TWB boekje

transitieprogrammaIn voor zorg!

thuiszorg met aandacht

Thuiszorg West-Brabant




© April 2013, Vilans

Ovitas int harum sequias dit alique dolupta

tatemod quiscia volum facearcimin es sim

fugitatem aborpos rem et lit as pelendis eati am

volupta is vendiat

Auteurlaut lacea dessequi

Met medewerking van

Aut lacea dessequi tet prate ea que simint qui

cusdand itatquas in repe soluptate dolorrorio.

Um laborempor re sin

RedactieTjitske Plakké, its Communicatie

Annique van Lier, Vilans

Maureen Prins, In voor Zorg!

OntwerpRick Schurink

AdresStraatnaam

0000 xx Plaatsnaam

000 000000

www.twb.nl

twb | thuiszorg met aandacht 3

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting 3

1.0 Inleiding 51.1 Vooraf 51.2 De start van de reis 61.3 Vraag het de klant 71.4 Verbinding 91.5 Doelstelling en aanpak Thuiszorg met Aandacht 9

2.0 Welke inzichten en resultaten heeft de reis TWB opgeleverd? 12

4

Managementsamenvattingthuiszorg West-Brabant heeft met ondersteuning van het stimuleringsprogramma in voor zorg! de afgelopen periode gewerkt aan een transitie thuiszorg met aandacht, waarmee zij een stevig fundament legt als toekomstbestendige aanbieder van extramurale zorg en dienstverlening in de regio West-Brabant.met deze transitie is en wordt gewerkt aan dorps- en wijkgericht werken vanuit een stevig accent op één van de drie “m’s” uit de visie van tWB; de markt: “wat wil de klant en hoe kunnen wij dat zo goed mogelijk organiseren van buiten naar binnen redeneren, klantbehoeften gaan boven regels en procedures”.


Het transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht (voorheen

ook wel Slimmer Werken genoemd) is met de nodige ambitie en

overtuiging ingezet. Om verschillende redenen is het programma

anders verlopen dan oorspronkelijk bedacht, zowel in beoogde

doelstellingen, tempo, reikwijdte, aanpak, betrokken spelers en

behaalde resultaten en effecten.

Sonja Stilling, bestuursvoorzitter van TWB, Thuiszorg met Aan-

dacht merkte tijdens een bijeenkomst met In voor zorg! hierover

op: “We moesten dit hele traject, met alle obstakels, door om

uiteindelijk te weten waar we naar toe moesten”.

Dit eindevaluatieverslag is een weergave van de belangrijkste

resultaten & effecten, valkuilen & condities voor én opgedane

inzichten tijdens een dergelijk verandertraject, welke de moeite

waard zijn om te delen met vakgenoten in de branche.

Belangrijkste resultaten en bereikte effecten zijn:

■ 57 kleinschalige zelforganiserende teams met begeleiding

van 4 coaches ■ nieuwe propositie TWB Hospice Thuis en TWB Topklinische

Thuiszorg■ tijdig afbouwscenario voor HbH-tak ingezet en Kraamzorg af

gestoten■ tijdens transitiejaar meer zorg geleverd, hogere omzet be-

haald met gelijkblijvend aantal medewerkers, ondanks forse

verletkosten van ca. 900K■ stevige verankering van begeleiding in ontwikkelprogramma

voor alle medewerkers■ aantoonbare tevredenheid van cliënten, medewerkers en

managers.

condities & randvoorwaarden die de slagingskans van een transitie vergroten:

■ Extern aangetoond door marktonderzoek “wat wil de klant

echt” geeft urgentie en motivatie tot veranderen.■ “Aandacht” als werkend veranderprincipe steeds terug laten

komen, door alle medewerkers direct hiermee bewust te ma-

ken door middel van workshops – “waar aandacht is, worden

regels en procedures overbodig”. Dit was de start van een

breder en nog lopend ontwikkelprogramma.■ Op papier de intentie hebben van een bottom-up benadering

van de verandering vraagt in de praktijk echt doorbreken van

alle bestaande patronen:

- 1e tranche van teams, direct kleinschalig samenstellen en in

de lead zetten – Groene Weide Setting creëren.

- vertrouwen op kracht en kennis van medewerkers geeft ruim-

te voor sociale innovatie.

- doorbreken van de reguliere lijnorganisatie door tijdelijke pro-

grammamanager exploitatieverantwoordelijk te maken voor

de teams in transitie naast bestaande divisie- en productiema-

nager verantwoordelijk voor de nog ‘oude grotere’ teams.

- tijdelijk BOT (back office team) als vliegende keep team inge-

richt ter ondersteuning.

- structureel coaches naast teams georganiseerd die proces-

gericht begeleiden (leidinggevende en planner vervielen).

- daadkracht en risico nemen door gewoon te starten in plaats

van alles tot in details te doordenken.■ TWB is hiermee eigenlijk een nieuwe organisatie gaan bouwen

naast haar bestaande; nu begint het evenwicht door te slaan

naar dat wat nieuw is tot gevestigde praktijk te verklaren

6 Transitieprogramma In voor zorg!

■ Koester bijvangst en faciliteer doorontwikkeling.

Twee voorbeelden:

- door teamverantwoordelijkheid voor bezetting wilden

medewerkers zelf het tijdstip van ziekmelden vervroegen.

Hierdoor ontstond de wens voor meer betrokkenheid bij

verzuim opvolging, wat mede heeft geleid tot daling van

ziekte verzuim.

- Intensieve Thuiszorgteams zijn in het verleden opgericht

voor specifieke doelgroepen. Nu alle teams een vergelijkbare

opbouw en samenstelling kregen, leek hun rol overbodig.

Toch hebben deze verpleegkundigen zelf het initiatief genomen

voor een nieuw businessplan, omdat zij een groeiende groep

van palliatieve zorgvragen zagen ontstaan. Met TWB Hospice

Thuis wordt een nieuwe markt aangeboord en profileert TWB

zich opnieuw – een win-win situatie voor cliënten, medewer-

kers en organisatie als geheel.

- Uitlenen van middelen als standaard service bij transfer van

ziekenhuis naar thuis in plaats van oneindige discussies over

verdienmodel.

Lessons learned van de valkuilen:

■ Initiële gedachten van herinrichten van de organisatie door schei-

den planbare basiszorg van minder planbare complexe verpleging

is theoretisch goed onderbouwd en in een pilot getoetst in de

praktijk, echter niet werkbaar bevonden, omdat:

- HbH-vraagvolume te groot bleek voor integraal basiszorg

team van max. 15 personen.

- De ontwikkelingen in de gemeentelijke WMO-markt liet zien

dat substantieel marktaandeel zou komen weg te vallen.

Hierop de organisatie herinrichten bleek heilloze weg.

Endametur, quo qui dolo odit quam, si consed modi omnis ea nectotatibus et, comnime nost fuga. Itasi omnihillorum quiae.


Halverwege het programma is hier stevig op geïntervenieerd.■ In initiële aanpak was overheersende gedachten eerst ont-

werpen, dan toetsen in een pilot op werkbaarheid en dan

breder implementeren. Echter de drang naar uitsluiten van

alle eventualiteiten leidt tot steeds maar weer beredeneren

en versterkt de houding “jullie moeten zeggen wat we moeten

doen” van medewerkers naar staf en managers. De ervaring

heeft geleerd dat een bepaalde mate van onzekerheid en on-

duidelijkheid, het zelf moeten uitzoeken, regelen en beslissen

de belangrijkste motor achter zelforganisatie is. De bood-

schap “wij moeten samen op nieuw het wiel uitvinden” blijven

herhalen. ■ Constatering dat de strategische doelstellingen onderling

op gespannen voet staan, vraagt hanteren van die spanning

en aanbrengen van prioritering. TWB verkoos Markt, boven

Medewerker en Money, vanuit de overtuiging dat alleen vanuit

buiten naar binnen redeneren de organisatie bestaansrecht

voor de toekomst geeft.

■ Wisseling van opdrachtgeverschap en trekkerschap is niet

bevorderlijk voor het tempo, maar verleidt ook tot herhalen

van discussie en uitstellen van besluiten. Veranderslagkracht

ontstond pas nadat het volgende consistent was ingericht:

- Trekkerschap door mensen in positie en met persoonlijke

daadkracht; lijn in de lead in plaats van de staf.

- Wekelijks samenkomende stuurgroep kon veel sneller

schakelen dan het MT, maar nam ook de tijd om onderling te

schuren, vaker juist niet in te grijpen maar te reflecteren.

- Nieuwe teams tijdelijk onder andere leiding brengen met

exploitatieverantwoordelijkheid.

- Gezamenlijk met medewerkers zijn kaders ontwikkeld waar-

binnen alle ruimte is voor zelforganisatie.

- Voldoende ondersteuning voor coaches en de teams zelf.

Afdeling Opleiding heeft in de geest van de transitie een

ontwikkelprogramma voor teams/medewerkers ontwikkeld

waarmee zij ook het komende jaar vanuit eigen ontwikkelsta-

dium, -behoeften en - tempo kunnen werken aan ‘aandacht,

zelforganisatie en wijkgericht werken’.

8

1. Inleiding


Voor u ligt een eind-evaluatieverslag van een transitieprogram-

ma Thuiszorg met Aandacht dat met ondersteuning van In voor

zorg! door TWB, Thuiszorg met Aandacht (TWB) is ingezet en

wordt uitgevoerd. Dit verslag beschrijft het proces wat TWB heeft

doorgemaakt van november 2010 tot en met oktober 2012 om

uiteindelijk te komen waar de organisatie nu staat.

TWB, Thuiszorg met Aandacht is een thuiszorgorganisatie actief

in het westen van Noord-Brabant. Het werkgebied wordt be-

grensd door Zeeland, Zuid-Holland en België. Naast Hulp bij het

Huishouden (HbH) en Verpleging en Verzorging (V&V) levert de

organisatie ook Jeugdgezondheidszorg, Preventie en Gezond-

heidsadvies (PGA) en Uitleen van hulpmiddelen. TWB kent een

eenhoofdige Raad van Bestuur met een organisatieaansturing

in een divisiemodel. Binnen de divisies Basiszorg en Verpleging

& Verzorging zijn ruim 1300 medewerkers werkzaam, onderver-

deeld in ca. 740 medewerkers HbH en 560 medewerkers V&V.

Zij werden bij de start van het transitieprogramma in verschil-

lende grote teams aangestuurd door 7 managers basiszorg en 7

productiemanagers V&V op middenkaderniveau.

Het transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht is met de no-

dige ambitie en overtuiging ingezet. Om verschillende redenen

is het programma anders verlopen dan oorspronkelijk bedacht,

zowel in beoogde doelstellingen, tempo, reikwijdte, aanpak,

betrokken spelers en behaalde resultaten en effecten.

Sonja Stilling, bestuursvoorzitter van TWB, Thuiszorg met Aan-

dacht merkte tijdens een bijeenkomst met In voor zorg! hierover

op: “We moesten dit hele traject, met alle obstakels, door om

uiteindelijk te weten waar we naar toe moesten”.

1.1 Vooraf

in 2009 zijn in samenwerking met klanten, medewerkers

en stakeholders de missie, visie en doelen voor 2010-2013

ontwikkeld.

Missie: samen onafhankelijk

MedewerkerVisie Wij zijn tWB: trots, Warm en Betrokken

doel mensen willen graag bij ons werken

MarktVisie onze klanten voelen zich goed geholpen

doel Klanten kiezen voor ons

MoneyVisie Wij zijn een financieel gezonde organisatie

doel Wij hebben onze zaken op orde


In deze situatie heeft evalueren waarin telkens wordt terugge-

pakt op een oorspronkelijk plan van aanpak geen nut. Evenals

het proberen achteraf te verantwoorden van gedeeltelijk of zelfs

niet behaalde resultaten met behulp van monitoringsinforma-

tie. Dit verslag is dan ook afwijkend van het reguliere In voor

zorg-evaluatieformat. Met behulp van een reisverslag willen we

de lezer mee nemen over de ‘obstakels’, ‘gemaakte keuzes’ en

‘opgedane inzichten en ervaringen’ gedurende de enerveren-

de reis van TWB, die heeft geleid tot vele nieuwe inzichten en

resultaten. Natuurlijk wordt daarin zichtbaar gemaakt welke

resultaten en effecten reeds bereikt zijn en wordt een doorkijk

gegeven naar wat er nog te doen staat. Daarmee geeft dit verslag

blijk van een fundamentele en onomkeerbare transitie die in

gang is gezet binnen TWB en haar koers heeft veranderd.

In het eerste hoofdstuk wordt u meegenomen langs een tijdlijn

met de belangrijkste feiten en belangrijkste wijzigingen in het

programma, zodat de rest van het verslag logisch te lezen is.

In de zomer van 2010 heeft TWB aan het stimuleringsprogramma

In voor zorg! gevraagd om ondersteuning bij:

“De organisatie zo in te richten dat er vanuit kleine zelforgani-

serende lokale teams integraal gewerkt wordt vanuit passende

zorgarrangementen met als doel de 3 M’s: Markt, Medewerker en

Money in balans met elkaar te verbeteren.”,

door:

a. de klantwaardering te verhogen (markt) op het gebied van de

persoonscontinuïteit, kwaliteit van zorg en van persoonlijke pas-

sende aandacht.

b. De medewerkerstevredenheid te verhogen (medewerker) door

een nog betere benutting van de capaciteiten van de medewer-

kers, de mogelijkheid om meer zelfstandig te werken en een

betere balans werk-privé te creëren.

c. De doelmatigheid te verhogen (money) vanuit passende zorg-

arrangementen de productiviteit te verhogen door het aantal

medewerkers per klant te verkleinen, het aantal reismomenten

te beperken en het verminderen van administratieve lasten door

cliëntplanning = realisatie te hanteren voor basiszorg.

TWB wilde niet harder maar vooral slimmer met elkaar werken en

heeft deze opgave dan ook aangepakt middels het programma

Slimmer Werken. De uitgangsituatie van TWB bij de start van het

programma is goed: kwaliteit staat hoog in het vaandel en wordt

door haar klanten gewaardeerd met rapportcijfer 8.5 (spiegel-

informatie 8.1), door zorgverleners gewaardeerd met een 8.8

(spiegelinformatie 8.4) CQ-index 2009 TWB doet het dus goed

in de ogen van klanten, maar er is ook ruimte voor verbetering.

Klanten vinden dat de producten en diensten door te veel ver-

schillende medewerkers worden geleverd en persoonscontinuïteit

onvoldoende is gewaarborgd.

1.2 De start van de reis

Ihil into vent hit, sum, tem

cum dolesti delitatempe reictur,

officatur sinverum sus simpost, sequi dolori

tendiatquae iliquae


Belangrijkste aanname in de aanpak van het programma Slim-

mer Werken was dat door scheiden van chronische en planbare

zorg van complexe en minder voorspelbare zorg in zogenaamde

Basiszorgteams (HbH medewerkers en verzorgenden niveau 2

en3) en V&V-teams (niveau 3IG-5) stabielere routes met kleine,

vaste en lokale teams voor de eerste groep mogelijk is. Daarmee

is gerichtere inzet en zorg op maat voor cliënten met complexe

zorgvraag beter te bedienen in vaste, kleine teams met een

groter bedieningsgebied.

Op deze manier wilde TWB werken aan het toekomstbesten-

dig blijven leveren van hoogwaardige zorg in een situatie van

stijgende zorgvraag, schaarste op de arbeidsmarkt, oplopende

zorgkosten en daarmee toenemende druk op kwaliteit, toegan-

kelijkheid, beheersbaarheid en betaalbaarheid. TWB werd vanaf

september 2010 tot mei 2011 ondersteund door een in voor

zorg-coach, Corien Althuizen. In de periode september 2011 tot

en met oktober 2012 door Debora Strijbos.

In het najaar 2011 bleek dat het niet reëel was te verwachten

dat TWB net als in het verleden een substantieel aandeel van

de door haar divisie Basiszorg aangeboden huishoudelijke

hulp door de gemeente Roosendeel aanbesteed te krijgen. De

verwachte gemeentelijke bezuinigingen op HbH maakten het

niet realistisch een reorganisatie tussen de divisies Basiszorg

en V&V door te zetten en daarmee planbare basiszorg geleverd

door kleine zelforganiserende teams te realiseren. Hiermee is

de aanname onder de werkbare principes van het programma

Slimmer Werken op losse schroeven komen te staan. Inmiddels

is door het recente regeerakkoord 2012 ook bevestigd dat deze

bezuinigingslijn landelijk is en daarmee de keuze van TWB om

deze veranderlijn niet door te zetten gegrond is gebleken.

In november 2011 is TWB (destijds nog Thuiszorg West-Brabant) aan

klanten in de thuiszorg gaan vragen wat zij nu echt belangrijk vin-

den én verwachten van ‘de thuiszorg’. Dit onderzoek hebben we uit-

gevoerd onder klanten in de thuiszorg, niet alleen klanten van TWB,

in de regio’s Bergen op Zoom, Roosendaal, Breda en Eindhoven. De

uitkomsten van deze gesprekken met klanten waren unaniem.

Klanten hebben zich uitgesproken in klantenpanels:

■ Goede communicatie. De klant ervaart de communicatie met

de zorgorganisatie als het grootste probleem. Klanten geven aan

dat zij vaak opnieuw dezelfde informatie aan de zorgverlener

moeten geven. ■ Te veel medewerkers achter de voordeur. Het blijkt geen

uitzondering te zijn dat 20-30-40 en zelfs nog meer verschillende

medewerkers per maand bij één klant komen. ■ Geen eigen regie, de leiding bij de professional. De klant wil

vooraf heldere en duidelijke afspraken maken over de zorg en

daarna de leiding laten berusten bij de professional. ■ Een open relatie met de organisatie waarin de zorg geëvalueerd

wordt. Uit angst om zorg te ‘verliezen’ durven klanten niet te kla-

gen en accepteren ze dat niet wordt gedaan wat is afgesproken. ■ Sleutelbegrippen voor de klant zijn: vertrouwen, gezelligheid en

aandacht. Waarbij aandacht voor ‘mij’ als klant het meest werd

verkondigd.

Voor TWB is dit onderzoek onder klanten de markering geweest

om de dingen anders te doen. Dit heeft uiteindelijk geleid tot het

aanpassen van het logo en de naam van Thuiszorg West-Brabant in

TWB, Thuiszorg met Aandacht.

Nu de klant zich heeft uitgesproken over zorg in de thuissituatie

rees de vraag binnen TWB: “Hoe gaan we dit organiseren?”.

1.3 Vraag het de klant


Waarbij TWB niet in de valkuil wilde trappen om hiërarchisch

gestuurd (top-down) het proces uit te willen voeren. Net als TWB

dit bij klanten in de thuiszorg heeft gedaan, zijn er panels met

medewerkers georganiseerd die werkzaam zijn binnen de divisie

V&V. Aan hen is gevraagd wat de ervaringen zijn met de huidige

organisatievorm en hoe zou TWB beter tegemoet kunnen komen

aan de wensen van klanten in de thuiszorg.

De medewerkers binnen TWB waren net zo stellig in hun over-

tuiging dat zaken anders konden en moesten als de klanten die

TWB had bevraagd.

medewerkers hebben zich uitgesproken in medewerker panels: ■ Grote teams. Binnen TWB wordt gewerkt in grote zorgteams

onderverdeeld in sub teams, deze teams zijn te groot en er is

sprake van veel overleg. ■ Het management. Het middenmanagement is vrijwel on-

zichtbaar en delegeert naar beneden. Met als resultaat dat

zorgteams hun manager niet vaak inschakelen en teams los-

sen vaak zelf problemen op. Verder veel te veel management

wisselingen. ■ Centrale planning. De planning is centraal binnen de grote

teams georganiseerd en wordt door medewerkers als niet

klantgericht beoordeeld. De klant ziet te veel verschillende

medewerkers. ■ Communicatie. Hier kan volgens medewerkers veel worden

bereikt. De bereikbaarheid van het team, met name in het

weekend en de avond, is slecht. Daarnaast missen medewer-

kers de onderlinge afstemming: “Alles moet in eigen tijd”. ■ Zelfsturing: Het antwoord van de medewerkers wordt gezien

in zelfsturing. In kleine teams wordt meer verantwoordelijk-

heid gedragen, thuiszorg wordt weer thuiszorg en TWB zal

opgelucht ademhalen.

Na het houden van gericht onderzoek onder haar klanten en

medewerkers, gesprekken met verwijzers en een gedegen markt-

analyse, blijkt voor TWB dat bij onvoldoende onderscheidend

vermogen voor klanten en verwijzers het autonoom voortbe-

staan van TWB onder druk staat. Met die urgentie van externe

druk werd de noodzaak tot veranderen binnen TWB versterkt en

is gekozen voor strategische herpositionering.

Belangrijkste gemaakte keuzes daarin zijn: ■ klant vraagt om persoonlijke aandacht, dat bepaalt al ons

handelen. ■ groeien door onze unieke propositie in de V&V-markt; dat

betekent te verbreden naar een groter werkgebied en positie

in huidige werkgebied tenminste behouden. ■ geen fundamentele investeringen in de divisie Basiszorg. ■ afstoten van de divisie Kraamzorg.

De uitkomsten van deze onderzoeken en strategische herpo-

sitionering hebben geleid tot een programma Thuiszorg met

Aandacht gericht op klantwaardering.

In de periode zomer 2010 tot heden zijn er zowel in de betrok-

ken spelers bij, als in de context van de beide programma’s de

nodige zaken veranderd. Deze zijn mede verklarend waarom

bepaalde zaken anders gelopen zijn dan van te voren bedacht.

Hieronder zijn de belangrijkste zaken in een tijdlijn weergegeven.


Tijdlijn programma’s Slimmer Werken

en Thuiszorg met Aandacht

Personele wisselingen

oPdrachtgever sw = directeur twB, gerard Bruyniks

Programmamanager sw = Programmamanager kwaliteit, merian Broos

Projectleider Basiszorg = mieker van de winkel

ivz-coach = corien althuizen

Programmamanager sw = stafmedewerker kwaliteit, susan van de Broek

ivz-coach = vacant

ivz-coach = deBora strijBos

aanPassing Positionering/taak stuurgroeP sw

Projectleider Pilot Basiszorg = meriam Broos

oPdrachtgever tzma = rvB sonja stillings

Programmamanagers tzma = divisiemanager twBselect, christjan danen

en ??, anniick stoutjesdijk

marketingadviseur = ger hofstede

oPdrachtgever sw = sonja stillings

samenvoeging Programmaorganisaties sw en tzma

Programmamanager tzma/interne organisatie = chrisjan danen

Programmamanager tzma/marketing = anniick stoutjesdijk

Projectleider hrd = mariette sPee

IvZ-coach nIet meer beschIkbaar

documenten en Besluiten

Pva Programma slimmer werken

afronding Project Pim (Personeelsinzetmodel) de Basis voor werken

volgens Planning = realisatie

start Pilot Basiszorgteams lindenBurg en halsteren en

roosteren steenBergen

marktonderzoek dat leidt tot Programma tzma

oPdracht verBinden Programma’s sw en tzma

Pva transitieProgramma thuiszorg met aandacht

kick-off en start 1e tranche van 10 kleine wijkteams met coaches

en vorming Back-officeteam

media-camPagne

training tzma voor alle medewerkers van twB

kaders voor zelforganiserende tzmateams

2e kick-off en start 2e tranche van 30 kleine wijkteams

ontwerP oPleiding&ontwikkelingtraject voor medewerkers

en managers

noV’10

jun’11

aug’11

oKt’11

noV’11

dec’11

jan’12

mrt’12

apr’12

sept’12

oKt’12


De Raad van Bestuur heeft in januari 2012 het besluit genomen

om het programma ‘Slimmer Werken’ te verbinden met het

programma ‘Thuiszorg met Aandacht’. Dit heeft geleid tot het

transitieprogramma ‘Thuiszorg met Aandacht’. Met dit program-

ma wordt verder gewerkt aan dorps en wijkgericht werken vanuit

een toekomstbestendig TWB met een stevig accent op één van

de drie “M’s de marktcomponent. Dit heeft zowel inhoudelijk,

qua positionering, qua organisatie als qua aanpak de nodige

veranderingen met zich meegebracht.

Het transitieprogramma wordt vorm gegeven door een stuur-

groep en zeven projectgroepen. Aan de stuurgroep nemen de

Raad van Bestuur en vijf divisiemanagers deel. De projectgroe-

pen worden gevormd door stafmedewerkers die vanuit hun

expertise de gehele transitie ondersteunen. TWB laat zich in de

transitie ondersteunen en inspireren door twee adviseurs. Een

organisatieadviseur (in de rol van coach verbonden aan het sti-

muleringsprogramma In voor zorg!) Debora Strijbos met accent

op interne organisatieontwikkeling en een marketingadviseur

Ger Hofstee met het accent op marketing en communicatie.

Beide adviseurs ondersteunen TWB in het vertalen van de visie

naar een werkende praktijk.

1.4 Verbinding




tendiatquae iliquae


doelstelling

Kern van de ambitie van TWB is om te groeien door onze unieke

propositie in de markt waarbij wij de klant meer aandacht geven.

Dit willen wij faciliteren door de regie terug te geven aan de profes-

sional door middel van het instellen van kleine zelfsturende wijkge-

richte teams. Hiermee sluiten wij aan bij het overheidsbeleid gericht

op kleinschalige zorg in de wijk en de behoefte van medewerkers in

de zorg om weer meer regie op hun eigen werk te krijgen.

Binnen de doelstelling geldt een prioritering. Het belangrijkste

doelen: 100 miljoen extramurale omzet in 2017 en winstgevend-

heid om continuïteit te garanderen. Met de start van Thuiszorg met

Aandacht is geconstateerd dat er een krimp geldt voor TWB op

haar overige activiteiten, dit dwingt TWB tot groei in bestaande en

nieuwe V&V werkgebieden.

aanpak transitie

Bij de start van het programma Slimmer Werken en de ondersteu-

ning van In voor zorg!, is door TWB veel gewerkt met een visie op het

tot stand brengen van een verandering vanuit een blauwdruk. Ken-

merk van deze visie op veranderen was een top-down aansturing

met geen tot weinig ruimte voor aanpassingen tijdens het traject. De

heersende gedachte was dat alle eventualiteiten voor aanvang van

de pilot uitgesloten dienden te worden om de kans van slagen te

vergroten. Deze aanpak bleek een verlammende werking te hebben

op de uitrol van het programma. In het tijdsbestek van een jaar is er

gestart met een pilot team en bleek de daadkracht te ontbreken om

de transitie door te zetten binnen de gehele divisie V&V.

De kracht van het traject Slimmer Werken zat in het vergaren van

heel veel informatie over zelfsturing in de zorg en het krijgen van

1.5 Doelstelling en aanpak Thuiszorg met Aandacht

de kern van de filosofie thuiszorg met aandacht

■ de klant staat centraal: wij denken en handelen outside in■ dus klanten gaan boven regels en procedures■ de klant vraagt: eigen professionaliteit, open

communicatie en veel aandacht■ dan gaan we met kleine zelforganiserende teams werken

en zorg leveren■ en vragen zelf aan de klant of wij ons verbeteren■ Waarbij de organisatie (op de achtergrond) dienend is aan

de zorgteams■ de klant of de medewerker kan altijd escaleren als zaken

van de filosofie afwijken.

aandacht op 3 nivo’s

■ “Ik” als persoon: ik heb persoonlijke aandacht voor en

neem de tijd voor mijn klant■ “Wij” als team: wij hebben aandacht voor de manier

waarop wij samen zorg leveren■ “Wij” als organisatie: wij hebben aandacht voor wat

wijkteams nodig hebben om goede zorg te kunnen leveren


inzicht op deze manier van werken binnen TWB. De randvoor-

waarden waarbinnen het programma ‘gevangen’ zat bleken erg

rigide. Het management, de begeleidende staf en de uitvoeren-

den in het pilot team liepen tegen meer barrières op, dan dat hen

de ruimte werd geboden om met deze nieuwe manier van werken

ervaring op te doen en deze ervaring te gebruiken als input voor

het vervolg van het programma.

Door de koppeling van Slimmer Werken aan Thuiszorg met Aan-

dacht werd er een sterkere koppeling gemaakt met het markt-

denken, daarnaast werd ruimte gecreëerd voor sociale innovatie

binnen TWB.

Om dit te kunnen realiseren heeft TWB gebruik gemaakt van de

‘speerpunt-aanpak’. Met een beperkt aantal teams is gestart met

de transitie naar zelfsturing binnen de divisie V&V, de zogenaam-

de ‘voorlopers’. De rest van de V&V teams volgen in fase twee en

drie zodat de ervaringen uit de eerdere fasen optimaal kunnen

worden benut. Belangrijk hierbij was dat zelfsturing een onder-

deel was van een totale transitie van TWB en niet het einddoel.

een nieuwe start

De uitgangspositie in maart 2012 bij de start van het transitiepro-

gramma Thuiszorg met Aandacht was helder. Binnen de divisie

V&V werd gewerkt met teams, veelal van een omvang van ca. 50

medewerkers, die op 1 januari 2013 omgevormd dienden te zijn

tot zelforganiserende teams bestaande uit maximaal 15 mede-

werkers. Waarbij de klant en de klantvraag centraal staan. Deze

teams worden begeleid door coaches. De hiërarchische aanstu-

ring is losgelaten en teams krijgen de vrijheid om zelf hun werk te

organiseren, waarbij coaches en medewerkers uit de backoffice

hen ondersteunen en vragen direct kunnen beantwoorden.

In de periode april tot en met september 2012 is binnen de

divisie V&V de eerste tranche van 8 teams (voorlopers) begon-

nen in een zogenaamde ‘Groene Weide Setting’, onder directe

verantwoordelijkheid van programmamanager TZmA en met de

begeleiding van 4 coaches. Het doel van de groene weide was

om gedurende deze maanden te experimenteren, los van de be-

staande organisatie, met het nieuwe zorg-& organisatieconcept.

Medewerkers hebben letterlijk de regie gekregen over de organi-

satie van hun team en het zorgproces. De kennis en ervaringen

opgedaan binnen het programma Slimmer Werken hebben voor

het fundament van deze aanpak gezorgd.




tendiatquae iliquae


Bij de selectie van de voorloop teams is gelet op een diverse

samenstelling, zodat de teams een afspiegeling vormden van

de gehele organisatie wat betreft geografische ligging (landelijk

en stedelijk gebied) en of ze voldoende toegerust waren om

zelfsturend te zijn. Vervolgens hebben 8 managers deelgenomen

aan het coaching programma. Dit programma is speciaal voor

TWB ontwikkeld om managers toe te rusten voor hun nieuwe rol

als coach. De managers zijn getraind in de vaardigheden die bij

deze nieuwe rol horen, zoals ondersteunen in plaats van sturen

en resultaatgericht werken in plaats van procesgericht.

speerpunt aanpak

Parallel aan de ervaring die de teams in deze periode hebben

opgedaan, heeft de stuurgroep gemonitord wat de uitkomsten

binnen de groene weide waren. Deze uitkomsten zijn vertaald

naar aandachtspunten voor de verbreding van zelfsturend werken

binnen de gehele organisatie. De kwalitatieve inzichten worden

onderbouwd met kwantitatieve effecten van het werken vanuit

het nieuwe organisatiemodel. Binnen de divisie V&V zijn inmiddels

alle oorspronkelijke teams van ca. 50 medewerkers in een periode

van april tot en met december 2012 gevormd in ca. 57 teams van

maximaal 15 medewerkers van niveau 2 tot en met 5.

De door de stuurgroep is gekozen voor een veranderkundige

aanpak waarin teams zelf mochten beslissen hoe zij zelfsturende

teams wilden implementeren. Hierbij was bewustwording en het

creëren van draagvlak erg belangrijk. Alle teams, ook in de latere

fasen, vonden het vooral in het begin erg lastig om met hun

nieuwe rol om te gaan. Deze periode ging vaak met enige onrust

en onzekerheid gepaard bij medewerkers. De coach en het Back-

Office Team (BOT) bleken in deze fase van groot belang voor het

ondersteunen van de teams. Het BOT was een tijdelijke schakel

van 6 medewerkers die in de ‘oude organisatie’ werkzaam zijn

binnen de ondersteunende diensten en tijdelijk de verbinding

vormden tussen de zelfsturende teams en de ondersteunende

diensten. Zij ondersteunden de verpleegkundigen en verzor-

genden met opsplitsen van klantgebieden, leren plannen, zelf

roosteren, bereikbaarheid en uren registratie.

aandacht is het uitgangspunt

Vanaf april tot december 2012 hebben alle medewerkers van

TWB hebben deelgenomen aan de Kick-off en een training Zorg

met Aandacht gevolgd. Aandacht is het basis ingrediënt van de

zorgvisie van TWB en dus de hoeksteen van het organisatiecon-

cept Thuiszorg met Aandacht.

Het doel van de training is dat medewerkers zich bewust worden

wat aandacht geven betekent voor de klant, zichzelf, collega’s en

uiteindelijk voor TWB. Medewerkers wisselen ervaringen uit en

oefenen met elkaar om Thuiszorg met Aandacht in de praktijk

te brengen. De kracht van het ontwikkelprogramma is dat alle

medewerkers van TWB samen een eenduidig beeld vormen van

de wijze waarop TWB Aandacht invult. Het begrip Aandacht

is onlosmakelijk gekoppeld aan zelforganisatie, waardoor bij

medewerkers de bewustwording ontstaat voor eigen initiatief in

plaats van automatisch volgen van procedures en regels.

Wat levert deze investering in training TWB op in de praktijk?

Alle betrokkenen ervaren extra aandacht wat resulteert in een

betere zorg en dienstverlening voor de klanten van TWB, meer

werkplezier en zelfwaardering onder medewerkers van TWB en

een vermindering van onnodige of automatische toegepaste

procedures en regels, waardoor medewerkers doen wat nodig is

en kan voor klanten van TWB.


Bijdrage in voor zorg!

In de zomer van 2010 heeft TWB hulp gevraagd aan het stimulerings-

programma In voor zorg!. TWB wilde niet harder maar vooral slimmer

met elkaar werken en heeft deze opgave dan ook aangepakt middels

het programma Slimmer Werken. De belangrijkste aanname in de

aanpak van het programma Slimmer Werken was dat door scheiden

van chronische en planbare zorg van complexe en minder voorspel-

bare zorg in zogenaamde Basiszorgteams en V&V-teams stabielere

routes met kleine, vaste en lokale teams voor de eerste groep mogelijk

is. Daarmee is gerichtere inzet en zorg op maat voor cliënten met

complexe zorgvraag beter te bedienen in vaste, kleine teams met een

groter bedieningsgebied.

TWB werd vanaf september 2010 ondersteund door een in voor zorg-

coach, Corien Althuizen. Debora Strijbos heeft deze rol in augustus

2011 overgenomen. De reden voor de wissel in de ondersteuning

kwam voort uit een onvoldoende ‘match’ tussen TWB en Corien

Althuizen, wat binnen het programma leidde tot onnodige spanning en

stagnatie. In het najaar 2011 bleek dat het niet reëel was te verwach-

ten dat TWB net als in het verleden een substantieel aandeel van de

door haar divisie Basiszorg aangeboden huishoudelijke hulp door de

gemeente Roosendeel aanbesteed te krijgen. De verwachte gemeente-

lijke bezuinigingen op HbH maakten het niet realistisch een reorgani-

satie tussen de divisies Basiszorg en V&V door te zetten en daarmee

planbare basiszorg geleverd door kleine zelforganiserende teams te

realiseren. Hiermee is de aanname onder de werkbare principes van

het programma Slimmer Werken op losse schroeven komen staan.

Debora Strijbos heeft in haar rol een bijdrage geleverd in het helder

krijgen van dit inzicht.

In november 2011 constateerde TWB naar aanleiding van gericht on-

derzoek onder haar klanten, verwijzers en gedegen marktanalyse dat

voldoende onderscheidend blijven voor klanten en verwijzers en het

autonoom voortbestaan onder druk staan.

Met die urgentie van externe druk werd de noodzaak tot veranderen

binnen TWB versterkt en is gekozen voor strategische herpositione-

ring. De uitkomsten van deze onderzoeken en strategische herpositi-

onering hebben geleid tot een programma Thuiszorg met Aandacht

gericht op klantwaardering. De Raad van Bestuur heeft in januari

2012 het besluit genomen om het programma ‘Slimmer Werken’ te

verbinden met het programma ‘Thuiszorg met Aandacht’.

De meerwaarde van In voor zorg! in het verbinden van de twee pro-

gramma’s heeft zich getoond in het komen tot een veranderkundige

aanpak die gestoeld is op fundamentele inrichtingsvraagstukken.

Hierbij is het doel van de transitie constant voor ogen gehouden

en dit heeft meerdere malen geholpen in discussies waarbij het

middel (zelfsturing) een doel op zich dreigde te worden. Daarnaast

zijn fundamentele keuzes gemaakt door TWB om bijvoorbeeld niet

met coördinerend verpleegkundigen te werken, maar in te zetten op

rollen in het team. De inzet van In voor zorg! heeft er toe geleid dat

de discussies die gevoerd zijn in de stuurgroep, TWB naar een hoger

niveau hebben gebracht.

De specifieke deskundigheid van Debora Strijbos is daarnaast ingezet

om te komen tot een ontwikkelprogramma voor medewerkers en

managers (coaches) in een zelfsturend team. De doelstelling van deze

opdracht was: het samenstellen van een ontwikkeltraject dat toewerkt

naar zelfsturing door teams binnen TWB volgens twee geformuleerde

ontwikkelstadia. Samen met een projectteam van TWB is een modulair

ontwikkelprogramma opgeleverd dat ingaat op de ontwikkelbehoefte

van medewerkers in alle geledingen binnen TWB en dat ruimte biedt

aan medewerkers en team om een eigen ontwikkeld pad in te richten.


Endametur, quo qui dolo odit quam, si consed modi omnis ea nectotatibus et, comnime nost fuga. Itasi omnihillorum quiae.

20

2. Welke inzichten en resultaten heeft de reis TWB opgeleverd?


inzicht

Op basis van de oorspronkelijke planning, de start van het

programma Slimmer Werken, loopt TWB tien maanden achter op

‘schema’. Een fundamenteel inzicht - of beter gezegd wijziging

van inzicht - heeft geleid tot een enorme sprong voorwaarts voor

TWB. Het transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht had niet

het succes voor TWB gehad als TWB niet was gestart met, een

ondanks andere intenties, top-down aanpak binnen het traject

Slimmer Werken. Het feit dat Slimmer Werken stagneerde had

voor een groot deel te maken met de structuur van de (program-

ma)organisatie. Opdrachtgeverschap was vooral gericht op goed

ontwerpen en dan via medezeggenschap zorgen voor draagvlak

en trekkerschap was belegd bij kwaliteitsfunctionarissen in

de concernstaf. De verbinding met het lijnmanagement was er

onvoldoende. De medewerkers die in een bepaalde bestaande

structuur geplaatst worden, blijven een zelfde gedrag vertonen.

Door vanuit bestaande structuren te acteren, dit gold zowel voor

de stuurgroep als de medewerkers in het pilot team, werd men

zich niet voldoende bewust onderdeel te zijn van het proces

en bleef men hetzelfde gedrag vertonen. Dit veranderde inzicht

heeft geleid tot een fundamenteel andere aanpak binnen het

transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht.

1. Bestaande structuren zijn losgelaten, mensen zijn letterlijk

uit bestaande structuren gehaald. Vertrouwde en bestaande

(hiërarchische)lijnen zijn doorgeknipt. Een ‘Groene Weide Set-

ting’ die helemaal los is gekoppeld van de staande organisatie,

aangestuurd door een compacte stuurgroep die wekelijks bij

elkaar komt om de voortgang te monitoren en slaagvaardig op

te treden wanneer dat nodig is. Waarbij de kunst vaker was niet

in te grijpen en met elkaar te reflecteren, om zo de teams de

ruimte te geven om te leren en fundamenteel een gedragsveran-

deringen te realiseren.

2. De tweede continue afweging die wordt gemaakt vanaf de start

van het transitie programma betreft de vraagstelling: hoe draagt

een project binnen het programma bij aan onze strategische

doelstellingen? Geven we uitvoer aan de juiste projecten of zijn

er betere manieren om onze schaarse middelen in te zetten?

Met andere woorden: doen we met elkaar de goede dingen. Het

voeren van deze discussie in de stuurgroep heeft er voor gezorgd

dat (lopende) projecten niet onnodig lang schaarse resources

hebben opgeslokt als het resultaat (de business case) tijdens

het project een veranderde uitkomst liet zien. Voor nieuwe initi-

atieven en projecten geldt dat er een business case uitgewerkt

dient te worden. De business case dient om een investerings-

beslissing te onderbouwen; de kern ervan is een kosten- en

batenanalyse waardoor helder wordt in welke mate het project

bijdraagt aan het behalen van de strategische ambitie.

3. Om te borgen dat het transitieprogramma een structurele ver-

andering oplevert voor TWB en niet verzand in ‘oud gedrag’ is bij

de start van de transitie gestart met een ontwikkelprogramma

voor alle medewerkers binnen TWB. De kracht van het ontwik-

kelprogramma is dat alle medewerkers van TWB samen een

eenduidig beeld vormen van de wijze waarop TWB Aandacht

invult. Daarnaast ondersteunt het programma alle medewerkers

in hun persoonlijke groei naar zelfsturing als instrument (middel

géén doel) om Aandacht naar de klant te vergroten en door

regie op eigen werk de medewerker tevredenheid te verhogen.

Afdeling Opleidingen heeft in de geest van de transitie een ont-

wikkelprogramma voor medewerkers en managers van zowel

lijn als staf ontwikkeld dat recht doet aan de grote diversiteit van

ontwikkelstadia, - behoeften en – tempo van de teams. Hiermee

hebben de teams zelf de regie over hun eigen ontwikkeling in

‘aandacht, zelforganisatie en wijkgericht werken’.


ervaringen in de groene Weide

De ‘groene weide’ is in april 2012 van start gegaan. Teams zijn

opgesplitst en opnieuw samengesteld met een teamgrootte

tot maximaal vijftien medewerkers. De teams hebben zichzelf

gesplitst. Dit betekent dat medewerkers direct aan de slag zijn

gegaan met een vorm van zelforganisatie, door met de coach en

met ondersteuning van het BOT zelf het grote team te splitsen.

Bij het samenstellen van kaders voor de teams, zijn de teams

uitgekomen op een bereikbaarheid van 7.00 tot 23.00 uur, die

door het wijkteam zelf georganiseerd wordt. Dit garandeert dat

cliënten zoveel mogelijk zorg ontvangen van hun ‘eigen’ zorgver-

leners. De teams hebben de opdracht gekregen om met zo min

mogelijk medewerkers bij cliënten over de vloer te komen. De

medewerkers zijn voorbereid op het werken in de groene weide

in een Kick-Off bijeenkomst over Thuiszorg met Aandacht. Nadat

de teams van start zijn gegaan hebben teams training gehad

van een extern bureau in zelfsturende vergadertechnieken en

groepsprocessen. In de voorbereiding van de teams is door de

stuurgroep bewust gekozen voor een visieontwikkeling gericht

op zorgmarketing en hieraan gekoppeld de inrichting van de

teams en de divisie V&V. Waarbij de teams met ondersteuning

van de coach de ruimte is gegeven om een eigen proces te gun-

nen om zich de uitgangspunten van wijkgericht werken en zelfor-

ganisatie eigen te maken en taken te verdelen zonder inmenging

van stafmedewerkers of andere betrokkenen.

De effecten van de aanpak zijn groot. Er is een transitie op gang

gekomen die van invloed is op de onderlinge samenwerking

tussen (wijk)verpleegkundigen en verzorgenden in de teams, op

de wijze waarop teams worden ondersteund door het BOT en er

worden stappen gemaakt om zorg meer rond cliënten en door

meer dezelfde medewerkers te organiseren.

zorgplanning

Door TWB is gekozen voor een zelforganiserende wijze van

werken. Dat wil zeggen dat degenen die de zorg uitvoeren

met elkaar verantwoordelijk zijn voor het organiseren van een

optimale zorgverlening. Dit betekent bijvoorbeeld dat er geen

planner meer is die de planning doet (deze is bij de start van

het programma uit gefaseerd), en dat deze taak door één van de

teamleden wordt uitgevoerd. Deze werkwijze is gebaseerd op de

gedachte dat degenen die het dichtst bij de cliënt staan, het best

in staat zijn om juiste oplossingen te bedenken en aan te sluiten

op de behoefte van de cliënt. Daardoor hebben teamleden naast

verpleegkundige en verzorgende handelingen ook de verant-

woordelijk worden voor organisatorische taken.




tendiatquae iliquae


Klantervaring

De uitgangsituatie van TWB bij de start van het programma is

goed: kwaliteit staat hoog in het vaandel en wordt door haar

klanten gewaardeerd met rapportcijfer 8.5 (spiegelinformatie

8.1), door zorgverleners gewaardeerd met een 8.8 (spiegelinfor-

matie 8.4) CQ-index 2009 TWB doet het dus goed in de ogen van

klanten, maar er is ook ruimte voor verbetering. Klanten vinden

dat de producten en diensten door te veel verschillende mede-

werkers worden geleverd en persoonscontinuïteit onvoldoende

is gewaarborgd. Dit versnippering van zorg is ontstaan door de

regelgeving rond functionele bekostiging in combinatie met de

invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning waardoor

een accentverschuiving in de bedrijfsvoering door zorg op func-

tieniveau in plaats van op arrangementniveau aan te bieden.

Wanneer TWB kijkt naar het aantal klanten in verhouding tot

het aantal medewerkers zien we zowel bij het wijkgerichte team

Lindenburg als bij het wijkgerichte team Breda, beide teams zijn

onderdeel van de Groene weide, een positieve verschuiving van

een situatie waarin klanten hoofdzakelijk 10 tot 20 medewer-

kers over de vloer kregen, naar een situatie waarin steeds meer

klanten minder dan 10 medewerkers over de vloer krijgen. Het

percentage klanten dan maximaal 4 medewerkers over de vloer

krijgt is tevens aanzienlijk gestegen.

aantal medewerkers nulmeting eindmeting % klanten1 3% 5%

2 6%

3 tot 4 5% 16%

5 tot 9 28% 35%

10 tot 20 39% 23%

meer dan 20 20% 21%

aantal ingeleverde

enquètes 100% 100%

team lindenburg team Breda

aantal medewerkers nulmeting eindmeting % klanten1 3% 5%

2 6%

3 tot 4 5% 16%

5 tot 9 28% 35%

10 tot 20 39% 23%

meer dan 20 20% 21%

aantal ingeleverde

enquètes 100% 100%


ervaren meerwaarde door medewerkers

De eerste ervaringen met het zelforganisatie door de pilotteams van

Slimmer Werken en de eerste tranche van teams in Thuiszorg met

Aandacht zijn positief. Medewerkers ervaren een hechter en persoon-

lijker contact met klanten. Medewerkers geven aan dat ze beter op de

hoogte van wat er binnen het team gebeurt en over de zorg van de

klant. 93% van de medewerkers gaat met plezier naar zijn werk!

Niet alleen met klanten, maar ook tussen de teamleden is er directer

onderling contact. Dit heeft te maken met de grootte van de teams.

De lijnen tussen de teamleden zijn kort, medewerkers zijn beter op de

hoogte waar ze zich in de route of op kantoor bevinden en er is meer

onderlinge uitwisseling over de wijze van zorgverlening. Ook de lijnen

met de het BOT zijn kort en

duidelijk. Medewerkers weten de juiste persoon snel te vinden en

kennen deze bij naam. Dit zorgt voor meer plezier in het werk en een

groter verantwoordelijkheidsgevoel onder medewerkers. De positieve

eerste ervaringen kennen ook een andere kant. Bij de start

van Thuiszorg met Aandacht werd, met name door medewerkers op

het niveau helpende (2) en verzorgende (c), aangegeven dat dit niets

voor hen is. Medewerkers gaven aan dat ze het geheel niet kunnen

overzien of dat zelforganiserend werken niet voor hen werkt. Geconclu-

deerd kan worden dat het werken in zelforganiserende teams een ma-

nier van werken is die niet iedereen altijd even leuk vindt. Niet iedereen

wil alles zelf doen en zelf bepalen. Duidelijke kaders werden gemist of

er werd ervaren dat de coach een vraag telkens terug legt in het team.

omvang

Een vraag van veel teams en coaches betrof de teamgrootte bij de

start van Thuiszorg met Aandacht. Een aantal teams begon al op de

maximale grootte van vijftien medewerkers met ‘volle routes’. Bij deze

teams ontstaat nu, als gevolg van groei in zorgvragen, de vraag of een

team wel of niet moest splitsen. De reden voor het aanhouden van

de grens van 15 personen komt voort uit het feit dat bij meer dan 15

mede werkers de organisatie gaat overhellen, dan wordt het weer

zoals het was.

meting medewerker tevredenheid in de Groene weide

1. ik sta achter de ontwikkeling van onze organisatie naar thuiszorg met aandacht: 67% (volledig) mee eens

2. ik vind dat ik voldoende aandacht krijg van mijn coach: 66% (volledig) mee eens

3. ik kan voldoende aandacht geven aan die werkzaamheden die belangrijk zijn: 80% meestal/altijd

4. ik kan voldoende aandacht geven aan mijn klanten binnen de tijd die ik heb: 73% meestal/altijd

5. ik vind dat mijn team een goede teamgeest en collegialiteit kent: 86% meestal/altijd

6. ik ga met plezier naar mijn werk: 93% meestal/altijd


Verworven rechten en heilige huisjes

Medewerkers hadden in hun oude team vaak een vaste ochtend of

middag waarop ze vrij waren. De thuissituatie van de medewerker was

hier ook op ingespeeld. Als een planning niet uitkwam dan schakelde

de planner een flexibele kracht van TWB Select in. De wijkgerichte

manier van werken heeft hierin verandering gebracht. Teams moeten

nu voor dergelijke vraagstukken eerst zelf een oplossing vinden. Bij het

plannen en roosteren moeten medewerkers zelf rekening houden met

de benodigde deskundigheid in relatie tot de zorgvraag van een cliënt,

persoonlijke wensen van medewerkers, beschikbare contracturen

enzovoorts. Niet alle teams zijn daar even flexibel in.

Een aantal teams hebben moeite om elkaar aan te spreken op

deze flexibiliteit, mensen houden vast aan hun eigen uren en eigen

voorkeuren en willen hier niet aan toe geven. Vanuit het principe van

zelfsturing moet een team gezamenlijk een oplossing vinden voor de

flexibiliteit die het werken in kleine teams vraagt. Medewerkers van de

verschillende teams komen er gaandeweg achter wat voor hen werkt.

In het algemeen stellen medewerkers dat, nu ze gewend zijn om zo te

werken, de praktijk minder lastig is dan aanvankelijk gedacht werd.

Vooral de eerste maanden worden in dat opzicht als erg ‘druk’ ervaren.

de rol van de coach

TWB heeft coaches aangesteld die teams ondersteunen bij het

oplossen van hun vraagstukken. Deze ondersteuning sluit aan bij de

praktijkvragen van de zorgverleners en de zelfsturing van teams. TWB

heeft gekozen om de ‘oude’ zorgmanagers de trainen en in te zetten

als coach. Het uitgangspunt is geweest dat een coach niet actief kan

zijn voor een team dat eerst onder leiding heeft gestaan van diezelfde

coach. De coach helpt medewerkers in het proces van zelf organise-

ren en zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen vraagstukken en

knelpunten. Teams stellen de coaches vragen over hun eigen

functioneren, de samenwerking, uitbreiding of splitsing van een team,

werving en selectie, het opstarten, enzovoorts. Voor TWB is dit een rol

die nog niet bestond en ontwikkeld moet worden.

Bij de start van de eerste teams bestond binnen TWB de angst dat

coaches, ‘oude’ managers, nog teveel zouden sturen, tijdens de eerste

maanden bleek dat coaches soms juist teveel op afstand kwamen te

staan. Het is voor vele medewerkers in de teams nog onduidelijk wel-

ke verantwoordelijkheden een coach heeft en wat dit betekent voor

de balans tussen afstand en betrokkenheid bij de teams.

Het BOT krijgt in de pilot eerder signalen als iets niet ‘loopt’ binnen

een team dan de coach. Het is dan onduidelijk of het BOT die signalen

bij de coach aankaart of bij het betreffende team teruglegt. De mede-

werkers van het BOT missen de linking pin tussen de coaches en de

pilotteams.




tendiatquae iliquae


ruimte binnen kaders

De handelingsruimte van een team wordt bepaald door de ka-

ders die de organisatie stelt voor de werkwijze en inrichting van

een team. Een deel van de kaders is expliciet, een deel impliciet.

De teams in de groene weide hebben gezamenlijk met de coa-

ches en de stuurgroep deze kaders bepaald. Het is van belang

dat teams voldoende ruimte hebben om hun eigen beleid te

kunnen voeren. Bij de eerste teams is veel kennis opgedaan over

wat een team nodig heeft om zelfsturend te kunnen functio-

neren, wat de rol van het BOT daarbij kan zijn, de rol van de

coaches, de staforganisatie en ook hoe het niet moet. Het gaat

dan enerzijds om randvoorwaarden voor het functioneren van

het team zoals een locatie en anderzijds om de wijze waarop de

stafleden een team kunnen ondersteunen.

Belangrijk is te realiseren dat niet alleen een team aan het leren

is wat zelfsturing in de praktijk is, maar dat de gehele organisatie

aan het leren is. De neiging blijft bestaat om in het oude denkpa

tronen te vervallen: medewerkers zijn geneigd om richtlijnen of

om toestemming te vragen voor hetgeen ze doen, stafmedewer-

kers om sturende antwoorden te geven. Dit kan een ongewenste

remming zijn binnen het traject.

Vanuit de principes van zelforganisatie geredeneerd heeft TWB

nagedacht hoe de kennis opgedaan binnen zelforganiserende

teams wordt gebruikt bij de opschaling van deze werkwijze

naar andere teams in de organisatie. Geconstateerd is dat het

gevaar bestaat dat een team zonder nadenken het vertelde gaat

overnemen. Het aanrijken van een kant-en-klare oplossingen

kan ten koste gaan van de zelforganisatie van het team en het

groepsproces. De ervaring leert dat juist een bepaalde mate van

onduidelijkheid, zelf moeten uitzoeken, regelen en beslissen dé

belangrijke motor achter zelforganisatie is.

deel van de kaders thuiszorg met aandacht teams

Basishouding

Ik heb persoonlijke aandacht voor mijn klant, daarvoor neem ik de tijd.

✔ ik vraag wat de klant wil en handel daar naar.

✔ ik ben verantwoordelijk voor mijn deskundigheid.

✔ ik verricht enkel handelingen binnen mijn deskundigheid.

✔ ik ben mede verantwoordelijk voor de teamsfeer en het teamresultaat.

✔ ik houd me aan weten regelgeving, kwaliteitsnormen, de gedragscode van tWB en de beroepscode.


Het is bovendien de vraag of het goed is voor een team om te

veel onrust en frustraties te voorkomen door strikte regels mee

te geven en sterk beperkende kaders mee te geven. TWB heeft

geconcludeerd dat pas duidelijk wordt welke verschillende

vraagstukken in teams spelen als er weinig kaders en regels zijn.

Die onrust in teams leidt tot andere oplossingen die passen in de

specifieke context van het team en de omgeving van het team.

Tegelijkertijd geldt dat onrust ook voor stress zorgt en niet alle

onrust is relevant. Voor een aantal wezenlijk onderwerpen zijn

kaders afgesproken.

ziekteverzuim

Gekeken naar het verzuimpercentage kan TWB constateren dat

het verzuim vanaf april 2012 onder de 7% is gebleven. Dat is een

daling van het verzuimpercentage ten opzichte van 2011. Deze

daling van het verzuim heeft enerzijds te maken met de veran-

derde organisatie binnen de divisie V&V: zelfsturing in de teams.

De ervaring bij organisaties die zijn gestart met zelfsturing zien

we ook bij TWB terug: zelfsturing zorgt voor een hoger verant-

woordelijkheidsgevoel en lager ziekteverzuim bij medewerkers.

Het is echter de combinatie van zelfsturing en centrale regie

op verzuim en dit weg te halen bij de teams wat bij TWB heeft

gezorgd voor een structurele verlaging van het verzuim. Ook na

de totale transitie van de divisie V&V naar 57 zelfsturende teams

kan worden geconcludeerd dat het verzuim binnen TWB nog

steeds dalende is.

Een uitkomst, die we niet hadden verwacht en bijdraagt bij een

betere organisatie van de zorg voor de klanten van TWB, betreft

het tijdstip van ziekmelden. Na de start van de groene weide en

centrale regie op verzuim melden medewerkers V&V zich ziek

voor 08.30 uur.

2012 2011

april 6,77% april 8,49 %

mei 6,95% mei 7,68 %

juni 6,18% juni 8,31 %

juli 4,49% juli 6,22 %

het effect van een centrale verzuimaanpak Ihil into vent hit, sum, tem



tendiatquae iliquae


Voorheen melde medewerkers zich ziek tussen 9.00 en 12.00 uur.

Nu het tijdstip van ziekmelden naar voor is gehaald, kan er door

een team eerder gestart worden met het inregelen van vervanging

en ervaren cliënten minder hinder van het uitvallen van een me-

dewerker. Vanuit een toegenomen verantwoordelijkheidsgevoel is

een grotere bewustwording rondom verzuim ontstaan binnen de

zelfsturende teams.

In een laatste raadpleging van de zelfsturende teams hebben

medewerkers aangegeven meer betrokken te willen worden bij ver-

zuim. De afstand tussen het centraal oppakken van verzuim en de

zelfsturende teams wordt door medewerkers als te groot ervaren.

Medewerkers hebben aangegeven beter en sneller zelf te weten of

er met een route gewisseld kan worden, er nog deels eigen werk of

andere vervangende werkzaamheden door de zieke medewerker

uitgevoerd kunnen worden, dan wanneer hier een vertraging op

zit doordat het centraal wordt opgepakt. Dit geeft TWB nieuwe

ingrediënten om de opvolging van verzuim nog beter af te kunnen

stemmen.

Vertrouwen in eigen kunnen

Het vertrouwen in eigen kunnen binnen de hele organisatie is

gegroeid door de transitie die TWB op dit moment doormaakt.

tWB hospice thuis

Intensieve Zorg (ITZ) was opgericht met het doel verpleeghuis-cli-

enten en hoog complexe zorgvragen beter te bedienen door kleine

teams en grote persoonscontinuïteit. De ontwikkelingen binnen

TWB; de start van de zelfsturende teams, betekende voor de ITZ

dat het voortbestaan ter discussie kwam te staan. Het uitgangs-

punt van de transitie is immers dat alle teams binnen TWB opge-

splitst worden in kleine teams en de persoonscontinuïteit (een van

de onderscheidende punten van een ITZ) daarmee wordt vergroot

voor de klant. De grootste meerwaarde van ITZ ten opzichte van de

reguliere teams is hiermee verdwenen. Het leek dan ook niet meer

dan logisch dat de ITZ teams verder zouden gaan als ‘reguliere’

zelfsturende teams. In plaats van dit besluit ‘top-down’ uit te vaar-

digen is aan de medewerkers van de ITZ-teams gevraagd hoe zij de

toekomst zagen.

De doelgroep binnen ITZ is dezelfde gebleven als bij de oprichting

van de teams 9 jaar geleden. Een opvallende constatering was

dat steeds meer palliatieve zorgvragen binnen de teams erbij zijn

gekomen. Zelfs zoveel dat 76% van de klanten het afgelopen jaar

een palliatieve indicatie hadden. Met als resultaat dat verwijzers ITZ

in de loop der jaren al meer zijn gaan zien als een palliatief team. De

medewerkers zijn met dit gegeven en de strategische ambitie van

TWB aan de slag gegaan en hebben een businessplan uitgewerkt:

TWB Hospice Thuis. Het businessplan gaat uit van een team gericht

op palliatievethuiszorg waarmee TWB zich nadrukkelijk op een

nieuwe markt profileert en gebruikt maakt van de expertise van de

medewerkers van de ITZ-teams. Een win-win situatie voor iedereen.

uitleen in eigen hand

TWB werd, net als veel andere aanbieders van uitleen artikelen in

de zorg, geconfronteerd met veranderde regels over de vergoe-

ding van deze artikelen naar klanten. Lange tijd heft dit geleid tot

discussie hoe TWB hier verder mee kon gaan. Welk risico dit met

zich mee brengt en of TWB de uitleen überhaupt nog wel vergoed

kreeg! In plaats van de blijven afwachten hoe het af zou lopen met

de vergoedingen; de hoogte hiervan, wel of geen eigen bijdrage en

wel of niet in het pakket, heeft TWB besloten dat de klanten van

TWB de hulpmiddel verstrekt krijgen die ze nodig hebben, onge-

acht of dit vergoed wordt door de (zorg)verzekeraar.


Dit geld ook voor de hulpmiddelen als een tillift, klossen onder een

bed, washandjes enzovoorts die de arbeidsomstandigheden voor

medewerkers verbeteren. Het effect van dit besluit is dat medewer-

kers die verantwoordelijk zijn voor de uitleen niet langer denken in

de problemen die er op hen afkomen door de genomen maatrege-

len in relatie tot de uitleen, maar met nieuwe energie ‘pakketten’

aan het ontwikkelen zijn voor TWB zodat klanten versneld in hun

thuis situatie verpleegd en verzorgd kunnen worden na bijvoorbeeld

een ziekenhuisopname. Door het team dat verantwoordelijk is voor

de uitleen is hiermee van een bedreiging een kans gemaakt en wor-

den verwijzers geïnformeerd over het aanbod dat TWB kan doen om

de transfer naar huis zo goed en snel mogelijk te faciliteren.

Bruggen slaan

Met het transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht heeft TWB

voorgesorteerd op landelijke ontwikkelingen, waarbij het uitgangs-

punt geldt: meer doen met minder mensen en middelen. Het wijk-

en dorpsgericht werken zal één van de ankerpunten worden in de

organisatie van een toekomstbestendige zorg. De verwachting is

dat het budget per cliënt voor zorg en welzijn verder zal afnemen,

met als resultaat dat de zorg zal in een andere samenstelling en

met gebruik van een breder netwerk om de cliënt heen (dan alleen

de formele zorg) gereorganiseerd dient te worden. Hiervoor is een

duidelijke en zichtbare aanwezigheid in de wijk of het dorp nood-

zakelijk. Deze ontwikkeling vraagt van de zorgaanbieder dat deze

de regie voert over de zorg en welzijn aan patiënten in samenwer-

king met huisarts, fysiotherapeut en andere therapeuten. Oo

k kan deze dienst patiënten in de buurt met elkaar in contact

brengen. Voor TWB betekent dit concreet dat de V&V teams worden

samengesteld uit de uit de juiste combinatie van het laagste des-

kundigheidsniveaus en een hoger niveau om rendabele diensten

in te kunnen zetten.

Kosten

TWB heeft veel energie gestoken in het realiseren van de eerste

fase van de transitie; het splitsten van grote teams naar uiteindelijk

57 kleine, naar zelfsturing groeiende, zorgteams in een periode van

9 maanden. Daarbij is aan de teams de ruimte en het vertrouwen

gegeven om dit proces zelf, met ondersteuning, inhoud te geven

volgens de kaders van de organisatie. Om dit te bereiken zijn

medewerkers vrijgemaakt van hun bestaande functie, is externe

ondersteuning ingezet om de organisatie in de transitie te bege-

leiden, is vorm en inhoud gegeven aan een ontwikkeltraject, is

ontwikkel en experimenteer ruimte (indirecte tijd) geboden aan de

teams, zijn instrumenten ontwikkeld die de teams ondersteunen

bij het groeien naar zelfsturing enzovoorts. Deze ‘ruimte’ heeft TWB

een investering gekost van € 898.000,-.




tendiatquae iliquae






Nawoord

Quias a sit a nimus vent et aditat offic tempost

omnis erum qui core preped enis maiore reius aut

quo omni odiae volenim pediora quiassume pe

exerum aceaquate ressus moluptatus non perfero

et aut exerchi llupta cus aditatem quamus nos

endae eumet latquo cus aut acitas aut ommolup

tatur? Derati odi volupta tibust aces ma quias

eum quo ea volorem fugiam quuntet a duciumeniti

bernatet renest, ipitiaspit ilis aut abo. Sumet,

comnit re molorpore simintenis apita aboresc

ipsundit ut que natint.

Offictem quatio ea imincium eos sitatur,

everchite imaximo luptassi ra vende et, offictis

nam voloruptis ut peditiam qui ut qui a sam niet

pariorro eic to blabore icitius rendic te officabore,

aut alitiumquam ariae. Ximporporere perrovit,

sed es rest, corum hariberupta que repe quae

comnimillis ra voloria dolliqui odignam ute.

Doluptatate num eicidus endia doluptat am abo.

Nam lia dolorestrum quiae se est, erum volo

cone volum volores num quam consed ex et alia

qui simodis min nestiis archit, excestrupis volo

quibus moditat quaecataquos ipitam ius plabore

nihictur? Agnis mil iumque pedi ipitae odi ipsunt

utem. Obit quiantur, eris eumque quias acerios et

quodiorrum ullaudaeste remporerem aut volorum

expeles exerrum, optatur, opta corrupta alit,

oditiant, cupta dis.

In voor zorg! is een programma voor de langdurige zorg van het ministerie van VWS en Vilans, kenniscentrum voor langdurende zorg.

Kijk voor meer informatie op www.invoorzorg.nl

www.invoorzorg.nlwww.invoorzorg.nl

www.twb.nl

Documents

TWB boekje