TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

MEMAHAMI STRATEGI

OLEH

KELOMPOK I

NAMA ANGGOTA : I Gusti Ngurah ArisayogaAurelia Ivoni BujakNi Kadek PuspitasariNi Ketut ArsiniNi Nyoman Indrawati RahayuDewa Ayu Putu Novianti DewiRadhea Putra

(1333121002)(1333121003)(1333121006)(1333121011)(1333121012)(1333121178)(1333121252)

FAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS WARMADEWA

2016

BAB 2

Memahami Strategi

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan prilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, bab ini pertama-tama mendeskripsikan tujuan-tujuan umum dalam organisasi. Selanjutnya dibahas strategi-strategi pada dua tingkatan dalam suatu organisasi: tingkat korporat atau perusahaan (corporate level) dan tingkat unit bisnis (business unit level). Startegi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi optimalitas unsur-unsur sistem pengnedalian manajemen yang dibahas di BAB 4 sampai 12. BAB 13 membahas bagaimana membedakan bentuk dan struktur sistem pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi korporat dan strategi unit bisnis.

Tujuan

Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer – CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya. Contohnya Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, General Motor Corporation; Walt Disney, Walt Disney Company; George Eastman, Eastman Kodak; serta Sam Walton, Wal-Mart.

Profitabilitas

Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting. Profitabilitas dinyatakan, dalam arti dan konssep yang paling luas melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio :

Contohnya :

Pendapatan – BebanX

Pendapatan= ROI

Pendapatan Investasi

$10.000 - $9.500X

$10.000= 12.5%

$10.000 $4.000

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut presentase margin laba (profit margin percentage) :

($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover – ITO) :

$10.000 / $4.000 = 2,5 kali

Produk dari dua rasio adalah pengembalian atas investasi (return on investment – ROI) : 5% x 2,5 kali = 12,5%. ROI ini diperoleh dengan membagi laba ( yaitu, pendapatan dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini tidak mencakup dua komponen utama, yakni : margin laba dan perputaran investasi.

Dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah “investasi” mengacu pada investasi para pemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Selah satu tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan diantara dua sumber utama pendanaan: utang dan ekuitas. Investasi pemegang saham (yaitu, ekuitas) merupakan jumlah pendanaan yang diperoleh bukan melalui utang, yaitu dengan cara meminjam. Untuk berbagai tujuan, sumber pendanaan tidaklah terlalu relevan untuk dibicarakan; dengan demikian “investasi” adalah total modal utang dan modal ekuitas.

“Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dari pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jeck Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahwa Welch mengabaikan komponen-komponen lain dari persamaan tersebut, dia hanya lebih menekankan bahwa ada korelasi yang sangat erat antara pasar saham dan pengembalian atas investasi.

Akan tetapi, CEO lain menekankan pada pendapatan dengan alasan yang berbeda: karena bagi mereka ukuran perusahaan merupakan tujuan utama. Prioritas seperti ini bissa mengundang masalah. Jika biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka margin laba tidak akan mampu memberikan imbal hasil tinggi bagi para pemegang saham yang telah menginvestasikan uang mereka. Bahkan seandainya margin labanya memuaskan, organisasi perusahaan tetap saja tidak bisa memberikan imbal hasil yang memadai jika investsi yang ditanamkan terlalu besar.

Sebagian CEO yagn lain lebih berfokus pada laba baik dalam satuan uang maupun sebagai presentse dari pendapatan. Akan tetapi, hal itu mengebaikan fakta bahwa jika laba tambahan diperoleh dari peningkatan investasi proporsinya lebih besar, maka tiap dolar yang diinvestasikan memberikan imbal hasil yang lebih kecil.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan

yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang labih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.

Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam memilih antara dua macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas. Lebih jauh lagi, maksimalisasi laba mensyaratkan bahwa biaya-biaya marginal dan kurva permintaan harus dihitung, dan biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal-hal ini. Jika maksimalisasi merupakan tujuan tersendiri, maka pihak manajemen akan menggunakan setiap jam kerja yang ada (dan jika perlu, bekerja semalam suntuk) memikirkan semua alternatif yang tidak ada habis-habisnya untuk meningkatkan profitabilitas; hidup itu terlalu singkat hanya untuk melakukan upaya tersebut.

Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain. Akan tetapi, kinerja ekonomi bukanlah satu-satunya tanggung jawab dari suatu perusahaan, begitu juga dengan nilai pemegang saham. Banyak manajer yang ingin berprilaku secara etis, dan banyak dari mereka merasakan adanya kewajiban yang harus mereka emban kepada pihak-pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan (steakeholder) lainnya, disamping kepada para pemegang saham.

Contoh. Filosofi Henry Ford adalah laba yang memuaskan, bukan laba maksimum. Dia menulis, “Izinkan saya menyatakan di sini bahwa saya tidak percaya bahwa kita harus habis-habisan memperoleh laba yang sangat besar dalam penjualan mobil kita. Laba yang memadai adalah tujuan yang tepat, tetapi tidak terlalu besar. Oleh karena itu, kebijakan saya adalah menurunkan harga mobil secepat tingkat produksi yang mungkin, dan memberi keuntungan kepada para pengguna dan pekerja – dan itu semua nantinya, akan secara sangat mengejutkan, memberi manfaat yang luar biasa bagi kita semua.”

Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bisa bermaksud mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang menurunkan biaya tanpa memperngaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar, adalah hal yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang meningkatkan biaya dengan promosi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan,seperti peningkatan dalam anggaran untuk iklan. Begitu juga, rangakaian tindakan yang meningkatkan laba melalui peningkatan investasi pemegang saham dalam proporsi kenaikan yang lebih kecil (atau, tentu saja, jika tidak ada peningkatan sama sekali), seperti pembelian mesin yang dapat menghemat biaya. Prinsip-prinsip ini, dalam semua kasus yang ditunjukan di atas , mengasumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis dan konsisten dengan tujuan-tujuan perusahaan yang lain.

Risiko

Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan

tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi diasia selama tahun 1996-1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman yang kelihatanya sangat menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi.

Pendekatan Banyak Steakholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar : pasar modal, pasar produk, dan pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), dimana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product market), di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar faktor (factor market), di mana yang menjadi konstituen utamanya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan manjadi tempat beroperasinya perusahaan.

Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder ini, yaitu : para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka.

Contoh. Pada tahun 2000, Acer Group, yang berkantor pusat di Taiwan, adalah salah satu perusahaan komputer terbesar, dengan penjualan pertahun lebih dari $9 miliar. Perusahaan kemudian melakukan pendekatan banyak stakeholder dan kemudian mengelola operasi internal guna memuaskan kebutuhan berbagai konstituen mereka. Stan Shih, pendiri dan pemimpin Acer Group, mengatakan: “Konsumen nomor 1, para pegawai nomor 2, dan para pemegang saham nomor 3. Saya akan menjaga konsistensi ini bersama-sama seluruh kolega saya. Saya bahkan baranggapan bahwa bank-bank perusahaan, para pemasok, dan pihak-pihak lain yang berbisnis dengan kami adalah stakeholder kami, bahkan masyarakat secara keseluruhan pun kami perlakukan sebagai stakeholder. Saya akan berusaha sekuat tenaga untuk menjalankan perusahaan dengan cara itu.”

Lincoln Electric terkenal dengan filosofinya bahwa kepuasan pegawai lebih penting dari pada nilai para pemegang saham. James Lincoln manulis: “Kelompok terakhir yang kami pertimbangkan adalah para pemegang saham, karena mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan mendapatkan keuntungan lebih banyak dari pada berinvestasi dengan cara lain. Para pemegang saham yang tidak hadir tidak memiliki arti apa pun bagi para konsumen maupun para pekerja, karena dia tidak memiliki pengetahuan ataupun minat atas perusahaan , selain deviden yang lebih besar maupun peningkatan harga sahamnya.” Donald F. Hastings, ketua dan CEO perusahaan, mengatakan bahwa dia masih tetap memegang filosofi itu di tahun 1996.

Konsep Strategi

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara aksplisit. Selebihnya dari bab inimembahas jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.

Tampilan 2.1 Perumusan Strategi

Analisis internalPengetahuan teknologiPengetahuan manufakturPengetahuan pemasaranPengetahuan distribusiPengetahuan logistik

Keunggulan dan kelemahan

Identifikasi kompetensi inti

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokan kompetensi intinya dengan peluang industri. Tampilan 2.1 menggambarkan secara sistematis pengembangan strategi. Suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep dasar ini. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Banyak perhatian selama tiga dasawarsa terakhir difokuskan pada pengembangan

Cocokan kompetensi internal dengan peluang eksternal

Strategi – strategi perusahaan

Analisis lingkunganPesaingKonsumenPemasokRegulatorSosial/politik

Peluang dan ancaman

Indentifikasi peluang

Tampilan 2.2 Dua Tingkatan Strategi

kerangka yang lebih tepat untuk melakukan analisis lingkungan (mengidentifikasi peluang dan ancaman) dan analisis internal (mengidentifikasi kompetensi inti).

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi ekseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan Strategi Isu Strategi Kunci Opsi Strategi Generik

Tingkatan Organisasi Primer yang Terlibat

Corporate level (tingkat korporat/organisasi keseluruhan)

Business unit level (tingkat unit bisnis)

Apakah kita ada dalam bauran industri yang tepat? Apa industri atau subindustri yang harus kita masuki

Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut. Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya?

Industri tunggal. Diversifikasi yang berhubungan. Divesifikasi yang tidak berhubungan.

Membangun. Mempertahankan. Memanen. Menjual. Biaya rendah. Diferensial.

Kantor korporat

Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis.Manjer umum unit bisnis

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tinkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisis rangkuman keprihatinan strategi pada dua tingkatan organisasi dan opsi strategi generik (umum). Selebihnya dari bab ini menjelaskan gagasan-gagasan yang dirangkum dalam Tampilan 2.2. Dengan adanya orientasi sistem buku ini, kita tidak akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat. Maka sebaliknya kami memberi apresiasi yang cukup untuk proses perumusan strategi sehingga pembaca dapat mengidentifikasi strategi pada berbagai tingkat organisasi sebagai bagian dari evaluasi sistem pengendalian manajemen perusahan.

Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah: (1) definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambahkan, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-

Tampilan 2.3 Strategi Tingkat Korporat: Penyajian Grafis dari Strategi Korporat yang Generik

Mobil yang bergerak dalam bidang industri minyak bumi merupakan salah satu contohnya. Perusahaan dengan diversivikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Procter & Gambler (P&G) adalah salah satu contoh dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), shampo (Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen bermerk dengan harga rendah melalui supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial. Textron adalah contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversivikasi seperti dalam alat tulis, helikopter, gergaji besar, komponen masin pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin turbin gas.

Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategi berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda, sebagai yang ditunjukan dalam tampilan 2.3

Perusahaan – Perusahaan Dengan Industri Tunggal

Salah satu sumbu dalam tampilan 2.3 – tingkat diversifikasi – berhubungan dengan jumlah industri dimana perusahaan tersebut beroperasi. Pada satu ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada satu industri. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), dan NuCor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.

Contoh. NuCor mencapai tingkat pertumbuhan 17% per tahun selama periode 30 tahun (1970-2000) dengan memfokuskan secara ekslusif pada industri baja. NuCor menggunakan tiga kompetensi intinya (pengetahuan dalam proses manufaktur, adopsi teknologi dan pengetahuan dalam kontruksi pabrik) guna mencapai hasil-hasil ini.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada ekstrem yang lain ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda.

Tinggi

Tingkat Keterkaitan

RendahTinggi

Industri tunggal (McDonald’s, Wrigley)

Tingkat diversifikasi

Diversifikasi yang berhubungan (Procter & Gamble, Dow-Corning, Corning Glass)

Diversifikasi yang tidak berhubungan (Textron, ITT)

Sumbu lain dalam Tampilan 2.3 – tingkat keterikatan – mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memilki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi seperti perusahaan induk (holding company), yang memberikan pinjaman uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaan-perusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi tidak berhubungan atau konglomerasi. Konglomerasi tumbuh khususnya melalui akuisisi. Contoh lain dari diversifikasi tidak berhubungan adalah Litton dan LTV.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.

Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetitif inti umum. Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan ruang lingkup ekonomis.

Contoh. Kebanyakan produk individual Procter & Gamble’s menggunakan tenaga penjualan dan logistik yang umum; hampir semua produk didistribusikan melalui supermarket.

Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kopetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan seperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lainnya.

Contoh. Dow Corning melakukan diversifikasi ke beberapa produk dan pasar yang menggunakan kompetensi intinya dalam silikon kimia. Texas instruments menggunakan kompetensi intinya dalam teknologi elektronik untuk melakukan diversifikasi ke beberapa industri produk konsumen. Contoh lainnya dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan meliputi Procter & Gamble, NEC, Canon, Philip Morris, Du Pont, dan Emerson Electric.

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara internal melalui penelitian dan pengembangan.

Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai peran ganda: (1) serupa denga suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis; (2) namun, tidak seperti konglomerat, eksekutif kepala dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, dan meningkatkan kopetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Walaupun catatan sejarah dari perusahaan-perusahaan yang mengejar diversifikasi begitu mengecewakan, tetapi banyak perusahaan telah menggunakan strategi ini sejak 1980-an. Porter menulis :

Saya mengkaji catatan diversifikasi dari 33 perusahaan besar dan bergengsi Amerika Serikat selama periode 1950-1986 dan menemukan bahwa sebagian besar diantaranya telah mendivestasikan akuisisi dalam jumlah yang jauh lebih banyak daripada yang telah mereka pertahankan. Strategi korporat dari kebanyakan perusahaan telah menipis, dan bukannya menciptakan nilai bagi pemegang saham.

Penelitian telah menunjukan bahwa, secara rata-rata , perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentranfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.

Contoh. Kompetensi inti yang merupakan kunci Honda adalah kemampuannya untuk mendesain mesin-mesin kecil. Honda menggunakan kompetensi ini awalnya untuk memasuki bisnis sepeda motor. Sejak itu, Honda meningkatkan kompetensinya dalam teknologi mesin kecil diberbagai bisnis seperti mobil, pemotong rumput, mesin penyapu salju (snow blower), mobil salju (snowmobiles), dan perangkat-perangkat luar ruang. Salah satu kompetensi inti Federal Express adalah pengetahuan logistiknya. Perusahaan ini menggunakan kompetensi tersebut untuk menciptakan bisnis pengiriman surat dalam waktu semalam. Sejak saat itu, perusahaan tersebut menggunakan kompetensi ini untuk memasuki bisnis di sektor baru. Misalnya, FedEx mengelola logistiknya (termasuk persediaan internal) untuk Laura Ashley, sebuah perusahaan kosmetik terkemuka.

Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengna diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis. Misalnya, jika unit bisnis Honda (sepeda motor, mobil, pemotong rumput, dan lain-lain) bisnis itu dipisahkan menjadi perusahaan-perusahaan yang berdiri sendiri, maka unit-unit bisnis itu akan kehilangan manfaat dari keahlian Honda dalam teknologi mesin kecil.

Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memilki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini. Walaupun demikian, beberapa perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan (misalnya, General Electric) memiliki profitabilitas tinggi. Karena contoh-contoh dari perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan terus terlihat, maka jenis strategi korporat ini akan dibahas.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari tiga kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat dan jenis diversifikasinya. Tampilan 2.4 berisi rangkuman karakteristik kunci dari strategi korporat generik.

Tampilan 2.4 Strategi Tingkat Korporat Ikhtisar dari Tiga Strategi Generik

Syarat perencanaan dan pengandalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer sistem pengendalian adalah: Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara NuCor (perusahaan dengan industri tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan)? Bab 4 sampai 12 membahas mengenai unsur-unsur sistem pengendalian manajemen. Bab 13 membahas mengenai bagaimana unsur-unsur tersebut dapat mengimplementasikan strategi perusahaan yang telah ditentukan.

Strategi Unit Bisnis

Persaingan antarperusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Procter & Gamble’s Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakana dana memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan: (1) misinya (“apakah tujuan keseluruhannya?”) dan (2) keunggulan kompetitifnya (“bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya?”).

Jenis strategi korporatPerusahaan yang industri tunggal

Perusahaan dengan industri yang saling

berhubungan

Perusahaan dengan industri yang tidak saling berhubungan

Penyajian strategi dalam gambar

Fitur yang membedakan

Bersaing hanya dalam satu industri

Membagi kompetensi inti secara lintas unit

bisnis

Merupakan perusahaan yang memiliki otonomi

penuh di pasar yang sangat berbada

ContohMcDonald’s CorporationPerdue FarmsIowa beefWrigleyCrown, Cork & SealMaytagTexas AirFord Motor

Proctor & GambleEmerson ElecticCorning GlassJohnson & JohnsonPhilip MorisDown-CorningDu PontGeneral FoodsGillete

ITTTextronLIVLittonRockwellGeneral Electric

Tampilan 2.5 Misi Bisnis Unit: Model BCG

NuCor Texas InstrumentsAT&T

Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lainnya. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberpa katagori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap katagori tentu berbeda. Secara bersama-sama, beberapa unit membentuk satu portopolio, yang komponennya berbeda dalam hal karakteristik risiko/penghargaan sebagaimana komponen portopolio investasi berbeda. Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis terlibat dalam mengidentifikasikan misi unit bisnis individual.

Sumber Kas

TinggiTinggi Rendah

Tinggi

“Bintang”Pertahankan

“Tanda Tanya”Bangunan

Tingkat Pertumbuhan Pasar Penggunaan Kas

“Sapi Perah Kas”Panen

“Anjing”Divestasi

Rendah RendahTinggi Rendah

Pangsa Pasar Relatif

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2x2 (Tampilan 2.5) dan General Electric Company/Mckinsey & Company’s matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis 3x3 (Tampilan 2.6). meskipupn model-model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk mengembangkan misi yang paling tepatbagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih: bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi (divest).

Bangun

Masa ini menyiratkan tujuan manambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (contoh, bioteknologi Merck, peranti elektronik Black and Decker).

Pertahankan

Misi strategis ini dipertahankan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan (contoh, komputer mainframe IBM)

Panen

Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau American Brands, bola lampu General Electric dan Sylvania).

Divestasi

Misi ini menunjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.

Meskipun, model-model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi model-model tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis. Posisi unit bisnis dalam kotak perencanaan tidak harus dijadikan pijakan tunggal dalam memutuskan misi perusahaan.

Dalam model Boston Consulting Group (BCG), setiap unit bisnis ditempatkan dalam slah satu dari empat kategori – tanda tanya, bintang, sapi perah kas, dan anjing – yang mewakili empat sel dari matriks 2x2, yang mengukur tingkat pertumbuhan industri pada satu sumbu dan pangsa pasar relatif pada sumbu lain (Tampilan 2.5). BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator persaingan relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.

BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel trategi primer karena pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkurang dengan tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman kumulatif). Karena para pemimpin pasar mempunyai akumulasi pangalaman produksi terbesar, maka perusahaan seperti ini harus memilki biaya paling rendah dan labapaling tinggi dalam industri tersebut. Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas juga secara empiris didukung oleh data base Profit Impact of Market Strategy (PIMS).

Walaupun kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep tersebut memilki beberapa keterbatasan:

1. Konsept tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana basis persaingan utama adalah pada harga. Untuk produk-produk ini, menjadi pemain dengan biaya rendah adalah sangat penting. Walaupun demikian, pangsa pasar dan biaya rendah bukanlah satu-satunya cara untuk berhasil. Ada perusahaan yang memilki pangsa pasar rendah (seperti Porche dalam otomotif) yang memperoleh laba tinggi dengan menekankan pada keunikan produk dan bukan biaya rendah.

Atinggi

Matriks Portofolio

Day

a ta

rik in

dust

ri

Pemenang Pemenang Tanda tanya

Rata-rata Pemenang Bisnis rata-rata Kalah

RendahPenghasil laba Kalah Kalah

Kuat Rata-rata LemahKekuatan Bisnis

Tampilan 2.6 Misi Unit Bisnis Model Perencanaan General Electric

BTinggi

Strategi Bisnis yang DirekomendasikanD

aya

tarik

indu

stri

Pemenang Pemenang Tanda tanya

Rata-rata Pemenang Bisnis rata-rata Kalah

RendahPenghasil laba Kalah Kalah

kuat Rata-rata LemahKekuatan Bisnis

2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi prosus mungkin mempunyai dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri.

Contoh. Perusahaan-perusahaan tertentu dalam industri baja AS banyak mengurangi biaya perunit (ton) dari prosuksi baja dan memenangkan kembali sebagian besar pangsa pasar dunia dengan investasi besar dalampeningkatan teknologi, dan bukan dengan memproduksi jumlah ton baja yng lebih banyak (atas dasar kumulatif) dari pada pesaing-pesaing mereka.

3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.

Contoh. Contoh klasik masalah ini adalah ketika selama tahun 1920-an, Henry Ford melakukan standardisasi mobil (“Saya akan memberimu warna apapun asalkan warna tersebut adalah hitam”) dan secara agresif mengurangi biaya. Ford kehilangan kepemimpinannya dalam industri mobil ketika General Motor menjual kepada konsumen berdasarkan keragaman produk (“Sebuah mobil untuk setiap dompet dan setiap keperluan”), sedemikian banyak sehingga pada tahun 1927 Ford menghentikan produksi Mobil T dan mengalami penutupan pabrik selama 12 bulan untuk membuat peralatan kembali.

4. Komiten pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul dalam industri tersebut.

Contoh. Posisi biaya rendah Timex dalam industri jam tangan, yang dibangun selama beberapa tahun, hilang dalam sekejap ketika Texas Instrument memasuki pasar tersebut dengan jam digital.

5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku biaya adalah: skala, lingkup, teknologi, dan kompleksitas. Perusahaan perlu dengan seksama mempertimbangkan pemicu biaya relevan yang berlaku untuk mencapai posisi biaya rendah.

BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi masing-masing dari keempat sel dalam Tampilan 2.5. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus diberi misi: “bangun” pangsa pasar. Logika dibalik rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG berargumentasi bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase

pertumbuhan dari suatu industri, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah. Unit-unit ini merupakan pengguna kas utama, karena pengeluaran kas diperlukan dalam area pengembangan produk , pengembangan pasar, dan ekspansi kapasitas. Pengeluaran ini dimaksudkan untuk membangun kepemimpinan pasar dalam jangka pendek yang akan menekan keuntungan jangka pendek. Walaupun demikian, bertambahnya pangsa pasar dimaksudkan untuk menghasilkan profitabilitas jangka panjang. Beberapa bisnis dalam kuadran tanda tanya mungkin juga didivestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi.

Contoh. Pada awal tahun 1970-an, RCA memutuskan untuk mendivestasikan devisi komputernya karena besarnya arus kas keluar yang diperlukan untuk membangun pangsa pasar dalam industri padat modal dan sangat kompetitif.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi: “pertahankan” pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memilki pangsa pasar yang tinggi dalam industri mereka, dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit bisnis ini menghasilkan jumlah kas yang besar (karena kepemimpinan pasar), tetapi juga memerlukan pengeluaran kas yang signifikan untuk memelihara kekuatan persaingan dalam pasar yang sedang tumbuh. Oleh karena itu, secara seimbang unit-unit ini bersifat swasembada (self-sufficient) dan tidak memerlukan kas dari bagian lain di organisasi tersebut.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit tersebut mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang paling tinggi. Di lain pihak, karena unit-unit ini beroperasi dalam industri yang pertumbuhannya lambat atau mengalami penurunan, maka unit-unit tersebut tidak perlu menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya. Oleh karena itu, berdasarkan nilai bersih, unit-unit ini menghasilkan jumlah aurs kas positif yang signifikan. Unit-unit seperti ini secara khusus diberi misi: “memanen” untuk laba jangka pendek dan arus kas.

Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industri yang tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan.

Kantor korporat harus mengidentifikasikan sapi perah kas dengan arus kas positif dan mengalokasikan kembali sumber-sumber ini untuk membangun pangsa pasar dari perusahaan yang berada di kuadran tanda tanya.

Matriks General Electrik Company/McKinsey & Company (Tampilan 2.6) serupa dengan matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini:

1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik industri. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada panilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya.

2. BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut.

Tampilan 2.5 Misi Bisnis Unit: Model BCG

Perancangan sistem pengendalian perlu mengetahui apa misi unit bisnis tertentu, tetapi tidak selalu perlu mengetahui mengapa perusahaan telah memilih misi tersebut. Karena buku ini fokus pada perancangan sistem oengendalian untuk bisnis yang berkesinambungan, maka buku ini akan membahas mengenai implementasi misi bangun, pertahankan, dan panen – tetapi tidak mengenai divestasi. Misi-misi ini memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni bangun” di ujung yang satu dan “murni panen” di ujung yang lain. Unit bisnis dapat berada di mana pun pada rangkaian tersebut, bergantung pada imbal balik yang diperkirakan akan terjadi antara membangun pangsa pasar dan memaksimalkan laba jangka pendek.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis-analisis industri (industri analysis) dan analisis rantai nilai (value chain analysis) sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan. Masing-masing dijelaskan di bawah ini:

Analisis Industri

Penelitian mengungkapkan peran pernting yang dimainkan oleh kondisi industri dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan (lihat Tampil 2.7).

1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, sejumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.

Pemasok

Produk Pengganti

Pendatang Baru

PelangganPesaing dalam Industri

2. Daya tawar pelanggan.Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.

3. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input subtitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.

4. Ancaman dari barang subtitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang subtitusi adalah harga/kinerja relatif barang subtitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang subtitusi.

5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang tinggi (seperti, minuman ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah (misalnya, dalam industri minuman ringan, kendala untuk masuk tinggi). Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang rendah (seperti, baja dan batu bara), lima kekuatan itu kuat (misalnya, dalam industri baja, ancaman dari barang subtitusi cukup tinggi).

2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategi kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri yang lain.

3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif. Seleksi pemasok (masalah strategis) dibantu oleh analisis kekuatan relatif dari beberapa kelompok pemasok; uinit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga, menganalisis daya beli relatif dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan segmen pelanggan yang dituju.

Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik-awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespon terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan: biaya rendah dan diferensiasi.

Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan meminimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan, jasa, tanaga penjualan, atau periklanan). Beberapa perusahaan yang mengikuti strategi ini meliputi: Charles Schwab dalam broker diskon, Wal-Mart dalam ritel diskon, Texas Instruments dalam elektronik konsumen, Emerson Elektric dalam motor elektrik, Hyundai dalam otomotif, Dell dalam komputer, Black dan Decker dalam peralatan mesin, NuCor dalam baja, Lincoln Electric dalam peralatan mengelas, dan BIC dalam pena.

Tampilan 2.6 Dasar untuk Keunggulan Kompetitif

Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada diferensiasi produk meliputi loyalitas merek (Coca-cola dan Pepsi Cola dalam minuman ringan), pelayanan pelanggan yang unggul (Nordstrom dalam ritel), jaringan dealer (Caterpillar Tractors dalam peralatan konstruksi), desain produk dan fitur produk (Hewlett-Packard dalam electronika), dan teknologi (Cisco dalam infrastruktur komunikasi). Contoh lain dari perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi meliputi; BMW dalam otomobil, Stouffer’s dalam makanan beku, Naiman-Marcus dalam bisnis ritel, Mont Blanc dalam produk pena, dan Rolex dalam produk jam tangan.

Analisis Rantai Nilai Seperti yang telah disebut dalam bagian sebelumnya dan digambarkan dalam Tampilan 2.8, unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya. Posisi persaingan yang paling menarik adalah mencapai cost-cum differentiation.

Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan. Rantai nilai memisahkan perusahaan ke dalam kegiatan strateginya yang berbeda. Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dan ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan pascapengiriman bagi pelanggan. Tampilan 2.9 menggambarkan rantai nilai seperti ini. Perusahaan memilih kegiatan-kegiatan yang akan dilakukannya dengan sumber daya sendiri dan dengan sumber yang akan diperoleh dari pihak luar.

Superior

Keunggulan Diferensiasi Cost -

Cum

Keunggulan Diferensiasi

Posisi Diferensiasi Relatif

Keunggulan Biaya Rendah

Terjepit di Tengah-tengah

Inferiorinterior

Posisi Biaya RelatifSuperior

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan – dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.

Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang perlu diajukan adalah:

1. Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan agar nilai (pendapatan) tetap konstan?

2. Dapatakah kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan biayanya konstan?

3. Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankan biaya dan pendapatan tetap konstan?

4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara serentak.

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengangguran biaya (cost-cum-differentiation).

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir – ke dalam kegiatanspesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama, perusahaan-

perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.

Contoh. Chevron dalam industri minyak bumi memilki segmen-segmen nilai yang luas di tempat operasinya, dari eksplorasi minyak sampai stasiun-stasiun layanan, tetapi perusahaan ini tidak memiliki keseluruhan rantai. Lima puluh persen dari minyak mentah yang disuling berasal dari produsen lain, dan lebih dari sepertiga minyak yang disuling dijual melalui outlet ritel yang lain. Secara lebih sempit, perusahaan seperti Maxus Energy hanya ada dalam bisnis eksplorasi dan produksi minyak. Perusahaan terbatas itu memiliki kehadiran “hilir” dalam outlet ritel tetapi tidak memiliki fasilitas manufaktur.

Reebok adalah merek sepatu terkenal. Tetapi perusahaan ini memiliki ritel outlet yang sangat sedikit. Walaupun demikian, Reebok mengoperasikan pabrik-pabriknya sendiri. Nike, di lain pihak, hanya melakukan penelitian, desain, dan pemasaran; perusahaan ini melakukan outsourcing 100 persen untuk memproduksi sepatu atletik.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok dan pelanggan, dan pemasok dari

Layanan /Logistik

Pemasaran dan Penjualan

Produksi

Pengembangan Produk

Aktivitas Pendukung Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi Informasi

Tampilan 2.9 Rantai Nilai Tipikal untuk Sebuah Bisnis

pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi biaya/diferensiasi perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada intinya membayar untuk semuaselisih keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan. Pemasok tidak hanya menghasilkan dan memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya/diferensiasi perusahaan.

Contoh. Pembangunan yang dilakukan oleh “pabrik mini” baja menurunkan biaya operasi pengguna produk kabel yang merupakan pelanggan pabrik baja dua tahap di bawah rantai nilai.

Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada keunggulan biaya/diferensiasi perusahaan.

Contoh. Ketika produsen mesin cetak membuat sebuah mesin cetak baru yang 3 meter lebarnya, maka profitabilitas pabrik produsen kertas akan terpengaruh karena lebar mesin kertas harus sesuai dengan lebar dari beberapa mesin cetak. Laba perusahaan kertas terpengaruh oleh tindakan pelanggan walaupun perusahaan, kertas ada dua tahap di atas dari pencetakan, yang merupakan pelanggan mesin cetak.

RANGKUMAN

Setiap organisasi mempunyai satu atau lebih tujuan. Profitabilitas merupakan tujuan yang penting, tetapi perusahaan juga harus mengadopsi tujuan melalui karyawan, pemasok, pelanggan, dan masyarakat.

Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dua tingkatan – tingkatan korporat dan tingkat unit bisnis. Pada tingkat korporat, pertanyaan strategi kunci adalah: Dalam unit bisnis manakah perusahaan akan terjun? Pilihan “generik” untuk pertanyaan strategis tingkat korporat adalah: (1) perusahaan dengan industri tunggal, (2) perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, dan (3) perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan. Konsep kunci dalam strategi tingkat korporat adalah gagasan kompetensi inti. Kompetensi inti adalah aset intelektual di mana perusahaan mencapai kinerja istimewa.

Pada tingkat unit bisnis, ada dua pertanyaan strategis kunci (1) Apa seharusnya misi untuk unit bisnis? (Misi unit bisnis “generik” adalah membangun (build), mempertahankan (hold), dan memanen (harvest). (2) Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai misi tersebut? (keunggulan persaingan “generik” adalah biaya rendah dan diferensiasi.)

Tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit bisnis: matriks portofolio, analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara khusus, memposisikan unit bisnis pada kotak di mana “daya tarik pasar” merupakan salah satu sumbu dan “pangsa pasar” sebagai sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini berguna dalam mengambil keputusan tentang misi unit bisnis.

Analisis struktur industri adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan dan ancaman di pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman dari lima kekuatan bersaing – pesaing yang ada, pembeli, pemasok, barang subtitusi, dan pendatang baru.

Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir. Setiap unit bisnis harus dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi kerangkanya. Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam mengembangkan keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, atau diferensiasi, atau diferensiasi bersama pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).

Perancang sistem pengendalian perlu memahami strategi organisasi karena sistem harus mendukung strategi. Bab 4 dan 12 mendeskripsikan unsur-unsur berbeda dari pengendalian. Bab 13 membahas syarat perencanaan dan pengendalian strategi korporat dan unit bisnis yang berbeda.