UIV - Cuadro de Mando Integral

7/29/2019 UIV - Cuadro de Mando Integral

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Cuadro de Mando Integral

Tablero de Control / Comando

Balanced Scorecard

Core Business

Jorge Fernando Romero


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Algunas Reflexiones

La administracin del desempeo es un sistema de gestin que partiendo dela administracin por objetivos, intenta realizar un anlisis continuo deldesempeo de la organizacin y sus miembros, de modo tal que larevisin y mejora posibiliten alcanzar la misin establecida.

El conocimiento de las vinculaciones causa efecto permite que la mejoraexperimentada tenga un efecto directo sobre la organizacin como conjunto,realizndose la medicin del desempeo a travs de indicadores degestin que utilizan diferentes perspectivas (financiera del cliente procesos internos aprendizaje y crecimiento).

Debe quedar en claro que el tablero de control busca mejorar eldesempeo de la organizacin y que no se busca con su implementacincontrolar a las personas, simplemente presentar la informacin que permitaconocer el rumbo que est tomando la organizacin y detectar a tiempo

desviaciones. El tablero de comando busca configurar un tablero deinformacin cuyo objetivo es diagnosticar adecuadamente una situacin.

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Objetivos

del BSC

Que la gerencia conozca el estado presente de laorganizacin desde varias perspectivas.

Conocer las tendencias del futuro, para poder alcanzar elxito.

Establecer un sistema de gestin estratgica.

Conseguir el incremento de la productividad y de laeficiencia.

Utilizar feedback de procesos como gua continua demejora.

Computar informacin cuantitativa como mtodo depronstico y soporte del modelo de decisin.

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Representacin Simblica

Fuente:www.tablero-decomando.com

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Vinculacin

de los Indicadores con la Estrategia

El BSC se construye para comunicar la visin de la organizacin hacia elfuturo y permite que sus integrantes comprendan como contribuyen a su logroy aprecien el grado en que lo hacen.

Permiten que todos los integrantes de la Organizacin se centren en aquellosfactores crticos que estimularn el xito de la estrategia elegida.

Estrategia

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva

Formacin y Crecimiento

Perspectiva

Procesos Internos

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Perspectiva del Cliente En la actualidad las organizaciones que conozcan las preferencias de los clientes

a quienes se desea llegar, pueden sobrevivir y despus tener la posibilidad detriunfar. Esto no significa que los procesos internos o la innovacin hayan dejado deser importantes, sino que cuando se conoce lo que desea el cliente se puede trabajarmejor en esas perspectivas. Se puede correr un riesgo demasiado fuerte: mientrasse perfeccionan los procesos y se sigue el proceso de innovacin la organizacinpodra quedarse sin su porcin de mercado.

Indicadores:

Satisfaccin del cliente

Rentabilidad del cliente (individual o global) Utilidad producida por el cliente /Gastos para obtenerlo o conservarlo)

Incremento de clientes valores absolutos

Incremento de clientes valores relativos (%de clientes - % de ventas)

Retencin de clientes (tiempo de permanencia) Trminos absolutos o relativos.

Cuota de mercado cantidad o % de clientes en el segmento cantidad o % deventas volumen de unidades o %.

Precio respecto a otras ofertas

Reconocimiento de la marca

Tiempo de entrega demora en las entregas - % entregas demoradas -respuestas

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Perspectiva

Procesos Internos El enfoque de los sistemas pone nfasis en los costos, en los indicadores de calidad

y en el tiempo de duracin de los procesos existentes. A diferencia de ello el T.C.utiliza como punto de partida a la Perspectiva del Cliente buscando la forma en quelos procesos internos satisfagan los requerimientos detectados, realizando losdesarrollos de productos y servicios que sean necesarios mediante el proceso deinnovacin y desarrollo.

Los procesos internos excelentes permitirn alcanzar ventajas competitivassostenibles en el tiempo. Esto es trabajar sobre aquellos procesos que tienen valorpara el cliente, por consiguiente es trabajar sobre la Cadena de Valor.

Indicadores:

Tasa de Fallas (reclamos) clientes (cantidad de reclamos sobre total declientes).

Tasa de repeticin de reclamos o visitas Tiempo de demora en la entrega o reparacin. Tiempo de demora por mala informacin Costo por errores de diseo Cuota de mercado en las categoras seleccionadas Nueva cuentas de clientes

Reconocimiento de la marca Eficiencia de proceso de venta o reparacin (tiempo con cliente)

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Perspectiva

Formacin y Crecimiento No importa donde se encuentre una empresa ni que productos elabore o de que

ndole sean los servicios que ofrezca, con el nivel actual de competitividad debercompetir con otras de distintas culturas organizacionales.

Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Tablero de comandorevelan que ser necesario para alcanzar una actuacin que represente un granadelanto, mientras que los objetivos de la perspectiva de formacin y crecimiento son

los que actan como generadores de un desempeo excelente para las restantesperspectivas. Indicadores:

Utilidad / Cantidad de Empleados Utilidad Adquisiciones / Cantidad de empleados Utilidad / Costo Laboral

Utilidad Adquisiciones / Costo Laboral Porcentaje de aumento de capacitacin (no horas de nalga) Porcentaje de delegacin Medicin de satisfaccin y retencin del personal. Nmeros de sugerencias Nmeros de sugerencias puestas en prcticas

Porcentaje del personal que tiene vinculada su remuneracin a incentivos. Porcentaje de negocios desarrollados por equipos.

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Esta perspectiva, quiz sea la mas conocida por sus indicadores, Vincula losobjetivos de cada unidad del negocio. Sirve de enfoque para todos los objetivos eindicadores de todas las dems perspectivas.

Indicadores: De crecimiento de sostenimiento - financieros

Crecimiento de ventas Crecimiento de clientes Crecimiento de mercados Nuevos productos y servicios Potencial de crecimientoIndicadores financieros:

Margen de utilidad Neta = Utilidad Operativa neta / Ventas

Rentabilidad Bruta = (Ventas Costos) x 100 / Ventas Retorno de la Inversin = Utilidad Neta x 100 / Ventas Rendimiento de los Activos = Utilidad Operativa neta x 100 / Patrimonio Neto Solvencia = Activo Total / Pasivo exigible total Liquidez = Activo corriente / Pasivo Corriente Rotacin del Activo = Ventas del Ejercicio / Activo Total Bs. Inmateriales Capacidad de Ganancias del Activo = Rotacin del Activo x Margen U.Neta Endeudamiento = Total del Pasivo / PN Importancia de Deuda bancaria = Deuda Bancaria / Patrimonio Neto EBITDA

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EBITDA

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

Ratio de beneficios. Indica la capacidad operativa de obtencin de ganancias de una

compaa, con independencia de su estructura de capital o la propensin a invertir.

Actualmente se utiliza mucho en la prensa econmica el EBITDA como medida de larentabilidad y a efectos de valoracin de empresas.

En castellano es el Margen o Resultado bruto de explotacin de la empresa Antes de

deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones y los impuestos sobre

sociedades.

Hay que tener precaucin cuando utilizamos este ratio, ya que considerado aisladamente

puede producir una informacin incompleta o engaosa, ya que la misma empresa con unEBITDA muy alto, y por lo tanto muy rentable segn esa medida, puede al mismo tiempo

tener una deuda muy elevada y, en consecuencia, su rentabilidad real disponible para el

accionista puede sermuy baja y tener un riesgo muy elevado.

No obstante proporciona un indicador de la capacidad operativa de obtencin de ganancias

de una compaa, con independencia de su estructura de capital. Generalmente tambi{en se

lo utiliza cuando las organizaciones estn organizadas con un sistema de UnidadesOperativas permitiendo medir la gestin del Directivo a cargo con sus colaboradores.

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DUPONT - 1916ESTADOS CONTABLES

Activo

Activo corriente

- Caja Bancos 16

- Cuentas por Cobrar 20

- Stock de materiales 6

- Productos en Proceso 18 - Productos terminados 15

-------------------------------------------------

Total 75

Activo fijo

- Equipos y Maquinaria 20 - Inmuebles 5

--------------------------------------------------

Total 25

TOTAL ACTIVO 100

Pasivo

- a corto plazo 24

- a largo plazo 36

------------------------------------------------

TOTAL PASIVO 60

Capital propio - pn:

- capital social 10

- Resultados Acumulados 30

------------------------------------------------

TOTAL CAPITAL 40

Total Pasivo y capital 100Jorg

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DUPONT

ESTADOS CONTABLES

Estados de resultados

- Ingresos por Ventas 78

- Costo directo de Produccin (40)

-------- ------------------------------------------------

CONTRIBUCION Marginal = 38 Gastos Generales (20)

---------------------------------------------------------

Margen Bruto = 18

Depreciacin ( 6)

---------------------------------------------------------

RESULTADO OPERATIVO = 12 Intereses (12)

--------------------------------- -----------------------

RES. ANTES IMPUESTOS = 0

Impuestos 0

----------------------------------------------------------

RESULTADO NETO = 0

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DUPONT

VENTAS78

Costo Directo Pn.

40

CONTRIBUCION38

Costos Comunes26

RES. OPERATIVO

12

Activo Corriente75

Activo Fijo25

Activos Totales100

Retorno sobre Activos

Res.Operat./Capital12/100 = 12%

Rentabilidad:El capital total de la empresa en el ejemplo es de $100 y sus operacionesproporcionan un retorno de $12 o sea 12%. Este porcentaje de rentabilidad habr que compararlocon la rentabilidad (%) que nos dara un banco por depositar en operaciones $100.

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DUPONT

VENTAS

78

Costo Directo Pn.40

CONTRIBUCION38

Costos Comunes

26

RES. OPERATIVO12

Activo Corriente75

Activo Fijo25

Activos Totales100

Retorno sobre ActivosRes.Operat./Capital12/100 = 12%

Si observamos el estado de resultados, vemos que tiene que pagar al banco por ese mismo montoen concepto de intereses. Podemos decir que la empresa gan $12 con sus operaciones pero losgastos financieros ascienden al mismo importe.

La pregunta es, que podemos hacer para mejorar las cosas ?.

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DUPONT Pero todo no termina all La pregunta es Cun vulnerable somos? Incorporamos entonces algunos ratios:

Indice de deuda sobre capital propio:

Capital propio

-------------------Activos Totales

Indice de Liquidez:

Activos Lquidos

----------------------

Pasivo corriente Retorno sobre Capital propio:

Resultado Neto

---------------------

Capital Propio

Capital Propio = Activos Totales - Pasivo

Resultado Neto = Resultado Operativo - Otros Costos

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DUPONTTomando dos ejemplos:

Cunto estamos ganando?(a) (b)

Ventas 500 300 Costos Operativos 450 255 Resultado Operativo 50 45

Resultado Operativo 50 = 10% 45 = 15%

Ventas 500 300

(a) gana el 10% de cada peso que ingresa

(b) gana el 15% de cada peso que ingresa

Margen de beneficio = R. Operativo /Ventas

Cmo estamos usando el Capital?

(a) (b)

Ventas 500 300

Total de Activos 250 100

(a)hizo negocios dos veces su capital durante el ao

pero (b) hizo tres veces.Cun rentable somos?

(a) (b)

Resultado Operativo 50 45

Total de Activo 250 100

(a) gan mas dinero que (b) 50 y 45, pero (b) es mas rentablecomparado con los activos totales. (ROI Indice de

(menos)

=

=

(menos)

Otros costos

Intereses + Impuestos

Resultado Neto

ResultadoOperativo

Rentabilidad sobrecapital propio.Rn. / Cp

Capital propio

Pasivo

Largo y corto Plazo

Activos Totales

Retorno sobre losActivos

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