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MAGAZIN für Führungskräfte FACH ERFOLGREICHE GESPRÄCHSFÜHRUNG MIT MITARBEITENDEN OKTOBER 2012 DAS MITARBEITER- GESPRÄCH-

UFS l Fachmagazin Das Mitarbeitergespräch

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Erfolgreiche Gesprächsführung mit Mitarbeitenden

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ERFOLGREICHE GESPRÄCHSFÜHRUNG MIT MITARBEITENDEN

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DAS MITARBEITER-GESPRÄCH-

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IMPRESSUM

FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

Unternehmer Forum Schweiz AG

Zellerstrasse 58

8038 Zürich

Tel. 043 399 78 85

Fax 043 399 78 80

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MAG. ANDRÉ BURTSCHER

Mag. André Burtscher ist Berater beim Management Center

Vorarlberg. Vor seiner Beratertätigkeit sammelte er in internationalem

Umfeld langjährige Erfahrung als Projektleiter im Human-Resources-

Bereich und als Führungskraft in verschiedenen Abteilungen.

Management Center Vorarlberg

MCV GmbH

Millennium Park 9, 6890 Lustenau

Vorarlberg, Österreich

Tel: 0043 (0) 5577 83970, Fax: 0043 (0) 5577 83970-13

[email protected], www.mcv.at

SOFORT-NUTZEN

Sie erfahren:

1. Welche grundlegenden Kommunikationsmodelle für das Mitarbeitergespräch relevant sind.

2. Wie Mitarbeitergespräche aufgebaut werden.

3. Was in der Vorbereitung auf Mitarbeitergespräche zu beachten ist.

4. Welches die Merkmale unterschiedlicher Gesprächsarten sind.

5. Welches die wesentlichen Elemente des Mitarbeiterjahresgesprächs sind.

Sie können:

1. Verschiedene Arten von Mitarbeitergesprächen erfolgreich durchführen.

2. Sich gezielt auf Mitarbeitergespräche vorbereiten.

3. In schwierigen Gesprächssituationen sicher reagieren.

4. Hilfreiche Kommunikationstechniken und -methoden im Mitarbeitergespräch anwenden.

FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE3

INHALT

DAS MITARBEITERGESPRÄCH

1. Anlässe und Arten des Mitarbeitergesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. Grundlagen der Kommunikation im Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.1 Kommunikation = wahrnehmen, mitteilen, verstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.2 Die vier Seiten einer Nachricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3. Aufbau der Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3.1 Gesprächsleitfaden für Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4. Einzelne Gesprächsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4.1 Das Jahresgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Hauptelemente des Jahresgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Tipps für wirkungsvolle Jahresgespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Fragen für ein Jahresgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Mentale Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Hinweise zur Einführung von Jahresgesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4.2 Das Kritikgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Der Ablauf eines Kritikgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.3 Das Feedbackgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Die positive Wirkung von Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Regeln zum Geben von Rückmeldungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Regeln zum Empfangen von Rückmeldungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.4 Das Kündigungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Ablauf des Kündigungsgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Was ist nach dem Gespräch zu beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4.5 Das Zielvereinbarungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Einige Fragen zur Analyse von Zielabweichungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4.6 Das Delegationsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Grundsätze im Delegationsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

5. Hilfreiche Techniken für Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

6. Selbsttest: Hörtypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

7. Literaturhinweise und Lesetipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE4

1. ANLÄSSE UND ARTEN DES MITARBEITERGESPRÄCHS

Überlegen Sie sich, welche Aufgaben ein Vorgesetzter im Rahmen seines Verantwortungsberei-

ches zu erfüllen hat! Er muss zum Beispiel Ziele setzen, Veränderungen gestalten, einleiten oder

umsetzen, Entscheidungen treffen, organisieren, planen, koordinieren, delegieren, Mitarbeitende

führen, motivieren und fördern, analysieren, kontrollieren, Probleme lösen usw.!

Um all diese Aufgaben erfüllen zu können, muss ein Vorgesetzter mit seinen Mitarbeitenden in

Interaktion treten – er muss mit ihnen kommunizieren und Gespräche führen. Nach Neuenberger

(Oswald Neuenberger, Das Mitarbeitergespräch, 2008) ist die Kommunikation der «Flaschenhals»

in jeder Organisation.

Die Anlässe für Mitarbeitergespräche sind vielfältig und die Gespräche können formell, also mit

Gesprächsformularen und Dokumentationen, geführt werden. Mitarbeitergespräche können

aber auch informell sein, also ohne Dokumentationsaufwand und ohne dass der Termin und

der Ablauf zum Beispiel in einem Managementhandbuch oder anderen Verfahrensanweisungen

definiert wurde. Dazwischen sind unterschiedliche Ausprägungen möglich.

REFLEXIONSFRAGEN

Erinnern Sie sich an die letzten drei Gespräche, die Sie mit Mitarbeitenden geführt haben!

• Was waren die Gründe für dieses Gespräch?

• Wer hat das Gespräch begonnen?

• Welches Ergebnis hatte das Gespräch?

Ñ Wir führen täglich zahlreiche Gespräche mit Mitarbeitenden. Je nach Anlass gibt es unter-

schiedliche Arten und Formen der Gespräche mit Mitarbeitenden.

FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE5

Einige Anlässe und Arten von Mitarbeitergesprächen

ANLASS GESPRÄCHSART

Die Leistung von Mitarbeitenden anerkennen, loben, Anerkennungsgespräch

Wertschätzung aussprechen

Das gezeigte Verhalten von Mitarbeitenden entspricht Kritikgespräch

nicht dem vereinbarten oder gewünschten Verhalten,

Aufzeigen eines Fehlers, eigene Verhaltensbeurteilung abgeben,

den anderen zu einem bestimmten Verhalten bewegen

Beurteilung der gezeigten Leistung, Beurteilungsgespräch

Beurteilung der Zielerreichung, Ergebnisbeurteilung

Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung; Delegationsgespräch

Nutzung von Fachkenntnissen und Erfahrung der Mitarbeitenden;

sich als Vorgesetzter Freiräume schaffen, um andere wichtige

Führungsaufgaben auszuführen

Die Potenziale und Fähigkeiten der Mitarbeitenden fördern, Entwicklungsgespräch

Mitarbeitende in gezielte Richtung entwickeln,

Orientierung über weitere Entwicklung, Standortbestimmung

Besprechung von Konflikten, Umgang mit Konflikten, Konfliktgespräch

Informationen über Konfliktsituationen verschaffen

Einstellung neuer Mitarbeitender, kennen lernen von Bewerbern Einstellungsgespräch

Freisetzung von Mitarbeitenden aus dem bestehenden Kündigungsgespräch

Arbeitsverhältnis

Ziele gemeinsam vereinbaren, erste Schritte zur Umsetzung Zielvereinbarungsgespräch

definieren, Meilensteine zur Zielerreichung besprechen

Rückmeldung über das gezeigte Verhalten geben Feedbackgespräch

HINWEIS

Das Jahresgespräch – in der Regel das umfassendste Gespräch – vereint meist mehrere

Gesprächsarten. Sehr häufig sind dies die Elemente Beurteilung, Entwicklung und Standort-

bestimmung sowie Zielvereinbarung.

PRAXISTIPPS

• Das Gespräch mit den Mitarbeitenden ist eine zentrale Aufgabe bei der Führungsarbeit.

Je nach Zielsetzung und Gesprächsanlass gibt es unterschiedliche Gesprächsarten.

• Wichtige Gespräche sollten nicht zwischen Tür und Angel abgewickelt werden.

• Jede Gesprächsart braucht den entsprechenden Rahmen und Vorbereitung.

FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE6

2. GRUNDLAGEN DER KOMMUNIKATION IM MITARBEITERGESPRÄCH

HINWEIS

Viele Alltagssituationen werden subjektiv interpretiert und führen dadurch zu Missverständnissen!

2.1 KOMMUNIKATION = WAHRNEHMEN – MITTEILEN – VERSTEHEN

Wahrnehmen, mitteilen und verstehen sind Grundbegriffe der systemischen Kommunikations-

theorie. Diese Begriffe werden dabei genauer definiert.

Wahrnehmen

• Jeder Mensch lebt in seiner eigenen Welt und hat seine persönliche Sicht der Dinge.

• Niemand kann sagen, was «wirklich» ist.

• Wirklichkeit ist eine individuelle Schöpfung.

• Wirklichkeit ist, was auf uns wirkt.

• Versuchen Sie nicht zu klären, wie etwas «in Wirklichkeit» ist – auch Sie leben nur in Ihrer

eigenen Welt.

• Verwechseln Sie Wahr-Nehmung nicht mit Wahrheit!

• Gehen Sie niemals davon aus, dass Ihr Gesprächspartner die Welt ebenso sieht wie Sie selbst.

Mitteilen

• Jede Mit-Teilung hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt.

• Jede Mit-Teilung bietet Einblick in die Landkarte des Mitteilenden; drückt Inhalte der Landkarte

aus, also: Beschreibungen/Erklärungen/Bewertungen.

• Jede Mit-Teilung ist ein Angebot, eine Sichtweise miteinander zu teilen.

• Jede Mit-Teilung gibt Auskunft, wie die Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern

wahrgenommen wird.

Verstehen

• Jeder versteht, was er versteht.

• Vergeuden Sie keine Energie mit der Frage, ob etwas «richtig» oder «falsch» verstanden

wurde, sondern fragen Sie: wie wurde verstanden?

• Gehen Sie niemals davon aus, «richtig» verstanden zu werden.

• Suchen Sie daher niemals nach dem «Schuldigen» für ein Missverständnis.

• Jedes Missverständnis ist ein Unterschied in den Landkarten und damit eine wichtige

Information.

PRAXISTIPP

Fragen Sie öfter nach, was jemand verstanden hat, und tauschen Sie Ihre Bilder über die

Wahrnehmung der Situation mit dem Mitarbeitenden aus.

FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE7

2.2 DIE VIER SEITEN EINER NACHRICHT

Ein sehr verbreitetes Modell ist das Modell der 4-Seiten/Ohren einer Nachricht bzw. das

Kommunikationsquadrat nach Friedemann Schulz von Thun:

Jede Nachricht enthält vier Botschaften gleichzeitig:

• Eine Aussage über die Beziehung:

Ob gewollt oder nicht, aber immer wenn ich jemanden anspreche, gebe ich auch zu erken-

nen, was ich vom anderen halte und wie ich zu ihm stehe. Dies zeigt sich meist durch nicht-

sprachliche Signale, wie zum Beispiel der Tonfall in der Stimme oder die Mimik im Gesicht.

• Eine Selbstkundgabe oder Selbstaussage:

Jede Äusserung enthält einen Hinweis darauf, wofür die sprechende Person steht, was in

ihr vorgeht und wie z.B. die berufliche Rolle aufgefasst wird. Dies Botschaft kann entweder

explizit (durch «Ich-Botschaften») geschehen oder indirekt.

• Eine Sachinformation:

Sie wird meist direkt angesprochen und beschreibt den Inhalt, worüber die Sprecherin

informiert. Im professionellen Kontext hat die Sachebene eine grosse Bedeutung.

• Einen Appell:

Gibt Auskunft darüber, wozu ich den anderen veranlassen möchte, auch, wie ich den anderen

beeinflussen möchte. Auch der Appell kann mehr oder weniger offen kommuniziert werden.

BEISPIEL FÜR DIE VIER SEITEN EINER NACHRICHT

Ein Mitarbeiter sagt im Meeting:

«Ich muss heute um 12 Uhr in Zürich sein.»

Sachinformation: Ich habe um 12 Uhr einen Termin in Zürich.

Selbstkundgabe: Ich habe es eilig. Ich bin ungeduldig. Ich habe Stress. Ich möchte pünktlich

aufhören.

Beziehung: Ihr redet zu lange über dieses Thema.

Appell: Macht schnell vorwärts. Oder nehmt meinen Tagesordnungspunkt vor.

FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE8

Die vier Ohren einer Nachricht:

Jeder Empfänger einer Nachricht kann diese auch mit verschiedenen «Ohren» hören:

• Das Beziehungsohr

Ñ Wie ich glaube, dass Du zu mir stehst.

• Das Selbstoffenbarungsohr

Ñ Was ich höre, was du über dich selbst sagst.

• Das Sachohr

Ñ Welche Sachinformation ich höre.

• Das Appellohr

Ñ Wozu ich glaube, dass du mich veranlassen willst.

REFLEXIONSFRAGE

Welches ist Ihr bevorzugtes Ohr, mit dem Sie Nachrichten hören?

Machen Sie den Selbsttest für Hörtypen auf Seite 27.

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FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE9

3. AUFBAU DER MITARBEITERGESPRÄCHE

Das Vier-Seiten-Modell einer Nachricht hat Einfluss auf den Aufbau von Gesprächen mit

Mitarbeitenden. Gespräche, die von beiden Gesprächspartnern hinterher als menschlich und

inhaltlich befriedigend bezeichnet werden, verlaufen nach einem bestimmten Muster.

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3.1 Gesprächsleitfaden für Mitarbeitergespräche

Der nachfolgend abgebildete Gesprächsleitfaden unterstützt Sie in Ihrer Vorbereitung auf

nahezu alle Arten von Mitarbeitergesprächen. Daher kann er Ihnen auch nicht die inhaltliche

Argumentation abnehmen. Er trägt jedoch dazu bei, «in der Hitze der Debatte» das Gespräch

zu strukturieren, wesentliche Gesprächsteile nicht zu vergessen und das Gesprächsziel nicht aus

den Augen zu verlieren. Darüber hinaus lässt er genügend Spielraum für unerwartete Richtungs-

änderungen im Gespräch.

Vorbereitung

• Informieren Sie Ihre Mitarbeitende frühzeitig über den Gesprächstermin, die ungefähre

Dauer und den Inhalt.

• Bereiten Sie das Gespräch gründlich vor – bitten Sie ggf. auch den Mitarbeitenden im

Vorfeld um eine (schriftliche) Vorbereitung.

• Planen Sie ausreichend Zeit ein und stellen Sie sicher, dass Sie sich ungestört unterhalten

können.

• Sorgen Sie für eine angenehme Atmosphäre und verschieben Sie ggf. das Gespräch, wenn

Sie unter Zeitdruck stehen oder das Gefühl haben, sich aus anderen Gründen nicht 100%ig

auf das Gespräch einlassenzu können.

FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE10

Einleitung

• Höflichkeit und Freundlichkeit sind – unabhängig vom Gesprächsanlass – Grundvorausset-

zungen eines jeden Gesprächs.

• Gehen Sie auf den Mitarbeitenden zu, begrüssen Sie ihn und danken Sie ihm für sein Kommen.

• Setzen Sie sich mit ihm an einen geeigneten Tisch und unterstreichen Sie so die Bedeutung

des Gesprächs.

• Überprüfen Sie, ob der Mitarbeitende «gedanklich anwesend» ist.

• Stellen Sie einen persönlichen Kontakt her und tragen Sie so zu einem positiven und offenen

Gesprächsklima bei.

Darstellung des Gesprächsanlasses

• Umreissen Sie den Gesprächsanlass und die Gesprächsziele.

• Stellen Sie dar, wie Sie im Gespräch vorgehen werden.

• Nennen Sie den Zeitrahmen.

Die Sichtweise des Mitarbeitenden

• Idealerweise haben Sie den Mitarbeitenden bei der Vereinbarung des Gesprächstermins

veranlasst, sich selbst vorzubereiten.

• An dieser Stelle geben Sie ihm zunächst Gelegenheit, seine Sichtweise darzustellen.

• Unterbrechen Sie ihn in diesem Gesprächsabschnitt nicht, sondern machen Sie sich Notizen

zu Punkten, auf die Sie später eingehen wollen.

Ihre eigene Sichtweise

• Fragen Sie jedoch nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben.

• Stellen Sie nun Ihre eigene Meinung dar, indem Sie seine Ausführungen bestätigen,

korrigieren oder weiterführen.

Frustrationen abbauen

• Geben Sie dem Mitarbeitenden Gelegenheit, seinen Gefühlen unumwunden Luft zu machen.

• Achten Sie an dieser Stelle nicht auf Sachlichkeit, sondern akzeptieren Sie die Emotionalität

seiner Ausführungen.

• Kommentieren Sie diese Äusserungen nicht.

• Leiten Sie zum Kerngespräch über.

Das sachliche Kerngespräch

• Arbeiten Sie gemeinsam mit dem Mitarbeitenden die Unterschiede in den einzelnen Sicht-

weisen heraus.

• Suchen Sie gemeinsam nach Ursachen für diese unterschiedliche Betrachtungsweise.

• Suchen Sie nach Lösungen, die für beide Gesprächspartner akzeptabel sind.

• Seien Sie offen für die Sichtweise des Mitarbeitenden und versuchen Sie, diese nachzuvollziehen.

• Reden Sie nicht um den «heissen Brei» herum, sondern bringen Sie Ihre eigene Meinung

deutlich zum Ausdruck und beziehen Sie Stellung.

• Seien Sie so flexibel, Ihre eigene Meinung zu ändern, wenn sich im Gespräch entsprechende

Aspekte ergeben.

• Fassen Sie zusammen und sichern Sie Zwischenergebnisse.

• Behalten Sie das Gesprächsziel vor Augen.

FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE11

Abschluss des Gesprächs

• Fassen Sie alle wichtigen Punkte noch einmal kurz zusammen.

• Vereinbaren Sie Ergebnisse und halten Sie diese schriftlich fest (wer macht was bis wann?).

• Zeigen Sie noch einmal die Differenzen und die vereinbarten Kompromisse auf.

Gesprächsauswertung

• Welche Massnahmen müssen Sie veranlassen?

• Welche Gesprächsziele haben Sie erreicht?

• Welche neuen Erkenntnisse haben Sie über Ihren Gesprächspartner gewonnen und was

sollten Sie bei zukünftigen Gesprächen beachten?

• Welches Bild hat der Gesprächspartner von Ihnen gewinnen können?

• Haben Sie sich im Gespräch richtig verhalten bzw. was würden Sie beim nächsten Mal

anders machen?

PRAXISTIPP

Entscheidend für den Gesprächsverlauf sind die Vorbereitung und eine gute Einstimmung

auf das bevorstehende Gespräch. Bereits die Vorbereitung kann entsprechend dem Kommuni-

kationsquadrat aufgebaut werden:

Zur Sache:

Wie sehe ich den Sachverhalt in den verschiedenen Schwerpunkten? Was kann ich an Informa-

tionen geben, welche Punkte möchte ich unbedingt ansprechen? Und wie wird der

Mitarbeitende den Sachverhalt sehen?

Als Appell:

Was ist mein Ziel in diesem Gespräch? Was möchte ich erreichen? Wofür halte ich den Mitar-

beitenden für geeignet, und worin kann ich ihn unterstützen? Welche klare(n) Botschaft(en)

über meine Erwartung an ihn möchte ich ihm vermitteln? Was wird vermutlich die Erwartung

des Mitarbeitenden sein, was wird er von mir benötigen?

Zur Beziehung:

Wie empfinde ich die Beziehung, auf deren Grundlage wir dieses Gespräch führen werden: ist

es eine stabile, günstige, oder haben wir Irritationen, die das Gespräch erschweren können?

Über mich selbst:

Wie geht es mir im Hinblick auf dieses Gespräch? Was erhoffe ich mir, was befürchte ich?

Welche Qualität würde diesem Gespräch gut tun, wofür will ich sorgen?

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