Udhëzues për tu bërë drejtor i Ndërmarrjes Publike 1 · PDF file• Aplikimi i standardeve të të drejtave njerëzore në biznes; dhe • Përdorimi i aseteve të ndërmarrjes

Udhëzues për tu bërë drejtor i NP-së

1

Udhëzuespër tu bërë

drejtor iNdërmarrjes Publike

Njësia për Politika dhe Monitorim të Ndërmarrjeve PublikeMinistria e Ekonomisë dhe Financave

Prishtinë, Kosovë

Prill 2010


2


3

Autor:

Oliver Campbell WhiteRamadan SejdiuValon Hoxhaj


4


5

Përmbajtja

1. Hyrje ............................................................................................................................... 62. Parathënie për këtë udhëzues ........................................................................................ 63. Përgjegjësitë personale të drejtorit ................................................................................ 6 Përgjegjësitë tuaja personale ............................................................................................ 6 Deklarimi (zbulimi) i konfliktit të interesit......................................................................... 8 Llogaridhënia .................................................................................................................... 8 Etika .................................................................................................................................. 84. Bordi i Drejtorëve ............................................................................................................ 9 Udhëzuesi i OBZHE-së ....................................................................................................... 9 Aktet nën-ligjore të Ndёrmarrjes .................................................................................... 10 Funksionimi i bordit ........................................................................................................ 10 Përbërja e bordit ............................................................................................................. 11 Kryesuesi ......................................................................................................................... 11 Sekretari/ja i/e Korporatës ............................................................................................. 12 Takimet e bordit .............................................................................................................. 12 Pjesëmarrja në takimet e bordit ..................................................................................... 12 Takimi vjetor ................................................................................................................... 13 Raporti vjetor .................................................................................................................. 13 Deklarimi i dividendës .................................................................................................... 14 Emёrimi i auditorëve....................................................................................................... 14 Agjendat dhe procesverbalet .......................................................................................... 14 Komitetet e Bordit .......................................................................................................... 15 Komisioni i Auditimit ....................................................................................................... 15 Shpërblimi i drejtorëve ................................................................................................... 16 Vlerësimi i performancës së Bordit ................................................................................. 17 Vlerësimi i performancës së drejtorëve jo-ekzekutiv ...................................................... 17 Vlerësimi i performancës së Ekipit të Menaxhmentit Ekzekutiv ..................................... 18 Detyrimet e drejtorëve dhe zyrtarëve ............................................................................ 185. Strategjia e biznesit ....................................................................................................... 18 Strategjitë ....................................................................................................................... 18 Politikat ........................................................................................................................... 19 Plani i biznesit ................................................................................................................. 19 Politika e dividendës ....................................................................................................... 20 Kontrata e performancës ................................................................................................ 20 Rishikimi i strategjisë ...................................................................................................... 206. Menaxhmenti ekzekutiv ................................................................................................ 21 Ekipi i menaxhmentit ekzekutiv ...................................................................................... 21 Struktura organizative ..................................................................................................... 22 Politikat dhe procedurat operacionale............................................................................ 23 Politikat dhe procedurat financiare ................................................................................ 23 Politikat dhe procedurat e personelit ............................................................................. 23 Teknologjia informative .................................................................................................. 247. Performanca e NP-së ..................................................................................................... 24

Rishikimi i performancës nga Bordi ................................................................................ 24 Rishikimi i performancës nga NJPMNP ........................................................................... 258. Përshtatja ....................................................................................................................... 26 Përshtatja ligjore ............................................................................................................. 26 Qeverisja korporative ...................................................................................................... 27 Rregullat .......................................................................................................................... 279. Raportimi dhe komunikimet .......................................................................................... 27 Raportimi i brendshëm ................................................................................................... 27 Raportimi në Qeveri ........................................................................................................ 28 Raportimi sipas ligjit ....................................................................................................... 28 Raportimi për palën e tretë dhe komunikimet me te ..................................................... 29 Raportimi tek publiku ..................................................................................................... 29 Faqja zyrtare e Ndёrmarrjes ........................................................................................... 29 Faqja zyrtare e Njёsisё sё NP-ve ..................................................................................... 30 Raporti vjetor për sektorin e NP-ve ................................................................................ 3010. Përfundim .................................................................................................................... 3011. Pёrgjegjёsitё e Bordeve tё NP-ve ................................................................................. 32

Shtojca A Përgjegjësitë e Bordit të NP-veShtojca B Kontratat mbi PerformancënShtojca B1 Forma tipike e kontratës së performancës


6


7

1. Hyrje

Ky udhëzues ju ofron një listë kontrolluese dhe sqarim të shkurtë lidhur me detyrat dhe përgjegjësitë e një drejtori të një Ndërmarrjeje Publike (NP). Thënë në përgjithësi, një drejtor i NP-sё ka detyra dhe përgjegjësi të ngjashme me ato të drejtorit të cilësdo ndërmarrje. Megjithatë, duke u mbështetur në pronësinë publike të biznesit, janë disa kërkesa shtesë që duhet t’i përmbushni. Sipas dokumentacionit, ju duhet t’i kushtoni vëmendje që detyrat dhe përgjegjësitë janë të përcaktuara brenda kornizës që është e vendosur nga dy ligje me rëndësi të veçantë për NP-të:

Ligji Nr. 02/L-123 për Shoqëritë Tregtare 27 shtator 2007

Ligji Nr. 03/L-087 për Ndërmarrjet Publike 13 qershor 2008

Mund të ketë kërkesa shtesë në përcaktimin e legjislacionit në lidhje me NP-në tuaj dhe/ose me sektorët e saj specifik. Njёsia pёr Politika dhe Monitorim të Ndёrmarrjeve Publike në Ministrinë e Ekonomisë dhe Financave do të ju këshillojë për ndonjë kërkesë të tillë shtesë. Nëse jeni zgjedhur rishtazi dhe nuk keni qenë më herët drejtor i njё NP-je, ky udhëzues mund të ketë terma të panjohur për ju. Nëse ju duhet ndonjë sqarim, ju mund të shkruani në adresën elektronike: [email protected]

2. Parathënie për këtë udhëzues

Drejtorët e NP-së janë përgjegjës për drejtimin dhe kontrollin e përgjithshëm të biznesit. Kryerja e duhur e detyrave dhe përgjegjësive të tyre është vendimtare për të siguruar qeverisje të mirë; dhe qeverisja e mirë e NP-së është e një rëndësie të veçantë për Parlamentin, anëtarët e të cilit përfaqësojnë aksionarët e fundit të NP-së, popullin e Kosovës.

Ky udhëzues sqaron qëllimin e atyre detyrave dhe përgjegjësive, të cilat janë të ndara në shtatë lëmi:

Përgjegjësitë personale;1. Bordi i Drejtorëve;2. Strategjia e biznesit;3. Menaxhmenti ekzekutiv;4. Performanca e NP-së;5. Përshtatja;6. Raportimi.7.

3. Përgjegjësitë personale të drejtorit

Përgjegjësitë tuaja personale

Si njё drejtor i njё NP-je ju nuk e përfaqësoni veten tuaj apo Qeverinë: ju i përfaqësoni të gjitha

grupet e interesit1 dhe përmes monitorimit, raportimit dhe procesit të rishikimit ju jeni llogaridhënës i tyre.

Bordi i drejtorëve ka të drejtën të delegojë çështjet ditore të ndërmarrjes për zyrtarët e tjerë (p.sh. menaxhmenti ekzekutiv). Megjithatë, delegimi nuk ju liron nga detyrimi për të qenë llogaridhёnёs për performancën në ndërmarrje. Në të vërtetë, personat e zgjedhur dhe të emëruar të jenё drejtor të NP-sё janë përgjegjës në mënyrë individuale dhe kolektive për performancën e ndërmarrjes. Nga pikëpamja e kësaj përgjegjësie gjatë mandatit tuaj si drejtor ju duhet që:

Të sillni vendime të pavarura për të ruajtur procesin e vendimmarrjes; (a) Të kontribuoni në përcaktimin e qëllimeve dhe vlerave të NP-së dhe strategjitë e biznesit (b) të jenë të pranuara për t’i arritur qëllimet e saj;Të siguroheni që jeni të kënaqshëm në aplikimin e praktikave dhe procedurave adekuate (c) të cilat mbrojnë asetet e Ndërmarrjes, reputacionin dhe jetëgjatësinë afariste. Të shërbeni për interesat e Ndërmarrjes;(d) Të zbatoni këtë udhëzues, duke përfshirë përshtatjen me: (i) aktet nënligjore të (e) Ndërmarrjes; (ii) rolin përkatës të Bordit dhe menaxhmentit ekzekutiv (Neni 6); dhe (iii) komunikimet (Neni 9); Të merrni pjesë në takimet e rregullta dhe tё veçanta si dhe në Takimin e Përgjithshёm (f) Vjetor të aksionarëve; Të merrni pjesë në të gjitha takimet e Bordit dhe takimet e nën – komisioneve në të cilat (g) ju jeni të caktuar; Të mbani konfidencialitetin e mënyrës së veprimit të Bordit dhe informatat që kanë të (h) bëjnë me ndërmarrjet; dhe Të paraqitni (zbuloni) ndonjë rast të mundshëm të konfliktit të interesit. (i)

Caktimi juaj si drejtor është bërë në bazë të dijes, aftësive dhe përvojës tuaj. Ju nuk duhet t’i shfaqni këto veti vetëm për kryerjen e detyrave tuaja si drejtor, por duhet gjithashtu të tregoni kujdes dhe zell, që në mënyrë të arsyeshme do të priten nga një person në pozitën tuaj.

Ndryshe nga drejtori i biznesit me pronësi private, ju keni një detyrë si qytetar të siguroni që ndërmarrjet veprojnë në mënyrë efikase për interesat më të mira të popullit. Duhet t’i kushtoni vëmendje shtatë principeve të jetës publike që janë të një rëndësie shumë të lartë për ju, për të përmbushur detyrën që të është lënë në mirëbesim si drejtor i njё NP-je:

Bujaria – si një mbajtës i zyrës publike ju duhet t’i shërbeni interesave të publikut, e jo të 1. keni leverdi ju, familja apo shoqëria juaj. Integriteti – ju nuk duhet të hyni në obligime financiare prej personave nga jashtë të cilët 2. mund të kenë influencë në juve në kuptim të detyrave të juaja të drejtorit. Objektiviteti – ju duhet të merrni vendime në bazë të informatave adekuate dhe të 3. siguroheni që funksionet dhe kontratat janë bërë me meritë. Llogaridhënia – ju duhet t’i shqyrtoni gjërat në mënyrën e duhur dhe të jeni gati për t’i 4. aplikuar shpërblimet dhe sanksionet e duhura. Sinqeriteti – ju duhet të jepni arsyet për vendimet e juaja.5. Ndershmëria – ju duhet t’i deklaroni konfliktet e interesit. 6.

1.Me termin ‘grupet e interesit’ nënkuptojmë njerëzit e Kosovës (pronësia e të cilëve përfaqëso-het nga Qeveria), konsumatorët e ndërmarrjeve, furnitorët, stafi dhe secili që është i ndikuar nga veprimet e NP-së.


8


9

Udhëheqësia (lidershipi) – ju duhet t’i përkrahni gjashtë parimet e sipërpërmendura 7. sipas ndonjë shembulli personal.

Deklarimi (zbulimi) i konfliktit të interesit

Gjatë procesit të nominimit dhe emërimit, nga ju do të kërkohet të kompletoni dhe nënshkruani një deklaratë ku do të deklaroni interesat tuaja për tu siguruar se nuk kanë ekzistuar më parë konflikte të interesit. Duke pas parasysh caktimin tuaj, duhet të jeni në dijeni për llojet e ndryshimeve që mund të paraqesin konflikt të mundshëm të interesit. Nëse ka ndonjë dyshim, ju duhet t’i deklaroni këto ndryshime tek Bordi dhe tek NJPMNP, sipas mënyrës së një deklarate të nënshkruar të interesit. Në mesin e konflikteve të mundshme të interesit janë situatat kur:

Keni dështuar, qoftë me qëllim apo jo, të deklaroni të gjitha interesat e juaja në kohën (a) kur keni dorëzuar aplikacionin tuaj për pozitën e drejtorit jo-ekzekutiv; Një anëtar i familjes tuaj ka për qëllim të përfitojë interes financiar në ndërmarrje;(b) Një anëtar i familjes tuaj ka për qëllim të aplikojë - apo ka aplikuar - për punësim në (c) ndërmarrje;Kompania në të cilën ju keni interes, ka për qëllim t’i ofrojë shërbime ndërmarrjes apo (d) ka për qëllim të bëhet furnitorë; Ju keni për qëllim të bëheni aktiv në një parti politike dhe/ose keni për qëllim të kandidoni (e) për një pozitë zyrtare në zgjedhje; dheKompania në të cilën ju keni deklaruar interesin do të negociojë për ofrimin e shërbimeve (f) nga ndërmarrja.

Nuk është e mundshme të identifikohen dhe listohen të gjitha konfliktet e mundshme të interesit. Situatat e renditura më lartë janë vetëm shembuj. Është obligim i juaji të ushtroni detyrën tuaj me integritet dhe duke marrë vendime të drejta.

Njёsia pёr Politika do të kërkojë nga ju të konfirmoni me shkrim në baza vjetore që nuk ka pas ndonjë ndryshim në rrethanat dhe interesat që mund të shkaktojnë njё konflikt të interesit.

Llogaridhënia

Si drejtor, ju jeni llogaridhёnёs (përgjegjës) për performancën e ndërmarrjes. Me qëllim që të reflektoni këtë llogaridhёnie, Qeveria ka përpiluar një kornizë stimuluese për të inkurajuar përpjekjet e juaja (shih Kontratat mbi performancën dhe shpërblimet e drejtorëve).

Etika

Përfundimisht, ju jeni në një pozitë të mirëbesimit, e cila kërkon integritet absolut, duke përfshirë mundësinë të bëhen vendime morale, duke njohur interesat e gjera dhe afat-gjata të shoqërisë që mund të ndikohen nga vendimet e juaja. Gjatё gjithё kohёs, ju duhet t’i veçoni interesat e ndërmarrjes nga ato tuajat. Gjithnjë e më shumë, kompanitë janë duke miratuar kodet praktike të cilat i vendosin parimet dhe rregullat për punëtorët e tyre, zyrtarët dhe drejtorët.

Në fakt, sipas Ligjit të NP-ve2 nga ndërmarrja e juaj kërkohet të përgatitë, përshtat dhe implementojë kodin e etikës dhe qeverisjen korporative. Për të ju udhëzuar është përpiluar një model i Kodit të

2. Neni 35.1

Etikës dhe Qeverisjes Korporative për NP-tё (Kodi) qё aplikohet për të gjithë drejtorët, zyrtarët dhe të punësuarit në ndërmarrje3. Kodi është një dokument i gjerë, mirëpo ёshtё me rёndёsi që ju ta lexoni dhe të njiheni me përmbajtjen e tij dhe praktikat për të cilat duhet të siguroheni që zbatohen. Ju duhet të jeni në dijeni që çështjet kryesore etike në vijim t’i keni kuptuar dhe të siguroheni që të jenë të trajtuara në pajtim me Kodin e Etikës dhe Qeverisjen Korporative të Ndërmarrjes:

Mitosja dhe pagesat e shpejta; •Konflikti i interesit; •Mundësitë e barabarta të punësimit; •Dhuratat dhe gostitë; •Si konkurrojnë NP-të; •Përgjegjësitë për ambientin; •Përfshirja politike;•Ruajtja e informatave të rëndësishme; •Pagesa me kohë e furnitorëve; •Aplikimi i standardeve të të drejtave njerëzore në biznes; dhe •Përdorimi i aseteve të ndërmarrjes •

Në mesin e standardeve etike që ju duhet të mbështeteni si drejtor janë:

(a) Të angazhoheni në udhëheqje të ndershme dhe etike në kryerjen e detyrave tuaja, duke përfshirë mënyrat etike të konflikteve të interesit, atyre aktuale apo atyre që do të shfaqen në mes të raporteve personale dhe profesionale.

(b) T’i shmangeni konflikteve të interesit dhe t’i deklaroni sa më parë te Komisioni i Auditimit ndonjë veprim ose raport që në mënyrë të arsyeshme mund të pritet të rris konfliktin e interesit. Situatat e veprimeve apo konflikteve të interesit ku mund të përfshihet drejtori, zyrtari apo nëpunësi, e që është plotësisht e njohur dhe e aprovuar nga Komisioni i Auditimit apo ndonjë organ tjetër i pavarur i Bordit, nuk do të konsiderohet si shkelje e këtij kodi.

(c) Përpiquni në mënyrën më të mirë për të siguruar që rezultatet e raportuara dhe të projektuara të ndërmarrjes janë të arsyeshme dhe nuk përmbajnë ndonjë shënim mashtrues apo çorientues;

(d) Përpiquni në mënyrën më të mirë për të siguruar që ndërmarrja të jetë në pajtueshmëri me ligjet, rregullat dhe rregulloret që janë në fuqi;

(e) Menjëherë raportoni ndonjë shkelje të këtij kodi të etikës tek Komisioni i Auditorëve; dhe

(f) Mos merrni ndonjë veprim në mënyrë direkte apo indirekte, për të mashtruar detyruar apo manipuluar auditorët e ndërmarrjes gjatë përpilimit të pasqyrave financiare të ndërmarrjes.

4. Bordi i Drejtorëve

Udhëzuesi i OBZHE-së

Ky udhëzues përdor material nga një fushë e gjerë e burimeve dhe eksperiencave por, e një rëndësie të veçantë është publikimi i OBZHE-së Qeverisja Korporative e Ndërmarrjeve me Pronësi Shtetërore. Shtojca A rikrijon një përmbledhje të parimeve që kanë të bëjnë me bordet e NP-ve që

3. Kërkohet nga Neni 35.4 i Ligjit të NP-ve


10


11

janë të përfshira në Komentin e Kapitullit 6 të atij publikimi. Do të shihni që ato parime dhe rregulla përfshijnë të dy pjesёt, pjesën e mëparshme dhe këtë pjesё të këtij udhëzuesi.

Aktet nën-ligjore të Ndёrmarrjes

Në aktet nën-ligjore të ndërmarrjes janë të vendosura kërkesa dhe procedura të caktuara që tregojnë se si i kryen punët afariste Bordi i Drejtorëve. P.sh.: minimumi i numrit të drejtorëve (“kuorumi”) që kërkohet për takimin e bordit përcaktohet me akte nën-ligjore. Një shembull tjetër është nëse votimi i autorizuar lejohet apo nuk lejohet në takimet e Bordit. Andaj ju duhet t’i lexoni (tё jeni në dijeni pёr) aktet nën-ligjore të NP-sё4.

Funksionimi i bordit

Parimi i përgjithshëm është që Ndërmarrja duhet të udhëhiqet nga një Bord efikas, i cili është në mënyrë kolektive përgjegjës për suksesin e biznesit. Andaj Bordi i Drejtorëve është përgjegjës për udhëheqjen e përgjithshme dhe performancën e NP-së. Kjo arrihet me:

Aprovimin dhe monitorimin e progresit tё operimit themelor, financiar dhe planet e (a) tjera, strategjitë dhe objektivat e korporatës; Aprovimin vjetor të buxhetit të ndërmarrjes i cili do të formojë bazën për të gjitha (b) shpenzimet e autorizuara dhe dispozicionin e aseteve nga NP-ja. Duke siguruar që asetet e Ndërmarrjes ruhen në mënyrë adekuate nga sigurimi, (c) mirëmbahen dhe kanë kontrollin dhe sigurimin e brendshëm. Vlerësimi i performancës së ndërmarrjes, të Zyrtarit Kryesor Ekzekutiv (ZKE) dhe (d) anëtarëve të tjerë të ekipit të menaxhmentit ekzekutiv;Aprovimi i shpërblimit të ZKE-së dhe zyrtarëve të tjerë të lartë ekzekutiv; (e) Formulimi dhe adaptimi i politikave në udhëheqjen korporative, duke përfshirë (f) pajtueshmërinë me politikat zhvillimore të Qeverisë, ligjet dhe rregulloret që janë në fuqi, dhe mirëmbajtjen e financave dhe kontrolleve të tjera; dheVlerësimi vjetor për efikasitetin e përgjithshëm të Bordit të Drejtorëve. (g)

Andaj, Bordi ka një rol të rëndësishëm për të kuptuar se si operon biznesi (afarizmi), si mund të përmirësohet performanca e tij dhe si t’u përgjigjet dhe t’u përshtatet politikave të Qeverisë.

Kjo arrihet përmes monitorimit dhe mbikëqyrjes së menaxhmentit ekzekutiv. Bordi gjithashtu luan rol të rëndësishëm në kulturën korporative që zhvillohet në ndërmarrje. Herë pas here, Bordit do t’i duhet të veprojë si një “Gjyq i Ankesave” për të zgjidhur çështjet e brendshme serioze.

Drejtorët jo-ekzekutiv zgjedhin dhe emërojnë ZKE-nё të cilit i është deleguar pёrgjegjёsia pёr administrimin e NP-sё. Ata duhet:

Të rishikojnë dhe vlerësojnë rregullisht performancën e ZKE-së në bazë të përshkrimit (a) specifik të vendit të punës, duke përfshirë raportet ekzekutive me Bordin, udhëheqjen në organizatë, planifikimin dhe implementimin e programit dhe në menaxhimin e

4 Vëreni se aktet nën-ligjore mund të nryshohen (dhe të prezantohen aktet e reja nën-ligjore), nëse këkohet nga bordi të formulojë një vendim me shumë sqarime, për tu shqyrtuar dhe apro-vuar nga aksionarët në takimin e përgjithshëm të aksionarëve.

organizatës, personelit të saj dhe aseteve të tjera;Të përkrahin dhe ofrojnë udhëzime administrative për ZKE-nё; dhe(b) Në bazë të performancës së tij/saj, të përcaktojnë nëse do ta mbajnё apo jo ZKE-në. (c)

Drejtorët jo-ekzekutiv gjithashtu zgjedhin, emërojnë dhe rishikojnë performancën e anëtarëve të tjerë të ekipit të menaxhmentit ekzekutiv. (shih faqe 19).

Përbërja e bordit

Pёrveç pёr RTK-në5, Bordi i Drejtorëve aktualisht përbëhet prej 5 ose 7 anëtarëve prej të cilëve 4 ose 6 referohen si “drejtorët jo-ekzekutiv” të cilët janë selektuar nga njё komision Qeveritar duke pёrfshirё sekretarin e pёrhershёm tё Zyrёs sё Kryeministrit dhe dy zёvendёs-kryeministra me rekomandimet e Komitetit të Rekomandimeve. Dokumenti për emërimin e një drejtori të një NP-je nënshkruhet nga Kryeministri.

Siç është cekur më lartë, drejtorët jo-ekzekutiv e emёrojnё ZKE-në e ndërmarrjes6. Në pajtueshmëri me ligjin e NP-ve, ZKE-ja është gjithashtu drejtor i ndërmarrjes; dhe në këtë mënyrë i vetmi “drejtor ekzekutiv” anëtar i Bordit. Ai/ajo do të mbetet drejtor i ndërmarrjes përderisa ai/ajo është ZKE. ZKE-ja nuk mund të veprojë si Kryesues i Bordit.

Kryesuesi

Njëri nga drejtorët jo-ekzekutiv emërohet nga Qeveria si kryesues i Bordit. Detyrat e kryesuesit të Bordit janë: (a) Tё sigurojё udhёheqёsi dhe kёshilla pёr drejtorёt e tjerё; (b) Të aprovojë agjendën e takimeve të bordit dhe takimeve të aksionarëve7;

(c) Të drejtojë dhe të marrë pjesë në ato takime, duke u siguruar që të gjithë drejtorëve dhe aksionarëve8 iu është dhënë mundësia që t’i shprehin pikëpamjet e tyre;

(d) Të sigurohet qё drejtorёt pranojnё informata tё sakta, tё qarta dhe me kohё; (e) Të veprojë së bashku me Sekretarin e Korporatёs për çështjet që kanë të bëjnë me

agjendat, dokumentet dhe raportet e bordit dhe procesverbalet; (f) Të veprojë si pikë bashkëpunimi në mes të Bordit dhe NJPMNP-së, pёr tё siguruar

monitorim dhe raportim tё lehtё; dhe (g) Tё sigurojё komunikim efikas me ministritë e ndryshme dhe agjencitë.

Kryesuesi gjithashtu emёron kryesuesin e secilit komitet tё Bordit dhe gjithashtu mundet tё veprojё si kryesues i komitetit tё Bordit nё tё cilin ai/ajo ёshtё anёtar. Megjithatё, Kryesuesi nuk do tё emёrohet tek Komisioni i Auditimit.

5. RTK-ja ka përjashtim nga kjo: i ka 9 drejtorë të caktuar nga Kuvendi.6. Vëreni se i caktuari mund të ketë tituj të ndryshëm në praktikë (siç është “Drejtor Menaxhues”). 7. Natyrisht për çdo vit është vetëm një takim me aksionarët i cili referohet si “takimi vjetor” (i cili kërkohet sipas Nenit 189.1 të Ligjit për Shoqëritë Tregtare). 8. Aksionarët mund të caktojnë një përfaqësues për t’i përfaqësuar ata dhe për të votuar për ta në takimet e përgjithshme nëse ёshtё nё pajtueshmëri me aktet nën-ligjore të kompanisë – njoftim adekuat bёhet pёr sekretarin e kompanisё.


12


13

Sekretari/ja i/e Korporatës

Sekretari/ja i/e Korporatёs është zyrtar i ndërmarrjes me përgjegjësi dhe detyra të shumta. Ai/ajo duhet që së paku të ketë njohuri të kërkesave ligjore për renditjen e dokumentacionit dhe udhëheqjen e takimeve të aksionarëve.

Bordi e emëron Sekretarin e Korporatës. Natyrisht kjo është një pozitë me orar jo të plotë dhe mund të plotësohet qoftë nga: (a) një person në ndërmarrje me njohuri të kërkuara ligjore i cili është i aftë të kombinojë këtë rol me detyrat e tjera të tij/saj; apo (b) një drejtor jo-ekzekutiv i cili ka njohuritë e kërkuara ligjore dhe kohën e duhur për të përmbushur këtë rol; apo (c) një avokat i jashtëm ose firmë ligjore e cila i ofron kompanisë shërbime të sekretariatit.

Sekretari/ja i/e korporatёs është përgjegjёs për:

Tu siguruar që përcillen procedurat e Bordit, duke përfshirë organizimin e takimeve (a) të Bordit, komiteteve të Bordit dhe aksionarëve, e gjithashtu edhe përgatitjen (në bashkëpunim me Kryesuesin) dhe shpërndarjen e agjendave; Mbajtjen e procesverbaleve nga takimet me aksionar, takimet e Bordit dhe Komiteteve (b) të Bordit dhe shpërndarjen e tyre tek drejtorët dhe aksionarët; Tё bёjё regjistrimin zyrtar tё ndryshimeve tё cilat kërkohen me ligj pёr tu regjistruar nё (c) Regjistrin e Kosovës për Shoqёritё Tregtare dhe Emrat Tregtar; Ruajtjen e vulës së Ndërmarrjes dhe kur kërkohet vulosja e ndonjë dokumenti të (d) nënshkruar nga ndonjë person i autorizuar; dhe Sipas kërkesës të merret me çështjet e tjera të qeverisjes korporative. (e)

Takimet e bordit

Bordi duhet të takohet në mënyrë të rregullt me qëllim që të kryejë detyrat në mënyrë efikase. Andaj Drejtorët duhet të mbajnë një takim të Bordit të paktën një herë në tre muaj por ka mundësi të takohen një herë në muaj. Agjenda duhet të shpërndahet para takimit. Ju duhet ta lexoni atë agjendë dhe të njoftoni Sekretarin e Korporatёs për ndonjë pikë që doni të shtoni në agjendë.

Dokumentet, raportet dhe materialet e tjera të Bordit që kanë të bëjnë me pikat në agjendë duhet të shpërndahen tek të gjithë anëtarët e Bordit apo komitetit para takimit me qëllim që të ju mundësojë juve t’i rishikoni çështjet kryesore, kërkoni ndonjë informatë shtesë nëse ka nevojë dhe në përgjithësi të përgatiteni për diskutimet në takime. Andaj ju duhet të keni mundësinë të kërkoni ndonjë informatë që ju e konsideroni të dobishme të jetë prioritet i takimit.

Nёse keni ndonjё çështje (brengë) që nuk mund të zgjidhet lidhur me drejtimin e ndërmarrjes ose të veprimeve të propozuara, ju duhet të siguroheni që çështjet (brengat) e juaja janë të regjistruara në procesverbalet e bordit.

Duhet të jeni në dijeni që NJPMNP, sipas ligjit, ka obligim t’i rishikojë procesverbalet e Bordit dhe diskutimet (vazhdimësinë) në takimet e Bordit. Andaj procesverbalet duhet të dërgohen në Njësinë për Politika dhe Monitorim të Ndermarrjeve Publike brenda shtatë ditëve pas mbajtjes së takimit.

Pjesëmarrja në takimet e bordit

Nga ju kërkohet të merrni pjesë në të gjitha takimet e Bordit dhe takimet e komiteteve të Bordit

në të cilat ju jeni caktuar. Megjithatë, nëse nuk mundeni të merrni pjesë në njё takim, për ndonjë çështje personale apo ndonjë çështje tjetër, ju jeni të obliguar të informoni më parë Sekretarin e Korporatës për mospjesëmarrje.

Shkalla juaj e pjesëmarrjes do të merret në konsideratë në vlerësimin e performancës tuaj si drejtor. Nëse nuk merrni pjesë në tri takime të njëpasnjëshme të bordit, NJPMNP do të ju kontaktojë për të diskutuar këtë çështje dhe varësisht sipas vlerësimit të saj, mund të rekomandohet në përfundimin e pozitës tuaj si drejtor.

Përveç drejtorëve, në takimet e bordit janë pjesëmarrës edhe dy persona pa të drejtë vote:

Sekretari i Korporatёs, i cili mban procesverbalin; dhe(a) Një përfaqësues nga NJPMNP.(b)

Bordi mundet tё ftojё edhe persona tё tjerё tё marrin pjesё pa tё drejtё vote.

Takimi vjetor

Takimi vjetor është pjesë zyrtare e udhëheqjes korporative, në të cilën drejtorët i demonstrojnë përgjegjësitë (llogaridhënien) e tyre për aksionarët. Në këtë takim kërkohet që sipas ligjit të konsiderohen vendimet e caktuara, siç janë aprovimi i pasqyrave vjetore financiare të audituara dhe dividenda, caktimi apo ricaktimi i drejtorëve si dhe konfirmimi i auditorëve.

Në pajtim me Nenin 189.2 të Ligjit mbi Shoqëritë Tregtare, takimi vjetor i aksionarëve duhet të mbahet brenda 60 ditëve pasi që Bordi i pranon Pasqyrat Financiare të Audituara të Ndёrmarrjes për vitin financiar paraprak, por jo më vonë se 90 ditë pas përfundimit të vitit financiar të ndërmarrjes.

Raporti vjetor

Raporti vjetor është një raport gjithëpërfshirës për aktivitetet e ndërmarrjes dhe performancën gjatë vitit paraprak. Ky raport duhet t’i sigurojë Qeverisë dhe grupeve të tjera të interesit të cilat janë të interesuara për informatat lidhur me aktivitetet e Ndërmarrjes dhe performancën financiare të vitit dhe disa indikacione për perspektivën në të ardhmen. Në mënyrë tipike kjo do të përfshijë:

Deklaratën e misionit, •Raportin e kryesuesit, •Raportin e Zyrtari Kryesor Ekzekutiv, •Raportin e auditorëve për pasqyrat financiare vjetore,•Pasqyrat financiare vjetore, •Pasqyrat e përshtatjes së qeverisjes korporatave,•Pasqyrat e përgjegjësive (llogaridhënies) të drejtorëve. •

Pasqyrat financiare vjetore do të përfshijnë:

Bilancin e gjendjes,•Pasqyrat e të ardhurave tё mbajtura, •Pasqyrat e të hyrave, •


14


15

Pasqyrat e rrjedhjes së parasë, •Njoftimet (shënimet) për pasqyrat financiar• e,Politikat e kontabilitetit. •

Deklarimi i dividendës

Në parim, drejtorët mund të deklarojnë dividendën në çdo kohë. Në praktikë, natyrisht ky do të jetë rasti kur drejtorët do t’u rekomandojnë aksionarëve deklaratën e dividendës e cila do të shqyrtohet në takimin vjetor. Përveç në rastet kur janë ngritur disa çështje kontestuese të paparashikuara, aksionarët natyrisht do të pranojnë deklaratën e dividendës të rekomanduar nga drejtorët dhe ta miratojnë një vendim lidhur me këtë.

Përderisa Qeveria është aksionarja e vetme, dividenda mund të deklarohet si shuma e vetme totale (p.sh. € 5,000,000). Megjithatë, kur ka, dhe nëse ka participime private, dividenda do të deklarohet si një shumë relative për secilin aksion të paguar (p.sh. € 0.10 për aksion).

Emёrimi i auditorëve

Emёrimi ose ri-emёrimi i auditorëve të jashtëm do të rekomandohet nga Bordi tek aksionarët (me rekomandimet e Komisionit të Auditimit) për ndonjë vendim të duhur që duhet të miratohet (kalohet) në takimin vjetor.

Ligji për NP-të vendos politikat dhe procedurat për caktimin e auditorëve të jashtëm. Megjithatë, pavarësisht nga dispozitat e Ligjit të NP-ve, Auditori Gjeneral mundet gjithashtu të ushtrojë të drejtën e tij (sipas Kushtetutës) për tё audituar NP-në tuaj. Auditori Gjeneral do ta ketë fjalën e fundit në auditimin e jashtëm deri në kohën kur më shumë se 50% të kapitalit në NP-në tuaj mbahet nga aksionarët jo-qeveritar.

Agjendat dhe procesverbalet

Agjenda dhe procesverbalet për takimet e Bordit dhe tё komiteteve duhet të përgatiten dhe të ju shpërndahen drejtorëve nga Sekretari i Korporatёs. Natyrisht agjendat do të jenë të bazuara në një formë standarde, me tema shtesë për diskutim të kërkuara nga drejtorët me një kërkesë zyrtare tё Sekretarit të Korporatёs.

Përveç datës dhe emrave të personave pjesëmarrës, procesverbali duhet të përmbajë informata të mjaftueshme për të zënë esencën kryesore të diskutimeve, opsionet që shqyrtohen, dhe marrëveshjet e arritura dhe plani i veprimit për secilën pikë të agjendës. Kur të shpërndahet agjenda për takim, Sekretari i Korporatёs do të bashkëngjesë procesverbalin e takimit të mëparshëm (që do të jetë pika e parë në agjendë). Nëse keni qenë prezent në takimin e mëparshëm dhe nuk pajtoheni me shënimet e vendosura në atë procesverbal, do të ishte mirё ta informoni Sekretarin e Korporatёs menjëherë me qëllim që të dakordoheni për përmirësimet e duhura në atë procesverbal dhe kjo i minimizon diskutimet e mëtutjeshme për të njëjtën pikë në takimin e ardhshëm.

Procesverbali duhet të aprovohet në mënyrë unanime dhe pastaj të nënshkruhet nga kryesuesi i takimit si evidencë e aprovimit.

Komitetet e Bordit

Aktet nën-ligjore të NP-sё munden (ose nuk munden) t’i përcaktojnë komitetet e Bordit. Në secilin rast, është kërkesë ligjore (Neni 24 i Ligjit të NP-ve) për ndërmarrjen të ketë Komision të Auditimit. Me qëllim që të lehtësohet vendim marrja, natyrisht duhet të jenë edhe tri komitete të tjera:

Komiteti i financave (ose Auditimi dhe Financat mund të kombinohen);•Komiteti për staf dhe kompensim;•Komiteti pёr hulumtim dhe teknologji. •

ZKE-ja nuk do të jetë anëtar i komiteteve të lartpërmendura, edhe pse nga ai/ajo kërkohet që kohë pas kohe të merr pjesë në cilësinë e këshilltarit.

Varësisht nga vlerësimet e kërkesave nga ana e Bordit, mund të formohen komitete të tjera, si për shembull, njё pёr Politikat Publike dhe Pёrgjegjёsitё Korporative

Komitetet e Bordit takohen sipas kërkesës, por duhet të jetë nё baza tremujore. Secili komitet duhet t’i ketё termat e tij tё referencёs dhe procesverbalet e takimeve duhet tё pёrgatiten dhe shpërndahen tek tё gjithё drejtorёt dhe NJPMNP.

Komisioni i Auditimit

Ministri i Ekonomisë dhe Financave i emëron tre drejtor të NP-sё të shёrbejnё në Komisionin e Auditimit. Në pajtim me Nenin 24.1 dy nga këta drejtor duhet të jenë ekspertë, ose të paktën të kenë njohuri adekuate të kontabilitetit; dhe anëtari i tretë duhet tё jetё drejtor pёrveç ZKE-sё ose kryesuesit. Funksionet dhe autoriteti i Komisionit të Auditimit janë të vendosura në Nenin 25 dhe 26 të Ligjit mbi NP-të dhe më tutje renditen nё Kodin e Etikёs dhe Qeverisjes Korporative. Komisioni i Auditimit luan një rol të rëndësishëm, qëndron si kryqëzim i menaxhmentit, auditorëve të pavarur, auditorëve të brendshëm dhe Bordit të Drejtorëve. Roli i Komisionit të Auditimit është t’i parashohë, t’i monitorojë dhe të këshillojë menaxhmentin, auditorët e brendshëm dhe të jashtëm në drejtimin e auditimeve dhe përgatitjen e pasqyrave financiare, që i nënshtrohen autoritetit të fundit të Bordit të Drejtorëve. Komisioni i Auditimit duhet gjithashtu të sigurojë llogaridhënie në pjesën e menaxhmentit dhe tek auditorët e jashtëm dhe të brendshëm; të jenë të bindur që të gjitha grupet e involvuara në proceset e raportimit financiar dhe të kontrollit të brendshëm t’i kuptojnë funksionet e tyre; të marrin inpute (të dhëna) nga auditorët e brendshëm, auditorët e jashtëm dhe ekspertët e jashtëm kur paraqitet nevoja; dhe ruajtjen e objektivitetit të përgjithshëm për proceset e raportimeve financiare dhe të kontrollit të brendshëm.

Të gjitha shërbimet e Auditimit dhe shërbimet e lejuara pёr mos-auditim të siguruara nga firmat e jashtme të kontabilitetit duhet të jenë më parë të aprovuara nga Komisioni i Auditimit. Të gjitha aprovimet e shërbimeve jo-audituese duhet gjithashtu të jenë të paraqitura në raportet periodike të kompanisë.

Nga auditorët kërkohet t’i sigurojnë raportet për Komisionin e Auditimit sipas afatit kohor duke përfshirë:


16


17

Të gjitha politikat vendimtare të kontabilitetit dhe praktikat të cilat përdoren; •Të gjitha trajtimet alternative të informatave financiare brenda parimeve të përgjithshme •të pranuara të kontabilitetit që janë diskutuar me menaxhmentin, zgjerimin e përdorimit të alternativave të tilla të zbulimit dhe trajtimi i preferuar nga firma e kontabilitetit; dhe Materiali tjetër siç është komunikimi i shkruar në mes firmave të kontabilitetit •dhe menaxhmentit, apo të ndonjë dokumenti tё menaxhmentit apo ndryshimet e parregulluara.

Për të përmbushur rolin e tij Komisioni të Auditimit duhet:

Të ketë autoritet ekskluziv për të emёruar apo larguar Zyrtarin e Auditorit të Brendshëm(a) 9, duke u bazuar në Nenin 21.1 të Ligjit mbi NP-të, dheTë takohet së paku në tre muaj që të: (b)

Diskutojë detajet e auditimit; •Shqyrtojë ndonjë pikë kontestuese që ka të bëjë me kontabilitet ose në •ekzaminimin e kontrollit të brendshëm; Të pranojë dhe përcaktojë veprimet e duhura në rekomandimet e auditorëve për •çështjet që kanë të bëjnë me auditim siç është kontrolli i menaxhmentit; dheTë këshillojё Bordin dhe të kërkojë aprovim për tarifat e auditimit. •

Shpërblimi i drejtorëve Shpërblimi i drejtorëve jo-ekzekutiv është i përcaktuar nga Qeveria ( me rekomandime tё Komisionit Ndërministror tё NP-ve dhe me këshilla të NJPMNP-së). Kjo llogaritet nga disa perspektiva:

Zyra e drejtorit të NP-së është caktim publik, për të cilën, nga i caktuari pritet të shërbejë (a) për të mirën e të gjithëve. Nga kjo perspektivë, tarifat e drejtorëve nuk janë të bazuara në forcat e tregut por në miratimin e marrë nga shërbimet publike;Nga drejtori i NP-së pritet t’i kushtojë kohë të mjaftueshme përmbushjes së detyrave (b) në atë post. Andaj, vendosja e tarifave pёr pjesëmarrje bёhet siç është e vendosur në Shtojcën B; dhePër tё siguruar një performancë të vërtetë stimuluese të bazuar në planin e shpërblimeve (c) (siç është cekur në Nenin 20 të Ligjit të NP-ve). Në situatën e NP-së10 individuale mënyra më e mirë është përmes mekanizmit të kontratës së performancës.11

9. Vёreni paragrafin (nё faqen 12) pёr tё drejtat e auditorit gjeneral nё udhёheqjen e auditimit nё NP. 10. Pёr shkak tё karakteristikave dhe madhёsisё sё ndryshme tё afarizmit tё NP-ve, do tё ishte e padobishme tё kemi njё formё standarde tё stimulimit pёr tё mbuluar tё gjitha NP-tё. Andaj pёrdorimi i kontratave tё performancёs ёshtё praktikё e mirё pёr tё siguruar njё pako tё duhur tё shpёrblimeve për NP-të në mënyrë individuale.11 Shtojca C thekson mekanizmat e kontratës së performancës dhe formën e këtij lloji të kon-tratës.

Vlerësimi i performancës së Bordit

Është detyrë e Njёsisё sё NP-ve të raportojë në mënyrë vjetore tek Kuvendi i Kosovës për performancën e Bordit të NP-ve. Andaj kjo është në interesin tuaj që Bordi juaj të ndërmerr një vlerësim zyrtar vjetor dhe rigoroz për performancën e tij, komiteteve dhe drejtorëve individual. Vlerësimi i performancës së Bordit, i cili duhet të vendoset në kontekst të objektivave të ndërmarrjes dhe strategjisë së biznesit, duhet të bazohet në një mori pyetjesh në lidhje me kohën dhe biznesin.

Në mënyrë tipike pyetjet do të përfshijnë:

Si i definon bordi rolin dhe detyrat e tij?• 12

Si i prioritizon bordi përgjegjësitë e tij?•A delegon bordi në mënyrë efikase?•A e monitoron bordi në mënyrë efikase performancën e NP-së?•A ka bordi pavarësi të mjaftueshme nga ndikimet e jashtme për të performuar detyrat •e tij në mënyrë të duhur?A ka bordi kombinimin e drejtë të përvojave për t’i arritur qëllimet e tij?•Sa efikas është bordi në parashikimin e funksioneve të auditimit për të minimizuar •rrezikun? Si i udhëheq bordi planifikimet e një-pas-njëshme në NP? •A komunikon bordi në mënyrë efikase me stafin e NP-së, NJPMNP-në dhe publikun? •

Vlerësimi i performancës së drejtorëve jo-ekzekutiv

Vlerësimet individuale të drejtorëve jo-ekzekutiv kanë për qëllim të tregojnë se si ndonjë person vazhdon të kontribuojë në mënyrë efikase dhe të demonstrojë angazhimin e rolit (duke përfshirë angazhimet për kohën e takimeve të Bordit dhe komiteteve dhe ndonjë detyrë tjetër). Kryesuesi duhet të veprojë për rezultatet e vlerësimit të performancës duke njohur përforcimet dhe duke adresuar dobësitë e Bordit dhe kur ka nevojë të njoftojë Qeverinë (përmes NJPMNP-së) për ndryshimet që ai/ajo rekomandon.

Duke pasur parasysh pikëpamjet e anëtarëve të Bordit, vlerësimi juaj individual do të bazohet në vlerësimet e NJPMNP-së si në vijim:

Sa jeni të përgatitur dhe informuar për takimet e Bordit? A ёshtё e kënaqshme •pjesëmarrja juaj nё takime? A demonstroni vullnet për t’i përkushtuar kohën dhe përpjekjet që të kuptoni mirë •ndërmarrjen dhe biznesin e saj? A jeni të gatshëm të merrni pjesë në ngjarjet jashtë zyrës së Bordit të Drejtorëve siç janë vizitat nё lokacionet e biznesit tё Ndёrmarrjes? Çfarë ka qenë kualiteti dhe vlera e kontributit tuaj në takimet e Bordit? •A keni dhënë kontributin tuaj në mënyrë të suksesshme për zhvillimin e strategjisë dhe •menaxhimin e rrezikut? A i keni testuar në mënyrë efikase informatat dhe supozimet që të janë dhënë? Sa i •vendosur jeni në mbajtjen e pikëpamjeve tuaja dhe sa mund të rezistoni nga presioni prej të tjerëve? A ndikon performanca dhe sjellja juaj në krijimin e besimit reciprok dhe respektit brenda •

12 Vёreni se kёto mund tё ndryshojnё prej asaj qё ёshtё thёnё nё udhёzues.


18


19

Bordit? A i rifreskoni aftësitë dhe njohuritë tuaja në mënyrë aktive dhe të suksesshme? A jeni i •njoftuar me zhvillimet e ndërmarrjes, tregut dhe rregullatorit? A jeni të gatshëm t’i prezantoni pikëpamjet e juaja në mënyrë bindëse e ndonjëherë në •mënyrë diplomatike? A i dëgjoni dhe a i merrni parasysh pikëpamjet e të tjerëve?

Vlerësimi i performancës së Ekipit të Menaxhmentit Ekzekutiv

Të gjithë drejtorët jo-ekzekutiv, duhet që në baza vjetore, në mënyrë zyrtare të vlerësojnë performancën e ZKE-së dhe tё anёtarёve individual tё ekipit tё menaxhmentit ekzekutiv. Ky vlerësim duhet t’i komunikohet ZKE-së dhe menaxherёve ekzekutiv nga Kryesuesi, përveç nëse dikush tjetër është i caktuar ta bëjë këtë.

Vlerësimi duhet të bazohet në kritere objektive duke përfshirë performancën e biznesit dhe kryerjen e objektivave të dakorduara.

Vlerësimi do të përdoret nga Komiteti për Staf dhe Kompenzime me shumё maturi kur vie nё konsideratё kompensimi i ZKE-së dhe menaxherёve ekzekutiv për t’u rekomanduar për aprovim nga anëtarët jo-ekzekutiv të Bordit.

Detyrimet e drejtorëve dhe zyrtarëve

Nëse drejtorët dhe zyrtarët e kryejnë funksionin dhe detyrat e tyre në pajtim me konceptet e vendosura në këtë udhëzues dhe nё Kod, atëherë:

Vendimet dhe veprimet e drejtorëve apo zyrtarëve të ndërmarrjes të cilat janë të lejuara (a) me ligj dhe të cilat janë bërë me mirëbesim dhe kujdes nuk duhet të krijojnë detyrime individuale për personat që i bëjnë ato; dheNdonjë detyrim apo humbje që rezulton nga një vendim i tillë apo veprim duhet t’i (b) bashkëngjitet NP-së si tërësi.

5. Strategjia e biznesit

Strategjitë

“Strategjia” është mënyra e pranuar për të arritur qëllimet e dëshiruara. Në të shumtën e rasteve janë disa qasje apo metoda që mund të përdoren për t’i arritur qëllimet, ku në këtë rast duhet të hulumtohen ato opsione. Padyshim NP-të kanë qëllime të shumta për t’i arritur. Përmbushja e këtyre qëllimeve mund të jetë e mundshme vetëm nëse ato dhe strategjitë e përdorura përputhen në mënyrë reciproke.

Vendosja e strategjisë është aspekt vendimtar për funksionimin e Bordit. Drejtorët janë përgjegjës për vendosjen e direktivave për Ndёrmarrjen në kontekst me politikat zhvillimore të Qeverisë, konkurrencën e jashtme, gjendjen e konsumatorëve në treg, si dhe në pikëpamje të zotërimit të faktorëve ekonomik, politik dhe teknologjik. Andaj ju duhet të jeni në dijeni për këto çështje dhe nëse keni nevojë për ndonjë informatë shtesë, mos hezitoni për të pyetur. Burimet e informatave

përfshijnë: ndërmarrjen, ministritë e linjës, shoqëritë industriale, agjencitë ndërkombëtare13, dhe NJPMNP-së.

Andaj drejtorët duhet të sigurohen që Bordi i vendos qëllimet e Ndërmarrjes, zgjedh strategjitë e duhura tё biznesit dhe zhvillon planet për t’i arritur këto qëllime. Qëllimet duhet të reflektojnë nevojat e biznesit dhe komunitetit të tij dhe të transferohen në buxhet dhe në përdorimin e duhur të resurseve që ka në dispozicion ndërmarrja. Të gjitha aktivitetet e bëra nga Ndërmarrja duhet të jenë në pajtueshmëri me qëllimet e tyre të vendosura.

Politikat

Strategjia nuk është më shumë se kjo: politikat mundësojnë implementimin e strategjive të zgjedhura. Në mënyrë tipike ndërmarrja kërkon politikat që mbulojnë:

Produktet, duke përfshirë mundësisht çmimet, sigurinë, risinë dhe kualitetin; •Financat, që përfshijnë menaxhimin e limiteve të aprovimit, huamarrjet dhe huamarrjet •suplementare, kontrollin e kreditit dhe mbledhjen e borxheve, kontrollin e inventarit dhe menaxhimin e kapitalit punues;Punësimin, duke përfshirë pagat, benificionet, sigurinë në punë, raportet e sindikatës •së punëtorëve; Menaxhimi i rrezikut; dhe•Përgjegjësia sociale e korporatës, duke përfshirë të drejtat e minoriteteve, kontrollin e •popullatës dhe mbrojtjen e ambientit.

Në formulimin e politikave biznesore të Ndërmarrjes, duhet t’i merrni parasysh udhëzimet e Qeverisë në mënyrë që politikat të jenë të drejtuara sipas zhvillimit të politikave ekonomike dhe sociale të Qeverisë.

Plani i biznesit

Ndonjëherë ka konfuzion në mes të planit të biznesit të Ndërmarrjes dhe buxhetit të saj. Plani i biznesit është dokument i cili vendos deklaratat e misionit të Ndёrmarrjes, objektivat, strategjitë e biznesit, politikat dhe planin e veprimit kohor për implementimin e atyre politikave dhe strategjive. Zakonisht plani i biznesit mbulon periudhën tri deri në pesë vjet, edhe pse disa çёshtje (siç janë investimet e mёdha kapitale) do tё duhej tё shikohen pёr njё periudhё mё tё gjatё kohore. Plani i biznesit do të freskohet në baza vjetore për të pasur në konsideratë ndonjë ndryshim të rëndësishëm (përndryshe ai mund të mbetet i pandryshuar).

Buxheti vjetor, i shprehur në terma operativ dhe financiar, përgatitet në periudhën gusht-tetor për menaxhmentin dhe Bordin për ta shqyrtuar dhe finalizuar para përfundimit të vitit kalendarik. Buxheti vjetor vendos çka planifikon ndёrmarrja të bëjë dhe të arrijë në vitin e ardhshëm financiar dhe përdoret nga menaxhmenti, bordi, ministria e linjës dhe NJPMNP për të matur performancën duke krahasuar rezultatet aktuale me atë buxhet.

13 Këtu pёrfshihen Banka Botёrore, UNDP-ja, OBZHE-ja.


20


21

Politika e dividendës

Një politikë tjetër me rëndësi është politika e dividendës. Përderisa vendimi final për politikën e dividendës bëhet me aksionarët, një vendim i tillë duhet të merret vetëm pas një shqyrtimi të kujdesshëm të rekomandimeve të Bordit. Si do të arrijë Bordi me rekomandimet e tij?

Ju lutem mos bini në konfuzion me teoritë e politikës së dividendës. Pasi që kjo ka të bëjë me NP-të në Kosovë, politika e dividendës është relativisht e qartë:

Dividenda mund të paguhet vetëm prej fitimeve të mbajtura (d.m.th. neto profiti pas •tatimit);Varësisht nga planifikimi i shpenzimeve kapitale, Ndёrmarrja duhet të jetë e matur për •të mbajtur pjesën (apo të gjitha) e saj të fitimeve të mbajtura14.

Nëse Bordit i nevojiten këshilla lidhur me këtë çështje konsultohuni me NJPMNP-në.

Kontrata e performancës

Për të vlerësuar performancën e Ndërmarrjes dhe Bordit, dhe në këtë mënyrë të sigurohet llogaridhënia, nevojitet një metodë për vlerësimin e efikasitetit të implementimit të strategjive dhe politikave të zgjedhura. Kontrata e performancës (Shtojca B) është një mekanizëm që mund të përdoret për këtë qëllim. Përderisa kjo nuk është një kërkesë ligjore, Bordi këshillohet të shqyrtojë këtë në mënyrë serioze ndonëse një kontratë e performancës do të ofrojë beneficione të rëndësishme për Bordin dhe Ndёrmarrjen për të siguruar:

Sqarim të qartë se si do të vlerësohet performanca; (a) Shpërblimet dhe sanksionet e bazuara në performancë; dhe(b) Autonomi të gjerë për Bordin dhe menaxhmentin dhe reduktimi i intervenimit të Qeverisë (c) në çështjet e Ndërmarrjes.

NJPMNP me kënaqësi do të sigurojë informata të mëtutjeshme dhe të ndihmojë në krijimin e kontratave të performancës për ndёrmarrjen tuaj.

Rishikimi i strategjisë

Nё ditёt e sotme tё rritjes sё ndryshimeve, formulimi i strategjisë është aktivitet i vazhdueshëm për menaxherët e lartë (senior) dhe për drejtorët e ndërmarrjeve. Strategjitë duhet të përshtaten dhe të shfaqen strategjitë e reja në mënyrë që informatat e rëndësishme të bëhen të mundshme dhe të përvetësuara. Fushat e biznesit ku ju padyshim duhet të parashtroni nevojën për të rishikuar strategjinë përfshijnë:

Të arriturat e teknologjisë,•Investimet kapitale, •Konkurrenca, •

14. Para sё gjithash, nuk do tё kishte kuptim qё ndërmarrja tё paguajё dividendёn e barabartё me totalin e neto profitit pas tatimit vetёm pёr tё kërkuar nga qeveria pёr njё grant kapital.

Kontrolli i kredisë, •Tarifat e konsumatorëve, •Politikat qeveritare të zhvillimit ekonomik dhe social, •Trajtimi i konsumatorëve të preferuar (p.sh. zbritjet),•Prokurimi, •Politikat e shpërblimeve të stafit. •

Puna për të formuluar strategjitë e biznesit kërkon një forum të duhur në të cilin inkurajohet kreativiteti, pjesëmarrja dhe analizat rigoroze. Drejtorët dhe menaxherët e lartë (senior) të ndërmarrjes në të shumtën e rasteve tërhiqen për këtë qëllim. Çdoherë kur merret parasysh strategjia e biznesit, të gjitha opsionet e mundshme duhet të identifikohen, vlerësohen dhe diskutohen. Disa formulime strategjike duhet patjetër t’i delegohen ZKE-sё dhe menaxhmentit të lartë. Megjithatë ju duhet të shqyrtoni propozimet e menaxhmentit, të pyesni për sugjerimet e tyre, të sfidoni konkluzionet e tyre, derisa ju të jeni të bindur që propozimet janë optimale me ndonjë modifikim të nevojshëm; dhe natyrisht, bordi duhet të arrijë konsensus.

6. Menaxhmenti ekzekutiv

Ekipi i menaxhmentit ekzekutiv

Ekipi i menaxhmentit ekzekutiv përbëhet nga ZKE-ja dhe nga ata menaxher funksional që i raportojnë direkt atij/asaj.

Aktualisht Ligji i NP-ve15 kërkon që Ndёrmarrja t’i ketë katër zyrtarë si në vijim:

Zyrtarin Kryesor Ekzekutiv (ZKE);1. Zyrtarin Kryesor Financiar (ZKF);2. Sekretarin e Korporatёs; dhe3. Zyrtarin e Auditimit të Brendshëm.4.

Janё dy pika tё cilat duhet t’i keni parasysh. Sё pari, titujt e pozitave mund tё ndryshojnё. Pёr shembull: Zyrtari Kryesor Ekzekutiv mund tё referohet si Drejtor Menaxhues (por prapë mbetet ZKE); Zyrtari Kryesor Financiar mund tё referohet si Shef i Kontabilitetit; Sekretari i Korporatёs mund tё quhet edhe Sekretari i Kompanisë; dhe Zyrtari i Auditimit tё Brendshёm njihet edhe si Shefi i Auditorit tё Brendshёm.

Sё dyti kёta nuk janё zyrtarёt e vetёm nё Ndёrmarrje. Numri i zyrtarёve ёshtё i pёrcaktuar sipas akteve nёn-ligjore tё Ndёrmarrjes dhe nga kërkesat për qëllime praktike të biznesit. Ligji i NP-ve vetëm e cek minimumin e kërkesave ligjore.

Të katër pozitat e listuara më lartë nuk e përfshijnë ekipin e menaxhmentit të lartë; ato janë vetëm pozitat e kërkuara me ligj. Duke u mbështetur në natyrën e biznesit, ekipi i menaxhmentit të lartë mund të përbëhet nga:

15 Neni 21.3


22


23

ZKE-ja;(a) Menaxheri i Marketingut;(b) Menaxheri i Prodhimit/Operimit;(c) Shefi i Kontabilitetit; (d) Menaxheri i Teknologjisë; dhe(e) Menaxheri i Burimeve Njerëzore dhe Administratës(f)

Mirëpo me rëndësi është të identifikohen funksionet kryesore të biznesit dhe të ketë ekip kompetent të menaxherëve të lartë. Për secilën pozitë tё lartё është më me rëndësi funksioni sesa titulli.

Do të vëreni se Zyrtari i Auditimit të Brendshëm nuk është i përfshirë në listën e mësipërme ilustruese të ekipit të menaxhmentit ekzekutiv. Kjo është bërë për arsye se roli i tij/saj nuk është (apo nuk duhet të jetë) pjesë e funksioneve ditore të biznesit. Ai/ajo duhet të kryejë detyrat e auditimit në mënyrë të pavarur dhe ai/ajo i raporton Komisionit të Auditimit, e jo ZKE-së ose ndonjë zyrtari tjetër.

Siç është cekur më lartë, drejtorët janë përgjegjës për performancën e Ndërmarrjes. Në të njëjtën mënyrë, Bordi duhet t’i mbajë përgjegjës menaxherët ekzekutiv për performancën në fushat e tyre përkatëse. Sidoqoftë, drejtorët nuk e menaxhojnë biznesin ditor dhe nuk duhet ta bëjnë këtë: kjo është punë e ZKE-së dhe ekipit të menaxhmentit të lartë.

Pёrderisa ju duhet qё gjatё gjithё kohёs tё keni nё mendje çështjet nё raport me NP-në, ju nuk bёn – nё tё vёrtetё nuk duhet – tё ndёrhyni nё drejtimin e biznesit. Nëse keni ndonjë çështje me interes, ju duhet ta adresoni atë në agjendën e takimit të Bordit, ta diskutoni në atë forum dhe të arrini konsensus të Bordit. Ju nuk duhet t’i ngritni çështjet në mënyrë direkte me ndonjë zyrtar apo ndokënd nga stafi. Nëse veproni kështu, ZKE-ja dhe menaxherët e lartë kanë të drejtë të thonë “ju lutem mos ndërhyni”; dhe nuk duhet tё merrni ndonjë veprim të mëtutjeshëm derisa Bordi e ka shqyrtuar dhe ka vendosur për atë çështje.

Sa i përket menaxhmentit ekzekutiv të ndërmarrjes, ju duhet të jeni të kënaqshëm qё janë të vendosura:

Një strukturë e duhur organizative;a) Një ekip menaxherial me kualifikimet e duhura dhe përvojën; dheb) Një sisitem efikas operativ, financiar dhe administrativ me: c)

Raportim të përshtatshëm për përdorim në nivelet ekzekutive dhe të Bordit; •dheKontroll i brendshëm adekuat (të cilën Bordi e bën përmes Komisionit të •Auditimit).

Struktura organizative

Nuk ka strukturë organizative të “drejtë”. Pavarësisht nga teoritë, shumë kompani janë të organizuara të kompletojnë talentin që është në dispozicion. Për të ju ndihmuar që të vlerësoni nëse struktura organizative në NP-në tuaj është optimale, kemi cek disa parime bazë të organizimit të cilat duhet

t’i keni parasysh:

Vija e pёrgjegjёsive tё menaxherit nuk duhet tё jetё me shumё apo me pak persona (tё •themi 3 deri nё 7 persona t’i raportojnё njё menaxheri)16;Nuk duhet të ketë asnjë marrëdhënie të raportimit 1-në-1;•Duhet t’u jepet rëndësi roleve kryesore funksionale (p.sh. aktivitetet operative, •teknologjia informative).

Politikat dhe procedurat operacionale

Për të arritur qëllimet e biznesit, është shumë e rëndësishme të aplikohen politika dhe procedura operacionale. Përveç proceseve specifike në industri, duhet të përfshihen edhe këto: (a) shëndeti dhe siguria; dhe (b) ambienti.

Nuk pritet që drejtori të jetë ekspert në industrinë operative. Edhe ashtu, ju duhet të ndërmerrni hapa për tu njoftuar me terminologjinë bazë, funksionet kryesore operative, indikatorët e rrezikut dhe efikasitetit. Kryesisht ju do të duhej të mbështeteni në njohuritë teknike dhe informatat e siguruara nga personeli i lartë teknik në ndërmarrje. Megjithatë, nëse Bordi e sheh të nevojshme, mund t’i referoheni për këshilla ekspertëve nga jashtë. Në këtë rast, këshilloheni që së pari të konsultoheni me ministrinë e juaj të linjës për tё gjetur burimet e këshillave më të mira të pavarura.

Politikat dhe procedurat financiare

Ndërmarrja duhet të vendos politikat dhe procedurat financiare të cilat janë në pajtueshmëri me praktikat më të mira ndërkombëtare. Pritet që funksionet e auditimit të brendshëm dhe të jashtëm të ju sigurojnë që kontrollet e brendshme janë adekuate.

Politikat dhe procedurat e personelit

Të punësuarit paraqesin asete të vlefshme. Ata meritojnë të trajtohen me drejtësi dhe respekt; para së gjithash, rezultati prodhohet (vjen) nga mundi i tyre. Andaj është e rëndësishme që Ndërmarrja të vendos një seri të politikave dhe procedurave për personel të cilat u janë komunikuar të gjithë stafit. Është detyrë e menaxhmentit t’i zhvillojë ato politika dhe procedura dhe detyrё e Bordit tё sigurohet se janë tё vendosura ato. Megjithatë, përshtatja dhe aplikimi i këtyre politikave dhe procedurave është përgjegjësi e menaxhmentit e jo e bordit. Drejtorët jo-ekzekutiv, në mënyrë individuale apo kolektive nuk duhet ta përfshijnë veten në çështjet e personelit, përveç në situata të jashtëzakonshme.

ZKE-ja rekrutohet dhe emërohet nga Bordi dhe duhet gjithashtu tё konfirmohen nga Bordi edhe tё emëruarit e tjerё tё lartё (menaxherёt e lartё qё i raportojnë direkt ZKE-sё), por kёrkesat dhe proceset e promovimit pёr tё gjitha pozitat tjera nё Ndёrmarrje janё pёrgjegjёsi e menaxhmentit tё Ndёrmarrjes dhe jo e Bordit.

Bordi duhet të ndihet i sigurtë që Ndёrmarrja është duke punësuar punonjës tё talentuar dhe është

16 Duhet tё dallojmё kёtu termin “menaxher” dhe “mbikqyrёs”, ku menaxheri mund tё ketё pёrgjegjёsi pёr stafin e mesёm apo tё lartё dhe njё mbikqyrёs i cili mund tё mbikqyrё mё shumё se 7 persona.


24


25

duke e trajtuar stafin në mënyrë të drejtë dhe transparente. Nëse Bordi ka ndonjë shqetësim lidhur me këtë, zakonisht kjo mund të zgjidhet duke intervistuar personelin e zgjedhur ose duke bërë rishikime të pavarura. Herë pas here Bordi mundet ta gjejë veten në rolin e Gjyqit të Ankesave. Megjithatë, Bordi nuk duhet të pres një ankesë nga një person i hidhëruar i cili nuk i ka përcjellur të gjitha procedurat tjera të ankimit. Shkurtimisht, Bordi nuk duhet të përfshijë veten në çështjet e stafit, dhe nëse është e mundur duhet t’i shmanget kësaj çështjeje.

Shpërblimi është një çështje me interes për shumë aksionarë. Këtu prapë, Bordi duhet të vendos një politikë të gjerë por jo të përfshihet në detaje. Shkalla e pagesës dhe pakoja e përgjithshme e shpërblimeve të stafit nën nivelin e ekipit të menaxherëve të lartë janë çështje e menaxhmentit ekzekutiv dhe jo e Bordit. Shpërblimet do të kenë ndikim nga:

Lloji i organizimit që Bordi dhe ekipi i menaxhmentit kërkojnë ta vendosin dhe ta mbajnë •(mbani në mend se Bordi është ai i cili definon llojin e kulturës korporative në mënyrë që ndërmarrja të arrijë qëllimet e saj); Krahasimi me normat e tregut për vendosjen e shkathtёsive të veçanta;•Paga e ofruar nga konkurruesit për pozitën e njëjtë;•Nevoja për t’iu shmangur lëshimit të punës nga ana e njerëzve të aftë; dhe•Niveli i stimulimit të kërkuar për të inkurajuar performancën e mirë/të përmirësuar.•

Ngjashёm, ёshtë çështje e menaxhmentit për të përcaktuar rritjen e pagave pёr personel (përveç atyre nё pozitat e menaxhmentit tё lartё); dhe natyrisht kjo duhet të shpërblehet vetëm me meritë.

Teknologjia informative

Në ditët e sotme çdo biznes është i varur në shkallë të lartë nga funksionimi efikas i teknologjisë. Çdo tipar i biznesit është i varur nga përdorimi i sistemit kompjuterik qoftë marketingu, prodhimi, shpërndarja, kontabiliteti apo administrata. Sistemet e mëdha janë komplekse dhe kalojnë nëpër ngritje konstante. Për të mbrojtur biznesin kundër rrezikut, ndërmarrja duhet të ketë TI të besuar dhe procedurat e rivendosjes së dëmeve. Andaj Teknologjia Informative është funksion vendimtar në organizatë.

7. Performanca e NP-së

Rishikimi i performancës nga Bordi

Përfundimisht, vëmendja e Bordit duhet të fokusohet në performancën e Ndёrmarrjes. Për këtë qëllim, Bordi duhet të monitorojë dhe sigurojë performancën e Ndërmarrjes në sfond të strategjive dhe caqeve të biznesit të tij. Se në çka duhet të fokusohet Bordi, do të varet nga rrethanat aktuale por në vazhdim janë udhëzimet e përgjithshme që ju mund t’i konsideroni të dobishme.

Brenda një periudhe të arsyeshme pas përfundimit të çdo muaji, Bordi duhet të pranojë raportin mujor nga menaxhmenti ekzekutiv që përmbledh performancën dhe rezultatet. Raporti duhet të jetë një përmbledhje, nuk duhet të përmbajë shumë të dhëna që ju ndoshta nuk keni kohë t’i rishikoni dhe që mund të largojë vëmendjen tuaj nga indikatorët kryesor.

Indikatorët e performancës duhet të krahasojnë rezultatet aktuale me buxhetin, rezultatin mujor dhe rezultatin përmbledhës.

Indikatorët kryesor që ju duhet t’i rishikoni në baza mujore janë:

Rezultatet operative, duke përfshirë vёllimin e prodhimeve, vёllimin e rezultateve dhe •shpërndarjeve dhe treguesit e efikasitetit; dhe Rezultatet financiare, duke përfshirë të hyrat, shpenzimet direkte variabile, shpenzimet •direkte fikse dhe shpenzimet e vazhdueshme tё biznesit.

Në baza tremujore, ju duhet gjithashtu të rishikoni:

Rrjedhjen e parasë së gatshme, duke përfshirë shpenzimet kapitale dhe kontrollin e •kreditit; Nivelet e stafit. •

Kur i rishikoni rezultatet, ju duhet të shikoni shenjat e para të problemeve (p.sh. përsëritja e varianteve jo të favorshme në sfond të buxhetit). Natyrisht, ju mund të kërkoni informata shtesë nga ZKE-ja për të sqaruar rezultatet e raportuara.

Gjatë kontrollimit të rezultateve të raportuara, janë edhe dy perspektiva të tjera që duhet t’i keni parasysh. Së pari, shifrat e raportuara, nё disa raste mund tё vlerësohen (parashikohen). Ju duhet tё jeni tё sigurt qё vlerësimet (parashikimet) janë tё arsyeshme dhe mund të qartësohen kur të jenë në dispozicion rezultatet përfundimtare. Sё dyti rezultatet e mira janë tё mirёpritura, por a e tregojnë ato me të vërtetё performancën themelore të Ndёrmarrjes? Për shembull, a i përfshijnë rezultatet “rëniet” të cilat nuk kanë qenë rezultat i politikave apo strategjive që ndёrmarrja i ka ushtruar?

Duhet të keni parasysh që Ndёrmarrja do të përgatitë dhe publikojë Raportet Vjetore për aktivitetet dhe rezultatet e saj. Raporti duhet tё rishikohet nga aksionarёt dhe ju si drejtor duhet tё përgatiteni për t’iu përgjigjur pyetjeve qё mund tё ngriten për çështjet me rёndёsi nё atё raport. Për këtё arsye nga ju do të kërkohet të jeni në njohuri me performancën e Ndёrmarrjeve dhe çështjet qё kanё tё bёjnё me to.

Raportet kryesore tё cilat ju do t’i rishikoni janё pasqyrat financiare tё ndёrmarrjes (ndonjёherё thjeshtё referohen si “llogari”). Kёto pasqyra pёrfshijnё terma tё cilёt ju mund tё mos i njihni. Dhe disa nga informatat qё ato pёrmbajnё duhet tё merren pёrmes analizave dhe interpretimeve. Hyrja nё temёn e analizave dhe interpretimeve tё pasqyrave financiare (duke pёrfshirё leximin dhe interpretimin e raporteve tё auditorёve) ёshtё njё çështje e veçantё tё cilёn nuk mund ta pёrfshijmё nё kёtё udhёzues. Megjithatё, nёse keni ndonjё pyetje ose mendoni se ndonjё seminar do tё ishte i dobishёm, ju duhet t’i referoheni NJPMNP-së e cila do tё ju ndihmojё me kёnaqёsi.

Rishikimi i performancës nga Njёsia për Politika dhe Monitorim të Ndërmarrjeve PublikeNjёsia e NP-ve ka detyrim ligjor tё rishikojё performancёn e Ndёrmarrjes dhe tё Bordit dhe për këtë arsye kopjet e njëjta tё raporteve tё performancёs tё cilat u shpërndahen drejtorёve duhet të dërgohen edhe në Njësinë e NP-ve. Por rishikimi i performancës nga Njёsia e NP-ve zgjerohet përtej rezultateve tё raportuara pёr tё përmbushur sigurinë e pajtueshmёrisё dhe funksionet e


26


27

mbikëqyrjes sё qeverisjes korporative (shih Nenin 8 dhe 9).

8. Përshtatja

Në secilёn Ndërmarrje Publike, aksionarёt duan siguri qё janë tё vendosura proceset e duhura nё mёnyrё qё ndërmarrja të jetë nё pajtueshmëri me kërkesat ligjore, qeverisjen korporative dhe standardet e rregullatorit dhe kërkesat e raportimit. Nё mjedisin e sotëm biznesor, politik dhe shoqëror dhe si drejtor i njё NP-je, duhet tё jeni nё dijeni qё ndёrmarrja juaj duhet t’i plotësojё këto tri aspekte tё ndërlidhura tё përshtatjes:

Përshtatja ligjore,1. Qeverisja korporative,,2. Rregullat.3.

Përshtatja ligjore

Kёtu i referohemi përshtatjes ligjore nё kuptimin e ngushtё, e qё ёshtё siguria qё ndёrmarrja nё tё cilёn ju jeni drejtor ёshtё duke vepruar nё tё gjitha aspektet nё pajtueshmëri me nenet specifike tё Ligjit tё NP-ve dhe Ligjit pёr Shoqёritё Tregtare qё kanё tё bёjnё me ndёrmarrjen tuaj. NJPMNP përdor njё listё kontrolluese standarde pёr tё verifikuar përshtatjen lidhur me kёtё. Disa prej pyetjeve nё listёn kontrolluese janë tё thjeshta pёr t’u përgjigjur dhe me kalimin e kohёs mund tё mos ndryshojnë; tё tjerat janë mё pak tё drejtёpёrdrejta dhe mund tё kёrkojnё nga Njёsia e NP-ve tё ndërmarrё njё seri tё intervistave si dhe tё kërkojё dëshmi nё kopje fizike.

Qeverisja korporative

Historia ka treguar qё nёpër botё, pa kontrollet e mjaftueshme dhe mbrojtjen për të siguruar përshtatje me standardet e udhëheqjes së biznesit janë zhvilluar praktika të dobëta dhe jo të duhura. Qeverisja e dobët korporative pashmangshëm çon deri tek keqpërdorimi i besimit dhe aseteve tё Ndёrmarrjes, e cila pastaj ndikon nё performancёn dhe rezultatet e ndёrmarrjes. Akoma mё keq, paraqitja e performancës sё dobët mund tё fshehet deri sa tё shfaqen faktet. Burimet e performancёs sё qeverisjes korporative tё dobët nё pёrgjithёsi mund tё gjenden nё fushat nё vijim:

Qeverisja e bordit;•Udhëheqja (Lidershipi) dhe kultura korporative;•Kompensimet;•Praktikat konkurruese;•Kontabiliteti; dhe•Rregullat. •

Qeveria ka obligim ndaj qytetarёve pёr tё vendosur mekanizma të cilët sigurojnë qё NP-tё veprojnë nё pajtim me standardet e pranueshme tё qeverisjes korporative. Pёr kёtё qëllim, Neni 35 i Ligjit tё NP-ve kërkon qё çdo NP tё ketë njё kod tё qeverisjes korporative. Neni 35.2 ёshtё i rёndёsisё sё veçantё sepse thotë qё:

“kodi i etikёs dhe qeverisjes korporative duhet: (i) tё angazhojё NP-nё pёr zbatimin e

standardeve mё tё larta tё udhëheqjes korporative dhe praktikave afariste; (ii) tё jetё mjaft i hollësishëm nё mёnyrё qё tё ofrojё udhëzime tё qarta mbi sjelljen qё pritet nga drejtorёt, zyrtarёt, punonjësit dhe këshilltarёt/konsulentёt profesional tё NP-sё; dhe (iii) tё krijojё njё program pёr mbrojtjen e personave tё cilёt zbulojnë para publikut fakte pёr keq-bёrje (aktivitete tё paligjshme) brenda ndërmarrjes.”

Disa mekanizma përdoren pёr tё siguruar garanci qё drejtorёt dhe zyrtarёt e NP-së pajtohen me kodin e etikёs dhe qeverisjen korporative: (a) auditorёt e brendshёm dhe tё jashtёm; (b) rregulloret; dhe (c) kёrkesat rutinore tё raportimit; dhe (d) mbikëqyrja nga NJPMNP.

Auditorёt fokusohen nё kontabilitet, duke pёrfshirё tё gjitha aspektet e kontrollit financiar. Pёrderisa auditorёt do të mirren edhe me fusha të tjera tё cekura mё lartё, ёshtё i nevojshёm njё rishikim mё rigoroz pёr tё siguruar qeverisje tё mirё. Pёr kёtё arsye, nga NJPMNP kërkohet tё aplikojё njё proces tё vazhdueshëm tё monitorimit dhe tё përdor mё tutje njё listё kontrolluese dhe tё kërkojё tё verifikojё pajtueshmërinë me kodin.

Rregullat

Njё Ndermarrje Publike mund të jetë në pozitë të monopolit varësisht nga natyra e biznesit të saj apo pjesëve të biznesit të saj. Andaj, nevojitet për t’i mbrojtur interesat e konsumatorëve pёrmes rregullimit efikas tё tarifave dhe kualitetit tё shërbimeve. Prandaj NP-tё nё sektorin e energjisё, telekomunikimeve, ujit dhe mbeturinave i nënshtrohen rregullave nga zyrat rregullative pёrkatёse dhe duhet tё përshtaten me politikat dhe proceset e vendosura nga to.

9. Raportimi dhe komunikimet

Raportimi dhe komunikimi efikas janë parësore pёr t’iu siguruar tё gjitha grupeve tё interesit informatat dhe sigurimin qё ata e kёrkojnë sa i pёrket veprimeve dhe performancёs sё ndёrmarrjes. Megjithatë, pёr tu bёrё efikas dhe për t’iu shmangur dyfishimit dhe keqkuptimeve, pёr raportim dhe komunikim duhet të ndiqet protokolli nё vijim. Shkurtimisht po shikojmë në pesë fusha:

Raportimi i brendshëm;(a) Raportimi për Qeveri;(b) Raportimi sipas ligjit;(c) Raportimi dhe komunikimi për/dhe me palët e treta; dhe(d) Raportimi pёr publikun.(e)

Raportimi i brendshëm

Raportet operative mujore janё mё tё rёndёsishmet. Kёto raporte pёrgatiten pёr t’u rishikuar nga ekipi i menaxhmentit ekzekutiv për t’iu mundësuar atyre tё monitorojnё operimet dhe progresin nё baza tё vazhdueshme. Informatat pёrkatёse nga ato raporte duhet tё pёrmblidhen dhe tё bёhen tё mundshme pёr Bordin dhe sipas kёrkesёs pёr rregullatorin, NJPMNP dhe ministrinё e linjёs.

Andaj, si drejtor ju duhet tё pranoni njё përmbledhje nё baza mujore lidhur me performancёn operative dhe financiare dhe rezultatet e ndёrmarrjes. Gjithashtu ju keni tё drejtё tё kërkoni çfarëdo informate shtesё qё ju nevojitet pёr menaxhimin efikas tё biznesit, zbatimin e politikave


28


29

dhe efikasitetin e kontrollit tё brendshëm. Por, nёse ju jeni drejtor jo-ekzekutiv, nuk keni tё drejtё të shkoni direkt te ndokush brenda ndërmarrjes: kërkesat e juaja për informata duhet tё kalojnë pёrmes ZKE-sё.

Raportimi në Qeveri

Përveç interesave tё saj si aksionare17, Qeveria duhet gjithashtu tё ketë interes direkt fiskal kur kërkohet tё sigurojё subvencione operative ose grante kapitale. Nё secilin prej këtyre rasteve, duhet tё sigurojё veten dhe publikun (pёrmes Kuvendit) qё pagesat e tilla nga buxheti i Qeverisё janë përdorur pёr qëllimet e paramenduara dhe kanё arritur rezultatet e dëshiruara.

NJPMNP paraqet funksionin e Qeverisё të monitorimit dhe vlerësimit në lidhje me performancën e ndёrmarrjes. Andaj nga ndërmarrja juaj dhe Bordi kërkohet tё siguroni informatat e kërkuara nga NJPMNP. Pёr tё lehtёsuar raportimin dhe komunikimet, NJPMNP nё pёrgjithёsi do tё kufizojё kontaktet me:

Kryesuesin e Bordit pёr çështjet qё kanё tё bёjnё me Bordin, mёnyrёn e veprimit dhe (a) performancёn e tij; Kryesuesin e secilit komitet tё Bordit pёr çështjet qё do tё rishikohen nga ato (b) komitete;Sekretarin e Korporatёs pёr çështjet qё kanё tё bёjnё me takimet, procesverbalet dhe (c) raportet zyrtare; ZKE-nё pёr çështjet qё kanё tё bёjnё me performancёn operative tё ndёrmarrjes; dhe (d) me aprovimin e ZKE-sё, ZKF-nё pёr çështjet qё kanё tё bёjnё me pasqyrat financiare ose kontrollet financiare. (e)

Raportimi sipas ligjit

Edhe pse ju nuk i pёrpunoni nё mёnyrё direkte raportet rutinore, megjithatё ju jeni pёrgjegjёs pёr t’u siguruar qё NP-ja sipas ligjit i pёrmbush kёrkesat e caktuara tё raportimit. Kёto janё:

Raporti Vjetor i Auditimit;• 18

Dorëzimi i raporteve tremujore tek Bordi i Drejtorёve tё Ndёrmarrjes qё pёrfshijnё: •Njё pasqyrё tё strukturёs organizative tё NP-sё duke pёrfshirё tё gjitha ndryshimet (a) e konsiderueshme qё janё bёrё gjatё tremujorit pёrkatёs;Njё shqyrtim tё performancёs afariste dhe financiare gjatё tremujorit pёrkatёs;(b) Njё pёrmbledhje tё tё gjitha procedurave gjyqёsore ose tё arbitrazhit tё pambaruara (c) ose qё mund tё pёrfshijnё NP-nё;Njё pёrshkrim tё procedurave gjyqёsore ose tё arbitrazhit tё cilat pritet qё NP-ja (d) t’i iniciojё gjatё tremujorit aktual; Transaksionet e konsiderueshme qё pёrfshijnё NP-nё; dhe (e) Sugjerimet dhe propozimet pёr ndryshime tё cilat me arsye pritet qё ta rrisin (f)

17 Megjithatё, ndryshe nga investitori privat, Qeveria nuk investon nё NP pёr tё maksimizuar kthimin (fitimin) nё investime. Interesat themelore tё Qeverisё si aksionare ёshtё tё arrijё objekti-vat e zhvillimit ekonomik dhe social (siç ёshtё qasja e gjithanshme tek uji i pijshёm dhe furnizimi i qёndrueshёm me energji elektrike).18 Neni 33.2 – Ligji i NP-ve

performancёn e NP-sё;19

Dorёzimi i raporteve tremujore nё NJPMNP ose nё rastin e NP-së me pronёsi lokale tek •Komiteti Komunal i Aksionarёve;20

Dorёzimi i draft raportit vjetor final tё NP-sё tek NJPMNP;• 21

Përshtatja me instruksionet administrative tё lёshuara nga Thesari pёr pёrgatitjen e •rapoteve financiare tё kёrkuara sipas Ligjit pёr Menaxhimin e Financave Publike dhe Pёrgjegjёsive;22 dheRaportimi në Qeveri (pёrmes Njёsisё sё NP-ve) pёr ndonjё ngjarje tё rёndёsishme e cila •mund tё ndikojё nё performancёn apo vlerёn e NP-sё.23

Raportimi për palën e tretë dhe komunikimet me te

Kohë pas kohe ndërmarrja do të ketë marrëveshje me palët e treta që gjithashtu kërkojnë raportim. Shembujt përfshijnë: (a) kur ndёrmarrja ka kredi bankare në të cilën janë të bashkangjitura kërkesat e raportimit; dhe (b) kur ndёrmarrja i nёnshtrohet ndonjë projekti të agjencisё ndërkombëtare. Në këta shembuj, marrëveshjet e raportimit do tё duhej të aprovohen nga NJPMNP dhe kopjet e raporteve gjithashtu duhet të dërgohen tek kjo njësi.

Megjithatë, për të thjeshtësuar koordinimin dhe për t’iu shmangur keqkuptimeve, drejtorët dhe zyrtarët e ndёrmarrjes nuk duhet të ndërhyjnë tek agjencitё e donatorëve dhe organizatat jo-qeveritare (OJQ-të) përveç nëse kjo paraqitet nga ministria e linjës apo NJPMNP. Nëse ndokush nga agjencia e donatorëve apo OJQ-të ju drejtohet juve në mënyrë direkte, ju duhet t’i drejtoni ata tek ministria juaj e linjës.

Raportimi tek publiku

Janë tri forma të raportimit tek publiku:

Faqja zyrtare në internet e ndёrmarrjes;(a) Faqja zyrtare në internet e NJPMNP; dhe(b) Raporti vjetor i sektorit të NP-ve i prezantuar tek Kuvendi i Kosovës. (c)

Faqja zyrtare e Ndёrmarrjes

Ndёrmarrja ka faqen e saj zyrtare nё internet dhe është e lirë të publikojë çfarëdo informata që ajo i zgjedh t’i vejë në dispozicion të publikut. Megjithatë, ju duhet të vëreni se nga ndërmarrja juaj kërkohet që sipas Ligjit të NP-ve të “publikojë në faqen e saj zyrtare në internet një pasqyrë gjithëpërfshirëse për performancën që ajo ka realizuar në lidhje me caqet e vendosura në planin e

19 Neni 31.1 – L igji i NP-ve20 Neni 31.2 – Ligji i NP-ve21 Neni 31.3 – Ligji i NP-ve22 Neni 14.2 – Ligji i NP-ve23 Neni 56 i Ligjit të Menaxhimit tё Financave Publike dhe Pёrjegjёsive


30


31

biznesit”.24 Kjo do tё bёhej mё sё miri duke publikuar Raportin Vjetor tё Ndёrmarrjes nё faqen e saj zyrtare nё internet.

Faqja zyrtare e Njёsisё për Politika dhe Monitorim të Ndermarrjeve PubilkeSipas ligjit nga Njёsia e NP-ve kërkohet të krijojë faqen zyrtare në internet dhe të publikojë informatat për secilën NP si në vijim:

(a) Pasqyrat e konsoliduara financiare;25

(b) Të gjitha informatat, raportet, pasqyrat financiare dhe vlerësimet e kërkuara sipas ligjit;

(c) Statutin dhe aktet nënligjore;(d) Versionin publik të buxhetit dhe planit të biznesit të ndёrmarrjes (d.m.th një version që

nuk i zbulon informatat të cilat do t’i japin palës konkurruese leverdi jo të drejtë);(e) Vendimet që kanë të bëjnë me ndёrmarrjen të ndërmarra nga Qeveria, Ministri i

Ministrisë së Ekonomisë dhe Financave apo ndonjë Komision Komunal i Aksionarëve sipas ligjit të NP-sё ose Ligjit për Shoqëritë Tregtare;

(f) Shpërblimet dhe termat e referencës për secilin drejtor dhe zyrtar të NP-sё;(g) Tё gjitha informatat pёr secilin transaksion me Palёt e Ndёrlidhura (siç definohet nё

Ligjin e NP-ve);(h) Të gjitha kontratat e prokurimit me vlera të mëdha (siç janë definuar në Ligjin e

Prokurimit Publik);(i) Obligimet e shërbimeve publike të caktuara për ndёrmarrjen sipas ligjit;(j) Të gjitha konfliktet e interesit të deklaruara nga drejtorët dhe zyrtarët e ndёrmarrjes; (k) Një listë prej dhjetë ofertuesёve më të rëndësishëm sipas vlerës së ofertimit; dhe(l) Numri i të punësuarve të saj të ndarë nëpër divizione, duke i paraqitur ndryshimet në

baza mujore.

Siç po e shihni, të dhënat më lartë janë vendosje e gjerë e të dhënave dhe kërkohet komunikim i konsiderueshëm në mes të ndёrmarrjes dhe NJPMNP-së.

Raporti vjetor për sektorin e NP-ve

Si rrjedhim, informacioni i lartpërmendur ka përdorim tjetër. Sipas Nenit 8 të Ligjit të NP-ve, nga Qeveria kërkohet të raportojë në baza vjetore tek Kuvendi i Kosovës për performancën e NP-ve dhe Bordeve të tyre dhe për arritjen e objektivave. Gjithashtu ai përcakton që Qeveria “duhet të sigurojë informata të mjaftueshme dhe të besueshme për publikun dhe Kuvendin për atë se si NP-të Qendrore menaxhohen për interesat e Republikës së Kosovës”. Qeveria i arrin këto kërkesa përmes proceseve të vazhdueshme.

Nga informatat e mbledhura nga procedurat e raportimit dhe monitorimit, NJPMNP përpilon raportet vjetore për sektorin e NP-ve. Raporti dorëzohet në Komisionin Ndërministror të NP-ve për rishikim. Duke përcjellë ndonjë ndryshim që është bërë nga pyetjet e parashtruara nga Komisioni,

24. Neni 14.3 25. Njësia e NP-ve nuk i përgatitë llogaritë e konsoliduara për sektorin e NP-ve në kuptimin konvencional të grupit të llogarive të konsoliduara. Ajo vetëm i përmbledh rezultatet e NP-ve. Megjithatë, nëse një NP ka një apo më shumë subvencione, Njësia e NP-ve raporton për shumat e konsoliduara për grupin e NP-ve.

raporti vjetor i NP-ve finalizohet dhe pastaj paraqitet për prezantim në Kuvend.

Përfundim …. Shpresojmë që ky udhëzues është i dobishëm për juve në paraqitjen e rolit tuaj si drejtor jo-ekzekutiv i NP-së. Nëse keni ndonjë pyetje lidhur me rolin dhe përgjegjësitë dhe se si duhet të funksionojë Bordi, ose nëse keni ndonjë koment se si mund ta përmirësojmë këtë udhëzues, ju lutem mos hezitoni të kontaktoni NJPMNP në 038 200 34 110 ose t’i dërgoni pyetjet apo komentet e juaja në adresën elektronike: [email protected].


32


33

Shtojca A

Pёrgjegjёsitё e Bordeve tё NP-ve

Parimet nё vazhdim janё ekstrakte nga Komentet e Kapitullit 6 tё publikimit tё OBZHE-sё Qeverisja Korporative e Ndërmarrjeve me Pronësi Shtetërore (mё tutje referohet si Ndёrmarrjet Publike):

Bordet e NP-ve duhet tё kenё autoritetin e nevojshёm, kompetencat dhe objektivitetin pёr tё •bartur funksionet e tyre tё udhёheqjes strategjike dhe tё monitorimit tё menaxhmentit. Ata duhet tё veprojnё me integritet dhe tё jenё pёrgjegjёs pёr veprimet e tyre.

Bordet e NP-ve duhet tё caktojnё njё mandat tё qartё dhe pёrgjegjёsinё finale pёr performancёn •e Ndёrmarrjes. Bordi duhet tё jetё plotёsisht pёrgjegjёs ndaj pronarёve, tё veprojё pёr interesat mё tё mira tё ndёrmarrjes dhe t’i trajtojё tё gjithё aksionarёt nё mёnyrё tё paanshme.

Bordet e NP-ve duhet tё mbajnё funksionet e tyre tё monitorimit tё menaxhmentit dhe •udhёheqjes strategjike qё i nёnshtrohen objektivave tё vendosura nga qeveria dhe entiteti pronёsor. Ata duhet tё kenё autoritetin tё emёrojnё dhe shkarkojnё Zyrtarin Kryesor Ekzekutiv.

Bordet e NP-ve duhet tё pёrbёhen nё atё mёnyrё qё mund tё ushtrojnё vendime objektive •dhe tё pavarura. Sipas praktikave më tё mira Kryesuesi duhet tё jetё i ndarё nga Zyrtari Kryesor Ekzekutiv.

Nёse njё pёrfaqёsues i punonjёsve ka mandat nё Bord, duhet tё zhvillohen mekanizma pёr tё •garantuar qё ky pёrfaqёsim bёhet nё mёnyrё efikase dhe kontribuon nё zgjerimin e pёrvojave, informatave dhe pavarёsisё sё Bordit.

Varёsisht sipas nevojёs, Bordet e NP-ve duhet tё vendosin komitete tё specializuara pёr tё •pёrkrahur plotёsisht Bordin nё kryerjen e funksioneve tё tij, nё veçanti nё lidhje me auditimin, menaxhimin e rrezikut dhe shpёrblimet.

Bordet e NP-ve duhet kryejnё njё vlerёsim vjetor pёr tё vlerёsuar performancёn e tyre. •

Shtojca B

KONTRATA PËR PERFORMANCËN

Kjo shtojcё pёrshkruan pёrdorimin dhe pёrmbajtjen e njё kontrate tё performancёs.

Qeverisja

1. Qeverisja ka për qëllim të përfaqësojë interesat e pronarëve dhe të aksionarëve të tjerë kryesorë dhe të sigurojë llogaridhёnie për performancë. Kjo është më e vështirë në rastin e ndërmarrjeve me pronёsi publike (NP) sepse marrë në përgjithësi janë më shumë aksionarë dhe sipas pronësisë së Qeverisë dhe ndikimit të politikave është më e lehtë të definohet se kush kujt i përgjigjet.

Kontrata e performancës

2. Definicioni: “kontrata e performancës ” është marrëveshje e nënshkruar në mes të Qeverisë (që përfaqëson aksionarët) dhe Bordit tё NP-së i cili vendos aranzhimin për NP-në të arrijë nivelin e negociuar të performancës dhe shpërblimet apo sanksionet të cilat do të aplikohen nëse performanca është më e mirë apo më e keqe se sa është arritur me marrëveshje.

3. Dokumenti duhet të rishikohet dhe ripunohet në baza vjetore në mënyrë që të llogariten ndryshimet dhe buxheti për vitet në vijim.

4. Duke i vendosur caqet e negociuara në një skemë stimuluese, ky lloj i marrëveshjes mund të sigurojë një kornizë të qeverisjes e cila do të inkurajojë performancë të mirë dhe të bëj Bordin dhe menaxherët e lartë përgjegjës (llogaridhënës) për rezultatet.

Përmbajtja

5. Një kontratë e performancës duhet të përfshijë formulim të qartë për:

Objektivat e ndërmarrjes dhe si duhet të financohen objektivat jo-komerciale, nëse ka •ndonjë;Hapat që duhet të ndërmerr Ndërmarrja për Qeverinë;•Limitet e Bordit dhe autoritetit menaxherial;•Hapat që duhet të ndërmerr Qeveria për Ndërmarrjet;•Plani i biznesit dhe procedurat e aprovimit të buxhetit;•Procesi pёr monitorimin e pёrshtatjes;•Stimulimet dhe sanksionet që kanë të bëjnë me performancën; dhe•Procedura për arbitrim dhe shlyerjen e mosmarrëveshjeve.•

6. Forma tipike për një kontratë të performancës është e paraqitur në Shtojcën B1.


34


35

Arritja e direktivave të OBZHE-sё

7. Kontrata e performancës mund t’i ndihmojë NP-të në Kosovë të arrijnë direktivat e OBZHE-së duke:

Duke siguruar transparencë të gjerë;•Të tregojë në mënyrë të qartë politikat e pronësisë, të përkrahura nga mekanizmat efikas për •të ushtruar të drejtën e pronësisë.Duke ndihmuar në kufizimin e ndërhyrjes së Qeverisë në aktivitetet ditore të ndërmarrjes, •duke lejuar Bordin dhe menaxherët e ndërmarrjeve t’i kryejnë përgjegjësitë e tyre; dheDuke siguruar inkurajim dhe përgjegjësi (llogaridhënie) për performancë.•

Çështjet e marrëveshjes

8. Për të arritur një marrëveshje, duhet të zgjidhen çështjet në vijim:

Kush duhet të jenë palёt e kontratës; •Të definohen objektivat e ndërmarrjes;•Si do të arrihen ato objektiva; •Përcaktimi i limiteve të bordit të ndërmarrjes dhe autoritetit menaxherial; •Vendosja e caqeve të duhura të performancës;•Disenjimi i skemave të duhura stimuluese të performancës; dhe •Rregullimi i proceseve për monitorim, rishikim dhe arbitrim. •

Prezantim

9. Dispozitat në Ligjin për Ndërmarrjet Publike qartë sugjerojnë se kush duhet të përfaqësojë palët në kontratën e performancës:

Në emër të Qeverisë - Njësia për Politika dhe Monitorim të Ndёrmarrjeve Publike; dhea) Në emër të Ndërmarrjeve - Bordi i Drejtorëve.b)

c) Mund të argumentohet që janë disa kandidatë të tjerë në rolin e përfaqësuesve të aksionarëve 10. (njerёzit e Kosovës) duke përfshirë: (a) ministrinë e linjës (Ministri); (b) Ministri i Ekonomisë dhe Financave; ose (c) Kuvendi i Kosovës. Megjithatë, në termat praktik do të ishte më mirë që NJPMNP të veprojë si përfaqësuese sepse në rolin e saj monitorues ka qëndrim si një investitor i interesuar dhe për këtë arsye kërkohet (sipas Ligjit mbi NP-të) të dorëzojë raportin e vet mbi performancën e NP-ve tek Kuvendi i Kosovës.

Objektivat e ndërmarrjes

11. Definicioni dhe marrëveshja për objektivat është themel i kontratave mbi performancën. Objektivat duhet të jenë:

Pajtueshmëria në mënyrë reciproke;•Mundësia e arritjeve;•Pasqyrat afat-gjate tё qëllimit të biznesit, e jo paraqitja apo reflektimi afat-shkurt i caqeve •vjetore; dhe

Ndarja e qartë e objektivave komerciale nga ato jo-komerciale.• 26

Objektivat e arritura

12. Pёr tё pёrforcuar kontratёn e performancёs kёrkohen dy dokumente, të cilat tregojnë se si duhet të arrihen objektivat e ndërmarrjes:

Plani i biznesit të ndërmarrjes, i cili në mënyrë tipike mbulon periudhën pesë vjeçare; dhe a) Buxheti për vitet e ardhshme.b)

Limitet e autoriteteve

13. Limitet e autoriteteve, që zgjerohen përtej nivelit të shpenzimeve duhet të vendosen për Bordin dhe për ekipin e menaxhmentit të lartë të cilat janë në përputhje me aktet nënligjore tё ndёrmarrjes

Caqet e performancës

14. Caqet duhet të vendosen për:

Indikatorët komercial; •Performancën teknike operative;•Performancën financiare. •

Caqet duhet të konsiderohen të arritshme d.m.th. ato nuk janë synimet përfundimtare; ato 15. duhet të pasqyrojnё dhe të jenë në pajtueshmëri me buxhetin vjetor.

Monitorimi dhe rishikimi

16. Monitorimi dhe rishikimi duhet të përcjellin një proces standard duke përdorur formën e mirëfilltë të raportimit. Kjo formë duhet të jetë në shërbim të të dyjave, menaxhmentit ekzekutiv të NP-sё dhe Bordit si dhe NJPMNP. 17. Për të lehtësuar monitorimin dhe rishikimin, do të ishte e dobishme për të gjithë nё NJPMNP të kenë një përfaqësues që do të marrë pjesë në takimet e Bordit, pa pjesëmarrje në votim.

Arbitrimi

18. Vështirë se procesi i arbitrimit do të thirret ndonjëherë. Megjithatë, është e dobishme ta kemi për të zgjidhur ndonjë mosmarrëveshje të madhe në mes të Ndërmarrjes dhe Qeverisë në rastet kur njëra palë ankohet që ishte pakujdesi e palës tjetër për hapat e ndërmarrë sipas kontratës së performancës.

26. Vëreni se, në të kaluarën, nga NP-të në situata të ndryshme është kërkuar të përmbushen katër role: (i) ndërmarrjet komerciale; (ii) ndërmarrjet sociale; (iii) institucionet në zhvillim; dhe/ose (iv) drejtimet sociale të sigurimit.


36


37

Shtojca B1

Forma tipike e kontratës së performancës

Parathënie dhe definicionet

1. Qëllimi, kohëzgjatja dhe amandamentet në kontratë

2. Objektivat e ndërmarrjes:

Qëllimi i aktiviteteve:Shërbimet komerciale;•Shërbimet e përkrahjes;•Shërbime jo-komerciale•

Objektivat,Strategjitë,Caqet kryesore të performancës.

3. Hapat që duhet të ndërmerr Ndërmarrja për Qeverinë

Përgjegjësia për performancën e ndërmarrjes; Zbatimi i planeve dhe politikave; Zbatimi i dispozitave të Ligjit mbi Shoqëritë Tregtare dhe Ligjit mbi NP-të27;

Përgjegjësia për ruajtjen e aseteve;Shërbimet jo-komerciale;

Pagesat për kredi (huadhënie); Dividendat; Njoftimi për ngjarjet e jashtëzakonshme;

Pagesa e mjeteve për Qeverinë.

4. Limitet e autoritetit menaxherial

Qëllimi i aktivitetit afarist; Aprovimi i tarifave të publikuara; Shpenzimet kapitale; Limitet e huamarrjes; Prokurimi; Ndryshimet organizative; Caktimi i ZKE-së dhe zyrtarëve tjerë të lartë; Takimet e Bordit; Rishikimi i shpërblimeve / gradimet; Kreditë dhe format e avancuara të ndërmarrjes; Investimet jashtë ndërmarrjes; Kreditë e stafit.

27. Siç janë: (a) pajtueshmëria me kërkesat e auditimit të jashtëm; (b) publikimi i raportit vjetor.

5. Hapat që duhet të ndërmerr Qeveria për Ndërmarrjet

Njohja e autonomisë së menaxhmentit; Limiti për shërbimet mbështetëse dhe për ato jo-komerciale; Pagesat për shërbimet jo-komerciale; Përkrahja për investimet kapitale; Shlyerja e borxheve të Ndërmarrjes; Mbajtja e aprovimeve/vendimeve; Pagesa për subvencione operative; Subvencionet e tjera; Shkarkimet; Njoftimi për ngjarjet e jashtëzakonshme; Të tjera28.

6. Planet dhe Buxheti

Përgatitja e planit të biznesit, aprovimi dhe rishikimi; Përgatitjet vjetore të buxhetit dhe procesi i aprovimit.

7. Monitorimi i përshtatjes së kontratave

Roli i Njёsisё sё NP-ve; Procesi konsultativ; Raportet periodike nga Ndërmarrja; Procesi i raporteve vjetore të Njësisë së NP-së.

8. Korniza e stimulimit

Parimet e përgjithshme; Validiteti i performancës; Shpërblimet; Sanksionet.

9. Arbitrimi dhe zgjidhja e konflikteve

10. Ripërtëritja e kontratës

Shtojcat e kontratës:

Caqet e performancës;1. Baza për subvencione dhe/ose rimbursimet për shërbimet jo-komerciale;2. Plani i biznesit;3. Buxheti vjetor.4.

Documents

Udhëzues për tu bërë drejtor i Ndërmarrjes Publike 1 · PDF file• Aplikimi i standardeve të të drejtave njerëzore në biznes; dhe • Përdorimi i aseteve të ndërmarrjes