UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROF A MARIA ELISA MACIEIRA Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos Profa. Maria Elisa

UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROFA MARIA ELISA MACIEIRA

Gestão por ProcessosGestão por Processos

Mapeamento e Modelagem de ProcessosMapeamento e Modelagem de Processos

Profa. Maria Elisa Macieira Profa. Maria Elisa Macieira [email protected]@openlink.com.br

1Gestão por Processos


FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIASCOMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIAS

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

CONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃO

SUMÁRIOSUMÁRIO









SUMÁRIOSUMÁRIO


NECESSIDADE NECESSIDADE DE INOVAÇÃODE INOVAÇÃO

FORÇA DE TRABALHO FORÇA DE TRABALHO (MINORIAS)(MINORIAS)

PRESSÃO DOS PRESSÃO DOS ACIONISTASACIONISTAS

TECNOLOGIATECNOLOGIA

CONCORRÊNCICONCORRÊNCIAA

EXCESSO DE EXCESSO DE OFERTAOFERTA

GLOBALIZAÇÃGLOBALIZAÇÃOO

EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS DO CLIENTEDO CLIENTE

IMPACTO IMPACTO AMBIENTALAMBIENTALRESPONSABILIDADRESPONSABILIDAD

E SOCIALE SOCIAL

INCENTIVOS/ INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO INGERÊNCIAS DO

GOVERNOGOVERNO

FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES


REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (I) REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (I)

ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL;

ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;

APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO, PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL; ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO; CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA LINHA; CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;


CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;

ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A ESTRATÉGIA;

MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;

PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA; USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)









SUMÁRIOSUMÁRIO


TRANSFORMAÇÕES EM CADAPOSTO DE TRABALHO

ENTRADAENTRADA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

SAÍDASAÍDA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

AGREGAÇÃO DE VALOR

PROCESSOSPROCESSOS

PROCESSOPROCESSO

O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?ORGANIZAÇÕES?


ESCOVAROS DENTES

ENTRADAENTRADA

MATÉRIA-PRIMA

• ESCOVAS• PASTA DE DENTE• ÁGUA• PESSOA - AGENTE

SAÍDASAÍDA

PRODUTO

• DENTES HIGIENIZADOS

PROCESSOPROCESSO

AGREGAÇÃO DE VALOR

(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)

EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTESEXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES


ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSOALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO

FONTE BIBLIOGRÁFICAFONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSODEFINIÇÃO DE PROCESSO

NORMA NBR ISO 9000:2000

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

IDEF – Integration Definition for Modeling of Process

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.

Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Thomas Davenport

Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.

Rohit RamaswamySeqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.

Dainne GallowaySeqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.


A REDE DE PROCESSOSA REDE DE PROCESSOS

Processo elementarProcesso elementar – unidade de um – unidade de um processo,processo, composto de entrada, transformação e saída. composto de entrada, transformação e saída.

Processos complexosProcessos complexos – reunião de – reunião de processosprocessos elementares. elementares.


A REDE DE PROCESSOSA REDE DE PROCESSOS

As organizações, mesmo as pequenas, são sistemasAs organizações, mesmo as pequenas, são sistemas

complexos. complexos.

É de pouca relevância prática analisarmos um É de pouca relevância prática analisarmos um

processoprocesso

isoladamente. isoladamente.

As atividades que ocorrem nas organizações As atividades que ocorrem nas organizações

compõem-compõem-

se de uma REDE de processos. se de uma REDE de processos.

Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidadeMesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade

de processos interconectados, com ocorrência de processos interconectados, com ocorrência

sequencial sequencial

ou concorrente, cada um influenciando os outros. ou concorrente, cada um influenciando os outros.


A REDE DE CLIENTES A REDE DE CLIENTES

INTERNOS DEVE INTERNOS DEVE

FUNCIONAR FUNCIONAR

HARMONIOSAMENTE, HARMONIOSAMENTE,

TENDO COMO OBJETIVO TENDO COMO OBJETIVO

ESSENCIAL A SATISFAÇÃO ESSENCIAL A SATISFAÇÃO

DO CLIENTE DO DO CLIENTE DO PRÓXIMO PRÓXIMO

PROCESSOPROCESSO

QUAL A CONDIÇÃO PARA OBTENÇÃO DE QUAL A CONDIÇÃO PARA OBTENÇÃO DE PROCESSOS EFICIENTES E EFICAZES? PROCESSOS EFICIENTES E EFICAZES?


EFICIÊNCIA x EFICÁCIAEFICIÊNCIA x EFICÁCIA

Definições da ISO 9000:2000

EFICIÊNCIAEFICIÊNCIA Relação entre o Relação entre o

resultado alcançado resultado alcançado

e os recursos e os recursos

usadosusados

EFICÁCIAEFICÁCIA

Extensão na qual as Extensão na qual as atividades planejadas são atividades planejadas são realizadas e os resultados realizadas e os resultados planejados, alcançados.planejados, alcançados.


AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOSAGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS

VALOR – é uma atributo fixado pelo VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que cliente e não pela organização que

realiza o produto/ serviço.realiza o produto/ serviço.

Solicitação do Usuário(necessidade)

ATENDIMENTOUsuário Atendido

(resposta)

VALOR

Esquema Gráfico de um Call Center


AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOSAGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS

Processos que não agregam valor devem serProcessos que não agregam valor devem ser

eliminados, pois consomem recursos e não eliminados, pois consomem recursos e não

produzemproduzem

resultados. resultados.

O resultado financeiro de uma organização é oO resultado financeiro de uma organização é o

somatório dos valores agregados de todos os somatório dos valores agregados de todos os

seusseus

processos. processos.

A quantidade de agregação de valor global éA quantidade de agregação de valor global é

diretamente proporcional à combinação da diretamente proporcional à combinação da

eficiência eeficiência e

da eficácia de todos os processos de uma da eficácia de todos os processos de uma

organização.organização.


A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS PROCESSOSPROCESSOS

MACROPROCESSOSMACROPROCESSOSSÃO OS PROCESSOS MAIS SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESABRANGENTESDA ORGANIZAÇÃODA ORGANIZAÇÃO

PROCESSOSPROCESSOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPRO-MACROPRO-CESSOSCESSOS

SUBPROCESSOSSUBPROCESSOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO-SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO-CESSOSCESSOS


• Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos

ENTRADASENTRADAS SAÍDASSAÍDAS

Macroprocesso

ProcessosSubprocessos

DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS


EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOSEXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS

HOSPITAL

GERENCIAR ATENDIMENTOMÉDICO-ASSISTENCIAL

GERENCIAR APOIOADMINISTRATIVO

GERENCIAR APOIO TÉCNICO

GERENCIARDOCUMENTAÇÃO MÉDICA

GERENCIAR HOTELARIA

GERENCIAR ATENDIMENTOSÓCIO-TERAPÊUTICO

GERENCIAR SERVIÇOTRANSFUSIONAL

GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO

GERENCIAR URGÊNCIA (PAM)

GERENCIAR INTERNAÇÃO ESAÍDAS

GERENCIAR CTI

GERENCIAR CIRURGIAS

GERENCIAR FATURAMENTO

GERENCIAR TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO

GERENCIAR PESSOAS

GERENCIAR DOCUMENTAÇÃOADMINISTRATIVA

GERENCIAR APOIO LOGÍSTICOOPERACIONAL

REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO

REALIZAR ATENDIM.PSICOLÓGICO

PRESTAR SERVIÇO DE ASSIST. SOCIAL

EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.

GERENCIAR PATRIMÔNIO

GERENCIAR MANUTENÇÃO

GERENCIAR TRANSPORTE

GERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA

REALIZAR CONTROLE DEINFECÇÃO HOSPITALAR

REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS

REALIZAR REVISÃODE PRONTUÁRIO

REALIZAR ÉTICA MÉDICA

GERENCIAR AÇÕESESTRATÉGICAS

GERENCIAR EXAMESCOMPLEMENTARES

GERENCIAR IMAGENOLOGIA

GERENCIAR LABORATÓRIO

GERENCIAR ALMOXARIFADO

GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA

INTERNAÇÃO

SAÍDAS

GERENCIAR AMBULATÓRIO

GERENCIAR MATERIAL EMEDICAMENTO MÉDICO

INFORMAÇÕES SOBRE O PACIÊNTE


-

AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTESCLIENTES

O CLIENTE TEM NECESSIDADES E O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.EXPECTATIVAS.

NecessidadesNecessidades – algo que o cliente quer que seja – algo que o cliente quer que seja atendidoatendido e, em geral, declara. e, em geral, declara.

ExpectativasExpectativas – outras coisas que o cliente quer – outras coisas que o cliente quer obter,obter, mas não explicita. mas não explicita.Como conhecer as necessidades e expectativas Como conhecer as necessidades e expectativas

dos clientes? Perguntando ao cliente e dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo.validando continuamente após cada processo.


CLIENTECLIENTEFORNECEDORFORNECEDOR

CONTRATOCONTRATO(obrigações bilaterais)(obrigações bilaterais)

necessidadesnecessidades

requisitosrequisitos

Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes externos - não pertencentes à organização

Clientes internos - funcionários da organizaçãoClientes internos - funcionários da organização

A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDORA RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR


AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTESCLIENTES

Sentido de Estabelecimento dos Requisitos

Processo deESTOQUE

Processo dePREPARAÇÃO

Processo deVENDAS

VENDEDOR CLIENTE

Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente

“a montante”.“a montante”.

Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.

Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos

Processo deESTOQUE

Processo dePREPARAÇÃO

Processo deVENDAS

VENDEDORCLIENTE

(satisfeito)


EXERCÍCIO – QUADRO DE REQUISITOSEXERCÍCIO – QUADRO DE REQUISITOS

PROCESSO: Analisar conteúdo programáticoPROCESSO: Analisar conteúdo programático

ServiçoREQUISITOS

UsuárioNecessidades Expectativas

Conteúdo programático validado

Conteúdo programático, analisado, corrigido e devidamente aprovado(cursos, objetivo, público, carga horária, avaliação, programa etc.)

CeleridadeAdequação ao uso (flexibilidade)Conhecimento das características de cada participante/EscolaInformação

Escolas do EB


PROCESSOS DE TRABALHO X PROCESSOS DE TRABALHO X INFORMATIZAÇÃOINFORMATIZAÇÃO

- Estudos demonstram que há intervalos de várias Estudos demonstram que há intervalos de várias décadasdécadas entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia dada informação provoca mudanças significativas no informação provoca mudanças significativas no processo (*). processo (*).

- Grande volume de informações gerado pelosGrande volume de informações gerado pelos processos de trabalho – mais de 85% - não é processos de trabalho – mais de 85% - não é manipulado pela tecnologia da informação. manipulado pela tecnologia da informação.

- As informações entram e saem das organizaçõesAs informações entram e saem das organizações sem que ninguém tenha plena consciência do seu sem que ninguém tenha plena consciência do seu impacto, valor ou custo. impacto, valor ou custo.

- Apenas o acréscimo da informação num processo Apenas o acréscimo da informação num processo pode, porpode, por vezes, levar a melhorias radicais de desempenho. vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.

- O gerenciamento das informações é um alvo naturalO gerenciamento das informações é um alvo natural para uma orientação de processos de trabalho. para uma orientação de processos de trabalho.

(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989


QUANDO E QUANTO AUTOMATIZAR QUANDO E QUANTO AUTOMATIZAR PROCESSOSPROCESSOS

A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER UM TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE UM TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE

PROCESSOSPROCESSOS

POR QUE AUTOMATIZAR?POR QUE AUTOMATIZAR?

- por questões sociaispor questões sociais

- por questões tecnológicaspor questões tecnológicas

- por questões econômicaspor questões econômicas









SUMÁRIOSUMÁRIO


Necessidades das organizações que a Necessidades das organizações que a abordagem funcional não atende:abordagem funcional não atende:

- Harmonização das inter-relações entre as áreas;

- Comunicação oportuna;

- Autoridade para quem age;

- Fluxo do processo compatível com as necessidades dos clientes;

- Ciclos de processos menores;

- Eliminação de processos que não agregam valor;

- Pessoas realizando processos de forma estruturada.

A ABORDAGEM FUNCIONALA ABORDAGEM FUNCIONAL


O FOCO ESTÁ O FOCO ESTÁ NAS NAS ÁREASÁREAS DA EMPRESADA EMPRESA

VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃOVISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO


O FOCO ESTÁ O FOCO ESTÁ NOS NOS PROCESSOSPROCESSOS

EMPRESARIAISEMPRESARIAIS

VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃOVISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO


TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA FUNCIONAL NÃO INFORMATIZADAESTRUTURA FUNCIONAL NÃO INFORMATIZADA

ATIVIDADE

EXEMPLO (processo de aprovação de compras)

% DE TEMPO

ALOCADO

Preparação Protocolo e classificação de processos 5

Processo Análise e decisão 10

Transição Tempo na “caixa de saída” 5

Espera Tempo na “caixa de entrada” 80

Espera80%

Transição5%

Processo10%

Preparação5%

Pesquisa IDS SCHEER


TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA FUNCIONAL INTEGRADA VIA SISTEMAS DE FUNCIONAL INTEGRADA VIA SISTEMAS DE

INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES

Processo

4%

Espera96%


TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ABORDAGEM POR PROCESSOABORDAGEM POR PROCESSO

ATIVIDADE EXPLICAÇÃO % DE TEMPO ALOCADO

Processo Análise e decisão 90

Espera Fila de impressão / distribuição 10

Processo90%

Espera10%


A ABORDAGEM POR PROCESSOSA ABORDAGEM POR PROCESSOS

As atividades passam a ser analisadas As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de não em termos de funções, áreas ou de

produtos, mas de processos de trabalho.produtos, mas de processos de trabalho.

Nesse caso o novo modelo de gestão da Nesse caso o novo modelo de gestão da organização passa a permitir:organização passa a permitir:

- o melhor atingimento das estratégias e suao melhor atingimento das estratégias e sua permanente atualização; permanente atualização;

- o conhecimento real dos processos de o conhecimento real dos processos de trabalho;trabalho;

- a implementação de mudanças em todas as a implementação de mudanças em todas as suassuas complexas dimensões tecnológica, humana complexas dimensões tecnológica, humana ee organizacional. organizacional.


A ABORDAGEM POR PROCESSOSA ABORDAGEM POR PROCESSOS

Por que as organizações não adotam a abordagem por processos?

- mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência;

- paradigma da visão hierárquica e funcional;

- ausência de visão estratégica da organização;

- desconhecimento dos clientes e de suas necessidades;

- inexistência de cultura de processos.


Alinhamento dos processos com a missão, visão e

estratégias.

Eliminação de custos.

Atendimento das reais necessidades dos clientes.

Seleção de processos para terceirização.

Melhoria da coordenação e comunicação entre as

áres.

Viabilização das necessidades de mudança.

Facilitação do desenho da arquitetura organizacional.

Identificação de processos em duplicidade,

incosistentes ou

inexistentes.

Visualização do ambiente externo.

Identificação de solução de problemas e melhorias.

BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOSBENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS


PROCESSOS X ISO 9000:2000PROCESSOS X ISO 9000:2000

ISO (International Organization for ISO (International Organization for Standardization) – fixa normas técnicas de Standardization) – fixa normas técnicas de

âmbito internacional.âmbito internacional.

ISO série 9000 – trata do assunto gestão da ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade.qualidade.

A ISO 9000 determina que a organização A ISO 9000 determina que a organização adote a abordagem por processos, por adote a abordagem por processos, por entender que a estrutura funcional, em entender que a estrutura funcional, em

geral, trava o bom andamento das geral, trava o bom andamento das atividades.atividades.


EntranharDocumentos

13ª Vara Cível

ENTRADAS SAÍDASPROCESSOS

Divisão de DistribuiçãoContínua

Leiloeiro

Depositário

Contador

Avaliador / Perito

Advogados

Corregedoria Geral daJustiça

MinistérioPúblico

Defensoria Pública

TJ(2ª Instância)

Distribuidores

Divisão de ProtocoloGeral PROGER

Depositário

TJ(2ª Instância)

Leiloeiro

Diário Oficial

MinistérioPúblico

Petição Inicial / Contra-fé

Petições / Ofícios/Petição/por Dependência/Carta

precatória

Ofícios de Baixa / DeclínioOfícios de Retificação

- Processos Originários da2ª Instância / Processosjulgados da 2ª Instância

Processo Despachado(por cota ou Petição)

Processo Despachado(por cota ou petição)

- Provimento de pessoas- Cadastro de pessoas- Lotação de pessoas- Ofícios Aditivos- Normas

- Pedido de Purgação de Mora,- Rol de Testemunhas,- Pedidos Resol. 1/04.

Laudo de Avaliação

Processo com Cálculos

Auto de Leilão

Ofício

Processos para 2ªInstância / Informações

Ofício / Processso / Aviso

Autos doProcessos

Gabarito de Publicação

ESCOPO DE CERTIFICAÇÃO

Avaliador

Distribuidor

Defensor Público

Contador

Ofícios de Baixa/Retificação

Mandados deAvaliação

Processos para Cálculos

SISTEMAS DE APOIOOPERACIONAL

EncaminharDocumentos

AutuarProcessos Apoiar a Prestação

Jurisdicional de 1ºGrau

Publicar

Atender aSolicitações

Processar

ReceberDocumentos

Advogado/partes

Advogado/Partes

- Vista de autos/ informações- Prestação de contas- Comprov. de depósito- Petições c/ documentos

Autos do Processo paravistas / Informações

Oficial de JustiçaMandados

Oficial Justiça

Perito

Div. DistribuiçãoContínua

Petições iniciais pordependência

Mandados cumpridos/ devolvidos

Gerir a PrestaçãoJurisdicional de 1º

Grau

Gerir o Cartório

- Pedidos de Urgência

- Agravos / Pedidos deInformações

Órgãos Externos Documentos

Autos doProcessos

Autos doProcessos

Autos doProcessos

DigitarDocumentos

Conciliadores - Audiência de Conciliação

DGTEC

- Sist. Projeto Comarca- Treinamento- Suporte

- Material Consumo- Material Permanente- Limpeza- Manutenção Predial

- Gerenciamento deCursos / TreinamentosESAJ

DGLOG DGPESComissão de

Apoio àQualidade

DGCON

- Acervo de processosjudiciais/outros documentos

- Jurisprudência / Legislação

ASDIN

- Rotinas Administrativas

EMERJ

- Iniciação, Vitaliciamentoe Aperfeiçoamento deMagistrados

- Indicadores deDesempenho


A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se

coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura organizacional

- ORGANOGRAMA.TIPOS DE ESTRUTURAS

• FuncionalFuncional (por cliente, produto, território, período etc.)

• DivisionalDivisional (para organizações que atuam em grandes extensões geográficas ou com mercados diferentes)

• MatricialMatricial (para organizações que precisam realizar projetos com existência delimitada no tempo)

PROCESSOS X ESTRUTURA PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL


ORGANOGRAM

AFUNCIONAL


A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS E ÁREAS.ENTRE TAREFAS E ÁREAS.

ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO DO PODER.EQUILÍBRIO DO PODER.

NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.

O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE ((BENCHMARKINGBENCHMARKING), COM BASE EM ), COM BASE EM PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).INDIVIDUAIS).



Processo 1Processo 1




Níveis

Hierárquicos

Unidades

Organizacionais



• A abordagem funcionalA abordagem funcional

PresidênciaPresidência

Níveis

Hierárquicos

Unidades

Organizacionais

Diretoria 1Diretoria 1 Diretoria 2Diretoria 2 Diretoria 3Diretoria 3

Gerência 1Gerência 1 Gerência 2Gerência 2 Gerência 4Gerência 4 Gerência 5Gerência 5Gerência 3Gerência 3



• A abordagem por processosA abordagem por processos

Gerência 1Gerência 1

Diretoria 1Diretoria 1

PresidênciaPresidência

Processo de trabalho

Diretoria 2Diretoria 2 Diretoria 3Diretoria 3

Gerência 2Gerência 2 Gerência 4Gerência 4 Gerência 5Gerência 5Gerência 3Gerência 3

Resultado efetivo do trabalho

Resultado efetivo do trabalho




• Uma estrutura organizacional baseada em Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas.em torno de habilitações específicas.

• A proposta não é o abandono, nem A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura compatibilidade com a estrutura organizacional.organizacional.


A estratégia organizacional constitui o mecanismo

pelo

qual a organização interage com seu ambiente

interno e

externo.

A estratégia define o comportamento da

organização

em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.

A estratégia é condicionada pela missão

organizacional,

pela visão do futuro, pelos valores e pelos

objetivos

principais da organização.

O único integrante racional e inteligente da

estratégia é o

elemento humano: a cabeça é o sistema nervoso

da

organização.

PROCESSOS X ESTRATÉGIAPROCESSOS X ESTRATÉGIA


VISÃOVISÃO

MISSÃOMISSÃO

OBJETIVO 1

OBJETIVO 2

OBJETIVO N VALORES

AÇÕES

NO

TEMPO

FUTURO

HOJE

GESTÃO ESTRATÉGIAGESTÃO ESTRATÉGIA


MISSÃOMISSÃO

(Por Que)(Por Que)VISÃOVISÃO(Onde)(Onde)

ÁRVORE DE ÁRVORE DE PROCESSOSPROCESSOS

(Como)(Como) SERVIÇO/ SERVIÇO/ PRODUTOPRODUTO

(O Que)(O Que)

ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONAORGANIZACIONA

LL

ALINHAMENTO ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E ALINHAMENTO ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSOSPROCESSOS


HOSPITAL GERAL DE CLÍNICAS DE RIO BRANCO

GERENCIAR ATENDIMENTOMÉDICO-ASSISTENCIAL

GERENCIAR APOIOADMINISTRATIVO

GERENCIAR APOIO TÉCNICO

GERENCIARDOCUMENTAÇÃO MÉDICA

GERENCIAR HOTELARIA

GERENCIAR ATENDIMENTOSÓCIO-TERAPÊUTICO

GERENCIAR SERVIÇOTRANSFUSIONAL

GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO

GERENCIAR EMERGÊNCIA

GERENCIAR CIRURGIAS

GERENCIAR ENCAMINHAMENTO DEPACIENTES PARA EXAMES

GERENCIAR FATURAMENTO

GERENCIAR INFORMAÇÃO

GERENCIAR RECURSOS HUMANOS

GERENCIAR DOCUMENTAÇÃOADMINISTRATIVA

GERENCIAR APOIO LOGÍSTICOOPERACIONAL

REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO

PRESTAR SERVIÇO SOCIAL

ADMINISTRAR NUTRIÇÃO

EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.

GERENCIAR PATRIMÔNIO

GERENCIAR MANUTENÇÃO

GERENCIAR TRANSPORTE

GERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA

GERENCIAR EXPEDIENTE

REALIZAR CONTROLE DE INFECÇÃOHOSPITALAR

REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS

REALIZAR REVISÃODE PRONTUÁRIO

REALIZAR ÉTICA MÉDICA

GERENCIAR AÇÕESESTRATÉGICAS

GERENCIAR EXAMESCOMPLEMENTARES

GERENCIAR IMAGENOLOGIA

GERENCIAR LABORATÓRIO

PREDIAL

MÓVEIS

GERENCIAR ALMOXARIFADO

GERENCIAR ESTÁGIO

GERENCIAR URGÊNCIA

GERENCIAR MATERIAL EMEDICAMENTO MÉDICO

TERAPÊUTICA

ADMINISTRAR HIGIENE E LIMPEZA

ADMINISTRAR LIXO HOSPITALAR

ADMINISTRAR RECEPÇÃO

ADMINISTRAR LAVANDERIA/ROUPARIA

ADMINISTRAR TELEFONIA

GASES

EQUIPAMENTOS MÉDICOS

GERENCIAR ARQUIVO ADMINISTRATIVO

GERENCIAR UTI

GERENCIAR INTERNAÇÃO

GERENCIAR SAÍDAS

GERENCIAR INFORMAÇÃO SOBRE OPACIENTE

ADMINISTRAR ALTA

ADMINISTRAR ÓBITO

ADMINISTRAR TRANSFERÊNCIA

ADMINISTRAR EVASÃO

REALIZAR ACOMPANHAMENTODOMICILIAR

GERENCIAR VAGAS

GERENCIAR OUVIDORIA

GERENCIAR EDUCAÇÃOCONTINUADA

GERENCIAR GESTÃO HOSPITALAR

GERENCIAR COMUNICAÇÃO SOCIAL

GERENCIAR CIPA

GERENCIAR ACOMPANHANTE

PRESTAR SERVIÇO DE PSICOLOGIA

GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA

GERENCIAR AÇÕES SOCIAIS

REALIZAR CONTROLEEPIDEMIOLÓGICO


Higiene/Limpeza

DIRETORIAGERAL DO HGCRB

DIRETORIAGERAL DO HGCRB

NÚCLEO DEGESTÃO HOSPITALAR

NÚCLEO DE CONTROLE DAQUALIDADE HOSPITALAR

NÚCLEO DECOMUNICAÇÃO SOCIAL

DIRETORIAADMINISTRATIVA

SERVIÇODE FATURAMENTO

SERVIÇODE RECURSOS

HUMANOS

SERVIÇODE INFORMAÇÃO

SERVIÇO DEAPOIO LOGÍSTICO

Aquisição

- Comissão de Controle de Infecção Hospitalar- Comissão de Revisão de Prontuário- Comissão de Controle de Óbito- Controle Epidemiológico- Comissão de Ética- Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

Manutenção e ConservaçãoManut. Mater. / Equip. Méd.

DIRETORIADE APOIO TÉCNICO

SERVIÇO DEARQUIVOMÉDICO

SERVIÇOTRANSFUSIONAL

SERVIÇODE FARMÁCIA

SERVIÇO DEDIAGNÓSTICO ETERAPÊUTICA

ImagemLaboratório

SERVIÇO DEATENDIMENTO

SOCIOTERAPÊUTICO

FisioterapiaPsicologiaServiço Social

Almoxarifado

Segurança

SERVIÇODE DOCUMENTAÇÃO

ADMINISTRATIVA

Arquivo AdministrativoExpediente/Protocolo

NÚCLEODE OUVIDORIA

DIRETORIAMÉDICO-ASSISTENCIAL

SERVIÇODE EMERGÊNCIA/

URGÊNCIA

SERVIÇODE CIRURGIA

SERVIÇODE UTI

SERVIÇODE ATENÇÃOAO PACIENTE

SERVIÇO NUTRIÇÃOPARENTERAL/

ENTERAL

Patrimônio

DIRETORIA DEENFERMAGEM

SERVIÇO ENF.DE EMERGÊNCIA

SERVIÇO ENF.DE CLÍNICAS

MÉDICAS

SERVIÇO ENF.DE CIRURGIA

SERVIÇO ENF.DE UTI

CONSELHO GESTOR VICE-DIRETOR

SERVIÇO DECLÍNICAS MÉDICAS

Central de Materiais eEsterilização

SERVIÇODE HOTELARIA

COORDENAÇÃOCLÍNICA

Transporte

Endoscopia

Metodos GráficosInform. sobre o pacienteInternaçãoSaídas

Encaminh. para exames

VagasNutrição e DietéticaLixo hospitalarLavanderia/Rouparia

RecepçãoTelefonia

Educação ContinuadaAdministração de PessoalAssistência ao Servidor









SUMÁRIOSUMÁRIO


É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E SEU RELACIONAMENTO COM

OS DADOS, ESTRUTURADOS EM

UMA VISÃO TOP-DOWN, ATÉ UM NÍVEL QUE

PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSÃO.

O QUE É MAPEAMENTO DE O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS?PROCESSOS?


É A ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS

PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO CONHECER A

SITUAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA DO NEGÓCIO

.

O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?


É A DETERMINAÇÃO DA ESTRUTRURA E DO

ARRANJO DOS PROCESSOS, CAPAZ DE ASSEGURAR O

MELHOR RESULTADO COMPETITIVO PARA A

ORGANIZAÇÃO.

O QUE É OTIMIZAÇÃO DE O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS?PROCESSOS?


Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para

determinar quantos e quais são os processos de uma organização.

QUAIS E QUANTOS SÃO OS QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?PROCESSOS?

Em uma mesma organização podem

ser considerados uns poucos ou centenas de processos (Davenport)


QUAIS E QUANTOS SÃO OS QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?PROCESSOS?

CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS:

- Macroprocessos básicos – que agregam valor ao produto ou à atividade-fim

- Macroprocessos de suporte – da atividade-meio


• Rockart e Short:

• Escola de Harvard:

• AMERITECH: selecionou 15 processos-chave

• XEROX: selecionou 14 processos-chave

• IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave

EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOSEXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS

• Desenvolvimento de novos produtos

• Entrega de produtos aos clientes

• Administração das relações com os clientes

• Administração da linha de produtos

• Administração do ciclo de produtos


CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOSCRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS

• PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE OS RESULTADOS OPERACIONAIS.

• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.

• PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES OU NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU LIMITANDO RESULTADOS.


FOCO NO CLIENTE DO PRÓXIMO FOCO NO CLIENTE DO PRÓXIMO PROCESSOPROCESSO

TERMINOLOGIA PADRONIZADATERMINOLOGIA PADRONIZADA

USO PLENO DA TECNOLOGIA DA USO PLENO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (INFORMATIZAÇÃO)INFORMAÇÃO (INFORMATIZAÇÃO)

INTEGRAÇÃO ENTRE OS PROCESSOSINTEGRAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS

GENERALIDADE NOS PROCESSOSGENERALIDADE NOS PROCESSOS

CONTROLE DE DOCUMENTOSCONTROLE DE DOCUMENTOS

CRITÉRIOS USUAIS PARA O CRITÉRIOS USUAIS PARA O MAPEAMENTOMAPEAMENTO

PREVISÃO DOS PRINCIPAIS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO


ROTEIRO PARA O MAPEAMENTO DE ROTEIRO PARA O MAPEAMENTO DE PROCESSOSPROCESSOS

NOME DO PROCESSONOME DO PROCESSO ÁREAÁREA OBJETIVOOBJETIVO ENTRADA - SAÍDA PROCESSO ENTRADA - SAÍDA PROCESSO

ANTERIOR/ORIGEMANTERIOR/ORIGEM SAÍDA - ENTRADA PRÓXIMO SAÍDA - ENTRADA PRÓXIMO PROCESSO/DESTINOPROCESSO/DESTINO MECANISMOSMECANISMOS

CONTROLESCONTROLES

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO REGISTROS DO PROCESSOREGISTROS DO PROCESSO

DESCRIÇÃO DE COMO O PROCESSO É DESCRIÇÃO DE COMO O PROCESSO É REALIZADOREALIZADO


DEFINIÇÃODEFINIÇÃOIntegrated Definition for Modeling of Process – Definição Integrada para Modelagem de Processos

ORIGEMORIGEM

OBJETIVOOBJETIVO

US AIR FORCE

Melhorar a produtividade da indústria, pela aplicação da tecnologia computacional

METODOLOGIA IDEFMETODOLOGIA IDEF


U.S. AIR FORCE PROGRAM - ICAM - 1970

Hoje é aceito e usado como padrão em diversos órgãos

governamentais dos USA

IDEF0IDEF0 - Modelo de Funções (Processos)

IDEF1IDEF1 - Modelo de Informações (Dados)

IDEF2 IDEF2 - Modelo Dinâmico (Comportamento)

IDEF3 - IDEF3 - Workflow

U.S. AIR FORCE - 1983 - IDEF1X (ampliação do modelo)

U.S DEPARTMENT OF DEFENSE - 1991 (IDEF0 - IDEF1X

adotadas como padrão)

HISTÓRICOHISTÓRICO IDEFIDEF


UM CONJUNTO DE ESTRUTURAS

GRÁFICAS

DOCUMENTAÇÃO DAS DEFINIÇÕES

DOS PROCESSOS

MÉTODOS PADRONIZADOS

LINGUAGEM GRÁFICA DE MODELAGEM DE PROCESSOS TOTALMENTE

PADRONIZADA E DOCUMENTADA, COMPOSTA DE:

METODOLOGIAMETODOLOGIA IDEFIDEF


CARACTERÍSTICACARACTERÍSTICASS

METODOLOGIA DE MODELAGEM

FUNCIONAL

REPRESENTA O QUE O PROCESSO É NO

ATUAL

MOMENTO (AS IS)

DEFINE O QUE O PROCESSO DEVERIA SER

(TO

BE)



FUTUROFUTURO

(TO BE)

ANÁLISE DA ANÁLISE DA DIFERENÇADIFERENÇA

(GAP ANALYSIS)

ATUALATUAL

(AS IS)



TÉCNICA DE MAPEAMENTO COM AS TÉCNICA DE MAPEAMENTO COM AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS:SEGUINTES CARACTERÍSTICAS:

Generalidade (para sistemas variáveis e

complexos)

Rigor e precisão (modelos corretos e

aplicáveis)

Concisão (facilidade de compreensão e

consenso)

Conceito (representa requisitos funcionais)

Flexibilidade (para várias fases do ciclo de vida

de um

projeto)



É O CONJUNTO DE ATIVIDADES,

FUNÇÕES OU TAREFAS

IDENTIFICADAS, QUE OCORREM

EM UM PERÍODO DE TEMPO E QUE

PRODUZEM ALGUM RESULTADO.

VISÃO DA METODOLOGIA IDEFX

O QUE É UM PROCESSOO QUE É UM PROCESSO


A TRANSFORMAÇÃO DE INPUTS (ENTRADAS),

IINPUTS (ENTRADAS)

CCONTROLES

OOUTPUTS (SAÍDAS)

MMECANISMOS

ORIENTADOS PORCONTROLES,

EM OUTPUTS (SAÍDAS),

USANDO MECANISMOS (RECURSOS).

UM PROCESSO ENVOLVE:UM PROCESSO ENVOLVE:


ENTRADAENTRADA UM RECURSO MODIFICADO OU CONSUMIDO PELO PROCESSO.

ATIVIDADE

CONTROLECONTROLE UM REGRA OU RESTRIÇÃO NA EXECUÇÃO DO PROCESSO (OBRIGATÓRIO)

SAÍDASAÍDA RESULTADO DO PROCESSO (OBRIGATÓRIO)

MECANISMOMECANISMO ALGO QUE POSSIBILITA A EXECUÇÃO DO PROCESSO, MAS NÃO É CONSUMIDO

MECANISMO

ENTRADA SAÍDA

CONTROLE

FLUXOS/ICOMsFLUXOS/ICOMs


FATURAMENTO

Faturista/Sistema de Faturamento/

Computador

Descrição do Produto/ServiçoQuantidadeValor

Nota Fiscal/ Fatura/ Boleto de Pagamento

Legislação/ Normas de Faturamento

FLUXOS/ICOMs DE UM PROCESSO DE FLUXOS/ICOMs DE UM PROCESSO DE FATURAMENTOFATURAMENTO


1) DIAGRAMA DE CONTEXTO

– DEFINE A FUNÇÃO QUE ESTÁ SENDO MODELADA E SEU RELACIONAMENTO COM A EMPRESA (DIAGRAMA PAI)

2) DIAGRAMA DE DECOMPOSIÇÃO

– MOSTRA O DETALHE DO DIAGRAMA PAI

DIAGRAMASDIAGRAMAS


POR QUE ADOTÁ-LA?POR QUE ADOTÁ-LA?

O TEXTO NÃO É UM MEIO EFICAZ PARA DOCUMENTAR E VALIDAR UM PROCESSO;

HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO E ANÁLISES CONCISAS;

HÁ DIFICULDADES DE MANUTENÇÃO;

HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRUTURADAS DE MELHORIAS;

PORQUE NOS MÉTODOS USUAIS,


PERMITE AMBIGÜIDADES DE INTERPRETAÇÃO.


POR QUE ADOTÁ-LA?POR QUE ADOTÁ-LA?

SER INTERNACIONALMENTE ACEITA;

NÃO-PROPRIETÁRIA (USO SEM PAGAMENTO DE DIREITOS);

TESTADA HÁ VÁRIOS ANOS;

COMPATÍVEL PARA QUALQUER TIPO DE ORGANIZAÇÃO.



METODOLOGIAMETODOLOGIA IDEF - SOFTWARE IDEF - SOFTWARE BPwinBPwin


METODOLOGIAMETODOLOGIA IDEF - SOFTWARE IDEF - SOFTWARE BPwinBPwin


METODOLOGIAMETODOLOGIA IDEF – SOFTWARE IDEF – SOFTWARE BPwinBPwin


CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?

EXISTE CONTROLE EXISTE CONTROLE

DOS PROCESSOSDOS PROCESSOS

-- Há relações definidas e planejadas de causa e efeito.

-- Prevemos os resultados

ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS

são planejadas são controladas são esperadas



NÃO EXISTE NÃO EXISTE

CONTROLE DOS CONTROLE DOS

PROCESSOSPROCESSOS

-- Não há domínio/controle da situação.

-- Não conseguimos prever os resultados

ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS

não são planejadas não são controladas não são esperadas



Em que grau nós governamos a Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) situação (processos sob controle)

ou somos governados pelos ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de acontecimentos (processos fora de

controle)?controle)?



CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM PROCESSOS:CONTROLAM PROCESSOS:

Há objetivos claros a serem alcançados e eles sãoHá objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos. conhecidos por todos.

Os processos são identificados e medidos.Os processos são identificados e medidos.

Há indicadores de desempenho definidos.Há indicadores de desempenho definidos.

A gestão é realizada com base nesses indicadores.A gestão é realizada com base nesses indicadores.

Os indicadores estão alinhados com a satisfação dosOs indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados econômico-financeiros clientes e com os resultados econômico-financeiros dada organização. organização.

As pessoas realizam seus processos de forma As pessoas realizam seus processos de forma estruturada,estruturada, previsível e organizada. previsível e organizada.


INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO

As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de

desempenho.

“quando se pode medir e exprimir em números aquilo de que se fala, sabe-

se alguma coisa a respeito; mas quando não se pode medir, quando não se pode exprimir em números, o

conhecimento é parco e insatisfatório”

Lord Kelvin – físico escocês autor da escala de temperatura

Só podemos gerenciar aquilo que é medido.



CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOS IDs:

• Constituir uma relação entre as variáveis mensuráveis (constatação de um resultado);

• O seu resultado deve estar associado a um objetivo de desempenho pré-estabelecido (meta a ser alcançada), para se ter clareza do o que vamos medir e onde queremos chegar.Ex.:

número cliente atendidos com a mesma queixa anterior

total de clientes atendidos no período



CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS FINALIDADEFINALIDADE

Eficácia ou seletividadeSer relacionado com a característica-chave de satisfação do cliente do processo subseqüente ou final.

EficiênciaCusto de implementação compatível com o esperado.

OportunidadeObtenção dos resultados de apuração no tempo compatível às decisões.

RastreabilidadePermite o registro e a recuperação das informações.

Simplicidade Permite interpretação clara e simples.

Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica.

ComparabilidadePermite comparações com referências adequadas.

SistematizaçãoPermite coleta de dados e processamento primário sistemático e, se possível, automatizado.



Quantos IDs selecionar e implementar?

O “quadro de bordo” é um ótimo balizador para os indicadores de mais alto nível.

Toda organização deve ter sua “árvore de indicadores de desempenho”, no qual os indicadores de mais baixo nível seriam

integrados em resultados de indicadores de mais alto nível até chegar ao “quadro de

bordo”.



Interpretação dos resultados dos IDs

Valor – indica a situação instantânea do que estáocorrendo.

Tendência – indica a evolução histórica do que tem acontecido no período considerado.

Comparação – estabelece uma posição relativa em função do ambiente externo (benchmarking).


INTERESSEPRIMÁRIO

NOME FINALIDADE

Estratégico

Indicador de Desempenho

Indicar o grau de convergência com a meta estabelecida para o objetivo estratégico (sistema e produtos), com base nos resultados das ações pertinentes à gestão estratégica (“além” do presente, futuro).

Indicador de acompanhamento

Monitorar a evolução do comportamento global da unidade ou da Instituição, sob a perspectiva estratégica.

Operacional

Indicador de Desempenho

Indicar o grau de convergência de características de produto ou de realização de processos de trabalho com as respectivas metas ou outros referenciais estabelecidos para o dia-a-dia de trabalho.

Indicador de acompanhamento

Monitorar a evolução do comportamento temporal de um ou mais processos de trabalho da unidade ou da Instituição, bem como de produtos, sob ponto de vista do dia-a-dia.

GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO OPERACIONALOPERACIONAL


O gestor pode ou não ter governabilidade sobre as causas que geram os indicadores de

desempenho com que ele lida. As possibilidades e as respectivas ações decorrentes são

apresentadas no quadro abaixo:

GOVERNA-

BILIDADEAÇÕES TIPO DE INDICADOR

SIMpropõe metas de

desempenhoem geral, de desempenho

NÃOadministra as

conseqüênciasem geral, de acompanhamento

CONTROLE DAS CAUSAS DOS PROCESSOSCONTROLE DAS CAUSAS DOS PROCESSOS


De acordo com a governabilidade que os gestores tenham sobre as causas que geram os ID, são ações decorrentes:

• caso o gestor tenha governabilidade sobre essas causas, cabe ao gestor propor metas de desempenho (em geral trata-se de indicador de desempenho); • caso o gestor não tenha governabilidade sobre essas causas, cabe ao gestor administrar os seus efeitos, com o fim de limitar aqueles identificados como indesejáveis (em geral trata-se de indicador de acompanhamento).

DECISÕES X GOVERNABILIDADEDECISÕES X GOVERNABILIDADE


indicadores de desempenho:• pertinentes a processo de trabalho documentado por normas;• indicadores de desempenho pertinentes a produtos resultantes do processo de trabalho documentado pela normas;

indicador de acompanhamento:• processo de trabalho documentado;• situação mais abrangente, mediante a consideração de outros processos de trabalho que contribuem para a situação a ser retratada.

TIPOS DE ID EXISTENTES NA TIPOS DE ID EXISTENTES NA DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO


FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

São condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado

com êxito.

São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo.

São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da

organização, pois gera um ambiente favorável à

competitividade e à satisfação das pessoas.


FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição

- avaliação e seleção de fornecedores;

- definição das especificações dos itens adquiridos;

- alinhamento de informações contratuais de compra entre cliente e fornecedor;

- definição dos critérios de verificação técnica do item adquirido;

- preço e prazo monitorados.









SUMÁRIOSUMÁRIO


COMO IMPLEMENTAR PROCESSOSCOMO IMPLEMENTAR PROCESSOS

CONTEÚDO EXPLÍCITOCONTEÚDO EXPLÍCITO

(OBJETIVO E DOCUMENTADO)(OBJETIVO E DOCUMENTADO)

NORMASNORMAS

CONTEÚDO IMPLÍCITOCONTEÚDO IMPLÍCITO

(ATITUDE MENTAL)(ATITUDE MENTAL)

DIRECIONADORES DIRECIONADORES

ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

Implementar um processo é colocar em prática Implementar um processo é colocar em prática

os conceitos e as diretrizes contidas no os conceitos e as diretrizes contidas no

planejamento do processo, assim gerando o planejamento do processo, assim gerando o

seu produto. É fazê-lo funcionarseu produto. É fazê-lo funcionar


HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃOHISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO

Código de HamurabiCódigo de Hamurabi – primeiro registro de – primeiro registro de

documentação de processo (1792 a.c.)documentação de processo (1792 a.c.)

Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o seu proprietário, então o construtor deve ser matar o seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à morte.condenado à morte.

Art.Art. 230 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho : Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste construtor deve ser condenado à morte.deste construtor deve ser condenado à morte.

Documentar processos é, em geral, uma Documentar processos é, em geral, uma atividade pouco compreendida e mal resolvida atividade pouco compreendida e mal resolvida

na maioria das organizações, acarretando na maioria das organizações, acarretando muita perda de eficiência e eficácia nos muita perda de eficiência e eficácia nos

processos.processos.


PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICASPADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS

Com o aumento da complexidade da vida, o homem Com o aumento da complexidade da vida, o homem

teve de buscar formas mais objetivas e estruturadas teve de buscar formas mais objetivas e estruturadas

para interpretar os fatos e perenizar historicamente a para interpretar os fatos e perenizar historicamente a

informação.informação.

As normas técnicas permitem níveis de entendimento As normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de abrangência:por níveis de abrangência:

- Norma Internacionais: ISO, OMC etc.Norma Internacionais: ISO, OMC etc.

- Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.

- Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.

- Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.

- Normas das OrganizaçõesNormas das Organizações

Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Legislação Federal, Estadual e Municipal.Legislação Federal, Estadual e Municipal.


DOCUMENTAÇÃO E NORMASDOCUMENTAÇÃO E NORMAS

Na organização podem existir as seguintes Na organização podem existir as seguintes

classes ou formas de documentação:classes ou formas de documentação:

CLASSE/FORMACLASSE/FORMA FINALIDADEFINALIDADE

Normas InternasAtos Normativos, Manuais, Procedimentos, Rotinas etc.

Normas ExternasCF/88, Legislação, Normas de fornecedores etc.

RegistrosProcessos judiciais, processos administrativos, relatórios, formulários, projetos, plantas etc,

Comunicação InternaMemorando, bilhetes, correspondências internas etc.

Comunicação Externa Ofício, cartas etc.

Outros Documentação bibliográfica etc.



Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os seguintes benefícios apontados pela os seguintes benefícios apontados pela

documentação:documentação:

Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos

objetivos eobjetivos e

da consistência da ação; da consistência da ação;

Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a

melhoriamelhoria

da qualidade; da qualidade;

Prover o treinamento apropriado;Prover o treinamento apropriado;

Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos

processos;processos;

Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;

Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de

gestãogestão

da qualidade implementado. da qualidade implementado.



A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores determinantes para determinantes para abrangênciaabrangência da da

documentação a ser adotada na organização:documentação a ser adotada na organização:

FATOR FATOR CONSIDERADOCONSIDERADO EXPLICAÇÃOEXPLICAÇÃO

Tamanho da organização/ tipo de atividade

Maior a abrangência, em função do maior número de processos envolvidos ou mais detalhes/ tipos de processos.

Complexidade dos processos e suas interações

Maior a abrangência, para contemplar todos os aspectos críticos, referentes a complexidade dos processos e suas interações.

Competência pessoal

Menor a abrangência,em função da maturidade profissional.


CONTROLE DE DOCUMENTOSCONTROLE DE DOCUMENTOS

PROCESSOPROCESSO FINALIDADEFINALIDADE ATIVIDADESATIVIDADES

AutorizaçãoQuem analisa e aprova o documento

Análise crítica e aprovação

ConfiguraçãoManter a atualidade do conteúdo da informação

Versão, data, alterações

DistribuiçãoEstabelecer quem deve receber a informação atualizada

Controle de distribuição (automático ou manual)

Atividades relacionadas ao controle de Atividades relacionadas ao controle de documentos:documentos:


DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOSDOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS

NORMA É UMA SOLUÇÃO ESCRITA NORMA É UMA SOLUÇÃO ESCRITA

PARA UM PROBLEMA QUE SE PARA UM PROBLEMA QUE SE

REPETEREPETE

ATENÇÃO:ATENÇÃO:

Considerar o tipo ideal de burocracia;Considerar o tipo ideal de burocracia;

A dificuldade das pessoas em documentarem seus A dificuldade das pessoas em documentarem seus processos;processos;

As normas são o último passo na implementação As normas são o último passo na implementação dos processos;dos processos;

As normas precisam ser controladas.As normas precisam ser controladas.


IMPLEMENTAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO DOS IMPLEMENTAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS – CICLO DE VIDA DAS NORMASPROCESSOS – CICLO DE VIDA DAS NORMAS

ANÁLISE CRÍTICA

INCLUSÃO NO SISTEMA

CANCELAMENTO

REVISÃO

AUDITORIA

NECESSIDADE

APLICAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

APROVAÇÃO

ELABORAÇÃO

O DOCUMENTOESTÁ OK?

O PROCESSOCONTINUA

NECESSÁRIO?

SIM

NÃO

SIM

NÃO



REGISTROS DOS PROCESSOSREGISTROS DOS PROCESSOS

REGISTROS tem como REGISTROS tem como

finalidade prover as finalidade prover as

evidências da conformidade evidências da conformidade

dos processos e dos dos processos e dos

produtos com os respectivos produtos com os respectivos

requisitos e as evidências da requisitos e as evidências da

operação dos sistemas.operação dos sistemas.


PROCESSO DE TRABALHO X NORMAS X PROCESSO DE TRABALHO X NORMAS X REGISTROSREGISTROS

(*) Definição de processos de trabalho, segundo a ISO 9001:2000: Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em

produtos (saídas).

PROCESSO DE TRABALHO(*)PROCESSO DE TRABALHO(*)

Realizar pagamento de pessoalRealizar pagamento de pessoal

NORMA – Pagamento de PessoalNORMA – Pagamento de Pessoal

REGISTROSREGISTROS

Ficha FinanceiraFicha Financeira

Folha de PagamentoFolha de Pagamento

PrevisãoPrevisão

ResultadoResultado


REGISTROS DOS PROCESSOSREGISTROS DOS PROCESSOS

Fatores que determinam a quantidade e Fatores que determinam a quantidade e complexidade dos registros:complexidade dos registros:

FATOR FATOR CONSIDERADOCONSIDERADO EXPLICAÇÃOEXPLICAÇÃO

Complexidade do produto

A indústria aeronáutica exige registros mais complexos que uma loja de roupas.

Tipo de contrato com o cliente

Quanto mais sofisticado, complexo e longo for o contrato maiores serão as exigências dos registros.

Natureza do negócio

Setores de medicamentos, alimentos etc. exigem registros mais complexos.

Ex: Ficha de Assentamento Funcional, Processo Judiciário, Ex: Ficha de Assentamento Funcional, Processo Judiciário, Contrato, OfícioContrato, Ofício Relatórios de Projetos etc. Relatórios de Projetos etc.


TEMPO DE GUARDA DA TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO

A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS

PROCESSOS (NORMATIVA OU PROCESSOS (NORMATIVA OU

REGISTROS) DEVE SER REGISTROS) DEVE SER

PRESERVADA A PARTIR DE PRESERVADA A PARTIR DE

CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS

PRAZOS DE GUARDA E A PRAZOS DE GUARDA E A

DESTINAÇÃO FINAL DOS DESTINAÇÃO FINAL DOS

DOCUMENTOS.DOCUMENTOS.


TEMPO DE GUARDA DA TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO

A Tabela de Temporalidade de Documentos A Tabela de Temporalidade de Documentos estabelece para cada tipo de estabelece para cada tipo de documento/assunto o seguinte:documento/assunto o seguinte:

O prazo de guarda dos documentos nos O prazo de guarda dos documentos nos arquivos setoriais;arquivos setoriais;

A eliminação ou a transferência dos A eliminação ou a transferência dos documentos para um arquivo centralizado, documentos para um arquivo centralizado, quando vencido o prazo de guarda nos quando vencido o prazo de guarda nos arquivos setoriais;arquivos setoriais;

A eliminação ou o recolhimento A eliminação ou o recolhimento dosdos documentos para um arquivo documentos para um arquivo histórico (permanente), histórico (permanente), quandoquando vencido o prazo de guarda no vencido o prazo de guarda no arquivo centralizado. arquivo centralizado.









SUMÁRIOSUMÁRIO


SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTASFERRAMENTAS

Após a coleta de dados sobre um Após a coleta de dados sobre um

processo inicia-se o trabalho de processo inicia-se o trabalho de

melhoria.melhoria.

A seqüência de atividades A seqüência de atividades

para a análise e a solução dos para a análise e a solução dos

problemas deve ter um problemas deve ter um

método, capaz de organizar o método, capaz de organizar o

planejamento e a solução planejamento e a solução

desses problemas.desses problemas.


SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTASFERRAMENTAS

Ciclo P-D-C-ACiclo P-D-C-A

Estrela DecisóriaEstrela Decisória

BrainstormingBrainstorming

GUTGUT

FluxogramaFluxograma

Diagramas de Causa e EfeitoDiagramas de Causa e Efeito

ParetoPareto


CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por

Shewhart e Deming e pode ser Shewhart e Deming e pode ser

considerado como o método mais geral considerado como o método mais geral

para se trabalhar com qualidade.para se trabalhar com qualidade.

Fazer qualidade é girar continuamente o Fazer qualidade é girar continuamente o

Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,

racional e barato para executar os racional e barato para executar os

processos.processos.


CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A

Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA

Atuar corretivamente

Defi

nir o

bje

tivo

Defini

r mét

odo

Definir recursos

Educar e treinarExecutar

Medir/ Avaliar/ Comparar

P

C

A

D

Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA

Atuar corretivamente

Defi

nir o

bje

tivo

Defini

r mét

odo

Definir recursos

Educar e treinarExecutar

Medir/ Avaliar/ Comparar

P

C

A

D

PLANPLAN

PLANEJARPLANEJAR

DODO FAZERFAZER

CONTROLCONTROL

VERIFICAVERIFICARR

ACTIONACTION

ATUARATUAR


ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA

A Estrela Decisória ficou conhecida com A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia

aos “circulistas” uma competente aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de estruturação de ações para solução de

problemas.problemas.

É uma escada do oito degraus que É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.combinação de eficiência e eficácia.


ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA

Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:

• Selecionar os fatores de análise

• Coletar os dados

Passo 3:

• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:

• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:

• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:

• Decidir (escolher as soluções a

serem implementadas)

Passo 8:

• Implementar assoluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

66

55

44

33

22

11

Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:

• Selecionar os fatores de análise

• Coletar os dados

Passo 3:

• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:

• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:

• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:

• Decidir (escolher as soluções a

serem implementadas)

Passo 8:

• Implementar assoluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

66

55

44

33

22

11


BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

BrainstormingBrainstorming (“tempestade cerebral”) é (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à novas idéias e subsídios direcionados à

solução parcial ou total de um problema.solução parcial ou total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.


BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

TIPO DE TIPO DE BRAINSTORMINBRAINSTORMIN

GGFINALIDADEFINALIDADE VANTAGEMVANTAGEM DESVANTAGEDESVANTAGE

MM

ABERTO

Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias.

Riqueza de interações

Desorganização

ESCRITO

Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas).

OrganizaçãoLento / fatigante

COM RECUPERAÇÃ

O

É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias.

Aprofundamento

Perda da “pegada”


GUT GUT

Quando não temos dados quantificáveis Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método para priorizar ações utilizamos o Método

GUT.GUT.

GG – – GravidadeGravidade – custo - quanto se – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.ação para solucionar um problema.

UU – – UrgênciaUrgência – prazo em que é necessário – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.agir para evitar o dano.

TT – – TendênciaTendência – propensão que o – propensão que o problema poderá assumir se a ação não problema poderá assumir se a ação não for tomada. for tomada.


GUT GUT

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um

trabalho em grupo.trabalho em grupo.

FATORFATOR GG UU TT GxUxTGxUxT PRIORIZAÇÃOPRIORIZAÇÃO

Pneu careca 5 5 4 100 1o

Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o

Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o

Vazamento no freio 3 3 5 45 2o

Luz interna queimada 3 3 1 9 5o

Motor engasgado 3 3 4 36 3o

Priorizar a manutenção de um

automóvel:


FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA

É uma das formas mais simples e É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. poderosas de conhecer os processos.

Permite:Permite:

- visão do conjunto e detalhes do processo;visão do conjunto e detalhes do processo;

- identificação do fluxo do processo;identificação do fluxo do processo;

- identificação dos pontos de controles identificação dos pontos de controles

potenciais;potenciais;

- identificação das inconsistências e pontos identificação das inconsistências e pontos

frágeis.frágeis.


FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA

É feito com símbolos padronizados e É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para textos, devidamente arrumados para

mostrar a seqüência lógica dos mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou passos de realização dos processos ou

das atividades.das atividades.


FLUXOGRAMAFLUXOGRAMASolicita caixa da

Recall

Recebe caixa ehigieniza documentos

Maço seráeliminado?

Sim

Não

CoordenaçãoDGA

Técnicos deArquivo

(Organização)

Analisa assunto domaço X TTD

Abre caixa e retiramaço

Digita PlanilhasCadast./ Eliminação

Coloca maço na caixae lacra

Estácorreto?

Não

Sim

F I M

Digitadores

Técnico deArquivo

(Eliminação)

Coloca caixa em localpróprio

Retira caixa do local

É amostra?Não Preenche Planilha de

Eliminação

Coloca maço na caixade eliminaçãoColoca carimbo

"Avaliado"

Preenche Planilha deCadastramento

Coloca maço na caixaRecall

Coloca caixa no localpróprio

Entrega PlanilhaCadast. p/ Digitação

LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE

Sim

Separa 10% por ano/ação

Coloca carimbo"Amostragem"

Confere maçoeliminado com Planilha

Acerta Planilha edevolve maço 1

1

Preenche Controle daCaixas Eliminadas

Entrega Planilha paraDigitação

Carimba Planilha/entrega p/ Coorden.

Entrega Controle daCaixas p/ Coorden.


DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITODIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.

São conhecidos, também, pelos nomes de São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Espinhas de Peixe ou

Diagramas de Ishikawa. Diagramas de Ishikawa.

Causas originais, os Causas originais, os motivadores, os motivadores, os insumos, as demais insumos, as demais restrições e os controles restrições e os controles que estamos que estamos observandoobservando

REGIÃO DAS REGIÃO DAS

CAUSASCAUSAS

REGIÃO DOS EFEITOSREGIÃO DOS EFEITOS

Resultado/ produto Resultado/ produto resultante da resultante da transformação obtida transformação obtida pela combinação do pela combinação do conjunto de causas conjunto de causas originaisoriginais


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONALCONVENCIONAL

Defeito nosubsistemamecânico

Filtro entupido

MOTORNÃO PEGA

EFEITOCAUSAS

Falha nosubsistema

humano

Defeito nosubsistema de

alimentação

Tubulação amassadaFalta de combustível

Bico injetor defeituoso

Defeito nosubsistema

elétrico

Bomba defeituosa


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4MDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

MÃO-DE OBRA

Manuseioincorreto

MÁQUINA

Equipamentoscontaminados

MÉTODOMATERIAL

Materialcontaminado

Processocontaminador

Garrafa

ÁguaTampa

ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA

EFEITOCAUSAS


PARETOPARETO

Pareto (economista e sociólogo italiano – Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou

Regra 80-20.Regra 80-20.

Regra 80-20:Regra 80-20:

- 80% das causas 80% das causas triviaistriviais respondem por respondem por cerca decerca de apenas 20% dos resultados mais apenas 20% dos resultados mais significativas.significativas.

- 20% das causas 20% das causas essenciaisessenciais respondem por respondem por 80%80% dos resultados mais importantes. dos resultados mais importantes.


O QUÊO QUÊ

Árvore de Árvore de ProcessosProcessos

Resolver ConflitosJurisdiconais

Gerir Pessoas

Realizar Correição

Gerir Infra-estrutura

ResolverConflitos no 1º

Grau

ResolverConflitos no 2º

Grau

ResolverConflitos no

Orgão Especial

ResolverDissídiosColetivos

ResolverDissídios

Individuais

RealizarInspeções

RealizarCorreiçõesOrdinárias

RealizarCorreições

Extraordinárias

RealizarCorreições

Parciais

Baixar Atos eProvimentos

Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar

Contratar Obras,Materiais e

ServiçosRealizar

ManutençãoGerenciar Materiais e

PatrimônioGerenciarTransporte

Gerir Orçamento,Contabilidade e

Finanças

GerenciarExecução

Orçamentária

Empenhar,Liquidar e Pagar

GerirCustosContabilizar

COMOCOMO

FluxogramaFluxograma

Início

Receber petiçõesiniciais

Furar todas asfolhas e colocar

bailarina

Numerar todas asfolhas

Carimbar páginasem branco

Separar cópia dapetição incial e

anexar nacontracapa do

processo

Analisar petiçãoinicial e

encaminhar

Autuar

Marcar audiênciaExtinguir processoPreparar despacho

Início

As petições iniciais sãorecebidas pela DIRC

(Divisão de Reclamações)

QUEMQUEM

Estrutura Estrutura Organiza-Organiza-

cionalcional

MISSÃOMISSÃO

(Para Que)(Para Que)VISÃOVISÃO(Onde)(Onde)

SERVIÇOSSERVIÇOS

ANÁLISE ANÁLISE CRÍTICACRÍTICA

AUDITORIAS E AUDITORIAS E ANÁLISE DE ANÁLISE DE

DADOSDADOS MELHORIASMELHORIAS

MEDIÇÃOMEDIÇÃO

Indicador Indicador Desem-Desem-penhopenho

DOCUMENT.DOCUMENT.

NormaNorma









SUMÁRIOSUMÁRIO


A INEVITÁVEL TURBULÊNCIAA INEVITÁVEL TURBULÊNCIA

Em qualquer agrupamento social, em um Em qualquer agrupamento social, em um determinado momento, as soluções são determinado momento, as soluções são

sempre únicas e instáveis.sempre únicas e instáveis.

Qualquer elemento Qualquer elemento novo provoca novo provoca

desequilíbrio e desequilíbrio e sempre exige um sempre exige um

novo arranjo, a fim novo arranjo, a fim de promover a de promover a

mudança mudança necessária.necessária.


É necessário algum tempo e É necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, para negociações, por vezes árduas, para

que se encontre o novo ponto de que se encontre o novo ponto de equilíbrio.equilíbrio.

A forma mais apropriada de promover A forma mais apropriada de promover o crescimento das organizações: o crescimento das organizações:

rotina seguida de melhorias.rotina seguida de melhorias.

A INEVITÁVEL TURBULÊNCIAA INEVITÁVEL TURBULÊNCIA


O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇASMUDANÇAS

Qualquer iniciativa de modelagem de Qualquer iniciativa de modelagem de processos desencadeia ações e sinais de processos desencadeia ações e sinais de mudanças, que são sempre geradores de mudanças, que são sempre geradores de

conflitos, por melhores que sejam as conflitos, por melhores que sejam as habilidades de quem as conduzem.habilidades de quem as conduzem.

““Não há nada mais difícil de Não há nada mais difícil de realizar nem mais perigoso realizar nem mais perigoso de controlar do que o início de controlar do que o início

de uma nova ordem de de uma nova ordem de coisas”.coisas”.

MaquiavelMaquiavel


O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇASMUDANÇAS

Sem liderança é muito pouco provável que o Sem liderança é muito pouco provável que o processo de mudanças tenha êxito.processo de mudanças tenha êxito.

Avalie o potencial de liderança disponível, Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em tanto em qualidade (competência) quanto em

quantidade (massa crítica).quantidade (massa crítica).

Avalie as chances de sucesso do projeto de Avalie as chances de sucesso do projeto de mudanças considerando:mudanças considerando:

Viabilidade tecnológicaViabilidade tecnológica

Viabilidade econômicaViabilidade econômica

Viabilidade políticaViabilidade política


O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOSPROCESSOS

Caberá ao líder avaliar os processos internos e Caberá ao líder avaliar os processos internos e externos, tanto em termos absolutos quanto externos, tanto em termos absolutos quanto

comparados à concorrência.comparados à concorrência.

Reverter situações desvantajosas é sempre Reverter situações desvantajosas é sempre muito mais difícil do que manter um bom nível muito mais difícil do que manter um bom nível

de desempenho na atividade considerada.de desempenho na atividade considerada.


–

“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca

tem medo e nunca se arrepende”.Leonardo da Vinci

Documents

UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROF A MARIA ELISA MACIEIRA Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos Profa. Maria Elisa