Ty.yhteis.kriisien ja konflikti

Työyhteisökriisien ja -konfliktien

ennakointi ja tunnistaminen

Opas työsuojelutarkastajille

SOSIAALI- JA TERVEYSMINISTERIÖTyösuojeluosasto

Tampere 2003

Työsuojeluoppaita ja -ohjeita 40

Ahti Simola, Jalmari Heikkonen, Pentti Mäkelä

Kuopion aluetyöterveyslaitos 1998

4

ISBN 952-00-1334-2ISSN 1456-257X

3. painosPK-paino Oy Tampere, 2003

5

TESIPUHE

yöyhteisöjen henkiseen hyvinvointiin liittyvät ongelmat ovat työsuojelutarkastajan arkipäivää. Työpaikoilta otetaan yhteyttä työsuojelupiiriin erilaisten työyhteisöongelmien vuoksi ja usein myös tarkastusten yhteydessä tulee pohdittavaksi, tulisiko työpaikalla tehdä jotain työyhteisön henkisen hyvinvoinnin edistämiseksi.

Työsuojeluviranomaiseen kohdistuvat odotukset ovat suuret, eikä niihinole kyetty aina riittävän hyvin vastaamaan. Työyhteisökriisienennakoimisen ja tunnistamisen helpottamiseksi päätyivät Keski-Suomen,Kuopion ja Pohjois-Karjalan työsuojelupiirit tilaaman selvityksen Kuopionaluetyöterveyslaitokselta työyhteisökriisien ilmenemismuodoista jatunnistamisesta. Tavoitteena oli kehittää työvälineitätyösuojelutarkastajien käyttöön. Kehitysprojektin rahoittajana olityöministeriön (nykyisin sosiaali- ja terveysministeriön) työsuojeluosasto.

Projektin tuloksena on kehitetty työväline, 14 kohtaa sisältävä lomake,joka kattaa organisaation keskeiset kriisi- ja konfliktialttiutta koskevatalueet. Lomakkeeseen liittyy myös ATK-ohjelma, jonka avulla tarkastajanarviot voidaan helposti tallentaa ja verrata saatuja tuloksia muistatarkastuskohteista saatuihin tuloksiin.

Lisäksi on kehitetty 44 kysymystä käsittävä organisaatioiden työilmapiiriäja toimivuutta mittava laajempi lomake, joka soveltuu myös työpaikkojenitsensä, esimerkiksi työterveyshuollon kanssa, käytettäväksi. Kyseinenlomake on työyhteisömittari, jonka henkilöstö täyttää. Lomakkeenkysymykset on valittu muista työpaikoista ja organisaatioista saatavaavertailuaineistoa silmälläpitäen.

Projektin tavoitteena oli myös lisätä tarkastajien valmiuksia tunnistaatyöyhteisöjen kriisialttiutta ja edistää työyhteisökriisien ratkaisemista.Keski-Suomen, Kuopion ja Pohjois-Karjalan työsuojelupiirien tarkastajilleannettiin kolmen päivän koulutus työyhteisökriiseistä, niidenilmenemismuodoista ja vaikutuksista henkilöstöön sekä keinoistavaikuttaa kriisien hallintaan ja niistä selviytymiseen.

Toivomme tämän oppaan osaltaan edistävän sekä työsuojelutarkastajienettä työpaikkojen mahdollisuuksia työpaikkojen henkisen hyvinvoinninedistämiseksi.

Hannu Mäkinen Seppo Tarnanen Seppo Huovinen Keski-Suomen Kuopion Pohjois-Karjalan työsuojelupiiri työsuojelupiiri työsuojelupiiri

6

O ppaan tekijät kiittävät työsuojelupiirien piiripäälliköitä Hannu Mäkistä Keski-Suomesta, Seppo Tarnasta Kuopiosta ja Seppo Huovista Pohjois-Karjalasta heidän projektille antamastaan voimakkaasta tuesta ja osallistumisesta lomakkeen kehittelyyn.

Edelleen kiitämme kaikkien kolmen piirin projektin koulutuspäivilleosallistuneita työsuojelutarkastajia, joiden kommentit lomakkeen erikehitysversioista ja niistä saamistaan kokemuksista olivat ensiarvoisentärkeitä lomakkeen lopullisen version työstämisessä. Lisäksi haluammekiittää seuraavia työsuojelutarkastajia, jotka myös koulutuspäivien välilläosallistuivat aktiivisesti tarkastuslistan kehittelyyn: Aila Kruus ja PäiviHeikkinen Keski-Suomen työsuojelupiiristä, Maija Lehtonen ja HannuRautio Kuopion työsuojelupiiristä ja Anja Kauppinen Pohjois-Karjalantyösuojelupiiristä. Erityisesti haluamme kiittää vielä Sosiaali- jaterveysministeriön työsuojeluosaston ylitarkastajaa Olavi Parvikkoaprojektille antamastaan erittäin merkittävästä tuesta ja asiantuntevistakommenteista projektin eri vaiheissa.

Ahti Simola Jalmari Heikkonen Pentti Mäkelä

7

SISÄLLYS

1. JOHDANTO 8

2. TYÖYHTEISÖKRIISIT 9

3. WEISBORDIN ORGANISAATIOMALLI 11

4. TARKASTUSLISTAN KÄYTTÖ 14

5. OHJEITA ARVIOINTIEN TEKEMISEKSI

TARKASTUSLISTAN AVULLA 15

ORGANISAATION TOIMIVUUS, TARKASTUSLISTA 19

6. TYÖSUOJELUTARKASTAJIEN TARKASTUSKÄYNNILLÄ

HAASTATTELUSSAAN KÄYTTÄMÄN LISTAN TALLENNUS

-OHJELMAN KÄYTTÖOHJE 20

LÄHTEET 34

8

1. JOHDANTO

Suomalaiset yritykset ja organisaatiot ovatkokeneet syvällisiä muutoksia viimeisenvuosikymmenen aikana. 80-luvun loppu-puoliskolla suuren kasvun aikana pyrittiintoteuttamaan uutta luovia strategioitanopeasti uudelleen ryhmittyvässä kilpai-lussa ja osaamisen merkitys korostui. Pu-huttiin optimistisesti työyhteisön edelleenkehittämisestä ja muutoksen hallinnasta.Tulevaisuuden työyhteisöissä keskeisinämenestystekijöinä henkilöstön osalta näh-tiin organisaation jäsenten vahva sitoutu-minen yrityksen päämääriin ja toimintaan,kaikkien työntekijöiden osaamisen ja luo-vuuden mahdollisimman suuri hyödyntämi-nen sekä kunkin työyhteisön jäsenen jaksa-misen, keskittymiskyvyn ja voimavarojen yl-läpito. Kaiken tämän katsottiin olevan voi-makkaasti yhteydessä kussakin yrityksessätai työyhteisössä sovellettaviin modernei-hin johtamismenetelmiin.

90-luvun alkupuolella yritykset joutuivatlaman myötä erilaiseen tilanteeseen. Mo-net organisaatiot joutuivat kamppaile-maan olemassaolon ja työn säilymisen puo-lesta. Taloudelliset syyt pakottivat yrityksetsupistamaan toimintaansa ja kriisimuutok-set olivat kouriintuntuvaa todellisuutta.Työntekijät ponnistelivat entistä enemmänlisääntyvän työpaineen alla, muita vaikut-tamiskeinoja ei heillä useinkaan näyttänytolevan. Tästä tilanteesta nousi esiin useitakysymyksiä: miten yritykset löytävät omateloonjäämis- ja niukkuusstrategiansa, mi-

ten jäljelle jäävä henkilöstö jaksaa työssäänja säilyttää terveytensä sekä motivaationsa.Laman taituttua ja uuden nousun sarasta-essa läpikäydyt muutokset ovat kuitenkinjättäneet jälkensä kaiken aikaa kiristyvässäkilpailussa.

Tulevaisuudessa, oli sitten kyseessä kasvuntai laman aika, organisaatiot tulevat ole-maan jatkuvien muutosten tilassa. Niiltäedellytetään toimivien strategioiden jateknologian sekä kunnossa olevan talou-den lisäksi johtamis- ja yhteistyöjärjestel-miä, joiden avulla henkilöstö pystyy omas-sa työssään mahdollisimman joustavasti so-peutumaan ja toimimaan muuttuvissa ti-lanteissa ja olosuhteissa. Työtä tehdään en-tistä enemmän vaihtuvissa ryhmissä ja tii-meissä. Vastuu jakautuu entistä tasaisem-min ja yhteistyötaitojen merkitys korostuu.Henkilöstön sitoutuminen, osaamisen jaluovuuden hyödyntäminen sekä terveys tu-levat olemaan keskeisiä menestystekijöitä,niin yksilö- kuin organisaatiotasollakin.

Tässä oppaassa tarkastellaan ensin työyh-teisökriisin ja konfliktin käsitettä sekä nii-den syitä organisaatioissa. Seuraavaksi esi-tellään tarkastuslistan teoreettisena viite-kehyksenä oleva Weisbordin malli, tarkas-tuslista ja ohjeita sen käyttöön tarkastus-kohteissa. Lopuksi esitetään tarkastuslis-tan avulla saatujen tietojen atk-tallenta-mista ja analysointia varten kehitetty tieto-koneohjelma.

9

2. TYÖYHTEISÖKRIISIT

Kriisin käsite

Kriisiä on kuvattu ratkaisevaksi käänteeksi,äkilliseksi muutokseksi tai kohtalokkaaksihäiriöksi. Se voi olla uhka, mahdollisuus tairatkaisu. Sitä on luonnehdittu myös väliai-kaiseksi hämmennyksen ja epäjärjestyksentilaksi, johon liittyy yksilön kyvyttömyyttäselviytyä tilanteesta tutuin ongelmanrat-kaisun keinoin. Siihen yhdistyy mahdolli-suus hyvin positiiviseen tai negatiiviseentulokseen.

Kriisi poikkeaa hallitusta kehitysmuutok-sesta siten, että se edellyttää ihmisiltä jaorganisaatiolta välitöntä reagointia. Se uh-kaa toiminnan jatkuvuutta ja kuluttaa in-himillisiä voimavaroja. Se on uhka myös ar-voille ja se aiheuttaa henkistä pahoinvoin-tia työpaikalla. Epävarmuus voi pitkittyä jostyöpaikalla ei kyetä ratkaisemaan vaikeitaongelmatilanteita. Kriisi voi syntyä nopeas-ti tai hitaasti ja sen seuraukset vaihtelevatsuuresti.

Konfliktin käsite on lähellä kriisin käsitet-tä. Työyhteisökonflikteissa normaali ihmis-ten välinen vuorovaikutus muuttuu yhteis-toiminnallisesta kilpailevaksi ja taistelevak-si tai pelkästään vallankäytön välineeksi.Konflikti voidaan nähdä myös yhteisenä ris-tiriitana, joka on syntynyt aiemman puut-teellisen toiminnan seurauksena. Konfliktivoi siis olla selkkaus, joka johtaa syvemmäl-le ongelmiin tai jopa kriisiin, mutta se voimyös olla myönteinen käänne parempaan.

Kriisejä aiheuttavia tekijöitäorganisaatioissa

Organisaation tai sen osan muutospaineetvoivat aiheuttaa kriisin organisaatiossa ja

se vaikuttaa usein henkilöstöön. Erilaisiaulkoisia muutospaineita luovat esim. lo-mautus, saneeraus, konkurssi, fuusio, toi-minta-ajatuksen muuttuminen, johtajanvaihdos, väkivallan uhka, jatkuva muutos-vaatimus ja muutostila. Muutospaineet ai-heuttavat sopeutumisvaatimuksen työpai-kan henkilöstölle ja mikäli tämä sopeutu-minen ei onnistu kivuttomasti niin se voijohtaa kriisiin.

Sopeutumisessa muutokseen koetaan epä-varmuutta monella tapaa. Henkilöstövä-hennyksissä jäljellejääneiden motivointi onhaaste samoin lähtevien tukeminen. Kon-kurssitilanteessa sopeutuminen tapahtuuhenkilöstön alasajon muodossa ja fuusios-sa taas puolestaan organisoidutaan uudel-leen. Toiminta-ajatuksen perustavaa laatuakoskevassa muutoksessa työorientaatiomuuttuu ja muutoksia tapahtuu usein myöstehtävissä ja pätevyysvaatimuksissa sekätyönjaossa ja sosiaalisissa suhteissa. Arvot jaorganisaatiokulttuuri myös muuttuvat.Uusi johtaja taas puolestaan tuo mukanaanuusia ”tuulia”, jotka edellyttävät sopeutu-mista henkilöstön taholta. Väkivallan uhkataas aiheuttaa pelkoa ja varuillaanoloa. Jat-kuvasta muutostilanteesta aiheutuu epä-varmuutta ja kilpailua sekä työrauhan heik-kenemistä.

Kriisit voivat aiheutua ulkoisten tekijöittenaiheuttamien muutospaineiden lisäksimyös organisaation sisäisten tekijöitten ai-heuttamista ristiriidoista. Tällaiset konflik-tit voivat esiintyä organisaatiossa neljällätasolla, jolloin konflikti voi olla yksilön si-säinen, kahden tai useamman henkilön vä-linen, ryhmän sisäinen tai ryhmien välinen.Sisäisiä ristiriitoja aiheuttavia tekijöitä ovatmm.:

10

• epäselvyys tai erimielisyys tavoitteista,päämääristä tai hyväksytyistä toimin-tatavoista päämääriin

pääsemiseksi• epäselvyys vastuualueista tai työ- ja

tehtäväjaosta• koetut epäoikeudenmukaisuudet

palkitsemisjärjestelmissä• organisaation toimintajärjestelmien,

“rutiinien” ja teknologian toimimat-tomuus

• vaikeudet sisäisissä suhteissa (vaikeatpersoonat, esimies-alaissuhteet,töiden/tehtävien jako,kielteinen kilpailuhenki, henkilöstöryh-mien väliset suhteet, arvovalta- javastuukysymykset sekä sukupuoleenliittyvät asiat)

Niin konfliktien kuin myös menestymisensiemen organisaatioissa on yksilöiden eri-laisuudessa. Erilaisuus työyhteisöissä oikeinhyödynnettynä on suuri voimavara, muttatoisaalta erilaisuus kätkee sisäänsä myösvaikeasti hallittavien ristiriitojen ja konflik-tien alun. Jos työyhteisön keinot käsitelläristiriitoja ovat puutteelliset, saattaa se pa-himmillaan johtaa suuresti työyhteisön pe-rustehtävän suorittamista lamauttaviin krii-seihin. Hallitsemattomissa konflikteissa jakriiseissä työyhteisön jäsenten energia ku-luu vaikeasta tilanteesta selviytymiseen jatasapainon ylläpitämiseen sen sijaan, ettäenergia suunnattaisiin itse perustehtävänsuorittamiseen ja tulokselliseen toimin-taan.

Taantuvat ja pysähtyneet organisaatiotovat usein niitä, jotka ovat alttiita erilaisil-le kriiseille ja joita joudutaan usein kutista-maan ja keventämään. Organisaation kutis-taminen tarkoittaa niitä harkittuja muu-toksia ja toimenpiteitä, joita kohdistetaansen kokoon ja laajuuteen. Keventäminentaas viittaa organisaatiorakenteiden purka-

miseen ja hierarkian madaltamiseen. Taan-tumisella tarkoitetaan yrityksen kasvun jakehityksen pysähtymistä ja organisaationkyvyttömyyttä sopeutua muuttuvaan ym-päristöön.

Taantuma on tila, jossa yrityksen liikkuma-vara on voimakkaasti rajoittunut ja yrityk-sessä esiintyy paineita suuriin leikkauksiin.Organisaation pysähtyneisyys voi olla jokohaluttua pysyvyyttä ja varmuutta tai epä-suotavaa liikkumattomuutta ja jähmeyttä.Tällaisia yrityksiä leimaa päätösvallan kes-kittyminen ylimmälle johdolle, pitkän aika-välin suunnitelmien ja innovatiivisen toi-minnan puute, muutosvastarinta, kyvyk-käimpien johtajien irtisanoutumiset, alhai-nen moraali, taloudellisen liikkumavaranpuute, lisääntyneet konfliktit ja hätiköidyttaloudelliset leikkaukset.

Näiden ikävien seurausten on huomattukärjistyvän pienissä yksityisissä yrityksissä,joiden voimavarat ovat rajoittuneet ja joil-ta puuttuu valtiollisten yritysten usein saa-ma taloudellinen tuki.

Tällaiset yritykset kokevat taantumanyleensä huomattavasti uhkaavammaksikuin julkiset yritykset tai laitokset, muttaSuomessa viimeisen syvän taantuman aika-na näitä piirteitä oli toki julkisissakin yrityk-sissä.

Edelläkuvatut tekijät voivat synnyttää työ-yhteisöissä ristiriitoja ja konflikteja, jotkapahentuessaan voivat johtaa taas syvem-piin kriiseihin. Työkriisillä on aina kustan-nuksensa niin henkisellä kuin aineellisella-kin tasolla. Työyhteisön toimimattomuusjuuri silloin kun sitä eniten tarvittaisiin tu-lee kalliiksi. Työteho ja työmotivaatio kärsi-vät sekä ilmapiiri kiristyy ja se saattaa joolla ulkopuolistenkin havaittavissa. Itsek-kyys ja kateus lisääntyvät tällaisissa työpai-kan uhkatilanteissa.

11

1

3 26JOHTAJUUS

45

SISÄISET SUHTEETRAKENNE

TAVOITTEET

TUKITOIMENPITEETARVOSTUKSET

TULOS

M U U T O S

Konfliktien ja ristiriitojen mahdollisimmanvarhainen ennakoiminen tai tunnistaminenonkin hyvin tärkeätä siksi, että voitaisiinehkäistä niiden muuttuminen vaikeasti rat-kaistavaksi kriisiksi. Tästä syystä on kehitet-

ty työsuojelutarkastajien käyttöön organi-saatioiden toimivuutta kuvaava tarkastus-lista, jonka avulla pyritään ennakoimaantai osoittamaan tarkastuskohteena olevanorganisaation konfliktia tai kriisiä.

3. WEISBORDIN ORGANISAATIOMALLI

Tarkastuslistan teoreettisena viitekehykse-nä on Weisbordin organisaatiomalli, jossaon kuvattu keskeiset organisaation osajär-jestelmät. Ongelmat näiden osajärjestelmi-en toiminnassa saattavat liittyä tuleviin taimeneillään oleviin organisaatiokonfliktei-hin tai kriiseihin.

Weisbord pitää organisaatiota avoimenamutta ympäristöstä selvästi erottuvana sys-teeminä tai järjestelmänä. Weisboardinmalli on hyvin visuaalinen ja tekijä itse ver-taa sitä tutkan näyttöön, jossa täplät ku-vaavat organisaation keskeisiä muuttujia.Lennonjohtajien tapaan mallia tulee käyt-tää siten, ettei keskitytä vain yhteen osioonvaan huomioidaan koko kokonaisuus.

Kuvio 1.

ORGANISAATIOMALLI (mukaeltu Weisbordin mukaan)

12

Kuviossa 1. on Weisboardin organisaatio-mallin kuusi laatikkoa (osajärjestelmää)ympyrän sisällä, joka erottaa sen ympä-röivästä maailmasta ja siellä tapahtuvistamuutoksista. Nuolet kuvaavat keskinäisiävaikutussuhteita sekä kaksoisnuoli organi-saation tuottamaa tulosta. Tämän ohjekir-jasen kirjoittajat ovat lisänneet malliin tu-loksen ja ympäristössä tapahtuvan muutok-sen.

Weisboard on sitä mieltä, että jokaisenkuuden kohdan osalta organisaation diag-noosi tulisi tehdä virallisen organisaation jaepävirallisen organisaation termein. Avain-asia organisaatiodiagnoosissa on tunnistaavirallisen ja epävirallisen organisaation vä-linen kuilu. Mitä suurempi tämä kuilu onsitä enemmän organisaatiossa on tehotto-muutta.

Seuraavassa on esitetty Weisbordin mallinosajärjestelmien kuvaus ja mainittu kuhun-kin osajärjestelmään liittyvien tarkastuslis-tan kysymysten numerot. Kysymys 13 “hen-kilöstön stressaantuneisuus ja väsymys” eikuulu sinänsä mihinkään osajärjestelmäänvaan kuvastaa henkilöstön jaksamista, jokavoi olla yhteydessä kaikkien osajärjestelmi-en toimintaan tai toimintaongelmiin.

Tavoitteeet, kysymys 1

Weisbordin mielestä mallin tavoitteet osa-järjestelmän kaksi tärkeintä kohtaa ovatpäämäärän selkeys ja sen hyväksyminenhenkilöstön keskuudessa. Lisäksi tavoitteentulee olla “sopiva” suhteessa ympäristöönja asiakkaisiin. Organisaatio syntyy ja säi-lyy perustehtävänsä ja toiminta-ajatuksen-sa sekä niihin liittyvien toimintaa ohjaavi-en tavoitteiden ansiosta.

Organisaation rakenne, kysymys 2

Rakenne osajärjestelmän keskeinen asia onsopivatko tavoitteet ja rakenne hyvin yh-teen ja tukeeko sisäinen rakenne perusteh-tävän toteuttamista. Erilaisia rakennetyyp-pejä ovat mm. perinteinen toiminnallinenorganisaatio, tuoteorganisaatio, matriisior-ganisaatio ja tiimiorganisaatio. Rakentei-den pohjalta määräytyy myös töiden orga-nisointitapa, miten työt, tehtävät ja vastuuton jaettu ja minkälaisia tehtäväkokonai-suuksia ne muodostavat, mikä puolestaanvaikuttaa työn sisältöihin.

Sisäiset suhteet, kysymykset 3 ja 4

Sisäisissä suhteissa tärkeää on suhteet ih-misten kesken ja suhteet yksiköiden ja /taiosastojen välillä sekä suhteet ihmisten,työn luonteen ja työn vaatimusten suhteen.Hän katsoo, että organisaation diagnoosis-sa pitäisi ensin diagnosoida riippumatto-muus, sitten suhteitten laatu ja kolmante-na konfliktien ratkaisumallit.

Sisäisiä suhteita ovat esimies-alaissuhteet,työtoveruussuhteet, ryhmien ja osastojenvälinen yhteistyö sekä ihmisen ja tekniikanvälinen suhde. Näiden pitäisi olla rakennet-tu niin, että ne edistävät toiminnan tarkoi-tusta ja rakentavat ihmisten itsetuntoa. Eri-laiset sosiaaliset konfliktit heikentävät toi-mintaa, joten niihin pitäisi puuttua mah-dollisimman varhain. Henkilösuhteiden toi-mimattomuus, huono työilmapiiri, synti-pukki- ja suosikkijärjestelmä sekä virheidenhyvin rankaiseva käsittelytapa ovat merk-kejä sisäisten suhteiden ongelmallisuudes-ta.

13

Arvostukset,kysymykset 6 ja 7

Arvostukset heijastavat organisaation toi-mintakulttuuria ja arvoja. Ne viittaavat it-sestäänselviin toimimisen alueisiin kutenmitä ja ketä kuunnellaan ja tai arvostetaan,miten vallan merkit näytetään, mutta myössiihen, miten määritellään hyvä palvelu taiihmisläheisyys. Työpaikalla arvostukset il-menevät siinä, miten suorituksista tai tulok-sista palkitaan tai rangaistaan. Epäviralli-nen organisaatiorakenne ilmentää useinparemmin kulttuuria kuin virallinen ja siksiarvostukset osajärjestelmässä olisi hyvädiagnosoida kuilu virallisten ja epävirallis-ten palkkioiden ja rangaistusten kesken.

Tukijärjestelmät, kysymykset 5 ja 8

Tukijärjestelmiä Weisbord pitää organisaa-tion ”sementtinä”, joka sitoo organisaati-on eri tarpeet yhteen, mutta jos siitä tuleeorganisaatiossa liian keskeinen asia, niin seei enää ole organisaatiolle hyväksi. Näitäovat organisaation erilaiset toimintaohjeet,menettelytavat, kokoukset, tiedonkulku,ad hoc päätökset, johtamisjärjestelmät,työterveyshuolto ja työsuojelu. Ne tukevatorganisaatiota töiden koordinoinnissa jaorganisaation tilan seurannassa. Tärkeätäon, miten varmistetaan, että rutiinit toteu-tetaan (esim. tietotekniikan sovellutukset),miten työterveys- ja työsuojeluhenkilöstötukevat ja miten esimiehet osana johtamis-taan haluavat ja osaavat tukea henkilöstöä.

Johtajuus, kysymykset 9 ja 10

Johtajuus jakaantuu eri osa-alueisiin. Ensin-näkin johtajuus voi tarkoittaa koko organi-saation käsittävää ylempää johtoa tai esi-miestasolla tapahtuvaa toiminnan johta-mista. Viimeksimainittuun liittyy myös niin-sanotut tiimit, joissa esimiehen rooli onmuuttunut valmentajatyyppiseksi ja pää-

tösvaltaa on delegoitu tiimeille. Toiseksipuhutaan asioiden johtamisesta (manage-ment) ja ihmisten johtamisesta (leader-ship). Kolmanneksi erotetaan erilaisia joh-tamistyylejä, jotka sopivat paremmin taihuonommin erilaisiin johtamistilanteisiin.Johtamisen moniulottuvuudesta johtuen eiaina ole helppoa arvioida johtamiskäytän-töjen toimivuutta ja huomioitava on myösse, että johtajuus hyvin usein herättää tyy-tymättömyyttä vaikka tehdyt ratkaisut oli-sivatkin parhaita mahdollisia.

Johtajuus nähdään Weisbordin mallissa sys-teemiteoreettisen tasapainomallin keskei-senä osana. Sen päätehtävinä ovat tavoit-teen selkeä määrittely ja siirtäminen käy-täntöön, yhtenäisyyden ylläpito ja sisäistenkonfliktien hallinta. Erilaisista johtamista-voista ja näkemyksistä riippuen johtajuu-den tehtävät voidaan määritellä monellaeri tavalla. Kuka johtaa ja miten, onko joh-taminen kannustavaa vai kontrolloivaa,keskitettyä vai jaettua, onko itsenäinentyöskentely mahdollista.

Johtajuusosajärjestelmä on keskellä koskaWeisboard uskoo, että johtajan keskeinentehtävä on seurata miten nämä muut osiottoimivat ja minkalainen tasapaino niidenkesken vallitsee.

Muutos, kysymykset 11 ja 12

Ympäröivän yhteiskunnan muutospaineetluovat organisaatioille omat muutospai-neensa, jotka koettelevat organisaation eriosia ja toimintoja. Tänä päivänä organisaa-tion tuloksellisuus on noussut entistä tär-keämmäksi ja se edellyttää, ettei milläänorganisaatiolla ole varaa hukkakäyntiin.

Tulos, kysymys 14

Koko organisaation menestymiselle ja toi-minnan jatkuvuudelle on keskeistä hyvätulos. Tuloksellisuus on myös yhteydessä

14

henkilöstön turvallisuuden tunteeseen jahyvinvointiin. Huono tulos taas välttämät-tä saa ajan mittaan aikaan monenlaisia on-gelmia.

4. TARKASTUSLISTAN KÄYTTÖ

Työsuojelutarkastajan arvioitavaksi jää,missä tarkastuskohteissa hän katsoo tar-peelliseksi käyttää lomaketta. Lomake onpyritty rakentamaan siten, että se soveltuukaikille toimialoille ja on tärkeää, että siitäsaadaan kokemuksia mahdollisimman laa-jalti. Erittäin toivottavaa lomakkeen käyt-tö on kohdennetuissa tarkastuksissa, mut-ta sen käyttö on myös suositeltavaa luon-nollisena osana yleistarkastuksia.

Lomake pohjautuu edellä esitettyyn Weis-bordin malliin organisaatioista. Kutakinmallin osa-aluetta varten on lomakkeessaomat arvioitavat kohtansa. Lomakkeessaon yhteensä 14 kysymystä, joista 13:ssa onneljä arviointikohtaa - asia kunnossa, hie-man kehitettävää, jonkin verran kehitettä-vää ja paljon kehitettävää. Kysymyksessä 12on vain kaksi kohtaa koskien irtisanomisen,lomautuksen tai lyhennetyn työajan uhkaa- ei ja kyllä. Edellisessä kappaleessa on mai-nittu, mitä Weisbordin mallin osajärjestel-mää kukin kysymys edustaa.

Tarkastajat voivat käyttää lomaketta kol-mella eri tavalla riippuen siitä, mitä tapaakukin tarkastaja pitää itselleen luontevim-pana:

1) Lomake on tarkastajan apuna tarkastus-käynneillä haastattelun apuna eräänlaise-na muistilistana kysyttävistä asioista. Listantäyttäminen tapahtuu hänen toimestaanjoko haastattelun (tarkastuksen) yhteydes-sä tai tarkastuskäynnin jälkeen.

2) Tarkastaja esittää lomakkeen tarkastus-käynneillä tarkastustilaisuuteen osallistuvil-le työpaikan edustajille ja lomakkeen koh-dat arvioidaan yhdessä.

3) Tarkastaja lähettää lomakkeet etukäteentarkastustilaisuuteen osallistuville henki-löille, jotka palauttavat lomakkeet tarkas-tajalle ennen tarkastustilaisuutta tai senyhteydessä. Tilaisuudessa on mahdollistajatkaa keskustelua lomakkeen teemoista.

Tarkastuksen jälkeen on hyvä siirtää saaduttiedot välittömästi tietokoneelle, jossa neovat verrattavissa muihin saman alan orga-nisaatioihin tai muihin työpaikkoihin yleen-sä. Standardoituja tietoja siitä, milloin tar-kastuskohteessa on syytä epäillä kriisiä taikonfliktia tai niiden uhkaa, ei ole käytettä-vissä. Merkinnät “paljon kehitettävää” viit-taavat kuitenkin vahvasti tähän mahdolli-suuteen. Myös jos kohdissa “jonkin verrankehitettävää” on paljon merkintöjä, asioi-den syvempi tarkastelu voi olla paikallaan.

Palautteen antaminenasiakkaalle ja saatujen tietojenhyödyntäminen

Tarkoituksena on, että tarkastuslista toimiiasiakasorganisaation henkilöstön kanssakäytävän keskustelun pohjana. Siksi palaut-teen antamista varten on hyvä varata riit-tävästi aikaa. On huomioitava, että tarkas-tuslista on melko suppea ja suuntaa an-tava. Siten se toimii ikäänkuin henkisen

15

puolen “Greger-mittarina” ja pohjana tar-kemmille selvityksille.

Mikäli tarkastuksessa on tullut ilmi asioita,jotka viittaavat kriisien ja/ tai konfliktienmahdollisuuteen, nämä on syytä tuoda sel-västi esiin palautekeskusteluissa. Tärkeätäon kuitenkin välttää tilannetta, jossa asia-kas kokisi palautteen syyttäväksi vaan pi-kemminkin haasteeksi, jonka ratkaisuvaih-toehtojen pohdinnassa työsuojelutarkasta-ja on mukana ja tukena. Hyvä yhteistyösuh-de luo siten parhaan perustan kehittämis-

toimenpiteille. Tarkoituksena ei ole, ettätarkastaja ryhtyisi “kehittämiskonsultiksi”,mutta hän voi tiedottaa mistä apua on saa-tavissa, ohjata esimerkiksi käyttämään työ-terveyshuollon palveluja. Tarkastuskerto-muksessaan tarkastaja voi tuoda esiin omiahavaintojaan ja ehdotuksiaan. Parhaimmil-laan asiat lähtevät todennäköisesti etene-mään, jos tarkastuskertomukseen voidaankirjata asiakkaan kanssa käytyjen keskuste-luiden perusteella yhdessä sovittuja toi-menpiteitä (sovittiin, että...).

5. OHJEITA ARVIOINTIEN TEKEMISEKSITARKASTUSLISTAN AVULLA

Kysymys 1: Tavoitteiden selkeys

Kysymyksellä tarkoitetaan sitä, miten selke-ät organisation perustehtävä ja tulostavoit-teet ylipäätään ovat ja miten hyvin henki-löstö tuntee nämä asiat. Tavoitteet jakau-tuvat

• koko organisaation tavoitteisiin,• työyksikön tavoitteisiin ja niiden

suhteeseen kokonaistavoitteisiin sekä• kunkin työntekijän yksilökohtaisiin ta-

voitteisiin.

Keskeistä on, tietääkö työntekijä tavoit-teensa ja mikä niiden suhde kokonaisuu-teen on. Tärkeätä on myös se, kokevatkotyöntekijät voivansa vaikuttaa tavoitteidenasettamiseen, jolloin tietoisuus tavoitteistalisääntyy.

Kysymys 2: Työtehtävien javastuualueidenselkeys

Kysymys viittaa siihen, onko työnjako riit-tävän selkeä ja mistä kukin on nimenomai-

sesti vastuussa. Ongelmia ilmaantuu työ-tehtävien liiallisesta päällekkäisyydestä,töiden järjestelyiden puutteesta sekä teh-tävistä, joihin työntekijä on saanut liian vä-hän koulutusta.

Kysymys 3: Yhteistyö ja ilmapiiri

Työilmapiiri voi olla toisaalta leppoisa, kan-nustava ja tukeva tai jännittyneisyyden,epäluuloisuuden ja kilpailun sävyttämä. Josilmapiiri on hyvä:

• työntekijät keskustelevat paljon siitä,miten työt suoritetaan

• he osallistuvat toiminnan suunnitteluunja päätöksentekoon, jolloin myössitoutuminen on usein korkea

• halu kuulua ryhmään on suuri, keski-näinen luottamus on vallitsevaa jatunnelma vapautunut

• asioista voidaan olla turvallisesti erimieltä

16

Huono ilmapiiri ilmenee usein:

• korostuneena muodollisuutena, varo-vaisuutena tuoda mielipiteitään julkija jännittyneisyytenä tai

• hallitsemattomina ristiriitoina, riitelynäja konfliktialttiutena

Joskus huono ilmapiiri johtaa henkiseenväkivaltaan, jolloin joku tai jotkut työnte-kijät suljetaan muiden joukosta ulkopuolel-le, heille ei puhuta, heille nauretaan taiheitä haukutaan ja moititaan avoimesti.

Ilmapiirin aistii usein yhteiskeskusteluissa,joissa työpaikan henkilöstöä on läsnä. Työ-ilmapiirin ollessa huono, vastaukset sitäkoskeviin kysymyksiin ovat joko vältteleviätai avoimesti asiantilan paljastavia. Ongel-mat työilmapiirissä näkyvät joko työnteki-jöiden keskinäisissä suhteissa, esimies-alais-suhteissa tai työryhmien välisissä suhteissa.

Kysymys 4: Keinot ristiriitojenratkaisemiseentyöpaikalla

Rakentavaan tapaan ratkaista ristiriidatkuuluu mm.:

• ihmiset ilmaisevat mielipiteensä jatoiveensa avoimesti ja turvallisesti

• tieto on rehellistä ja puolueetonta• erimielisyydet sekä ongelmat nähdään

haasteina, jotka pyritään ratkaisemaan• erilaisten näkemysten selvittämistä pide-

tään tärkeänä ja siihen käytetään aikaa

Jos keinot ratkaista ristiriidat työpaikallaovat huonot tai puutteelliset:

• erimielisyydet tukahdutetaan ja asioitasilotellaan

• erimielisyydet johtavat tuloksettomaanriitelyyn joka puolestaan aikaansaajäykistymistä omiin asemiin

• hyvin keinottomia ollaan siinä tilantees-sa, kun työpaikalla on keskenään taiste-levia kuppikuntia ja jostakusta halu-taan päästä eroon

• äärimmillään saattaa esiintyä toistentöiden sabotointia

• johtamisessa on paljon käskyttämistäja sanelua

Kysymys 5: Tiedonkulku

Tiedonkulku tarkoittaa kahta asiaa: ensin-näkin miten hyvin ja tehokkaasti työnteki-jät saavat työnsä suorittamisen kannaltaolennaiset asiat tietoonsa ja toisaalta mitenavointa ja nopeaa tai hidasta ja salailevaaon tiedottaminen yritystä, yhteistyötä,muutoksia jne. koskevista asioista. Tietoavoi saada joko liian vähän tai ongelmanavoi olla myös tiedon liian suuri määrä, jol-loin olennaisen poimiminen käy vaikeaksi.

Kysymys 6: Arvostus

Työn ja ammatin arvostus viittaa siihen, mi-ten paljon kukin työntekijä kokee muidenarvostavan hänen työtään ja miten paljonhän itse arvostaa työtään. Voiko kukin tun-tea ylpeyttä työstään, osaamisestaan ja ai-kaansaannoksistaan, vai luokitellaankotyöt sanallisesti tai sanattomasti eriarvoisik-si, onko työpaikalla olemassa “eri kerrostenväkeä?”. Pitävätkö työntekijät työtäänmerkittävänä ja tärkeänä ?

Kysymys 7: Tasa-arvokysymykset

Kysymyksellä tarkoitetaan sitä, esiintyykötyöpaikalla eriarvoista kohtelua ja jopa syr-jintää, joka perustuu sukupuoleen, perheel-lisyyteen ja raskauteen, poliittisiin mielipi-teisiin, ay-toimintaan, uskontoon, kansalli-suuteen tai rotuun. Eriarvoisuus voi näkyämm. työhönotossa, palkkauksessa, urallaetenemisessä, koulutukseen pääsyssä taihyväksymisessä ryhmän jäseneksi.

17

Kysymys 8: Tekniikan jatyövälineistöntoimivuus

Kysymys viittaa siihen, miten hyvät työtilat,laitteet, materiaalit ja olosuhteet ylipää-tään ovat työtehtävien suorittamiseen.

Kysymys 9: Asioiden jatoimintojenjohtaminen

Asioiden johtamisessa hyvään johtamiskäy-täntöön kuuluvat mm.:

• selkeä tavoitteellisuus ja tuloshakuisuus• suunnitelmallisuus toiminnassa• organisointikyky ja tehtävänantotaito• muutostarpeiden havaitseminen ja

tarvittava muutosripeys• ennakointikyky ja luovat ajatukset• tahto ja pitkäjänteisyys toimeenpanossa

ja asioiden loppuunsaattamisessa• yhteistoiminnan esteiden havaitseminen

ja henkinen joustavuus sekä muuttu-mishalu

Ongelmia asioiden johtamisessa on silloin,kun työstä puuttuu tavoitteisuus ja suunni-telmallisuus, eletään vain päivä kerrallaan,ei seurata asiakkaiden tarpeita eikä valvo-ta laatua, tehdään päällekkäistä työtä eikähuolehdita toimintojen kehittämisestä.Johtamisotteelle on usein tyypillistä jäyk-kyys ja vanhoihin kaavoihin pitäytyminentai otteen kirpoaminen ja “ajelehtiminen”.

Kysymys 10: Ihmistenjohtaminen

Ihmisten johtamisessa menestymisen ehkävälttämättömän perustan luo johtajuudenkoetut eettis-moraaliset tekijät kuten:

• oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus

• luotettavuus• esimerkin näyttäminen omassa työssään

Nämä eivät kuitenkaan riitä, vaan ratkaisi-joina menestymisen kannalta pidetäänusein johtajan vuorovaikutustaitoihin liitty-viä seikkoja kuten:

• yhteistyövalmiutta• innostavuutta• ihmisten ymmärtämistä ja ihmissuh-

deongelmien ratkaisutaitoja• työntekijöiden tukemista• työntekijöiden valmentamista eli kykyä

edistää alaisten kehittymistä• työntekijöiden palkitsemista ja pa-

lautteen antamista• yhteistoiminnan esteiden havaitse-

mista ja pyrkimystä yhteisymmärrykseen.

Tällöin hyvä ihmisten johtaminen työpai-kalla näkyy mm. seuraavissa asioissa:

• keskustelu työntekijöiden kanssa työstäja tavoitteista

• työntekijöiden mielipiteiden kuunteluja huomioiminen mahdollisuuksienmukaan

• neuvottelut ennen tärkeitä päätöksiä• palautteen antaminen työstä• rohkaisu ja kannustus.

Tarvittaessa menestyvä johtaja pystyy ole-maan myös jämäkkä ja työntekijöiden kri-tiikkiä kestävä, eikä esimerkiksi menetämalttiaan helposti.

Huonoa ihmisten johtamista on asioidensalailu, joidenkin henkilöiden tai henkilös-töryhmien suosiminen, kuuntelematto-muus ja vähäinen keskustelu, liika käskyt-täminen tai välinpitämättömyys, palaut-teen puuttuminen tai moittiminen ainoanapalautteena, kykenemättömyys ottaa pa-lautetta itse vastaan, jäykkyys ja suuttumi-nen malttinsa menettämällä.

18

Kysymys 11: Muutoksen hallintatyöpaikalla

Muutoksen hallintaa arvioitaessa ensim-mäinen kysymys on, onko viimeisen kahdenvuoden aikana organisaatiossa ollut sellai-sia muutoksia kuin suuremman kokonai-suuden purkamista tulosyksiköiksi tai -ryh-miksi tai itseohjautuviksi tiimeiksi, työntuottavuuden ja tuloksellisuuden lisäämis-tä ja siihen perustuvaa arvioinnin lisäämis-tä, palkkausperusteiden muuttamista tulos-palkkauksen suuntaan, uuden tekniikankäyttöönottamista, työntekijöiden vähen-tämistä ja saneerauksia, fuusioita jne.

Muutokset sinänsä tarpeellisuudestaanhuolimatta aiheuttavat monenlaisia hanka-luuksia ja sopeutumisongelmia vaikka ovat-kin välttämättömiä. Toisaalta jos muutok-sia ei ole ollut ja tilanne näyttää hyvältä jahallittavissa olevalta, muutosten puute voiolla merkkinä jäykistyneestä organisaatios-ta, joka ei ole pysynyt kehityksessä muka-na. Tällöin organisaation tilanne ei ehkäole hallinnassa.

Varsinkin muutosten alkuvaiheessa ilmeneemonia merkkejä muutoksen hallinnan vai-keutumisesta kuten

• työtahdin ja kiireen lisääntymistä• henkisen tai fyysisen kuormittumisen li-

sääntymistä• stressaantumista• turvattomuuden lisääntymistä• tuloksellisuuden heikkenemistä• riittämätöntä opastusta tai koulutusta

uusiin tai muuttuviin työtehtäviin• koettujen vaikutusmahdollisuuksien

vähenemistä• ongelmia työnjaossa

• erilaisia ristiriitoja• työn organisoinnin vaikeutumista• työn mielekkyyden kokemisen vähen-

tymistä• johtamistapojen muuttumista• ym.

Kysymys 12: Irtisanomisen,lomautuksen tailyhennetyn työajanuhka

Kysymyksessä on yksi eniten henkistä hyvin-vointia kuormittavista muutoksista.

Kysymys 13: Henkilöstönstressaantuneisuusja väsymys

Stressaantuneisuus lisääntyy henkisen jaruumiillisen kuormittavuuden kasvun myö-tä. Stressioireita ovat

• jännittyneisyys• levottomuus ja hermostuneisuus• ahdistuneisuus• unettomuus• keskittymisvaikeudet• ruumiilliset oireet kuten päänsärky ja

vatsavaivat• sairaspoissaolojen lisääntyminen yli-

päätään.

Kysymys 14. Organisaationtoiminnantuloksellisuus

Kysymys viittaa henkilöstön käsitykseen sii-tä, miten hyvää tulosta organisaatio tekee,miten kannattava ja elinkelpoinen yritys onja mitkä ovat taloudelliset tulevaisuuden-näkymät.

19

ORGANISAATION TOIMIVUUS, TARKASTUSLISTA

Valvontakohde (myös toimiala) Osasto

Työntekijämäärä Tarkastaja Pvm

Asia Hieman Jonkin Paljonkunnossa kehitettävää verran kehitettävää

kehitettävää

1. Tavoitteiden selkeys 1 2 3 4

2. Työtehtävien ja vastuualueiden selkeys 1 2 3 4

3. Yhteistyö ja työilmapiiri 1 2 3 4

4. Keinot ristiriitojen ratkaisemiseksi työpaikalla 1 2 3 4

5. Tiedon kulku 1 2 3 4

6. Työn arvostus 1 2 3 4

7. Tasa-arvokysymykset 1 2 3 4

8. Tekniikan ja työvälineistön toimivuus 1 2 3 4

9. Asioiden ja toimintojen johtaminen 1 2 3 4

10. Ihmisten johtaminen 1 2 3 4

11. Muutoksen hallinta työpaikalla 1 2 3 4

12. Onko olemassa irtisanomisen, lomautuksen 1 Ei 2 Kyllätai lyhennetyn työajan uhkaa ?

13. Henkilöstön stressaantuneisuus ja väsymys 1 2 3 4

14. Organisaation toiminnan tuloksellisuus 1 2 3 4

Mitkä ovat työsi keskeiset haittatekijät ja mitkä ovat parannusehdotuksesi niihin?

20

6 TYÖSUOJELUTARKASTAJIEN TARKASTUSKÄYNNILLÄHAASTATTELUSSAAN KÄYTTÄMÄN LISTAN TALLENNUS -

OHJELMAN KÄYTTÖOHJE

6.1 Yleistä

Ohjelmaan voidaan tallentaa nykyisellään 999 lomaketta. Rajan täyttyessä ohjelman laa-jentaminen on kohtuullisen vaivatonta. Lähinnä kyse on makroissa käytettyjen maksimiri-vimäärien kasvattaminen.

Ohjelmaa on muutettu 15.1.1998 siten, että siinä on nyt mahdollista tallentaa valvonta-kohteiden henkilöstön täyttämät lomakkeet. Lisäksi aineistoon on liitetty pohjamateriaa-liksi Työsuojelupiirien Kuopion aluetyöterveyslaitokselle 31.10.1997 mennessä toimittamatlomaketiedot.

6.2 Ohjelman avaaminen

Ohjelma avataan Windows’n kautta painamalla ohjelmaa varten tehtyä ikonia. Ikoni onkopioitu EXCEL -ohjelma ikoni, jonka nimi vaihdettu ja ikonin ominaisuudet kohtaan onkirjoitettu suoraan avattavan EXCEL-taulukon nimi. Esimerkiksi G:\KONFLI\KONFLIKT.XLS.työhakemistoksi on asetettava se hakemisto, jossa KONFLIKT.XLS tiedosto sijaitsee. Sovel-lukseen liittyvä LOMAKE.XLS -tiedoston on sijaittava myös samassa hakemistossa.

Mikäli ohjelma on saatu onnistuneesti aukeamaan, pitäisi näytölle tulla kuvan 1 mukai-nen näkymä.

Kuva 1

(o:\pmak\tspiirit\k6020_1.gif)

21

6.3 Tietojen tallennus, korjaus ja poistaminen

6.3.1 Tarkastajan tekemän selvityksen tallennus

Tietojen tallentaminen aloitetaan osoittamalla hiirellä Tarkastajan tekemän selvityk-sen Tallennus kuvaketta sekä painamalla hiiren vasemmanpuoleista näppäintä. Tietojaensimmäistä kertaa syötettäessä ohjelma ilmoittaa Tunnisteita ei löydy. Oletetaanko,että ylin rivi on ylätunnisterivi (Kuva 2). Vastaamalla tähän OK pääsee tallennustilaan.Ko. ilmoitus johtuu siitä, että tietokannassa ei ole vielä yhtään tallennettua lomaketta.Seuraavilla tallennuskerroilla ilmoitusta ei enää tule.

Kuva 2


Tietojen tallennuksessa seuraavaan kenttään pääsee TAB -näppäimellä ja taaksepäinVaihto+TAB näppäinyhdistelmällä. Uusi tyhjä lomake saadaan näppäämällä hiirellä Uusi -kohtaa lomakkeella.

Tallennus tapahtuu sivulla 13 esitetyn lomakkeen mukaisesti. Tallennusalustaan on lisättytoiseksi kentäksi Täyttäjä -niminen muuttuja. tähän kirjataan onko lomakkeen täyttänytTarkastaja vai Henkilöstö.

Tallennuksen jälkeen lomakepohja suljetaan kilkkaamalla hiirellä Sulje -kohtaa lomakkeel-la (kuva 3). Ohjelma palautuu tämän jälkeen takaisin valinta -lehdellä olevaan pääikku-naan (kuva 1).

Kenttiin syötettävää tietoa ei tarkisteta millään lailla, vaan tallentaja tarkastaa tiedot syöt-täessään niitä. Kenttiin voi syöttää numeerista ja aakkosnumeerista tietoa.

22

Kuva 3

(o:\pmak\tspiiritk6031_2.gif)

Ohjelma tallentaa tiedoston Tietojen tallennuksen jälkeen ja lopetettaessa automaattises-ti oletusnimelle KONFLIKT.XLS, joten tiedoston nimeä ei pidä muuttaa.

6.3.2 Tarkastajan tekemän selvityksen tietojen korjaus ja poistaminen

Tietojen korjaus tehdään samalla lomakepohjalla tietojen tallentamisen kanssa. Tietojavoi selata eteenpäin näppäämällä hiirellä Seuraava -kohtaa lomakkeella ja edelliseen pää-see vastaavasti Edellinen -kohdasta.

Halutun lomakkeen tiedot voidaan poistaa aineistosta etsimällä oikea lomake Edellinen/Seuraava valinnoilla ja klikkaamalla sen jälkeen Poista -kohtaa lomakkeella.

Ohjelma tallentaa tiedoston Tietojen korjauksen jälkeen automaattisesti oletusnimelleKONFLIKT.XLS, joten tiedoston nimeä ei pidä muuttaa.

23

6.3.3 Henkilöstön täyttämien lomakkeiden tallennus

Tämän valinnan kautta voi syöttää ohjelmaan valvontakohteen henkilöstön täyttämät lo-makkeet. Ohjelma laskee kohteen luvuista keskiarvot ja siirtää ko. luvut varsinaiseen so-vellukseen. Mikäli tähän valintaan on tultu vahingossa pääsee pääohjelmaan takaisin va-linnan Palaa takaisin päivittämättä valinnan kautta.

Tietojen tallentaminen aloitetaan osoittamalla hiirellä Henkilöstön täyttämien lomak-keiden tallennus kuvaketta sekä painamalla hiiren vasemmanpuoleista näppäintä. Oh-jelma siirtyy tämän jälkeen toiselle EXCEL5 työkirjalle nimeltä LOMAKE.XLS. Ko. tiedostontulee olla kopioituna samaan hakemistoon kuin KONFLIKT.XLS -työkirja. Näkyviin tuleekuvan 4 mukainen näyttö.

Kuva 4


Tietojen syöttö aloitetaan valinnalla Tallenna taustat, johon tallennetaan koko kohdettakoskevat tiedot. Nämä tiedot tallennetaan vain kertaalleen. Henkilöiden ilmoittamat nu-merotiedot tallennetaan kohdassa Tallenna luvut.

Molempiin kohtiin tietoja syötettäessä ohjelma ilmoittaa aina ensin Tunnisteita ei löy-dy. Oletetaanko, että ylin rivi on ylätunnisterivi (Kuva 2). Vastaamalla tähän OK pää-see tallennustilaan. Ko. ilmoitus johtuu siitä, että tietokanta on aina tyhjä tallennuksenalkaessa.

Tietojen tallennuksessa seuraavaan kenttään pääsee TAB -näppäimellä ja taaksepäinVaihto+TAB näppäinyhdistelmällä. Uusi tyhjä lomake saadaan näppäämällä hiirellä Uusi -kohtaa lomakkeella.

24

Tallennuksen jälkeen lomakepohjat suljetaan kilkkaamalla hiirellä Sulje -kohtaa lomak-keella (kuvat 5a,5b). Ohjelma palautuu tämän jälkeen takaisin valinta -lehdellä olevaanpääikkunaan (kuva 4).

Kenttiin syötettävää tietoa ei tarkisteta millään lailla, vaan tallentaja tarkastaatiedot syöttäessään niitä. Kenttiin voi syöttää numeerista ja aakkosnumeerista tietoa.

Kuva 5a


Kuva 5b


Lopetettaessa valinnalla Päivitä ja palaa sovellukseen ohjelma tallentaa tiedot varsi-naisen sovelluksen dataan, tyhjentää lomakepohjan uutta tallennusta varten ja sulkee apu-ohjelman.

25

6.3.4 Henkilöstön täyttämien tietojen korjaus ja poistaminen

Lomakkeiden tiedot on korjattava samalla kertaa tietojen tallennuksen kanssa, sillä ohjel-ma hävittää yksittäisten lomakkeiden tiedot keskiarvojen laskemisen jälkeen. Haluttaessatiedot voidaan tallentaa normaalin EXCEL toiminnan mukaisesti ennen Päivitä ja palaasovellukseen tai Palaa sovellukseen päivittämättä ikonin painamista.

Tietojen korjaus tehdään samalla lomakepohjalla tietojen tallentamisen kanssa. Tietojavoi selata eteenpäin näppäämällä hiirellä Seuraava -kohtaa lomakkeella ja edelliseen pää-see vastaavasti Edellinen -kohdasta.

Halutun lomakkeen tiedot voidaan poistaa aineistosta etsimällä oikea lomake Edellinen/Seuraava valinnoilla ja klikkaamalla sen jälkeen Poista -kohtaa lomakkeella.

6.4 Halutun valvontakohteen tietojen poiminta ja tietojen tarkastelu

Klikkaamalla hiirellä valinta -lehdellä olevaa Valvontakohteen poiminta -kuvaketta saa-daan kuvan 6 mukainen näyttö. Riville 2 voi kirjoittaa haluamansa poimintaehdot, jotkakoskevat haluttua valvontakohdetta. Riville voi antaa kerralla niin monta tietoa kuin ha-luaa ja tarvitsee ko. valvontakohteen ja käyntikerran yksilöintiin. Viimeisen poimintatie-don jälkeen on poiminta hyväksyttävä painamalla Enter -näppäintä. Tämän jälkeen klik-kaamalla Poimi -kuvaketta hakee ohjelma ensimmäisen annetut kriteerit täyttävän lo-makkeen.

Kuva 6


26

Poiminnan jälkeen ohjelma siirtyy kuvan 7 mukaiselle näytölle.

Kuva 7


Näytön vasemmassa yläreunassa olevista tiedoista voi tarkistaa, onko haettu esille oikeanvalvontakohteen tiedot. mikäli ei, niin näppäämällä Paluu -kuvaketta voi siirtyä pääikku-nan kautta uudelleen tietojen poimintaan. Näytön vasemmalla puolella sarakkeissa A-Don tiedot poimitusta lomakkeesta.

Sarakkeissa E-J on tunnuslukuja kaikista tietokantaan tallennetuista lomakkeista. Tunnus-luvut sisältävät myös poimitun valvontakohteen tiedot sekä Työsuojelupiirien Kuopionaluetyöterveyslaitokselle 31.10.1997 mennessä toimittamien lomakkeiden tiedot. Näytöl-le tulostuvat kaikkien lomakkeiden keskiarvot, ko. kysymykseen tallennettujen vastaustenlukumäärä, keskiarvon keskihajonta, mediaani (luku, jonka molemmilla puolilla on 50%aineistosta), minimi ja maksimi. Tiedot voidaan tulostaa palaamalla Paluu näppäimen avul-la päänäytölle ja klikkaamalla Tulosta tunnusluvut -kuvaketta.

Minimi- ja maksimi -lukuja voi käyttää esim. tallennuksen tarkistamiseen, katsomalla saa-ko mikään kysymys pienempiä tai suurempia arvoja kuin lomakkeessa sallitaan.

Sarakkeisiin K-L tulevat mahdollisesti poimittavat vertailuaineiston tunnusluvut.

27

6.5 Tietojen tarkastelu, tunnusluvut

Näppäämällä päänäytön kuvaketta Tarkastelu, tunnusluvut siirtyy ohjelma luvut väli-lehdelle. Paikka on sama kuin minne ohjelma menee tietojen poiminta -valinnan kautta.Samoin näytöllä olevat tiedot ja tunnusluvut (katso luku 6.4 ja kuva 7). Tiedot voidaantulostaa palaamalla Paluu -näppäimen avulla päänäytölle ja klikkaamalla Tulosta tun-nusluvut -kuvaketta.

6.6 Tarkastelu, kuviot

Pääikkunan valinnalla Tarkastelu kuviot ohjelma siirtyy näyttämään poimitun valvonta-kohteen tietoja graafisessa muodossa. Kuvan 8 yläreunassa näkyy poimitun valvontakoh-teen toimiala, itse valvontakohde, osasto ja lomakkeen päiväys. Kuviossa näkyvät valitustavalvontakohteesta lasketut keskiarvot. Ruutua voi selata EXCELissä vaaka- ja pystysuorienvierityspalkkien avulla. Paluu päänäytölle tapahtuu klikkaamalla vasemmassa yläkulmassaolevaa Paluu -kuvaketta. Tiedot voidaan haluttaessa tulostaa pääikkunan Tulosta tarkas-telu -valinnan kautta.

Kuva 8


28

6.7 Vertailu muihin tallennettuihin, kuviot

Valinnalla Vertailu muihin tallennettuihin, kuviot ohjelma siirtyy kuvan 9 mukaisellenäytölle. Näytöllä näkyvät poimitun valvontakohteen ja kaikkien tallennettujen lomak-keiden tietojen keskiarvot vaakasuorina palkkeina. Ylempi palkki kuvaa poimittua vastuu-kohdetta ja alempi kaikkia tallennettuja lomakkeita. Kuvaa voidaan selata voi selata EX-CELissä vaaka- ja pystysuorien vierityspalkkien avulla. Tiedot voidaan haluttaessa tulostaapääikkunan Tulosta vertailu muihin -valinnan kautta.

Kuva 9


6.8 Vertailuryhmän poiminta ja tunnuslukujen tarkastelu

Vertailuryhmä voidaan poimia klikkaamalla pääikkunan kohtaa Vertailuryhmän poimin-ta. Tietoihin on tallennettu mukaan Työsuojelupiirien Kuopion aluetyöterveyslaitokselle31.10.1997 mennessä toimittamat lomaketiedot. Tiedot sisältävät siis Työsuojelupiirien it-sensä tähän ohjelmaan tallentamien tietojen lisäksi ko tiedot.

Kuvan 10 mukainen tietojen poimintalomake on vastaava kuin kohdassa 6.4 esitetty val-vontakohteen poimintalomake. Lomake poikkeaa vain kahdella tavalla kohdan 6.4 lomak-keesta.

29

Tällä lomakkeella voi poimia useampia yksiköitä antamalla poimintaehdoksi esimerkiksiTyöntekijämäärän alle <10. Tällöin ohjelma poimii verrokkiryhmään kaikki ne valvonta-kohteet, joiden työntekijämääräksi on ilmoitettu alle 10 henkilöä. Pohjaan voidaan antaauseampiakin poimintaehtoja antamalla esimerkiksi Työntekijämäärän alle <10 ja Täyttä-jäksi Henkilöstö.

Ohjelma laskee keskiarvot poimittujen lomakkeiden tiedoista ja käyttää tietoja verrokki-lukuina.

Kuva 10


6.9 Vertailu verrokkeihin, kuviot

Valinnalla Vertailu verrokkeihin, kuviot ohjelma siirtyy kuvan 11 mukaiselle näytölle.Näytöllä näkyvät poimitun valvontakohteen ja valittujen verrokkien tietojen keskiarvotvaakasuorina palkkeina. Ylempi palkki kuvaa poimittua vastuukohdetta ja alempi valittu-ja verrokkeja. Kuvaa voidaan selata voi selata EXCELissä vaaka- ja pystysuorien vieritys-palkkien avulla. Tiedot voidaan haluttaessa tulostaa pääikkunan Tulosta vertailu ver-rokkeihin -valinnan kautta.

30

Kuva 11

(o:\pmak\tspiirit\kuva6090_1.gif)

6.10 Tietojen selailu

Pääikkunan valinta Tietojen selailu vie data -välilehdelle, jossa voi tarkastella tietokan-taan tallennettujen lomakkeiden tietoja (kuva 12). Tallennetut lomakkeet ovat datassatallennusjärjestyksessä. Muista välilehdistä poiketen tällä lehdellä ei ole Paluu -kuvaketta,vaan paluu on tehtävä viemällä hiiri kuvaruudun vasempaan alareunaan ja klikkaamallasiellä olevaa valinta -välilehteä. Tämä johtuu siitä, että ko. paluu -kuvake peittäisi muutennäytöllä osan tiedoista.

31

Kuva 12


6.11 Vaihtoehtoinen tulostus

Millä tahansa välilehdellä olevat tiedot voidaan tulostaa EXCELin normaalien tulostusva-lintojen kautta. Siispä esimerkiksi data -välilehdellä olevat tiedot voi tulostaa seuraavasti:

siirrytään data -välilehdelleklikataan hiirellä Tiedosto / Esikatsele (kuva 13a)mikäli tavitaan voi kuvan 13b valinnalla Sivun asetukset muokata sivu-, reunus-, ylä-/ala-tunniste ja taulukko -tietoja (kuva 13b)jos tuloste näyttää halutulle, valitaan ruudun yläreunasta tulosta (kuva 13c) hiiren osoitta-ma paikka, jolloin välilehdellä olevat tiedot tulostuvat EXCELissä valitulle kirjoittimelle..

32

Kuva 13a


Kuva 13b


33

Kuva 13c


6.12 Ohjelmasta poistuminen

Ohjelmasta poistutaan näppäämällä hiirellä valinta ikkunassa LOPETUS kuvaketta. Tällöinohjelma tallentaa tiedot ja sulkee sovelluksen.

33

34

LÄHTEITÄ

Appelberg, K. (1996) Interpersonal Conflicts at Work: Impact on Health Behavior, PsychiatricMorbidity and Work Disability. Finnish Institute of Occupational Health. People and Work,Research Reports 7, Helsinki 1996.

Gröndahl, L., Kanerva, R., Knuuttila, A., Kunnas, H. ja Parvikko, O. (1996) Työyhteisökonfliktienhallinta - väkivaltaa vai luovuutta. Sosiaali- ja terveysministeriö, Tampere 2002.

Hardy, C.B. (1983) Understanding Organizations. Penguin Books Ltd. England.

Länsisalmi, H.(1995) Fuusio, alasajo, saneeraus. Miten säilyttää henkilöstön hyvinvointi?Työterveyslaitos, Helsinki 1995.

Saarelma-Thiel, T. (1994) Kriisistä ylös. Työpaikan valmius ja selviytyminen. Työterveyslaitos,Helsinki 1994.

Terve työyhteisö - kehittämisen malleja ja menetelmiä (toim. Lindström, K. 1994).Työterveyslaitos, Helsinki 1994.

Weisbord, M.R. (1987) Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts etc., Tenth Printing 1987.

Documents

Ty.yhteis.kriisien ja konflikti