de l’analyse factorielle sont exposés dans le tableau ci-après :

283

Tableau 40 : Analyse factorielle des facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique Facteur 1 : Compétences et qualité de service du prestataire

Poids factoriels

Valeur propre


% cumulé

α


0,77 5,58 32,84 32,84 0,82

13. La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses clients

0,77


0,73


0,67

18. La confidentialité absolue que le prestataire garantit sur les données de ses clients

0,60

2. L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre établissement lui demande

0,58

14. La qualité générale des services complémentaires associés à la prestation du prestataire

0,57

Facteur 2 : Réputation et image d’entreprise du prestataire du prestataire

Poids factoriels

Valeur propre


% cumulé

α

10. La notoriété et la réputation du prestataire 0,80 2,24 13,17 46,01 0,82 9. La grande taille du prestataire 0,72 3. L’expérience générale du prestataire en matière de système d’information dans les hôpitaux

0,71

11. La solidité financière du prestataire 0,67 26. La réputation de la qualité des relations que le prestataire entretient avec ses autres clients

0,66

8. Les avis d’autres établissements hospitaliers 0,57 Facteur 3 : Efforts de R&D et d’innovation du prestataire

Poids factoriels

Valeur propre


% cumulé

α

21. Le degré d’engagement du prestataire en matière de recherche-développement en informatique

0,79 1,36 7,98 53,98 0,73

22. Le degré de nouveauté des solutions et/ou de l’infrastructure informatiques utilisées et proposées par le prestataire

0,77

Facteur 4 : Avis du personnel concerné

Poids factoriels

Valeur propre


% cumulé

α

6. Les avis des cadres dirigeants de l’établissement

0,83 1,23 7,25 61,23 0,69

7. Les avis des services de l’établissement utilisateur du Système d’Information

0,81

5.4.6. Commentaires des répondants concernant les facteurs pris en compte


284

Nous allons présenter ci-dessous les citations importantes des répondants concernant

les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique.

• Prix de prestations

Un Directeur Général d’un hôpital local a mentionné que « les coûts de prestations

sont très élevés pour un hôpital local ». Ce facteur a été pris en compte dans le

questionnaire d’enquête, mais il nous semble utile de l’expliquer.

En général, les hôpitaux locaux sont beaucoup plus petits que les centres hospitaliers.

Dans la partie précédente, nous avons constaté que souvent les petits établissements

hospitaliers recourent à l’externalisation informatique. Par conséquent, pour les

prestataires informatiques, les établissements de petite taille seraient des clients

potentiels.

Cependant, contrairement aux établissements de grande taille, les petits

établissements ont de budgets limités pour acheter des prestations informatiques

extérieures et, sont donc susceptibles d’être plus sensibles au prix des prestations. En

conséquence, les prestataires doivent proposer des prestations de qualité, adaptées aux

besoins à un prix attractif afin de travailler pour des petits établissements.

• Compétence de la gestion de projet

Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte

de l’achèvement d’une partie ou de la totalité du projet (Gestion de projet, 2008). Un

Chef du service informatique d’un CH a indiqué « l’importance de la qualité des

livrables demandés lors d’une réponse à un marché ou à un appel d’offre (Schéma

d’architecture, GANTT, documentation applicative, etc.) ».

285

Le livrable permet aux établissements externalisateurs d’évaluer les compétences en

matière de gestion et de planning de projet d’un prestataire. Par conséquent, les

prestataires doivent s’efforcer de démontrer leurs compétences en fournissant tous les

détails demandés dans le livrable.

• Capacité à satisfaire les clients

Un directeur des systèmes d’information d’un CHRU a mentionné l’importance de

« la capacité à démontrer dans son offre qu’il saura être force de proposition pour le

client ». Par exemple, les organisations externalisatrices veulent que le prestataire

puisse agir et réagir rapidement et de façon pertinente, proposer des améliorations et

optimiser le fonctionnement des prestations informatique. Autrement dit, le prestataire

doit démontrer sa capacité à satisfaire les besoins des clients tout en étant une force de

proposition.

Un Directeur Général d’un établissement hospitalier privé à but lucratif a indiqué que

« le système fourni par le prestataire devrait être adapté aux besoins et structuré pour

la mise en place ». Les établissements espèrent, d’une part, que leurs prestataires

peuvent offrir des services adaptés à leurs besoins, et d’autre part, ils veulent que les

prestataires possèdent de nombreuses expériences abondantes dans le domaine

hospitalier pour leur offrir des services fiables et faciles à mettre en place.

• Rapidité des services du prestataire

Pour la majorité des établissements hospitaliers modernes, le fonctionnement

administratif sera perturbé ou paralysé en cas de panne des systèmes d’information.

En conséquence, les prestataires doivent livrer les services demandés et résoudre les

problèmes de leurs clients en temps voulu. Cela transparaît dans la citation d’un

responsable informatique d’un établissement hospitalier privé à but lucratif : « la

rapidité de réponse du prestataire à un appel est importante ».

286

• Compatibilité avec les autres systèmes existants

Un Directeur Général d’un CH a indiqué qu’il faut prendre en compte « la

communicabilité, l’interface avec les autres systèmes, la qualité et l’efficacité des

traitements d’information ». Dans le questionnaire de l’enquête, nous avons interrogé

les répondants sur l’importance de la capacité du prestataire à s’insérer dans le

système d’information existant. Si les systèmes d’information externalisés ne sont pas

compatibles avec les systèmes existants, cela ne permet pas une bonne

communicabilité entre les systèmes. Lorsque l’établissement n’externalise qu’une

partie de ses systèmes d’information ou confie ses systèmes d’information à plusieurs

prestataires en même temps, il est nécessaire de prendre en compte le problème de

compatibilité.

• Qualité des prestations

Un Directeur des systèmes d’information d’un CHRU a indiqué « l’importance de la

pérennité des applications ». Etant donné que les applications informatiques évoluent

très rapidement, elles doivent pouvoir être revues et remises à niveau très rapidement.

Lors de la mise à niveau, les prestataires doivent faire attention à la stabilité et à la

pérennité des applications.

Les prestataires informatiques peuvent assurer la pérennité de leurs applications en

prenant en considération deux aspects : l’équipement et le personnel. L’ensemble des

prestations doit s’appuyer sur un système d’exploitation fiable et éprouvé avec une

équipe de techniciens professionnels en charge du suivi.

• Importance de la proximité géographique

287

Dans l’enquête, nous avons demandé aux répondants si la proximité géographique est

un élément important pris en compte dans le choix du prestataire informatique. Les

résultats de l’analyse statistique montrent que, la proximité géographique du

prestataire est peu importante pour les établissements hospitaliers.

Pour les établissements hospitaliers publics, s’il existe des syndicats informatiques

inter-hospitaliers régionaux, il est logique d’y adhérer pour bénéficier des prestations

offertes. La citation d’un Directeur Général de l’hôpital est présentée ci-dessous :

« Pour un hôpital local, la question du développement de l’informatisation ne pourra

se régler à mon sens que dans le cadre d’une coopération entre établissements, soit

autour du CH le plus important du territoire de santé soit par des structures de

coopération sur un territoire plus large (syndicat inter-hospitalier ou groupement de

coopération sanitaire). Elle supposera pour être résolu l’hébergement extérieur des

applications et l’accès à un service professionnalisé et de relative proximité afin que

les supports techniques soient connus des utilisateurs. » (Directeur Général d’un

hôpital local)

Ces syndicats informatiques inter-hospitaliers régionaux conçoivent ensemble des

logiciels pour satisfaire les besoins des établissements hospitaliers publics. Certains

établissements hospitaliers publics choisissent de recourir à des prestataires

informatiques privés.

La citation de ce Directeur Général ne correspond pas aux résultats de l’analyse

statistique. Cela signifie que, la proximité géographique, dans l’ensemble, ne domine

pas tout le choix d’un prestataire informatique des établissements hospitaliers, mais

elle devrait être un facteur décisionnel pris en compte pour certains établissements

hospitaliers publics.

• Echange d’expériences entre établissements hospitaliers

288

L’adhésion à des syndicats informatiques inter-hospitaliers régionaux permet aux

établissements hospitaliers publics de bénéficier de prestations informatiques et de

partager des informations et des expériences sur la gestion des systèmes d’information.

La citation d’un Directeur Général de l’hôpital local est présentée ci-dessous :

« Le recours à un syndicat inter-hospitalier permet de faire valoir son point de vue

dans les instances de cette structure (conseil d’administration). » (Directeur Général

d’un hôpital local public)

289

5.5. Niveau de satisfaction des répondants a l’égard de la qualité des prestations

Dans cette enquête, lorsque les répondants ont été interrogés sur le niveau de

satisfaction générale concernant la qualité des prestations informatiques : 50 %

d’entre eux s’estiment satisfaits ou très satisfaits, 42,1 % moyennement satisfaits et

seulement 7,9 % peu satisfaits ou très peu satisfaits.

Tableau 41 : Niveau de satisfaction générale des répondants concernant la qualité des prestations informatiques Niveau de satisfaction Nombre Pourcentage (%) Très peu satisfait(e) 3 1,7 Peu satisfait(e) 11 6,2 Moyennement satisfait(e) 75 42,1 Satisfait(e) 85 47,8 Très satisfait(e) 4 2,2 Total 178 100

290

5.6. Volonté des répondants de développer dans le futur l’externalisation

informatique

Après avoir évalué le niveau de satisfaction concernant la qualité des prestations

informatiques, les répondants ont ensuite été interrogés sur le développement futur de

l’externalisation informatique : 56,2 % des répondants ont déclaré que le recours à

l’externalisation informatique s’accentuerait ou s’accentuerait fortement dans le futur.

En revanche, seuls 9,3 % déclarent que le développement serait peu probable ou très

peu probable.

Tableau 42 : Eventualité de recourir à des prestations informatiques extérieures Eventualité d’externaliser Nombre Pourcentage (%) C’est très peu probable 5 2,6 C’est peu probable 13 6,7 Il se maintiendra 67 34,5 Il s’accentuera 92 47,4 Il s’accentuera fortement 17 8,8 Total 194 100

291

Chapitre 6 : Test d’hypothèses

Après avoir présenté les principales caractéristiques de l’échantillon et les résultats de

l’analyse factorielle, nous allons maintenant procéder à des analyses statistiques

approfondies. Les hypothèses de recherche présentées précédemment seront

examinées une par une.

6.1. Comparaison de l’étendue et du degré d’externalisation informatique des

hôpitaux publics et privés

Hypothèse H1 vise à comparer l’étendue et le degré d’externalisation informatique

des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants. En comparant les formes

de prestations informatiques des hôpitaux publics et privés par le biais du test de Chi-

carré, nous constatons une différence au niveau de la fréquence de l’hébergement

informatique entre les hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants. Le

pourcentage de répondants dans les hôpitaux privés qui recourent à l’hébergement

informatique pour traiter le dossier patient partagé, la gestion de la qualité et des

risques et les outils de communication et bureautiques est plus important que celui

dans les hôpitaux publics. Mais, on constate que l’hébergement informatique pour la

gestion des ressources humaines est plus développé dans les hôpitaux publics où

travaillent les répondants que privés.

292

Tableau 43 : Comparaison des types d’externalisation informatique des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants 3. Dossier patient partagé Nombre d’hôpitaux

publics (%)

Nombre d’hôpitaux privés (%)

Chi-carré (sig.)

Progiciel 61 (58,1 %)

57 (67,9 %)

1,896 (0,169)

Hébergement 0 ( 0 %)

4 (4,8 %)

5,108* (0,024)

Tierce maintenance applicative

37 (35,2 %)

35 (41,7 %)

0,818 (0,366)

5. Gestion des urgences Nombre d’hôpitaux publics

(%)


Chi-carré (sig.)


11 (13,1 %)

24,273*** (0,000)

Hébergement 2 ( 1,9 %)

1 ( 1,2 %)

0,152 (0,696)


34 (32,4 %)

10 (11,9 %)

10,955** (0,001)

7. Gestion des ressources humaines

Nombre d’hôpitaux publics

(%)


Chi-carré (sig.)


72 (85,7 %)

0,000 (1,000)

Hébergement 25 (23,8 %)

6 (7,1 %)

9,454** (0,002)


68 (64,8 %)

42 (50,0 %)

4,180* (0,041)

8. Gestion de la qualité et des risques


(%)


Chi-carré (sig.)


40 (47,6 %)

0,017 (0,896)


9 (10,7 %)

4,845* (0,028)


29 (27,6 %)

21 (25,0 %)

0,165 (0,685)



(%)


Chi-carré (sig.)


57 (67,9 %)

0,001 (0,972)


13 (15,5 %)

4,918* (0,027)


29 (27,6 %)

32 (38,1 %)

2,343 (0,126)

293

Concernant la comparaison entre le degré d’externalisation informatique des hôpitaux

publics et privés où travaillent les répondants, les résultats du test Chi-carré et du test

T révèlent que la part des activités informatiques externalisées des hôpitaux publics

où travaillent les répondants diffère de celui des hôpitaux privés. Quant aux systèmes

d’information concernant la gestion des activités médico-techniques, la gestion des

urgences et la gestion de la qualité et des risques, le degré d’externalisation des

hôpitaux publics où travaillent les répondants est plus élevé que celui des hôpitaux

privés (Tableau 45).

Tableau 44 : Test de Chi-carré de l’importance de l’externalisation informatique des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants Activités Chi-carré sig. 1.Gestion administrative du patient 19,836** 0,001 2.Gestion des prescriptions 13,138* 0,011 3.Dossier patient partagé 8,744 0,067 4.Gestion des activités médico-techniques 14,880** 0,005 5.Gestion des urgences 16,610** 0,002 6.Gestion économique, financière et logistique 8,567 0,073 7.Gestion des ressources humaines 6,950 0,139 8.Gestion de la qualité et des risques 11,424* 0,022 9.Outils de communication et bureautique 19,162** 0,001 10.Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-hôpital 3,111 0,539

294

Tableau 45 : Test de T de l’importance de l’externalisation informatique des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants Activités Statut

juridique Moyenne Déviation

standard T-valeur P-valeur

Public 2,93 1,365 0,506 0,614 1.Gestion administrative du patient Privé 2,81 1,673

Public 2,90 1,416 0,916 0,361 2.Gestion des prescriptions Privé 2,68 1,481

Public 2,71 1,394 -0.306 0,760 3.Dossier patient partagé Privé 2,79 1,554 Public 2,84 1,347 1,992 0,048* 4.Gestion des activités

médico-techniques Privé 2,37 1,426 Public 3,05 1,329 2,863 0,005** 5.Gestion des urgences Privé 2,12 1,424 Public 2,90 1,387 0,474 0,636 6.Gestion économique,

financière et logistique Privé 2,80 1,575 Public 2,98 1,380 0,081 0,936 7.Gestion des ressources

humaines Privé 2,96 1,593 Public 2,66 1,472 2,181 0,031* 8.Gestion de la qualité et

des risques Privé 2,08 1,430 Public 2,07 1,214 -0,922 0,358 9.Outils de

communication et bureautique

Privé 2,27 1,562

Public 2,90 1,448 0,519 0,605 10.Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-hôpital Privé 2,71 1,512

295

6.2. Comparaison des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des

hôpitaux publics et privés

Pour examiner l’hypothèse H2, dans la partie suivante, nous allons étudier si les

facteurs pris en compte par les établissements hospitaliers publics dans le cadre de la

décision d’externalisation informatique diffèrent de ceux des établissements

hospitaliers privés. Nous allons recourir aux méthodes statistiques suivantes :

statistique descriptive et comparaison de moyennes pour procéder à l’analyse.

La présentation des résultats se déroulera en deux parties : les facteurs influant sur la

décision de recourir à l’externalisation informatique et sur le choix d’un prestataire

informatique.

6.2.1. Comparaison des facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics et

privés de recourir à l’externalisation informatique

D’après les résultats de l’analyse factorielle, nous avons pu identifier cinq facteurs de

l’échelle des facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique :

- La performance et la stratégie

- Les opinions du personnel concerné et les expériences d’autres établissements

- Les autorités de tutelle et le système de santé

- Les compétences et les techniques

- Les facteurs économiques et financiers

Ces cinq facteurs seront présentés ci-après :

• Facteur “performance et stratégie”

296

Le facteur “performance et stratégie” comporte les six variables suivantes :

- La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système

d’information

- La volonté d’améliorer la performance globale de l’établissement

- La volonté d’améliorer la performance du service informatique

- La volonté de réformer et de restructurer l’établissement

- La volonté de transformer l’informatique en avantage concurrentiel

- La volonté d’améliorer la qualité des soins

Nous constatons que la plupart des répondants estiment que les items “la volonté

d’améliorer la performance des différentes fonctions du système d’information, de

l’établissement global, du service informatique et de la qualité des soins” sont

“importants” ou “très importants” dans la décision de recourir à l’externalisation

informatique.

Concernant ce facteur, il faut noter les réponses à l’item “la volonté de transformer

l’informatique en avantage concurrentiel” sont très divergentes.

Environ 40 % des répondants dans les établissements privés estiment l’item

“important” ou “très important” alors que 40 % de ces derniers le trouvent “pas

important” ou “pas du tout important”.

41,8 % des répondants dans les établissements publics considèrent que cet item est

“pas important” et “pas du tout important” et seulement 31,6 % comme étant

“important” et “très important”.

297

Tableau 46 : Répartition en pourcentage des items du facteur “performance et stratégie” des hôpitaux où travaillent les répondants

10. La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système d’information Statut juridique Pas du tout

important Pas important

Moyennement important

Important Très important

Etablissement public

3,9 1,9 13,6 42,7 37,9

Etablissement privé

2,5 5,1 10,1 35,4 46,8

12. La volonté d’améliorer la performance globale de l’établissement Statut juridique Pas du tout





3,0 5,0 13,0 39,0 40,0


1,3 7,5 8,8 41,3 41,3

11. La volonté d’améliorer la performance du service informatique Statut juridique Pas du tout





4,0 5,0 12,9 45,5 32,7


5,0 8,8 23,8 30,0 32,5

9. La volonté de réformer et de restructurer l’établissement Statut juridique Pas du tout





9,2 15,3 35,7 28,6 11,2


6,3 19,0 21,5 32,9 20,3

7. La volonté de transformer l’informatique en avantage concurrentiel Statut juridique Pas du tout





15,3 25,5 27,6 24,5 7,1


17,7 22,8 20,3 19,0 20,3

13. La volonté d’améliorer la qualité des soins Statut juridique Pas du tout





6,0 6,0 8,0 45,0 35,0


1,3 7,7 11,5 35,9 43,6

D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 112), à l’exception de l’item “la volonté de

transformer l’informatique en avantage concurrentiel”, les autres items dans ce

facteur paraissent assez importants avec une moyenne supérieure à la médiane 3.

D’autre part, la moyenne du facteur global est supérieure à la médiane 18, ce qui

signifie que le facteur de performance et stratégique est considéré comme important

dans la décision de recourir à l’externalisation informatique.

298

Le test de T nous permet de comparer l’importance des items individuels et du facteur

global pour les répondants dans les établissements publics et privés. Les résultats

statistiques indiquent qu’il n’y pas de différence significative entre eux.

• Facteur “opinions du personnel concerné et expériences d’autres

établissements”

Le facteur “opinions du personnel concerné et expériences d’autres

établissements” comprend les cinq items suivants :

- L’opinion favorable du personnel du service informatique à l’égard du





recours à des prestations informatiques externes


- Les expériences réussies d’utilisation de prestations informatiques externes


Tout d’abord, d’après le tableau ci-dessous, les réponses à l’item “l’opinion favorable

du personnel du service informatique à l’égard du recours à des prestations

informatiques extérieures” divergent. Environ 35 % des répondants considèrent l’item,

comme étant soit “pas ou pas du tout important” ou soit “important ou très important”.

Ensuite, en ce qui concerne les items “l’opinion favorable des services de

l’établissement utilisateurs du Système d’Information à l’égard du recours à des

prestations informatiques externes” et “le degré d’informatisation des autres

établissements hospitaliers”, les répondants qui les trouvent “pas ou pas du tout

importants” sont plus nombreux que ceux qui les considèrent “importants ou très

importants”.

En outre, quant aux items “les expériences réussies d’utilisation de prestations

informatiques externes par d’autres établissements hospitaliers” et “l’opinion

299

favorable des cadres dirigeants de l’établissement à l’égard du recours à des

prestations informatiques externes”, les répondants ont plutôt tendance à les

considérer comme étant “importants” et “très importants”.

Tableau 47 : Répartition en pourcentage des items du facteur “opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements” des hôpitaux où travaillent les répondants

23. L’opinion favorable du personnel du service informatique à l’égard du recours à des prestations informatiques extérieures Statut juridique Pas du tout





11,2 26,5 30,6 27,6 4,1


18,7 16,0 29,3 25,3 10,7

24. L’opinion favorable des services de l’établissement utilisateurs du Système d’Information à l’égard du recours à des prestations informatiques externes Statut juridique Pas du tout





23,2 27,3 27,3 21,2 1,0


34,6 15,4 32,1 11,5 6,4

25. L’opinion favorable des cadres dirigeants de l’établissement à l’égard du recours à des prestations informatiques externes Statut juridique Pas du tout





10,1 19,2 34,3 29,3 7,1


14,3 14,3 24,7 31,2 15,6

27. Le degré d’informatisation des autres établissements hospitaliers Statut juridique Pas du tout





15,0 23,0 37,0 21,0 4,0


19,5 24,7 26,0 24,7 5,2

26. Les expériences réussies d’utilisation de prestations informatiques externes par d’autres établissements hospitaliers Statut juridique Pas du tout





6,9 7,9 34,7 37,6 12,9


14,5 15,8 26,3 28,9 14,5

D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 113), nous constatons que les moyennes

des items ci-dessous sont inférieures à 3; cela montre qu’ils sont perçus comme étant

300

moins importants par les répondants.

- L’opinion favorable du personnel du service informatique à l’égard du recours

à des prestations informatiques extérieures




Au contraire, les items suivants apparaissent plutôt importants pour les répondants :


recours à des prestations informatiques externes

- Les expériences réussies d’utilisation de prestations informatiques externes


D’autre part, nous constatons que les moyennes du facteur global sont inférieures à la

médiane 15, ce qui signifie que ce facteur ne semble pas très important pour les

établissements publics et privés.

Nous allons réaliser le test de T pour comparer l’importance des items individuels et

du facteur global pour les établissements hospitaliers publics et privés. Il ressort qu’il

n’y a de différence significative entre eux.

• Facteur “autorités de tutelle et système de santé”

Le facteur “autorités de tutelle et système de santé” comporte les trois items suivants :

- La politique d’informatisation des autorités de tutelle

- La politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale

- Le degré de soutien des autorités de tutelle

301

En ce qui concerne l’item “la politique d’informatisation des autorités de tutelle”, on

constate que les répondants qui le perçoivent “important ou très important” sont plus

nombreux que ceux qui le considèrent “pas ou pas du tout important”.

43 % des répondants dans les établissements publics considèrent que l’item “la

politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale” est “pas ou pas du

tout important” et seulement 28 % comme étant “important ou très important”.

Mais, les réponses des établissements privés à cet item sont divergentes. 37,7 % des

répondants l’estiment “pas ou pas du tout important” alors que 39 % de ces derniers le

trouvent “important ou très important”.

Enfin, en ce qui concerne l’item “le degré de soutien des autorités de tutelle”, 33,4 %

des répondants dans les établissements publics l’estiment “pas ou pas du tout

important” alors que 32,3 % de ces derniers le trouvent “important ou très important”.

Mais, près de la moitié des répondants dans les établissements privés le considèrent

comme étant “important ou très important”.

Tableau 48 : Répartition en pourcentage des items du facteur “autorités de tutelle et système de santé” des hôpitaux où travaillent les répondants

29. La politique d’informatisation des autorités de tutelle Statut juridique Pas du tout





10,8 13,7 31,4 32,4 11,8


13,0 13,0 26,0 28,6 19,5

31. La politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale Statut juridique Pas du tout





21,0 22,0 28,0 18,0 11,0


19,5 18,2 23,4 28,6 10,4

30. Le degré de soutien des autorités de tutelle Statut juridique Pas du tout





17,2 16,2 34,3 22,2 10,1


13,0 18,2 20,8 26,0 22,1

D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 114), nous constatons que les moyennes de

l’item “la politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale” sont

302

inférieures à la médiane 3. Cela signifie que cet item n’est pas très important pour les

établissements hospitaliers publics et privés.

Quant à la comparaison entre les répondants dans les établissements hospitaliers

publics et privés, les résultats du test de T ne révèlent pas de différence significative

entre eux.

• Facteur “compétences et techniques”

Le facteur “compétences et techniques” comprend les quatre items suivants :

- L’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise d’ouvrage de projet

informatique

- Le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel informatique interne

- Le manque de compétence du personnel informatique interne

- L’obsolescence de l’équipement informatique interne utilisé

On constate que la plupart des répondants dans les établissements publics jugent

l’item “l’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise d’ouvrage de projet

informatique” “important ou très important”. Cependant, les points de vue des

répondants dans les établissements privés divergent : 44,4 % d’entre eux l’estiment

“important ou très important”, mais 37,3 % le jugent “pas ou pas du tout important”.

Quant aux items “le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel informatique

interne” et “le manque de compétence du personnel informatique interne”, la majorité

des répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés les perçoivent

comme “importants ou très importants”.

Enfin, pour plus de 40 % des répondants dans les établissements publics et privés,

l’item “l’obsolescence de l’équipement informatique interne utilisé” est perçu comme

“pas ou pas du tout important”.

303

Tableau 49 : Répartition en pourcentage des items du facteur “compétences et technologies” des hôpitaux où travaillent les répondants

17. L’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise d’ouvrage de projet informatique Statut juridique Pas du tout





8,9 15,8 19,8 36,6 18,8


13,6 24,7 17,3 22,2 22,2

14. Le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel informatique interne Statut juridique Pas du tout





4,9 16,7 22,5 30,4 25,5


15,4 15,4 21,8 19,2 28,2

15. Le manque de compétence du personnel informatique interne Statut juridique Pas du tout





2,9 1,9 11,4 39,0 44,8


7,4 6,2 19,8 27,2 39,5

16. L’obsolescence de l’équipement informatique interne utilisé Statut juridique Pas du tout





20,6 24,7 33,0 16,5 5,2


12,8 29,5 25,6 23,1 9,0

En ce qui concerne les items du facteur “compétences et techniques”, nous constatons

que les moyennes de la variable “l’obsolescence de l’équipement informatique interne

utilisé” sont inférieures à la médiane 3. Cela signifie que globalement, cet item a un

impact limité sur la décision des établissements hospitaliers de recourir à


D’autre part, quand on compare les répondants dans les établissements publics et

privés, le résultat du test de T pour les répondants dans les établissements hospitaliers

publics est significativement différent de celle-ci pour les établissements hospitaliers

privés. Cela met en évidence l’importance de l’item “le manque de compétence du

personnel informatique interne” dans la décision de recourir à l’externalisation

informatique. Cet item apparaît plus important pour les établissements publics que

pour les établissements privés. On n’observe pas de différence significative entre les

répondants de ces deux types d’établissements pour les autres items dans ce facteur

(Tableau 115).

304

Tableau 50 : Comparaison des moyennes de l’item “le manque de compétence du personnel informatique interne” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants 15. Le manque de compétence du personnel informatique interne Statut juridique Moyenne Déviation


Etablissement public 4,21 0,93 Etablissement privé 3,85 1,23

2,187 0,030*

• Facteur économique et financier

Le facteur économique et financier est formé des deux items suivants :

- Les prix raisonnables des prestations informatiques demandés par les

prestataires

- Le budget suffisant réservé par votre établissement pour financer les

prestations informatiques extérieures

La majorité des répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés

estiment que les deux items du facteur économique et financier sont “importants ou

très importants” dans la décision de recourir à l’externalisation informatique.

305

Tableau 51 : Répartition en pourcentage des items du facteur économique et financier des hôpitaux où travaillent les répondants

2. Les prix raisonnables des prestations informatiques demandés par les prestataires Statut juridique Pas du tout





3,0 8,0 31,0 41,0 17,0


1,3 8,9 34,2 44,3 11,4

3. Le budget suffisant réservé par votre établissement pour financer les prestations informatiques extérieures Statut juridique Pas du tout





3,1 8,2 22,7 43,3 22,7


5,1 13,9 20,3 41,8 19,0

D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 116), on constate d’une part que les

moyennes des items individuels se situent entre 3 et 4 et que d’autre part, la moyenne

du facteur global est supérieure à la médiane 6. Cela signifie que, pour les

établissements hospitaliers, le facteur économique et financier est plutôt important

dans la prise de décision de recourir à l’externalisation informatique.

En comparant l’importance des items individuels et du facteur global pour les

répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés, par le biais des

résultats du test de T, nous constatons qu’il n’y a pas de différence significative entre

eux.

6.2.2. Comparaison des facteurs pris en compte par les hôpitaux publics et privés


Par le biais de l’analyse factorielle, nous avons identifié quatre facteurs pris en

compte dans le choix du prestataire informatique :

- Les compétences et la qualité de service du prestataire

- La réputation et l’image d’entreprise du prestataire

- Les efforts de R&D et d’innovation du prestataire

- Les avis du personnel concerné

306

Ils seront présentés dans les paragraphes suivants :

• Facteur “compétences et qualité de service du prestataire”

Le facteur “compétences et qualité de service” comporte les sept items suivants :

- La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses

clients

- Les engagements du prestataire en cas de panne ou de difficultés

- La compétence et l’expérience des personnels du prestataire

- La capacité du prestataire à s’insérer dans le Système d’Information existant

- La confidentialité absolue que le prestataire garantit sur les données de ses

clients

- La qualité générale des services complémentaires associés à la prestation du

prestataire

- L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre


D’après le tableau ci-dessous, nous constatons que, pour l’ensemble des sept items,

les points de vue des répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés

apparaissent très proches. La majorité des répondants considèrent que ces items sont

“importants ou très importants” dans le choix d’un prestataire.

307

Tableau 52 : Répartition en pourcentage du facteur “compétences et qualité de service du prestataire” des hôpitaux où travaillent les répondants

13. La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses clients Statut juridique Pas du tout





0,9 0,9 10,4 39,6 48,1


0 1,2 7,2 38,6 53,0

20. Les engagements du prestataire en cas de panne ou de difficultés Statut juridique Pas du tout





1,0 1,9 2,9 32,4 61,9


0 0 8,4 18,1 73,5

15. La compétence et l’expérience des personnels du prestataire Statut juridique Pas du tout





0,9 0,9 5,7 50,9 41,5


0 2,4 9,6 43,4 44,6

23. La capacité du prestataire à s’insérer dans le Système d’Information existant Statut juridique Pas du tout





1,0 1,0 5,7 29,5 62,9


1,2 2,4 7,3 32,9 56,1

18. La confidentialité absolue que le prestataire garantit sur les données de ses clients Statut juridique Pas du tout





1,0 7,8 19,4 36,9 35,0


1,2 9,6 15,7 27,7 45,8

14. La qualité générale des services complémentaires associés à la prestation du prestataire Statut juridique Pas du tout





2,9 2,9 25,7 47,6 21,0


1,2 4,9 20,7 47,6 25,6

2. L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre établissement lui demande Statut juridique Pas du tout





0,9 0 0,9 28,0 70,1


0 0 4,7 25,9 69,4

D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 117), nous constatons que “les

compétences et la qualité de service du prestataire” sont généralement considérées par

308

les répondants comme un facteur très important dans le choix du prestataire. Les

moyennes de tous les items de ce facteur sont proches ou nettement supérieures à 4.

L’analyse comparative de l’importance de chaque item et du facteur global pour les

répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés dans leur choix du

prestataire nous permet de conclure qu’il n’y a pas de différence significative.

• Facteur “réputation et image d’entreprise du prestataire”

Le facteur “réputation et image d’entreprise du prestataire” comprend les six items ci-

dessous :



dans les hôpitaux

- La grande taille du prestataire



autres clients

- Les avis d’autres établissements hospitaliers

Il apparaît que les items suivants sont perçus par la majorité des répondants dans les

établissements hospitaliers publics et privés comme étant “importants ou très

importants” :



dans les hôpitaux



autres clients

309

Ensuite, quant à l’item “la grande taille du prestataire”, les points de vue des

répondants divergent. 34 % des répondants dans les établissements hospitaliers

publics trouvent l’item “important ou très important”, mais 29,2 % l’estiment “pas ou

pas du tout très important”. On peut faire le même constat pour les répondants dans

les établissements privés.

Concernant l’item “les avis d’autres établissements hospitaliers”, plus de 45 % des

répondants dans les établissements publics l’estiment “important ou très important”.

Par contre, les opinions des répondants dans les établissements privés divergent.

310

Tableau 53 : Répartition en pourcentage du facteur “réputation et image d’entreprise du prestataire” des hôpitaux où travaillent les répondants

10. La notoriété et la réputation du prestataire Statut juridique Pas du tout





3,8 5,7 25,7 52,4 12,4


4,9 2,4 32,9 41,5 18,3

3. L’expérience générale du prestataire en matière de système d’information dans les hôpitaux Statut juridique Pas du tout





0,9 4,6 7,4 31,5 55,6


2,4 3,6 9,5 31,0 53,6

9. La grande taille du prestataire Statut juridique Pas du tout





11,7 17,5 36,9 29,1 4,9


12,2 13,4 53,7 14,6 6,1

11. La solidité financière du prestataire Statut juridique Pas du tout





3,8 3,8 23,6 55,7 13,2


3,6 1,2 21,7 53,0 20,5

26. La réputation de la qualité des relations que le prestataire entretient avec ses autres clients Statut juridique Pas du tout





4,8 8,7 30,8 49,0 6,7


3,7 9,8 23,2 47,6 15,9

8. Les avis d’autres établissements hospitaliers Statut juridique Pas du tout





7,8 11,7 35,0 43,7 1,9


12,0 18,1 38,6 26,5 4,8

D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 118), nous constatons que, les moyennes de

l’item “la grande taille du prestataire” sont inférieures à la médiane 3, ce qui signifie

que cet item n’est pas très important pour les répondants de ces deux types

d’établissements hospitaliers. D’autre part, on observe que l’item “les avis d’autres

établissements hospitaliers” semble un peu moins important pour les répondants dans

les établissements privés avec une moyenne inférieure à la médiane 3 que pour ceux

311

dans les établissements publics. A l’exception de ces deux items, les autres items sont

plutôt importants pour les répondants de ces deux types d’établissements hospitaliers.

En réalisant une analyse comparative afin d’évaluer l’importance des items

individuels et du facteur global pour les répondants dans les établissements

hospitaliers publics et privés dans leur choix du prestataire, nous n’observons pas de

différence significative.

• Facteur “efforts de R&D et innovation du prestataire”

Le facteur “efforts de R&D et innovation du prestataire” comporte les deux items

suivants :

- Le degré d’engagement du prestataire en matière de recherche-développement

en informatique

- Le degré de nouveauté des solutions et/ou de l’infrastructure informatiques

utilisées et proposées par le prestataire

Tout d’abord, on constate que presque la moitié des répondants dans les

établissements publics et plus de 60 % des répondants dans les établissements privés

considèrent l’item “le degré d’engagement du prestataire en matière de recherche-

développement en informatique” comme étant “important ou très important”. A noter,

que seulement environ 15 % des répondants dans les établissements hospitaliers

publics et privés le considèrent “pas ou pas du tout important”.

D’autre part, l’analyse révèle que la plupart des répondants perçoivent l’item “le

degré de nouveauté des solutions et/ou de l’infrastructure informatiques utilisées et

proposées par le prestataire” comme étant “important ou très important”.

312

Tableau 54 : Répartition en pourcentage du facteur “efforts de R&D et d’innovation du prestataire” des hôpitaux répondants

21. Le degré d’engagement du prestataire en matière de recherche-développement en informatique Statut juridique Pas du tout





3,8 11,5 35,6 37,5 11,5


6,2 8,6 24,7 46,9 13,6

22. Le degré de nouveauté des solutions et/ou de l’infrastructure informatiques utilisées et proposées par le prestataire Statut juridique Pas du tout





3,8 6,6 33,0 46,2 10,4


3,7 8,5 30,5 46,3 11,0

D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 119), nous constatons que les moyennes de

chaque item sont supérieures à la médiane de l’échelle 3, et que les moyennes du

facteur global excèdent la médiane de l’échelle 6. Cela signifie que les efforts de

R&D et d’innovation du prestataire sont importants pour les établissements

hospitaliers publics et privés.

De plus, le test de T nous permet de comparer l’importance des items individuels et

du facteur global pour les répondants dans les établissements hospitaliers publics et

privés dans le choix du prestataire. Les résultats de l’analyse statistique ne présentent

pas de différence significative.

• Facteur “avis du personnel concerné”

Le facteur “avis du personnel concerné” comprend les deux items ci-après :

- Les avis des cadres dirigeants de l’établissement

- Les avis des services de l’établissement utilisateur du Système d’Information

Le tableau ci-dessous montre que plus de 50 % des répondants dans les établissements

hospitaliers publics et privés estiment que les items “avis du personnel concerné” sont

“importants ou très importants” dans le choix du prestataire informatique.

313

Tableau 55 : Répartition en pourcentage du facteur “avis du personnel concerné” des hôpitaux où travaillent les répondants

6. Les avis des cadres dirigeants de l’établissement Statut juridique Pas du tout





4,9 9,8 29,4 42,2 13,7


2,4 7,1 22,6 51,2 16,7

7. Les avis des services de l’établissement utilisateur du Système d’Information Statut juridique Pas du tout





3,9 8,7 14,6 49,5 23,3


6,0 4,8 15,5 52,4 21,4

D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 120), on constate que les moyennes des

items sont supérieures à la médiane de l’échelle 3 et que les moyennes du facteur

global dépassent la médiane de l’échelle 6. On peut donc en conclure que pour les

répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés, le facteur “avis du

personnel concerné” est assez important.

Enfin, nous avons comparé l’importance des items individuels et du facteur global

pour les répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés dans leur

choix du prestataire, et nous constatons qu’il n’y a pas de différence significative.

6.2.3. Comparaison des facteurs influant sur la décision des CH et des hôpitaux

locaux de recourir à l’externalisation informatique

Nous allons examiner si les facteurs décisionnels liés à l’externalisation informatique

diffèrent selon les niveaux de structures des établissements hospitaliers publics où

travaillent les répondants. Compte tenu du nombre limité de CHR et de CHRU dans

l’échantillon, nous les avons intégrés dans le groupe de CH. En conséquence, nous

allons comparer les points de vue des répondants dans les CH et dans les hôpitaux

locaux.

314

Grâce au test de T, nous allons tout d’abord examiner si les facteurs influant sur la

décision de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon les types

d’établissements hospitaliers publics où travaillent les répondants. D’après le tableau

dans l’annexe (Tableau 121), nous constatons qu’il n’y a pas de différence

significative.

6.2.4. Comparaison des facteurs pris en compte par les CH et les hôpitaux

locaux dans le choix du prestataire informatique

Nous allons ensuite comparer, en utilisant le Test-T, les facteurs pris en compte par

les CH et les hôpitaux locaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire

informatique. D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 122), on observe qu’il

n’existe pas différence significative entre ces deux types d’établissements.

6.2.5. Comparaison des facteurs influant sur la décision des établissements

hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif de recourir à


Dans le cadre de cette enquête, nous avons distingué deux types d’établissements

hospitaliers privés : les établissements à but lucratif et à but non-lucratif. Dans les

paragraphes suivants, nous allons comparer les points de vue des répondants de ces

deux types d’établissements :

D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 123), nous constatons que toutes les P-

valeurs des facteurs sont supérieures à 0,05, ce qui signifie qu’il n’y a pas de

différence significative entre les répondants de ces deux types d’établissements

hospitaliers.

315

6.2.6. Comparaison des facteurs pris en compte par les établissements

hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif dans le choix du


Ensuite, nous avons réalisé l’analyse comparative des facteurs pris en compte dans le

choix du prestataire informatique. Les résultats du test de T présentés montrent

qu’aucune P-valeur n’est supérieure à 0,5 et donc qu’il n’existe pas de différence

significative entre les répondants dans les établissements hospitaliers privés à but

lucratif et à but non-lucratif (Tableau 124).

316

6.3. Comparaison des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

entre les répondants de différentes caractéristiques personnelles et

organisationnelles

Après avoir examiné l’hypothèse H2, dans l’hypothèse H3, nous allons étudier si les

facteurs décisionnels de l’externalisation informatique diffèrent selon d’autres

caractéristiques organisationnelles et personnelles.

6.3.1. Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs décisionnels

de l’externalisation informatique

Nous allons tout d’abord examiner le lien entre l’effectif salarié des établissements où

travaillent les répondants et les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

par le biais de l’analyse de corrélation.

6.3.1.1. Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs influant sur

la décision de recourir à l’externalisation informatique

Les résultats de l’analyse statistique montrent qu’il n’y a pas de corrélation

significative entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs influant sur la

décision de recourir à l’externalisation informatique (Tableau 125).

6.3.1.2. Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs pris en

compte dans le choix du prestataire informatique

Ensuite, les résultats de l’analyse statistique révèlent qu’il n’existe pas de corrélation

entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs pris en compte dans le choix

317

du prestataire informatique. En effet, on constate que toutes les P-valeurs sont

supérieures à 0,05 (Tableau 126).

6.3.2. Lien entre l’effectif affecté à la fonction systèmes d’information et les

facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

Nous allons ensuite examiner le lien entre l’effectif affecté à la fonction Système

d’Information et les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique.



Les résultats de l’analyse statistique révèlent que l’effectif affecté au système

d’information est significativement négativement corrélé avec le facteur

“compétences et techniques”. Donc, plus l’effectif affecté au système d’information

est important, moins le facteur de compétences et de techniques est important.

Tableau 56 : Lien entre l’effectif affecté à la fonction Système d’Information et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Effectif affecté à la fonction Système d’Information


Corrélation Sig. (A) Performance et stratégie -0,035 0,665 (B) Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements

-0,103 0,201

(C) Autorités de tutelle et système de santé 0,004 0,964 (D) Compétences et techniques -0,184* 0,02 (E) Facteur économique et financier -0,119 0,13 P*<0,05

318



Le tableau des résultats de l’analyse dans l’annexe (Tableau 127) montre qu’il n’y a

pas de corrélation significative entre l’effectif affecté au système d’information et les

facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique.

6.3.3. Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs

décisionnels de l’externalisation informatique

Nous allons, maintenant, examiner le lien entre la capacité d’accueil des

établissements hospitaliers où travaillent les répondants et les facteurs décisionnels de


6.3.3.1. Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs influant

sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 128), nous constatons qu’il n’existe pas de

corrélation entre la capacité d’accueil des établissements hospitaliers où travaillent les

répondants et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique.

6.3.3.2. Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs pris en

compte dans le choix du prestataire informatique

Nous allons évaluer le lien entre la capacité d’accueil des établissements où travaillent

les répondants et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique.

319

Le tableau ci-après montre qu’il existe une corrélation négative entre la capacité

d’accueil de l’établissement et les avis du personnel concerné. On peut donc en

déduire que plus la capacité d’accueil de l’établissement est grande, moins l’avis du

personnel concerné est important.

Tableau 57 : Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Capacité d’accueil de l’établissement

Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Corrélation Sig. (A) Compétences et qualité de service du prestataire -0,034 0,649 (B) Réputation et image d’entreprise du prestataire -0,056 0,456 (C) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire -0,071 0,341 (D) Avis du personnel concerné -0,165* 0,026 P*<0,05

6.3.4. Comparaison des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

du personnel administratif et informatique

Dans l’enquête, nous avons demandé aux répondants le poste qu’ils occupaient dans

l’établissement. Etant donné que certains postes sont faiblement représentés, avant de

procéder à l’analyse statistique, nous avons regroupé les répondants en deux

catégories :

- Le personnel administratif : Directeur Général, Directeur Général Adjoint,

Collaborateur direct du Directeur Général, Cadre administratif et autres

- Le personnel informatique : Directeur des Systèmes d’Information, Chef du

département de l’information médicale, Cadre du service des Systèmes

d’Information et Cadre du département de l’information médicale

320

6.3.4.1. Comparaison des facteurs influant sur la décision du personnel

administratif et informatique de recourir à l’externalisation informatique

Nous allons comparer les points de vue des deux catégories de personnel à l’égard des

facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique. Dans le

tableau suivant, nous observons que les opinions de ces deux catégories diffèrent à

l’égard de certains facteurs.

On constate que les facteurs tels que “la performance et la stratégie”, “les autorités

de tutelle et le système de santé” et “les compétences et les techniques” sont plus

importants pour le personnel administratif que pour le personnel informatique.

Tableau 58 : Comparaison des facteurs qui influent sur la décision du personnel informatique et administratif de recourir à l’externalisation informatique Facteur 1 : Performance et stratégie Poste actuel Moyenne Déviation


Administratif 23,43 3,628 Informatique 21,52 5,684

2,671 0,008**

Facteur 2 : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements Poste actuel Moyenne Déviation



1,582 0,116

Facteur 3 : Autorités de tutelle et système de santé Poste actuel Moyenne Déviation



2,039 0,043*

Facteur 4 : Compétences et techniques Poste actuel Moyenne Déviation



2,746 0,007**

Facteur 5 : Facteur économique et financier Poste actuel Moyenne Déviation



0,699 0,486

*p<0,05; **p<0,01

321

6.3.4.2. Comparaison des facteurs pris en compte par le personnel administratif

et informatique dans le choix du prestataire informatique

Ensuite, les résultats de l’analyse statistique des facteurs pris en compte dans le choix

du prestataire informatique montrent que les points de vue du personnel administratif

et informatique diffèrent.

Le tableau ci-dessous révèle que les facteurs tels que “les efforts en matière de R&D

et d’innovation du prestataire” et “les avis du personnel concerné” sont plus

importants pour le personnel administratif que pour le personnel informatique.

Tableau 59 : Comparaison des facteurs pris en compte par le personnel administratif et informatique dans le choix du prestataire informatique Facteur 1 : Compétences et qualité de service du prestataire Poste actuel Moyenne Déviation



1,629 0,105

Facteur 2 : Réputation et image d’entreprise du prestataire Poste actuel Moyenne Déviation


Administratif 21,53 3,993

Informatique 20,93 4,218

0,932 0,353

Facteur 3 : Efforts de R&D et d’innovation du prestataire Poste actuel Moyenne Déviation



2,502 0,013*

Facteur 4 : Avis du personnel concerné Poste actuel Moyenne Déviation



3,066 0,003**

*p<0,05; **p<0,01

322

6.3.5. Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs décisionnels de


Nous allons maintenant examiner si l’ancienneté des répondants est corrélée aux

facteurs décisionnels de l’externalisation informatique.

6.3.5.1. Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs qui influent sur la


Le tableau dans l’annexe (Tableau 129) révèle qu’il n’existe pas de corrélation

significative entre l’ancienneté des répondants et les facteurs influant sur la décision

de recourir à l’externalisation informatique.

6.3.5.2. Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs pris en compte


Ensuite, nous nous intéressons à la corrélation entre l’ancienneté des répondants et les

facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique. Dans le tableau

suivant, nous constatons que l’ancienneté des répondants est significativement

négativement corrélée aux avis du personnel concerné, il semble donc que plus les

répondants ont de l’ancienneté, moins l’avis du personnel concerné important est pris

en compte.

323

Tableau 60 : Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Ancienneté Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique Corrélation Sig. (A) Compétences et qualité de service du prestataire -0,146 0,055 (B) Réputation et image d’entreprise du prestataire -0,055 0,471 (C) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire -0,068 0,373 (D) Avis du personnel concerné -0,161* 0,033 P*<0,05

324

6.4. Comparaison du niveau de satisfaction des établissements publics et privés à

l’égard de la qualité des prestations

D’après le tableau suivant, nous constatons que le pourcentage des répondants dans

les établissements publics “moyennement satisfaits” et “satisfaits” est assez proche,

alors que plus de la moitié des répondants dans les établissements privés s’estiment

satisfaits des prestations et que 36,4 % sont moyennement satisfaits.

Tableau 61 : Répartition en pourcentage du niveau de satisfaction des répondants à l’égard des prestations informatiques Statut juridique

Très peu satisfait

Peu satisfait

Moyennement satisfait

Satisfait Très Satisfait


0 % 6,9 % 46,5 % 45,5 % 1,0 %


3,9 % 5,2 % 36,4 % 50,6 % 3,9 %

En ce qui concerne l’hypothèse H4, nous allons recourir au test de T pour examiner si

le niveau de satisfaction des répondants dans les établissements publics à l’égard de la

qualité de leurs prestations informatiques actuelles diffère de celui dans les

établissements privés. Selon le tableau dans l’annexe (Tableau 130), nous constatons

que la P-valeur est supérieure à 0,05. Autrement dit, il n’existe pas de différence

significative entre le niveau de satisfaction des répondants dans les établissements

publics et privés.

325

6.5. Comparaison du niveau de volonté des établissements publics et privés de

développer l’externalisation informatique

Le tableau suivant montre que plus de la moitié des répondants dans les

établissements hospitaliers publics et privés déclarent que le recours à

l’externalisation informatique s’accentuera dans le futur. En ce qui concerne

l’hypothèse H5, d’après les résultats de l’analyse comparative entre les répondants de

ces deux types d’établissements (Tableau 131), on n’observe pas de différence

significative.

Tableau 62 : Répartition en pourcentage du degré de volonté des hôpitaux où travaillent les répondants à recourir à l’externalisation informatique Statut juridique

C’est très peu probable

C’est probable

Il se maintiendra

Il s’accentuera

Il s’accentuera fortement


0,9 % 6,5 % 33,6 % 52,3 % 6,5 %


4,6 % 6,9 % 35,6 % 41,4 % 11,5 %

326

6.6. Lien entre le niveau de satisfaction générale à l’égard des prestations et

l’intention de recourir dans le futur à l’externalisation informatique

L’hypothèse H6 vise à étudier le lien entre le niveau de satisfaction à l’égard des

prestations et l’intention des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants de

développer dans le futur l’externalisation informatique.

• Les établissements hospitaliers publics

Le tableau dans l’annexe (Tableau 132) montre que, pour les répondants dans les

établissements hospitaliers publics, le niveau de satisfaction à l’égard des prestations

est négativement corrélé à l’intention de développer dans le futur l’externalisation

informatique, mais que cette corrélation n’est pas statistiquement significative.

• Les établissements hospitaliers privés

En ce qui concerne les répondants dans les établissements hospitaliers privés, les

résultats de l’analyse statistique révèlent que le niveau de satisfaction à l’égard des

prestations est significativement, mais négativement corrélé à l’intention de

développer dans le futur l’externalisation informatique. Cela signifie que, plus le

niveau de satisfaction à l’égard des prestations est élevé, moins les établissements ont

l’intention dans le futur de recourir à l’externalisation informatique.

327

Tableau 63 : Corrélation entre le niveau de satisfaction générale des hôpitaux privés où travaillent les répondants à l’égard des prestations et leur degré d’intention de développer dans le futur l’externalisation informatique

L’intention de développer l’externalisation informatique Corrélation -0,235* Niveau de satisfaction à l’égard des

prestations Sig. 0,039

L’équation de régression standardisée est suivante :

Intention de recourir à l’externalisation informatique = -0,235 × Niveau de

satisfaction à l’égard des prestations

Tableau 64 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer l’externalisation informatique : le niveau de satisfaction à l’égard des prestations comme variable explicative Ordre des variables R R² ∆ R² F B Beta Constante 4,383 Niveau de satisfaction à l’égard des prestations

0,235 0,055 0,055 4,400 -0,235 -0,235

328

6.7. Analyse de la variance à deux facteurs concernant le statut juridique des

établissements hospitaliers

Dans la partie précédente, nous avons examiné si les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique diffèrent selon les caractéristiques organisationnelles

des établissements et les profils des répondants. Etant donné que ce travail de

recherche est centré sur l’analyse comparative des statuts publics/privés des

établissements hospitaliers, dans l’hypothèse H7, nous allons recourir à l’analyse de la

variance à deux facteurs pour approfondir l’analyse sur l’effet d’interaction entre le

statut juridique des établissements, les autres caractéristiques organisationnelles et les

profils du personnel.


salarié des établissements

Avant de procéder à l’analyse de l’effet d’interaction, nous allons tout d’abord scinder

l’effectif salarié total des établissements en trois groupes : moins de 200 salariés, de

200 à 999 salariés et plus de 999 salariés.

• Les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique

Dans les tableaux ci-dessous, nous constatons qu’en ce qui concerne les facteurs

influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique, il y a un effet

d’interaction significatif entre le statut juridique et l’effectif salarié total des

établissements où travaillent les répondants sur le facteur “autorités de tutelle et

système de santé”. Nous allons continuer à procéder à l’analyse de l’effet principal sur

ce facteur.

329

Tableau 65 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif salarié total de l’établissement sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Facteur : Autorités de tutelle et système de santé Variable Somme des

carrés de type III

Degré de liberté

Carré moyen

F Eta carré partiel

Statut juridique de l’établissement (A)

2,699 1 2,699 0,245 0,001

Effectif salarié total de l’établissement (B)

54,778 2 27,389 2,487 0,029

A × B 100,116 2 50,058 4,545* 0,051Erreur 1850,362 168 11,014 Totale 16376,000 174

P*<0,05; p***<0,001

Les résultats de l’analyse de l’effet principal sur le facteur “autorités de tutelle et

système de santé”sont exposés dans les tableaux ci-après :

Tableau 66 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et l’effectif salarié total de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (I)

Effectif salarié total de l’établissement (B) Moins de 200

salariés (b1)

De 200 à 999

salariés (b2)

Plus de 999

salariés (b3)

Public (a1) 8,82 (2,60) 8,36 (3,50) 9,20 (3,20) Statut juridique de l’établissement (A) Privé (a2) 10,10 (3,10) 9,47 (3,72) 5,86 (3,29)

330

Tableau 67 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et l’effectif salarié total de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (II) Groupe Somme

des carrés

Degré de liberté

Carré moyen

F Post- test


Dans le groupe des établissements publics (a1)

15,438 2 7,719 0,718

Dans le groupe des établissements privés (a2)

107,245 2 53,625 4,724* b1>b3 b2>b3


Dans le groupe des établissements de moins de 200 salariés (b1)

14,175 1 14,175 1,574

Dans le groupe des établissements de 200 à 999 salariés (b2)

21,543 1 21,543 1,670

Dans le groupe des établissements de plus de 999 salariés (b3)

67,670 1 67,670 6,553* a1>a2

P*<0,05

D’après les tableaux ci-dessus, nous constatons que les points de vue des répondants

travaillant dans les établissements hospitaliers privés diffèrent en fonction de l’effectif

total de leurs établissements. Le facteur “autorités de tutelle et système de santé” est

significativement moins important pour les établissements de plus de 999 salariés que

pour les deux autres groupes.

D’autre part, pour les établissements de plus de 999 salariés, le facteur “autorités de

tutelle et système de santé” est significativement plus important pour les

établissements publics que pour les établissements privés.

• Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Quant aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique, le

tableau dans l’annexe (Tableau 134) révèle que l’effet d’interaction entre le statut

juridique et l’effectif salarié des établissements où travaillent les répondants n’est pas

significatif.

331


affecté à la fonction Système d’Information

Ensuite, nous allons examiner s’il y a un effet d’interaction entre le statut juridique

des établissements où travaillent les répondants et l’effectif affecté à la fonction

Système d’Information. Avant de procéder à l’analyse de l’effet d’interaction, nous

allons tout d’abord scinder l’effectif affecté à la fonction Système d’Information en

trois groupes : moins de cinq personnes, de cinq à neuf personnes, et plus de neuf

personnes.


informatique

Les résultats statistiques révèlent que l’effet d’interaction entre ces deux

caractéristiques organisationnelles sur les facteurs influant sur la décision de recourir

à l’externalisation informatique n’est pas significatif (Tableau 135).

• Les facteurs pris compte dans le choix du prestataire informatique

Quant aux facteurs pris compte dans le choix du prestataire informatique, d’après le

tableau dans l’annexe (Tableau 136), nous constatons qu’il n’y a pas d’effet

d’interaction significatif entre le statut juridique de l’établissement et l’effectif affecté

à la fonction Système d’Information.

6.7.3. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et la

capacité d’accueil des établissements en nombre de lits

332

Avant de procéder à l’analyse de l’effet d’interaction, nous allons tout d’abord scinder

la capacité d’accueil des établissements où travaillent les répondants en trois groupes :

moins de 200 lits, de 200 à 499 lits et plus de 499 lits.


informatique

En ce qui concerne l’effet d’interaction entre le statut juridique et la capacité d’accueil

des établissements, les résultats de l’analyse statistique révèlent qu’il est significatif

sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé”. Nous allons maintenant

continuer à procéder à l’analyse de l’effet principal sur ce facteur.

Tableau 68 : Effet d’interaction entre le statut juridique et le nombre de lits de l’établissement sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique


carrés de type IIIDegré de

liberté Carré moyen



5,382 1 5,382 0,477 0,003

Nombre de lits de l’établissement (B)

42,873 2 21,437 1,900 0,022

A × B 73,822 2 36,911 3,272* 0,038Erreur 1883,838 167 11,280 Totale 16255,000 173

P*<0,05

Les résultats de l’analyse de l’effet principal sont exposés dans les tableaux ci-après :

333

Tableau 69 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et le nombre de lits de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (I)


Moins de 200

lits (b1)

De 200 à 499 lits

(b2)

Plus de 499

lits (b3)

Public (a1) 8,38 (3,26) 8,80 (3,31) 8,96 (3,32) Statut juridique de

l’établissement (A) Privé (a2) 9,94 (3,27) 8,94 (3,92) 5,80 (3,54)

Tableau 70 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et le nombre de lits de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (II) Groupe Somme

des carrés

Degré de liberté

Carré moyen

F Post-test


Dans le groupe des établissements publics (a1)

4,015 2 2,008 0,184


84,096 2 42,048 3,583* b1>b3


Dans le groupe des établissements de moins de 200 lits (b1)

30,231 1 30,231 2,827

Dans le groupe des établissements de 200 à 499 lits (b2)

0,248 1 0,248 0,020

Dans le groupe des établissements de plus de 499 lits (b3)

44,934 1 44,934 4,118* a1>a2

P*<0,05

Les tableaux ci-dessus montrent que les points de vue des répondants dans les

établissements hospitaliers privés diffèrent selon la capacité d’accueil de leurs

établissements. Le facteur “autorités de tutelle et système de santé” est

significativement plus important pour les établissements de moins de 200 lits que pour

ceux ayant plus de 499 lits.

En outre, on constate que les opinions des répondants dont les établissements ayant

plus de 499 lits diffèrent selon le statut juridique de leurs établissements. Le facteur

334

“les autorités de tutelle et le système de santé” est significativement plus important

pour les établissements publics que pour les établissements privés.


Quant aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique, d’après

le tableau dans l’annexe, nous constatons qu’il n’y a pas d’effet d’interaction entre le

statut juridique et la capacité d’accueil des établissements où travaillent les

répondants.

6.7.4. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et les postes

des répondants

Nous allons ensuite examiner l’effet d’interaction entre le statut juridique des

établissements et les postes des répondants.


informatique

En ce qui concerne les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation,

nous constatons que l’effet d’interaction est significatif pour le facteur “opinions du

personnel concerné et expériences d’autres établissements”. Nous allons procéder à

l’analyse de l’effet principal sur ce facteur.

335

Tableau 71 : Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et les postes des répondants sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Facteur : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements Variable Somme des





3,811 1 3,811 0,222 0,001

Poste actuel du répondant (B)

64,549 1 64,549 3,757 0,023

A × B 93,708 1 93,708 5,454* 0,032Erreur 2800,543 163 17,181 Totale 38219,000

P*<0,05

Nous exposons les résultats de l’analyse de l’effet principal sur le facteur “opinions

du personnel concerné et expériences d’autres établissements” dans les tableaux ci-

après :

Tableau 72 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique des établissements et les postes actuels des répondants sur le facteur “opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements” (I)

Poste actuel du répondant (B) Personnel administratif (b1)

Personnel informatique (b2)

Public (a1) 14,43 (3,16) 14,70 (4,20) Statut juridique de l’établissement (A) Privé (a2) 15,69 (4,15) 12,81 (4,81)

336

Tableau 73 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique des établissements et les postes actuels des répondants sur le facteur “opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements” (II) Groupe Somme

des carrés

Degré de liberté

Carré moyen

F Post-test

Poste actuel du répondant (B) Dans le groupe des

établissements publics (a1) 1,490 1 1,490 0,098


143,839 1 143,839 7,250** b1>b2


Dans le groupe du personnel administratif (b1)

26,876 1 26,876 1,908

Dans le groupe du personnel informatique (b2)

76,111 1 76,111 3,395

P**<0,01

Dans les tableaux ci-dessus, nous constatons que, pour les établissements hospitaliers

privés, les points de vue du personnel administratif sont significativement différents

de ceux du personnel informatique. Le facteur “opinions du personnel concerné et

expériences d’autres établissements” apparaît plus important pour le personnel

administratif que pour le personnel informatique.

• Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 140), on ne constate pas d’effet

d’interaction significatif entre le statut juridique des établissements et les postes des

répondants.

6.7.5. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et

l’ancienneté des répondants

337

Nous allons ensuite examiner s’il existe un effet d’interaction entre le statut juridique

des établissements et l’ancienneté des répondants. Avant de procéder à l’analyse de

l’effet d’interaction, nous allons tout d’abord scinder l’ancienneté des répondants en

trois groupes : moins de cinq années, de cinq à neuf années, et plus de neuf années.


informatique

Le tableau dans l’annexe (Tableau 141) révèle que l’effet d’interaction sur les facteurs

influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique n’est pas

significatif.


En ce qui concerne les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

informatique, d’après le tableau dans l’annexe (Tableau 142), nous constatons que

l’effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et l’ancienneté des

répondants n’est pas significatif.

338

6.8. Lien entre la satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations et

les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

Dans l’hypothèse H8, nous allons examiner, grâce à l’analyse de corrélation et à

l’analyse de variance ANOVA, si un lien existe entre la satisfaction générale à l’égard

de la qualité des prestations et les facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique pour les hôpitaux publics et privés.

Etant donné que les répondants “très peu satisfaits” ou “très satisfaits” sont très peu

nombreux, avant de procéder à l’analyse statistique, nous allons créer deux

groupes “peu et très peu satisfaits” et “satisfaits et très satisfaits”. Les résultats seront

présentés selon les types de facteurs décisionnels et le statut juridique des hôpitaux où

travaillent les répondants.


les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique


Tout d’abord, nous examinerons, par le biais de l’analyse de corrélation, le lien entre

la satisfaction générale des établissements publics où travaillent les répondants à

l’égard de la qualité des prestations et les facteurs influant sur la décision de recourir à

l’externalisation informatique. Les résultats de l’analyse statistique montrent qu’il n’y

a pas de lien significatif (Tableau 143).

Cependant, l’analyse de la variance montre que l’importance du facteur “performance

et stratégie” pour les hôpitaux publics diffère en fonction de leur niveau de

satisfaction à l’égard de la qualité des prestations. Le facteur “performance et

stratégie” est moins important pour les hôpitaux publics qui s’estiment peu satisfaits

que pour ceux qui s’estiment moyennement satisfaits et satisfaits.

339

Tableau 74 : Comparaison des facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique entre les établissements publics de différents degrés de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations Facteur 1 : Performance et stratégie Groupe Moyenne Déviation

standard F-valeur P-valeur Post-test

Très peu satisfait et peu satisfait (1)

15,80 7,463

Moyennement satisfait (2)

22,91 3,676

Satisfait et très satisfait (3)

21,86 5,020

5,448 0,006** (1)<(2) (1)<(3)

P**<0,01


On constate que les résultats de l’analyse pour établissements privés sont proches de

ceux des établissements publics. Il n’y a pas de lien significatif entre la satisfaction

générale à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs influant sur la décision

de recourir à l’externalisation informatique (Tableau 145).

D’une part, l’analyse de la variance montre que les facteurs influant sur la décision de

recourir à l’externalisation informatique ne diffèrent pas selon leur niveau de

satisfaction à l’égard de la qualité des prestations (Tableau 146).


les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Ensuite, nous allons examiner respectivement si un lien existe entre la satisfaction

générale à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs pris en compte dans le

choix du prestataire informatique pour les hôpitaux publics et privés où travaillent les

répondants.

340


Maintenant, nous allons examiner le lien entre la satisfaction générale des

établissements publics où travaillent les répondants à l’égard de la qualité des

prestations et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique. Le

tableau suivant montre que la satisfaction générale des établissements publics à

l’égard de la qualité des prestations est significativement liée au facteur “efforts de

R&D et d’innovation du prestataire”.

Tableau 75 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements publics où travaillent les répondants à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire



Corrélation Sig. (A) Compétences et qualité de service du prestataire

0,178 0,089

(B) Réputation et image d’entreprise du prestataire 0,019 0,861 (C) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire 0,226* 0,028 (D) Avis du personnel concerné 0,18 0,084 P*<0,05

Cependant, l’analyse de variance démontre que les facteurs pris en compte dans le

choix du prestataire informatique ne diffèrent pas selon leur niveau de satisfaction à

l’égard de la qualité des prestations (Tableau 147).


En ce qui concerne les établissements privés, le tableau dans l’annexe (Tableau 148)

révèle qu’il n’y a pas de corrélation significative entre la satisfaction générale à

l’égard de la qualité des prestations et les facteurs pris en compte dans le choix du

prestataire informatique.

D’autre part, l’analyse de variance montre que les facteurs pris en compte dans le

341

choix du prestataire informatique ne diffèrent pas selon leur niveau de satisfaction à

l’égard de la qualité des prestations (Tableau 149).

342

6.9. Lien entre l’intention de recourir dans le futur à l’externalisation

informatique et les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

L’hypothèse H9 vise à examiner le lien entre l’intention de développer dans le futur

l’externalisation informatique et les facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique. Les résultats seront également présentés selon les types de facteurs

décisionnels et le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants.

Après l’analyse de corrélation, nous réaliserons une analyse de régression. Tout

d’abord, nous allons, dans le tableau ci-dessous, donner la définition de chacun des

termes utilisés dans le cadre de l’analyse de régression (Régression linéaire, 2008) :

Tableau 76 : Définition des termes utilisés dans l’analyse de régression Terme Définition R C’est la corrélation entre la variable dépendante et le score prédit. Il indique

la force de la relation entre le critère et la fonction linéaire des prédicteurs, et il est similaire à un simple coefficient de corrélation de Pearson, sauf qu’il est toujours positif.

R² R² peut être interprété comme la proportion de variation dans la variable dépendante expliquée par les variables explicatives. C’est une mesure de l’efficacité générale de la régression linéaire, parfois appelée coefficient de détermination. Plus il est grand, mieux l’équation obtenue explique la variation dans les données.

F La statistique F permet de déterminer la signification statistique du modèle considéré.

B Ce sont les coefficients de régression partiels non standardisés qu’il est approprié d’utiliser dans une équation (plutôt que les bêtas) pour prédire les données brutes. Ils sont sensibles à l’échelle de mesure de la variable explicative et à la variance de cette variable.

Bêta Les coefficients de régression sont aussi appelés “coefficients de régression partiels standardisés” ou “coefficients B standardisés”. Ils sont indépendants de l’échelle de mesure. Les grandeurs des carrés des bêtas indiquent les contributions relatives des variables à la prédiction.


informatique et les facteurs influant sur la décision de recourir à


343


Nous allons examiner le lien entre l’intention des établissements hospitaliers publics

où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique

et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique. Le

tableau suivant révèle que les facteurs “performance et stratégie” et “compétences et

techniques” sont significativement liés à l’intention des établissements hospitaliers

publics de développer dans le futur l’externalisation informatique.

Tableau 77 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Intention de recourir à l’externalisation informatique

Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique Corrélation Sig. (A) Performance et stratégie 0,405*** 0 (B) Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements

0,065 0,535

(C) Autorités de tutelle et système de santé 0,144 0,165 (D) Compétences et techniques 0,286** 0,006 (E) Facteur économique et financier 0,11 0,292 P**<0,01; p***<0,001

Les résultats de l’analyse de régression montrent que, les facteurs “performance et

stratégie” et “compétences et techniques” ont des pouvoirs prédictifs significatifs. Le

coefficient de corrélation entre les variables explicatives et la variable dépendante est

0,450. Ces deux variables explicatives peuvent expliquer 20,2 % de la variance de la

variable dépendante.

L’équation de régression standardisée est la suivante :

Intention des hôpitaux publics de recourir à l’externalisation informatique = 0,336 ×

Performance et stratégie + 0,218 × Compétences et techniques

344

Tableau 78 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique comme variables explicatives Ordre des variables R R² ∆ R² F B Beta Constante 1,801 Performance et stratégie 0,399 0,159 0,159 16,267 0,049 0,336 Compétences et techniques 0,450 0,202 0,043 10,787 0,052 0,218


Nous constatons que, pour les établissements privés, les facteurs “performance et

stratégie”, “opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements”,

“compétences et techniques” et “facteur économique et financier” sont

significativement liés à l’intention de développer dans le futur l’externalisation

informatique.

Tableau 79 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique



Corrélation Sig. (A) Performance et stratégie 0,318** 0,006 (B) Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements

0,249* 0,039

(C) Autorités de tutelle et système de santé 0,138 0,235 (D) Compétences et techniques 0,327** 0,005 (E) Facteur économique et financier 0,258* 0,025 P*<0,05; p**<0,01

Les résultats statistiques montrent que, le facteur “performance et stratégie” a un

pouvoir prédictif significatif pour les établissements hospitaliers privés où travaillent

les répondants. Le coefficient de corrélation entre la variable explicative et la variable

345

dépendante est 0,394. La variable explicative peut donc expliquer 15,5 % de la

variance de la variable dépendante.


Intention des hôpitaux privés de recourir à l’externalisation informatique = 0,394 ×

Performance et stratégie

Tableau 80 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique comme variables explicatives Ordre des variables R R² ∆ R² F B Beta Constante 2,083 Performance et stratégie 0,394 0,155 0,155 10,460 0,068 0,394


informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

informatique

Nous allons ensuite nous intéresser au lien entre l’intention de développer dans le

futur l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du

prestataire informatique. Nous souhaitons savoir s’il existe un lien entre l’intention de

développer dans le futur l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte

dans le choix du prestataire informatique pour les hôpitaux publics et privés où

travaillent les répondants.


Dans cette partie, nous allons examiner le lien entre l’intention des établissements

hospitaliers publics où travaillent les répondants de développer dans le futur


346

prestataire informatique. Le tableau suivant montre que le facteur “compétences et

qualité de service du prestataire” est corrélé à l’intention des établissements

hospitaliers publics de développer dans le futur l’externalisation informatique.

Tableau 81 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire




0,217* 0,033

(B) Réputation et image d’entreprise du prestataire 0,105 0,308 (C) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire 0,152 0,13 (D) Avis du personnel concerné 0,124 0,225 P*<0,05

Les résultats de l’analyse de régression montrent que, le facteur “compétences et

qualité de service du prestataire” a un pouvoir prédictif significatif sur l’intention des

établissements hospitaliers publics où travaillent les répondants de recourir à

l’externalisation informatique. Le coefficient de corrélation entre la variable

explicative et la variable dépendante est 21,6 %. La variable explicative peut donc

expliquer 4,7 % de la variance de la variable dépendante.


Intention des hôpitaux publics de recourir à l’externalisation informatique = 0,216 ×

Compétences et qualité de service du prestataire

347

Tableau 82 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire comme variables explicatives Ordre des variables R R² ∆ R² F B Beta Constante 2,412 Compétences et qualité de service du prestataire

0,216 0,047 0,047 4,462 0,039 0,216


En ce qui concerne les établissements privés, les résultats de l’analyse révèlent que le

facteur “réputation et image d’entreprise du prestataire” est significativement corrélé

à l’intention de développer dans le futur l’externalisation informatique.

Tableau 83 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants à recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire




0,105 0,35

(B) Réputation et image d’entreprise du prestataire 0,319** 0,004 (C) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire 0,059 0,606 (D) Avis du personnel concerné 0,157 0,157 P**<0,01

Les résultats statistiques mettent en évidence que, le facteur “réputation et image

d’entreprise du prestataire” a un pouvoir prédictif significatif sur l’intention des

établissements hospitaliers privés où travaillent les répondants de recourir à

l’externalisation informatique. Le coefficient de corrélation entre la variable

explicative et la variable dépendante est 0,315. La variable explicative peut donc

expliquer 10,0 % de la variance de la variable dépendante.

L’équation de régression standardisée est suivante :

348

Intention des hôpitaux privés de recourir à l’externalisation informatique = 0,315 ×

Réputation et image d’entreprise du prestataire

Tableau 84 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire comme variables explicatives Ordre des variables R R² ∆ R² F B Beta Constante 2,098 Réputation et image d’entreprise du prestataire

0,315 0,100 0,100 8,509 0,068 0,315

Nous avons identifié précédemment plusieurs principaux facteurs relatifs à

l’externalisation informatique par le biais de l’analyse factorielle. Dans la partie

suivante, nous allons poursuivre l’analyse afin de savoir s’il existe des corrélations

entre ces facteurs. Dans la présentation des résultats, on distinguera les établissements

hospitaliers publics et privés.

349

6.10. Corrélation entre les facteurs influant sur la décision de recourir à



L’objet de l’hypothèse H10 est d’étudier la corrélation entre les facteurs influant sur

la décision de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte

dans le choix du prestataire informatique au moyen de l’analyse de corrélation.

• Les établissements publics

Dans un premier temps, nous constatons que le facteur “autorités de tutelle et système

de santé” influant sur la décision des établissements publics où travaillent les

répondants de recourir à l’externalisation informatique est significativement corrélé à

tous les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique. Par contre,

le facteur “économique et financier” n’est corrélé à aucun des facteurs pris en compte

dans le choix du prestataire informatique.

D’autre part, le facteur “réputation et image d’entreprise du prestataire” est

significativement corrélé à la plupart des facteurs influant sur la décision de recourir à

l’externalisation informatique. Au contraire, le facteur “efforts de R&D et

d’innovation du prestataire” n’est pas corrélé à la plupart des facteurs influant sur la

décision de recourir à l’externalisation informatique.

350

Tableau 85 : Corrélation entre les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire Facteurs décisionnels (1)


(2) Réputation et image d’entreprise du prestataire

(3) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire

(4) Avis du personnel concerné

Corrélation 0,425*** 0,317** 0,140 0,434*** (A) Performance et stratégie Sig. (0,000) (0,002) (0,175) (0,000)

Corrélation 0,200 0,303** 0,063 0,439*** (B) Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements

Sig. (0,052) (0,003) (0,543) (0,000)

Corrélation 0,342** 0,355*** 0,234* 0,383*** (C) Autorités de tutelle et système de santé Sig. (0,001) (0,000) (0,021) (0,000)

Corrélation 0,113 0,237* 0,071 0,093 (D) Compétences et techniques Sig. (0,277) (0,021) (0,496) (0,370)

Corrélation 0,145 -0,057 -0,032 0,133 (E) Facteur économique et financier Sig. (0,158) (0,582) (0,756) (0,196)

P*<0,05; P**<0,01; P***<0,001

• Les établissements privés

Nous allons maintenant nous intéresser aux établissements privés. D’après le tableau

suivant, nous constatons que les facteurs “opinions du personnel concerné et

expérience d’autres établissements” et “autorités de tutelle et système de santé”

influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique sont

significativement liés à la plupart des facteurs pris en compte dans le choix du

prestataire informatique. Au contraire, le facteur “compétences et techniques” n’est lié

qu’à un seul facteur pris en compte dans le choix du prestataire informatique.

De plus, les facteurs “réputation et image d’entreprise du prestataire” et “avis du

personnel concerné” sont significativement lié à de nombreux facteurs influant sur la

décision de recourir à l’externalisation informatique. Par contre, on constate qu’un

nombre limité de facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

informatique sont corrélés aux facteurs “compétences et qualité de service du

prestataire” et “efforts de R&D et d’innovation du prestataire”.

351

Tableau 86 : Corrélation entre les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire Facteurs décisionnels (1)


(2) Réputation et image d’entreprise du prestataire

(3) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire

(4) Avis du personnel concerné

Corrélation 0,230 0,149 0,153 0,273* (A) Performance et stratégie Sig. (0,057) (0,223) (0,213) (0,022)

Corrélation 0,215 0,395** 0,422*** 0,243* (B) Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements

Sig. (0,076) (0,001) (0,000) (0,043)

Corrélation 0,265* 0,201 0,283* 0,288* (C) Autorités de tutelle et système de santé Sig. (0,022) (0,084) (0,015) (0,012)

Corrélation 0,075 0,372** 0,125 0,113 (D) Compétences et techniques Sig. (0,532) (0,001) (0,304) (0,345)

Corrélation 0,268* 0,251* 0,186 0,088 (E) Facteur économique et financier Sig. (0,020) (0,030) (0,114) (0,450)

P*<0,05; P**<0,01; P***<0,001

352

6.11. Corrélation entre le degré d’externalisation informatique et l’intention de


L’hypothèse H11 vise à étudier si l’intention de développer dans le futur

l’externalisation informatique peut être prévue par le degré d’externalisation

informatique.

• Les établissements publics

Les résultats statistiques montrent qu’il n’existe pas de corrélation entre l’intention

des hôpitaux publics où travaillent les répondants de développer dans le futur

l’externalisation informatique et le degré d’externalisation informatique (Tableau 150).

• Les établissements privés

On constate que l’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de

développer dans le futur l’externalisation informatique est positivement corrélée au

degré d’externalisation informatique concernant la gestion des prescriptions, le

dossier patient partagé, la gestion économique/financière/logistique et la gestion des

ressources humaines.

Dans le cadre de l’analyse de régression, l’intention des hôpitaux privés où travaillent

les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique sera la

variable dépendante et le degré d’externalisation informatique sera la variable

indépendante. Avant d’entreprendre l’analyse de régression, il est nécessaire

d’effectuer un diagnostic de colinéarité. Les résultats statistiques montrent qu’il n’y a

pas de problème de colinéarité et nous pouvons donc continuer l’analyse de régression.

Les résultats de l’analyse de régression montrent que le dossier patient partagé a un

pouvoir prédictif significatif. Le coefficient de corrélation entre la variable explicative

et la variable dépendante est 0,372. La variable explicative peut expliquer 13,9 % de

la variance de la variable dépendante.

353


Intention des hôpitaux privés de développer dans le futur l’externalisation

informatique = 0,372 × Dossier patient partagé

Tableau 87 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique et le degré d’externalisation informatique Intention de développer dans le futur

l’externalisation informatique Corrélation 0,187 1.Gestion administrative du

patient Sig. (0,091) Corrélation 0,313* 2.Gestion des prescriptions Sig. (0,011) Corrélation 0,328** 3.Dossier patient partagé Sig. (0,007) Corrélation 0,153 4.Gestion des activités médico-

techniques Sig. (0,249) Corrélation 0,275 5.Gestion des urgences Sig. (0,184) Corrélation 0,237* 6.Gestion économique,

financière et logistique Sig. (0,033) Corrélation 0,295** 7.Gestion des ressources

humaines Sig. (0,008) Corrélation 0,143 8.Gestion de la qualité et des

risques Sig. (0,286) Corrélation 0,187 9.Outils de communication et

bureautique Sig. (0,094) Corrélation 0,318 10.Réseau Ville-Hôpital /

Hôpital-hôpital Sig. (0,099) p*<0,05; p**<0,01

Tableau 88 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique Ordre des variables R R² ∆ R² F B Beta Constante 2,763 3.Dossier patient partagé 0,372 0,139 0,139 8,208 0,234 0,372

354

Chapitre 7 : Discussion des hypothèses de recherche

À l’issue de la présentation des analyses statistiques, les hypothèses de recherche ont

été successivement examinées à la lumière des résultats du traitement statistique.

Nous allons les présenter et les discuter ci-après :

7.1. Discussion de la première hypothèse (H1)

L’hypothèse H1 et les deux sous-hypothèses qui considèrent que l’étendue et le degré

d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent

selon leur statut juridique ont été partiellement validées.

Les résultats de l’analyse montrent que le degré d’externalisation informatique des

hôpitaux publics où travaillent les répondants est généralement plus élevé que celui

des hôpitaux privés, et pourrait s’expliquer principalement par la coopération inter-

organisationnelle des hôpitaux publics. En principe, les établissements hospitaliers

publics choisissent d’adhérer à des groupements informatiques inter-hospitaliers pour

bénéficier des prestations offertes par ces derniers tout en évitant d’être isolés. Cela

pourrait expliquer que le degré d’externalisation informatique des hôpitaux publics où

travaillent les répondants est généralement plus élevé que celui des hôpitaux privés.

Les résultats concernant la première hypothèse et les deux sous-hypothèses sont

synthétisés dans le tableau suivant :

355

Tableau 89 : Résultats de l’hypothèse H1 et les sous-hypothèses concernées Hypothèse Enoncé Résultat

H1 L’étendue et le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leurs statuts publics/privés

Partiellement validée

H1a L’étendue d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffère selon leurs statuts publics/privés


H1b Le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffère selon leurs statuts publics/privés


356

7.2. Discussion de la deuxième hypothèse (H2)

La deuxième hypothèse et les sous-hypothèses qui considèrent que les facteurs

décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les

répondants diffèrent selon leur statut juridique, ont été rejetées.

Les points de vue des répondants dans les établissements hospitaliers publics à l’égard

des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique ne sont pas

significativement différents de ceux dans les établissements privés, ce qui signifie que

le statut juridique n’est pas un facteur clé influant sur les facteurs pris en compte dans

la décision d’externalisation informatique des établissements hospitaliers.

Cependant, on peut noter que l’item “le manque de compétence du personnel

informatique interne” apparaît être un facteur plus important pour les établissements

publics où travaillent les répondants que pour les établissements privés dans la

décision de recourir à l’externalisation informatique. Cela révèle que les

établissements hospitaliers publics ont, en général, plus de problèmes liés au manque

de compétence du personnel informatique en interne que les établissements privés.

Pour les établissements hospitaliers publics, bien que les prestataires informatiques

puissent satisfaire leurs besoins informatiques, ils doivent choisir entre augmenter les

effectifs informatiques ou renforcer les compétences du personnel informatique pour

gérer les systèmes d’information afin d’éviter une dépendance excessive vis-à-vis du

prestataire.

De plus, les hypothèses qui considèrent que les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des répondants dans les centres hospitaliers diffèrent de

ceux dans les hôpitaux locaux, ont été rejetées. Cela signifie que, dans les deux types

d’hôpitaux publics, bien que les ressources financières et humaines soient susceptibles

de différer, les facteurs pris en compte dans la décision d’externalisation informatique

sont identiques. Autrement dit, les points de vue des répondants des centres

hospitaliers et des hôpitaux locaux vis-à-vis de l’externalisation informatique ne

diffèrent pas.

357

En outre, les hypothèses qui considèrent que les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des répondants dans les établissements privés à but-

lucratif diffèrent de ceux dans les établissements privés à but non-lucratif, ont été

rejetées. Cela signifie que le statut des établissements hospitaliers privés où travaillent

les répondants n’a pas d’impact sur les facteurs pris en compte par ces derniers lors de

leur décision d’externalisation informatique. Autrement dit, les répondants de ces

deux types d’établissements hospitaliers privés partagent les mêmes points de vue à

l’égard de l’externalisation informatique.

Les résultats concernant la deuxième hypothèse et les sous-hypothèses sont



H2 Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leur statut juridique

Rejetée

H2a Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon leurs statuts publics/privés

Rejetée

H2b Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon leurs statuts publics/privés

Rejetée


Rejetée


Rejetée


Rejetée


Rejetée

358

7.3. Discussion de la troisième hypothèse (H3)

La troisième hypothèse et les sous-hypothèses qui considèrent que les facteurs

décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les

répondants diffèrent selon d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles

ont été partiellement validées.

Tout d’abord, nous constatons que les facteurs influant sur la décision de recourir à

l’externalisation informatique tels que “la performance et la stratégie”, “les autorités

de tutelle et le système de santé”, et “les compétences et les techniques” sont

significativement plus importants pour les répondants administratifs que pour les

autres. De plus, les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

tels que “les efforts de R&D et d’innovation du prestataire”et “les avis du personnel

concerné” sont également significativement plus importants pour les répondants ayant

un poste administratif.

En général, les personnels administratifs tels que le Directeur Général et le Directeur

Général Adjoint, etc., sont chargés avant tout de la gestion de l’établissement et de la

mise en place de la stratégie de l’établissement. De plus, n’ayant pas ou peu de

connaissances en matière de gestion des systèmes d’information, ils sont appelés à

consulter le personnel concerné avant de prendre une décision en la matière. D’autre

part, ils sont conscients que l’objectif principal de l’externalisation informatique est

d’améliorer la performance des systèmes d’information de leurs établissements; par

conséquent, ils souhaitent renforcer les compétences informatiques de l’établissement

tout en bénéficiant de la plus-value offerte par la R&D du prestataire informatique.

Ensuite, les résultats de l’analyse statistique montrent que l’ancienneté du répondant

est de manière significative, négativement liée au facteur “avis du personnel

concerné” dans le choix du prestataire informatique. Donc, on peut en déduire que

plus l’ancienneté du répondant est importante, moins le facteur “avis du personnel

concerné” est important dans le choix du prestataire informatique. En effet, les

personnels ayant une ancienneté importante possèdent plus des expériences dans la

359

prise de décisions similaires, et par conséquent, ont tendance à avoir plus confiance

dans leur propre évaluation que les personnels ayant moins d’ancienneté.

En outre, l’effectif informatique de l’établissement est significativement négativement

lié au facteur “compétences et techniques” dans la décision de recourir à

l’externalisation informatique. Plus l’effectif du service informatique des

établissements est nombreux, moins le facteur “compétences et techniques” est perçu

comme important dans leur décision de recourir à l’externalisation informatique. En

général, la contrainte “personnel” est moins importante pour un établissement ayant

un service informatique avec un nombre suffisant de salariés; par conséquent, “les

compétences et les techniques” n’est pas perçu comme un facteur important influant

sur la décision pour ces établissements.

Les résultats concernant la troisième hypothèse et les sous-hypothèses sont synthétisés

dans le tableau suivant :

360




H3a Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon l’effectif total de l’établissement

Rejetée

H3b Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon l’effectif informatique de l’établissement


H3c Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon la capacité de l’établissement

Rejetée



H3e Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon à l’ancienneté du répondant

Rejetée

H3f Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon l’effectif total de l’établissement

Rejetée

H3g Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon l’effectif informatique de l’établissement

Rejetée

H3h Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon la capacité de l’établissement




H3j Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon l’ancienneté du répondant


361

7.4. Discussion de la quatrième hypothèse (H4)

La quatrième hypothèse qui considère que la satisfaction générale des hôpitaux où

travaillent les répondants à l’égard de la qualité des prestations diffère selon leur

statut juridique a été rejetée. Autrement dit, le statut juridique n’est pas un facteur

influant sur la satisfaction générale des hôpitaux où travaillent les répondants à

l’égard de la qualité des prestations.

D’autre part, les résultats de l’enquête révèlent que la majorité des répondants

s’expriment moyennement satisfaits ou satisfaits de la qualité des prestations actuelles.

Cela signifie que la plupart des prestataires informatiques offrent des prestations

fiables, sérieuses et de qualité et qu’ils ont satisfait les besoins de leurs clients.

Le résultat concernant la quatrième hypothèse est synthétisé dans le tableau suivant :

Tableau 92 : Résultats de l’hypothèse H4 Hypothèse Enoncé Résultat

H4 La satisfaction générale des hôpitaux où travaillent les répondants à l’égard de la qualité des prestations diffère selon leur statut juridique

Rejetée

362

7.5. Discussion de la cinquième hypothèse (H5)

La cinquième hypothèse qui considère que l’intention des hôpitaux où travaillent les

répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique diffère selon

leur statut juridique a été rejetée. D’autre part, les résultats de l’analyse révèlent que le

recours de la plupart des répondants à l’externalisation informatique se maintiendra

ou s’accentuera dans l’avenir.

Tout d’abord, la plupart des établissements hospitaliers où travaillent les répondants, à

l’exception des établissements ayant des ressources en personnel suffisant et des

salariés possédant des compétences adéquates pour gérer l’ensemble des systèmes

d’information, choisissent de recourir à des prestations extérieures. Avec le

développement du marché des prestations informatiques, l’externalisation

informatique devrait être une tendance lourde pour les établissements hospitaliers

publics et privés. Les résultats de notre enquête confirment cette tendance.

En conclusion, il est important que les prestataires informatiques renforcent leurs

relations avec leurs clients en leur apportant des prestations de meilleure qualité afin

de renforcer la relation avec ces derniers.

Le résultat concernant la cinquième hypothèse est synthétisé dans le tableau suivant :

Tableau 93 : Résultats de l’hypothèse H5 Hypothèse Enoncé Résultat

H5

L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique diffère selon leur statut juridique

Rejetée

363

7.6. Discussion de la sixième hypothèse (H6)

La sixième hypothèse et les deux sous-hypothèses qui considèrent que l’intention des

hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation

informatique peut être prévue par la satisfaction générale à l’égard de la qualité des

prestations ont été partiellement validées.

Les résultats montrent l’existence d’une corrélation négative significative entre le

niveau de satisfaction à l’égard des prestations et le degré d’intention de développer

dans le futur l’externalisation informatique chez les établissements hospitaliers privés.

Ces résultats sont surprenants.

D’après les résultats de l’analyse statistique descriptive, la plupart des répondants

indiquent qu’ils sont moyennement satisfaits ou satisfaits à l’égard des prestations et

qu’ils envisagent dans le futur de maintenir ou de développer le recours à

l’externalisation informatique. En conséquence, il est probable que des répondants

satisfaits des prestations informatiques actuelles maintiendront le niveau

d’externalisation de leur établissement. Autrement dit, cela signifie que les

établissements où travaillent les répondants, en particulier les établissements privés,

adoptent une attitude conservatrice à l’égard de la possibilité de développer dans le

futur l’externalisation informatique.

Les résultats concernant la sixième hypothèse et les sous-hypothèses sont synthétisés


364


H6 L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction à l’égard de la qualité des prestations


H6a L’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

Rejetée

H6b L’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

Validée

365

7.7. Discussion de la septième hypothèse (H7)

La septième hypothèse et les dix sous-hypothèses qui considèrent qu’il y a un effet

d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les

répondants et d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles sur leurs

facteurs décisionnels de l’externalisation informatique ont été partiellement validées.

Les résultats révèlent que, dans la décision de recourir à l’externalisation informatique,

le facteur “opinions du personnel concerné et système de santé” est significativement

moins important pour le personnel informatique que le personnel administratif des

établissements privés. Cela indique que les informaticiens des établissements

hospitaliers privés ont tendance, lors de la prise de la décision d’externaliser, à plus se

fier à leurs propres appréciations qu’aux avis d’autres personnes.

D’autre part, les résultats montrent que le facteur “autorités de tutelle et système de

santé” est significativement moins important pour les grands établissements

hospitaliers privés que pour les petits établissements privés. En principe, les grands

établissements hospitaliers privés ont en interne des personnels informatiques

professionnels chargés de la gestion des systèmes d’information. Ces salariés

possèdent des connaissances et des libertés suffisantes pour évaluer les besoins de

l’établissement et décider la stratégie informatique de l’établissement.

Les résultats concernant la septième hypothèse et les deux sous-hypothèses sont


366







Rejetée






Rejetée


Rejetée

H7g Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif informatique de l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Rejetée

H7h Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et la capacité de l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Rejetée


Rejetée


Rejetée

367

7.8. Discussion de la huitième hypothèse (H8)

La huitième hypothèse et les quatre sous-hypothèses qui considèrent que les facteurs

décisionnels de l’externalisation informatique diffèrent selon le niveau de satisfaction

générale des hôpitaux où travaillent les répondants à l’égard de la qualité des

prestations ont été partiellement validées.

Les résultats de l’analyse montrent que la plupart des facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants ne diffèrent

pas selon leur niveau de satisfaction des répondants à l’égard de la qualité des

prestations. Toutefois, on constate que le facteur “performance et stratégie” est

significativement moins important pour les établissements publics où travaillent les

répondants qui s’estiment peu satisfaits de leurs prestations que ceux qui s’estiment

moyennement satisfaits et satisfaits.

Cela signifie que mettre en avant sur les avantages stratégiques de l’externalisation

informatique ne serait pas une solution efficace pour améliorer le niveau de

satisfaction des établissements publics peu satisfaits des prestations informatiques.

Autrement dit, les prestataires devraient identifier les autres facteurs décisionnels pris

en compte par les établissements publics insatisfaits de leurs prestations informatiques.

De plus, nous avons noté que le niveau de satisfaction des établissements publics où

travaillent les répondants est positivement corrélé au facteur “efforts de R&D et

d’innovation du prestataire” du prestataire choisi. Donc, cela révèle que les

répondants qui s’estiment satisfaits des prestations actuelles sont susceptibles de

prendre en compte les efforts de R&D et d’innovation d’un prestataire. Les

prestataires devraient réfléchir aux solutions permettant d’élever le niveau de

satisfaction de leurs clients en prenant mieux en compte les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique. Par exemple, les prestataires informatiques pourraient

mettre en avant leurs efforts en matière de R&D et d’innovation pour mieux satisfaire

les établissements publics avec qui ils travaillent.

Les résultats concernant la huitième hypothèse et les sous-hypothèses sont synthétisés


368







Rejetée


Rejetée


Rejetée

369

7.9. Discussion de la neuvième hypothèse (H9)

La neuvième hypothèse et les quatre sous-hypothèses qui considèrent que la volonté

des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation

informatique peut être prévue par leurs facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique ont été partiellement validées. Nous interprétons ces résultats dans le

paragraphe suivant.

Tout d’abord, nous allons nous intéresser aux facteurs influant sur la décision de

recourir à l’externalisation informatique qui permettent de prévoir l’intention de

développer dans le futur l’externalisation informatique. Nous avons identifié deux

facteurs “performance et stratégie” et “compétences et techniques”qui permettent de

prévoir si les hôpitaux où travaillent les répondants ont l’intention de recourir à


Afin d’inciter les hôpitaux publics et privés à recourir à l’externalisation informatique,

les prestataires informatiques devraient insister lors des contacts avec les hôpitaux sur

les avantages stratégiques de l’externalisation informatique tout en mettant en avant

leur savoir-faire et les compétences de leur personnel.

Maintenant nous allons nous intéresser au lien entre les facteurs pris en compte dans

le choix du prestataire et l’intention de recourir à l’externalisation informatique. Nous

constatons que, d’une part, le facteur “compétences et qualité de service du

prestataire” permet de prévoir l’intention des hôpitaux publics où travaillent les

répondants de recourir à l’externalisation informatique et que d’autre part, le facteur

“réputation et image d’entreprise du prestataire” qui peut présager de l’intention des

hôpitaux privés de recourir à l’externalisation informatique.

D’après ces résultats, on peut en conclure que les prestataires informatiques devraient

mettre en avant la compétence de leur personnel et la qualité de leurs prestations en

particulier quand ils démarchent des établissements hospitaliers publics. Pour les

établissements hospitaliers privés, la réputation et l’image du prestataire sont des

éléments à valoriser par les prestataires informatiques.

370

Les résultats concernant la neuvième hypothèse et les quatre sous-hypothèses sont







H9b Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par les facteurs influant sur leur décision de recourir à l’externalisation informatique






371

7.10. Discussion de la dixième hypothèse (H10)

La dixième hypothèse et les sous-hypothèses, qui considèrent que les facteurs influant

sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à

l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris en compte dans le choix du

prestataire, ont été partiellement validées.

D’après les résultats de l’analyse de corrélation, nous constatons que les opinions du

personnel concerné et les politiques des autorités de tutelle lors de la décision de

recourir à l’externalisation informatique sont positivement corrélées à la réputation du

prestataire et aux avis du personnel concerné dans le choix du prestataire

informatique.

Les facteurs décisionnels, mentionnés ci-dessus, sont des facteurs externes,

contrairement au lieu des facteurs internes liés aux compétences et aux ressources en

personnel des hôpitaux et des prestataires qui sont des facteurs internes. Cela

démontre l’importance des facteurs externes dans le choix du prestataire pour les

établissements hospitaliers lors de la prise de décision de recourir à l’externalisation

informatique. Autrement dit, les facteurs décisionnels externes ont une forte influence

globale sur les deux étapes du processus décisionnel d’externalisation informatique

des établissements hospitaliers : la décision d’externaliser et le choix du prestataire.

Maintenant, nous allons nous intéresser aux différences entre les établissements

publics et privés. Tout d’abord, nous constatons que les facteurs de performance et

stratégiques entrant dans la décision des établissements publics de recourir à

l’externalisation informatique sont corrélés à la plupart des facteurs pris en compte

dans leur choix du prestataire. Par contre, cette corrélation n’est pas aussi significative

que pour les établissements privés. Cela révèle que, pour le choix du prestataire, les

principaux facteurs décisionnels pris en compte par les établissements publics sont

liés à des considérations stratégiques.

En outre, nous constatons que le facteur “efforts de R&D et d’innovation du

prestataire” entrant dans le choix du prestataire des hôpitaux publics n’est pas corrélé

à la plupart des facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation

372

informatique. Cela signifie que, les efforts R&D du prestataire ne sont pas ou peu pris

en compte par les établissements publics lors de la prise de décision d’externaliser.

Les résultats concernant la dixième hypothèse et les deux sous-hypothèses sont







H10b Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire


373

7.11. Discussion de la onzième hypothèse (H11)

La onzième hypothèse et les deux sous-hypothèses, qui considèrent que le degré

d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur

l’externalisation informatique peut être prévu par leur degré d’externalisation

informatique, ont été partiellement validées.

Les résultats montrent que plus le degré d’externalisation informatique des

établissements privés où travaillent les répondants est élevé, plus l’intention de

développer dans le futur l’externalisation informatique est forte. Ce résultat n’est pas

identique à l’hypothèse proposée. Cela signifie que les établissements privés sont peu

susceptibles de changer radicalement leur degré d’externalisation informatique. En

conséquence, pour les prestataires informatiques, il ne serait pas facile de gagner de

nouveaux clients qui n’ont pas encore largement externalisé leurs systèmes

d’information. De plus, étant donné que les établissements privés qui ont recouru à

l’externalisation informatique sont susceptibles de continuer à développer dans le

futur l’externalisation informatique, il est recommandé pour les prestataires

informatiques d’établir et de renforcer une bonne relation avec eux afin de gagner leur

préférence.

Les résultats concernant la onzième hypothèse et les deux sous-hypothèses sont


Tableau 99 : Résultats de l’hypothèse H11 et les sous-hypothèses concernées Hypothèse Enoncé Résultat H11

Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leur degré d’externalisation informatique



Rejetée



374

Enfin, nous synthétisons les hypothèses et les résultats dans le tableau ci-après :

Tableau 100 : Résultats de l’hypothèse H1-H11 et les sous-hypothèses concernée Hypothèse Enoncé Résultat

H1 L’étendue et le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leurs statuts publics/privés


H1a L’étendue d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffère selon leurs statuts publics/privés


H1b Le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffère selon leurs statuts publics/privés


H2 Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leurs statuts publics/privés

Rejetée

H2a Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon leurs statuts publics/privés

Rejetée

H2b Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon leurs statuts publics/privés

Rejetée


Rejetée


Rejetée


Rejetée


Rejetée



H3a Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon l’effectif total de l’établissement

Rejetée

H3b Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon l’effectif informatique de l’établissement


H3c Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon la capacité de l’établissement

Rejetée



H3e Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon à l’ancienneté du répondant

Rejetée

H3f Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon l’effectif total de l’établissement

Rejetée

375

Hypothèse Enoncé Résultat H3g Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les

répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon l’effectif informatique de l’établissement

Rejetée

H3h Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon la capacité de l’établissement




H3j Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon à l’ancienneté du répondant


H4 La satisfaction générale des hôpitaux où travaillent les répondants à l’égard de la qualité des prestations diffère selon leurs statuts publics/privés

Rejetée

H5 L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique diffère selon leurs statuts publics/privés

Rejetée

H6 L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations


H6a L’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

Rejetée

H6b L’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations

Validée






Rejetée






Rejetée


Rejetée

376

Hypothèse Enoncé Résultat H7g Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des

hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif informatique de l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Rejetée

H7h Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et la capacité de l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Rejetée


Rejetée


Rejetée






Rejetée


Rejetée


Rejetée





H9b Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par les facteurs influant sur leur décision de recourir à l’externalisation informatique










377

Hypothèse Enoncé Résultat H10b Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où travaillent

les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire


H11

Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leur degré d’externalisation informatique



Rejetée



378

Conclusion

379

Au terme de ce travail, la conclusion générale aura pour but de répondre aux trois

questions suivantes :

- Quels sont les apports de ce travail de recherche ?

- Quels sont les limites de cette étude ?

- Quels sont les prolongements possibles de cette recherche ?

Avant de présenter les apports de cette étude empiriques, dans les citations ci-dessous,

des responsables ont laissé des commentaires sur les préparatifs de l’externalisation

informatique.

• Soucis de la perte des compétences informatiques du personnel interne

Nous avons présenté, dans les premiers chapitres, les inconvénients et les risques de

l’externalisation informatique. Une externalisation informatique, mal gérée, peut

entraîner une dépendance excessive vis-à-vis du prestataire et une perte d’expertise

informatique en interne. En conséquence, il est important de conserver en interne des

compétences essentielles pour gérer au quotidien le fonctionnement des systèmes

d’information.

Dans la citation ci-dessous, un responsable informatique d’un établissement

hospitalier privé à but non-lucratif a mis en avant le risque de perte de compétences

informatiques individuelles et organisationnelles comme ci-après :

« L’externalisation de l’informatique via des prestataires externes peut à mon avis

entraîner une perte de la relation “informatique - personnel de santé”. Nous sommes

actuellement en train de demander à de nombreux établissements de santé de

s’informatiser à outrance. Cependant le fait de poser un nouvel ordinateur et de ne

pas suivre la mise en place (cas du prestataire externe payé pour l’installation) peut

conduire au rejet de toutes solutions innovantes. Nous sommes en train de demander

à nos IDEs de maîtriser pleinement un outil pour lequel nombre d’entre elles n’ont

380

pas été formées durant leur cursus universitaire ou à titre personnel. La présence

d’une personne en interne pouvant effectuer le quotidien de la maintenance, l’aide en

temps réel pour les utilisateurs, répondre à leurs besoins ne serais-ce même pour une

question bête sur Word, mettant en place de nouvelles solutions et ayant connaissance

du fonctionnement interne de la structure des besoins et des personnes permet une

augmentation de la rapidité de l’installation de nouvelles installations informatiques

et de l’appropriation des outils informatiques nouvellement déployés par le

personnel. » (Responsable informatique d’un établissement hospitalier privé à but

non-lucratif)

D’après les commentaires mentionnés ci-dessus, nous constatons que, même si

l’établissement décide de recourir à l’externalisation informatique, il est nécessaire

d’accorder une attention toute particulière à la formation et aux compétences en

informatique du personnel en interne.

• Rôle du personnel informatique en interne

Pour les organisations externalisatrices, l’externalisation informatique ne signifie pas

l’abandon de la gestion des systèmes d’information. Au contraire, l’objet de cette

dernière est de renforcer et de compléter les compétences informatiques existantes.

Autrement dit, le personnel informatique existant en interne et le prestataire extérieur

doivent être complémentaires. Par exemple, le personnel informatique sera chargé de

la maintenance quotidienne, le dépannage et l’assistance aux utilisateurs, etc.

D’autre part, selon un responsable informatique d’un établissement hospitalier privé à

but non-lucratif, voir la citation ci-dessous, le rôle du personnel informatique en

interne est toujours important car il permet aux établissements externalisateurs

d’assurer le fonctionnement de l’informatique et de contrôler, surveiller et évaluer le

travail du prestataire.

381

« Présence d’un responsable informatique capable de répondre à la plupart des

besoins en interne. Dans le cas de gros pic d’activité une aide extérieure est

envisagée mais globalement l’informaticien en charge de l’établissement gère le

planning des renouvellements, les achats, les nouvelles fonctionnalités, le déploiement

des logiciels de façon efficiente. » (Responsable informatique d’un établissement


• Rôle stratégique du service des systèmes d’information

Dans les premiers chapitres, nous avons mentionné que, pour de nombreuses

organisations, la décision de l’externalisation informatique est souvent prise pour des

raisons stratégiques. Malgré le recours à l’externalisation informatique, la maîtrise de

la gestion des systèmes d’information est nécessaire. Bien que la gestion des systèmes

d’information ne soit pas le cœur du métier des établissements hospitaliers, les

systèmes d’information jouent un rôle important dans le fonctionnement

organisationnel de ces derniers. Cela transparaît dans la citation d’un Directeur

Général d’un CH présentée ci-après :

« Externaliser en conservant un fort degré de maîtrise sur le système d’information en

raison de son caractère stratégique. » (Directeur Général d’un CH)

En raison du caractère stratégique du système d’information, la maîtrise de la gestion

des systèmes d’information par les établissements hospitaliers et le recours à

l’externalisation informatique ne sont pas contradictoires. Ce contrôle est aussi

susceptible de limiter les risques inhérents à l’externalisation informatique et le cas

échéant de pouvoir le reprendre en main en cas de problème.

382

APPORTS DE LA RECHERCHE

Ce travail de recherche nous a conduits, dans un premier temps, à réaliser une large

revue de la littérature et à mettre en évidence les lacunes des études existantes. A

partir des recherches théoriques et empiriques sur ce sujet, nous avons tenté

d’examiner la notion d’externalisation informatique sous tous ses aspects. En général,

notre discussion était liée à la décision de l’externalisation informatique.

Dans un deuxième temps, nous avons identifié le contexte spécifique des

établissements hospitaliers. Ensuite, nous avons tenté d’identifier les facteurs

susceptibles d’être pris en compte dans le processus décisionnel de l’externalisation

informatique des hôpitaux. En outre, nous avons proposé un modèle pour examiner si

les facteurs pris en compte dans le processus décisionnel de l’externalisation

informatique des hôpitaux diffèrent selon les caractéristiques organisationnelles des

établissements et les caractéristiques personnelles des répondants.

Il est hors de doute que cette étude a accumulé des résultats de recherche sur les

similitudes et les différences entre les secteurs publics et privés. Au premier abord, il

semble que les points de vues des répondants travaillant dans les établissements

hospitaliers publics à l’égard de l’externalisation informatique ne diffèrent pas de

ceux des personnes travaillant dans les établissements hospitaliers privés. Mais, après

une analyse plus approfondie, on constate qu’il existe vraiment des nuances entre eux.

Boyne (2002) a fait une étude sur une trentaine études empiriques réalisant une

comparaison entre secteurs publics et privés. Les résultats montrent qu’il n’y a que

trois différences évidentes entre les deux secteurs : le secteur public est plus

bureaucratique, les cadres du secteur public sont moins matérialistes et leur degré

d’implication organisationnelle est plus faible que ceux du secteur privé. Les résultats

de notre étude correspondent aussi à la conclusion de l’étude de Boyne (2002).

Lorsque l’on compare les secteurs publics et privés, il n’est pas nécessaire d’exagérer

ou de sous-estimer la distinction entre les secteurs de différents statuts juridiques.

En principe, l’objet d’une thèse de doctorat est d’apporter des contributions théoriques.

Nous souhaiterions que ce travail de recherche ne soit pas seulement une étude

383

académique, mais qu’il puisse avoir des applications pratiques. Cela transparaît dans

la citation d’un responsable informatique présentée ci-dessous :

« Si cette enquête pouvait faire pression sur les éditeurs logiciels afin qu’ils soient

plus réactifs à nos appels lors de pannes ou bugs, ce serait bien. » (Responsable

qualité et informatique d’un établissement hospitalier privé à but lucratif)

Les résultats de cette étude sont pratiques et utiles d’une part, pour les prestataires

informatiques pour les aider à mieux comprendre les besoins et les attentes de leurs

clients, et d’autre part, ils permettent aux établissements hospitaliers de connaître un

peu mieux les comportements en matière d’externalisation informatique des autres

établissements.

Pour fidéliser leurs clients et acquérir de nouveaux clients, les prestataires

informatiques doivent prendre en compte les attentes des clients afin d’offrir des

services adaptés et comprendre les processus décisionnels.

Par exemple, les résultats de notre enquête montrent que, pour beaucoup des

établissements hospitaliers, les engagements du prestataire en cas de panne ou de

difficultés sont très importants dans le choix du prestataire. Les prestataires

informatiques se doivent réfléchir à la manière d’intervenir rapidement lorsque leurs

clients rencontrent des problèmes informatiques afin de construire une relation de

confiance avec leurs clients et acquérir une réputation de sérieux.

LIMITES DE LA RECHERCHE

L’objet de la conclusion sera également de préciser les limites et d’identifier les

approfondissements possibles du travail de recherche afin de proposer des pistes de

recherche ultérieures. Plusieurs limites peuvent être mentionnées.

384

• Rationalité et subtilité de la décision d’externalisation informatique

Afin d’étudier les facteurs influant sur la décision de recourir à des prestations

informatiques extérieures, nous avons réalisé une étude quantitative, au lieu de faire

une étude qualitative ciblant certains établissements spécifiques.

Cependant, il nous paraît nécessaire de poser la question suivante :

Pouvons-nous décrire la complexité la décision de l’externalisation informatique des

établissements hospitaliers par le biais des études empiriques ?

Nous posons cette question en prenant en compte la citation d’un chef du département

de l’information médicale :

« Il m’est paru difficile de répondre à ces questions rationnelles car les vrais motifs

de décision, en l’absence de réelle politique, relèvent bien plus de l’irrationnel et de

l'imperceptible.

Les éléments les plus limitants du progrès sont la léthargie et l’absence de politique

cohérente des différents niveaux de décision, tant au niveau des autorités de tutelle

qui laissent proliférer le chaos que de la Direction de l’établissement (et notamment

du Directeur) qui a peur du système d’information et le considère plus comme un

pouvoir menaçant que comme un outil incontournable du développement. Cette peur

a conduit à un renforcement des cloisonnements et à un refus délibéré d’une

coopération entre le Service d’Information Médicale et les services gestionnaires.

Je ne parle pas du CA (Comité d’administration) qui, comme dans nombre

d’établissements publics ou parapublics, ne semble pas là pour améliorer l’efficience

de l’établissement mais plutôt pour profiter du potager. » (Chef du département de

l’information médicale d’un établissement hospitalier privé à but non-lucratif)

Le commentaire de ce chef de département de l’information médicale reflète la

complexité et l’irrationalité de la décision d’externalisation informatique. Cette

385

situation est difficilement mesurable au travers d’une étude empirique. Nous aurions

pu utiliser des méthodes qualitatives (ex : entretiens face à face ou tables rondes, etc.),

mais nous étions susceptibles de nous heurter à la sincérité des réponses des

personnes interviewées.

La citation de ce chef met l’accent sur l’importance des conflits de pouvoir dans le

processus de décision d’externalisation informatique. Dans un établissement

hospitalier, la décision est souvent complexe car elle implique des individus de

différents services. En général, lorsqu’une décision concerne plusieurs individus et

services, la personne ou le groupe de personnes ayant le plus de pouvoir au sein de

l’organisation, décidera de l’élaboration et l’exécution des décisions de l’organisation.

Des conflits apparaîtront entre les différentes personnes ou groupes au sein de

l’établissement possédant des intérêts différents. Pour résoudre ces désaccords, des

négociations seront nécessaires afin d’arriver à un compromis qui est susceptible de

ne pas satisfaire tout l’ensemble des parties, ni d’être le meilleur choix pour

l’organisation.

• Difficulté de tenir compte de tous les facteurs décisionnels

Une des limites de ce travail est due à un nombre limité de facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique. Les facteurs pris en compte dans la décision

d’externalisation informatique sont si nombreux qu’il est évidemment impossible de

tenir compte de tous les facteurs décisionnels. Autrement dit, d’autres facteurs

auraient pu être intégrés dans le modèle de recherche.

• Mode d’enquête

Dans notre étude, les questionnaires ont été distribués aux établissements hospitaliers

par le biais du courrier électronique. Autrement dit, si l’établissement hospitalier n’a

laissé aucune adresse électronique sur son site internet, le questionnaire d’enquête n’a

386

pas pu lui parvenir. De plus, pendant l’envoi du questionnaire, nous avons constaté

que certaines adresses électroniques étaient périmées, les mails ont donc été rejetés.

Dans des recherches futures, on pourrait tenter de recourir à d’autres modes d’enquête

pour pallier à ce défaut.

De plus, nos questionnaires d’enquête ont été en même temps envoyés aux directeurs

administratifs et informatiques des établissements hospitaliers. Il est possible que

certaines réponses soient en provenance d’un même établissement. Autrement dit, le

nombre de réponses n’est pas forcément égal au nombre d’établissements. En

conséquence, dans notre étude, les réponses ne représentent que les opinions

personnelles des répondants. Sur ce point, les chercheurs pourraient, dans le futur,

tenter de n’envoyer qu’un questionnaire à chaque établissement. Cela permettrait

d’obtenir des résultats qui reflètent les points de vue et les situations de chaque

établissement.

PROLONGEMENTS POSSIBLES DE LA RECHERCHE

• Ajouter d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles

Les limites identifiées laissent entrevoir plusieurs prolongements possibles au présent

travail. L’externalisation informatique est un processus décisionnel complexe.

Certaines caractéristiques organisationnelles et personnelles, non prises en compte

dans le questionnaire, méritent d’être ajoutées pour l’analyse quantitative. Il serait

intéressant d’introduire d’autres variables dans le modèle de recherche. Par exemple,

les chercheurs pourraient approfondir ce sujet sous les deux aspects suivants :

l’organisation externalisatrice et le décideur de l’externalisation informatique.

En ce qui concerne l’organisation externalisatrice, les chercheurs pourraient tenter

d’étudier l’influence des caractéristiques organisationnelles des établissements, telles

que la culture organisationnelle, la stratégie concurrentielle de l’organisation, etc., sur

leur décision en matière d’externalisation informatique.

387

Un Directeur Général de l’établissement hospitalier privé à but non-lucratif serait

intéressé par une analyse de la part du budget de l’informatique dans le budget

total des hôpitaux :

« Une analyse des choix effectués par les établissements en fonction de leur taille (et

donc de la part de leur budget affecté au système d’information) m’intéresse (pour

comparaison). » (Directeur Général d’un établissement hospitalier privé à but non-

lucratif)

Dans notre étude, nous avons pris en compte l’effectif salarié total et la capacité

d’accueil en nombre de lits pour évaluer la taille de l’établissement. D’autre part, des

facteurs économiques et financiers sont compris dans le questionnaire. Dans des

futures recherches, il serait intéressant d’analyser le montant du budget affecté aux

systèmes d’information et la part de ce budget dans le budget total.

De plus, il serait intéressant de tenter de comparer les facteurs décisionnels de

l’externalisation informatique entre des établissements hospitaliers implantés dans

régions différentes.

Quant aux décideurs, les chercheurs pourraient examiner si leurs caractéristiques,

telles que la personnalité, les styles de leadership, etc., peuvent influer sur leur

décision en matière d’externalisation informatique.

• Classification des types d’externalisation informatique

De plus, dans notre enquête, nous avons proposé trois types d’externalisation

informatique : les progiciels, l’hébergement et la maintenance applicative. Cette

classification ne couvre pas l’ensemble des prestations liées aux systèmes

d’information. Un responsable informatique d’un établissement hospitalier privé à

non-lucratif décrit d’autres types d’externalisation informatique dans la citation ci-

dessous :

388

« Pour moi, il y a confusion entre deux prestataires externes bien distincts : les

prestataires de nos applications-métiers et notre “prestataire-conseil” (qui nous

guide dans le choix de nos applications-métiers, de notre organisation autour du

patient, etc.). » (Responsable informatique d’un établissement hospitalier privé à non-

lucratif)

Dans la citation ci-dessus, le responsable informatique distingue deux types de

prestataires ayant des rôles différents :

- Les prestataires d’application-métiers spécialisés dans les systèmes

d’information : logiciels, hébergement et maintenance des systèmes, etc.

- Les prestataires-conseil chargés du conseil pour la mise en place des systèmes

et de l’optimisation de l’organisation des systèmes existants.

En conséquence, dans des études empiriques futures, on pourrait tenter de faire une

classification précise des types d’externalisation informatique.

• Concurrence déloyale ou partenariat entre les prestataires publics et privés ?

Nous avons mentionné que certains établissements hospitaliers publics sont adhèrent à

des groupements ou des syndicats informatiques qui leur offrent des prestations

informatiques. Il serait intéressant de décrire précisément ces groupements

informatiques : Sont-ils différents des prestataires informatiques privés ? Quelle est la

relation entre ces groupements et les prestataires informatiques privés ?

Nous allons tout d’abord nous intéresser à la citation d’un directeur d’un hôpital local :

« A l’origine les établissements hospitaliers avaient créé des centres régionaux

d’informatique hospitalière pour réduire les coûts et créer des logiciels répondant à

389

leurs besoins. Depuis de nombreuses années, ces centres ont eu l’interdiction d’offrir

leurs prestations à d’autres hôpitaux que les partenaires d’origine en raison de la

“concurrence déloyale” faite aux prestataires privés dont les coûts étaient plus

élevés. » (Directeur d’un hôpital local public)

Selon ce directeur, ces centres régionaux d’informatique sont accessibles aux seuls

établissements hospitaliers à l’origine de ces centres. Il est fort probable que les

prestataires privés peuvent difficilement travailler avec les établissements hospitaliers

ayant à l’origine de ces centres régionaux. En conséquence, il existe une distorsion de

concurrence entre ces centres régionaux et les prestataires informatiques privés.

« Les CRIH et les GIP créés par les Hôpitaux devraient faire des partenariats avec

des sociétés industrielles pour leur futur développement ». (Directeur des systèmes

d’information d’un CH)

Selon un directeur des systèmes d’information d’un CH ci-dessus, il serait intéressant

de mettre en place des partenariats entre les centres informatiques publics et les

prestataires informatiques privés. Ce partenariat entre les prestataires informatiques

publics et privés permettrait de concevoir et d’offrir des prestations modernes et

fiables aux établissements hospitaliers et mériterait d’être étudié.

Enfin, cette étude a pour but d’étudier et de comparer les points de vue des

établissements hospitaliers publics et privés à l’égard de l’externalisation

informatique. Dans cette étude, nous n’avons pas pris en compte les points de vue des

prestataires informatiques publics et privés. Dans la citation ci-dessous, un Directeur

Général du CH nous propose de prendre contacte avec un SSII public :

« Je suis également président du groupement d’intérêt public Informatique

Hospitalière; il s’agit d’une “SS2I” de statut public qui édite, diffuse et maintient des

390

progiciels relevant du système d’information CONVERGENCE. Elle assure

également des prestations de conseil, d’intégration et d’infogérance. Peut-être

pourriez-vous contacter son directeur ? » (Directeur Général d’un CH)

Dans les futurs travaux de recherche, il serait intéressant de prendre en compte les

points de vue des prestataires informatiques, ainsi nous pourrons les comparer avec

ceux des établissements hospitaliers. Les SSII cherchent à comprendre les attentes de

leurs clients hôpitaux; les hôpitaux cherchent à évaluer les prestataires. S’il y a des

différences entre eux, les prestataires informatiques pourront réviser leurs prestations

en fonction d’attentes de leurs clients hôpitaux.

Pour finir, nous allons passer en revue le processus de recherche de cette étude. Tout

d’abord, en nous intéressant aux facteurs décisionnels de l’externalisation

informatique des hôpitaux, nous avons tenté de consulter les études existantes

concernées. Nous avons cependant constaté que celles qui traitent de ce sujet sont

plutôt rares. C’est la raison pour laquelle nous avons décidé de choisir un sujet de

recherche visant à analyser les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique

au sein des hôpitaux afin de combler cette lacune.

A partir des études existantes relatives à ce sujet, nous avons élaboré un modèle de

recherche. Après avoir procédé à une enquête empirique, nous avons obtenu de

nombreux résultats en théorie et en pratique.

Il reste encore de nombreux sujets concernant l’externalisation informatique

hospitaliers qui n’ont pas été étudiés, mais dont l’intérêt est évident. En conséquence,

nous avons fait des suggestions de recherche pour les études futures.

En bref, bien que cette étude ait apporté beaucoup d’indications importantes et

intéressantes, il serait souhaitable de continuer à faire des recherches plus

approfondies sur ce sujet pour obtenir et accumuler des résultats plus précis.

391

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403

Williamson, O.E. Strategizing, economizing and economic organization. Strategic

Management Journal, 1991b, n°12, p.75-94.

Yoon, Y.K. et Kun, S.I. An evaluation system for IT outsourcing customer

satisfaction using the analytic hierarchy process. Journal of Global Information

Management, 2005, vol.13, n°4, p.55-78.

404

Annexes

405

Annexe 1 : Questionnaire d’enquête

UNIVERSITE FRANÇOIS RABELAIS

Faculté de Droit, d’Économie et des Sciences

Sociales

INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

ÉTUDE ET COMPARAISON DES FACTEURS DÉCISIONNELS DE

L’EXTERNALISATION INFORMATIQUE DANS LES

ÉTABLISSEMENTS HOSPITALIERS PUBLICS ET PRIVÉS

QUESTIONNAIRE

Doctorant : Yun-Hsiang TIEN Directeur de recherche : Professeur Jean DESMAZES

406

Madame, Mademoiselle, Monsieur, Ce questionnaire auquel nous vous invitons à répondre s’inscrit dans le cadre d’une recherche universitaire qui s’intéresse au Système d’Information des établissements hospitaliers. Elle vise à mieux connaître les facteurs et les raisons qui conduisent ces établissements à recourir à des prestations externes pour la conception, l’exploitation ou la maintenance de leur Système d’Information.

Parmi ces prestations externes, outre celles qui sont susceptibles d’être fournies par des prestataires privés dans le cadre de relations commerciales classiques, nous rangeons aussi celles susceptibles d’être fournies par d’autres établissements hospitaliers dans le cadre de relations de mutualisation et de coopération.

Bien entendu, le recours à des prestations informatiques externes peut prendre des formes variées, couvrir des aspects bien différents du Système d’Information, porter sur tout ou partie de ces aspects (du concours ponctuel et limité à l’externalisation et à la sous-traitance totales).

Plus précisément, l’ambition de ce questionnaire est de connaître votre réponse à la question suivante :

Quels sont, dans votre établissement, les facteurs qui ont influé et qui influent sur la décision de recourir à des prestations informatiques externes ?

Des établissements hospitaliers publics et privés sont interrogés sur ce sujet par le biais du questionnaire d’enquête ci-dessous. Cette étude ne peut être réalisée sans votre soutien et votre collaboration. En acceptant de consacrer environ dix minutes de votre temps pour y répondre, vous contribuerez pleinement à cette étude doctorale. Nous vous remercions vivement par avance pour votre coopération.

Bien entendu, les réponses au questionnaire sont protégées par une absolue confidentialité. Autrement dit, l’anonymat des réponses est totalement assuré.

Si vous souhaitez qu’une synthèse des résultats de cette étude vous soit communiquée, vous pouvez contacter :

TIEN Yun-Hsiang 165, Rue de l’Ardoux - appt 50 - 45160 Olivet

E-mail : [email protected]

Merci d’avance pour votre aimable et précieuse collaboration.

Directeur de recherche : Professeur Jean DESMAZES

Doctorant : Yun-Hsiang TIEN

407

INSTRUCTIONS GENERALES

Répondez à toutes les questions en vous fiant à votre première impression. Il n’y a pas de « bonne » ou de « mauvaise » réponse; seule votre opinion sur le sujet compte.

Lorsqu’une échelle de notation vous est proposée, exprimez votre opinion en cochant la case qui correspond le mieux à votre point de vue.

Partie I : Cette première partie du questionnaire vise à caractériser la situation actuelle du Système d’Information de votre établissement et les éventuels concours informatiques externes qu’il utilise.

La question qui vous est posée distingue 10 grandes fonctions classiques du Système d’Information d’un établissement hospitalier et, pour chacune d’elle, 3 aspects susceptibles d’être confiés à un (des) prestataire(s) externe(s) : les logiciels, l’hébergement et la tierce maintenance applicative.

Il vous est également demandé d’estimer et d’indiquer, au total, le « degré d’importance » de ces éventuels concours externes pour la fonction considérée en utilisant l’échelle ordinale suivante :

la fonction est :

1 = totalement pris(e) en charge en interne

2 = largement pris(e) en charge en interne

3 = « à moitié » pris(e) en charge en interne, « à moitié » confié(e) à un (des) prestataire(s) externe(s)

4 = largement confié(e) à un (des) prestataire(s) externe(s)

5 = totalement confié(e) à un (des) prestataire(s) externe(s)

408

1.1 Dans votre établissement, et concernant chacune des différentes fonctions suivantes du Système d’Information, sur quels aspects portent aujourd’hui les éventuels concours externes utilisés et quelle est, au total, « le degré d’importance » de ces concours pour chacune de ces fonctions ?

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1. Gestion administrative du patient (gestion du malade et des mouvements, gestion des consultations externes) • L’éventuelle externalisation porte-t-elle sur :

OUI NON les logiciels l’hébergement la tierce maintenance applicative • Quel est, au total, le « degré d’importance »

de ces éventuels concours externes ?

1

2

3

4

5

2. Gestion des prescriptions (gestion des prescriptions de médicaments, gestion des demandes d’analyses de biologie et d’anatomocytopathologie, gestion des demandes d’imagerie médicale) • L’éventuelle externalisation porte-t-elle sur :



1

2

3

4

5

3. Dossier patient partagé (gestion des rendez-vous, gestion du dossier médical, gestion du dossier de soins, gestion des dossiers de spécialités) • L’éventuelle externalisation porte-t-elle sur :

OUI NON Les logiciels l’hébergement la tierce maintenance applicative • Quel est, au total, le « degré d’importance »


1

2

3

4

5

409

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4. Gestion des activités médico-techniques (en blocs opératoires, en services de radiodiagnostic, en laboratoires de biologie, en laboratoire d’anatomocytopathologie, en pharmacie et dispensation des médicaments) • L’éventuelle externalisation porte-t-elle sur :

OUI NON les logiciels l’hébergement la tierce maintenance applicative Quel est, au total, le « degré d’importance » de ces éventuels concours externes ?

1

2

3

4

5

5. Gestion des urgences (accueil et traitement des urgences, SMUR, SAMU) • L’éventuelle externalisation porte-t-elle sur :

OUI NON les logiciels l’hébergement la tierce maintenance applicative Quel est, au total, le « degré d’importance » de ces éventuels concours externes ?

1

2

3

4

5

6. Gestion économique, financière et logistique (gestion économique et financière, comptabilité analytique, gestion de stocks, restauration, transport des patients, stérilisation, gestion de maintenance assistée par ordinateur) • L’éventuelle externalisation porte-t-elle sur :



1

2

3

4

5

410

Tot

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Tot

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(s)

7. Gestion des ressources humaines (gestion des temps de travail et des plannings, gestion de paie autonome) • L’éventuelle externalisation porte-t-elle sur :



1

2

3

4

5

8. Gestion de la qualité et des risques (gestion de l’identité du patient, gestion des vigilances) • L’éventuelle externalisation porte-t-elle sur :



1

2

3

4

5

9. Outils de communication et bureautique (parc micro-ordinateurs, intranet et messagerie, bureautique et internet) • L’éventuelle externalisation porte-t-elle sur :



1

2

3

4

5

411

Tot

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(s)

Tot

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(s)

10. Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-hôpital (télémédecine, portail) • L’éventuelle externalisation porte-t-elle sur :



1

2

3

4

5

Autres (Veuillez préciser) : ______________________________________

1.2 Si vos fonctions informatiques sont actuellement confiées, en totalité ou en partie, à un (des) prestataire(s) informatique(s) externes(s), quel est votre degré de satisfaction générale à l’égard de la qualité de ces prestations ? Très peu satisfait(e)

Peu satisfait(e)

Moyennement satisfait(e)

Satisfait(e)

Très satisfait(e)

1.3 Pour l’avenir, dans votre établissement, pensez-vous que le recours à des prestations informatiques externes s’accentuera ?

C’est très peu probable

C’est peu probable

Il se maintiendra

Il s’accentuera

Il s’accentuera fortement

412

Partie II Cette deuxième partie a pour but de comprendre les facteurs qui, dans votre établissement, influent sur la décision de recourir ou non à des prestations informatiques externes.

2.1 Dans votre établissement, quelle importance chacun de ces facteurs a-t-il dans la décision de recourir à des prestations informatiques extérieures ?

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1. Les coûts excessifs des réalisations informatiques en interne

2. Les prix raisonnables des prestations informatiques demandés par les prestataires

3. Le budget suffisant réservé par votre établissement pour financer les prestations informatiques extérieures

4. La volonté de transformer des coûts fixes en coûts variables

5. La volonté de votre établissement de se recentrer sur son métier de base

6. La volonté d’assouplir le fonctionnement de l’établissement

7. La volonté de transformer l’informatique en avantage concurrentiel

8. Le souci de suivre une tendance observée dans la plupart des établissements hospitaliers et de beaucoup d’entreprises

9. La volonté de réformer et de restructurer l’établissement 10. La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système d’information



13. La volonté d’améliorer la qualité des soins 14. Le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel informatique interne

15. Le manque de compétence du personnel informatique interne


17. L’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise d’ouvrage de projet informatique

413

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18. La volonté de maîtriser le développement et l’innovation technologiques

19. La volonté de bénéficier des meilleures prestations disponibles sur le marché

20. L’existence de prestations matures et fiables sur le marché

21. La garantie de confidentialité en matière de données sur l'organisation que donnent aujourd'hui les prestataires de services

22. Le degré élevé d’informatisation de l’organisation 23. L’opinion favorable du personnel du service informatique à l’égard du recours à des prestations informatiques extérieures

24. L’opinion favorable des services de l’établissement utilisateurs du Système d’Information à l’égard du recours à des prestations informatiques externes

25. L’opinion favorable des cadres dirigeants de l’établissement à l’égard du recours à des prestations informatiques externes

26. Les expériences réussies d’utilisation de prestations informatiques externes par d’autres établissements hospitaliers



29. La politique d’informatisation des autorités de tutelles 30. Le degré de soutien des autorités de tutelles 31. La politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale

En plus des facteurs mentionnés ci-dessus, y-a-t-il d’autres facteurs pris en compte dans le processus de décision de votre établissement ? Si oui, lesquels ?

414

Partie III Cette troisième partie vise à comprendre les facteurs qui, dans votre établissement, sont pris en compte pour choisir un prestataire informatique externe. Nous vous proposons une série de facteurs décisionnels susceptibles d’être pris en compte dans ce choix.

3.1 Dans votre établissement, quelle importance chacun de ces facteurs a-t-il dans le choix du prestataire informatique ?

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1. La maîtrise par le prestataire des technologies informatiques les plus avancées

2. L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre établissement lui demande

3. L’expérience générale du prestataire en matière de système d’information dans les hôpitaux

4. Les avis des spécialistes informatiques de l’établissement 5. Les avis des spécialistes informatiques extérieurs à l’établissement

6. Les avis des cadres dirigeants de l’établissement 7. Les avis des services de l’établissement utilisateur du Système d’Information

8. Les avis d’autres établissements hospitaliers 9. La grande taille du prestataire 10. La notoriété et la réputation du prestataire 11. La solidité financière du prestataire 12. La dimension internationale du prestataire 13. La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses clients

14. La qualité générale des services complémentaires associés à la prestation du prestataire


16. La proximité géographique du prestataire 17. La compétence du prestataire en matière de gestion de projet

18. La confidentialité absolue que le prestataire garantit sur les données de ses clients

19. La capacité du prestataire à aider l’établissement dans l’élaboration de ses appels d’offres


415

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21. Le degré d’engagement du prestataire en matière de recherche-développement en informatique.

22. Le degré de nouveauté des solutions et/ou de l’infrastructure informatiques utilisées et proposées par le prestataire


24. La capacité du prestataire à respecter les standards internationaux d’interopérabilité.

25. L’ancienneté de la relation qui s’est établie avec le prestataire

26. La réputation de la qualité des relations que le prestataire entretient avec ses autres clients

27. Le prix des prestations demandé par le prestataire En plus des facteurs mentionnés ci-dessus, y-a-t-il d’autres facteurs qui sont pris en compte dans votre établissement pour choisir un prestataire informatique ? Si oui, les quels ?

Partie IV Pour terminer, nous vous prions de nous fournir quelques renseignements généraux sur l’établissement dans lequel vous travaillez ainsi que sur votre expérience personnelle, en sachant que l’anonymat de vos réponses sera assuré. 4.1 Quel est le statut de votre établissement ?

public : CH CHR CHRU Hôpital local

privé : à but lucratif à but non-lucratif

4.2 Quel est l’effectif salarié total de votre établissement ?

Environ_________ personnes.

4.3 Quelle est la capacité d’accueil de votre établissement en nombre de lits ? ____________

416

4.4 Combien de personnes, au sein de votre établissement, sont-elles aujourd’hui affectées à la fonction Système d’Information (y compris référents et correspondants utilisateurs) ?

Environ__________ personnes.

4.5 Quel est votre ancienneté dans cet établissement ? _________ ans.

4.6 Quelle est votre fonction actuelle ? Directeur Général Directeur Général Adjoint Collaborateur direct du Directeur Général Directeur des Systèmes d’information Chef du département de l’information médicale Cadre du service des Systèmes d’Information Cadre du département de l’information médicale Cadre administratif Autre (Merci de préciser) : ________________

Souhaitez-vous, à l'issue de cette enquête, obtenir une synthèse des résultats qui seront obtenus ?

Oui Non Si oui, veuillez laisser votre e-mail : __________________________________________________ N’hésitez à nous faire part de vos suggestions, commentaires, remarques ou critiques sur cette enquête.

Merci pour votre réflexion et votre contribution à ce travail doctoral.

417

Annexe 2 : Tableaux statistiques Tableau 101 : Principaux items influant sur la décision des établissements hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique : méthode de pourcentage Rang Item Important

(%) Très

important (%)

Total (%)


39,0 44,8 83,8


42,7 37,9 80,6

3 13. La volonté d’améliorer la qualité des soins 45,0 35,0 80,0 4 12. La volonté d’améliorer la performance globale de

l’établissement 39,0 40,0 79,0

5 11. La volonté d’améliorer la performance du service informatique

45,5 32,7 78,2

Tableau 102 : Principaux items influant sur la décision des établissements hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique : méthode de pourcentage Rang Item Important

(%) Très

important (%)

Total (%)


41,3 41,3 82,6


35,4 46,8 82,2

3 13. La volonté d’améliorer la qualité des soins 35,9 43,6 79,5 4 19. La volonté de bénéficier des meilleures prestations

disponibles sur le marché 43,0 27,8 70,8


27,2 39,5 66,7

418

Tableau 103 : Principaux items pris en compte par les établissements hospitaliers publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de pourcentage Rang Item Important

(%) Très

important (%)

Total (%)


28,0 70,1 98,1


32,4 61,9 94,3

3 15. La compétence et l’expérience des personnels du prestataire

50,9 41,5 92,4


29,5 62,9 92,4


39,6 48,1 87,7

Tableau 104 : Principaux items pris en compte par les établissements hospitaliers privés dans le choix d’un prestataire informatique : méthode de pourcentage Rang Item Important

(%) Très

important (%)

Total (%)


25,9 69,4 95,3


38,6 53,0 91,6


18,1 73,5 91,6

2 27. Le prix des prestations demandé par le prestataire 53,0 38,6 91,6


32,9 56,1 89,0

419

Tableau 105 : Items les moins importants influant sur la décision des établissements hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique : méthode de pourcentage Rang Item Pas du tout

important (%)

Pas important

(%)

Total (%)


24,2 40,4 64,6


23,0 33,0 56,0


23,2 27,3 50,5


20,6 24,7 45,3

5 31. La politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale

21,0 22,0 43,0

Tableau 106 : Items les moins importants influant sur la décision des établissements hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique : méthode de pourcentage Rang Item Pas du tout

important (%)

Pas important

(%)

Total (%)


24,4 29,5 53,9


28,6 24,7 53,3


34,6 15,4 50,0


19,5 24,7 44,2


12,8 29,5 42,3

420

Tableau 107 : Items les moins importants pris en compte par les établissements hospitaliers publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de pourcentage Rang Item Pas du tout

important (%)

Pas important

(%)

Total (%)

1 12. La dimension internationale du prestataire 20,2 38,5 58,7 2 16. La proximité géographique du prestataire 13,2 23,6 36,8 3 19. La capacité du prestataire à aider l’établissement

dans l’élaboration de ses appels d’offres 5,7 27,6 33,3

4 25. L’ancienneté de la relation qui s’est établie avec le prestataire

7,8 22,5 30,3

5 9. La grande taille du prestataire 11,7 17,5 29,2 Tableau 108 : Items les moins importants pris en compte par les établissements hospitaliers privés dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne Rang Item Pas du tout

important (%)

Pas important

(%)

Total (%)

1 12. La dimension internationale du prestataire 31,7 26,8 58,5 2 16. La proximité géographique du prestataire 13,3 19,3 32,6 3 19. La capacité du prestataire à aider l’établissement

dans l’élaboration de ses appels d’offres 14,6 15,9 30,5

4 8. Les avis d’autres établissements hospitaliers 12,0 18,1 30,1 5 9. La grande taille du prestataire 12,2 13,4 25,6

421

Tableau 109 : Comparaison des types d’externalisation informatique des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants 1. Gestion administrative du patient

Nombre d’hôpitaux publics(%)


Chi-carré (sig.)


69 (82,1 %)

0,446 (0,504)


5 (6,0 %)

2,812 (0,094)


68 (64,8 %)

44 (52,4 %)

2,963 (0,085)

2. Gestion des prescriptions Nombre d’hôpitaux publics(%)


Chi-carré (sig.)


52 (61,9 %)

0,018 (0,894)


3 (3,6 %)

1,545 (0,214)


42 (40,0 %)

32 (38,1 %)

0,071 (0,790)




Chi-carré (sig.)


43 (51,2 %)

1,167 (0,280)


3 (3,6 %)

1,545 (0,214)


39 (37,1 %)

29 (34,5 %)

0,139 (0,709)




Chi-carré (sig.)


71 (84,5 %)

0,002 (0,964)


5 (6,0 %)

2,238 (0,135)


68 (64,8 %)

44 (52,4 %)

2,963 (0,085)




Chi-carré (sig.)


21 (25,0 %)

1,554 (0,213)


6 (7,1 %)

0,017 (0,898)


16 (15,2 %)

9 (10,7 %)

0,832 (0,362)

422

Tableau 110 : Degré d’importance de l’externalisation informatique des hôpitaux publics où travaillent les répondants Nombre d’établissement (pourcentage)






Non concerné

1.Gestion administrative du patient

19 (17,6 %)

28 (25,9 %)

20 (18,5 %)

22 (20,4 %)

18 (16,7 %)

1 (0,9 %)

2.Gestion des prescriptions

13 (12,0 %)

21 (19,4 %)

11 (10,2 %)

12 (11,1 %)

14 (13,0 %)

37 (34,3 %)

3.Dossier patient partagé

17 (15,7 %)

18 (16,7 %)

12 (11,1 %)

12 (11,1%)

10 (9,3 %)

39 (36,1 %)

4.Gestion des activités médico-techniques

13 (12,0 %)

25 (23,1 %)

10 (9,3 %)

17 (15,7 %)

11 (10,2 %)

32 (29,6 %)

5.Gestion des urgences

8 (7,4 %)

15 (13,9 %)

9 (8,3 %)

16 (14,8 %)

9 (8,3 %)

51 (47,2 %)

6.Gestion économique, financière et logistique

20 (18,5 %)

29 (26,9 %)

19 (17,6 %)

20 (18,5 %)

19 (17,6 %)

1 (0,9 %)

7.Gestion des ressources humaines

17 (15,7 %)

29 (26,9 %)

18 (16,7 %)

21 (19,4 %)

20 (18,5 %)

3 (2,8 %)

8.Gestion de la qualité et des risques

18 (16,7 %)

18 (16,7 %)

7 (6,5 %)

10 (9,3 %)

11 (10,2 %)

44 (40,7 %)

9.Outils de communication et bureautique

37 (34,3 %)

29 (26,9 %)

8 (7,4 %)

10 (9,3 %)

5 (4,6 %)

19 (17,6 %)

10.Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-hôpital

11 (10,2 %)

11 (10,2 %)

6 (5,6 %)

12 (11,1 %)

8 (7,4 %)

60 (55,6 %)

423

Tableau 111 : Importance de l’externalisation informatique des hôpitaux privés où travaillent les répondants Nombre d’établissement (pourcentage)






Non concerné

1.Gestion administrative du patient

33 (37,9 %)

7 (8,0 %)

9 (10,3 %)

15 (17,2 %)

21 (24,1 %)

2 (2,3 %)

2.Gestion des prescriptions

24 (27,6 %)

6 (6,9 %)

16 (18,4 %)

12 (13,8 %)

10 (11,5 %)

19 (21,8 %)

3.Dossier patient partagé

23 (26,4 %)

5 (5,7 %)

14 (16,1 %)

11 (12,6 %)

13 (14,9 %)

21 (24,1 %)

4.Gestion des activités médico-techniques

25 (28,7 %)

9 (10,3 %)

12 (13,8 %)

7 (8,0 %)

7 (8,0 %)

27 (31,0 %)

5.Gestion des urgences

13 (14,9 %)

3 (3,4 %)

5 (5,7 %)

1 (1,1 %)

3 (3,4 %)

62 (71,3 %)

6.Gestion économique, financière et logistique

27 (31,0 %)

12 (13,8 %)

14 (16,1 %)

11 (12,6 %)

19 (21,8 %)

4 (4,6 %)

7.Gestion des ressources humaines

22 (25,3 %)

15 (17,2 %)

10 (11,5 %)

12 (13,8 %)

22 (25,3 %)

6 (6,9 %)

8.Gestion de la qualité et des risques

31 (35,6 %)

10 (11,5 %)

8 (9,2 %)

2 (2,3 %)

8 (9,2 %)

28 (32,2 %)

9.Outils de communication et bureautique

43 (49,4 %)

9 (10,3 %)

12 (13,8 %)

4 (4,6 %)

15 (17,2 %)

4 (4,6 %)

10.Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-hôpital

9 (10,3 %)

4 (4,6 %)

6 (6,9 %)

4 (4,6 %)

5 (5,7 %)

59 (67,8 %)

424

Tableau 112 : Comparaison des moyennes du facteur “performance et stratégie” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants

10. La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système d’information Statut juridique Moyenne Déviation



-0,700 0,485

12. La volonté d’améliorer la performance globale de l’établissement Statut juridique Moyenne Déviation



-0,391 0,696

11. La volonté d’améliorer la performance du service informatique Statut juridique Moyenne Déviation



1,334 0,184

9. La volonté de réformer et de restructurer l’établissement Statut juridique Moyenne Déviation



-1,405 0,162

7. La volonté de transformer l’informatique en avantage concurrentiel Statut juridique Moyenne Déviation



-0,961 0,338

13. La volonté d’améliorer la qualité des soins Statut juridique Moyenne Déviation



-0,993 0,322

Facteur de performance et stratégique Statut juridique Moyenne Déviation



-0,626 0,532

425

Tableau 113 : Comparaison des moyennes du facteur “opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants

23. L’opinion favorable du personnel du service informatique à l’égard du recours à des prestations informatiques extérieures Statut juridique Moyenne Déviation



-0,371 0,711

24. L’opinion favorable des services de l’établissement utilisateurs du Système d’Information à l’égard du recours à des prestations informatiques externes Statut juridique Moyenne Déviation



0,551 0,583

25. L’opinion favorable des cadres dirigeants de l’établissement à l’égard du recours à des prestations informatiques externes Statut juridique Moyenne Déviation



-0,848 0,398

27. Le degré d’informatisation des autres établissements hospitaliers Statut juridique Moyenne Déviation



0,268 0,789

26. Les expériences réussies d’utilisation de prestations informatiques externes par d’autres établissements hospitaliers Statut juridique Moyenne Déviation



1,591 0,114

Facteur d’opinion du personnel concerné et d’expérience d’autres établissements Statut juridique Moyenne Déviation



0,308 0,758

426

Tableau 114 : Comparaison des moyennes du facteur “autorités de tutelle et système de santé” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants

29. La politique d’informatisation des autorités de tutelle Statut juridique Moyenne Déviation



-0,436 0,663

31. La politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale Statut juridique Moyenne Déviation



-0,831 0,407

30. Le degré de soutien des autorités de tutelle Statut juridique Moyenne Déviation



-1,760 0,080

Facteur d’autorités de tutelle et de système de santé Statut juridique Moyenne Déviation



-1,243 0,215

Tableau 115 : Comparaison des moyennes du facteur “compétences et techniques” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants

17. L’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise d’ouvrage de projet informatique Statut juridique Moyenne Déviation



1,338 0,183

14. Le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel informatique interne Statut juridique Moyenne Déviation



1,275 0,204

16. L’obsolescence de l’équipement informatique interne utilisé Statut juridique Moyenne Déviation



-1,422 0,157

Facteur de compétences et de techniques Statut juridique Moyenne Déviation



0,907 0,366

427

Tableau 116 : Comparaison des moyennes du facteur “économique et financier” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants

2. Les prix raisonnables des prestations informatiques demandés par les prestataires Statut juridique Moyenne Déviation



0,384 0,702

3. Le budget suffisant réservé par votre établissement pour financer les prestations informatiques extérieures Statut juridique Moyenne Déviation



1,164 0,246

Facteur économique et financier Statut juridique Moyenne Déviation



0,814 0,417

428

Tableau 117 : Comparaison des moyennes du facteur “compétences et qualité de service du prestataire” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants

13. La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses clients Statut juridique Moyenne Déviation



-0,957 0,340

20. Les engagements du prestataire en cas de panne ou de difficultés Statut juridique Moyenne Déviation



-1,248 0,214

15. La compétence et l’expérience des personnels du prestataire Statut juridique Moyenne Déviation



0,095 0,924

23. La capacité du prestataire à s’insérer dans le Système d’Information existant Statut juridique Moyenne Déviation


Établissement public 4,52 0,74 Etablissement privé 4,40 0,83

1,059 0,291

18. La confidentialité absolue que le prestataire garantit sur les données de ses clients Statut juridique Moyenne Déviation


Établissement public 3,97 0,98 Etablissement privé 4,07 1,06

-0,679 0,498

14. La qualité générale des services complémentaires associés à la prestation du prestataire Statut juridique Moyenne Déviation



-0,801 0,424

2. L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre établissement lui demande Statut juridique Moyenne Déviation



0,194 0,847

Facteur de compétence et de qualité de service Statut juridique Moyenne Déviation



-0,526 0,600

429

Tableau 118 : Comparaison des moyennes du facteur “réputation et image d’entreprise du prestataire” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants

10. La notoriété et la réputation du prestataire Statut juridique Moyenne Déviation



-0,148 0,883

3. L’expérience générale du prestataire en matière de système d’information dans les hôpitaux Statut juridique Moyenne Déviation



0,478 0,633

9. La grande taille du prestataire Statut juridique Moyenne Déviation



0,587 0,558

11. La solidité financière du prestataire Statut juridique Moyenne Déviation



-1,141 0,255

26. La réputation de la qualité des relations que le prestataire entretient avec ses autres clients Statut juridique Moyenne Déviation



-1,277 0,203

8. Les avis d’autres établissements hospitaliers Statut juridique Moyenne Déviation



1,784 0,076

Facteur de réputation et d’image d’entreprise Statut juridique Moyenne Déviation



-0,113 0,910

430

Tableau 119 : Comparaison des moyennes du facteur “efforts de R&D et d’innovation du prestataire” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants

21. Le degré d’engagement du prestataire en matière de recherche-développement en informatique Statut juridique Moyenne Déviation



-0,791 0,430

22. Le degré de nouveauté des solutions et/ou de l’infrastructure informatiques utilisées et proposées par le prestataire Statut juridique Moyenne Déviation



0,029 0,977

Facteur d’efforts de R&D et d’innovation du prestataire Statut juridique Moyenne Déviation



-0,540 0,590

Tableau 120 : Comparaison des moyennes du facteur “avis du personnel concerné” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants

6. Les avis des cadres dirigeants de l’établissement Statut juridique Moyenne Déviation



-1,587 0,114

7. Les avis des services de l’établissement utilisateur du Système d’Information Statut juridique Moyenne Déviation



0,069 0,945

Facteur d’avis du personnel concerné Statut juridique Moyenne Déviation



-0,909 0,364

431

Tableau 121 : Comparaison des facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique des CH et des hôpitaux locaux où travaillent les répondants

Facteur 1 : Performance et stratégie Niveau de structure Moyenne Déviation


CH 22,28 5,063 Hôpitaux locaux 22,44 3,568

-0,130 0,897

Facteur 2 : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements Niveau de structure Moyenne Déviation



0,098 0,922

Facteur 3 : Autorités de tutelle et système de santé Niveau de structure Moyenne Déviation



0,953 0,343

Facteur 4 : Compétences et techniques Niveau de structure Moyenne Déviation



-1,655 0,101

Facteur 5 : Facteurs économiques et financiers Niveau de structure Moyenne Déviation



-0,374 0,709

Tableau 122 : Comparaison des facteurs pris en compte par les CH et les hôpitaux locaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique

Facteur 1 : Compétences et qualité de service du prestataire Niveau de structure Moyenne Déviation



-1,187 0,238

Facteur 2 : Réputation et image d’entreprise du prestataire Niveau de structure Moyenne Déviation



0,811 0,419

Facteur 3 : Efforts de R&D et d’innovation du prestataire Niveau de structure Moyenne Déviation



-1,154 0,252

Facteur 4 : Avis du personnel concerné Niveau de structure Moyenne Déviation



-0,299 0,766

432

Tableau 123 : Comparaison des facteurs influant sur la décision des établissements hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique

Facteur 1 : Performance et stratégie Statut juridique Moyenne Déviation


A but non-lucratif 22,06 5,482 A but lucratif 23,03 5,034

-0,755 0,453

Facteur 2 : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements Statut juridique Moyenne Déviation



0,558 0,579

Facteur 3 : Autorités de tutelle et système de santé Statut juridique Moyenne Déviation



-0,818 0,416

Facteur 4 : Compétences et techniques Statut juridique Moyenne Déviation



0,640 0,524

Facteur 5 : Facteur économique et financier Statut juridique Moyenne Déviation



1,473 0,146

Tableau 124 : Comparaison des facteurs pris en compte par les établissements hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique

Facteur 1 : Compétences et qualité de service du prestataire Statut juridique Moyenne Déviation



0,194 0,847

Facteur 2 : Réputation et image d’entreprise du prestataire Statut juridique Moyenne Déviation



1,549 0,126

Facteur 3 : Efforts de R&D et d’innovation du prestataire Statut juridique Moyenne Déviation



-0,345 0,731

Facteur 4 : Avis du personnel concerné Statut juridique Moyenne Déviation



0,769 0,445

433

Tableau 125 : Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Effectif salarié total de l’établissement


Corrélation Sig. (A) Performance et stratégie -0,049 0,526(B) Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements -0,06 0,446(C) Autorités de tutelle et système de santé -0,134 0,078(D) Compétences et techniques -0,131 0,09(E) Facteur économique et financier -0,018 0,811 Tableau 126 : Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Effectif salarié total de l’établissement Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique Corrélation Sig. (A) Compétences et qualité de service du prestataire -0,078 0,298 (B) Réputation et image d’entreprise du prestataire -0,068 0,36 (C) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire -0,037 0,62 (D) Avis du personnel concerné -0,174 0,018 Tableau 127 : Lien entre l’effectif affecté à la fonction Système d’Information et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Effectif affecté à la fonction Système d’Information

Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique

Corrélation Sig. (A) Compétences et qualité de service du prestataire 0,013 0,868 (B) Réputation et image d’entreprise du prestataire -0,086 0,259 (C) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire -0,047 0,541 (D) Avis du personnel concerné -0,057 0,452 Tableau 128 : Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Capacité d’accueil de l’établissement


Corrélation Sig. (A) Performance et stratégie -0,036 0,642(B) Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements -0,067 0,396(C) Autorités de tutelle et système de santé -0,148 0,052(D) Compétences et techniques -0,115 0,139(E) Facteur économique et financier -0,013 0,87

434

Tableau 129 : Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Ancienneté Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatiqueCorrélation Sig.

(A) Performance et stratégie 0,015 0,851(B) Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements -0,023 0,771(C) Autorités de tutelle et système de santé -0,067 0,388(D) Compétences et techniques -0,05 0,525(E) Facteur économique et financier 0,03 0,698 Tableau 130 : Comparaison des moyennes du niveau de satisfaction des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants à l’égard des prestations informatiques

Statut juridique Moyenne Déviation standard

T-valeur P-valeur


-0,446 0,656

Tableau 131 : Comparaison des moyennes du degré de volonté des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique

Statut juridique Moyenne Déviation standard

T-valeur P-valeur


0,697 0,487

Tableau 132 : Corrélation entre le niveau de satisfaction générale des hôpitaux publics où travaillent les répondants à l’égard des prestations et l’intention de développer dans le futur l’externalisation informatique

Intention de recourir à l’externalisation informatique Corrélation -0,044 Niveau de satisfaction à l’égard des

prestations Sig. 0,663

435

Tableau 133 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif salarié total de l’établissement sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Facteur : Performance et stratégie Variable Somme des





0,069 1 0,069 0,003 0,000


54,512 2 27,256 1,078 0,013

A × B 25,713 2 12,856 0,508 0,006Erreur 4096,078 162 25,284 Totale 87723,000 168 Facteur : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements

Variable Somme des carrés de type III

Degré de liberté

Carré moyen



5,746 1 5,746 0,317 0,002


21,626 2 10,813 0,596 0,007

A × B 3,450 2 1,725 0,095 0,001Erreur 2902,115 160 18,138 Totale 38075,000 166

Facteur : Compétences et techniques Variable Somme des





28,864 1 28,864 2,550 0,015


233,214 2 116,607 10,303*** 0,113

A × B 60,741 2 30,371 2,683 0,032Erreur 1833,500 162 11,318 Totale 32541,000 11,318

Facteur : Facteur économique et financier Variable Somme des





5,160 1 5,160 1,801 0,011


21,447 2 10,723 3,743* 0,043

A × B 0,477 2 0,238 0,083 0,001Erreur 481,296 168 2,865 Totale 9617,000 174

436

Tableau 134 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif salarié de l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire

Facteur : Compétences et qualité de service du prestataire Variable Somme des carrés

de type III Degré de liberté

Carré moyen



2,105 1 2,105 0,143 0,001


47,404 2 23,702 1,608 0,018

A × B 2,987 2 1,493 0,101 0,001Erreur 2594,438 176 14,741 Totale 168919,000 182

Facteur : Réputation et image d’entreprise du prestataire Variable Somme des carrés


Carré moyen



4,003 1 4,003 0,234 0,001


68,359 2 34,179 1,995 0,022

A × B 9,065 2 4,532 0,264 0,003Erreur 2998,805 175 17,136 Totale 84286,000 181

Facteur : Efforts de R&D et d’innovation du prestataire Variable Somme des carrés


Carré moyen



1,002 1 1,002 0,341 0,002


9,231 2 4,615 1,572 0,018

A × B 3,993 2 1,997 0,680 0,008Erreur 516,671 176 2,936 Totale 9362,000 182

Facteur : Avis du personnel concerné Variable Somme des carrés


Carré moyen



0,479 1 0,479 0,154 0,001


2,384 2 1,192 0,383 0,004

A × B 0,632 2 0,316 0,102 0,001Erreur 553,429 178 3,109 Totale 10584,000 184

437

Tableau 135 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif affecté à la fonction Système d’Information de l’établissement sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Facteur : Performance et stratégie Variable Somme des carrés

de type III Degré de




0,004 1 0,004 0,000 0,000

Effectif affecté à la fonction Système d’Information (B)

32,369 2 16,185 0,612 0,008

A × B 22,886 2 11,443 0,433 0,006Erreur 4047,493 153 26,454 Totale 82613,000 159

Facteur : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements Variable Somme des carrés





2,329 1 2,329 0,131 0,001


9,875 2 4,938 0,278 0,004

A × B 9,193 2 4,596 0,259 0,003Erreur 2679,504 151 17,745 Totale 36456,000 157

Facteur : Autorités de tutelle et système de santé Variable Somme des carrés





0,617 1 0,617 0,055 0,000


60,797 2 30,399 2,688 0,033

A × B 50,102 2 25,051 2,215 0,027Erreur 1798,416 159 11,311 Totale 15637,000 165

Facteur : Compétences et techniques Variable Somme des carrés





33,438 1 33,438 2,544 0,016


58,843 2 29,422 2,239 0,028

A × B 8,618 2 4,084 0,311 0,004Erreur 2024,058 154 13,143 Totale 31096,000 160

Facteur : Facteur économique et financier Variable Somme des carrés





4,130 1 4,130 1,355 0,009


0,858 2 0,429 0,141 0,002

A × B 1,166 2 0,583 0,191 0,002Erreur 481,536 158 3,048 Totale 9021,000 164

438

Tableau 136 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif affecté à la fonction Système d’Information de l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire Facteur : Compétences et qualité de service du prestataire


Degré de liberté

Carré moyen



0,020 1 0,020 0,001 0,000


135,019 2 67,510 4,644* 0,053

A × B 8,251 2 4,125 0,284 0,003 Erreur 2427,894 167 14,538 Totale 159923,000 173






1,199 1 1,199 0,078 0,000


11,712 2 5,856 0,379 0,005

A × B 28,325 2 14,163 0,916 0,011 Erreur 2581,899 167 15,460 Totale 81666,000 173






3,05E-005 1 3,05E-005 0,000 0,000


13,995 2 6,997 2,519 0,029

A × B 0,809 2 0,405 0,146 0,002 Erreur 466,719 168 2,778 Totale 9051,000 174

Facteur : avis du personnel concerné Variable Somme des carrés





1,234 1 1,234 0,417 0,002


3,853 2 1,927 0,651 0,008

A × B 4,239 2 2,120 0,716 0,008 Erreur 500,317 169 2,960 Totale 10226,000 175

439

Tableau 137 : Effet d’interaction entre le statut juridique et le nombre de lits de l’établissement sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique






0,654 1 0,654 0,027 0,000


6,030 2 3,015 0,123 0,002

A × B 55,481 2 27,740 1,129 0,014Erreur 3956,491 161 24,574 Totale 87777,000 167

Facteur : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements Variable Somme des carrés





17,156 1 17,156 0,952 0,006


37,966 2 18,983 1,053 0,013

A × B 52,418 2 26,209 1,454 0,018Erreur 2866,493 159 18,028 Totale 37863,000 165






47,040 1 47,040 3,697 0,022


84,284 2 42,142 3,312* 0,040

A × B 23,670 2 11,835 0,930 0,011Erreur 2048,604 161 12,724 Totale 32467,000 167






3,702 1 37,02 1,249 0,007


3,236 2 1,618 0,546 0,007

A × B 1,596 2 0,798 0,269 0,003Erreur 492,087 166 2,964 Totale 9511,000 172

440

Tableau 138 : Effet d’interaction entre le statut juridique et le nombre de lits de l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire Facteur : Compétences et qualité de service du prestataire


Degré de liberté

Carré moyen



5,620 1 5,620 0,378 0,002


11,595 2 5,798 0,390 0,004

A × B 33,868 2 16,934 1,139 0,013Erreur 2586,452 174 14,865 Totale 167290,000 180



Carré moyen



17,292 1 17,292 0,993 0,006


22,988 2 11,494 0,660 0,008

A × B 16,404 2 8,202 0,471 0,005Erreur 3031,360 174 17,422 Totale 83874,000 180



Carré moyen



0,250 1 0,250 0,085 0,000


5,319 2 2,659 0,898 0,010

A × B 2,806 2 1,403 0,474 0,005Erreur 518,314 175 2,962 Totale 9326,000 181

Facteur : Avis du personnel concerné Variable Somme des carrés


Carré moyen



0,147 1 0,147 0,048 0,000


8,261 2 4,130 1,349 0,015

A × B 2,432 2 1,216 0,397 0,004Erreur 541,939 177 3,062 Totale 10548,000 183

441

Tableau 139 : Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et les postes des répondants sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique






0,671 1 0,671 0,027 0,000


146,029 1 146,029 5,908* 0,035

A × B 15,576 1 15,576 0,630 0,004Erreur 4078,250 165 24,717 Totale 88299,000 169

Facteur : Autorités de tutelle et système de santé Variable Somme des carrés





9,435 1 9,435 0,842 0,005


39,555 1 39,555 3,530 0,020

A × B 31,142 1 31,142 2,779 0,016Erreur 1916,390 171 11,207 Totale 16520,000 175






26,500 1 26,500 2,107 0,013


122,625 1 122,625 9,748** 0,056

A × B 16,387 1 16,387 1,303 0,008Erreur 2075,683 165 12,580 Totale 32685,000 169






3,047 1 3,047 1,031 0,006


2,734 1 2,734 0,925 0,005

A × B 0,084 1 0,084 0,028 0,000Erreur 502,605 170 2,957 Totale 9617,000 174

P*<0,05; p**<0,01

442

Tableau 140 : Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et les postes des répondants sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire Facteur : Compétences et qualité de service du prestataire Variable Somme des carrés


Carré moyen



0,001 1 0,001 0,000 0,000


33,321 1 33,321 2,281 0,013

A × B 10,995 1 10,995 0,753 0,004Erreur 2600,112 178 14,607 Totale 168919,000 182 Facteur : Réputation et image d’entreprise du prestataire Variable Somme des carrés


Carré moyen



0,283 1 0,283 0,016 0,000


14,756 1 14,756 0,859 0,005

A × B 0,006 1 0,006 0,000 0,000Erreur 3057,988 178 17,180 Totale 84727,000 182 Facteur : Efforts de R&D et d’innovation du prestataire Variable Somme des carrés


Carré moyen



0,026 1 0,026 0,009 0,000


17,004 1 17,004 5,956* 0,032

A × B 0,151 1 0,151 0,053 0,000Erreur 510,990 179 2,855 Totale 9426,000 183 Facteur : Avis du personnel concerné Variable Somme des carrés


Carré moyen



0,078 1 0,078 0,026 0,000


24,713 1 24,713 8,386** 0,044

A × B 0,772 1 0,772 0,262 0,001Erreur 533,400 183 2,947 Totale 10648,000 185 P*<0,05; p**<0,01

443

Tableau 141 : Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et l’ancienneté des répondants sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique

Facteur : Performance et stratégie Variable Somme des

carrés de type III

Degré de

liberté

Carré moyen


Statut juridique de l’établissement (A) 17,447 1 17,447 0,676 0,004Ancienneté du répondant (B) 3,699 2 1,850 0,072 0,001

A × B 124,890 2 62,445 2,419 0,030Erreur 4000,948 155 25,813 Totale 83664,000 161

Facteur : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements Variable Somme des

carrés de type III

Degré de

liberté

Carré moyen



A × B 0,165 2 0,083 0,005 0,000Erreur 2750,665 153 17,978 Totale 36908,000 159


carrés de type III

Degré de

liberté

Carré moyen



A × B 14,926 2 7,463 0,635 0,008Erreur 1903,356 162 11,749 Totale 15797,000 168

Facteur : Compétences et techniques Variable Somme des

carrés de type III

Degré de

liberté

Carré moyen



A × B 6,246 2 3,123 0,235 0,003Erreur 2061,271 155 13,299 Totale 31627,000 161

Facteur : Facteur économique et financier Variable Somme des

carrés de type III

Degré de

liberté

Carré moyen



A × B 0,267 2 0,133 0,044 0,001Erreur 489,064 160 3,057 Totale 9103,000 166

444

Tableau 142 : Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et l’ancienneté des répondants sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire Facteur : Compétences et qualité de service du prestataire


Degré de liberté

Carré moyen



A × B 25,967 2 12,984 0,864 0,010Erreur 2524,949 168 15,029 Totale 161090,000 174

Facteur : Réputation et image d’entreprise du prestataire Variable Somme des

carrés de type III

Degré de liberté

Carré moyen



A × B 38,275 2 19,137 1,092 0,013Erreur 2945,318 168 17,532 Totale 80709,000 174

Facteur : Efforts de R&D et d’innovation du prestataire Variable Somme des

carrés de type III

Degré de liberté

Carré moyen



A × B 1,002 2 0,501 0,171 0,002Erreur 494,062 169 2,923 Totale 8987,000 175

Facteur : Avis du personnel concerné Variable Somme des

carrés de type III

Degré de liberté

Carré moyen



A × B 3,789 2 1,895 0,609 0,007Erreur 531,765 171 3,110 Totale 10105,000 177

445

Tableau 143 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements publics à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique



Corrélation Sig. (A) Performance et stratégie 0,095 0,372 (B) Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements -0,002 0,984 (C) Autorités de tutelle et système de santé 0,082 0,442 (D) Compétences et techniques -0,169 0,114 (E) Facteur économique et financier 0,006 0,953 Tableau 144 : Comparaison des facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique entre les établissements publics de différents degrés de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations

Facteur 2 : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements Groupe Moyenne Déviation


Très peu satisfait et peu satisfait (1) 12,60 5,941 Moyennement satisfait (2) 15,26 3,462 Satisfait et très satisfait (3) 14,43 3,927

1,299 0,278

Facteur 3 : Autorités de tutelle et système de santé Groupe Moyenne Déviation



1,598 0,208

Facteur 4 : Compétences et techniques Groupe Moyenne Déviation



1,360 0,262

Facteur 5 : Facteur économique et financier Groupe Moyenne Déviation



0,056 0,945

446

Tableau 145 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements privés à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique



Corrélation Sig. (A) Performance et stratégie -0,137 0,277(B) Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements 0,04 0,753(C) Autorités de tutelle et système de santé -0,102 0,405(D) Compétences et techniques -0,149 0,235(E) Facteur économique et financier -0,116 0,34 Tableau 146 : Comparaison des facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique entre les établissements privés de différents degrés de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations

Facteur 1 : Performance et stratégie Groupe Moyenne Déviation


Très peu satisfait et peu satisfait 25,71 6,317 Moyennement satisfait 22,36 3,444 Satisfait et très satisfait 22,08 5,562

1,552 0,220

Facteur 2 : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements Groupe Moyenne Déviation



0,443 0,644

Facteur 3 : Autorités de tutelle et système de santé Groupe Moyenne Déviation



1,434 0,246

Facteur 4 : Compétences et techniques Groupe Moyenne Déviation



1,829 0,169

Facteur 5 : Facteur économique et financier Groupe Moyenne Déviation



0,909 0,408

447

Tableau 147 : Comparaison des facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique entre les établissements publics de différents degrés de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations

Facteur 1 : Compétences et qualité de service du prestataire Groupe Moyenne Déviation



1,329 0,270

Facteur 2 : Réputation et image d’entreprise du prestataire Groupe Moyenne Déviation



1,023 0,364

Facteur 3 : Efforts de R&D et d’innovation du prestataire Groupe Moyenne Déviation



2,758 0,069

Facteur 4 : Avis du personnel concerné Groupe Moyenne Déviation



1,829 0,167

Tableau 148 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements privés à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire



Corrélation Sig. (A) Compétences et qualité de service du prestataire -0,03 0,798 (B) Réputation et image d’entreprise du prestataire -0,054 0,647 (C) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire 0,142 0,235 (D) Avis du personnel concerné -0,164 0,159

448

Tableau 149 : Comparaison des facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique entre les établissements privés de différents degrés de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations

Facteur 1 : Compétences et qualité de service du prestataire Groupe Moyenne Déviation



0,082 0,921

Facteur 2 : Réputation et image d’entreprise du prestataire Groupe Moyenne Déviation



0,543 0,583

Facteur 3 : Efforts de R&D et d’innovation du prestataire Groupe Moyenne Déviation



1,064 0,351

Facteur 4 : Avis du personnel concerné Groupe Moyenne Déviation



0,379 0,686

Tableau 150 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux publics de développer dans le futur l’externalisation informatique et le degré d’externalisation informatique Intention de développer dans le futur

l’externalisation informatique Corrélation 0,100 1.Gestion administrative du patient Sig. (0,310) Corrélation 0,123 2.Gestion des prescriptions Sig. (0,307) Corrélation 0,186 3.Dossier patient partagé Sig. (0,128) Corrélation 0,202 4.Gestion des activités médico-

techniques Sig. (0,083) Corrélation 0,123 5.Gestion des urgences Sig. (0,361) Corrélation 0,097 6.Gestion économique, financière et

logistique Sig. (0,330) Corrélation 0,029 7.Gestion des ressources humaines Sig. (0,769) Corrélation 0,093 8.Gestion de la qualité et des risques Sig. (0,469) Corrélation 0,181 9.Outils de communication et

bureautique Sig. (0,096) Corrélation 0,075 10.Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-

hôpital Sig. (0,617)

449

Yun-Hsiang TIEN ÉTUDE ET COMPARAISON DES FACTEURS DÉCISIONNELS DE

L’EXTERNALISATION INFORMATIQUE DANS LES

ÉTABLISSEMENTS HOSPITALIERS PUBLICS ET PRIVÉS

Résumé Cette recherche vise à mettre à jour les facteurs contribuant aux démarches d’externalisation informatique dans les établissements hospitaliers français. En considérant à la fois les établissements de statut public et de statut privé, elle vise également à rechercher les différences éventuelles des ressorts de ces démarches entre les deux types d’établissements. Au premier abord, il semble que les points de vues des répondants travaillant dans les établissements hospitaliers publics à l’égard de l’externalisation informatique ne diffèrent pas de ceux des personnes travaillant dans les établissements hospitaliers privés. Mais, après des analyses plus approfondies, on constate qu’il existe vraiment des nuances entre eux. Ces résultats empiriques sont enfin susceptibles de permettre un enrichissement du cadre conceptuel spécifique utile à la compréhension de l’externalisation informatique dans les établissements hospitaliers, qu’ils soient publics ou privés. Mots-clés : facteurs décisionnels, externalisation, externalisation informatique, établissements hospitaliers, établissements hospitaliers publics et privés

Résumé en anglais

The purpose of this research is to identify the factors influencing information technology outsourcing decision in French hospitals. Considering the difference between public and private sectors, this research aims also to compare the decision factors of these two kinds of hospitals. The results of the preliminary analysis show that there is no significant difference between the decision factors of information technology outsourcing in French public and private hospitals. But, after a series of statistical analyses, we indeed find that some nuances exist between these two kinds of hospitals. This empirical study provides a conceptual framework which can help us to understand the decision of information technology outsourcing in public and private hospitals. Besides, it also proposes some strategies for information technology suppliers and hospitals respectively. Keywords : decision factors, outsourcing, information technology outsourcing, hospitals, public and private hospitals

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ÉTUDE ET COMPARAISON DES FACTEURS DÉCISIONNELS DE L ... · 2 Remerciements Ce travail de recherche n’aurait pu voir le jour sans le soutien de nombreuses personnes : professeurs,