Upload
feronika-filia
View
4.416
Download
5
Embed Size (px)
Citation preview
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA UNGGUL
Pendahuluan
Peningkatan kualitas sumber daya manusia pada dasarnya diperoleh melalui pendidikan. Pendidikan mempunyai peran utama dalam mempersiapkan sumber daya manusia yang dibutuhkan bagi kemajuan daerah dan bangsa.
SDM merupakan factor yang paling menentukan dalam kemajuan setiap organisasi. Oleh karena itu disamping SDM sebagai salah satu unsure kekuatan daya saing bangsa, SDM juga sebagai penentu utama dalam keberhasilan suatu organisasi. Olehnya itu SDM perlu memiliki kompetensi dan kinerja yang tinggi demi kemajuan organisasi. SDM tidak saja dituntut untuk menjadi professional dan sebagai pembangun citra pelayanan public tetapi juga dituntut sebagai perekat dan pemersatu bangsa.
Bagaimana Mencapai Keunggulan?
Richard Pascale dan Anthony Athos, Simon dan Schuster (1981)bmengatakan ada 7 unsur mencapai keunggulan, yaitu:
1. Strategi : rencana untuk mencapai sasaran yang telah dikenali2. Struktur: sifat struktur organisasi fungsional, desentralisasi dan sebagainya3. System: hal yang biasa dilakukan untuk memproses dan menyampaikan informasi4. Staf: kategori orang yang dipekerjakan5. Gaya: bagaimana manajer berperilaku dalam mencapai sasaran organisasi6. Keterampilan: kecakapan karyawan utama7. Sasaran atasan: arti/konsep bimbingan yang diinspirasikan organisasi kepada anggota ,
yaitu nilai
Ada delapan sifat keunggulan:
1. Kepemimpinan 2. Otonomi 3. Pengendalian 4. Keterlibatan 5. Orientasi pasar6. Kembali ke hal dasar dan tinggal disana7. Pembaharuan 8. Integritas
Ciri-Ciri SDM Unggul
Punya etos kerja tinggi dan bertanggung-jawab atas tugas-tugas yang harus dikerjakannya. Mampu mengelola waktu (efektif dan produktif)
Komunikatif (dapat berkomunikasi dengan baik, jelas dan efektif) Menguasai bahasa asing, minimal Inggris Profesional yaitu punya keahlian/skill tertentu, tekun dalam melakukan
pekerjaannya, jujur dalam menjalankan tugas-tugasnya dan senantiasa terpacu untuk mengembangkan ketrampilan sesuai dengan tuntutan zaman dan permintaan pasar
Menguasai teknologi (a.l. komputer dan berbagai sistem dengan perkembangannya yang mutakhir sebagai pendukung operasional kerja)
Punya inisiatif dan daya kreasi tinggi (sesuai dengan standar yang diharapkan oleh perusahaan di mana ia bekerja)
Mampu bekerja dalam tim (a.l. tidak egois, tidak rasis, tidak fanatik dan idam merasa paling pandai/super)
Pengembangan Organisasi
Sasaran program pengembangan organisasi adalah memperbaiki efektivitas organisasi untuk berfungsi dan menjawab perubahan.
Organisasi Efektif
1. Keseluruhan organisasi, sub bagian dan setiap individu, melaksanakan pekerjaan berdasarkan sasaran dan rencana dan berusaha mencapainya.
2. Bentuk mengikuti fungsi, (masalah, tugas, atau proyek yang menentukan bagaimana cara pengorganisasian sumber daya manusia).
3. Keputusan dibuat dengan atau di dekat sumber informasi, tanpa memperhatikan tempat sumber ini pada diagram organisasi.
4. System penghargaan dijalankan sedemikian rupa sehingga manajer dan pengawas dihargai (dan dihukum) berdasarkan: keuntungan jangka pendek atau hasil produksi, pertumbuhan dan perkembangan bawahan mereka, dan menciptakan kelompok kerja bergairah.
5. Komunikasi ke samping atau vertical relative tidak terganggu6. Kegiatan kalah/menang yang tidak layak antara individu dan kelompok
(persaingan) dijaga hingga sekecil mungkin7. Ada benturan tinggi mengenai tugas dan proyek, dan sedikit energy terbuang
untuk masalah antar pribadi, karena hal tersebut umumnya sudah teratasi8. Organisasi dan bagian-bagiannya berinteraksi satu sama lain dan dengan
lingkungan lebih luas.
9. Ada nilai yang dibagi bersama, dan strategi manajemen untuk mendukungnya, yang mencoba membantu setiap orang (unit) dalam organisasi memelihara integritas dan keunikan dalam lingkungan bebas.
10. Organisasi dan anggotanya bekerja dengan cara “penelitian tindakan”. Hal umum yang dilakukan adalah membangun mekanisme umpan balik agar setiap individu dan kelompok dapat belajar dari pengalaman mereka sendiri (Richard Brikard)
Kegiatan Pengembangan Organisasi
Cara organisasi berfungsi, khususnya berhubungan dengan program organisasi sumber daya manusia adalah:
1. Koordinasi dan integrasi2. Kerjasama kelompok3. Mengatasi benturan4. Mengatasi perubahan5. Mencapai keterikatan
Kualitas Pemimpin
Peringkat sifat kualitas pemimpin:
1. Tegas 2. Kepemimpinan 3. Integritas 4. Antusiasme 5. Imajinasi 6. Kerelaan bekerja keras7. Kemampuan analitis8. Memahami orang lain9. Mampu mengenali kesempatan10. Mampu menghadapi situasi tidak menyenangkan11. Mampu beradaptasi dengan perubahan cepat12. Kerelaan mengambil risiko
Keahlian Kepemimpinan
Jika anda ingin menjasi pemimpin efektif, anda harus melakukan enam hal:
1. Kenali dirimu sendiri2. Kenali situasi yang dihadapi3. Pilih gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi
4. Penuhi kebutuhan tugas5. Penuhi kebutuhan kelompok6. Penuhi kebituhan individu
ANALISIS PEKERJAAN DAN ANALISIS JABATAN
Sifat Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan adalah cara sistematis mengumpulkan dan menganalisis informasi
tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, serta konteks dimana pekerjaan
dilaksanakan. Analisis pekerjaan biasanya melibatkan pengumpulan informasi
karakteristik pekerjaan yang membedakan dengan pekerjaan lain. Menurut Dessler
(2003;116) analsis pekerjaan adalah prosedur yang anda lalui untuk menentukan
tanggung jawab posisi-posisi tersebut dan karakteristik orang-orang yang bekerja
untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan
untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar pekerjaan ) dan spesifikasi pekerjaan (jenis
orang yang dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut). Cushway (2004;38) job analysis is a
process used to determine and describe the content of jobs in such way that a clear
understanding of what the job is about is communicated to anyone who might require
the information for management purposes.
Selanjutnya analisis pekerjaan dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan informasi
yang berkaitan dengan bentuk pekerjaan dan orang yang dibutuhkan pada pekerjaan
tersebut. Dessler (2003;116) beberapa informasi yang didapat dari analisis pekerjaan
adalah sebagai berikut: aktifitas pekerjaan, perilaku manusia, mesin perangkat,
peralatan dan bantuan pekerjaan, standar prestasi, konteks pekerjaan, serta
persyaratan manusia. Dengan demikian analisis pekerjaan adalah merupakan suatu
kegiatan untuk menentukan pekerjaan dan orang yang pantas untuk melakukan
pekerjaan tersebut. Analisis pekerjaan merupakan acuan bagi suatu organisasi untuk
menentukan pekerjaan dan orang yang dibutuhkan. Harapannya adalah dengan
adanya analisis jabatan maka setiap anggota organisasi dapat memahami apa hak dan
kewajiban mereka.
Analisis pekerjaan terdiri dari Job Descriptions yang berisikan Task, Duty,
Responsibility dan Job Spesification yang berisikan Knowledge, Skill, Competency.
Adapun manfaat analisis pekerjaan menurut Dessler (2003;117) adalah untuk
keperluan: 1). Recruitment & Seleksi, 2). Kompensasi, 3). Penilaian Prestasi, 4).
Pelatihan, 5). Menentukan kewajiban yang tidak ditugaskan.
Sementara menurut Cushway (2004;38) there are number of reasons for analysing
jobs. the main uses to the organization are as follows: Human resources planning,
selection, Job evaluation, Training & development, Job redesign, Performance
management, Organization review & restructuring, employee's right.
Dari dua pendapat di atas maka dapat dinyatakan bahwa analisis pekerjaan sangat
dibutuhkan setiap organisasi pada saat memulai suatu kegiatan organisasi. Organisasi
akan dimudahkan untuk memutuskan dan mendapatkan orang yang dibutuhkan oleh
organisasi tersebut. Hal ini juga akan bermanfaat bagi para calon pekerja, apakah akan
menerima pekerjaan tersebut atau tidak, karena para pekerja dari awal sudah
ditunjukkan oleh perusahaan bentuk pekerjaan yang akan mereka kerjakan nantinya.
Informasi yang dapat menolong dalam membedakan antara lain:
1. Aktivitas dan tingkah laku pekerjaan
2. Interaksi dengan lainnya
3. Standar kinerja
4. Pengaruh terhadap keuangan dan penganggaran
5. Mesin dan peralatan yang digunakan
6. Kondisi pekerjaan
Analisis Jabatan
1. Proses pengumpulan informasi tentang jabatan tertentu dan penentuan unsur
pokok yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan tertentu.
2. Proses sistematis menentukan keterampilan, tugas, dan pengetahuan yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan tertentu dalam organisasi.
3. Prosedur sistematis mengidentifikasi:
a. Tugas yang diperlukan dalam jabatan
b. Kondisi lingkungan (fisik dan sosial) tempat tugas dijalankan. Analisis jabatan
menghasilkan dua jenis informasi, yaitu:
1. Deskripsi jabatan
2. Spesifikasi jabatan
Analisis jabatan dilakukan pada saat:
1. Organisasi dibentuk/didirikan
2. Diciptakan pekerjaan/jabatan baru
3. Pekerjaan/jabatan berubah secara signifikan sebagai akibat teknologi baru,
metode baru, prosedur/sistem baru
B. Tujuan dan Metode Analisis Jabatan
Tujuan analisis jabatan: untuk memperoleh jawaban:
1. Tugas fisik dan mental apa yang dilakukan karyawan
2. Kapan pekerjaan harus diselesaikan
3. Dimana pekerjaan harus dilakukan
4. Bagaimana karyawan melakukan pekerjaan
5. Untuk apa pekerjaan dilakukan
6. Persyaratan apa yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan (Mondy & Noe,
1990)
Hubungan Anatara Analisis Jabatan dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Informasi yang diperoleh dari analisis jabatan berguna bagi perencanaan dan
implementasi fungsi atau aktivitas manajemen sumber daya manusia yang lain. Berikut
beberapa kegunaan analisis jabatan: 1). Rancangan dan struktur organisasi, 2).
Perencanaan sumber daya manusia, 3). Evaluasi jabatan dan balas jasa, 4). Rekrutmen.
5). Seleksi, 6). Penempatan, 7). Orientasi, pelatihan, dan pengembangan, 8). Penilaian
kinerja, 9). Perencanaan jalur karier, 10). Hubungan pekerja, 11). Perancangan
peralatan dan perbaikan metode kerja, 12). Perancangan jabatan/pekerjaan, dan 13).
Keselamatan kerja (Cascio, 1992).
Langkah pokok dalam manajemen SDM berdasarkan informasi analisis jabatan:
1. Mengevaluasi pengaruh lingkungan terhadap pekerjaan
2. Menghilangkan persyaratan jabatan yang tidak perlu, yang dapat menciptakan
diskriminasi dalam pengadaan tenaga kerja
3. Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia dimasa depan
4. Mencocokkan pelamar dengan lowongan yang tersedia
5. Menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan baru dan karyawan
berpengalaman
6. Membuat rncana pengembangan potensi karyawan
7. Menetapkan standar kinerja realistis
8. Menempatkan karyawan pada pekerjaan yang memungkinkan menggunakan
keterampilan secara efektif (Werther dan Davis, 1996)
Perancangan Jabatan
Unsur perancangan jabatan adalah:
1. Unsur organisasi:
a. Pendekatan mekanistik
b. Aliran kerja
c. Praktek kerja
d. Ergonomi
2. Unsur lingkungan:
a. Kemampuan dan ketersediaan karyawan
b. Ekspetasi sosial dan budaya
3. Unsur perilaku:
a. Otonomi
b. Keragaman
c. Identitas tugas
d. Signifikansi/arti penting tugas
e. Umpan balik (Werther dan Davis, 1996)
A. MANFAAT ANALISIS JABATAN
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
sangat bergantung pada informasi yang diperoleh dari analisis jabatan. Oleh karena
itu, informasi dari analisis jabatan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan sebagai
berikut:
1. Untuk keperluan penarikan dan seleksi.
Penarikan dan seleksi karyawan dapat dilaksanakan apabila manajemen sudah
mendapatkan gambaran yang jelas tentang jenis dan karakteristik pekerjaaan.
Dengan memahami karakteristik pekerjaan maka akan dapat ditetapkan siapa
personel yang tepat untuk memangku jaabatan tertentu tersebut.
2. Untuk keperluan kompensasi.
Besarnya gaji atau upah karyawan bergantung pada pekerjaan apa yang mereka
lakukan dalam organisasi. Bagi karyawan yang memiliki keterampilan dan
pendidikan yang tinggi tentu akan memperoleh gaji yang lebih besar disbanding
dengan karyawan yang hanya memiliki keterampilan dan pendidikan terbatas.
3. Untuk keperluan penilaian kinerja.
Dalam analisis jabatan, setiap pekerjaan ditetapkan standar-standar kinerja. Untuk
mengetahui apakah kaaryawan berprestasi atau tidak, manajer cukup membanding
antara kinerja actual dengan kinerja standar yang ditetapkan.
4. Untuk keperluan pelatihan.
Apabila karyawan yang diterima belum cukup keterampilannya untuk melaksakan
tugas, maka manajer dapat memutuskan untuk segera memberikan pelatihan
tambahan.
Ditambahkan oleh Tohardi (2002), analisis jabatan yang menghasilkan Deskripsi
Jabatan dan Spesifikasi Jabatan dapat memberikan manfaaat berikut:
1. Promosi dan transfer. Informasi dalam analisis jabatan sangat tepat untuk
merencanakan posisi karyawan di masa depan berdasarkan penilaian atas
keterampilan, pengetahuan serta bakatnya.
2. Penambahan organisasi. Jika terdapat kekurangan dalam organisasi, maka
informasi dari analisa jabatan dapat digunakan untuk melakukan pembenahan.
3. Orientasi. Khusus untuk karyawan baru, pengenalan dan penguasaan terhadap
pekerjaan sangat penting agar tidak terjadi kesalahan dalam menjalankan
pekerjaannya.
4. Memperbaiki aliran kerja.
Begitu pentingnya analisis jabatan ini sehingga mengharuskan organisasi untuk
tetap melakukan uraian terhadap jabatan dalam organisasi dapat berjalan dengan
lancar. Terdapat enam alasan penting mengapa analisa jabatan sangat diperlukan
dalam sebuah organisasi :
1. Organisasi baru dibentuk. Uraian jabatan pada hakikatnya sama pentingnya
dengan alasan mengapa organisasi itu dibentuk. Setiap organisasi yang baru
muncul atau dibentuk tentu akan memiliki jenis pekerjaan yang berbeda dengan
organisasi lain yang telah terbentuk. Karena organisasi itu baru dibentuk, maka
penting sekali untuk menjelaskan atau menguraikan pekerjaan-pekerjaan apa saja
yang akan dilakukannya
2. Pembentukan suatu pekerjaan baru. Alasan ini mengadu pada munculnya jenis
pekerjaan yang baru dan sama sekali tidak ada hubungannya dengan pekerjaan
sebelumnya. Bila organisasi yang baru dibentuk tidak memunculkan jenis
pekerjaan yang baru, maka uraian jabatan tidak perlu dilakukan.
3. Karyawan tidak paham terhadap pekerjaannya. Ada sebagian karyawan, terutama
yang baru diterima tidak memahami apa yang akan dikerjakannya nanti.
Walaupun dalam iklan lowongan pekerjaan mereka sudah tergambarkan jenis
pekerjaan apa yang dibutuhkan. Uraian pekerjaan sangat penting untuk
menyamakan pandangan terhadap jenis pekerjaaan yang akan dilakukan.
PLANNING THE JOB ANALYSIS
A. Identify objective of job analysisB. Obtain top management support
PREPARING AND COMMUNICATION THE JOB ANALYSIS
A. Identify job and methdologyB. Review existing job documentationC. Communicate process to manager and employees
4. Tumpang tindih dan konflik. Antara karyawan yang satu dengan yang lainnya
seringkali melakukan pekerjaan yang sama meskipun mereka berada dalam bidang
berbeda. Kondisi ini dapat mengakibatkan salah paham atau konflik terutama
dalam hal pertanggungjawaban atas pekerjaan. Hal ini tentu disebakan oleh belum
jelasnya pekerjaan masing-masing karyawan.
5. Arus kerja tidak lancar. Dalam arus kerja, pekerjaan yang satu tentu berhubungan
dengan pekerjaan yang lainnya. Apabila satu pekerjaan belum memahami keana
pekerjaan itu diteruskan maka kondisi itu dapat mengakibatkan terhentinya
proses pada pekerjaan yang lain.
6. Sistem penggajian tidak konsisten. Uraian jabatan akan memberikan batasan-
batasan terhadap pekerjaaan yang akan dilakukan. Semakin banyak jenis
pekerjaan yang dilakukan tentu akan semakin besar kompensasi (gaji) yang
diperoleh. Ketidakjelasan terhadap jenis pekerjaan yang dilakukann akan
menyebabkan tidak adanya konsistensi dalam hal pemberian imbalan gaji.
B. PROSES ANALISA JABATAN
Mathis and Jackson (2000), mengembangkan lima tahapan dalam proses analisa
jabatan yang harus diadakan dengan suatu cara yang efektif. Lima tahapan itu nampak
dalam gambar 1.1
Gambar 1.1
Tahapan Dalam Proses Analisa Jabatan
↓
CONDUCTING THE JOB ANALYSIS
A. Gather job analysis dataB. Review and compile data
DEVELOPING JOB DESCRIPTION AND JOB SPECIFICATION
A. Draft job descriptions and specificationB. Review draft with manager and employeesC. Identify recommendationsD. Finalize job/description and recomendations
MAINTANNING AND UPDATING JOB DESCRIPTION AND JOB SPECIFICATION
A. Update job description and specifications as organization changesB. Periodically review all jobs
↓
↓
↓
1. Planning the Job Analysis
Sebelum mengumpulkan data dari para manajer dan karyawan, adalah penting
untuk melakukan proses perencanaan terhadap analisis jabatan. Permasalahan
utama dalam perencanaan analisis pekerjaan adalah menjawab dan
mengidentifikasi sasaran dan analisis pekerjaan itu. Selanjutnya perencana
meminta persetujuan dan dukungan dari manajemen puncak untuk menghindari
munculnya keresahan dan resisensi manajerial dan karyawan.
2. Preparing and Communication the Job Analysis
Pada tahap ini, pegawai yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis pekerjaan
dan metode yang akan digunakan harus diidentifikasi. Apakah mereka yang
dilibatkan itu termasuk kelompok pegawai harian, untuk salah satu divisi, atau
seluruh pegawai yang ada dalam organisasi. Kegiatan lain dalam tahap ini adalah
mengkaji dokumentasi pekerjaan yang ada, baik menyangkut struktur organisasi
maupun sumber daya yang tersedia. Terakhir adalah mengkomunikasikan proses
kepada para manajer dan pegawai untuk menghindari keresahan tadi.
3. Conducting the Job Analysis
Pada tahap ini analisis sudah dapat dilakukan. Berbagai data yang diperlukan
dikumpulkan melalui sebuah angket yang disertai dengan sebuah surat yang
menjelaskan proses dan instruksi untuk pengisian dan mengembalikan angket
analisis pekerjaan itu. Setelah data terkumpul, kegiatan berikutnya adalah
melakukan pemilahan (sortir) menurut kelompok atau unit-unit. Bila perlu untuk
mencocokan data perlu digunakan wawancara atau pertanyaan tambahan.
4. Developing Job Descriptions and Job Specifications
Apabila data yang dikumpulkan sudah sesuai, maka selanjutnya menyiapkan draft
uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Begitu draft tersebut rampung diisi,
selanjutnya ditinjau ulang oleh manajer. Setelah selesai ditinjau oleh manajer,
uraian pekerjaan kemudian didistribusikan oleh bagian SDM ke para manajer,
supervisor, dsn pegawai.
5. Maintaining and Updating Job Description and Job Specification
Begitu uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan telah selesai dan ditinjau ulang
oleh semua individu yang sesuai, sebuah system harus dikembangkan untuk
menjaga keakuratannya. Satu cara efekitf untuk menjamin terjadinya tinjauan
ulang yang akurat adalah menggunakan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
dalam aktivitas SDM lainnya. Misalnya, setiap kali terjadi kekosongan, uraian dan
spesifikasi pekerjaan harus ditinjau ulang dan direvisi secara tepat sebelum
kegiatan perekrutan dan seleksi dimulai.
C. METODE ANALISIS JABATAN
Untuk memperolah informasi analisis pekerjaan dapat dilakukan dengan
berbagai cara. Metode yang umum digunakan dalam mengumpulkan informasi adalah
observasi, wawancara, dan angket.
1. Metode Observasi
Metode observasi adalah metode yang digunakan dalam mengumpulkan informasi
dengan mengamati individu yang melakukan pekerjaan itu dan mencatatnya untuk
menguraikan tugas dan kewajiban yang dilakukannya. Metode observasi sangat
tepat jika dilakukan pada jenis pekerjaan yang bersifat pengulangan. Penggunaan
metode observasi memungkinkan analisis dilakukan dekat dengan suasana
pekerjaan dilapangan. Walaupun sifatnya pengamatan, namun tidak seharusnya
analis mengamati secara kontinyu perkembangan dari waktu ke waktu.
Penggunaan work sampling dan employee diary/log.
2. Metode Wawancara
Pekerja diseleksi dan diwawancara secara langsung ditempat pekerjaan meraka
atau mereka yang terkait langsung dengan pekerjaan yang dianalisis. Tiga jenis
wawancara dapat digunakan untuk mengumpulkan data analisis jabatan, yaitu
wawancara individual, wawancara kelompok, dan wawancara penyelia (Dessler :
1997). Dalam beberapa keadaan, seperti pekerjaan yang diarahkan oleh tim, dapat
juga digunakan wawancara kelompok. Salah satu kelemahan metode wawancara
adalah sangat memakan waktu, khususnya jika pewawancara berbicara dengan
dua atau tiga pegawai yang melakukan setiap pekerjaan.
3. Metode Angket
Dengan mengunakan angket, yang bersangkutan diminta untuk memberikan data-
data mengenai jabatannya dangan kata-kata sendiri. Analis meminta karyawan
mengisi kuisioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan
jabatan dan tanggung jawab mereka. Keuntungan utama dari metode kuisioner
angket adalah informasi atas sejumlah pekerjaan dapat dikumpulkan secara murah
dan dalam waktu yang relative singkat. Sebaliknya, metode angket memerlukan
waktu yang lama untuk menguji kuisioner tersebut.
D. DISKRIPSI DAN SPESIFIKASI JABATAN
Berdasarkan keterangan yang diperoleh dari hasil analisa jabatan dapat disusun
deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan (job description and job specification). Sebuah
deskripsi jabatan merupakan satu pertanyaan tertulis tentang apa yang sesungguhnya
dilakukan pemegang jabatan, bagaimana dia melakukannya, dan dalam kondisi apakah
pekerjaan itu dijalankan.
Deskripsi jabatan bukan sekedar menjelaskan tentang suatu jabatan, akan tetapi
juga menjelaskan lebih lanjut tentang tugas-tugasnya, tanggung jawabnya, wewenang
dan sebagainya. Dengan demikian, diharapkan setiap karyawan/pegawai yang
memangku jabatan tersebut akan memahami batas-batas antara lain dari tugas-tugas,
tanggung jawab serta wewenangnya. Hal ini tentu untuk menghindari terjadinya
overlapping antara jabatan yang satu dengan jabatan yang lainnya.
Agar deskripsi jabatan yang dibuat dapat merupakan landasan atau pedoman
pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien, maka deskripsi jabatan yang dibuat
haruslah sedemikian rupa sehingga tidak terjadi penetapan tugas-tugas antara jabatan
yang satu dengan jabatan yang lain dapat menimbulkan kesimpangsiuran atau
overlapping. Oleh karena itu, maka penyusunan deskripsi jabatan untuk suatu jabatan
tertentu tidak lepas dari format standar yang harus dipenuhi.
Walaupun tidak terdapat format standar yang baku dan berlaku untuk semua
organisasi, namun secara umum deskripsi jabatan memuat hal-hal sebagai berikut :
a. Identifikasi jabatan.
Bagian identifikasi jabatan memuat informasi-informasi tentang nama jabatan,
kode jabatan, tanggal analisis, penyusun, dan dalam departemen apa.
b. Ringkasan jabatan.
Ringkasan jabatan hendaknya menggambarkan sifat umum dari jabatan, yaitu
berupa fungsi dan kegiatan utamanya.
c. Hubungan, tanggung jawab, dan kewajiban.
Bagian ini memperlihatkan hubungan pemegang jabatan dengan pihak atau bagian
lain, baik di dalam organisasi maupun luar organisasi. Batas-batas tanggung jawab
serta kewajiban utama jabatan itu juga perlu dijelaskan.
d. Wewenang dari pemegang jabatan.
Bagian ini menentukan batas-batas wewenag pemegang jabatan, termasuk
wewenang pengambilan keputusannya dan batas-batas penganggarannya.
e. Standar kinerja.
Bagian ini menetapkan standar-standar yang diharapkan bisa dicapai oleh karywan
pada masing-masing tugas dan tanggung jawab dari deskripsi jabatan.
f. Kondisi kerja.
Deskripsi jabatan juga akan merangkum kondisi kerja umum yang tercakup pada
jabatan. Misalnya, masalah kebisingan, kondisi bahaya, dan suhu udara dalam
ruang pekerjaan.
Spesifikasi jabatan (job specification) menunjukkan siapa yang melakukan
pekerjaan itu dan factor-faktor manusia yang diisyaratkan (Handoko : 1996). Di dalam
spesifikasi jabatan ditentukan kemampuan dan bakat dasar yang harus dimiliki untuk
menjalankan pekerjaan. Pada umumnya spesifikasi jabatan memuat ringkasan
pekerjaan yang jelas yang diikuti oelh kualifikasi definitive yang dibutuhkan dari calon
yang memangku jabatan itu. Misalnya, tingkat pendidikan, keadaan fisik, pengetahuan
dan kecakapan, status, jenis kelamin, umur, pengalaman, dan karakter.
Uraian pekerjaan: pernyataan yang menerangkan kewajiban, kondisi pekerjaan dan
aspek lain dari pekerjaan yang ditentukan.
Spesifikasi pekerjaan: profil karakteristik orang yang dibutuhkan untuk mengerjakan
pekerjaan tersebut.
Deskripsi Jabatan: dokumen yang memuat informasi tentang tugas, kewajiban dan
tanggung jawab suatu pekerjaan/jabatan.
Deskripsi jabatan memuat informasi tentang:
1. Identifikasi jabatan (nama jabatan, departemen/bagian, hubungan, pelaporan,
nomor, kode jabatan)
2. Tanggal analisis jabatan
3. Ringkasan jabatan
4. Tugas yang dijalankan
Spesifikasi jabatan: kualifikasi minimum yang harus dimiliki seseorang agar dapat
melakukan pekerjaan tertentu. Spesifikasi jabatan berisi tentang: persyaratan
pendidikan, pengalaman, sifat kepribadian, dan kemampuan fisik.
ANALISIS JABATAN
PENGERTIAN ANALISIS JABATAN Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman
bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Dengan demikian kagiatan perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu.
Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja.
Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan, syarat jabatan, berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya risiko pekerjaan, sulit tidaknya pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya pengalaman, tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-pertimbangan lain.
Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification).
Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan, tugas, tanggung jawab, wewenang dan sebagainya. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. Syarat tersebut antara lain : 1) Syarat pendidikan, 2) Syarat kesehatan, 3) Syarat fisik, dan 4) Syarat lain seperti status pernikahan, jumlah anggota keluarga, kepribadian tertentu dan sebagainya.
Menurut French (1986), analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan, termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada, mengapa, bagaimana serta kapan aktivitas tersebut dilakukan; juga berisi informasi tentang alat/mesin
apa yang digunakan, apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain, kondisi kerja secara fisik dan sosial, pelatihan, ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan dalam pekerjaan. Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian, imbalan dan sebagainya.
Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan apa yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan.
Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang meliputinya. Dasar dari analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan tersebut. Namun demikian, tidak semuanya berjalan baik. Uraian kerja yang termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja, karakteristik tugas yang dirancang, dan karakteristik individu pekerja. Selain itu spesifikasi pekerjaan meliputi karaktersitik individu, interest dan preferensi yang kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. Modifikasi antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja senantiasa terjaga. 3.2. MANFAAT DAN FUNGSI ANALISIS JABATAN
Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan atau berpedoman pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992), analisis jabatan bermanfaat sebagai :
• landasan untuk melaksanakan mutasi; • landasan untuk melaksanakan promosi; • landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan; • landasan untuk melaksanakan kompensasi; • landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja; • landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.
Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk : a. menentukan basis regional bagi struktur kompensasi; b. mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu; c. menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi
dalam pengadaan SDM; d. merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang; e. memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada; f. memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan; g. mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial; h. menetapkan standar prestasi kerja yang realistik; i. menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya; j. membantu revisi struktur organisasi; k. memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka; l. memperbaiki alur kerja; m. memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi; n. menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.
3.3. SASARAN ANALISIS JABATAN 1) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak
pembayaran internal dan eksternal. 2) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk
pekerjaan yang sama. 3) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung
jawab untuk masing-masing pekerja. 4) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi
dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.
5) Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk membuat keputusan pekerja.
6) Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier bagi karyawan.
7) Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yang diharapkan dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang bagaimana yang dapat memuaskan pekerjaan.
3.4. TAHAPAN ANALISIS JABATAN Gambar 3.1. Tahapan Analisis Jabatan
I. Persiapan yang meliputi : • Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis jabatan. • Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis jabatan. • Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur organisasi yang
akan dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang pernah dilakukan (jika ada). • Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada sekarang.
II. Pengumpulan data dengan berbagai metode seperti : 1. Observasi, melakukan pengamatan langsung terhadap karyawan selama
melaksanakan tugas. Baik untuk pekerjaan yang sederhana. Kelemahan : lambat, mahal, terkadang kurang akurat Kelebihan : memperoleh informasi dari tangan pertama, mengenal kondisi kerja, ketrampilan yang diperlukan dan peralatan yang digunakan secara riil.
2. Wawancara, bertatap muka langsung dengan karyawan dan atasannya. 3. Kuesioner, menggunakan daftar pertanyaan yang telah disusun sebelumnya.
Kelemahan : jika terjadi salah pemahaman maka data akan bias, terkadang tanggapan kurang lengkap Kelebihan : biaya relatif murah, waktu efisien
4. Pelaporan, informasi diperoleh dari catatan yang disimpan karyawan (Log). Kelemahan : tidak dapat menunjukkan data penting, seperti kondisi kerja, peralatan yang digunakan, dan terkadang karyawan enggan untuk mengisi buku tersebut akibat kesibukannya sehingga data tidak lengkap.
5. Kombinasi, dengan menggabungkan metode yang ada. Yang masih dianggap terbaik adalah observasi dan wawancara karena mampu menghasilkan data pekerjaan yang akurat dan lengkap. Namun demikian, penggunaan kombinasi tersebut tergantung jenis pekerjaan yang akan dianalisis.
Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menetapkan metode analisis yang terbaik adalah : • Karakteristik pekerjaan (fungsi, tanggungjawab, dan kondisi)
• Lokasi tempat kerja • Persiapan perndahuluan yang dilakukan oleh analisis • Sikap dan tanggapan karyawan • standar kinerja yang ditetapkan
III. Klarifikasi data Melakukan penyaringan, pemisahan dan peninjauan kembali informasi yang dikumpulkan agar diperoleh informasi yang akurat dan tidak bias.
3.5. JENIS ANALISIS JABATAN 1. Tradisional
• Informasi yang dikumpulkan hanya mencakup tanggungjawab, kewajiban dan kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu.
• Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena tidak terdapat rincian stndar kinerja yang diharapkan.
2. Berorientasi hasil • Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan • Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan kualifikasi
minimal
• Contoh pertanyaan yang diajukan : a. TUGAS : perilaku, kewajiban/tanggungjawab apa yang penting bagi perusahaan ? b. KONDISI PEKERJAAN : bagaimana sifat dasar pekerjaan atau syarat apa yang
diperlukan agar pekerjaan terlaksana, petunjuk apa yang tersedia untuk membantu pekerja melaksanakan tugasnya ?
c. STANDAR KINERJA : kinerja seperti apa yang diharapkan, baik berdasarkan standar kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu yang ditetapkan perusahaan ?
d. KECAKAPAN : kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas dengan standar minimal ?
e. KUALIFIKASI : pendidikan dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk mampu melaksanakan suatu pekerjaan ?
3.6. KETERKAITAN ANALISIS JABATAN Analisis jabatan memiliki keterkaitan dengan faktor lainnya seperti rekrutmen,
seleksi, penilaian prestasi kerja, pelatihan, penggajian, dan sebagainya. a. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Rekrutmen dan Seleksi
Analisis jabatan menyajikan banyak sasaran dan berhubungan secara ekstensif dengan sejumlah aktivitas personalia. Sebagai contoh, dasar analisis pekerjaan dan perencanaan SDM organisasi dapat digunakan untuk mengetahui siapa yang akan direkrut. Tanpa perencanaan SDM dan analisis pekerjaan, organisasi tidak akan mampu menspesifikasikan tipe pegawai seperti apa yang dibutuhkan, bilamana direkrut dan dimana direkrut. Hal ini akan berakibat negatif pada produktifitas organisasi dan validitas masing-masing prosedur dan keputusan seleksi. Hanya dengan informasi analisis pekerjaan organisasi dapat memperlihatkan bahwa prosedur seleksi berkaitan dengan pekerjaan.
b. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penilaian Kinerja dan Pelatihan Untuk mengefektifkan evaluasi kinerja pekerja, metode penilaian yang digunakan haruslah
merefleksikan kepentingan tugas dari pekerjaan. Hanya dengan menguji persyaratan ketrampilan untuk pekerjaan (yang didefinisikan sebagai spesifikasi pekerjaan), pelatihan dan promosi pekerja dapat diorganisasikan bersamaan dengan kebutuhan SDM
yang diterjemahkan oleh aktivitas perencanaan SDM. Dengan kata lain, seleksi dan program pelatihan harus didasarkan pada kriteria adanya hubungan dengan pekerjaan.
c. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penggajian Salah satu bentuk perhatian terhadap individu pegawainya adalah penggajian. Analisis jabatan dapat digunakan untuk membantu menentukan seberapa besar layaknya seorang pegawai mendapatkan gaji/upah untuk jenis dan tingkat pekerjaan tertentu. Analisis jabatan juga penting untuk memastikan tingkat upah suatu pekerjaan. Adalah adil mengkaitkan tingkat upah dengan tingkat pekerjaan dan prestasi kerja.
d. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Program Perbaikan Program untuk memperbaiki organisasi seringkali meliputi perubahan rancangan pekerjaan. Tanpa memperhatikan hasil rancangan pekerjaan alamiah, tugas, sasaran dan kondisi yang baru harus dianalisis. Sejak awal, pekerjaan dirancang untuk individu. Hal ini lebih kompleks untuk menganalisis rancangan pekerjaan grup per grup atau tim. Saat fokus kerja dipindahkan dari tugas individu ke tugas grup, hal ini akan lebih sulit untuk menganalisis apakah tugas masing-masing individu serta pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan individu memungkinkan. Salah satu konsekuensi hal ini berawal dari evaluasi pekerjaan dan rata-rata bayaran untuk pekerjaan spesifik untuk mengevaluasi ketrampilan dan pembayaran pengetahuan yang dimiliki pekerja.
e. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Internal Dua aspek lingkungan internal yang sangat erat kaitannya dengan analisis jabatan adalah target yang ditetapkan oleh top manajemen dan teknologi yang digunakan untuk menterjemahkan tujuan organisasi ke dalam bentuk program kegiatan. Tugas top manajemen menetapkan target yang hendak dicapai dalam program tersebut. Penetapan target dapat dilakukan secara sendiri oleh top manajemen atau bersama-sama dengan bawahannya. Bersamaan dengan penetapan target, maka ditetapkan pula kriteria evaluasi pekerjaan. Adanya penetapan target dan kriteria evaluasi akan sangat membantu bagi tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan penetapan target dan evaluasi pencapaian target inilah analisis jabatan dibuat.
f. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Eksternal Kaitan analisis jabatan dengan teknologi yang digunakan terletak pada rancangan pekerjaan. Berdasarkan rancangan pekerjaan tersebut dapat diketahui teknologi apa dan yang bagaimana yang semestinya diterapkan. Teknologi yang digunakan saat ini adalah evaluasi dalam analisa jabatan. Hasil analisis dapat menunjukkan tepat tidaknya teknologi yang digunakan serta pengaruh teknologi terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Pelatihan dan Pengembnagan Sumber Daya Manusia
Pendahuluan”The only way we can beat the competition is with people” demikian kata Robert J. Eaton, chief executive officer (CEO) Chyster Corporation, produsen mobil terkemuka di Amirika Serikat. Pernyataan tersebut menggambarkan bahwa meskipun kita dewasa ini berada di era teknologi canggih, peran SDM dalam menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja.
Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang
mengendalikan yang lain.Membicarakan sumberdaya manusia tidak terlepas dari kegiatan-kegiatan atau proses manajemen lainnya seperti strategi perencanaan, pengembangan manajemen dan pengembangan organisasi. Keterkaitan antara aspek-aspek manajemen itu sangat erat sekali sehingga sulit bagi kita untuk menghindari dari pembicaraan secara terpisah satu dengan lainnya.
Pelatihan dan pengembangan SDM menjadi suatu keniscayaan bagi organisasi, karena penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjamin mereka akan berhasil. Karyawan baru sering sering merasa tidak pasti tentang peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang melalui program orietasi dan pelatihan. Keduanya sangat dibutuhkan. Sekali para karyawan telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan. Ada kecenderungan yang terus terjadi, yaitu semakin beragamnya karyawan dengan organisasi yang lebih datar, dan persaingan global yang meningkat, upaya pelatihan dan pengembangan dapat menyebabkan karyawan mampu mengembangankan tugas kewajiban dan tanggung jawabnya yang lebih besar.
Pengertian Pelatihan dan PengembanganWexley dan Yukl (1976 : 282) mengemukakan : “training and development are terms reffering to planned efforts designed facilitate the acquisiton of relevan skills, knowledge, and attitudes by organizational members”.
Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula : “development focusses more on improving the decision making and human relation skills of middle and upper level management, while training involves lower level employees and the presentation of more factual and narrow subject matter”
Pendapat Wexley dan Yukl tersebut lebih memperjelas penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi.Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).
Pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai, dikemukakan oleh Adrew E. Sikula (1981 : 227) “training is short-terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which nonmanagerial personnel learn technical knowlegde and skills for a definite purpose. Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long-terms educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoritical knowledge for general purpose”.
Istilah pelatihan ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat manajerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.
Mariot Tua Efendi H (2002) latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai.Selanjutnya mariot Tua menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.
Sjafri Mangkuprawira (2004) pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan organisasi jangka panjang.
Rasionalisasi Pelatihan dan PengembanganSecara pragmatis program pelatihan dan pengembangan memiliki dampak positif baik bagi individu maupun organisasi. Smith (1997) menguraikan profil kapabilitas individu berkaitan dengan skill yang diperoleh dari pelatihan dan pengembangan. Seiring dengan pengusaan keahlian atau keterampilan penghasilan yang diterima individu akan meningkat. Pada akhirnya hasil pelatihan dan pengembangan akan membuka peluang bagi pengembangan karier individu dalam organisasi.Dalam konteks tersebut peningkatan karier atau promosi ditentukan oleh pemilikan kualifikasi skill. Sementara dalam situasi sulit dimana organisasi cenderung mengurangi jumlah karyawannya, pelatihan dan pengembangan memberi penguatan bagi individu dengan memberi jaminan job security berdasarkan penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan organisasi.
1. Training and devolopment has the potensial to improve labour productivity;2. Training and devolopment can improve quality of that output, a more highly
trained employee is not only more competent at the job but also more aware of the significance of his or her action;
3. Training and development improve the ability of the organisation to cope with change; the succesful implementation of change wheter technical (in the form of new technologies) or strategic (new product, new markets, etc) relies on the skill
of the organisation’s member.(smith dalam prinsip-prinsip manajemen pelatihan, Irianto jusuf, 2001).
Disaat kompetisi antar organisasi berlangsung sangat ketat, persoalan produktivitas menjadi salah satu penentu keberlangsungan organisasi disamping persoalan kualitas dan kemampuan karyawan. Program pelatihan dan pengembangan SDM dapat memberi jaminan pencapaian ketiga persoalan tersebut pada peringkat organisasional.
Gejala Pemicu Pelatihan dan PengembanganTerdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak tercapainya standar pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun adalah beberapa contoh gelaja-gejala yang umum terjadi daam organisasi.
Gejala yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut menurut Blanchard and Huszczo (1986) mencontohkan terdapat tujuh gejala utama dalam organisasi yang membutuhkan penanganan yaitu :
1. Low productivity;2. High absenteeism;3. High turnover;4. Low employee morale;5. High grievances;6. Strike;7. Low profitability.
Tahapan Perencanaan Pelatihan
1. Analisis Kebutuhan Pelatihan (training need analysis)pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut : yaitu : performance problem, new system and technology serta automatic and habitual training.Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan.Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan.Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan persyaratan-persyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan keselamatan kerja.TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu.TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan
komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak.Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut.Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu berkaitan dengan lack of skill or knowledge sehingga kinerja standar tidak dapat dicapai. Dengan demikian dapat disimpulkan kinerja aktual dengan kinerja situasional.
Fungsi Training Need AnalysisTraining Need Analysis (TNA) yaitu :
1. mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja;2. mengumpulkan informasi tentang job content dan job context;3. medefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional;4. melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan;5. memberi data untuk keperluan perencanaan
Hasil TNA adalah identifikasi performance gap. Kesenjangan kinerja tersebut dapat diidentifikasi sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual individu. Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan mengidentifikasi dan mendokumentasi standar atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan dengan kinerja aktual individu tempat kerja.Tahapan TNA mempunyai elemen penting yaitu :
identifikasi masalah identifikasi kebutuhan pengembangan standar kinerja identifikasi peserta pengembangan kriteria pelatihan perkiraan biaya keuntungan
2.Perencanaan dan Pembuatan Desain PelatihanDesain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan.Keseluruhan tugas yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah :
1. mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan;2. menetapkan metode yang paling tepat;3. menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya;4. memilih dari beraneka ragam media;5. menetapkan isi;6. mengidentifikasi alat-alat evaluasi;
7. menyusun urut-urut pelatihan.
Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang diperlukan dan dikembangkan seperti :
1. jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu);2. rencana setiap sesi;3. materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out dll;4. alat-alat bantu pembelajaran;5. formulir evaluasi.
URGENSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM DI INDUSTRI oleh: noor fitrihana
Untuk meningkatkan kualitas dan daya saing perusahaan yang perlu dibenahi adalah manusianya. Hal ini dapat dilakukan dengan dengan membangun basic mentality SDMnya sehingga berkembang kesadaran mutu di setiap lapisan karyawan dari manajemen puncak hingga karyawan tingkat bawah. Basic mentality adalah suatu sikap mental yang mendasari cara berfikir, cara bersikap dan cara bertindak dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari selaras dengan nilai-nilai perusahaan (Budi Santosa, 2004).Untuk pengembangan basic mentality demi terwujudnya budaya kerja maka peran HRD perlu dioptimalkan. Pengembangan basic mentality dapat dilakukan melalui program pelatihan dan pengembangan karyawan. Seperti yang diungkapkan oleh Pheter Sheal (2003 :29) bahwa ada 4 alasan utama mengapa program pelatihan dan pengembangan staff menjadi semakin penting:
1. Perubahan-perubahan yang cepat dalam teknologi serta tugas-tugas yang diakukan oleh orang-orang
2. Kurangnya ketrampilan-keterampilan langsung dan keterampilan jangka panjang3. Perubahan-perubahan dalam harapan-harapan dan komposisi angkatan kerja4. Kompetensi dan tekanan-tekanan pasar demi peningkatan-peningkatan dalam kualitas
produk-produk maupun jasa-jasa.
Kalangan industri seringkali mengeluhkan kualitas SDM yang dihasilkan oleh dunia
pendidikan di Indonesia. Dunia pendidikan sebagai bagian dari sistem rantai pasok (suply chain) untuk memenuhi SDM di industri masih terasa ada gap yang dalam antara kompetensi yang dihasilkan oleh dunia pendidikan dengan standar kompetensi industri. Kondisi ini membuat industri-industri besar dengan modal kuat bahkan mendirikan lembaga pendidikan sendiri seperti Texmaco group membangun STT (Seklah Tingi texmaco) dan SMK Texmaco, Astra group memilikib Politeknik Astra sedangkan PT. Apac Inti Corpora membangun Griya Pelatihan Apac (Gripac) sebagai pusat pelatihan dan pengembangan karyawan yang dimilikinya dan menjadikannya sebagai bagian dari suply chain SDMnya. Kondisi ini mengindikasikan bahwa pelatihan dan pengembangan SDM di Industri perlu dikelola secara profesional.
Beberapa pendekatan pelatihan dan pengembangan SDM yang dilakukan di Industri antara lain :
1. Pelatihan di tempat kerja (on the job tarining)2. Pelatihan di luar tempat kerja (off the job training)3. Studi lanjut 4. Sosialisasi
Yang perlu diingat adalah program pendidikan dan pelatihan karyawan harus dilakukan dengan perencanaan yang baik. Perlu dilakukan analisis kebutuha pendidikan dan pelatihan bagi karyawan sebelum memutuskan untuk mengadakan pelatihan. Mengingat bahwa program
diklat pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kompetensi yang ada saat ini dengan kompetensi standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh seseorang, maka dalam hal ini analisis kebutuhan diklat merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu program diklat. Seperti yang diungkapakan Johanes popu (2002) bahwa tanpa analisis kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik, tetapi pada saat partisipan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka pelajari dari pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah:
Memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan
Memastikan bahwa para partisipan yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-orang yang tepat
Memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu
Mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau materi pelatihan
Memastikan bahwa penurunan kinerja/kurangnya kompetensi atau pun masalah yang ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana.
(Johanes Popu, 2002: www.e-psikologi.com,)
Tak bisa dipungkiri sistem kompensasi dan pola karier di suatu perusahaan menjadi alasan utama seseorang untuk bertahan sebagai bagian dari perusahaan itu. Pola karir dan sistem kompensasi sebagai bagian dari upaya memotivasi karyawan harus mampu dikelola oleh HRD secara efektif. Motivasi berdasar hirarkis kebutuhan yang diungkapkan oleh Abraham Maslow yang meliputi kebutuhan fisiologis dasar, rasa aman, dicintai dan disayang, dihargai dan aktualisasi diri perlu diperhatikan dalam mengembangkan, meningkatkan dan memepertahankan karyawan. Menyeimbangkan antara kebutuhan dan harapan perusahaan dengan kebutuhan dan harapan karyawan sesuai dengan kontribusi terhadap perusahaan memang bukan pekejaan yang mudah. Para pemegang kebijakan di HRD dituntut untuk semakin proaktif untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, menghargai kreativitas karyawan, mendengar aspirasi karyawan dan membuat program pengembangan dan peningkatan motivasi bagi karyawan dari waktu ke waktu melalui fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia. Daya saing perusahaan dan standar kualtas akan tercapai jika dilandasi kesadaran mutu seluruh lapisan karyawan. Kesadaran mutu akan tercapai jika HRD mampu membangun image perusahaan di mata karyawan
Analisis Pekerjaan
Sebagaimana diketahui bahwa suatu organisasi terdiri dari orang-orang yang memiliki
keinginan dan tujuan. Suatu organisasi juga terdiri dari departemen yang dipimpin oleh
seseorang dan dibantu oleh beberapa staf. Oleh karena itu agar setiap orang didalam
organisasi dapat memahami tugas dan kewajibannya maka perlu dibuat suatu haluan
pekerjaan. Haluan pekerjaan tersebut sering disebut dengan Job Analysis (Analsis
Pekerjaan). Menurut Dessler (2003;116) analsis pekerjaan adalah prosedur yang anda
lalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi tersebut dan karakteristik orang-
orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan
informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar pekerjaan ) dan
spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut). Cushway
(2004;38) job analysis is a process used to determine and describe the content of jobs in
such way that a clear understanding of what the job is about is communicated to
anyone who might require the information for management purposes.
Selanjutnya analisis pekerjaan dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan informasi
yang berkaitan dengan bentuk pekerjaan dan orang yang dibutuhkan pada pekerjaan
tersebut. Dessler (2003;116) beberapa informasi yang didapat dari analisis pekerjaan
adalah sebagai berikut: aktifitas pekerjaan, perilaku manusia, mesin perangkat,
peralatan dan bantuan pekerjaan, standar prestasi, konteks pekerjaan, serta
persyaratan manusia. Dengan demikian analisis pekerjaan adalah merupakan suatu
kegiatan untuk menentukan pekerjaan dan orang yang pantas untuk melakukan
pekerjaan tersebut. Analisis pekerjaan merupakan acuan bagi suatu organisasi untuk
menentukan pekerjaan dan orang yang dibutuhkan. Harapannya adalah dengan
adanya analisis jabatan maka setiap anggota organisasi dapat memahami apa hak dan
kewajiban mereka.
Analisis pekerjaan terdiri dari Job Descriptions yang berisikan Task, Duty,
Responsibility dan Job Spesification yang berisikan Knowledge, Skill, Competency.
Adapun manfaat analisis pekerjaan menurut Dessler (2003;117) adalah untuk keprluan
1. Recruitment & Seleksi. 2. Kompensasi. 3. Penilaian Prestasi. 4. Pelatihan. 5.
Menentukan kewajiban yang tidak ditugaskan..
sementara menurut Cushway (2004;38) there are number of reasons for analysing
jobs. the main uses to the organization are as follows: Human resources planning,
selection, Job evaluation, Training & development, Job redesign, Performance
management, Organization review & restructuring, employee's right.
Dari dua pendapat di atas maka dapat dinyatakan bahwa analisis pekerjaan sangat
dibutuhkan setiap organisasi pada saat memulai suatu kegiatan organisasi.Organisasi
akan dimudahkan untuk memutuskan dan mendapatkan orang yang dibutuhkan oleh
organisasi tersebut. Hal ini juga akan bermanfaat bagi para calon pekerja, apakah akan
menerima pekerjaan tersebut atau tidak. karena para pekrja dari awal sudah
ditunjukkan oleh perusahaan bentuk pekerjaan yang akan mereka kerjakan nantinya.
Hanya Sumber Daya Manusia Unggul (SDM-Unggul) yang mudah mendapatkan pekerjaan, karena ia memiliki kriteria yang diperlukan oleh pihak-pihak yang memerlukan SDM untuk menggerakkan roda perusahaan mereka. Siapa saja yang termasuk SDM Unggul dan apa ciri-cirinya?
Pekerjaan: sekelompok tugas yang harus dijalankan agar organisasi dapat mencapai tujuannya.
Posisi: kumpulan tugas dan kewajiban yang dijalankan seorang pekerja: sehingga akan ada
satu kedudukan untuk setiap pekerjaan dalam organisasi.