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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE HOTELERIA Y TURISMO
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INDICE
MARCO TEORICO
I. EL TURISMO Y LA EMPRESA HOTELERA ........................................................ 3
1.1 LA DIRECCIÓN DE HOTELES EN LOS NUEVOS ESCENARIOS DEL SIGLO XXI
1.2. EL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD........................................................ 4
1.3 EL NUEVO ENTORNO……………………………………………………………………………..5
1.4 DESARROLLO DE LAS EMPRESAS HOTELERAS ........................................... 7
1.5 LAS EMPRESAS HOTELERAS Y SU ORGANIZACIÓN .................................... 8
Principios basicos de la organización:o Principio del objetivo………………………………………... ............................ 10o
Principio de la especialización……………………… .................................. 10o Principio de la coordinación…………………………................................... 10o Principio de responsabilidad………………………….. ................................ 11o Principio de autoridad……………………………………… .............................. .11o Principio de definición…………………………………. .................................. 11o Principio de reciprocidad………………………….. ..................................... 11o Ámbito de control……………………………………… .................................... 11o Principio de equilibrio……………………………………… .............................. 11o Principio de continuidad……………………………………… .......................... 11
Tipos de organización:
o Organización funcional…………………………………………………………………..15o Organización de producto..…………………………………………………………….15 o Organización complementaria..………………………………………………………16
ORGANIGRAMA……………………………………………………………………………………..16
o Organigrama estructural…………………………………………………………………19 o Organigrama de puestos de trabajo.……………………………………………….19 o Organigrama de efectivos de personal…………………………………………...19
II. EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN EN LA EMPRESA HOTELERA:
FUNCIONES DIRECTIVAS:………………………………………………………………………….19 2.1 PLANIFICACION…………………………… ........................................................ 202.2 ORGANIZACIÓN……………………………. ...................................................... 232.3 DIRECCION……………………………………. ...................................................... 242.4 COORDINACIÓN……………………………… .................................................... 252.5 CONTROL ................................................................................................ 26
BIBLIOGRAFIA
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MARCO TEORICO
I. EL TURISMO Y LA EMPRESA HOTELERA
1.1 LA DIRECCIÓN DE HOTELES EN LOS NUEVOS ESCENARIOS DEL
SIGLO XXI .
Desde que las empresas turísticas empezaron a gestionar hoteles como
consecuencia de la aparición del denominado “boom turístico” de hace cinco
décadas hasta hoy, los cambios que se han ido produciendo son de tal naturaleza
que difícilmente se podrían pronosticar sus consecuencias, y mucho menos
imaginar que el mundo se iba a convertir en un espacio tan pequeño que hoy se
puede recorrer en unas cuantas horas de un extremo a otro y que la información
es tan inmediata que aparece en tiempo real allí donde nos encontremos.
Las innovaciones tecnológicas se han ido sucediendo de forma imparable y, según
han ido pasando los años, la validez de lo nuevo ha sido tan corta que en muchos
casos no ha dado tiempo a asimilarlo o a explotarlo en toda su potencialidad.
Sin embargo, el verdadero valor de todo este proceso ha estado en las
transformaciones sociales, culturales, políticas y económicas que se han tenidolugar en muchos países, aunque en otros continúen existiendo desequilibrios de
todo tipo que afectan a determinados lugares del planeta.
El turismo, con sus inmensas posibilidades, tanto de demanda interna como
internacional, han ido generando modelos de alojamientos turísticos de diferentes
características, sea de tamaño y oferta, agrupándose y formando enormes grupos
multinacionales, sofisticados o muy sencillos, de arquitectura con firma
internacionalmente reconocida y con un diseño interior que incorpora los nombresde mayor actualidad en las nuevas formas y estilos, haciendo suyas las nuevas
tendencias en calidad y medio ambiente y con instalaciones de tecnología punta,
tratando de ofrecer servicios sin límite para que los clientes encuentren en el hotel
algo más que una cama o comida.
El golf, deporte náutico, balnearios de una nueva generación, resorts con grandes
áreas de terreno donde se distribuye una oferta paradisiaca en cuidados jardines
de naturaleza prodiga; los nuevos hoteles urbanos, donde confluye la macro con
lo express; el modelo ejecutivo con un alojamiento específico para el hombre de
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negocios y hoteles más personales, donde se intenta marcar una diferencia a través
de lo temático; el alojamiento boutique de las ciudades o de un carácter más
familiar, tipología que hay que irla buscando en los nuevos hoteles del interior,
donde lo rural parece haber encontrado un filón importante que desarrollar.
Estos son algunos de los espacios y proyectos o realidades por donde se puede
mover el directivo del siglo XXI, está claro que las diferencias son enormes en
función a la empresa o establecimiento donde tenga que desarrollar su labor
profesional. Este es el reto que debe asumir y al que debe estar preparado.
1.1 EL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD
Todos aquellos que dirigen o que aspiran a la dirección de una empresa hotelera
deben ser conscientes de la realidad que les rodea, pero, sobre todo, tienen que ser
capaces de asumir que el cambio es permanente y que en cualquier momento los
esquemas, previsiones, modelos o situaciones dejan de tener valor y se
transforman en otras diferentes. La historia reciente nos lo muestra de forma clara
y meridiana, y cualquier suceso, sea de la naturaleza que sea, nos obliga a tomar
decisiones inmediatas que nos obligan a cambiar planes, estrategias, presupuestoso una simple inversión por pequeña que sea.
Hemos entrado a una nueva era, y desde algunas décadas el mundo se mueve con
otros parámetros que están en un continuo proceso de revisión, lo que hace muy
difícil dirigir desde una perspectiva estable y continuada. La posible recesión
económica que se viene barajando desde finales del siglo XX, cuyo clímax tuvo
lugar con los sucesos del 11 de Septiembre del 2001, es una referencia de tal
magnitud que en estos momentos nadie sabe la respuesta. En el caso del turismo, puede significar una parada retroceso que afectaría a países de distintas zonas o
regiones del planeta.
¿Cómo responder en estos casos? Solo el hábito de quien está preparado para un
mundo en permanente turbulencia puede hacer frente a nuevos escenarios, donde
las elecciones muchas veces están llenas de riesgos o incógnitas.
Sabemos de algunas empresas hoteleras que crearon comité de crisis tras los
sucesos acaecidos en Estados Unidos, pero lo cierto es que no percibieron
respuestas que dieran confianza a los mercados de una manera inmediata, lo que
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demuestra que todavía hay una tendencia al bloqueo mental en la función directiva
o en la propiedad de los negocios cuando las “rosas se convierten en espinas”.
El mundo de la empresa, el de los negocios, no funciona como una balsa de aceite
donde no hay movimientos extraños; más bien al contrario, tales movimientos son
permanentes. El que dirige debe estar atento para personalizar en cada momento
lo que está sucediendo en el mundo, sabiendo utilizar datos, información,
tendencias, etc., que van a ser las herramientas en las que basarse para ir dando
soluciones continuas e inmediatas. No hay que olvidar que a lo largo del siglo
XX se produjeron más de una veintena de crisis o situaciones coyunturales,
algunas de las cuales afectaron de un modo u otro a todo el planeta, siendo de tal
magnitud que tuvieron como consecuencia la primera Guerra Mundial, la gran
depresión de 1929 en EEUU, el ataque a Pearl Harbour, etc.
1.2 EL NUEVO ENTORNO
Los cambios sociales, políticos y económicos acaecidos en los últimos años, han
puesto la introducción de nuevos planeamientos en la vida de las empresas para
superar no sólo la crisis que a nivel mundial se viene arrastrando desde hace másde una década, sino también para adaptarse y encontrar el camino más idóneo en
este nuevo periodo que coincide con el inicio del siglo XXI.
En esta etapa llena de dificultades, la dirección de las empresas se ha encontrado
con tal cúmulo de factores incidentes en su trabajo diario, que la puesta al día de
la actitud y aptitud de dirigir a significado un esfuerzo extraordinario que sólo a
base de enorme voluntad y visión va superando, sin no pocos obstáculos y riesgos.
Desde los planeamientos más flexibles en la gestión de recursos humanos(RRHH), las nuevas técnicas de comercialización y los cambios tecnológicos,
hasta la propia inflación, el director del establecimiento hotelero ha de buscar las
soluciones más adecuadas para mantener una actividad que permita dar respuesta
y satisfacción a los cliente, trabajadores capital y, en general, a todo el entorno
donde la empresa influye o es influida.
Este reto continuo que vive la dirección tiene especial relevancia en las empresas
hoteleras. Durante muchos años, la función de dirigir estaba basada en variables
asumibles que permiten salir de los problemas sin mayores impedimentos. En la
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actualidad, esto no es posible y sólo a base de conocimientos profundos y
rigurosos se puede responder de todas las situaciones que en cada momento se
suscitan.
Dentro de los aspectos fundamentales de las actividades de la empresa eco-
nómico-financiera, marketing, operativa y calidad de servicio- la dirección en
estos últimos años, ha tenido que poner en practica todos aquellos elementos de
actuación que hagan que la empresa sea competitiva, y así tendrá que seguir siendo
en los años venideros.
Las técnicas modernas de marketing y comercialización para el estudio de los
mercados, la promoción dinámica y agresiva, la presentación y variación de su
producto (el hotel, con la optimización de todas sus posibilidades), la participación
responsable de cada uno de los elementos humanos de la empresa, la
racionalización del trabajo para que este sea productivo, el uso de la informática
que le permite obtener información más completa y rápida de la gestión, y todos
aquellos elementos que el mundo moderno pone a su disposición, tienen que ser
utilizados inexcusablemente, desde una nueva perspectiva.
La categoría del dirigente hotelero se va a medir por la capacidad de adaptación y
de reacción ante los continuos cambios que se vienen produciendo y se han de producir, además de por su destreza en la utilización de las nuevas técnicas y
tecnologías. Pero la clave sin duda, serán los RRHH y como promover o fomentar
actitudes positivas ante el paradigma NET (Nueva era del Turismo) fig 3.1
El gran consultor americano Peter Drucker, afirma “la innovación sistemática es
la capacidad de observar permanentemente el mercado-los nuevos mercados y las
variaciones sociológicas de los consumidores-a fin de provocar los cambios en la
producción y en el seno de la empresa para obtener más ventas y más beneficios”. Estos nuevos tiempos que se avecinan, más que dirigir habrá que liderar, en vez
de vender productos/servicios habrá que satisfacer expectativas, los clientes se
habrán convertido en “señor” o “señora”, y los precios serán aquellos que estén
dispuestos a pagar los consumidores, que cada vez tendrán más información y
cultura del valor.
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1.3 DESARROLLO DE LAS EMPRESAS HOTELERAS
Durante los últimos 60 años, la hostelería ha experimentado una transformación
espectacular que hace de nuestro país una experiencia singular a nivel mundial.
En la década de los 30 y 40 del pasado siglo las circunstancias políticas adversas
ocasiones por la guerra civil-posguerra, bloqueo económico, etc.- hicieron que la
oferta fuese muy reducida, no solo desde el punto de vista cuantitativo, sino
también cualitativo. Con la excepción de algunos grandes hoteles ubicados en
zonas muy significativas (Madrid, Barcelona, San Sebastián, Mallorca, etc.), la
mayor parte de los establecimientos hoteleros eran pequeñas empresas, casi
siempre de carácter familiar, que prestaban servicio a una demanda interior de
escasos recursos.
Durante los años 50, y principalmente a finales de los mismos, se observa una
actividad creciente paralela al inicio del desarrollo económico, que alcanzaría su
cenit en la década siguiente. El fenómeno turístico hace su aparición y la oferta
empieza a adquirir un significado importante para el sector terciario. Es en la
década de los 60 cuando el boom turístico se convierte en una realidad, dando
paso a una explosión de oferta y demanda que adquiere magnitudesinsospechadas. Durante estos años se crea una red hotelera por todo el país que
satisface las necesidades de millones de turistas que acuden a España, no sólo por
su sol, sino también por sus precios. Mallorca, Costa del Sol, Canarias, Costa
Brava, etc., se convierten en zonas turísticas de primer orden.
La crisis del petróleo de los años 70 se hace sentir a nivel mundial, y la hotelería,
como otras actividades económicas, sufre su efecto, principalmente en 1974,
reduciendo nuestros visitantes en un 12,2 por 100 respecto al año anterior (34,5millones de visitantes en 1973 por 30,3 en 1974). Sin embargo, la oferta siguió
creciendo, aunque a un ritmo bastante más lento.
Estos factores de inestabilidad, junto con nuestra propia transición política,
hicieron pensar en una crisis de la industria hotelera. La realidad ha venido a
demostrar que, excepto por causas internas o externas de gran importancia, las
necesidades actuales de la demanda, bien por ocio, por trabajo o por cualquiera de
las motivaciones que quisiéramos exponer, han dado lugar a un flujo interior y
exterior de visitantes que exige una infraestructura de gran envergadura para alojar
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a los millones de viajeros que se desplazan continuamente, sobre todo, en la época
estival.
A pesar de todo, la crisis económica se siguió padeciendo durante los primeros
años de la década de los 80, con una saturación de la oferta en determinadas zonas.
Por otra parte, en los últimos años de los 80 y principios de los 90 se dio paso a
una política de mejora en las infraestructuras (carreras, saneamiento, etc.) y el
número de plazas hoteleras, promovida por los Juegos Olímpicos de Barcelona y
la Expo’92 de Sevilla.
Durante este periodo, el turismo parecía ser “el gran negocio”, la demanda era
grande, tanto a nivel Nacional como Internacional, y los precios se dispararon.
España deja de ser barata y se buscan otros destinos. Esto, unido a una nueva crisis
económica, afecto muy profundamente a nuestra industria.
Los últimos años del siglo XX representaron un periodo de recuperación, después
del declive del 92, y la hotelería inicia una etapa de crecimiento en todos los
aspectos, tanto cuantitativos como cualitativos.
Los datos correspondientes al periodo 1996-2000 conforman una etapa positiva
de la actividad turística en España. Ya, en el 2002, las previsiones son menos
seguras, aunque estamos convencidos que el turismo será una actividad encontinuo desarrollo.
1.4 LAS EMPRESAS HOTELERAS Y SU ORGANIZACIÓN
Difícilmente se podrían determinar o alcanzar objetivos sin una estructura de
organización que ordene los esfuerzos individuales de cada trabajador y los
convierta en una cooperación real y efectiva. F. W. Taylor, los esposos Gilbreth,Elton Mayo, Fayol, Gilbreth y Urwick son algunas de los pioneros de las escuelas
más importantes de organización cuyas aportaciones determinan la realidad del
siglo XX.
F. W. Taylor desarrolló la teoría de la racionalización del trabajo con el objetivo
de encontrar la ejecución más productiva para el desarrollo del trabajo. Para
conseguirlo seguía los siguientes pasos: primero se realizaba un análisis de tareas;
posteriormente, en el laboratorio, se estudiaba y diseñaba la forma más eficaz de
llevarlas a cabo; en tercer lugar-y en función de cómo se hubiese diseñado el
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puesto- se seleccionaba a los trabajadores más capaces; en cuarto lugar, se
capacitaban a los empleados y, por último, se establecía un sistema de incentivos
para potenciar la productividad del empleados. En esta teoría encontramos
conceptos tan importantes hoy en día como ergonomía, formación, selección y
motivación extrínseca.
Los esposos Gilbreth son contemporáneos de Taylor y llevan a la industria el
estudio de los movimientos. Crearon los “threbligs”, que se definen como
unidades de movimiento o pensamiento: buscar, transportar, coger, colocar,
encontrar y pensar.
Estos planeamientos – centrados en la productividad- dan lugar a un trabajo muy
repetitivo, monótono, estandarizado, sujeto a control y presión, carente la mayoría
de las veces de significado, olvidando por tanto el aspecto humano. Así surgió la
escuela de relaciones humanas, cuyo principal exponente fue Elton Mayo.
Su objetivo no solo era incrementar la productividad, sino también mejorar el
bienestar y la moral del empleado. Mayo consideraba que el hombre por
naturaleza es un ser social y que por tanto la “organización” debe permitirle
satisfacer esas necesidades sociales de interacción y pertenencia.
Reinard Bendix, al explicar el trabajo de Elton mayo dice: “Los hombres no sonindividuos que buscan aumentar al máximo sus intereses económicos; son
miembros de grupos que tratan de maximizar las satisfacciones que les procura el
prestigio social de que gozan entre los demás”.
Fayol también contribuyó de una forma significativa en los enfoques de la
administración. Así, mientras Taylor se orientaba a las tareas de Mayo
desarrollaba los orígenes del trabajo en equipo, Fayol sentaba las bases de una
organización integrada.En todas las empresas se desarrollan seis funciones principales:
Técnicas
Comerciales
Financieras
Seguridad
Contabilidad
Administrativa (planificación, organización, dirección, coordinación, control)
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La función administrativa fue en la que centró su trabajo Fayol, distinguiéndola
del resto de las funciones. Es una realidad que muchos directivos actuales se
“pierden’’ en el trabajo diario, dando prioridad a la ejecución y olvidando su
verdadero papel en la gestión del negocio. Los trabajos de Fayol fueron
continuados por diferentes autores, siendo uno de ellos Urwick, cuyas
aportaciones se resumen a continuación.
Urwick, en su obra Notes in the theory of organization, ofrece unos principios
básicos por lo que según él debe regirse toda organización y que nosotros
consideramos válidos con ciertos matices, que son los siguientes:
Principio del objetivo: Toda organización o parte de la misma debe representar
los objetivos de la empresa.
Principio de la especialización: Las actividades de cada uno de los miembros de
la organización deben encaminarse a la realización de una sola función.
Este concepto en la actualidad es muy discutible. La especialización o división
del trabajo no puede llevarse a extremos que vayan en contra del propio individuo.
Además, en muchas empresas hoteleras, por sus características, es necesario eimprescindible que exista polivalencia en las funciones. Además, las tareas en
equipo y los propios procesos exigen una mayor flexibilidad y amplitud en los
contenidos de los trabajos.
Principio de la coordinación: Los esfuerzos de todos deben ser coordinados
como base de la propia organización.
El restaurante no funcionará nunca bien si no está perfectamente coordinado conla cocina. La recepción no puede optimizar la oferta si no existe una
intercomunicación efectiva con el departamento de pisos.
Principio de responsabilidad: Existe una responsabilidad absoluta del superior
por las actuaciones de los subordinados.
Sin embargo, cada miembro de la empresa debe aceptar su propia responsabilidad.
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Principio de autoridad: Debe existir una autoridad superior definida y clara a
nivel general y en cada uno de los grupos.
Esto no exime de una mayor participación de todos los miembros de la
organización y del logro de una subordinación más aceptada que impuesta.
Principio de definición: Las obligaciones, responsabilidad, autoridad y
relaciones con otros puestos deben estar claramente definidas.
En cualquier caso, debe existir una colaboración activa que impide una ¨ruptura
en el trabajo o en la presentación del servicio.
Principio de reciprocidad: La responsabilidad y la autoridad no deben separarse.
Ámbito de control: Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco o seis
subordinados directos. Se puede ampliar si existe participación y responsabilidad
activa.
Principio de equilibrio: Las distintas unidades de la organización deben
mantenerse en equilibrio.
Principio de la continuidad: La organización no debe ser rígida, sino adaptarse
a las circunstancias.
Desde la Organización científica del trabajo, de Taylor, en la que se pretende
impulsar una mayor racionalización del trabajo, pasando por la Organización
formal, de Fayol, Urwick y Mooney, cuyo objetivo era la dirección administrativa,hasta los teóricos de las relaciones humanas, como Mayo, Maslow, etc, existe una
preocupación por todos aquellos aspectos que influyen en el desarrollo de la
empresa como organización. Actualmente esto sigue siendo motivo de estudio por
parte de sociólogos, técnicos, dirigentes, psicólogos, etc. Con el objetivo de lograr
una mayor concienciación en los problemas humanos que surgen en la empresa y
una mejor adaptación al medio en que debe desenvolverse.
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En la actualidad, se ha llegado a considerar la empresa como un sistema abierto a
las influencias de factores internos y externos, que condicionan continuamente la
estructura y el propio funcionamiento de la empresa. En general, no existen unas
reglas fijas de organización, aunque las que defienden muchos autores casi
siempre representan aspectos estáticos y estructurales o comportamientos de la
empresa como organización.
Las tareas o funciones desarrolladas en la empresa son articuladas por unidades
de gestión u operativas que definen la estructura organica ordenada por niveles
jerárquicos, especialidad, relaciones, productos, etc.
Respecto a la empresa hotelera, el contenido de la organización podríamos
resumirlo en las siguientes actividades:
Alojamiento
Atención al cliente (individual, grupos)
Reservas – recepción
Consejería – teléfonos (comuicaciones en general), call center
Pisos
Plantas ejecutivas
Alojamientos especiales (planta real, suite presidencial, etc)
Lencería – lavandería
Accesos
Administración
Análisis y control
Economato y bodega
Compras
Contabilidad
Créditos
Caja
Intervención – auditoria
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Facturación
Proveedores
Nóminas
Almacenes
Restauración
Servicio de habitaciones
Cocina
Restaurantes
Banquetes
Bar – Cafetería
Mayordomía
Catering
Personal
Altas y bajas
Reclutamiento y selección
Control de nóminas
Seguridad e higiene/Prevención de riesgos laborales
Formación
Plantilla
Relaciones internas y externas
Seguridad (vigilancia)
Control de entradas y salidas Salarios
Convenios
Comunicación interna
Servicio médico
Marketing
Business center Promoción
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Ventas
Publicidad
Relaciones públicas
Convenciones, congresos, etc.
Animación
Mantenimiento
Otras Actividades Salas de juego
Tiendas
Instalaciones deportivas/Spa/Fitness
Animación
Discoteca, etc
Calidad, medio ambiente
Asesorías
Todas estas actividades dan lugar a una serie de relaciones que una vez plasmadas
en el organigrama de la empresa se pueden clasificar en lineales, funcionales y de
staff. Como consecuencia de las mismas, se establecen las comunicaciones
necesarias, bien en sentido vertical, horizontal o cruzadas, para dar validez a los
principios enumerados con anterioridad. El problema en estos momentos es sabersi las unidades, funciones, tareas, etc., sirven en la empresa de hoy y de mañana o
esto representa ya un planteamiento obsoleto.
Todas las empresas de forma implícita tienen definida una estructura básica
organizativa compuesta por determinadas normas/políticas de empresa, un
organigrama que representa de forma gráfica esta estructura, y una definición de
las funciones que se desarrollan en los diferentes puestos.
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En ocasiones, el problema que se plantea es que no ha una reflexión rigurosa sobre
cuál podría ser la estructura más adecuada para la puesta en marcha o
reestructuración de una empresa, sino que se genera de forma ‘espontánea.’
Para la dirección de la compañía es indispensable que esté definida la estructura
básica organizativa, ya que de no hacerlo el personal del establecimiento no la
percibirá adecuadamente y, por tanto, se producirá situaciones negativas, como
descoordinación, falta de comunicación, desmotivación etc.,. que afectarán a la
buena marcha de la empresa, La estructura básica dependerá del volumen de la
empresa, de la calidad y variedad de productos servicios que ofrezca y de la
pertenencia o no a un grupo o cadena hotelera.
Teniendo en cuenta estos criterios podemos encontrarnos diferentes tipos de
organizaciones:
Organización funcional: Trata de agrupar por departamentos las actividades que
son afines. El objetivo es orientar al personal hacia unas funciones específicas. La
ventaja de este tipo de organización radica en la eficacia conseguida con laespecialización del empleado y la centralización de operaciones, mientras que su
principal inconveniente se centra en el detrimento de una adecuada coordinación
interdepartamental, creando barreras entre los diferentes departamentos.
Organización por producto: Se crean diferentes unidades dedicadas cada una de
ellas a un producto o grupo de productos. Este tipo de estructura es muy
recomendable cuando los productos se han diversificado y aumentando en exceso,saturando de esta forma la estructuras funcionales.
La organización por producto permite afrontar con garantía de éxito los ambientes
cambiantes, ya que se favorece la colaboración entre los especialistas,
preocupados por sacar adelante su “producto” y obtener de esta forma el mayor
beneficio. Su principal inconveniente es la falta de conocimiento que tienen los
empleados en especialidades concretas.
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Organización complementaria: Es un tipo de organización que se genera por la
fusión de las dos anteriores; en primer lugar se establece la estructura funcional
de la empresa y posteriormente se diseña la estructura por producto.
El resultado es una integración, donde los empleados de la estructura funcional
son asignados a trabajar en determinados productos. El objetivo de este nuevo
modelo es maximizar las ventajas de las estructuras funcionales y de producto y
minimizar los inconvenientes que prestaban éstas por separado.
En el momento que se define la estructura organizacional de una empresa,
asignando responsabilidades, funciones, equipos, etc,., los directivos de forma
indirecta están generando una organización informal, compuestos por grupos
informales que se constituyen en base a afinidades entre sus miembros. Keith
Davis describe la organización informal como ‘’una red de relaciones personales
y sociales no establecida ni requerida por la organización formal, pero que se
forma espontáneamente a medida que las personas se conocen entre sí’’. La
dirección debe estar informada sobre la existencia de estos ‘’organigramas
informales’’ pero sobre todo saber qué les une, ya que esta información servirá
para una mejor gestión de los recursos humanos, fundamentalmente para temas
de motivación, haciendo converger las necesidades de los grupos con los objetivosde la empresa.
ORGANIGRAMA
El objetivo del organigrama es informar en general sobre los puestos que se
desarrollaran en la empresa, quiénes los representan, qué comunicaciones se
establecen, cuál es la estructura jerárquica, qué actividades se desarrollan, etc. Sinduda, esta información ofrece una visión general -algo fría- de la empresa para el
personal de nueva incorporación e igualmente se utiliza como referencia
indispensable para la puesta en marcha de cualquier acción que afecte al
funcionamiento de la organización.
No debemos olvidar que el organigrama debe ser una estructura dinámica y, por
ello, tener una revisión periódica, si realmente su objetivo es ofrecer una
información real y actualizada.
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Actualmente se tiende en las empresas a que los organigramas aparezcan con
pocos niveles; esto se debe a que en realidad las grandes estructuras no son
rentables, ya que potencian la rigidez en la organización, debido a que cada uno
se dedica a la actividad que le han definido. Además, tienden a inflar de forma
exagerada el contenido del puesto, sin duda para justificar su sueldo. Cuando una
organización tiene estructura la polivalencia no existe.
Probablemente, el paso de una organización con una estructura jerárquica fuerte
a una organización más dinámica y reducida viene provocando por:
Factores sociales/políticos/económicos
o Alto coste del personal
o Cargas fiscales
o Devoluciones de la moneda
o Huelgas
o Crisis económica
Avances en las técnicas de recursos humanos
o Organización
o Motivación
o Comunicación
o Técnicas de dirección
Nuevas tecnologías, innovación Perfil de la demanda
Las ventajas de la reducción del organigrama, son:
Las filosofías, políticas y normas de la empresa están bien definidas y son
conocidas por todos.
La comunicación es más fluida, coherente y puntual, por lo que existe una
mejor coordinación en el puerto.
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Se da mayor responsabilidad al personal de base, lo que implica una mayor
motivación en el puesto.
Aumenta la capacidad de desarrollarse en diferentes ámbitos, poniendo en
práctica una polivalencia positiva.
Los clientes tienen una mayor facilidad para transmitir sus necesidades, ya que
la relación es más directa y abierta.
Mayor libertad de acción en el personal.
Las desventajas son éstas:
Dispersión de funciones cuando no hay una redefinición clara del puesto.
Los directivos deben tener una gran calidad.
Hasta hace realmente pocos años, las empresas hostelería se han caracterizado por
ser grandes estructuras jerárquica, rígidas, paternalistas y sin una clara cultura de
empresa. Hoy en día, en las empresas de hostelerías, se ha producido una inversión
de la pirámide organizativa, que viene provocada por una redefinición de puestos,
a su vez consecuencias de un cambio en la ‘’orientación hacia el cliente’’. Con
esta visión, el concepto de directivo, mando intermedio y personal de base havariado, poniéndose al servicio del mercado.
Los organigramas se pueden clasificar por su contenido en: organigrama
estructural, organigrama funcional, de productos, integrado, organigrama de
puestos de trabajo y organigrama sobre efectivos de personal. En cuanto a su
representación gráfica, los podemos clasificar en verticales, horizontales, radiales,
circulares, radial-circular y mixtos.
Organigrama estructural: Representa de forma simple las unidades bajo la que
se encuentra la organización.
Organigrama de puestos de trabajo: Representa todos los puestos existentes en
la organización. En ocasiones, y sobre todo en puestos de mayor responsabilidad,
aparece el nombre de la persona que ocupa el puesto.
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Organigrama de efectivos de personal: Este tipo de organigrama, en el que se
indican los efectivos personales que dispone la empresa, tiene exclusivamente un
valor cuantitativo. En cualquier momento puede saberse la plantilla del
establecimiento por puestos de trabajo o por unidades orgánicas. En el grafico se
puede observar el número de puestos correspondientes a dirección, intervención,
recepción y cocina.
Organigramas funcionales: Indica las denominaciones de las distintas unidades
y las principales funciones de cada una de ellas.
En realidad, si apostamos por un organización diferente (más participativa, menos
jerarquizada, más abierta al cambio, etc) el cambio del organigrama sin duda va
implicar la ‘’asunción real de ese cambio’’, ya que refleja de forma gráfica el
nuevo ‘’espíritu organizacional’’.
II. EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN EN LA EMPRESA
HOTELERA:
FUNCIONES DIRECTIVAS:
El término "administración hotelera" se refiere a una amplia gama de ocupaciones
y prácticas profesionales relacionadas con la administración de hoteles, complejos
turísticos y otros alojamientos.
Para gestionar una empresa con éxito es imprescindible conocer la misión de la
empresa, siendo fundamental que esos valores que se trasmiten sean asumidos por
todos los miembros d la organización, ya que de esta forma garantizamos la
consecución de los “Grandes Objetivos” y, por omisión, de todos los que
anteceden a estos.
Actualmente en todas las empresas, pero especialmente, en las hoteleras, se están
produciendo cambios de forma constante debido a que el mercado también está
variando de forma rápida.
La primera obligación y responsabilidad constante de una empresa es tratar de
conseguir los mejores resultados económicos posibles con los recursos que tiene
a su disposición. Las acciones que han desarrollar los directivos para gestionar de
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forma eficaz son muy numerosas, aunque se puedan integrar en cinco grandes
funciones que se desarrollan en forma simultánea en los diferentes ámbitos:
económico-financiero, logístico, comercial, operativo y humano. Todas las áreas
son importantes, pero la gestión de recursos humanos cobra especial relevancia,
no solo porque afecta a todas las áreas (es indiscutible que todos formamos parte
del negocio y se debe potenciar una visión empresarial), sino también porque
somos una empresa de servicios, donde las relaciones interpersonales son
fundamentales.
Tareas básicas para la gestión.
1.- Observación de los hechos tanto internos como externos a la empresa.
2.- Determinación de los fines u objetivos para su posterior logro.
3.- Organización de los medios: recursos humanos y materiales con los que
contamos.
4.- Definición de la estructura de responsabilidades, en función del diagrama:
políticas-objetivos-acciones a desarrollar-presupuestos.
5.- Conducción eficaz de los recursos humanos.
6.- Feedback/control.
7.- Toma de decisiones.
8.- Negociaciones.
9.- Creatividad innovación.
2.1 PLANIFICACION
Significa seleccionar las acciones que se van a llevar acabo en la organización
y como se van a realizar en función de las metas u objetivos preestablecido.
Al planificar debemos determinar una línea de acción encaminada a alcanzar
los resultados deseados. Cuando planificamos estamos intentado adelantarnos
a los acontecimientos que se van a desarrollar en un futuro, analizando
posibles cambios por lo que habrá que fijar objetivos que supongan unmovimiento de reajuste y finalmente determinar las acciones que se van a
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desarrollar para conseguir los nuevos objetivos fijados. El directivo, por tanto,
debe dedicar tiempo a solucionar posibles problemas que se puedan plantear,
ya que la improvisación no siempre resulta.
La planificación definida así, implica:
Reducir incertidumbres.
Oponerse a la gestión rutinaria.
Planificación a corto plazo (menos de un año)
Planificación a medio plazo (hasta 5 años)
Planificación a largo plazo (más de 5 años).
Sobre la planificación en las empresas hoteleras y los problemas que estas se
encuentran podemos señalar que el principal obstáculo es la falta de métodos
apropiados para ella.
Podemos señalar que las principales trabas con que se encuentran nuestros
establecimientos hoteleros de cara a una correcta planificación son:
El tiempo.- es el recurso más escaso como consecuencia de los problemas
diarios que afecta a la dirección. Aplicar los conocimientos teóricos sobre la planificación (suponiendo que se tengan) no es tarea fácil en la situación
rutinaria del trabajo diario. Nunca se encuentra el momento oportuno para la
reflexión; siempre se están solucionando problemas o promocionando el
establecimiento.
La escases de recurso.- es un problema derivado de las limitaciones
financieras (la crisis de los precios genera falta de liquides).
La escasa preocupación por el futuro.- Al directivo de un establecimiento
hotelero la preocupa el presente, puesto que su producto/servicio caduca y la
habitación que hoy no ha vendido la pierde. No hay posibilidad de recuperar
la venta.
Estos problemas se soplan en el quehacer diario con una tendencia básica (y
contrastada en general en todas las PYMES) hacia una reducción de la
planificación, o bien, cuando está se lleva a cabo, se produce con una gran
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informalidad. La comunicación escrita se utiliza muy poco, siendo sustituida
por la oral.
Buscar tiempo.- se debe estudiar una agenda ̈ arranque¨ de la planificación y
sobre todo, cumplirse.
Elegir un lugar y momento adecuado.- donde absolutamente nadie ni nada
pueda interrumpirle.
Dejar constancia escrita del proceso planificador.
Hacer participar al personal con el proceso de planificación.- los jefes de
departamento y personal de base puedan aportar ideas interesantes a dicho
proceso.
Usar un modelo base de planificación.-este debe ser sencillo y claro y debe
hacer referencia a los factores más importantes que afecten a la empresa. A
modo de ejemplo proponemos el siguiente: Obtención de Informacion.
- Análisis del entorno (FODA)
Entorno exterior: Amenazas, Oportunidades
Entorno interior: Debilidades, Fortalezas.
- Encuesta a clientes
- Crecimiento potencial de la empresa en próximos años.
- Otras fuentes Fijación de los fines
Previsión
- La previsión conlleva una reducción del campo de variaciones de los
datos.
- Las técnicas de previsión dependen básicamente del horizonte
temporal.
Los métodos usados para hacer previsión a coroto plazo difieren de losusados para la previsión a largo plazo.
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- El uso de otras técnicas de previsión más sofisticadas choca con el
evidente aumento de su coste de la elaboración. Dentro de estas
técnicas, y como método para realizar previsiones para períodos
inferiores a un año, podemos destacar la metodología Box-Jenkis, y
para la previsión a medio y largo plazo, el ajuste de funciones
matemáticas o de los modelos econométricos.
- Para el muy largo plazo, podríamos destacar la metodología DELPHI.
2.2 ORGANIZACIÓN
Implica definir la estructura organizativa que necesitamos para conseguir los
objetivos propuestos. A través de esta estructura determinamos que puestos
son los necesarios. Cuáles son sus niveles de responsabilidad que actividades
van a desarrollar y como las van a llevar acabo. Como se desarrollan los
equipos. Que tipos de reglas existen. Que tecnología utiliza.
Organización de un hotel
a) Determinación de trabajo que debe realizarse para alcanzar objetivos.
b) Para tal organización en Hoteles se debe seguir algunos principios básicos
como estructura organizacional en hoteles, técnicas de hospedajes
c) Comunicación entre los diversos puestos dentro de cada departamento para
facilitar el trabajo.
d) Control preciso de los empleados.
e) El gerente general del hotel.
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2.3 DIRECCION
Esta función tiene actualmente gran importancia, y probablemente sea porque
realmente mucho tiempo ha sido la que menos ha importado, ya que losdirectivos se encargaban de planificar, organizar y controlar. El estilo de
dirección o la forma que debían conducir a sus colaboradores no importa, solo
les preocupaba que la empresa consiguiese sus objetivos, aunque esto
implicara que los colaboradores no hubieran satisfecho sus deseos o
necesidades.
Dirigir implica conducir o guiar a un equipo humano. Para ello es necesario
que el directivo se preocupe por:
Conocer las actitudes, conocimientos y experiencias de su equipo:
Esta información ayuda mucho al directivo para comprender el
comportamiento de sus colaboradores en determinadas ocasiones y, por tanto,
actuar en su consecuencia utilizando sus habilidades directivas en la dirección
conveniente. En ocasiones, los mensajes que se transmiten tienen un mismo
fin- por ejemplo, sancionar una acción -; lo que varía es la forma en que se
transmite, y esto depende de las características peculiares de cada una de las
personas que forman parte del equipo. Por otra parte, con esta información
podemos asignar los trabajos de forma más eficaz o planificar cualquier tipo
de acción que requiera una referencia previa del personal.
Formar al personal :
Una preocupación constante de la dirección debe ser mantener al personal
dentro de programas que sirvan para desarrollarse personal y profesionalmente.
Establecer canales abiertos comunicación:
La información debe fluir en todas las direcciones, y para ello se deben utilizar
las herramientas disponibles: boletines informativos, tableros, revistas,
reuniones, grupo de mejora, informes, etc. La información clara, coherente,
coordinada y puntual.
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Favorecer la creación e integración de los equipos de trabajo:
Para lograr un funcionamiento adecuado en los diferentes departamentos, el
trabajo en equipo es esencial ya que les va a permitir unir sinergias y lograr
mejores resultados como grupo (interdependencia) que individualmente
(independencia), debido a que comparten conocimientos, experiencias y
habilidades, por lo que se completan unos con otros y las decisiones que
generan son más eficaces.
Motivar al personal:
Se deben aumentar los niveles y ámbitos de responsabilidad, ofrecer unidades
completas de trabajo, otorgar más autoridad y suprimir parte de los controles,haciendo al personal parte de su propio puesto.
Otorgar un salario justo, reconocer el trabajo bien hecho.
Delegar eficazmente:
El buen mando es aquel que consigue que los demás hagan su trabajo,
aceptando la responsabilidad del trabajo delegado a los subordinados. El
directivo nunca debe delegar, planificar, organizar, dirigir, coordinar y
controlar, y siempre se debe asegurar de la disponibilidad y competencia y
competencia de la persona a quien delega.
2.4 COORDINACIÓN:
Consiste en agrupar los esfuerzos de todas las unidades, buscando un
acoplamiento de las tareas realizadas en tiempo previsto y realizando los
ajustes necesarios si fuese necesario. La comunicación es la herramientaclave para el óptimo desempeño de esta función, ya que el éxito depende de
la misma depende de tener bien informadas a las diferentes unidades de la
empresa.
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2.5 CONTROL:
Henry Fayol afirma que le control “consiste verificar que todo marcha de
acuerdo al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principiosestablecidos”
Goetz, ligando la planificación al control señala que la planificación busca
programas consistente, integrados y bien articulados, mientras que el control
trata de influir sobre los acontecimientos para que se adapten a los planes”
El control constituye la última fase o función del esquema general del proceso
de dirección y gestión. Poner en marcha poner un sistema de control implica
dos aspectos:
Medir el grado de cumplimientos de los objetivos marcados y, portando
establecer el nivel de desviación.
Poner en marcha los mecanismos de corrección adecuados para subsanar las
posibles diferencias y hacer que esto entra a formar parte del flujo de
información para el futuro (Feedback).
El control se rige por los diferentes principios:
Prevención: Para detectar desviaciones y tomar acciones correctoras.
Objetividad: se necesitan patrones de comparación o estándares de gestión
actualizados.
Flexibilidad: capacidad para establecer planes alternativos en un momento
dado.
Economicidad: se tratará de optimizar la relación coste/eficiencia.
Comprensión del equipo humano del establecimiento: admitir sus
diferentes necesidades y peculiaridades.
Información: para que el directivo conozca las repercusiones de sus acciones.
A la hora de valorar la función de control en el establecimiento hotelero, hay
que tener en cuenta dos hechos:
A) La mayor eficacia en el control supondrá un coste cada vez más alto.
B) Un mayor control supondrá una mayor eficacia en la gestión de la empresa.
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El control de gestión habitualmente se divide en control presupuestario y control
no presupuestario. Le primero consiste en la evaluación de un presupuesto que es
comparado con los datos reales. Las técnicas no presupuestarias están constituidas
por una amplia gama, que va desde la observación personal - jefe de sector a
camarero - hasta otras técnicas más sofisticadas, como el PERT y CPM o modelos
de simulación.
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BIBLIOGRAFIA
Libro: Gestión de la Empresa Hotelera
Jesús Felipe Gallego
Con la coordinación:
Carlos Felipe tablado