Työhyvinvoinnin johtaminen ja hyvinvointi tiukentuneissa ...€¦ · ja vaikuttavuutta –lisää myös työhyvinvointia Terttu Pakarinen. ... sinnikkyyttä ja optimismia Asiakaskokemus

Työhyvinvoinnin johtaminen ja hyvinvointi tiukentuneissa resursseissa

Terttu Pakarinen

10.2.2015

Terttu Pakarinen 18.2.2011 2

”Nykyisen muutosvauhdin,

yllätyksellisyyden ja epävarmuuden

aikana työelämässä tarvitaan kestävä,

luottamusta herättävä arvoperusta ja

sellainen henkilöstöstrategia, joka osoittaa

organisaation aidosti arvostavan

osaamista ja henkistä pääomaa.”

Unto Pirnes

Miten voimme kunta-alan muutosten keskellä?

Meadow-tutkimuksen tuloksia, 2014

[alatunniste][p.k.vvvv]3

Työn imun kokeminen sektoreittain

(”Tunnen itseni vahvaksi ja tarmokkaaksi työssäni”, ”Olen innostunut

työstäni” ja ”Tunnen tyytyväisyyttä, kun olen syventynyt

työhöni”)

Kuinka paljon vastaaja koki työn iloa

Tyytyväisyys nykyiseen työhön yleisesti

ottaen

Organisaatiomuutosten yleisyys (työnantajahaastattelut)

Tyytyväisyys osallistumiseen muutoksia

koskevaan päätöksentekoon

Muutosten vaikutuksia (työntekijähaastattelut)

Meadow-tutkimus: Työnantaja- ja työntekijähaastattelut

• MEADOW-projektin policy-raportissa (Tekesin katsaus 311/2014) erotettiin 10 kehittämisaluetta ja niillä 20 kehittämisehdotusta, joilla Suomen työelämä nousisi Euroopan parhaaksi vuonna 2020 Työelämä 2020 -hankkeen teema-alueella ”innovointi ja tuottavuus”.

• Kehittämisalue: Julkisen sektorin organisaatioissa on paljon työn imua, mutta se kanavoituu liian harvoin innovatiivisuutena.

• Kehittämisehdotukset:

• Julkisen sektorin muutosjohtamisessa on löydettävä keinoja, joilla niveltää paremmin toisiinsa henkilöstön jokapäiväinen kehittämistyö ja poliittisista paineista syntyvät muutostarpeet.

• Henkilöstön vahva työn imu on julkisissa organisaatioissa tärkeä resurssi, jota on hyödynnettävä paremmin muutoksia suunniteltaessa ja toteutettaessa.

03-2013DM

Miten johdamme työhyvinvointia?

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014


1

Strateginen hyvinvointi –mitä se on? (Aura, Ahonen, Ilmarinen 2009)

• Strateginen hyvinvointi on se osa henkilöstön hyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta

• Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kattaa kaikki ne organisaation toiminnot, joilla vaikutetaan strategiseen hyvinvointiin: strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta, työterveyshuolto ja henkilöstöetuudet

• Se on suunnitelmallista toimintaa, jolle on määritelty tavoitteet, vastuut ja resurssit ja jota seurataan säännöllisin mittauksia yksilö ja organisaatiotasolla.

• Strateginen hyvinvointi selitti 37% sairauspoissaoloista ja 15 % työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuprosentista

Terttu Pakarinen

Hyvinvoinnin johtamisen malli

[alatunniste] [p.k.vvvv] 2

1

”Julkinen organisaatio, joka

tuijottaa vain tehokkuuteen,

alkaa ennen pitkää toimia

tehottomasti”Julkisen sektorin tuottavuustutkijat

Mistä tuottavuus ja tuloksellisuus syntyy?

Julkisen sektorin tuottavuustutkimusten kiteytyksiä


2


3

”Aika on rahaa ja sähläämiseen

käytetty aika on vielä enemmän

rahaa”

(Marko Kesti, Talouselämä)

Tuottavuudesta sanottua…

• Tuottavuus on sitä, että

• tehdään oikeita asioita oikein

• ja fiksummin kuin ennen

• Tuottavassa työssä

• oikeat ihmiset ovat oikeilla paikoillaan

• toimintaa parannetaan jatkuvasti

• Tuottavuuden lähteitä ovat

• aineeton pääoma (inhimillinen, sosiaalinen, rakennepääoma)

• henkilöstövoimavarojen johtaminen

• Tuottavuus lisää hyvinvointia

• tuloksellisuuden ja työelämän laadun yhteys molempiin suuntiin

• tuloksellisuustyössä parannetaan prosesseja sekä palvelun laatua

ja vaikuttavuutta – lisää myös työhyvinvointia

Terttu Pakarinen

Aineeton pääoma = Osaamispääoma

• Aineettomalla pääomalla tarkoitetaan

• Inhimillistä pääomaa (yksilöiden sosiaalinen kyvykkyys, prosessi- ja

palvelutoiminnan osaaminen, työn vaatiman asian hallinta)

• Rakenteellista pääomaa (teknologia, tieto- ja johtamisjärjestelmät)

• Suhdepääomaa (organisaation suhteet asiakkaisiin, henkilöstöön ja

sidosryhmiin)

• Talouskasvusta noin kolmanneksen on arvioitu johtuvan

sijoittamisesta aineettomaan pääomaan, kuten osaamiseen,

hyvinvointiin, työyhteisöjen kehittämiseen ja luottamuksen

parantamiseen.

Laaja näkökulma julkisten palveluiden tuottavuuteen

PROSESSIT

- töiden organisointi

- sisäisten ja ulkoisten

prosessien sujuvuus

- palvelun toiminnallinen

laatu (palvelutapahtuma)

Määrälliset tuotokset

- asumisvuorokaudet

- hoidetut asiakkaat

- käyntien lukumäärä

- aukiolotuntien määrä

VAIKUTUKSET

- kansalaisten terveys,

koulutus ja elintaso

Aineettomat

panokset

- henkilöstön

osaaminen

- henkilöstön

tyytyväisyys

- työilmapiiri

Aineelliset

panokset

- työntekijöiden

lukumäärä

- tilojen ja laitteiden

kapasiteetti

- aika

Kustannukset

PANOKSET

Asiakkaiden rooli

- palveluiden kysyntä

- panokset

Tuotosten laajuus tai

vaativuus (tekninen laatu)

Asiakkaiden kokema laatu

TUOTOKSET

Palveluvalikoima Lait ja ohjeistukset

SISÄISET TEKIJÄT

ULKOISET TEKIJÄT

10.2.2015 (Jääskeläinen, 2010)

Terttu

Pakarinen

Mitä on työelämän laatu?

• Työelämän laatu (Nakari, 2000) – työyhteisöjen toimintatavat

• Työn sisältö – työn tuunaaminen

• Vaikutusmahdollisuudet – yhteistoiminnallinen kehittäminen

• Työpaikan sosiaalinen toimivuus - dialogi

• Ristiriidat ja niiden hallinta – varhainen tuki ja puuttuminen

• Esimiestyö – jaettu johtajuus

• Työhyvinvointi on työn hallintaa (Vahtera ym. 2002)

• monipuolisuus

• vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet

• sosiaalinen tuki

Henkilöstöjohtaminen, kustannukset ja asiakastyytyväisyys (Nakari & Sjöblom 2009)

Tutkimustuloksia henkilöstöjohtamisen ja tuloksellisuuden välisistä yhteyksistä:

1. yksikkökustannusten, työelämän laadun ja asiakastyytyväisyyden välillä vahva yhteys

- yhteys johtuu toimivista henkilöstöjohtamisen käytännöistä (sosiaalinen avoimuus, vaikutusmahdollisuudet ja johtamiskäytännöt)

2. kunnan toimintaympäristö (taloudellinen tilanne ja työttömyysaste) vaikuttaa työelämän laatuun

- työelämän laatu ja palvelutyytyväisyys ovat parempia alhaisten kustannusten yksiköissä!

3. kustannustehokkuuteen päästään vain henkilöstö- ja johtamisstrategioiden ja johdonmukaisen johtamisen avulla

4. henkilöstön työolojen ja asiakkaiden palvelukäsitysten välillä vahva yhteys

5. asiakastyytyväisyyteen vaikuttaa eniten henkilöstöjohtaminen ja työyhteisön ristiriitojen hallintatavat

Terttu Pakarinen

Tuottavilla työpaikoilla voidaan hyvin ja se näkyy kustannuksissaKesti, Eloranta 2010

• Työprosessit toimivat, sähläystä vähän

• Roolit ja tehtävät selkeät

• Tavoitteista lähes yhteinen ymmärrys (mm. strategia)

• Jokaisen työtä arvostetaan

• Päämäärätietoisuus yksilöillä ja ryhmissä

• Sairauspoissaolot ja työkyvyttömyyseläkkeet vähentyvät

(kustannussäästöt merkittäviä)

Kokemus kävelee ulos: - 60000 euroa

Sujuva työ +2000 euroa

Ennaltaehkäisty poissaolopäivä +415 euroa

Ei tapaturmia + 9000 euroa


0

Työyhteisökokemus

• Yksilöä arvosta johtaminen

• Merkityksellinen työ

• Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus - > positiivinen ilmapiiri

• Yksiköiden välinen yhteistyö toimii (sisäinen laatu)

• Yksilö kokee ammatillista identiteettiä, pystyvyyttä, osaamista, sinnikkyyttä ja optimismia

Asiakaskokemus

Asiakas kokee:

• Hänet huomioidaan ja pidetään yhteyttä

• Häntä kuunnellaan ja pyritään ymmärtämään hänen tilanteensa

• Lupaukset pidetään ja työn laatu on korkea

• Hän haluaa tulla takaisin

• Hän kertoo muille kokemuksistaan

10.2.2015Merja Fischer 2014

Työn tuunaamisen myönteisiä seurauksia(Hakanen 2013)

• Voi käyttää entistä useammin vahvuuksiaan työssä

• Voi suorittaa tehtävät fiksummin kuin ulkoa annettujen ohjeiden mukaan

• Voi toimia entistä joustavammin työssä

• Voi olla luova, innovoida ja kehittää työkäytäntöjä

• Voi tehdä työstään itselleen mielekkäämmän ja innostavamman

• Voi kehittyä työssään ja välttää liiallisen rutinoitumisen

• Voi tehdä työtä entistä suuremmalla ilolla, energialla ja omistautumisella

• Voi lisätä asiakkaiden ja työtovereiden tyytyväisyyttä ja saada itsekin parempaa palautetta

• Voi lisätä työpaikan menestystä, tuottavuutta ja hyvää mainetta

• Voi ylläpitää ja lisätä omaa työn imuaan pitkän työuran aikana.


2

Vaasan ikäkeskuksen virikeyksikössä suoran asiakastyön osuus

saatiin yhteistoiminnallisella kehittämisellä nostettua 47

prosentista 67 prosenttiin, minkä vuoksi pystyttiin paremmin

tukemaan ikäihmisten omatoimisuutta, osallistumista ja yhdessäoloa.

Tämä saatiin aikaan yhteisellä tuotesuunnittelulla ja tuotteistamisella.

Samalla työnjako monipuolistui, työn sujuvuus ja työhyvinvointi

lisääntyivät. Virikeyksikön jäsenet olivat ylpeitä tuotekokonaisuudestaan

ja toimintansa kehittymisestä. (Tanskanen 2013)

600 päivää vähemmän sairauspoissaoloja

Terveyskeskuksen vuodeosastolla kehitettiin yhdessä henkilöstön (35)

kanssa ergonomiaa. Koulutukseen ja apuvälineisiin investoitiin. Mitä

saatiin? Sairauspoissaolot vähenivät kolmannekseen. Käytännössä

saatiin kaksi työkäsiparia lisää vuoden jokaiseksi päiväksi. Investoinnin

tuottovaikutus oli moninkertainen. Rovaniemen kaupungin

työhyvinvointiohjelmaa toteutettiin yhteistyössä työterveyspalveluiden ja

työyhteisöjen kanssa. (Aho 2013, Tanskanen 2013)


4

”Tuottavuus ei ole jyvien

laskemista, vaan kasvun

mahdollistamista yksilöissä,

organisaatioissa ja

kansakunnissa”

(Tor Dahl, Euroopan

tuottavuuskongressi 2009)

Miten johdamme samanaikaisesti tuloksellisuutta ja työelämän laatua?

Henkilöstövoimavarojen tutkimusten tuloksia


5

Terttu

Pakarinen

”Mitä nopeammin otamme

käyttöön ihmistä koskevan uuden

tiedon, sitä nopeammin saamme

aikaan uudenlaista toimintaa. ”

(Ollila 2010)

Ihmiset menestyksen takana (Lawler 2003)

1. Henkilöstön saatavuus ja pysyvyys: Organisaation luotava arvoa hyvän työpaikan kehittämisellä.

2. Henkilöstöhankinta ja rekrytointi: Organisaation hankittava ihmisiä, jotka sopivat sen arvoihin, ydinosaamiseen ja strategisiin päämääriin

3. Henkilöstön kehittäminen: Organisaation kehitettävä jatkuvasti osaamista, jotta ihmiset voivat tehdä työnsä hyvin sekä oppia ja kehittyä

4. Työn muotoilu: Työ on suunniteltava siten, että se koetaan mielekkääksi ja siinä saa palautetta, vastuuta ja autonomiaa

5. Missio, strategiat ja päämäärät: Organisaation pyrittävä toteuttamaan perustehtäväänsä sellaisten strategioiden, tavoitteiden ja arvojen avulla, jotka ihmiset pystyvät ymmärtämään ja joihin he voivat uskoa.

6. Palkitsemisjärjestelmät: Organisaation on kehitettävä palkitsemisjärjestelmä, joka vahvistaa organisaatiota, sen arvoja ja strategioita.

7. Johtajuus: Organisaation on valittava ja kehitettävä esimiehiä, jotka osaavat luoda sitoutumista, luottamusta, menestystä ja motivoivan työympäristön.

Tuloksena hyvä kehä, jossa tuloksellisuus ja työelämän laatu vahvistavat toisiaan.

Terttu Pakarinen

Korkeatuottoinen organisaatio

Organisaation toimintatavat

Henkilöstön

- valinta

- kehittäminen

- palkitseminen

Inhimillinen pääoma

- tieto ja osaaminen

Sosiaalinen pääoma

- vuorovaikutussuhteet

Toiminta

- innovaatiot

- strategian mukainen

toiminta

Tulok-

selli-

suus

Henkilöstövoimavarojen johtamisen perustehtävä hankkia, kehittää ja

motivoida ihmisiä tuottavaan työhön ja innovatiivisuuteen

Lähde: Messersmith, J.K. & Guthrie, J. P., 2010

Terttu Pakarinen

Tulevaisuuden henkilöstöjohtaminen (HR)

ja erilaiset roolit (Ulrich 2012, Henry ry)

HR:n

lisäarvo

Kuntastra-

tegia ja

henkilöstö-

ohj.

Päättäjät

ja sidos-

ryhmät

Yksilön

kyvykkyys

Organi-

saation

kyvykkyys

Johtajuus

HR:n

organi-

sointi

Henkilöstö-

johtamisen

tuloksellisuu

s

Henkilöstö-

työn

ammattilaise

t

Henkilöstö-

käytännöt

Miksi?

Missä?

Mitä?

Kuinka

?

Toimintaympäristö

Kuntalaiset

Terttu Pakarinen [p.k.vvvv] 3

9

Näkijä

Uudistaja

Kehittäjä

Tekijä

[p.k.vvvv] 4

0

Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuus

Henkilöstövoimavarojen arviointia koskeva suositus, KT 2013

-Yhdistä kustannukset

toiminnan todelllisuuteen

-Tunnista ja luo uusia

mahdollisuuksia

-Mahdollista nopea

sopeutuminen asiakkaiden

vaatimuksiin

- Levitä koko organisaatioon

- Innovoi

Kerää ja hyödynnä tietoa toimintaympäristöstä

Käytä tietoa ja osaamista lisäarvon

tuottamiseksi pienemmillä resursseilla

Lisää henkilöstön

voimavaroja

osallistuvalla,

voimannuttavalla ja

liittymistä edistävällä

johtamisella

Lisää henkilöstön

voimavaroja

osallistuvalla,

voimannuttavalla ja

liittymistä

edistävällä

johtamisella

Terttu

Pakarinen

Kyvykkyyttä kehittämällä yli taantuman, Mohrman et al.

Yli miljoonan tuottavuushyöty

Hollolan kunnanjohto innostui vuonna 2010 Sitran kyselystä,

jossa haettiin osallistujia henkilöstölähtöiseen tuottavuuden

kehittämiseen. Arveltiin, että se sopisi jatkoksi jo toteutetuille

ohjelmille. Kaksivuotisessa hankkeessa rakennettiin jatkuvan

kehittämisen malli, jossa ylin johto toimi kannustajana ja

mahdollistajana. Koko henkilöstölle ja kaikille työyksiköille

annettiin tarvittava koulutus ja mahdollisuus esittää

kehitysideoitaan. Yli 200 tehdyn idean arvioitu tuottavuushyöty

oli 1,3 miljoonaa euroa. Hankkeessa määriteltiin myös

työelämän laatu Hollolassa:

• Mielekäs, hyvä, palkitseva perustehtävä

• Onnistuminen perustehtävässä

• Onnistunut rytmitys ja priorisointi, jotta perustehtävä toteutuu

• Hyvinvointia työssä: itsensä toteuttamista ja lupa olla oma itsensä

• Hyvää vuorovaikutusta: positiivinen asenne, hyvä yhteistyö, hyvä

yhteishenki

• Hyvää johtamista: selvä suunta ja päämäärä, hyvä työn organisointi,

turvallisuus ja oikeudenmukaisuus

• Oppiminen, yllätykset ja jatkuva kehittäminen

• Kannustaminen ja juhlistaminen

Kunta-alan kehittämisohjelma

• Uudistuva esimiesosaaminen kuntakonsernissa –ohjelma

• Esimiesten ja keskijohdon valmennusohjelma, kehittämisvaihe 2015-2016

• 12 kuntapilottia ja 7 hyödyntäjäkuntaa tai –kuntayhtymää

• Käyttäjä-, kumppanuus- ja henkilöstölähtöinen kehittäminen

• Tekes-rahoitus, yht. n. 500 000 sekä koordinaatiohankkeelle että 8 pilotille

• Kuntayt5- painopistealue: KL, KT ja Keva

• Kunteko 2020 –kehittämisohjelma

• Perustana neuvottelukirjaus 2013, KT ja pääsopijajärjestöt

• Ohjelman rahoitushakemus jätetty ESR:lle

• Tuloksellisuuden ja työelämän laadun samanaikainen kehittäminen

• Yhteistoiminnallinen kehittäminen johdon ja henkilöstön kesken

• Tulossa työpaikoille, un rahoituspäätös on tullut

Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020

• ”Hyvän työelämän ja Suomen kilpailukyvyn edellytyksenä ovat jatkossa hyvin toimivat tulokselliset työpaikat, jotka luovat uutta työtä. Työelämäämme pitää kehittää joustavin uudistuksin siihen suuntaan, että vahvistetaan mahdollisimman monen ihmisen halua ja kykyä jatkaa työelämässä riittävän kauan motivoituneina. Se tarkoittaa luottamuksen ja yhteisön syventämistä innovoinnin ja tuloksellisuuden vahvistamista, osaavan työvoiman sekä ihmisten ja työyhteisöjen terveyden ja hyvinvoinnin varmistamista. ”

• Työelämän kehittämisstrategian toteuttamiseksi yksityisen ja julkisen sektorin työpaikoilla käynnistetään laaja kansallinen yhteistyöhanke, jossa ovat mukana työpaikat, työmarkkinajärjestöt, valtiovalta ja erilaiset palveluntarjoajat

• Toimialaliitot tavoittavat parhaiten toimialansa yritykset ja organisaatiot

VISIO

Suomen työelämä

EUROOPAN PARAS 2020

TULEVAI-SUUDEN

TYÖPAIKAT

LUOTTA-MUS JA

YHTEISTYÖ

TYÖHYVIN-VOINTI JA TERVEYS

OSAAVA TYÖVOIMA

INNO-VOINTI JA TUOTTA-

VUUS

Työelämän kehittämisstrategia

4

6

• Työllisyysastetta

• Työelämän laatua

• Työhyvinvointia

• Työn tuottavuutta

Strategian tavoitteena on parantaa

Terttu

Pakarinen

ÄLÄ PUNNITSE

JOKAISTA ASKELTA

TIELLÄSI

VAIN KAUAS KATSOEN

LÖYTÄÄ PERILLE

(Dag Hammarskjöld)

Documents

Työhyvinvoinnin johtaminen ja hyvinvointi tiukentuneissa ...€¦ · ja vaikuttavuutta –lisää myös työhyvinvointia Terttu Pakarinen. ... sinnikkyyttä ja optimismia Asiakaskokemus