UCAM – UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PROJETO A VEZ DO MESTRE QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO AO CLIENTE

POR

LUIS MAURÍCIO GAMA FRANCO

RIO DE JANEIRO 2004

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UCAM – UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO AO CLIENTE

POR

LUIS MAURÍCIO GAMA FRANCO

Monografia apresentada a UCAM – Universidade Cândido Mendes, Projeto a Vez do Mestre, como requisito parcial para conclusão do curso de pós-graduação “lato-sensu”, com especialização em Marketing.

Rio de Janeiro Janeiro de 2004

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Dedico este trabalho ao apoio de minha família.

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RESUMO

Nos dias de hoje, com o advento da globalização, a sociedade tornou-

se muito mais exigente do que há alguns anos atrás, desta forma a

competição global faz com que as empresas estejam comprometidas com o

contínuo e completo aperfeiçoamento de seus produtos e processos, em

função da maior exigibilidade da qualidade, por parte dos consumidores, em

produtos e serviços, trazendo assim significativas mudanças no contexto

organizacional.

Este trabalho tem como finalidade abordar a Qualidade Total e sua

utilização no dia a dia. É imprescindível deixar de utilizar a qualidade nos

tempos atuais, pois sem ela a empresa não funciona bem. Não se duvida

que a qualidade é boa para a empresa, esta é a principal meta das

organizações, pois a qualidade compreende um sistema de técnicas que

permitem a produção econômica, confiável e segura de bens e serviços que

satisfaçam no tempo certo e de forma acessível as necessidades do

consumidor.

Nesta pesquisa, portanto, enfocamos a Qualidade Total como a

melhor forma de atendermos os clientes; aumentando o lucro, a

competitividade e o melhoramento dos funcionários. Tratamos da história da

Qualidade, de seus conceitos, para que serve e quais são seus objetivos.

Mostramos os teóricos como Deming, Juran e Crosby. E também

destacamos as ferramentas utilizadas para se obter qualidade; os benefícios

de se manter um sistema de qualidade e de que forma utilizá-las.

Concluímos enfatizando a importância da Qualidade Total nos dias de

hoje, aplicados às organizações, como citamos a exemplo o Banco Real.

Resumindo, estamos na Era da Qualidade.

IV

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SUMÁRIO

CAPÍTULO I. HISTÓRIA DA QUALIDADE........................................... 07

CAPÍTULO II. O QUE É QUALIDADE...................................................11

CAPITULO III. OS PRECURSORES QUALIDADE................................26

CAPITULO IV. DIRETRIZES DA QUALIDADE NOS PRODUTOS

E SERVIÇOS. ............................................................................................34

CAPITULO V. DIRETRIZES DA QUALIDADE

NO ATENDIMENTO..................................................................................58

CAPITULO VI. APLICABILIDADE DA QUALIDADE NO

BANCO DO BRASIL..................................................................................69

CONCLUSÃO.............................................................................................73

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BIBLIOGRAFIA..........................................................................................76

ANEXO CULTURAL...................................................................................77

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CAPÍTULO I — HISTÓRIA DA QUALIDADE

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A Qualidade seja ela no produto ou no serviço, está presente em

nossas vidas desde os séculos remotos. Os artesãos produziam produtos

com qualidade, perguntavam o que o cliente queria, qual era o tamanho

desejado, para que serviria o produto, qual era o tempo ou o prazo de

entrega. A qualidade no passado estava relacionada como a melhor forma

de se fazer às coisas corretamente.

A qualidade surge no momento em que há um comércio entre

comprador e vendedor, onde cada um quer atendar as suas necessidades.

As cidades de Veneza e Gênova no século XVI dominavam o

comércio local e controlavam o mediterrâneo. Comercializavam especiarias e

produtos artesanais. Estes produtos eram produzidos com qualidade, pois

atendiam às necessidades da época.

Henry Ford em 1913 produzia os primeiros carros com qualidade.

Ford não só atendia às necessidades dos clientes como suas expectativas,

ou seja, as necessidades eram de se locomover rapidamente e as

expectativas era um maior conforto, segurança, autonomia etc, sem precisar

montar em um cavalo, que era um transporte cansativo.

A qualidade só foi percebida e implementada, no entanto, como uma

das ferramentas básicas, em 1945, quando os Estados Unidos utilizavam a

Qualidade para o armazenamento de armas nucleares que exigia um

manuseio cauteloso. Com o fim da 2º guerra mundial a qualidade já não era

mais segredo de estado.

O Japão estava arrasado e praticamente destruído palas bombas

nucleares dos Americanos e conseguiu ergue-se através do processo da

qualidade e através de seus precursores que implantaram Dr. William

Edward Deming e Dr Joseph M. Juran, que levaram o desenvolvimento e

ensinaram a qualidade aplicada às pessoas e as empresas. No Japão se

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utilizava uma industria de base e através da qualidade passou para uma

industria de eletrônica.

No Brasil a qualidade surgiu aproximadamente em 1978, pela

necessidade de adotar um modelo altamente confiável para a garantia da

qualidade dos empreendimentos nucleares brasileiros, visando a segurança

e a saúde da população e do meio ambiente. Através desta atuação do

Programa Nuclear Brasileiro na área da Garantia da Qualidade, absorveu,

desenvolveu e transferiu “Know How” para as empresas brasileiras e passou

a difundir os conceitos da Garantia da Qualidade para o meio industrial

brasileiro, como modelos de gestão de sistemas produtivos avançados e

complexos.

O Brasil já é o segundo país do mundo na implantação da qualidade.

As qualidades no Brasil são reconhecidas pelos japoneses como o segundo

maior do mundo. As características mais importantes do caso brasileiro são

a adesão de empresas de todos os setores (indústria, comércio, serviços

público e agrícola). O movimento da qualidade tem crescido exatamente pela

adesão cada vez maior dos micros e pequenas empresas.

Na década de 80, as empresas perceberam o processo de mudança

que estava ocorrendo no mundo e procuravam garantir o mercado para

exportação de seus produtos, produzindo-os de acordo com as exigências

de certificação (que a partir de 1987 passaram a ser mais conhecidos com a

divulgação da ISO-9000).

A crise econômica brasileira e a mudança de comportamento dos

consumidores, cada vez mais exigentes, também levaram as empresas a

buscar maior qualidade e produtividade. Ao buscar a garantia de qualidade

dos produtos, as empresas começaram a exigir dos consumidores a garantia

da qualidade das peças e componentes necessários no processo produtivo.

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Destaca-se como órgão regulador na implementação da qualidade o

INMETRO e na criação do Sistema Brasileiro de Certificação (SBC).

O INMETRO é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria

Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial (CONMETRO), colegiado interministerial, que é o órgão normativo

do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

(SINMETRO). Com o objetivo de integrar uma estrutura sistêmica, o

SINMETRO, o CONMETRO e o INMETRO, cabendo a este último substituir

o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) e ampliar o seu raio

de atuação a serviço da sociedade brasileira

11

CAPÍTULO II – O QUE É QUALIDADE

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2.1.Qualidade:

• Qualidade é a capacidade de atender a 100% dos requisitos do

cliente;

• Fornecer produtos e serviços que atenda as necessidades ou

expectativas dos clientes;

• Fornecer produtos confiáveis entregue em perfeitas condições,

entregue no prazo todas às vezes;

• Qualidade é o que o cliente quer;

• Qualidade é aquilo que está de acordo com que foi combinado;

• Qualidade é a adequação ao uso;

• Qualidade é um produto ou serviço que tem determinado

desempenho intrínseco, de acordo com que foi combinado e que

atende as necessidades do consumidor (Josep. H. Juran);

• Qualidade é uma questão de atitude;

• Qualidade de um produto ou serviço é a garantia da satisfação do

cliente e

• Qualidade é fazer melhor, mais rápida e mais barato.

2.2. O que fazer para buscar a qualidade:

• Fazer melhor;

• Durabilidade nos produtos;

• Atender as necessidades dos consumidores;

• Não falhar;

• As empresas têm que possuir uma aparência/ imagem;

• As empresas têm que possuir tecnologia e

• Capacidade de mão-de-obra.

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2.3.Duas abordagens a qualidade

A Qualidade Total está voltada para o zero defeito. É preciso trabalhar

sem erro visando cada vez mais um aperfeiçoamento das operações

realizadas e dos funcionários. Diante deste fato a Qualidade Total trabalha

com duas abordagens:

• Reativa: Conserta coisas depois do problema;

• Preventiva: Fazer as coisas certas na 1º vez.

A Qualidade Total tem que ser preventiva e não reativa, porque

fazendo certo desde a primeira vez a empresa conseguirá agilizar seus

processos, reduzir custos operacionais, evitar uma maior fadiga tanto das

máquinas quanto dos funcionários. A abordagem reativa traz para empresa

prejuízos como: aumento dos custos, aumento da fadiga humana e das

máquinas e perda de credibilidade dos consumidores de seus produtos ou

serviços. Essa abordagem reativa deve-se ao fato de fazer as coisas duas

ou mais vezes, gerando desperdícios, atraso na entrega e produtos

defeituosos.

2.4. O que sustenta o sistema da qualidade total.

2.4.1.Gestão pela qualidade total.

• Satisfação Total dos Clientes: superação de expectativas do

cliente e preocupação;

• Gerência Participativa: liderança através do poder de influência, ou

seja, a participação da gerência;

• Desenvolvimento de RH: trabalho como sinônimo de realização,

investimento no ser humano;

• Constância de Propósito: objetivos estratégia e persistência;

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• Aperfeiçoamento Contínuo: predisposição para mudanças;

• Gerência de Processos: integração dos processos, interface com

os fornecedores;

• Delegação: poder de decisão e respaldo;

• Disseminação de Informações: conhecimento do negócio e dos

objetivos;

• Garantia da Qualidade: atitude e sistema facilitadores,

independentemente do nível hierárquico.

• Não acomodação ao erro: fazer certo desde a primeira vez.

2.5. Os 10 mandamentos da qualidade

É necessário adotar novos valores e atitudes. As empresas têm que

conhecer os princípios da gestão pela qualidade e começar a mudar.

Se alguém atencioso, gentil e sorridente vier lhe atender, as pessoas

irão ficar surpresas. Isso porque estamos ainda muito distante do padrão em

que o cliente é realmente o centro das atenções. Por aí se avalia como

requer esforço e persistência motivar as pessoas e mudar comportamentos.

Ë necessária à introdução de uma nova cultura na empresa, o que só é

possível com a observância dos 10 Princípios da Qualidade Total.

Novas atitudes, valores e objetivos estão presentes nestes 10

Princípios. Eles devem ser adotados não pela simples imposição (o que não

funciona), mas pelo convencimento, convicção e aceitação de todos.

1) TOTAL SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

Na estrutura tradicional das empresas, quase sempre os clientes são

colocados como receptores passivos dos produtos e serviços oferecidos.

Normalmente, são atendidas por pessoas com a menor capacidades de

decisão dentro da empresa. Elas são vistas como aqueles que perturbam a

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rotina da empresa. Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente

como a pessoa mais importante para a organização, pois que a ele se

relaciona, torna-se prioritário.

åAtendimento ao cliente;

åConhecimento do Cliente;

åAvaliação sistemática do cliente;

åParceria com o cliente;

åSuperação de expectativa e

åComparação de desempenho com os concorrentes;

A total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela

qualidade. Afinal, os clientes são as próprias razões de existência de uma

empresa. Saber como eles avaliam os produtos ou serviços que lhes são

oferecidos é o primeiro passo.

A empresa que busca qualidade estabelece um processo sistemático

e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seus

clientes. Depois, transforma as impressões colhidas dos clientes em

indicadores de seu grau de satisfação, como se fosse um termômetro, assim

é possível avaliar a introdução de inovações, aperfeiçoamentos e ter a

direção para as mudanças.

O “diálogo” com o cliente permite que a empresa busque a excelência

no atendimento. Mas deveria ir além: prever suas necessidades e superar

expectativas. A gestão pela qualidade assegura a satisfação do cliente final e

de todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da empresa:

clientes internos e externos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2) GERÊNCIA PARTICIPATIVA

É preciso a cultura da participação e passar as informações

necessárias aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza

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forças e gera O compromisso de todos com os resultados e

responsabilidades. O Principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o

todo é maior que a soma das partes.

å Incentivo á manifestação de idéias e opiniões;

å Compartilhamento de informações;

å Participação nas decisões;

å Estímulo à formação de times da Qualidade e

å Atitudes do gerente: liderança para orientar e facilitar;

Novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para

o constante aperfeiçoamento e a solução dos problemas. Dar ordens e exigir

obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano. No Processo

de Qualidade Total, gerenciar é liderar, e liderar significa mobilizar esforços,

atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir

sugestão, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em

verdadeiras equipes.

A participação não ocorre porque:

å Nunca foi solicitada;

å Por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de

negócios e seus clientes e,

å Por falta técnicas adequadas para análise e solução de problemas;

Ë preciso eliminar o medo e ouvir sempre o que pensam os

subordinados. Ë preciso estimular a formação dos Times da Qualidade, com

objetivo de resolver problemas que afetam metas de trabalho.

O sentido da gestão participativa ultrapassa as fronteiras da empresa,

ampliam a interação com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas,

controladores, sindicatos e comunidade.

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3) DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS.

É possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar

normas rígidas, supervisionar, fiscalizar. Nada será tão eficaz quanto o

espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam em seu

trabalho.

å Valorização do ser humano;

å Capacitação para o trabalho;

å Educação;

å Motivação no Trabalho e

å Satisfação com o trabalho;

As pessoas são a matéria-prima mais importante nas organizações

produtivas. Nela, passa a maior parte do tempo útil de suas vidas, onde

buscam não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de

demonstrar suas aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus

esforços reconhecidos. Satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de

iniciativa e de trabalho do ser humano. Ignora-las é condenar os empregados

à rotina e ao comodismo, um espírito contrário da Qualidade total, que tem

como base à participação e o aperfeiçoamento dos recursos humanos.

Uma nova postura dos empregados, em relação ao trabalho que

desenvolvem nas empresas, com atitudes e comportamentos positivos, pode

ser alcançada a partir de:

å Conhecimento por parte de cada um da missão do negócio e das

metas da empresa;

å Aproveitamento dos conhecimentos, técnicas e experiência dos

empregados e

å Investimentos em educação, treinamento, formação e capacidade

das pessoas;

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4) CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS

A adoção de novos valores, dentro da empresa, é processo lento e

gradual, que deve levar em conta as culturas existentes na organização. Os

novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua

prática, até que a mudança desejada se torne irreversível.

å Persistência;

å Continuidade;

å Coerência nas atitudes e práticas;

å Planejamento estratégico e

å Alinhamento;

O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática

dos princípios da qualidade total. É Preciso ter coerência nas idéias e

transparência na execução. A prioridade de qualquer projeto, dentro da

empresa, é sempre determinada pelas atitudes e cobranças dos dirigentes.

A definição de propósitos através de processo de planejamento

participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes,

determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de

ações.

5) APERFEIÇÓAMENTO CONTÍNUO

O avanço tecnológico, as renovações dos costumes e do

comportamento levam a mudanças rápidas nas reais necessidades dos

clientes. Cabe a empresa se antecipar a essas novas necessidades.

å Predisposição para melhorias;

å Inovações;

å Fixação de novas metas;

å Uso de novas tecnologias e

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å Utilização de indicadores de desempenho.

Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na

sociedade, com o contínuo aperfeiçoamento, é uma forma de garantir

mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. Além disso. Não se

pode ignorar a crescente organização da sociedade civil que conquista, a

cada dia, novas leis e regulamentos para a garantia de produtos e serviços

colocados no mercado.

Nessa nova ordem onde o consumidor fala mais alto, não há espaço

para acomodação, passividade, submissão, individualismo ou paternalismo.

O sucesso empresarial está comprometido com a implantação de uma

“cultura” de mudança, de contínuo aperfeiçoamento. Ë o que acontece

quando a empresa oferece mais do que lhe é cobrado, ao superar as

expectativas e ganhar admiração dos clientes.

Para não perder espaço no setor onde atua, garantir e ampliar seu

mercado, a empresa deve estar sempre atenta:

å Ao permanente questionamento de suas ações;

å À busca de inovações nos produtos, serviços e processos;

å À criatividade e a flexibilidade atuação;

å À análise de desempenho com a concorrência;

å À ousadia de propor e assumir novos desafios e

å A capacidade de incorporar novas tecnologias.

São estes os caminhos para a excelência em tudo que se faz, é mais

fácil melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de

indicadores que retrate as situações existentes para depois compara-la com

outras situações onde as melhorias e inovações introduzidas possam ser

avaliadas.

20

6) GERENCIA DE PROCESSOS

A gerencia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-

fornecedor, propicia queda de barreiras entre as diversas áreas da empresa,

eliminação de feudos e promoção de maior integração na empresa. Cadeia

cliente-fornecedor tem como benefícios:

å Mensuração através de indicadores e

å Integração de processos;

A empresa pode ser vista como um grande processo que tem como

finalidade (missão) atender ás necessidades dos seus clientes/usuários,

através da produção de bens/serviços, gerados a partir de insumos

recebidos de seus fornecedores e beneficiados e ou manufaturados, através

de seus recursos humanos e tecnológicos.

O grande processo se divide em outros processos mais simples, até a

tarefa individual. Os vários processos se interligam formando várias cadeias

cliente-fornecedor. A partir do cliente externo, os processos se interligam

formando várias cadeias clientes - fornecedor. AS partir do cliente externo,

os processos vão se comunicando: o anterior é o fornecedor, o seguinte,

cliente. Numa fábrica de sapatos, por exemplo, quem corta o couro é

fornecedor de quem o costura (cliente) que, por sua vez, passa a ser

fornecedor de quem executa a próxima etapa da fabricação do produto.

Gerenciar processos significa: planejar, desenvolver, executar,

controlar e agir corretivamente. Para que seja possível acompanhar,

controlar e avaliar, é indispensável que cada processo tenha indicadores que

possam mensurar aspectos relativos à produtividade (eficiência) e qualidade

(eficácia);

21

7) DELEGAÇÃO.

O melhor controle que se pode ter da empresa é aquele que resulta

da responsabilidade atribuída a cada um que dela faz parte.

å Descentralização;

å Autonomia para a tomada de decisão;

å Decisão onde está a ação e

å Respaldos para ações delegadas.

Como os empresários não desempenham a missão de dentro de sua

organização de relacionar-se diretamente com o cliente, com todos eles, em

todas as situações, a única saída é delegar competências. Só assim as

empresas poderão ter o melhor relacionamento com sua clientela e dela

retirar aquelas informações imprescindíveis ao aperfeiçoamento da

qualidade (em todos os setores), aos desenvolvimentos de novos

produtos/serviços e até mesmo à criação de novos negócios.

Mas delegar apenas não basta. Ë necessário saber delegar, transferir

poder e responsabilidades a pessoa que tenham condições técnicas e

emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. Ë preciso contar

ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas

rápidas. Assim é possível vencer medos, barreiras e preconceitos

associados à divisão de poder e responsabilidades.

Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo da ação.

O que quase sempre é feito baseado em procedimentos escritos. O

regulamento, no entanto, não pode ser embaraço a soluções das situações

imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o cliente é

atendido determina sua aproximação ou rejeição à empresa.O elemento

facilitador do ato de delegar é o conhecimento, por parte de todos na

organização, dos princípios pelos quais se deve pautar. Ë preciso ser

competente para delegar e para receber delegação.

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8) DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES

A implantação da qualidade total tem como pré-requisito transparência

no fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o

negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais.

åConhecimento do negocio, missão, propósito, estratégia e planos;

å Troca de informações com o meio exterior;

å Sistema interno das difusões das informações;

å Credibilidade das informações;

å Fluxo de informações rápidos e constantes e

å Transparência da organização.

A participação coletiva na definição dos objetivos da empresa e a

melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execução.

Serve também para promover maior conhecimento do papel que a atividade

de cada um representando o contexto da empresa.

A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, é

imprescindível. Além de levantar suas necessidades e expectativas, são

importantes transmitir a ele a idéia de missão da empresa, seus objetivos,

produtos e serviços. Os processos de comunicação devem ser ágeis,

seletivos, precisos e confiáveis. Devem permitir a transparência da empresa

junta aos seus funcionários, clientes, fornecedores e sociedades.

9) GARANTIA DA QUALIDADE

A base da garantia da qualidade está no planejamento e na

sistematização (formalização) de processo que, testados, passaram por fase

de estabilização e tornou-se rotina.

å Ações sistemáticas e planejadas;

å Estabilidade dos processos e rotinas;

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å Confiabilidade-certificação;

å Formalização do processo e

å Garantia da qualidade em serviços.

A formalização dos processos estrutura-se na documentação escrita,

que deve ser de fácil acesso, isto é, permitir rastreabilidade (identificação do

caminho percorrido desde a origem).

Organizada e acessível, a documentação da garantia da qualidade

permitirá:

å Controle de projetos e documentos;

å Histórico das relações com fornecedores;

å Registro de inspeções, testes de produtos e,

å Ações corretivas, manuseio e armazenagem, embalagem,

distribuição e auditoria.

O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia

proporcionam maior confiabilidade ao produto no mercado. Em qualquer

atividade produtiva fazer certo da primeira vez é o desejável. No setor de

serviços, especialmente nos casos em que é consumido instantaneamente

acertar de primeira é fundamental. A garantia da qualidade desses serviços é

assegurada pela utilização das técnicas de gerência de processos, cadeia

clientes - fornecedor, com aplicação do conjunto de indicadores

correspondente.

10) NÃO-ACEITAÇÃO DE ERROS

O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de “zero

defeito”. Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de

empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.

å Não se conformar com o erro;

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å Definição do certo;

å Atitude preventiva e

å Custo da qualidade.

Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como

“o certo”. Esta noção deve nascer de um acordo entre empresas e clientes,

com a conseqüente formalização dos processos correspondentes dentro do

princípio da garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos

para localizar a causa principal do problema e planejar ações corretivas.

O erro é mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo. Um

erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.

Os custos da não-qualidade são, tradicionalmente, decorrentes de:

å Falhas internas ocorridas antes do produto/serviço chegar ao

consumidor;

å Falhas externas detectadas após o recebimento pelo consumidor;

å Inspeção - associados ao trabalho de inspetores e

å Prevenção – associados às ações preventivas.

2.6. A mudança de paradigma

As empresas de hoje não podem mais se ater aos velhos paradigmas

é preciso mudar, pois só uma mudança poderá fazer com que as empresas

desempenhem um papel melhor na qualidade Total, conforme abaixo:

• Custos baixos significavam produtividade ou redução dos salários

ou mão de obra pouco ou semiqualificada;

• Imputs deixam de ser constantes;

• Mercados heterogêneos em relação a classes, gênero, estilos,

etnias, faixas etárias.

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• Diferença de distribuição de renda, disparidades de necessidades

e desejos formam nichos de mercado;

• Amadurecimento das industrias, saturação dos mercados, tornam

a demanda instável;

• Resistência à mudança porque soluções são radicais para a

empresas, governos, vida profissional;

• Quando um paradigma falho é hora de mudar para outro.

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CAPÍTULO III – OS PRECURSORES

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3.1. Joseph M. Juran

Nasceu em 1904, na Romênia, e veio para os Estados Unidos em

1912. Formado em Engenharia e Direito pela Universidade de Minnesota, ele

avançou para a posição de gerente da Qualidade na Western Eletric

Company, e depois foi administrador governamental e professor de

Engenharia na Universidade de New York antes de iniciar sua carreira de

consultor em 1950. Juran é considerado um dos arquitetos da Revolução da

Qualidade no Japão, onde realizou diversas conferências e consultorias a

partir de 1954. Em 1951, publicou o primeiro livro, ”Quality Control

Handbook”, que depois se tornou a “bíblia” da qualidade. Contudo, percebeu

que as pessoas foram as principais responsáveis pela Revolução da

Qualidade Japonesa. Em 1979, ele fundou o Instituto Juran, que produz

seminários e treinamentos e publica trabalhos relacionados com a qualidade.

3.1.1. A Trilogia JURAN.

Formada pelos processos gerenciais de planejamento, controle e

melhoramento da qualidade;

• Planejamento: é a atividade de desenvolver produtos e processos

necessários para atender às necessidades dos clientes;

• Controle: consiste em avaliar o desempenho da qualidade real,

comparar com as metas de qualidade e atuar nas diferenças;

• Melhoramento: modo de elevar o desempenho da qualidade a

níveis inéditos.

• Características do Produto: identificar quais o cliente considera as

mais importantes;

• Ausência de Deficiências: é a medida expressa pela equação;

QUALIDADE = Freqüência das deficiências

Oportunidades para deficiências

å Nº de defeitos, nº de erros, nº de falhas de campo, hora de

trabalho, custo da má qualidade e

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å Nº de unidades produzidas, total de horas trabalhadas, nº de

unidades vendidas, faturamento.

3.2 Philip B. Crosby.

Criou a idéia de defeito zero, em 1961. Para Crosby, qualidade é

conformidade com as especificações. É medida pelo custo da não

conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o objetivo do

desempenho é o zero defeito.

Crosby iguala gerenciamento da qualidade com prevenção, onde

inspeções, testes, verificação e outras técnicas não-preventivas não têm

lugar. Níveis estatísticos de conformidade programam as pessoas sobre as

falhas. Crosby assegura que não existe razão para haver erros ou defeitos

em qualquer produto ou serviço.

As companhias devem adotar uma vacina da qualidade para prevenir-

se contra a não-conformidade. As características dessas vacinas são:

determinação, educação e implementação. Melhoria da qualidade é um

processo, não um programa. Deve ser permanente e estável.

Auditorias da qualidade em fornecedores são claramente úteis, a

menos que o fornecedor seja totalmente incompetente. É impossível

conhecer se o sistema de qualidade do fornecedor destinará a qualidade

requerida meramente por meio da auditoria.

Zero defeito não é um slogan. É um padrão de gerenciamento do

desempenho. Crosby acredita que nos anos 60 várias companhias

Japonesas aplicaram o zero defeito e utilizaram-no como uma ferramenta de

engenharia, com a responsabilidade da implementação correta legada ao

gerenciamento. Zero defeito foi utilizado como uma ferramenta motivacional

nos Estados Unidos, com responsabilidade legada ao trabalhador quando

ele falhou. Essa estratégia requer delegação do gerenciamento e direção

29

técnica. Os 14 passos de Crosby para melhoria da qualidade são fornecidos

a seguir.

01.COMPROMETIMENTO DA DIRETORIA: certifique-se de que a

diretoria está comprometida com a qualidade.

02.EQUIPES DE MELHORIA DA QUALIDADE: forme com

representantes de cada departamento.

03.MENSURAÇÃO DA QUALIDADE: determine como medir os

problemas atuais potenciais.

04.AVALIAÇÃO DO CUSTO DA QUALIDADE: explique a importância

da avaliação como ferramenta de gerenciamento.

05. CONSCIENTIZAÇÃO: faça alerta sobre a necessidade de

qualidade e o interesse de todos.

06. AÇÃO CORRETIVA: efetive ações formais para corrigir problemas

identificados pelos passos anteriores.

07. PLANEJAMENTO PARA ZERO DEFEITO: estabeleça um comitê

para o programa de zero defeito.

08. EDUCAÇÃO PARA A QUALIDADE: treine todos os empregados

para assumirem suas partes no programa da qualidade.

09 DIA DO ZERO DEFEITO: estabeleça esse dia para que todos

compreendam a mudança.

10. ESTABELECIMENTO DE METAS: estimulem todos a

estabelecerem metas de qualidade para si e seus grupos.

11. REMOÇÃO DA CAUSA DOS ERROS: estimule os empregados a

comunicar à gerência os problemas encontrados.

12. DAR RECONHECIMENTO: reconheça e dê apreço a quem

participe.

13. CONSELHOS DA QUALIDADE: forme conselhos para reunião

periódica.

14. FAÇA TUDO ISSO DE NOVO: para enfatizar que o Programa de

Melhoria da Qualidade nunca termina.

30

Melhoria da qualidade é um processo e não um programa, os 14

passos são uma forma estruturada de implantar o melhoramento contínuo e

mudar a cultura da empresa.

3.2.1. Custos da qualidade (SQ)

AS PREMISSAS DA QUALIDADE SÃO:

• Para cada falha existe uma causa;

• Causas são passíveis de prevenção e

• Prevenir custa menos.

å CUSTOS DA QUALIDADE: medida dos custos associados ao

sucesso ou insucesso na obtenção da qualidade.

åA ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DOS SQ É COMPOSTA DE 4

ETAPAS:

• Atacar custos das falhas;

• Investir em prevenção;

• Monitorar continuamente e

• Redirecionar os investimentos.

å O CUSTO DA QUALIDADE É FORMADO POR:

• Repetição da tarefa: H/h, encargos e material para corrigir a não

conformidade (0,25% das vendas);

• Sucata: perda produzida, adicional de H/h e despesas com o

descarte (0,25% das vendas);

• Atendimento: despesas com devoluções por não-conformidade,

substituição ou reparo (0,20% das vendas);

31

• Admissão de pessoal: salário e despesas com inspeção, controle,

testes, auditorias (1,80% das vendas) e,

• Reduzir SQ aumenta lucro, sem aumentar vendas, comprar

equipamentos ou contratar pessoal.

3.2.2. Sistema de custos da qualidade

å Ë preciso acordo sobre o Sistema de cálculo: % das vendas, custos

das vendas, custos operacionais;

å O Sistema inclui custos de produção e de serviço;

å Todas as áreas da empresa devem ter seus custos da qualidade

avaliados:

å Custos de Prevenção: como prevenir defeitos antes e durante o

desenvolvimento do produto;

• Percepção das necessidades do cliente, design, compras,

planejamento da qualidade da produção, auditoria do sistema da

qualidade, treinamento e

åCustos de Avaliação: como determinar o grau de conformidade com os

requisitos da qualidade.

• Inspeções e testes em produtos/serviços adquiridos, medição,

avaliação do processo produtivo e auditorias do produto para

verificar conformidade no produto/serviço;

åCustos de Falhas Internas: como falhas que ocorrem antes da mudança de

propriedade para o cliente.

• Projeto, suprimento, operação, expedição, distribuição, vendas,

entrega, instalação.

åCustos de Falhas Externas: com falhas que ocorrem após a mudança de

propriedade para o cliente.

• Reclamações, devoluções, responsabilidade civil, uso da garantia,

atrasos, perdas de vendas e,

åMais importante não é o sistema de cálculo, é destacar a necessidade da

prevenção.

32

3.3. Dr.William Edwards Deming.

Em 1922, devido à necessidade de reduzir custos e aperfeiçoar a

técnica de inspeção, G. S. Radford disse que era preciso ter um Controle da

Qualidade e não apenas de Qualidade. Em 1931, Walter Shewhart

desenvolveu as bases estatísticas para criar os Controles Estatísticos da

Qualidade, apesar da variabilidade ser um fato na indústria. Nos anos 30,

Deming trabalhou no departamento de Agricultura, onde aprendeu com

Walter Shewhart o CEQ. Em 1928, tornou-se Doutor em Física Matemática,

em Yale, trabalhou, mais tarde, no Bureau do censo americano e foi

consultor técnico do Serviço de Material Bélico do Exército. Nos anos 50, foi

recrutado pelo Gen. Douglas Mac Arthur, colaborou com o censo japonês e

proferiu uma série de palestra, sobre CEQ e Gerência, para líderes

empresariais.

Em 1951, o JUSE criou o Prêmio Deming da Qualidade e

produtividade, usando os fundos das suas palestras, que ele não cobrava

por causa da situação econômica do Japão.

Em 1980, foi “descoberto” por causa de um documentário de televisão

intitulado: “Se o Japão pode... por que não nós?” E assessorou a Nashua.

Em 1993, Deming faleceu e hoje é reconhecido como precursor da terceira

onda da Revolução Industrial e o líder do gerenciamento da Qualidade.

3.3.1. Os 14 Pontos de DEMING.

1. Crie constância de propósitos para a melhoria dos produtos e

serviços.

2. Adote a nova filosofia de recusar-se a aceitar defeitos.

3. Pare a dependência da inspeção em massa, confie só no Controle

Estatístico.

4. Exija dos fornecedores evidências estatísticas da qualidade.

5. Melhore constantemente e sempre a produção e os serviços.

33

6. Treine todos os empregados.

7. Dê a todos os empregados ferramentas para realizar o trabalho

corretamente.

8. Incentive a comunicação e a produtividade.

9. Estimule os diferentes departamentos a trabalhar em conjunto na

solução de problemas.

10. Elimine cartazes e slogans que não ensinem especificadamente

métodos de melhoria.

11. Use os métodos estatísticos para aperfeiçoar continuamente os

produtos e serviços.

12. Remova as barreiras ao orgulho do trabalho.

13. Forneça treinamento constante para acompanhar rapidamente

mudanças nos produtos, métodos etc.

14.Defina com clareza o comprometimento permanente da alta

administração com a qualidade.

34

CAPÍTULO IV - DIRETRIZES DA QUALIDADE NO

PRODUTO e SERVIÇO.

35

Devido as grandes competitividades entre as empresas, consumidores

cada vez mais exigentes e com as interferências dos blocos econômicos

como MERCOSUL, NAFTA, MERCADO COMUM EUROPEU. As empresas

tiveram que mudar, adaptar seus produtos e o atendimento de seus clientes,

pois os clientes do século XX começaram a exigir produtos com qualidade,

bom atendimento e os países industrializados começaram a importar

produtos com qualidade, ou melhor, com alguma certificação.

O processo mundial de eliminação das barreiras comerciais criou um

ambiente mais competitivo para as organizações e tornou fundamental a

preocupação sobre como otimizar a utilização de recursos, produzindo cada

vez mais, satisfazendo o cliente e reduzindo custos.

Os custos envolvidos em todas as ações realizadas em um

empreendimento são, em geral, fáceis de quantificar. No entanto, durante

muitos anos, as organizações incorreram no grave erro de focar seus

esforços somente na redução destes custos, em detrimento dos

investimentos em áreas de grande importância para garantir a satisfação dos

clientes e afirmar o compromisso e a responsabilidade com a sociedade. As

organizações modernas começaram a perceber que atrasos internos,

correção de erros, falhas de comunicação e informação, estagnação

tecnológica e reconstrução de imagem são também responsáveis por

enormes custos, principalmente neste momento em que a consciência do

cidadão e do consumidor quanto aos seus direitos ganha força na

organização de mecanismos de defesas.

As medidas que levam à prevenção de erros, defeitos e falhas

contribuem para a criação e a manutenção de uma imagem favorável

perante a sociedade e os clientes. Quando desenvolvidas e implantadas com

competência são, na verdade, poderosas ferramentas de redução de todos

os custos, incluindo aqueles mais fáceis de quantificar.

36

Esta grande revolução seja ela no produto ou no atendimento levaram

as empresas adotarem algumas medidas como: NORMAS ISO, NORMAS

ISO 9000; ISO 9001; ISO 9002; ISO 9003; ISO 9004; ISO 14000;

BENCHMARKING; 5S; DOWSIZING; EMPOWERMENT; JUST-IN-TIME; 6-

SIGMAS; TQM; TQC; REENGENHARIA; OMBUDSMAN, a fim de prever

erros e falhas, utilizar forma adequada os recursos disponíveis e a

verificação final do produto.

4.1. NORMAS ISO (INTERNACIONAL ORGANIZATION FOR

STANDARDIZATION).

å Instituição não governamental formada por entidades

normalizadoras;

å Qualidade dos Armamentos, Energia Nuclear, Globalização

Levaram à ISO;

å 1987: ISO TECHNICAL COMMITTEE criou as Normas ISO 9000;

å É preciso implantar, implementar e manter um sistema da

qualidade;

åAgências certificadoras auditam o sistema para conceder a

certificação;

å A certificação tem limites especificados;

å A certificação é por período limitado e renovável por auditoria

completa;

å A ISO não diz que o produto é de boa qualidade, mais quais

medidas preventivas e corretivas da qualidade são adotadas pela empresa;

å A ISO não certifica produtos, nem equipamentos, mas processos

de produção e gestão, adotados numa linha de produção e instalação

produtivas, unidade operacional ou empresa.

4.1.1. Normas ISO - série 9000.

O sucesso no mercado, num mundo globalizado e altamente

competitivo, é alcançado somente quando a empresa mostra claramente seu

37

comprometimento com a qualidade. Para tanto é preciso que apresente um

sistema gerencial confiável e de que é capaz de cumprir plenamente seus

compromissos de qualidade, prazos e custos. As normas da série ISO 9000

fornecem os meios para garantir estes requisitos e têm se tornado o padrão

mundial para que as empresas possam selecionar seus fornecedores e

fundamentar contratos de fornecimento de produtos e de serviços. A série

ISO 9000 é hoje adotada por mais de 140 países, e o número de empresas

certificadas no mundo é superior a 270.000.

A ISO 9000: normas de gestão da qualidade e garantia da qualidade –

diretrizes para seleção e uso no gerenciamento interno e credenciamento de

fornecedores.

ISO 9000 é composta por várias normas. Três dela contêm os

requisitos necessários para a obtenção de certificação:

4.1.1.1. ISO 9001.

A mais abrangente, por atingir desde a fase de engenharia de

projetos, desenvolvimentos e produção/instalação, até os serviços

associados, que incluem assistência técnica.

ISO 9001: sistemas da qualidade – modelo para garantia da qualidade

em projeto/desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.

• Capacidade do fornecedor para projetar e fornecer produtos;

• Requisitos do produto estabelecidos em termos de desempenho;

• Prevenção de não-conformidade do projeto à assistência técnica.

4.1.1.2. ISO 9002.

Descreve as características do Sistema da Qualidade a partir do

desenvolvimento, produção e serviços associados, sem contemplar a fase de

engenharia de projetos.

38

ISO 9002: sistema da qualidade – modelo para garantia da qualidade

em produção e instalação.

• Capacidade para controlar processos que determinam a

aceitabilidade;

• Requisitos estabelecidos através de um projeto ou especificação;

• Conformidade obtida pela produção e instalação.

4.1.1.3. ISO 9003.

Trata-se do Sistema da Qualidade nas fases de inspeção e ensaios

finais.

• Capacidade em detectar e controlar não-conformidades nas etapas

de inspeção e ensaios finais;

• Conformidade do produto aos requisitos especificados é obtida

pela inspeção e ensaios finais;

4.1.1.4. ISO 9004.

Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade-diretrizes,

• Capacidade da administração em garantir a qualidade interna

diretrizes sobre fatores técnicos, administrativos e humanos.

4.1.1.4.1 Elementos do Sistema da Qualidade

• Ciclo da Qualidade: modelo de todas as fases da qualidade, da

identificação até a satisfação final do cliente;

• Estrutura do Sistema: linhas de autoridade e comunicação,

recursos e pessoal;

• Política da Qualidade: intenções e diretrizes de uma organização

sobre a qualidade;

• Procedimentos: descrição de objetivos e desempenho das

atividades;

• Manual da Qualidade: documento de descrição do sistema de

gestão da qualidade;

39

• Plano da Qualidade: objetivos, responsabilidade, autoridade,

procedimentos, programas e método para alterações;

• Registro da Qualidade: documentos de atividades realizadas ou

resultados obtidos;

• Avaliação do Sistema: auditoria da eficiência e análise crítica da

eficiência do sistema em atingir os objetivos.

4.1.1.4.2. Objetivos da Qualidade.

Uma empresa deve oferecer produtos e serviços que:

• Correspondam a uma necessidade, utilização ou aplicação bem

definida;

• Satisfaçam as expectativas dos consumidores;

• Atendam a normas e especificações aplicáveis;

• Atendam a requisitos regulamentares da sociedade;

• Estejam disponíveis a preços competitivos;

• Sejam providos a um custo que proporcione lucro;

4.1.2. Benefícios.

å Redução de custos decorrentes de trabalho, falhas, desperdícios e

reclamações.

å Fortalecimento da imagem da empresa.

å Aumento da participação no mercado.

å Aumento da produtividade.

å Melhoria do clima organizacional e desenvolvimento dos

empregados.

å Aprimoramento do relacionamento com fornecedores.

å Melhoria da competitividade e rentabilidade.

40

4.2. NORMAS ISO 14000.

O aumento acelerado dos custos para o cumprimento da legislação

ambiental, associado à crescente consciência quanto à conservação e

proteção dos recursos naturais, têm pressionado as organizações a

adotarem práticas que minimizem ou eliminem os riscos ambientais. Esta

tendência tem mobilizado as organizações para a implantação de Sistema de

Gestão Ambiental como forma prática de evidenciar a adesão aos princípios

do Desenvolvimento Sustentável. Além disso, muitas organizações, ao

contrário do que se pensa, têm conseguido diminuir custos com a melhoria

da gestão ambiental, que resulta na otimização de recursos e economia de

insumos.

As Normas da séria ISO 14000 fornecem os requisitos para o

planejamento e implementação do Sistema de Gestão Ambiental (SGA),

integrado aos outros sistemas de gestão existentes.

A Metodologia para Implantação do Sistema de Gestão Ambiental

baseada na série ISO 14000, possibilita o planejamento e a implementação

de uma política ambiental que atenda aos requisitos de eficácia e economia

integrada ao Sistema de Gestão da Qualidade existente e em harmonia com

os demais objetivos empresariais.

4.2.1. Benefícios.

åIntegração do conceito de qualidade ambiental à gestão dos

negócios da empresa;

åFortalecimento da imagem criando condições para a conquista de

novos mercados;

åMelhoria do relacionamento com o governo e sociedade e

antecipação das questões ambientais que possam causar problemas ao

meio ambiente e à saúde humana;

åSatisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços

adquiridos;

41

åPreservação de matérias-primas e energia;

åMinimização dos acidentes e incidentes ambientais;

åAtendimento de critérios de investidores e melhoria do acesso a

financiamentos;

åObtenção de seguros com custos diferenciados;

åRedução de custos associados a práticas ambientais inadequadas,

ambientes insalubres, tratamento de rejeitos e desperdícios de insumos

industriais.

4.3. BENCHMARKING.

As empresas utilizam-se muito do Benchmarking, a fim de competir

por igual no mercado e reduzir custos. O benchmarking é copiar uma

organização que é excelente – de preferência a melhor – no que a sua

empresa faz, estude cuidadosamente como ela consegue fazer tão bem,

planeje como colocar seu desempenho no mesmo nível implemente o plano

e monitore os resultados.

O Benchmarking nada mais é do que o processo de identificação,

aprendizagem e adaptação de práticas e processos de excelência de

qualquer organização, em qualquer lugar do mundo, para ajudar uma outra

organização a melhorar seu desempenho.

4.3.1. Benefícios.

åTrazer para dentro da empresa abordagens e idéias inovadoras;

åAjudar a formar o consenso sobre as deficiências da organização e

sobre as ações necessárias;

åFornecer referências sólidas e pragmáticas para a definição dos

objetivos de melhoria da qualidade, produtividade e custos;

åAcelerar os ciclos de aprendizado e melhoria, encurtando prazos e

reduzindo custos;

42

åFortalecer os contatos profissionais com organizações de primeira

linha.

4.4. PROGRAMA 5’S – QUALIDADE NO AMBIENTE DE

TRABALHO.

Os fundamentos do 5-S base para o sistema da qualidade têm como

origem, no Japão após a 2º guerra mundial, como uma filosofia para

organizar as fábricas e o país. Os fundamentos dos 5-S se baseiam no Seiri,

Seiton, Seison, Seiketsu e Shitsuke.

• Seiri: organização, utilização e organização.

• Seiton: organização, padronização e ordenação.

• Seison: limpeza e zelo.

• Seiketsu: saúde, anseio.

• Shitsuke: autodisciplina e compromisso.

Um ambiente de trabalho limpo, organizado e saudável é um dos

fundamentos da melhoria da qualidade e produtividade. Os cincos censos –

Seleção, Ordenação, Limpeza, bem-estar e Autodisciplina – formam uma

estratégia simples e prática para envolver todas as pessoas da organização

no combate ao desperdício e na melhoria da eficiência. O nosso Programa

5S oferece um plano de ação para tornar o ambiente de trabalho mais

saudável, seguro e produtivo e tem sido aplicado com sucesso em fábricas,

escritórios e oficinas.

1ºFase – SEIRI (descarte).

Tenha só o necessário, na quantidade certa. Cada pessoa deve saber

diferenciar o útil do inútil. Só o que tem utilidade certa deve estar disponível.

Eliminando-se o que não é útil. Esta fase tem como objetivo:

• Reduzir a necessidade de espaço, estoque e etc;

43

• Facilitar o transporte interno, o arranjo físico, o controle de produção,

a execução do trabalho no tempo previsto;

• Evitar a compra de materiais e componentes em duplicidade e

também os danos de materiais ou produtos armazenados;

• Aumentar o retorno do capital empregado;

• Aumentar a produtividade das máquinas e as pessoas envolvidas;

• Traz maio senso de organização e economia, menor cansaço físico,

maior facilidade de operação;

Como praticar:

Escolha o local de trabalho para uma experiência de descarte. Faça

algumas fotografias do ambiente para, no final da tarefa, comparar os

resultados obtidos.

Defina quem faz o que, onde, como e quando. Dê atenção a tudo que

estiver dentro do ambiente de trabalho (máquinas, ferramentas, estoques,

móveis, papéis etc.) e defina o que é necessário através de instruções

claras, para que todos da empresa possam separar o útil do inútil.

2º Fase – SEITON (arrumação).

A arrumação é primordial nos 5’S, todas as coisas tem seu único e

exclusivo lugar. Cada coisa, após o uso, deve estar sempre disponível e

próximo do local de uso. Ter o que é necessário, na quantidade certa, na

qualidade certa, na hora e lugar certos. Isso tudo traz algumas vantagens

como:

• Menor tempo de busca do que é preciso para operar;

• Menor necessidade de controles de estoque e produção;

• Facilita transporte interno, controle de produção e a execução do

trabalho e prazo;

• Evitar compras de materiais e componentes desnecessários;

• Aumentar o retorno do capital;

• Aumentar a produtividade das pessoas e máquinas;

44

• Maior racionalização do trabalho;

3º Fase – SEISO (limpeza)

Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente

limpo. Cada pessoa na empresa deve, antes e depois de qualquer trabalho

realizado. Um ambiente limpo lembra qualidade e segurança.

O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:

• Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o

trabalho;

• Facilita a venda do produto ou serviço;

• Evita perdas e danos de materiais e produtos;

• É fundamental para a imagem da empresa.

4º Fase – SEIKETSU (higiene)

Conhecida como a qualidade de vida no trabalho, a higiene é a

manutenção de limpeza, da ordem. Quem exige e faz qualidade cuida muito

da aparência. Em um ambiente limpo, a segurança é maior. Quem não cuida

bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos ou serviços de

qualidade.

Ter a empresa limpa requer gastos com sistema e materiais de limpeza.

Requer manutenção da ordem, da limpeza e da disciplina. As vantagens são

muitas:

• Facilita a segurança e o melhor desempenho dos empregados;

• Evita danos à saúde do operário e do consumidor;

• Melhora a imagem da empresa internamente e para o cliente;

• Eleva o nível de satisfação e motivação do pessoal para com o

trabalho e a empresa.

45

5º Fase – SHITSUKE (disciplina).

É a ordem, rotina e constante aperfeiçoamento. Ë a rotinização da

melhoria alcançada, a obediência à rotina, a busca constante da melhoria, a

educação do ser humano.

A disciplina do Shitsuke consiste em:

• Reduz a necessidade de controle;

• Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação;

• Evita perdas oriundas do não surgimento de rotinas;

• Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação;

• Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a

necessidade de controles, pressões e etc.

4.4.1. Benefícios.

å Eliminação de desperdício de tempo e materiais;

å Racionalização do layout;

å Redução de acidentes;

å Melhoria da qualidade e produtividade;

å Melhoria das comunicações e da moral.

4.5. DOWSIZING

Tem como objetiva redução de partes dos equipamentos e redução de

pessoal, o DOWSIZING no Brasil foi utilizado mais como corte de funcionário

do que um sistema que se leva à alta produtividade.

4.5.1. Benefícios

å Redução de custos;

å Aumento de Produtividade;

46

4.6. EMPOWERMENT

Tem como objetivo a delegação de poder, não é só as altas

hierarquias como os executivos, chefes e gerentes que tomam decisão na

empresa, as baixas hierarquias como os operários também tomam decisões

importantes.

A alta administração tem que estar empenhado neste processo, caso

ao contrário o sistema não terá êxito.

4.6.1 Benefícios

å Pessoas criativas;

å Trabalho em equipes;

å Alta produtividade dos funcionários;

å Aumenta as Vendas;

å Alta Gerência envolvida nos processos;

4.7. JUST-IN-TIME

Quando falamos em Just in Time, pensamos na melhor maneira de

fazer as coisas, ou seja, fazer o melhor sempre desde a primeira vez, não

podemos confundir Just in Time com Just in Case, sendo este segundo

oposto ao primeiro.

Just in Case: maior quantidade, maior estoque e menor eficiência, o

just-in-case não considera o defeito, não se preocupa em saber o porque do

defeito, simplesmente coloca o mesmo no mercado.

Just in Time: produção com qualidade a baixo custo sem

desperdícios, poucos estoques, aumentam a qualidade e produtividade,

aumento de venda, redução do espaço através do Layout.

47

4.7.1. Benefícios

å Redução nos custos;

å Aumento das Vendas;

å Estoques Baixos;

å Criação de um Layout

4.8. SEIS SIGMAS.

Os 6-Sigmas é mais uma ferramenta do programa de qualidade. Os 6-

Sigams é um programa de redução de defeitos que nasceu na Motorola sob

influências das idéias de Joseph M. Juran e W. Edwards Deming, não é só

um esforço de aumento da qualidade e sim um processo para aperfeiçoar

processos empresariais. É um processo de melhoria do negócio como um

todo que utiliza ferramentas diversas.

O importante é que isso pode ter grande impacto nos resultados

financeiros da companhia, aumentar a satisfação de seus clientes e ampliar

a participação no mercado.

4.8.1. Aplicabilidade dos 6-Sigmas.

O 6-Sigmas não busca qualidade pela qualidade e sim aperfeiçoar os

processos de uma empresas. O foco dos 6 sigmas não é o produto e sim o

processo, outros programas focalizam o produto, mais não racionalizam o

fluxo de matérias ou de informações pelo sistema. Ao focalizarmos o

processo, asseguramos que todos os nossos processos estejam corretos

para que nossos produtos também estejam. A tecnologia da informação é

fundamental, muito usada nos 6-sigmas no compartilhamento das

informações O 6-sigmas está aplicado não só as áreas de produção mais

toda a empresa.

48

O 6-sigmas aborda os objetivos da empresa e se certifica de que

todas as áreas-chaves para a saúde futura da empresa contém

mensurações quantificáveis com metas de melhoria e um plano de aplicação

projeto por projeto. Sem exceções. Os 6-Sigams utilizam a mesma

aplicabilidade do TQM com exceção de quatro áreas-chaves: amplitude da

aplicação, estrutura de implementação, ferramentas que incluem um mapa

de aplicação e vinculo com a saúde (financeira) dos negócios.

Os 6-Sigmas não é aplicado apenas as industrias e sim nos setores

de serviços, como exemplos podem citar o Citbank. Algumas empresas já

estão aplicando os 6-sigmas como a General Eletric, Ford, Du Pont

Chemicals, Black&Decker.

Os 6-Sigmas tem como estratégia aumentar a eficácia organizacional

- que é chamado de excelência operacional, que podemos definir:

1) Redução dos desperdícios “lean enterprise” (empreendimento enxuto)

ou reengenharia, tudo isso diz respeito a eliminar o desperdício do

sistema, eliminar coisas que não tem valor para o cliente.

2) Redução dos defeitos.

3) Envolvimentos das pessoas.

Podemos entender o 6-Sigmas utilizando métodos estatísticos, ou

seja, “sigma” é uma medida de variação. Aplicada a um processo

empresarial. A maioria das empresas está no nível 4-Sigmas, o que significa

mais de seis mil defeitos por um milhão de oportunidades. Em outras

palavras, em 6 mil produtos de um milhão de fabricados, há necessidade de

usar mais do que os recursos mínimos.

Uma empresa que está nos 6-Sigmas registra apenas três defeitos em

1 milhão. Isso se traduz em uma vantagem de custos e, mais importante, faz

com que sobrem recursos para serem dirigidos para os processos capazes

de diferenciar uma empresa 6-sigma.

49

4.8.2. Benefícios

å Envolvimento dos funcionários;

å Diminuição dos custos operacionais;

å Redução das falhas no processo “Zero Defeito”.

å A Alta administração Participativa;

4.9. TQM (TOT QUALITY MANAGEMENT OU GESTÃO DA

QUALIDADE TOTAL).

O TQM é um sistema Americano, onde a idéia básica é dar poder

(empowerment) às pessoas que de fato realizam o trabalho. O conhecimento

está na prática. O TQM tem sido o ensino de empowerment às pessoas e

equipes e o ensino de um conjunto universal de ferramentas de fácil ensino,

entendimento e aplicação. A maioria das ferramentas se concentra no

conhecimento da equipe. O TQM está aplicado dentro das áreas de

produção e não no projeto.

O TQM assegura a qualidade e os processos pelos quais estão

envolvidos, O TQM enfrenta algumas barreiras como:

å Comprometimento da cúpula Diretiva (a diretoria tem que estar

envolvida na qualidade);

å Necessidade do envolvimento gerencia (as pessoas estrelas não

funcionam);

å Sistema de informação para os funcionários (os funcionários têm

que saber a tecnologia, o porque etc.).

å Maior dificuldade de treinar os executivos e funcionários no Brasil e

nos EUA;

å O conceito de qualidade: Conhecer suas necessidade, o artesão

trabalha com qualidade conhecendo seus clientes e seu ofício;

å Quando a empresas cresce tem que ter um sistema eficiente;

å Melhoria continua: aplicar PDCA, aperfeiçoar o sistema de trabalho;

50

PDCA:

• PLANEJAR (PLAN): Identificação do cliente;

• EXECUTAR (DO): Treinamento das pessoas;

• CHECAR (CHECK): Levantar os problemas;

• AÇÃO (ACTION): Busca a causa e dá soluções.

4.9.1. Benefícios

å Aumenta os lucros e as Vendas;

å Comprometimento da alta gerência e dos funcionários;

å Satisfação dos funcionários e dos clientes;

4.10. TQC CONTROLE DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO (TOT

QUALITY CONTROL).

O TQC é um método Japonês idêntico ao TQM método americano. O

TQC significa Controle da Qualidade Total.

Total porque abrange todo o departamento da empresa, Qualidade

porque se baseia nas necessidades e expectativas do cliente e Controle

porque levanta o problema e o executa.

4.10.1. Diretrizes para Melhoria do Processo:

1) Quem são os meus clientes;

2) O que eles precisam;

3) Quais são seus padrões e expectativas;

4) Qual é meu produto ou serviço;

5) Meu produto atende ou supera as expectativas deles;

6) Qual processo uso para fornecer mau produto ou serviço;

7) Qual ação corretiva para melhorar meu processo;

51

4.10.2. Circulo da Qualidade (QC):

1) Definir o problema;

2) Escolha do tema para a discussão;

3) Fixar os prazos;

4) Estudos a situação atual;

5) Analisar os fatores;

6) Elaborar uma política;

7) Executar a política;

8) Confirmar os resultados;

4.10.3. Benefícios:

åMelhorar o processo;

åPrestar melhor serviço ao cliente;

åMelhorar a qualidade no atendimento

4.11. REENGENHARIA

Foi criada em 1993 por Michael Hammer como uns processos pelo

qual as empresas são levadas a repensar sua forma de trabalhar,

descobrindo melhores formas de realizar um trabalho. Não podemos

confundir reengenharia com downsizing (corte de pessoal).

A reengenharia pode ser focalizada na rapidez ou na qualidade.

Podemos citar algumas empresas como Kodak e Levi Strauss. A

reengenharia tem tido sucesso nos setores automobilísticos, seguros e

telecomunicação.

OBS: A reengenharia não é necessariamente uma ferramenta para

reduzir custos, como corte dos funcionários. Muitas empresas e consultores

despreparados em implementar a reengenharia acabam primeiramente por

52

reduzir o contingente e até utilizam deste artifício para efetuar corte de

funcionários.

A baixo o roteiro para a implantação da reengenharia e ganho da

competitividade:

1) Defina o cliente: Através de pesquisa de mercado identifique quem

é seu público alvo e suas necessidades, isso poderá gerar

mudanças nos atuais produtos ou pesquisa de novos;

2) Analise a concorrência: identifique os atuais concorrentes e os

futuros e veja como eles atendem ou poderão atender ao mercado;

3) Desenvolva uma visão clara do negócio: responda qual a razão de

ser da empresa? O que ela se propõe a fazer e para quem?

4) Descubra suas competências: defina quais as características que

irão se diferenciar da concorrência;

5) Mapeie a cultura organizacional: A empresa tem que olhar

internamente para dentro de si e checar se os valores vigentes são

compatíveis com a visão do negócio. Uma empresa burocrática,

dificilmente poderá ter competência e agilidade;

6) Trace a estratégia: defina como desenvolver as competências de

acordo com a visão do negócio e a cultura. Indique qual os

objetivos e de que forma serão atingidos;

7) Selecione os processos: Esqueça a estrutura departamental e

tente enxergar a empresa como um conjunto de processos.

8) Ouça o cliente: escutando o cliente, a empresa pode detalhar suas

necessidades e suas metas de desempenho;

9) Não reinvente a moda: Identifique tecnologias disponíveis que

poderão melhorar o processo produtivo, mas use a informática de

forma inteligente e sem desperdício.

10) Desenhe o novo processo: Trace um plano de ação: o que fazer,

como fazer, por que fazer, quando fazer, quando custará e quem

será o responsável;

53

11) Implemente, Monitore e Ajuste: Coloque em ação tudo o que foi

idealizado no plano de ação, cuide para que todos saibam que as

mudanças são importantes e terão impactos. Acompanhe os

resultados após a implantação e os ajuste com ações

complementares para que a reengenharia tenha o resultado

esperado.

4.11.1. Benefícios:

å Aumento da produção e vendas;

å Aumento do faturamento da empresa;

å Diminuição dos custos;

å Aumento da produtividade e competitividade;

å Diminuição dos níveis hierárquicos.

4.12. OMBUDSMAN

Surgido na Suécia em 1809, o instituto Ombudsman foi criado com o

objetivo de fiscalizar a observância das leis pelos funcionários, no exercício

de suas funções públicas. O primeiro ombudsman foi nomeado em 1810 pelo

Parlamento escolhido entre os cidadãos de reconhecida integridade e

competência legal. Qualquer indivíduo sueco, cujo direito fosse lesado ou

ameaçado, podia manifestar sem ônus sua reclamação diretamente ao

ombudsman, que depois de apreciá-la, recomendaria a revisão de

procedimentos ao órgão competente, etapa em que a solução do problema

já era apresentada.

Originalmente voltado para a defesa do cidadão e o controle da

administração pública, a disseminação do instituto sueco para outros países

se deu com pequenas adaptações às novas culturas e necessidades

particulares.

54

O ombudsman possuiu algumas características como: apoio

institucional, autonomia de ação e certas qualidades pessoais, ao lado da

boa receptividade organizacional.

A pessoa que exerce a função de ombudsman deve atuar com

independência e imparcialidade na solução dos problemas. Quando as

funções de ombudsman são exercidas com acerto e imparcialidade, sua

contribuição para a empresa é potencializada. O ombudsman tem que deter

o conhecimento da empresa e das pessoas que nela trabalham, além de

muita paciência, sensibilidade e respeito aos seus clientes.

Alguns bancos já estão se conscientizando da importância e

necessidade de estabelecer um canal de relacionamento direto e informal

com seus clientes. O ombudsman presta esclarecimento sobre

procedimentos e sana dúvidas sobre produtos e serviços, personalizados e

humanizando o atendimento. Cabe a ele resolver os problemas de uma

maneira sistêmica, para evitar as reincidências, preservando a credibilidade

desse profissional e, por conseqüência, a da empresa.

O setor bancário tem se mostrado competente para atender o cliente e

todos aqueles que recorrem aos seus serviços de atendimento, procurando

aperfeiçoar seus serviços a partir das manifestações. O setor bancário visa

detectar necessidades para melhor vender produtos, atender as

expectativas, corrigir eventuais falhas no atendimento recebido

anteriormente e, a todo custo, preserva sua credibilidade. Constatamos um

processo de estabelecimento contínuo de interação entre clientes, bancos e

sociedade. A sociedade se beneficia com empresas de melhor qualidade e

cidadão mais conscientizados.

Ao ombudsman cabe zelar para que essa relação se perpetue com

equilíbrio e ficar atento aos novos desafios, como a introdução de tecnologia

de ponta. Os avanço tecnológico mudam as formas de implantação nas

diferentes organizações, mas não muda a força essencial do papel do

55

ombudsman. E essa força está na luta para que o anseio das empresas na

obtenção de resultados jamais se faça à custa dos interesses. Da satisfação

ou dos direitos de quem lhes dá a razão de ser: o cidadão.

4.12.1. Benefícios

å Atendimento ao cliente com Qualidade;

å Credibilidade da Empresa por parte dos seus clientes;

å Maior agilidade e melhoria do processo devido às sugestões e

reclamações dos clientes;

å Fidelidade do cliente;

å Corrigir eventuais falhas;

Vimos anteriormente algumas ferramentas usadas na melhoria da

Qualidade, vejamos abaixo o que acontece quando uma empresa não

implementa o sistema da qualidade e quando ele passa a utilizar o mesmo

sistema.

4.13. MODELO DE EMPRESA SEM A IMPLANTAÇÃO DA

QUALIDADE:

1) PERDA DE TEMPO NO PROCESSO:

• Há perda de tempo quando ocorre:

X Transladas: movimentação excessiva de materiais;

X Deslocamentos: movimentação excessiva de pessoas;

X Sobretrabalho: número maior de etapas do que o necessário;

X Tempo de espera: algo está parado e nada acontece;

X Pendências: trabalhos incompletos, pontos de estrangulamento no

fluxo;

X Retrabalho: repetição de parte ou de toda a tarefa;

X Alteração de prioridade: trocas constantes de objetivos;

56

2) PARADIGMA DA PRODUÇÃO EM MASSA:

• “Modelo aceito ou padrão” Thomas Kuhn;

• Produzir em larga escala, produtos padronizados a baixo custo para

mercados homogêneos e de demanda estável é a forma mais

rentável de se obter lucros;

• A produção em massa é um paradigma de produção e de gestão;

• É preciso exercer controle para garantir a estabilidade do processo de

produção;

• Ë preciso controlar níveis de demanda e ignorar nichos para garantir

ciclos de vida longos aos produtos;

• O paradigma da produção em massa criou um conjunto de crenças e

valores por meio do qual se visualizava o mundo;

4.14. MODELO DE EMPRESA COM A IMPLANTAÇÃO DA

QUALIDADE:

1) REDUÇÃO DO TEMPO NO PROCESSO:

• Delegar mais aos níveis operacionais para reduzir etapas de

aprovações;

• Criar gerência de processos multifuncionais;

• Adotar tecnologias modernas para reduzir o tempo das etapas;

• Combinar etapas, padronizar, criar cargos de escopo mais amplo;

• Mudar a ordem das etapas;

• Eliminar conversões de ambiente e recursos ou o tempo de

conversão;

• Converter processos seqüenciais em simultâneos;

• Aproximar funções num mesmo espaço;

• Mensurar desempenho nos indicadores de tempo.

57

2) A PRODUÇÃO CUSTOMIZADA:

• Sistema de produção flexível: automatizada e integrada por

computador, para obter economia de escala customizada, qualidade

e responsabilidade;

• Mercado de compradores: sensível à variedade, inovações, moda,

qualidade, atendimento, serviços, pós-venda, baixa sensibilidade a

preço;

• Nichos de mercado: segmentos específicos de mercado com

característicos próprios de consumo alto poder de compra e

potencial de negócio;

• Database Marketing: banco de dados organizados para identificação

do consumidor e seu comportamento de compra e transforma-lo em

cliente fiel;

• Novos modelos organizacionais: empresa do 3º tipo, empresa

holística, organização por processos, estruturas horizontalizadas;

• Novos modelos de gestão: Gestão pela qualidade total,

Administração Holística, Reengenharia, Time Compression;

• Industrialização flexível, gerando variedade de produtos de

qualidade, produzidos a baixo custo, e respondendo rapidamente às

variações da demanda e às mudanças de necessidades dos

mercados heterogêneos, é a forma mais rentável de se obter lucro.

58

CAPÍTULO V - DIRETRIZES DA QUALIDADE NO

ATENDIMENTO.

59

Como já foi visto a qualidade total está presente em todas as partes,

seja ela no produto ou no serviço. Neste capítulo abordaremos a qualidade

no atendimento.

Para aplicarmos a qualidade no serviço ou no atendimento temos que

saber quem é o cliente e como satisfaze-lo!

Não basta investir na melhoria da produção de bens ou serviços. Ë

preciso apostar no atendimento, conhecer e satisfazer o cliente.

As Empresas ou até mesmo os órgãos governamentais têm que

oferecer um produto essencial ao desenvolvimento dos negócios: a

satisfação do cliente, afinal, todo o esforço da empresa é em direção a

qualidade.

Alguns autores afirmam que as industriais, o comércio e as empresas

prestadoras de serviços são na verdade, processos de satisfação do cliente

e não apenas de produção de bens e serviços. As empresas modernas de

hoje buscam ter sua estrutura direcionada ao cliente.

O primeiro aspecto que deve ser levado em conta na satisfação do

cliente é o atendimento, este é um item importantíssimo, mas bastante

desprezado por empresas que primam pela qualidade de seus produtos ou

serviços.

Antes de chegar propriamente ao cliente-consumidor, a empresa que

trabalha com qualidade total considera como cliente à próxima pessoa (ou

etapa) do processo de distribuição ou produção.

O perfeito conhecimento dos clientes, suas necessidades, problemas

e expectativas são ponto indispensável para o bom atendimento. É preciso

ter sempre em vista aquilo que realmente tem peso decisivo para o cliente.

60

Pergunte aos clientes o que eles querem, precisam ou esperam. Investigue

como os clientes avaliam os produtos ou serviços.

5.1. SURPREENDA E GANHE UM CLIENTE FIEL.

Não basta atender e satisfazer o cliente. É preciso surpreender e,

sobretudo encantar. Direcionar a empresa para a satisfação dos clientes

significa entender a qualidade do ponto de vista do cliente. O conceito da

qualidade deve ser observado em duas dimensões: qualidade do produto e

qualidade do serviço ou do atendimento.

A qualidade do produto está ligada às suas diversas características. É

o que o cliente obtém:

• Apresentação/aparência;

• Instalações físicas disponíveis;

• Equipamentos ou materiais utilizados;

• Durabilidade;

• Facilidade na manutenção;

• Tipo de embalagem;

• Preço;

A qualidade no atendimento, por sua vez, é como o cliente obtém.

• Presteza: desejo de ajudar o cliente e fornecer pronto serviço;

• Competência: capacitação dos recursos humanos e tecnológicos;

• Cortesia: educação, respeito, consideração e cordialidade do

pessoal que lida com o cliente;

• Confiabilidade: Capacidade de cumprir o prometido;

• Credibilidade: transmissão de confiança e honestidade no trato com

o cliente;

• Segurança: sigilo nos negócios, segurança pessoal e do patrimônio;

61

• Facilidade de acesso: aos fornecedores, produtos e serviços,

incluindo facilidade de contato com o pessoal;

• Comunicação: manter o cliente informado em linguagem

compreensível; fornecendo instruções de uso adequado, manuais

etc;

• Adaptabilidade: capacidade de resposta à situação não-previstas;

• Imagem: visão ou conceito formado sobre a empresa.

•

A satisfação total do cliente está baseada em vários processos da

empresa. Ou seja: depende de vários pontos de contato do cliente com as

empresas. Esses pontos de contato são chamados de “momentos da

verdade”. Representam todo e qualquer episódio que transmita alguma

impressão sobre a empresa, seu produto ou serviço e que contribui para a

formação da imagem.

A compra de passagens aéreas no balcão, por exemplo, é um

“momento da verdade”. O mesmo acontece dentro de um supermercado,

desde o acesso ao estacionamento. Ou no primeiro contato com uma vitrine.

Assim, é bom fazer levantamento completo dos pontos de contato com o

cliente para que, uma vez conhecidos, possam ser aperfeiçoados. No caso

da prestação de serviços, muitas vezes os “momentos das verdades”.

Ultrapassam os limites físicos da empresa.

Fazer certo da primeira vez, em todos os pontos de contato com o

cliente, é oportunidade de atende-lo bem e, naturalmente, conservá-lo. É a

forma mais efetiva de moldar uma imagem positiva para a empresa, o

produto ou o serviço.

Portanto, é preciso conhecer os valores que contam mais para o

cliente em relação ao produto que você oferece. Os valores mais importantes

para o cliente, aqueles que lhes proporcionam maior satisfação, vão orientar

a estratégia da empresa, tanto para atuar no ambiente externo, como para

organizar sua estrutura interna.

62

5.2. ATENDER PARA ENCANTAR.

Atender, satisfazer e encantar forma uma escala de excelência. Uma

empresa só alcança Qualidade Total quando passa a surpreender os

clientes. Tomemos como exemplo os serviços de um Hotel.

Atender (o básico e o esperado): cama limpa e quarto arrumado são o

básico desejado por um cliente. Os esperados serão algumas satisfações a

que ele já esta acostumado: um bom café da manhã e um sistema confiável

de recados;

Satisfazer (o desejado): Serviços que o hóspede não esperaria

encontrar, como informações sobre passeios turísticos, manobrista, xerox,

fax e outras facilidades.

Encantar (o surpreendente): Surpresas agradáveis, enquanto o

hóspede faz seu registro de entrada na portaria, o garçom traz sucos e

drinks de boas-vindas. Surpreender exige percepção e imaginação, pois o

que surpreende hoje pode se tornar rotina com o tempo, quando muitos

passam a oferecer a “surpresa”.

5.3. SATISFAÇÃO GARANTIDA

Quem compra um Fusca na verdade está comprando robustez,

economia e manutenção barata. Já quem adquire um Mercedes está levando

status, conforto e estilo. Embora as diferenças mecânicas e funcionais entre

os dois carros sejam muito grandes, ambos satisfazem muito bem as

exigências dos segmentos de mercado a que se destinam, ou das situações

em que são utilizados.

As vantagens do fusca e do Mercedes são valores agregados aos dois

produtos, que se confundem com eles próprios. Quem quer “comprar” status

compra um Mercedes. O fato é que a maioria dos produtos e serviços está

63

associada mais a necessidades psicológicas do que propriamente essenciais

ou básicas. Se fosse apenas pela necessidade de usar roupas para proteger

o corpo, não haveria a moda.

5.4. NA DIREÇÃO CERTA

Muitas são as vantagens de direcionar uma empresa para a satisfação

dos clientes:

• Aquisição de vantagem competitiva duradoura em relação à

concorrência;

• Garantia de sobrevivência, bem como estabelecimento de condições

favoráveis ao crescimento e desenvolvimento da empresa;

• Fidelidade dos clientes, uma vez que suas expectativas e

necessidades se tornam alvos para os quais a organização

empenha seus esforços e vigor;

• Encantamento do cliente por inovações nos produtos e serviços que

atendam suas expectativas e necessidades até então

desconhecidas por ele próprio;

• Aumento da lucratividade, das vendas, do mercado;

• Redução dos custos da não qualidade.

5.5. DEZ PASSOS PARA CRIAR UMA EQUIPE VOLTADA

PARA A SATISFAÇÃO DO CLIENTE.

Uma tarefa importante de todo empresário é criar condições para que

sua equipe trabalhe sempre voltada para os clientes. Siga os dez passos:

1) Defina a satisfação dos clientes como a razão de ser de sua

empresa: A primeira coisa a fazer é entender que uma organização

não tem razão de existir se não for para satisfazer seus clientes,

pois esta é a garantia de sua sobrevivência e desenvolvimento.

64

2) Dissemine esta informação: Se todos, em sua organização, não

estiverem convencidos disto, dificilmente estarão dispostos a colocar

o cliente em primeiro lugar na sua lista de propriedades. Se todos

pensam no cliente, falam sobre o cliente, vêem estas mensagens

impressas nos envelopes, paredes, contracheques etc., aumentam

as possibilidades disto se tornar uma realidade.

3) Pesquise a satisfação do cliente periodicamente: Todos na

organização precisam receber, periodicamente, informações sobre o

nível de satisfação dos clientes e dos progressos obtidos neste

sentido, para que possam continuar motivados a alcançar um

desempenho excelente. Afixe os resultados de sua pesquisa nas

paredes, murais e locais freqüentados pelo pessoal;

4) Contrate pessoas que gostem de ver clientes satisfeitos: Sempre

que contratar pessoas para a empresa, escolha aquelas que sentem

prazer em ver outras pessoas satisfeitas. Qualquer que seja o cargo

use esta estratégia e logo verá os resultados.

5) Comunique a todos o que a empresa espera deles: As pessoas

precisam estar conscientes do que a empresa espera delas, como

também o que espera da empresa. Uma lista contendo estas

informações certamente ajudará muito.

6) Treine as pessoas desde o momento em que são contatadas: Desde

o primeiro dia de trabalho, antes mesmo de se dirigir ao posto, todos

devem ser educados na “escola do cliente”, para que, ao iniciarem

suas atividades, estejam conscientes da importância dada pela

empresa ao cliente.

7) Crie um ambiente em que as pessoas se sintam bem: Participação,

reconhecimento, boas condições de trabalho são alguns dos

ingredientes de uma receita bem-sucedida. Como conseguir a

satisfação do cliente externo, se o cliente interno estiver insatisfeito?

8) Trate seu pessoal como cliente: Comece dando o exemplo. Você,

certamente, servirá de espelho para o seu pessoal. Se desejar que

eles dêem prioridade ao cliente, faça isso você também. Mostre que,

na sua organização, uns são clientes dos outros.

65

9) Crie o hábito de se colocar no lugar do cliente: Se o pessoal ou os

funcionários criarem o hábito de se colocar no lugar do cliente,

perceberão como é bom se sentir satisfeito com um bom

atendimento. Isto cria novas atitudes positivas em relação à

satisfação dos clientes.

10) Valorize o empregado que defende o cliente: Todos procuram ter

razão quando alguma falha acontece. Mas isto não importa para

efeito da satisfação do cliente. Valorize quem pensa assim.

5.6. OS DEZ ERROS MAIS COMUNS NA GERÊNCIA DE

PROCESSOS.

1) IMPRECISÃO: Os procedimentos estabelecidos para a execução dos

processos não são claros;

2) DESCOBERTA DE UM JEITO “MELHOR” DE FAZER AS COISAS:

Quando a empresa não possui processo sistemático de melhoria,

pessoas cansadas da rotina ou dos procedimentos mal definidos

começam a inventar outras maneiras de fazer o trabalho. Esta nova

maneira não é debatida com os outros clientes internos, nem

incorporada formalmente aos procedimentos. Aí, umas fazem de jeito,

outras de outro, o que gera resultados diferentes;

3) DESCONHECIMENTO: Problemas de comunicação impedem que o

pessoal tome conhecimento dos procedimentos estabelecidos;

4) MÉTODO DIFÍCIEIS DE SEGUIR: Alguns métodos são difíceis de

executar. Sem preparação adequada, resultam os erros;

5) FALTA DE TREINAMENTO: Não basta definir os procedimento para a

realização de um no processo. As pessoas devem ser treinadas;

6) TREINAMENTO INADEQUADO: Se o treinamento é para que o

processo seja desenvolvido de modo diferente do estabelecidos, o

resultado será ruim, O treinamento deve ser coerente com os

procedimentos estabelecidos. Por incrível que pareça, isso ocorre

muito.

66

7) FALTAS DE FERRAMENTAS: Mesmo inovador e eficiente, o

procedimento não surtirá efeito se faltarem ferramentas adequadas à

execução;

8) FALTA DE TEMPO: Se não houver tempo suficiente para introduzir

novos procedimentos na empresa, eles não serão bem executados;

9) MANDARAM FAZER DIFERENTE: Quando existe procedimento

estabelecido, ninguém pode dar contra-ordens, nem mesmo o

empresário, sob pena de se implantar o caos.

10) FALTA DE ENTENDIMENTO: O aprendizado só é obtido quando as

pessoas entendem o porquê das coisas.

5.7.ETAPAS DE MELHORIA DE PROCESSOS.

As empresas têm que conhecer as etapas da melhoria de processos e

saber usar o MAMP (Método para Análise e Melhoria de Processos). Através

dele, a empresa encontra soluções adequadas para os problemas, velamos

abaixo as etapas:

1) CONHECIMENTO DO PROCESSO: O primeiro passo é identificar as

diferenças entre a solução atual e as situações desejadas, indicadas

por observações ou pesquisas realizadas junto a clientes. A situação

desejada poderá ser apontada tanto pelos clientes externos como pelos

internos. Também é preciso reconhecer os processos que envolvem os

estágios do problema: entrada, saída e produto.

2) SELEÇÃO DE PROBLEMAS: Escalonar os problemas e identifica-los,

levando em conta o impacto positivo ou negativo de sua correção;

3) BUSCA DAS CAUSAS: Devem ser identificadas as causas que mais

contribuem para não atingir as situações desejadas;

4) GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS: Maior é a possibilidade de acerto

quanto maiores as alternativas. As ações sugeridas podem ser

corretivas, adaptativas ou provisórias.

åAdaptativa: é a ação utilizada para bloquear ou atenuar os defeitos

do problema, se constatada a impossibilidade de sua eliminação, nesse

67

caso, a causa do problema está fora da área de influência e controle do

processo.

åProvisória: quando o processo não pode parar ou quando os efeitos

do problema são sérios. Ë uma medida-tampão, ou seja, são ações

provisórias a ser implantado logo para evitar danos (efeitos) em outros

processos;

åCorretiva: ações de verificação e correção de falhas presentes ou

futuras no processo.

5) AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS: Devem ser estabelecidos critérios

para a escolha da solução:

åEvidência: Existem informações suficientes que provem ser esta a

solução mais adequada;

åTempo: Quanto tempo é necessário implantar a solução;

åDinheiro: Quanto dinheiro é necessário para despesas de custeio e

de capital;

åQualidade: Quais os impactos positivos (pessoa, atendimento etc.);

åCultura: As pessoas estão prontas para aceitar a mudança? Faz

parte da cultura da empresa? Há necessidade de treinamento? É preciso

contratar pessoas de fora para a implantação.

åTecnologia: Ë preciso mudar o processo de produção ou

equipamento? A empresa domina novas tecnologias ou é preciso buscar

fora?

åOutros fatores: Existem outros impactos não-mensuráveis ou

difusos, mas que são importantes e devem ser levados em conta? Exemplos:

Quantas pessoas estão envolvidas na mudança? A quem afetam as

mudanças? Onde estão as mudanças? Que efeitos futuros terão a

mudança?

6) PLANEJAMENTO DE AÇÕES: Defina a solução, planeje a

implementação. Siga os seguintes estágios:

åEnvolver todos os afetados pela solução;

åDeterminar a execução de tarefas específicas e sua ordenação;

68

7) IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO: Depois de implantar a solução, é

necessário avaliar se o problema foi eliminado ou reduzido

satisfatoriamente e se todo o processo está funcionando como previsto.

Caso o problema persista ou tenha surgido outro, todo o processo de

análise e otimização deve recomeçar. Mas se o problema foi eliminado,

deve ser escolhido outro problema. Resolvidos todos os problemas, é hora

de enfrentar novos desafios e estabelecer novo patamar para a situação

desejada. O processo de aperfeiçoamento não pode parar.

69

CAPÍTULO VI - APLICABILIDADE DA QUALIDADE

NO BANCO DO BRASIL

70

O Banco do Brasil vem investindo na qualidade dos seus serviços e

no treinamento de seus funcionários, a fim de satisfazer os seus clientes e

torna-los fiéis. Por meio de estudos e pesquisas permanentes, identificando

quais os pontos de qualidade mais importante para os clientes. O Banco

Real mantém um canal direto e permanente de comunicação, a Central de

Sugestão e Reclamações, pela qual é possível ter um Sistema da Qualidade,

a fim de promover uma maior interação entre o Banco e os Clientes.

O Sistema da Qualidade está estruturado sobre uma série de ações,

condutas e métodos que garantem sua aplicação, como abaixo:

• MÉTODO: O Banco do Brasil busca a melhoria das atividades por

meio de um planejamento específico, desenvolvimento de ações e

controle sobre os resultados.

• COMUNICAÇÃO INTERNA: Há alguns canais que contribuem

para a divulgação da Qualidade como: revistas, cartazes,etc.

TREINAMENTO: A partir da análise de ações de melhoria, o Banco

estabelece treinamentos que podem ser comportamentais ou

técnicos;

• SISTEMA DE INFORMAÇÃO: Possui um sistema de monitoramento

do grau de satisfação dos clientes, engloba tanto pesquisa como

indicadores de processos internos que tenham impacto direto na

percepção da qualidade.

• RECONHECIMENTO: O reconhecimento dos esforços dos

funcionários na busca pela satisfação clientes.

6.1. MISSÃO DO BANCO DO BRASIL

Satisfazer o cliente, gerando valor para os acionistas, funcionários e

comunidade, através de uma postura ética nos negócios, diferenciando-nos

pela qualidade dos produtos, serviços e, especialmente, pelo atendimento.

71

6.2. EVOLUÇÃO DO % DE TOTAL SATISFAÇÃO DE

CLIENTES.

Os resultados mais recentes da Pesquisa de Satisfação de Clientes

realizada em junho de 2003 demonstra que a busca pela satisfação dos

clientes traz bons resultados.

6.3. APLICAÇÃO DOS PRINCIPIOS DA QUALIDADE TOTAL

NO BANCO DO BRASIL.

O Banco do Brasil baseou-se nos 14 princípios da Qualidade Total e

os aplicou com grande sucesso. As atitudes tomadas foram:

1. Criou constância de propósitos para melhoria dos produtos e

serviços

2. Adotou nova filosofia de recusar-se a aceitar falhas

3. Parou a dependência da inspeção em massa, confiando no

controle estatístico

4. Exigiu evidências estatísticas da qualidade

5. Melhorou a produção e os serviços

Mar/01 Jul/02 Nov/02 Jun/03

18%

32% 34%

39%

Evolução do % de Total Satisfação de Clientes

72

6. Investiu em treinamento

7. Providenciou ferramentas aos empregados para realizar o

trabalho

8. Incentivou a comunicação e produtividade

9. Estimulou os departamentos a trabalhar em conjunto

10. Eliminou cartazes e Slogans que não ensinassem melhorias

11. Usou métodos estatísticos para aperfeiçoar os produtos e

serviços

12. Removeu barreiras internas

13. Forneceu treinamento constante

14. Definiu com clareza o comprometimento da alta administração

com a qualidade

73

CONCLUSÃO.

74

A Qualidade Total é uma filosofia de administração baseada na

participação espontânea de todas as pessoas envolvidas em um processo

produtivo.

Percebemos que a qualidade por si só não garantirá à empresa o

sucesso. Pois o sucesso só poderá ser obtido quando a empresa analisar as

cinco forças competitivas: entrada, ameaça de substituição, poder de

negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e

rivalidade entre os concorrentes, ou seja, estar sempre à frente de seus

concorrentes, pois sem esta análise uma empresa estará fadada ao

fracasso.

O sucesso e o otimismo não permitem com que os erros sejam

corrigidos. Então é necessário temos humildade para que assim possamos

nos aperfeiçoar e melhorarmos. Para isso temos que ter uma boa equipe,

sermos flexíveis e ágeis, não podemos perder tempo e que principalmente a

qualidade do produto satisfaça o cliente.

Mas para isso temos que vencer paradigmas. Tais como, ajustar um

programa de qualidade, ter um processo just-in-time e ter uma organização

onde todos têm o poder de pensar, controlar e fazer. Com isso, a empresa

terá que diminuir a burocracia, ouvir o cliente, incentivar e valorizar a

criatividade e opinião de seus funcionários, ter agilidade e flexibilidade e

fazer tudo num tempo mais curto possível. E que para combater cada

concorrente será necessário utilizar diferentes armas.

Tendo esses pontos focados para a melhoria da eficiência da

produção e da qualidade do produto.

Sem dúvida alguma, as organizações que implantaram programas de

Qualidade Total estão dezenas de anos à frente das organizações

materialistas e que só visam o lucro, essas organizações que conheceram a

Qualidade Total viram uma nova forma de ver os sonhos se realizarem,

75

baseados na ajuda mútua entre as pessoas, no respeito entre os

trabalhadores e na virtude do desprendimento em favor do próximo.

A Qualidade Total é tudo isso. É uma nova filosofia que veio para

melhorar empresas e funcionários, agindo mutuamente para garantir um

maior desempenho e uma melhor Qualidade.

76

BIBLIOGRAFIA

LIVROS.

• BAEZ, Victor Eduardo. ISO serie 9000: Auto avaliação. Rio de Janeiro:

Qualitymark editora, 1994, 86 p;

• CROSBY, Philip B. Integração: Qualidade e Recursos Humanos para

o ano 2000. São Paulo: Mcgraw-Hill editora, 1993, 240 p;

• DEMING, William Edwards. Qualidade: A Revolução da

Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva editora, 1990, 367

p;

• JURAN, Joseph M. Qualidade Desde o Projeto: Novos Passos para o

Planejamento da Qualidade em Produtos e Serviços. São Paulo:

Pioneira editora, 2º ed, c 1994, 551 p;

• ROBERTS, Harry V; SERGESKETTER, Bernard F. Qualidade e

Pessoal: Uma base para a Gerência de Qualidade Total. São Paulo:

Pioneira editora, c 1994, 158 p;

• Materiais internos do Banco do Brasil, como revistas periódicas.

77

ANEXO CULTURAL