47
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I KOLOKVIJUM 1. POJAM, ZNAČAJ I CILJEVI UPRAVLJANJA EKONOMSKIM RESURSIMA Upravljanje ekonomskim resursima novijeg je datuma. Njime se označavaju različite upravljačke aktivnosti, usmerene prema prirodnim, materijalnim i ljudskim potencijalima jednog društva. Osnovni ciljevi upravljanja ekonomskim resursima su racionalno korišćenje ekonomskih potencijala i obezbeđivanje organizacione i individualne uspešnosti. Ekonomski problemi u svim oblastima privrednog i društvenog života u suštini su vezani za ljudske potrebe. Ljudske potrebe su brojne i različite. Mogu biti egzistencijalne (za hranom, odećom, stanovanjem), ali i svojstvene samo pojedincima na višem hijerarhijskom nivou potreba. Potrebe pojedinaca treba razlikovati od potreba grupe, tj. od potreba društva i države. Potrebe društva i države su opšte, kolektivne i izražavaju opšti interes zajednice. Ekonomski resursi se mogu posmatrati kao prirodni, društveni i ljudski resursi. Prirodni resursi su zemljište, vode, šume, rudno bogatstvo, vazduh i sve organske i neorganske stvari. Ovi resursi predstavljaju izvore mogućnosti za dalju proizvodnju. Društveni resursi predstavljaju sredstva za proizvodnju i čine grupu resursa koji su stvoreni ljudskim radom. Ovde najčešće spadaju predmeti rada i sredstva za rad. Ljudski resursi i njihovi potencijali su osnovni činilac svih ljudskih aktivnosti. Ograničenost resursa ukazuje na ograničene proizvodne mogućnosti privrede. U uslovima ograničenih resursa, ekonomski izbor podrazumeva racionalnu raspodelu resursa i njihovu upotrebu na alternativne načine. 2. KRIVA PROIZVODNIH MOGUĆNOSTI Kriva proizvodnih mogućnosti pokazuje, sa jedne strane, ukupni nivo proizvodnje, ali i njegovu strukturu u smislu različitih alternativa proizvodnje proizvodnih i potrošnih dobara. Kriva proizvodnih mogućnosti ukazuje da privreda jedne zemlje, ukoliko želi da poveća proizvodnju jednog dobra, mora smanjiti proizvodnju drugog i obrnuto. Rast proizvodnje jednog dobra zahteva veću upotrebu resursa za njegovu proizvodnju. Kriva proizvodnjih mogućnosti pokazuje alternative izbora različitih proizvoda. Ona ne može da pokaže šta će se proizvoditi, već kakve su proizvodne mogućnosti zemlje. Upotreba resursa za proizvodnju jednog dobra podrazumeva da ih ne možemo istovremeno koristiti za neke druge alternative, za proizvodnju nekog drugog dobra. Našim izborom da proizvodimo, npr. proizvod A u količini od četiri jedinice, mi ustvari donosimo odluku da ne proizvodimo proizvod B i obrnuto. Iznos jednog dobra kojeg se treba odreći da bi se dobilo više drugog dobra naziva se oportunitetni trošak. 3. ZAKON OPADAJUĆIH PRINOSA Povećanje proizvodnje jednog proizvoda uslovljava smanjenje proizvodnje drugog proizvoda, tj. dovodi do rasta oportunitetnih troškova. Međutim, u realnom svetu faktori proizvodnje nisu dovoljno adaptivni, fleksibilni i jednako efikasni u svim oblastima proizvodnje. Jedan deo faktora proizvodnje je efikasniji u proizvodnji jednog proizvoda, a drugi deo resursa je efikasniji u proizvodnji drugog proizvoda. U ekonomskoj literaturi, fenomen smanjivanja broja dodatnih jedinica jednog proizvoda u uslovima smanjenja proizvodnje drugog proizvoda poznat je kao zakon opadajućih prinosa, odnosno, rastućih troškova. 4. INSTITUCIONALNI OKVIRI I ULOGA DRŽAVE U EKONOMSKOJ AKTIVNOSTI

ULJR - ispit

  • Upload
    sendy89

  • View
    38

  • Download
    3

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Upravljanje ljudskim resursima

Citation preview

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMAI KOLOKVIJUM

1. POJAM, ZNAAJ I CILJEVI UPRAVLJANJA EKONOMSKIM RESURSIMA

Upravljanje ekonomskim resursima novijeg je datuma. Njime se oznaavaju razliite upravljake aktivnosti, usmerene prema prirodnim, materijalnim i ljudskim potencijalima jednog drutva. Osnovni ciljevi upravljanja ekonomskim resursima su racionalno korienje ekonomskih potencijala i obezbeivanje organizacione i individualne uspenosti. Ekonomski problemi u svim oblastima privrednog i drutvenog ivota u sutini su vezani za ljudske potrebe.Ljudske potrebe su brojne i razliite. Mogu biti egzistencijalne (za hranom, odeom, stanovanjem), ali i svojstvene samo pojedincima na viem hijerarhijskom nivou potreba. Potrebe pojedinaca treba razlikovati od potreba grupe, tj. od potreba drutva i drave. Potrebe drutva i drave su opte, kolektivne i izraavaju opti interes zajednice.Ekonomski resursi se mogu posmatrati kao prirodni, drutveni i ljudski resursi. Prirodni resursi su zemljite, vode, ume, rudno bogatstvo, vazduh i sve organske i neorganske stvari. Ovi resursi predstavljaju izvore mogunosti za dalju proizvodnju. Drutveni resursi predstavljaju sredstva za proizvodnju i ine grupu resursa koji su stvoreni ljudskim radom. Ovde najee spadaju predmeti rada i sredstva za rad. Ljudski resursi i njihovi potencijali su osnovni inilac svih ljudskih aktivnosti.Ogranienost resursa ukazuje na ograniene proizvodne mogunosti privrede. U uslovima ogranienih resursa, ekonomski izbor podrazumeva racionalnu raspodelu resursa i njihovu upotrebu na alternativne naine.

2. KRIVA PROIZVODNIH MOGUNOSTI

Kriva proizvodnih mogunosti pokazuje, sa jedne strane, ukupni nivo proizvodnje, ali i njegovu strukturu u smislu razliitih alternativa proizvodnje proizvodnih i potronih dobara. Kriva proizvodnih mogunosti ukazuje da privreda jedne zemlje, ukoliko eli da povea proizvodnju jednog dobra, mora smanjiti proizvodnju drugog i obrnuto. Rast proizvodnje jednog dobra zahteva veu upotrebu resursa za njegovu proizvodnju. Kriva proizvodnjih mogunosti pokazuje alternative izbora razliitih proizvoda. Ona ne moe da pokae ta e se proizvoditi, ve kakve su proizvodne mogunosti zemlje.Upotreba resursa za proizvodnju jednog dobra podrazumeva da ih ne moemo istovremeno koristiti za neke druge alternative, za proizvodnju nekog drugog dobra. Naim izborom da proizvodimo, npr. proizvod A u koliini od etiri jedinice, mi ustvari donosimo odluku da ne proizvodimo proizvod B i obrnuto. Iznos jednog dobra kojeg se treba odrei da bi se dobilo vie drugog dobra naziva se oportunitetni troak.

3. ZAKON OPADAJUIH PRINOSA

Poveanje proizvodnje jednog proizvoda uslovljava smanjenje proizvodnje drugog proizvoda, tj. dovodi do rasta oportunitetnih trokova. Meutim, u realnom svetu faktori proizvodnje nisu dovoljno adaptivni, fleksibilni i jednako efikasni u svim oblastima proizvodnje. Jedan deo faktora proizvodnje je efikasniji u proizvodnji jednog proizvoda, a drugi deo resursa je efikasniji u proizvodnji drugog proizvoda. U ekonomskoj literaturi, fenomen smanjivanja broja dodatnih jedinica jednog proizvoda u uslovima smanjenja proizvodnje drugog proizvoda poznat je kao zakon opadajuih prinosa, odnosno, rastuih trokova.

4. INSTITUCIONALNI OKVIRI I ULOGA DRAVE U EKONOMSKOJ AKTIVNOSTI

Institucije predstavljaju okvir unutar koga se podstie ili privlai odreena aktivnost i u tom smislu su pozitivne. Sa druge strane, institucije svojim pravilima destimuliu odreene aktivnosti, pa su u tom smislu negativne. Institucionalni okviri mogu biti formalni i neformalni. Formalna pravila definiu politiki sistem, dok neformalna pravila definiu pitanja opte kulture, morala, obiaja i tradicije.U trinoj privredi drava ostvaruje tri funkcije ekonomske prirode, a to su:1. Alokativna funkcija kroz prikupljanje javnih prihoda sprovodi i proces usmeravanja ekonomskih resursa iz privatnog u javni sektor, a zatim ponovo u privatni;2. Distributivna funkcija drava vri preraspodelu dohotka i imovine u skladu sa modelom pravine raspodele;3. Stabilizaciona funkcija budet se koristi kako bi obezbedio visoku zaposlenost, stabilnost cena, odgovarajuu stopu ekonomskog rasta i uravnoteen platni bilans.Javne potrebe su potrebe koje pojedinac ne moe da zadovolji na individualan nain, podsredstvom trita, ve je za njihovu realizaciju potrebno postojanje drave sa svim njenim organima i institucijama. Javne potrebe se mogu grupisati u nekoliko kategorija, a karakterie ih: Funkcionisanje ekonomskog i politikog sistema zemlje; Meunarodna bezbednost; Nacionalna bezbednost; Socijalna sigurnost graana; Vanredne potrebe graana i drave itd.Primena mera i instrumenata ekonomskog i politikog sistema zemlje poverena je dravnoj administraciji. Efikasnost drave zasniva se na efikasnosti administracije. To znai da opstanak drave ne moe biti ostvaren bez klasinih dravnih funkcija.

5. ORGANIZACIJA SISTEMA UPRAVLJANJA

Organizovati znai stvoriti odreenu organizacionu strukturu. Izbor organizacione strukture upravljanja zavisi od velikog broja faktora, kao to su: trite koje pravno lice pokriva, sfera delatnosti, tehnologija koja se koristi itd. Zavisno od njihovog znaaja, delatnost menadmenta moe da bude strukturisana na vie naina, kao to su: Opta analiza i planiranje; Obezbeivanje ekonomskih resursa; Raspodela ekonomskih resursa.

Kultura okruenja ne opredeljuje samo nain i stil ivota u odreenom drutvu (sredini), nego i nain rada i poslovanja. Menadment organizacije bi trebalo da raspolae neophodnim podacima o kulturi kojoj pojedinci pripadaju, kako bi bio u stanju da povlai racionalne i odrive poteze.

Danas je ceo svet zahvaen velikim promenama. Industrijska tehnologija ustupa mesto informacionim tehnologijama, obezbeuje se vee uee zaposlenih u upravljanju preduzeem, a uslovi rada i zaposlenja postaju sve povoljniji. Znanje i sposobnost postaju vaniji nego ikada ranije. Radni prostor nema znaaj koji je nekada imao. Mnoge aktivnosti uveliko se odvijaju uz pomo elektronske pote , mobilne telefonije i video-konferencija. Poslovni ljudi mogu da komuniciraju i zakljuuju vane poslove iz aviona, automobila, broda, hotela ili iz svog stana.U isto vreme, deavaju se i mnogi drugi procesi. Tako npr. sve vie se udovoljava zahtevima potroaa, ubrzava se tempo ivota i promena, konkurencija se i dalje zaotrava, menjaju se ljudske navike i vrednosti. Moe se zakljuiti da je savremeno okruenje zahvaeno velikim promenama, od kojih se neke odraavaju i na sistem upravljanja. Izmeu ostalog, takvim promenama smatraju se: Ubrzan nauno-tehnoloki razvoj; Zaotravanje trine konkurencije; Poveani zahtevi potroaa; Promene naina ivota; Stalno preispitivanje, menjanje i prilagoavanje organizacije.

U sutini, upravljanje podrazumeva pet funkcija koje ine: planiranje, organizovanje, koordinacija, kontrola i informisanje. Rukovoenje ne znai samo izvrenje odluka organa upravljanja. Uloga rukovoenja je aktivna, a predmet rukovoenja su ljudi i njihovi meusobni odnosi. Aktivna uloga upravljanja ogleda se i u nametanju stavova i miljenja zaposlenima. Iz tih razloga, upravljanje se shvata i kao vrenje uticaja na pojedince. Upravljanje podrazumeva osnovnu funkciju menadmenta, pomou kojeg se pripremaju, koordiniraju i vode ljudski resursi.Upravljanje se odvija kroz ostvarenje sledeih funkcija, i to: Praenje i procenjivanje; Planiranje; Organizovanje; Komandovanje; Koordinacija; Kontrola; Informisanje i izvetavanje; Analiza i ocena.

Zadatak praenja i procenjivanja je da se u prirodnom, drutvenom i ekonomskom okruenju istrauju i analiziraju nove informacije o pojavama i dogaajima iz nadlenosti i delatnosti date organizacije.Planiranje je faza procesa upravljanja u kojoj se donose odluke o ciljevima, politici, strategiji, programima i planovima rada i funkcionisanju organizacije. Razlikuju se dve vrste planiranja i to operativno i strateko planiranje. Operativnim planiranjem se obezbeuju dve vrste planskih odluka i to: planske odluke za jednokratnu upotrebu; planske odluke za permanentnu upotrebu.Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarili ciljevi organizacije. Sa aspekta vremena razlikuju se kratkoroni planovi (godinu dana), srednjeroni planovi (pet godina) i dugoroni planovi (deset i vie godina).Organizovanje kao faza procesa rukovoenja obuhvata odreivanje posla koji treba da se obavi, podelu rada meu lanovima organizacije i postavljanje mehanizma koordinacije aktivnosti u organizaciji. Pripreme podrazumevaju preduzimanje niza mera i radnji kojima se ljudski potencijali dovode u stanje osposobljenosti i spremnosti za potpuno obavljanje zadataka. Pripreme se mogu podeliti na: normativno-strune, moralne, organizaciono-tehnoloke i materijalno-logistike.Komandovanje je funkcija rukovoenja kojom se dodeljuju zadaci podinjenim jedinicama i rukovodiocima. Nareenja mogu biti izdata usmeno, pisanim putem, sredstvima veze i kombinovano.Koordinacijom se povezuju dve ili vie organizacionih jedinica radi uspenijeg obavljanja aktivnosti. Koordinacija oznaava usklaivanje delatnosti vie ljudi, vie subjekata koji relativno samostalno izvravaju svoje zadatke. Postoje vertikalna i horizontalna koordinacija. Vertikalna koordinacija povezuje organizacione jedinice koje su na razliitim hijerarhijskim nivoima, dok se horizontalna koordinacija ostvaruje na istom hijerarhijskom nivou. Osnovnim principima koordinacije smatraju se: princip discipline, princip odgovornosti i princip saradnje.Re kontrola ima vie znaenja: da se neto proveri, da se verifikuje, da se regulie, ogranii ili zabrani. Pretpostavlja autoritet, odnosno, pravo pojedinca ili organa da usmerava odreenu aktivnost ili odreene rezultate.U odnosu na organe koji sprovode kontrolu, postoje: unutranja kontrola; spoljna (institucionalna) kontrola, koju sprovode dravni organi.U odnosu na vreme, kontrola moe biti: prethodna; tokom izvrenja zadatka (istovremena); naknadna.

Delatnost informisanja i izvetavanja treba da obezbedi protok informacija koje su interesantne sa stanovita organizacije, kako viem nivou rukovoenja, tako i niem nivou odluivanja. Informisanje i izvetavanje mogu se posmatrati sa razliitih aspekata.Prema korisnicima razlikuju se: interno informisanje i izvetavanje; eksterno informisanje i izvetavanje.

Prema vremenu izdvajaju se: hitno informisanje i izvetavanje; dnevno informisanje i izvetavanje; periodino informisanje i izvetavanje.

Prema nainu saoptavanja, informisanje i izvetavanje moe biti; usmeno; pismeno; kombinovano.

Analiza predstavlja proces razlaganja zadataka na elemente, s' ciljem da se pronae optimalna meuzavisnost elemenata u izvrenju zadataka. Cilj analize jeste utvrivanje smernica za budui rad. Svaka aktivnost unutar organizacije zavrava se analizom i ocenom. Svrha vrednovanja rada jeste da se oceni kvantitet rada i uspenost u radu.

6. POJAM I ZNAAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Pojam upravljanja ljudskim resursima u teoriji se pojavljuje 80-ih godina prolog veka, bez obzira na to to su rei ljudski resursi prvi put upotrebljene desetak godina ranije. Do njegovog pojavljivanja uglavnom se govorilo o personalnom menadmentu.Upravljanje ljudskim resursima moe se posmatrati kao: nova teorijsko-nauna disciplina; upravljaka funkcija; nastavna disciplina; nova poslovna filozofija.

Prvim znaenjem ukazuje se na to da je ULJR nova teorijsko-nauna disciplina, nastala krajem prolog veka. U okviru nje izuavaju se svi znaajniji aspekti upravljanja ljudima, njihovim potencijalima i njihovim ponaanjem u procesu rada. Drugim znaenjem ULJR se posmatra kao upravljaka funkcija kojom se objedinjuju svakodnevne upravljake aktivnosti u oblasti zapoljavanja, razvoja, nagraivanja i motivisanja zaposlenih. Treim znaenjem potencira se injenica da se ULJR moe posmatrati i kao nastavna disciplina, koaj se izuava na mnogim univerzitetima i fakultetima u svetu. etvrto znaenje pokazuje da se ULJR moe shvatiti i kao nova poslovna filozofija, kojom se trasira humaniji odnos prema ljudima u procesu rada. Zaposleni se sve manje tretira kao objekat upravljanja, a sve vie kao subjekat upravljakog procesa.Definisanjem ULJR-a bavi se sve vei broj autora. Zahvaljujui tome nastalo je vie definicija tog pojma. U njima provejava stav da se pod ULJR-om podrazumeva nova nauna i nastavna disciplina i jedna od kljunih poslovnih funkcija u organizaciji.Svakodnevnim upravljakim aktivnostima ostvaruju se viestruki efekti. Do njih se dolazi ostvarivanjem strateke i operativne uloge menadmenta ljudskih resursa. Strateka uloga ULJR-a proistie iz injenice da su zaposleni i njihovi potencijali najznaajniji resursi organizacije, zbog ega u njih i njihov razvoj treba stalno ulagati. Obezbeivanje kadrova sa potrebnim znanjima, vetinama i sposobnostima, kao i njihovo zadravanje u organizaciji, mora se posmatrati sa strateke take gledita. Projektovanje strategije zapoljavanja i razvoja zaposlenih u nadlenosti je top menadmenta.Operativna uloga ULJR-a ostvaruje se kroz svakodnevne operativne aktivnosti, administrativne i tehnike prirode. Podrazumeva obavljanje poslova koji se odnose na regrutovanje i selekciju zaposlenih, socijalizaciju novozaposlenih, odluivanje o pravima, obavezama i odgovornostima zaposlenih itd.

7. SPECIFINOSTI LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi su najznaajniji resursi organizacije, jer imaju presudan znaaj za obezbeivanje njene uspenosti i ostvarivanje njenih ciljeva. Specifinosti ljudskih resursa ogledaju se u sledeem: Mogu da stave u funkciju sve umne i fizike potencijale; Mogu da ostvare dobre rezultate, ako su zaposleni dobro motivisani; Jedino ljudi mogu oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati ideje, biti kreativni i sl; Imaju dugoroan uticaj na poslovanje organizacije; Imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja.

Polazei od raspoloivih resursa, menadment treba da nastoji da se negativne osobine pojedinaca neutraliu ili makar minimiziraju, a pozitivne vrednosti i raspoloivi kvaliteti prepoznaju, aktiviraju i na pravi nain usmeravaju.

8. CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Osnovni ciljevi ULJR-a su:1. Ostvarivanje organizacione uspenosti uz pomo ljudi;2. Obezbeivanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa;3. Nagraivanje zaposlenih u skladu sa ostvarenim rezultatima;4. Obezbeivanje dobrih meuljudskih odnosa i povoljne klime za rad;5. Obezbeivanje individualne uspenosti i visokoproduktivnog rada;6. Obezbeivanje kvaliteta proizvoda i usluga.

Opti i najznaajniji cilj menadmenta ljudskih resursa je ostvarivanje organizacione uspenosti uz pomo ljudi i njihovih potencijala. Da bi se taj cilj ostvario, moraju se obezbediti kadrovi potrebnih znanja, sposobnosti i vetina. Osim toga, moraju se obezbediti i pretpostavke za njihov uspean razvoj. Da bi se omoguio uspean razvoj zaposlenih i njihovih potencijala, posebna panja posveuje se njihovoj obuci i njihovom strunom usavravanju. Sistem nagraivanja ima veliki znaaj za organizaciju. Takvom znaaju doprinosi i injenica da se njime obezbeuje visok stepen motivisanosti za rad, naroito ako je zasnovan na jasnim i prihvatljivim principima.Dobri meuljudski odnosi i povoljna klima za rad smatraju se jednom od najznaajnijih pretpostavki za obezbeivanje dobre radne uspenosti. Povoljnoj klimi za rad doprinose i dobri partnerski odnosi izmeu menadmenta i zaposlenih. Obezbeivanje individualne uspenosti i visokoproduktivnog rada smatra se jednim od osnovnih ciljeva procesa ULJR-a. Tim pre, to bez produktivnog rada nema ni organizacione uspenosti. Svakoj organizaciji stalo je do toga da svoju delatnost vri na odgovoran i kvalitetan nain, bez obzira na to da li se bavi proizvodnjom ili pruanjem usluga.

9. NAINI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Postoje dva upravljaka koncepta, i to tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima. Tvrdo upravljanje podrazumeva upravljanje na racionalan nain, tj. izjednaavanje ljudskih resursa sa materijalnim i drugim resursima organizacije. Ljudi se tretiraju kao ljudski kapital u koji treba ulagati, da bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Zaposleni se tretiraju kao resurs koji, poput drugih resursa organizacije, slui njenim potrebama i obezbeivanju njene uspenosti.Meko upravljanje podrazumeva upravljanje ljudskim resursima na odgovoran i poseban nain. Zaposleni se posmatraju kao specifian i najznaajniji resurs organizacije, zbog ega u njih treba najvie ulagati, jer je takvo ulaganje najisplativije. Zato oni ne mogu biti objekti, nego subjekti upravljakog procesa.Meutim, iako je retorika uglavnom meka, realnost je esto tvrda. Menaderi se najee izjanjavaju za meki koncept upravljanja, a u praksi radije primenjuju tvrd nain upravljanja.

10. AKTIVNOSTI U OBLASTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Upravljanje ljudskim resursima podrazumeva brojne aktivnosti. Njihovo kreiranje prate i novi izazovi, kao npr. este promene u okruenju, globalizacija konkurencije, poveanje prosene starosti zaposlenih, ekonomske migracije itd.Aktivnosti u oblasti ULJR-a su veoma razliite i mogu se razvrstavati na vie naina. Pojedini autori ih grupiu tako to ih svode na: zapoljavanje, razvoj ljudskih resursa i zatitu zaposlenih.Na drugoj strani, ima autora koji ove aktivnosti razvrstavaju na drugaiji nain. I pored svega, aktivnosti u oblasti ULJR-a najee se grupiu tako to se svode na deset osnovnih aktivnosti. Takvim aktivnostima smatraju se:1. Analiza posla;2. Planiranje ljudskih resursa;3. Regrutovanje ljudskih resursa;4. Selekcija ljudskih resursa;5. Socijalizacija i orijentacija zaposlenih;6. Trening i obrazovanje zaposlenih;7. Ocenjivanje performansi zaposlenih;8. Nagraivanje i motivisanje zaposlenih;9. Zdravlje i bezbednost zaposlenih;10. Upravljanje karijerom, degradacija i otputanje zaposlenih.

11. ANALIZA POSLA

Analiza posla je aktivnost kojom se menaderi moraju konstantno baviti. Tim pre, to se na njoj zasnivaju ostale upravljake aktivnosti. Analizom posla utvruje se ta, u kojoj meri i u kom pogledu treba menjati.Informacije o poslu usmerene su u pravcu radnog mesta i u pravcu izvrioca. Drugim reima, analizom posla pojanjavaju se sutina i sadraj posla sa jedne strane i i profil zhateva u odnosu na izvrioca sa druge strane.Analizom posla ostvaruju se viestruki efekti u korist organizacije. Takvim efektima smatraju se: Utvrivanje opisa posla i broja izvrilaca za svako radno mesto; Utvrivanje uslova za obavljanje posla; Definisanje odnosa nadreenosti i podreenosti; Utvrivanje tehnikih i drugih uslova rada.

Analizom posla, izmeu ostalog, identifikuju se zadaci, dunosti i odgovornosti vezani za odreeni posao. Zadatak je radna aktivnost, sastavljena od odreenih pokreta. Dunost podrazumeva vie zadataka koje pojedinac izvrava. Odgovornost podrazumeva obavezu zaposlenog da svoje zadatke i dunosti obavlja na savestan i odgovoran nain.Posao podrazumeva vie slinih i povezanih zadataka, dunosti i odgovornosti. Pozicija obuhvata posao koji obavlja jedna osoba.

Dizajniranje posla podrazumeva odreivanje zadataka, dunosti i odgovornosti odreenog radnog mesta. Osim toga, obuhvata i odreivanje sadraja i efekata posla na zaposlene. Procesom dizajniranja posla ostvaruju se brojni ciljevi. Osnovnim ciljevima tog procesa smatraju se:1. Zadovoljavanje potreba organizacije za produktivnou, operativnom efikasnou i kvalitetom proizvoda/usluga;2. Zadovoljavanje potreba zaposlenog za izazovnim, interesantnim i dopadljivim poslom;3. Poboljanje kvaliteta radnog ivota;4. Integrisanje potreba zaposlenog sa potrebama organizacije.

Faktori koji najvie utiu na dizajniranje posla su: Organizacioni ciljevi i strategije za njihovo ostvarivanje; Organizaciona struktura; Delatnost organizacije; Tehniko-tehnoloka opremljenost organizacije; Okruenje u kome organizacija posluje; Struktura zadataka od kojih se posao sastoji; Motivacija za rad.

Internu strukturu zadatka sainjavaju tri elementa i to su: planiranje, izvrenje i kontrolisanje.Dizajniranje posla je iri pojam od analize posla. Kljuni cilj dizajniranja je da se obezbedi posao kojim su zaposleni zadovoljni i koji se dobro uklapa u organizacione tokove. Na drugoj strani, analiza posla podrazumeva dobijanje podataka o tome kako i koliko uspeno se odreeni poslovi obavljaju. Drugim reima, analizom posla dobija se odgovor na pitanje kakav je posao, a dizajniranjem posla kakav bi posao trebalo da bude.Opisom posla odreuju se poslovi i zadaci koje zaposleni na odreenom radnom mestu treba da obavlja, a standardima za izvrenje pojanjavaju se uslovi koje zaposleni u svom radu treba da ispuni. Uobiajeni elementi opisa posla su: identifikacija posla; opis sutine posla; odreivanje osnovnih zadataka i dunosti; specifikacija posla; ostala pitanja.

Opis posla moe da bude detaljan i naelan. Detaljan opis posla podrazumeva detaljno opisivanje zadatka, dunosti i odgovornosti koji iz posla proistiu. Naelan opis posla podrazumeva opisivanje osnovnih zadataka, dunosti i odgovornosti koji iz posla proistiu, bez ulaenja u njihovo detaljno objanjavanje.Specifikacija posla temelji se na informacijama do kojih se dolazi iz razliitih izvora. Polazne i najznaajnije informacije za njenu izradu dobijaju se na osnovu rezultata analize posla. Specifikacijom posla odreuje se i broj izvrilaca posla.Specifikacijom posla, kao sastavnim delom opisa posla, odreuju se:1. Znanja, sposobnosti i vetine potrebni za obavljanje posla;2. Kvalifikacije i iskustvo koje zaposleni treba da ima;3. Poeljne osobine linosti za obavljanje posla;4. Broj izvrilaca posla;5. Drugi uslovi za obavljanje posla.

Metodi koji se koriste u procesu analize posla su:1. Opservacija;2. Intervjuisanje;3. Upitnici;4. Specijalni metodi.

Opservacija podrazumeva aktivnu ulogu analitiara posla. Analitiar posmatra zaposlenog dok obavlja posao i o svojim zapanjima sainjava beleke, kako bi opisao zadatke i dunosti koje zaposleni izvrava. Opservacija moe da bude kontinualna ili zasnovana na uzorkovanju.Metod opservacije upotpunjuju dva pomona metoda, a to su:1. Uzorkovanje rada ne zahteva usmeravanje panje na svaki detalj i na sve aktivnosti unutar radnog ciklusa;2. Dnevnik rada podrazumeva metod kojim se od zaposlenog zahteva da posmatra nain na koji obavlja svoj posao i da o tome vodi poseban dnevnik.Metod neposrednog posmatranja podrazumeva neposredno praenje, posmatranje i evidentiranje podataka znaajnih za posao i njihovo obavljanje. Tim aktivnostima bavi se posmatra, koji je prethodno proao kroz odreenu obuku.Intervjuisanje podrazumeva obavezu analitiara posla da poseti svako radno mesto i obavi razgovor sa zaposlenima. Za to se najee koristi standardna forma intervjua. Intervju za analizu posla zahteva odreene pripreme i moe da bude strukturiran, polustrukturiran i nestrukturiran.Upitnici se smatraju najkorienijom metodom za prikupljanje podataka o poslu. Dobro sainjen upitnik daje se zaposlenima i menaderima da ga popune. Sastoji se od pitanja, znaajnih za posao koji se analizira. Upitnici sadre brojna pitanja iz razliitih oblasti. Oblasti na koje se pitanja najee odnose su: Poslovi, dunosti i vreme provedeno na njima; Specijalne dunosti koje se ree vre; Vani kontakti; Uslovi rada; Obuka i struno usavravanje.

Prednost upitnika je u tome to se informacije o poslu mogu relativno brzo i bez veih trokova prikupiti.Na bazi upitnika razvijeno je vie specifinih metoda za analizu posla. Meu njima poseban znaaj imaju:1. Upitnik za analizu pozicije;2. Funkcionalna analiza posla;3. Upravljaka analiza posla.

Aktivnosti u procesu analize posla mogu biti razliite. Osnovne aktivnosti koje se u njemu preduzimaju su: Identifikacija poslova i pregled postojee dokumetacije; Objanjenje sutine analize posla i razloga za analizu; Neposredna analiza posla; Izrada opisa i specifikacije posla.

12. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se odreuju ljudski resursi koji su potrebni organizaciji, radi ostvarivanja njenih stratekih ciljeva. Zasniva se na verovanju da su kadrovi i njihovi potencijali najznaajniji strateki resurs odrganizacije.Ciljevi planiranja ljudskih resursa su, izmeu ostalog, sledei: Privlaenje i zadravanje kadrova; Predvianje moguih vikova i manjkova radne snage, kao i mera za njihovo reavanje; Bolje korienje ljudskih resursa.

Strateko planiranje moe se definisati kao proces identifikacije dugoronih organizacionih ciljeva i aktivnosti potrebnih za njihovo ostvarivanje. Planiranje ljudskih resursa smatra se integralnim delom procesa poslovnog stratekog planiranja. Obezbeivanje potrebnog broja ljudi sa odgovarajuim kvalifikacijama i kvalitetima omoguava ostvarivanje stratekih ciljeva organizacije.Tipian koncept planiranja ljudskih resursa podrazumeva: Predvianje tranje; Predvianje ponude; Sainjavanje planova za usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa.

Proces stratekog planiranja poinje projektovanjem i odobravanjem misije i poslovne filozofije organizacije. Nakon toga, pristupa se istraivanju okruenja. Po sagledavanju eksternih faktora, pristupa se analizi internih faktora. Nakon svega sledi predvianje organizacionih sposobnosti. Proces stratekog planiranja je kruni proces. Njime se moraju sagledati faktori okruenja i njihovi uticaji na organizaciju i njeno poslovanje. Mora se sagledati i njihov uticaj na ljudske resurse i nain upravljanja njima. Aktivnosti koje se u procesu planiranja ljudskih resursa najee sprovode su:1. Analiza eksternih faktora;2. Analiza internih faktora;3. Predvianje ponude i tranje ljudskih resursa;4. Usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa;5. Realizacija plana ljudskih resursa;6. Praenje, evaluacija i korigovanje plana.

Faktori eksterne prirode su:1. Sastav radne snage i struktura rada Sastav radne snage stalno se menja, naroito u pogledu kvalifikacija, znanja, sposobnosti i slino. U strukturi zaposlenih sve je vie ena, pripadnika manjinskih zajednica, osoba sa invaliditetom, honorarnih radnika. U mnogim organizacijama kljune poslove obavljaju zaposleni koji su radni odnos zasnovali na neodreeno vreme, dok ostale poslove uglavnom obavljaju zaposleni koji su radni odnos zasnovali na odreeno vreme. Sve je vie organizacija koje se oslanjaju i na privremeno zaposlene kadrove, da bi lake stabilizovale svoju radnu snagu. Umesto da zapoljavaju nove ljude ili da otputaju postojee, one se radije oslanjaju na privremeno angaovane kadrove.2. Aktivnosti vlade i parlamenta Sve je vie zakona i drugih propisa kojima se ureuju odreena pitanja iz oblasti upravljanja ljudskim resursima. Kao rezultattoga, planiranjem ljudskih resursa moraju se baviti pojedinci kojima su ti propisi dobro poznati.3. Ekonomski faktori Poreska politika, inflacija, ekonomski rast i drugi ekonomski faktori imaju snaan uticaj na drutvenu stvarnost, politiku zapoljavanja i proces planiranja ljudskih resursa.4. Migracija radne snage Migracija je posebno bila izraena tokom druge polovine 20. veka, a aktuelna je i sada. Moe se posmatrati na unutranjem i meunarodnom planu. Na unutranjem planu, karakteristine su seobe iz sela u grad i seobe iz manjih varoi u velike gradove. Na meunarodnom planu, oduvek su bile aktuelne migracije iz nerazvijenih zemalja u razvijene delove sveta.5. Trina konkurencija Ova konkurencija postaje sve izraenija, kako na unutranjem, tako i na meunarodnom planu. Na unutranjem planu aktuelna je u svim zemljama sveta. Trina konkurencija aktuelna je i na meunarodnom globalnom i regionalnom planu. Uporedo sa njom, dolazi i do globalizacije trita rada, emu doprinose i migracioni tokovi radne snage.

Analiza internih faktora podrazumeva analizu poslova i kadrovskih potencijala organizacije. Poetna osnova za procenu internih snaga i slabosti organizacije jeste pregled poslova koji se u njoj obavljaju. Na osnovu detaljne analize predviaju se poslovi koji e se obavljati u budunosti. Nakon analize postojeih poslova i predvianja buduih poslova organizacije, pristupa se analizi postojeih kadrova i njihovih znanja, sposobnosti, vetina, osobina linosti i drugih potencijala.Savremene organizacije prinuene su da sve vie vode rauna o potencijalima zaposlenih. Saglasno tome, posebna panja pridaje se informacijama koje se odnose na: Godine ivota zaposlenog, duinu staa u organizaciji i vreme provedeno na postojeem poslu; Napredovanje u karijeri; Performanse zaposlenog; Sistem obrazovanja i strunog usavravanja zaposlenog; Mobilnost i geografske preferencije zaposlenog; Sposobnosti, interesovanja i ivotne stavove zaposlenog.

Informacije dobijene istraivanjem i analizom internih i eksternih faktora, koriste se za predvianje mogue ponude i tranje ljudskih resursa. Osnovne oblasti predvianja su: predvianje tranje ljudskih resursa i predvianje ponude ljudskih resursa.Predvianje tranje ljudskih resursa smatra se jednom od kljunih pretpostavki procesa planiranja ljudskih resursa. Moe se vriti uz pomo matematikih metoda i tehnika ili na osnovu subjektivnih procena.Predvianje potreba za ljudskim reursima vri se za kratkoroni, srednjeroni i dugoroni period. Najei period predvianja je kratkoroni i vezuje se za vreme od est meseci do jedne godine. Potrebe za ljudskih resursima mogu se sagledavati na nivou cele organizacije ili na nivou organizacionih jedinica. Predvianje tranje je proces u kojem se prave procene o broju, kvalitetima i kvalifikacijama ljudi koji e organizaciji, u planskom periodu, verovatno biti potrebni. Idealna osnova za predvianje je dugoroni poslovni plan, posmatran iz ugla organizacionih jedinica i planiranih aktivnosti.Predvianje ponude ljudskih resursa podrazumeva mogunost njihovog regrutovanja iz svih izvora, kako internih, tako i eksternih. Mogunosti obezbeivanja kadrova iz eksternih izvora mogu se proceniti na osnovu: 1. Migracije radne snage unutar i izvan posmatrane oblasti;2. Strukture radne snage;3. Oekivanog priliva kvalifikovane radne snage, a posebno visokoobrazovanih kadrova;4. Oekivanih ekonomskih kretanja u planskom periodu;5. Oekivanog tehnolokog razvoja u posmatranom periodu;6. Oekivanih promena u zakonskih i drugim propisima;7. Aktivnosti konkurentskih organizacija i slino.

Meutim, mogunosti obezbeivanja kadrova iz internih izvora zavise od programa obuke, strunog usavravanja i razvoja, politike premetaja i unapreenja, politike penzionisanja i slino, to se pri predvianju buduih kretanja u toj oblasti mora uzeti u obzir. Predvianje interne ponude ljudskih resursa podrazumeva primenu metoda analize redosleda. Taj metod oslanja se na tzv. mape zamene. Mapa zamene ili matrica prelaza, kako se drukije oznaava, moe se koristiti i kao svojevrsni pokazatelj stanja i kretanja ljudi unutar organizacije.Planiranje ljudskih resursa ne podrazumeva samo predvianje, nego i usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa. Odnos izmeu njihove ponude i tranje analizira se da bi se utvrdilo da li postoje, tj. da li e postojati deficiti ili suficiti kadrova. Na taj nain stvaraju se pretpostavke za izradu strategije za regrutovanje i zadravanje kvalitetnih kadrova, a ako je neophodno i strategije za smanjenje broja zaposlenih.Da bi se odnos izmeu ponude i tranje uravnoteio, u praksi se koriste dve vrste programa, i to: Programi za reavanje suficita koriste se ako se procenjuje da e postojei kadrovi nadmaiti procenjenu tranju: Programi za reavanje deficita koriste se ako je neophodno nadomestiti nedostatak ponude ljudskih resursa.

Nakon prikupljanja potrebnih podataka, organizacija ima sve informacije potrebne za realizaciju plana ljudskih resursa. Takav plan moe da bude veoma sofisticiran ili elementaran. Njegova krajnja svrha je da omogui usklaivanje raspoloive ponude ljudskih resursa sa predvienim potrebama organizacije. Planovima ljudskih resursa najee se obuhvataju pitanja koja se odnose na:1. Obezbeivanje ljudskih resursa Planom obezbeivanja ljudskih resursa predviaju se potrebe za kadrovima i mogunosti njihovog obezbeivanja, kako iz internih, tako i iz eksternih izvora. Osim toga, njime se predviaju i potrebe za visokostrunim kadrovima. Re je o planu koji se sastoji iz tri dela, a ine ga: plan obezbeivanja kadrova iz internih izvora, plan obezbeivanja kadrova iz eksternih izvora i plan za izabranog poslodavca, tj. plan privlaenja natprosenih kandidata;2. Fleksibilnost kadrova Planom fleksibilnosti ostvaruje se vie znaajnih ciljeva, zavisno od potreba organizacije i mogunosti zaposlenih. Njima se posebno obezbeuju: vea fleksibilnost organizacije, bolja iskorienost potencijala zaposlenih, smanjenje trokova poslovanja i poveanje produktivnosti rada;3. Zadravanje zaposlenih Po pravilu, svaka organizacija zainteresovana je za zadravanje svojih kadrova, naroito kvalitetnih i proverenih. Da bi se planom zadravanja kadrova postigli eljeni rezultati, i procene i oekivanja bi trebalo da se zasnivaju na analizi internih i eksternih faktora koji mogu uticati na prekomerni odliv kadrova;4. Smanjenje broja zaposlenih Organizacije se ne suoavaju samo sa manjkom, nego i sa vikom zaposlenih. Viak zaposlenih, izmeu ostalog, dovodi do poveanja trokova radne snage, tj. trokova poslovanja, to je razlog vie za donoenje plana za smanjenje broja zaposlenih.

Proces planiranja ne podrazumeva samo postupak izrade i usvajanja plana, nego i postupak njegovog ostvarivanja. Ako ivotna realnost bitno odudara od planskih predvianja ili ako nastupe druge nepredviene okolnosti, plan se mora korigovati, tj. menjati i dopunjavati.

13. REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Pravovremeno regrutovanje i zapoljavanje kadrova smatra se jednim od najveih izazova savremenih organizacija, jer se bez takvog pristupa teko obezbeuje konkurentska sposobnost. Regrutovanje je proces identifikacije, privlaenja i obezbeivanja kvalifikovanih kandidata, u broju koji organizaciji omoguava da izmeu vie njih izabere one koji najvie odgovaraju zahtevima upranjenih radnih mesta.Proces regrutovanja otpoinje donoenjem odluke o popunjavanju upranjenih radnih mesta i sagledavanjem traenih zahteva. Kada se zahtevi nepopunjenih radnih mesta utvrde, pristupa se traenju potencijalnih kandidata za njihovo popunjavanje.Programom regrutovanja bi trebalo obuhvatiti broj nedostajuih ljudi, kao i kvalifikacije, znanja, sposobnosti i druge potencijale koje kandidati za posao treba da ispunjavaju. Osim toga, treba znati da li e se kandidati regrutovati iz internih ili iz eksternih izvora.

Pojedine organizacije koriste piramidu korisnog uinka procesa regrutovanja, kako bi lake opredelile za broj kandidata koji im je u tom procesu potreban, radi kvalitetnog odabira kandidata za prijem u radni odnos. Regrutovanje je dvosmeran proces, jer u njemu uestvuju dve strane. Na jednoj strani je organizacija koja ima potrebu da popuni upranjeno radno mesto, a na drugoj kandidat koji je zainteresovan da sa njom zasnuje radni odnos. Obe strane imaju pravo da biraju.Regrutovanje je proces u kojem je saradnja izmeu linijskog i tabnog osoblja od sutinskog znaaja. Strunjaci za ljudske resurse, tj. za regrutovanje, moraju imati jasnu predstavu o poslu koji je postao upranjen i za koji se trae kandidati.

Sa rastom trine konkurencije rastao je i znaaj stratekog pristupa regrutovanju. Interes svake organizacije je da ima takav pristup, jer se njime aktivnosti vezane za upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima tenje povezuju sa drugim upravljakim aktivnostima u organizaciji.Politikom zapoljavanja utie se i na proces regrutovanja i na proces selekcije, zbog toga to se njome definie: kakve kadrove organizacija eli; da li e se nedostajui kadrovi traiti unutar organizacije ili izvan nje; da li e se kadrovi prilagoavati zahtevima posla ili zahtevi posla kadrovima i njihovim potencijalima; da li su organizaciji neophodni specijalisti ili generalisti itd.

U poslednje vreme organizacije se sve vie opredeljuju za ljude koji imaju opte razvojne potencijale i koji su komunikativni i fleksibilni, stavljajui njihova aktuelna znanja i sposobnosti u drugi plan. Na osnovu toga moe se zakljuiti da je za mnoge organizacije vanije ta kandidat moe vremenom postati, nego ta je sada.

Planom ljudskih resursa predviaju se kratkorone ili dugorone organizacione potrebe za kadrovima, a procesom regrutovanja planirane mere i aktivnosti sprovode se u delo. Zahvaljujui tome, te dve upravljake aktivnosti smatraju se veoma povezanim.Regrutovanje kandidata za popunu upranjenih radnih mesta moe se vriti unutar organizacije ili izvan nje. U prvom sluaju re je o internom regrutovanju, a u drugom o eksternom regrutovanju. Drugim reima, kandidati za posao mogu se obezbediti iz redova zaposlenih u organizaciji ili iz eskternih izvora regrutovanja, tj. sa trita radne snage.U mnogim organizacijama pribegava se kombinovanoj primeni internih i eksternih izvora regrutovanja. Organizacije koje posluju u veoma promenljivim uslovima, kao i organizacije koje se suoavaju sa jakom konkurencijom, mogu se vie oslanjati na eksterne izvore regrutovanja. Za razliku od njih, organizacije koje posluju u uslovima koji nisu podloni promenama mogu se vie orijentisati na unapreenja i druge uobiajene interne izvore regrutovanja.Postoje i organizacije u kojima se primenjuje politika jednakih ansi, prema kojoj se kandidati za posao ravnopravno tretiraju, bez obzira na to da li su regrutovani iz internih ili iz eksternih izvora.

Proces regrutovanja karakteriu odreene radnje i aktivnosti. U veim organizacijama taj proces otpoinje tako to linijski menader najpre saoptava zaposlenima u slubi za ljudske resurse da se u delu kojim rukovodi pojavilo upranjeno radno mesto koje treba popuniti. Na taj nain, od te slube zahteva se da pokrene proces regrutovanja. Nakon toga, strunjaci za ljudske resurse, zajedno sa linijskim ili drugim menaderom, upoznaju se sa prirodom posla upranjenog radnog mesta i uslovima koje kandidati za posao treba da ispunjavaju.Ako se proceni da se radno mesto moe popuniti kvalitetnim kandidatima iz organizacije, nema potrebe za traenjem kandidata izvan nje. Meutim, ako se procenjuje da kvalitetnih kandidata u organizaciji nema ili da bi interno regrutovanje moglo dovesti do odreenih problema, pribegava se eksternom regrutovanju.

Regrutovanje je tesno povezano sa selekcijom. Ustvari, selekcija se moe shvatiti i kao svojevrsni nastavak procesa regrutovanja. Regrutovanje se moe odvijati u kontinuitetu ili povremeno. Ako se odvija u kontinuitetu, organizaciji se prua mogunost da stalno bude aktuelna na tritu radne snage. Povremeno regrutovanje karakteristino je za veinu organizacija. Traenje kandidata za posao vri se s' vremena na vreme, tj. kada se pojavi potreba za popunom upranjenih radnih mesta. Takve potrebe mogu biti oekivane i neoekivane, tj. planirane i neplanirane.

Interni izvori regrutovanja podrazumevaju traenje i obezbeivanje kandidata za posao unutar organizacije. Interne izvore regrutovanja karakteriu odreene prednosti i odreeni nedostaci. Prednosti internog regrutovanja nad eksternim regrutovanjem su: vea pouzdanost u proceni kandidata za posao; bolje poznavanje sposobnosti i kvaliteta kandidata; bolje poznavanje organizacije i uslova rada u njoj; krae vreme potrebno za regrutovanje i selekciju kandidata; manji trokovi regrutovanja, selekcije i socijalizacije itd.Nedostaci internog regrutovanja su: manja ponuda kvalitetnih kandidata; zatvorenost za nove ljude i nove ideje; mogunost pojavljivanja odreenih napetosti, pa i konflikata itd.

Najznaajniji izvori internog regrutovanja su:1. Interno oglaavanje Takvim oglaavanjem organizacija obavetava zaposlene o slobodnim poslovima i uslovima za njihovo obavljanje, pozivajui zainteresovane da se, u odreenom roku, prijave na oglas. Interno oglaavanje moe se vriti na razliite naine. U praksi, ono se najee vri: preko oglasne table, preko razglasne stanice, preko novina koje organizacija izdaje, podsredstvom broura, pomou Interneta, preko telefona i sl. Interni oglas mora biti dostupan svima koji rade u organizaciji, kako bi se zaposlenima koji ispunjavaju traene uslove pruile jednake anse. Pravila internog oglaavanja gotovo da se ne razlikuju od pravila eksternog oglaavanja. Za organizaciju je veoma vano da se obrati panja na one koji su na internom nadmetanju loe proli, kako bi se predupredile njihove eventualne negativne reakcije;2. Unapreenja i premetaji zaposlenih Organizacije se esto opredeljuju za popunu slobodnih radnih mesta putem unapreenja ili premetaja zaposlenih. Takvim pristupom ostvaruju se dobri rezultati. Tim pre, to se politikom napredovanja doprinosi poveanju radnog zadovoljstva i motivacije za rad. Kod zaposlenih jaa uverenje da organizacija brine o njima, to ih ispunjava oseajem sigurnosti i uvaenosti. I pored toga, unapreenja i premetaje zaposlenih karakteriu i odreeni nedostaci. Pre svega, dobri rezultati na jednom poslu ne garantuju dobre rezultate i na drugom poslu. U postupku unapreenja i premetaja zaposlenih, znaajnu ulogu imaju neposredni menaderi. Njihove preporuke imaju posebnu teinu, zbog ega im se pridaje velika vanost. Oni najbolje poznaju zaposlene, njihove kvalitete i njihov odnos prema radu. Menaderi imaju posebnu ulogu i u otkrivanju mladih talenata i potencijalnih kandidata za menaderske pozicije;3. Preporuke i predlozi slube za ljudske resurse Slube za ljudske resurse imaju razraen sistem informisanja o zaposlenima, njihovim potencijalima i njihovim rezultatima rada. Zahvaljujui tome, od njih se oekuje da aktivno uestvuju u procesu internog regrutovanja. Zaposlenima u slubi za ljudske resurse poznati su i uslovi koje kandidati za upranjena radna mesta moraju ispunjavati, to je razlog vie za uvaavanje njihovih predloga i preporuka;4. Prijatelji i rodbina zaposlenih Oni se smatraju znaajnim i pouzdanim izvorom regrutovanja kandidata za popunu upranjenih radnih mesta. Iako je re o kandidatima koji se obezbeuju izvan organizacije, tretiraju se kao interni izvori regrutovanja, zbog toga to se vezuju za interni izvor informisanja. Njihove informacije o organizaciji, upranjenim poslovima i uslovima rada potiu od zaposlenih, kao njihovih prijatelja ili roaka;5. Raniji zaposleni i kandidati za posao Smatraju se znaajnim izvorom internog regrutovanja. Prednosti takvog naina obezbeivanja kandidata za posao proizilaze iz injenice da se o njima puno toga ve zna, to olakava ne samo proces regrutovanja, nego i proces selekcije. Raniji zaposleni se tretiraju kao interni izvor regrutovanja zbog toga to su ve radili u toj organizaciji. Dogaa se da pojedini menaderi nisu spremni da podre povratak ranijih zaposlenih, zamerajui im zbog nepotrebnog odlaska. to se tie ranijih kandidata za posao, oni se takoe regrutuju izvan organizacije, ali se i pored toga tretiraju kao interni izvor regrutovanja, zbog toga to se u organizaciji o njima dosta zna, budui da su joj se i ranije prijavljivali za posao.

Eksternim izvorima regrutovanja se, po pravilu, ne pribegava sve dok se prethodno se iscrpe sve raspoloive mogunosti internog regrutovanja. Za eksterne izvore regrutovanja vezuju se brojne prednosti. Meutim, ni oni nisu bez nedostataka.Najznaajnije prednosti eksternog regrutovanja su: poveane anse za obezbeivanje kvalitetnih kandidata; priliv novih ljudi, novih potencijala, novih ideja i mogunosti; sagledavanje pozicije organizacije u oima kandidata i sl.

Osnovni nedostaci eksternog regrutovanja su: vei trokovi postupka; dui period traenja, obezbeivanja i odabira kandidata za posao; dui period socijalizacije i orijentacije; due vreme trajanja obuke i osposobljavanja za samostalni rad itd.

Zbog navedenih prednosti i nedostataka, organizacije se esto opredeljuju za kombinovanu primenu, tj. za istovremenu primenu i internih, i eksternih izvora regrutovanja.Izvori eksternog regrutovanja su:1. Eksterno oglaavanje Ovo je jedan od najpopularnijih i najkorienijih izvora regrutovanja kandidata za popunu upranjenih radnih mesta. Pre oglaavanja slobodnih poslova u medijima, treba definisati: ciljeve koji se oglaavanjem ele postii, sadraj teksta oglasa, nain pridobijanja kvalitetnih kandidata i medije za oglaavanje.Osim iznetog, oglas bi trebalo da sadri i odreene podatke o poslu, traenim kvalifikacijama i nainu prijavljivanja zainteresovanih kandidata. Potreba za privlaenjem kandidata upuuje na zakljuak da nije vaan samo sadraj oglasa, nego i njegov dizajn. Iz tog razloga, moraju se potovati i osnovna marketinka pravila.Savremene organizacije koriste brojne medije za oglaavanje potreba za nedostajuim kadrovima. Najee korieni mediji su: dnevne i nedeljne novine, specijalni struni asopisi, radio i televizija, Internet i veb sajtovi, bilbordi itd.Novine, asopisi, televizija, radio i bilbordi imaju iroku primenu u oblasti oglaavanja slobodnih radnih mesta. Za relativno kratko vreme, i Internet je postao mono sredstvo za posredovanje u zapoljavanju. Prednosti njegove upotrebe ogledaju se u brzom i jeftinom nainu prenoenja eljenih informacija za potrebe korisnika irom sveta. Postoje brojne stranice na kojima se upisuju podaci o licima koja trae posao. Uprkos ovim prednostima, oglaavanje putem Interneta prate i odreeni nedostaci, kao to su: iskljuivanje iz procesa regrutovanja kandidata koji nemaju pristup kompjuterskoj tehnologiji, nedovoljna zatita poverljivosti i tajnosti podataka, zbog injenice da je Internet otvoren sistem itd;2. Agencijsko posredovanje Obezbeivanje kandidata za popunu upranjenih radnih mesta uz pomo agencija za posredovanje u zapoljavanju ima bogatu tradiciju. Zahvaljujui tome, nastale su brojne agencije za pruanje pomoi u zapoljavanju. Poslovima agencijskog posredovanja u oblasti zapoljavanja bave se: dravne agencije, privatne agencije, lovci na talente i agencije za privremenu pomo.Dravne agencije za zapoljavanje su posebne javne institucije, koje bi trebalo da postoje u svakoj zemlji. Njihovo postojanje znaajno je i zbog toga to se kod njih ostvaruju odreena prava po osnovu nezaposlenosti, kao npr. pravo na penzijsko i invalidsko osiguranje, pravo na zdravstveno osiguranje i druga pripadajua prava, u skladu sa zakonom. Dravne agencije sainjavaju bazu podataka o nezaposlenim licima, sarauju sa organizacijama u procesu regrutovanja, pruaju pomo u oblasti profesionalne orijentacije mladih, pripremaju nezaposlene za bre zapoljavanje itd.Dravna institucija za zapoljavanje u naoj zemlji je Nacionalna sluba za zapoljavanje, u okviru koje funkcionie vie centara (slubi), razmetenih po gradovima i optinama Republike Srbije. Poslednjih godina, u njenoj reiji se veoma uspeno organizuju tzv. sajmovi zapoljavanja.Privatne agencije takoe obavljaju posrednike poslove u oblasti zapoljavanja. Svoje prihode ostvaruju od naplate svojih usluga, bilo od poslodavaca, od kandidata ili i od jednih i od drugih. Njihova uloga je da povezuju organizacije sa kandidatima za posao. U njima se sainjavaju baze podataka o organizacijama kojima trebaju novi radnici i o licima koja trae posao.Lovci na talente su zapravo privatne agencije, poznate i pod nazivom agencije za zapoljavanje profesionalaca. Specijalizovane su za regrutovanje kandidata za vie menaderske pozicije, mladih za druge menaderske poslove i proverenih strunjaka za druge odgovorne poslove.Agencije za privremenu pomo su posebne institucije specijalizovane za obezbeivanje nedostajue radne snage za podmirenje dnevnih, nedeljnih, mesenih ili viemesenih potreba organizacije. Re je o angaovanju novih ljudi bez trajnog zaposlenja;3. Obrazovne institucije Ove institucije su postale jedan od najznaajnijih izvora regrutovanja mladih ljudi i kandidata za menaderske, strune i druge odgovorne pozicije u organizaciji. Ne trae se samo studenti zavrnih godina i postdiplomci, nego i studenti prve i druge godine studija. Na mnogim univerzitetima i fakultetima u svetu postoje centri za pruanje pomoi pri zapoljavanju studenata. Preko njih se uspostavljaju kontakti izmeu studenata i zainteresovanih organizacija. U svemu tome, aktivnu ulogu imaju i profesori, jer oni najbolje poznaju svoje studente, njihove ambicije i njihove realne mogunosti.U poslednje vreme, organizacije iskazuju vie rezervi prema kandidatima regrutovanim na fakultetima i univerzitetima nego ranijih godina. Razlozi za to su veoma razliiti, ali u najee razloge spadaju: nepoeljne osobine linosti kandidata, lini izgled i neprimereno odevanje, nedostatak entuzijazma i inicijative, loe govorne navike i izraavanje, nerealni zahtevi u vezi sa zaradom, nedostak zrelosti i menaderskih ambicija itd. Srednje i visoke kole mogu biti dobar izvor regrutovanja kandidata za popunu upranjenih radnih mesta. Regrutovanjem studenata i lica sa tek zavrenim fakultetom bave se mnoge organizacije. Jednima se nude druenja, drugima stipendije, a treima radna mesta.Regrutovanje kvalitetnih kadrova sa visokim obrazovanjem iziskuje odreene trokove. Oni ponekad mogu biti veoma visoki. U cilju smanjenja trokova regrutovanja, mnoge organizacije opredeljuju se za programe u kojima se koriste tzv. video intervjui. Interes organizacija ogleda se u uteenom vremenu i manjim trokovima, a interes kandidata u neizostajanju sa nastave i manjem gubljenju vremena;4. Direktno obraanje kandidatima Ovakvo obraanje vri se putem pisama, telefonskih razgovora, e-mail pote i slinih kanala, a u cilju poveanja zainteresovanosti kandidata za organizaciju koja im se obraa. Najpre se utvruje ciljna lista kandidata kojima se treba obratiti, a potom se priprema materijal kojim im se organizacija direktno obraa. Navedeni materijal, osim teksta poziva, obino sadri i atraktivno oblikovane broure organizacije, opis upranjenog mesta, podatke o uslovima rada i pogodnostima koje se nude i slino. Kandidatima se najee upuuje i materijal za odgovor, ukljuujui i obrazac prijave za posao, kao i obrazac za davanje odreenih podataka o sebi. Uobiajena praksa je da se, nakon upuivanja poziva i prateeg materijala, kandidati pozovu telefonom, da bi se eventualno pojaala njihova zaiteresovanost za ponueni posao i uvrstila meusobna komunikacija;5. Direktne prijave zainteresovanih kandidata Ove prijave smatraju se znaajnim izvorom regrutovanja kandidata za posao. Re je o jednostavnom i vrlo jeftinom nainu obezbeivanja nedostajuih kadrova. Zaiteresovani kandidati podnose prijave za posao, bez obzira na to da li u organizaciji ima upranjenih mesta. Ako takvih mesta nema, prijava se uva, a podaci iz nje se unose u bazu podataka o potencijalnim kandidatima za posao, koja se najee uva u slubi za ljudske resurse. Kada se slobodni poslovi ukau, podnosioce prijava, koji odgovaraju traenim uslovima, nije teko pronai;6. Ostali izvori (naini) regrutovanja Eksterno regrutovanje kandidata za posao moe se vriti i iz drugih odgovarajuih izvora. Takvim izvorima smatraju se: struna praksa studenata i uenika, struni skupovi, konferencije, kongresi i sl.Jedan od estih izvora eksternog regrutovanja je letnja praksa, odnosno, struna praksa studenata i uenika. Takva praksa nije znaajna samo zbog toga to se njome vri njihova obuka, ve i zbog toga to se njome ostvaruju i druge neophodne funkcije. Studentima i uenicima koji su na praksi omoguuje se da se bolje upoznaju sa organizacijom i njenim poslovanjem, a organizacijama se prua prilika da blie i potpunije sagledaju kvalitete i mogunosti studenata i uenika koji su na praksi.Savremene organizacije se sve vie interesuju za strune skupove, seminare, savetovanja, konferencije i druge vidove okupljanja strunjaka, poslovnih ljudi i naunih radnika. Strunjaci za regrutovanje, zbog toga, sve vie putuju, tragajui za kvalitetnim kandidatima za posao.

Osnovni cilj procesa regrutovanja je da se, uz minimalne trokove i u pravo vreme, obezbede kvalitetni kadrovi. Po okonanju tog procesa, poeljno je evaluiranje, tj. preispitivanje njegovih efekata, kako bi se videlo da li je regrutovanje bilo uspeno, da li su se tokom traenja i obezbeivanja kandidata deavali odreeni propusti, da li u tome treba neto menjati i slino.Svaka organizacija bi trebalo da analizira svoje snage i slabosti u procesu regrutovanja, u odnosu na konkurente. Analizom bi trebalo obuhvatiti: reputaciju organizacije, mesena primanja zaposlenih, ire uslove rada, mogunosti napredovanja i profesionalnog razvoja, lokaciju na kojoj se organizacija nalazi itd. Sve to bi trebalo uporediti sa ponudom konkurenstkih organizacija.

Proces regrutovanja, posmatran iz ugla organizacije, jeste proces traenja i obezbeivanja kandidata za posao, a posmatran iz ugla kandidata proces traenja posla. Do dobrog i privlanog posla nije lako doi, naroito u zemljama u kojima vlada visok procenat nezaposlenosti. Meutim, za mnoge ljude poseban problem predstavlja dolaenje do prvog posla. U nalaenju prvog posla neophodno je: identifikovati i proceniti line interese, sposobnosti i mogunosti; doi do informacija o slobodnim radnim mestima i ansama za dobijanje posla; uspostaviti mreu za traenje posla preko prijatelja, roaka, kolega i drugih koji mogu pomoi; osposobiti se za pripremu prijave, pisanja biografije i sainjavanje pisma koje se upuuje uz prijavu za posao; osposobiti se za intervjuisanje za posao itd.

Na izbor posla utiu brojni faktori, a presudan uticaj imaju: karakteristike kandidata, karakteristike posla i karakteristike organizacije. Kvalitetnih istraivanja o faktorima koji utiu na pojedinca da se opredeli za prihvatanje odreenog posla jo uvek nema. I pored toga, u strunoj javnosti dominira stav da na takvo opredeljenje presudan uticaj imaju: visina zarade (plate); izazov i odgovornost; sigurnost posla; mogunost napredovanja; geografska lokacija organizacije; beneficije zaposlenih; dinaminost i zanimljivost posla itd.

Uticaj pojedinih faktora na donoenje odluke o izboru posla znaajno se menja u odnosu na ranije stanje. Danas mlai kandidati vie vrednuju fleksibilne programe, line potrebe, zanimljive poslove, otvorenu komunikaciju i kvalitetan menadment. Za razliku od njih, stariji kandidati za posao vie se vezuju za tradicionalne vrednosti, kao to su sigurnost posla, uslovi rada, mesto rada i slino.

II KOLOKVIJUM

14. SELEKCIJA LJUDSKIH RESURSA

Za razliku od regrutovanja, kojim se trae i obezbeuju kandidati za posao, selekcijom se utvruju njihovi kvaliteti i na osnovu dobijenih rezultata vri se njihov odabir, radi prijema u radni odnos. U procesu selekcije proveravaju se njihova znanja, sposobnosti i vetine, kao i osobine njihove linosti, kako bi se izvrio izbor najkvalitetnijih kandidata.Selekcija je proces u kojem se vri izbor izmeu vie kvalifikovanih kandidata, kako bi se sa onima koji najvie odgovaraju zahtevima posla zasnovao radni odnos. Selekciju ljudskih resursa bi trebalo posmatrati i kao proces usklaivanja organizacionih zahteva i individualnih potencijala. Ako izmeu njih postoji ozbiljan raskorak, dolazi do odbijanja kandidata. I obrnuto, to su potencijali kandidata usklaeniji sa zahtevima posla, vea je verovatnoa da e biti primljen u radni odnos i da e biti uspean u svom poslu.Usklaenost individualnih potencijala i zahteva posla znaajna je i za kandidata. Pogrean izbor posla, odnosno zanimanja, kao i premetaj na neodgovarajui posao dovode do nezadovoljstva zaposlenog. Ni najboljom obukom ne mogu se uvek nadomestiti nedostaci pogreno izabranih kandidata za posao, a ako organizacija ne zaposli najbolje kandidate, njeni konkurenti e to uiniti.

Selekcija se temelji na opisu i specifikaciji posla, kao i na rezultatima intervjuisanja i testiranja kandidata. Selekcija kandidata za menaderske pozicije podrazumeva primenu stroijih pravila i procedura u odnosu na pravila i procedure za selekciju kandidata za druge poslove. U procesu selekcije, esto ne uestvuju samo strunjaci za proveru referenci kandidata i zaposleni u slubi za ljudske resurse, nego i menaderi koji rukovode poslovima za koje se trae novi ljudi. Osim njih, u pojedinim organizacijama, u tom procesu uestvuju i zaposleni sa kojima e izabrani kandidati raditi.Odluke donete u procesu selekcije direktno se odraavaju na budue poslovanje organizacije, a posebno na njene budue trokove. Trokovi mogu biti direktni i indirektni. Direktni su vezani za primenu razliitih metoda i instrumenata, kao i za angaovanje odreenih strunjaka, a indirektni za budue probleme koji nastaju zapoljavanjem nekvalitetnih kandidata.

Ljudi se meusobno razlikuju u pogledu osobina linosti, sposobnosti, moralnih kvaliteta, kompetencija, potreba, interesa, ambicija i mnogih drugih pokazatelja. Za proces selekcije najvei znaaj imaju razlike koje se zasnivaju na sposobnostima, osobinama linosti i kompetencijama.Sposobnosti su psihike osobine ljudi , koje ine opte line preduslove za postizanje uspenih rezultata u odreenoj oblasti. Razvijaju se na nasleenim potencijalima, pod uticajem okoline i linih aktivnosti. Ljudske sposobnosti mogu biti razliite prirode. U osnovi, one se dele na: intelektualne, perceptivne i psihomotorne.Intelektualne (mentalne) sposobnosti podrazumevaju ovekovo umee da procesuira, tj. da shvati verbalne, numerike i druge informacije, kao i njegovo umee da shvati i reava probleme razliite prirode. Postoji vie vrsta intelektualnih sposobnosti, a to su: perceptivna sposobnost podrazumeva ovekovu sposobnost da brzo i tano identifikuje razliite oblike, kao i njegovu sposobnost da na isti nain uoava razlike; spacijalna sposobnost tie se sposobnosti kojom se odreuje uspeh u zadacima koji zahtevaju razumevanje i predoavanje odnosa u prostoru, tj. sposobnosti orijentacije u prostoru uopte; numerika sposobnost odnosi se na ovekovu sposobnost da brzo i relativno lako obavlja jednostavnije raunske operacije, tj. zadatke; verbalna sposobnost tie se sposobnosti lakog i brzog razumevanja govornih simbola; oratorska sposobnost podrazumeva ovekovu sposobnost da se lako i relativno brzo snalazi pri izboru i upotrebi odgovarajuih rei i izraza, kao i bogatstvo govora; sposobnost rezonovanja tie se sposobnosti reavanja razliitih problema pomou misaonog procesa rezonovanja, tj. pomou logikog i sistematinog miljenja.

Inteligencija se esto odreuje kao sposobnost rezonovanja, brzina mentalnog shvatanja ili kao sposobnost logikog razmiljanja. Inteligencija je individualna sposobnost reavanja problema koji se ne mogu reavati na nauen, uobiajen i rutinksi nain. Postoji vie vrsta inteligencije, a to su: tehnika inteligencija podrazumeva sposobnost uoavanja mehanikih odnosa i shvatanja mehanikih principa i njihove primene u reavanju tehnikih problema; praktina inteligencija podrazumeva sposobnost reavanja svakodnevnih problema i izazova; apstraktna inteligencija podrazumeva sposobnost reavanja apstraktnih problema; socijalna (emocionalna) inteligencija podrazumeva tri stvari, a to su: razumevanje i kontrolisanje svojih emocija, razumevanje ponaanja drugih ljudi i uspeno uspostavljanje socijalnih odnosa sa njima i sposobnost pravilnog reagovanja u odreenoj situaciji.

U poslednje vreme, socijalna inteligencija postaje sve popularnija. Njome se objedinjuju dve dimenzije, a to su: intrapersonalna i interpersonalna. Intrapersonalna dimenzija podrazumeva sposobnost razumevanja, kontrolisanja i usmeravanja svojih emocija, kao i sposobnost samomotivisanja i samosvesnosti. Interpersonalna dimenzija podrazumeva sposobnost razumevanja emocija drugih i sposobnost upravljanja odnosima sa drugima.

Kreativnost je vana i veoma aktuelna oblast ljudskih sposobnosti i individualnih razlika, relevantnih za selekciju i radnu uspenost. Kreativnost se moe shvatiti kao ovekova sposobnost da stvari i pojave posmatra na nov nain.Individualnu kreativnost opredeljuju etiri faktora, a to su: znanje, intelektualne sposobnosti, temperament i motivacija. Pri sagledavanju i procenjivanju individualne kreativnosti u procesu selekcije, treba poi od injenice da je ona merljiva.

Osobine linosti predstavljaju osobine po kojima se kandidati za posao meusobno razlikuju. Ovim osobinama podrazumevaju se psiholoke osobine pojedinca i sve to jednu osobu ini razliitom od drugih. Re je o relativno stabilnom nizu karakteristika i tendencija koje se, uz odgovarajui temperament, oblikuju pod uticajem naslednih, socijalnih i kulturnih faktora, kao i faktora okoline.Kompetencije se odreuju kao oblici ponaanja. Takoe se mogu odrediti i kao sposobnost za uspeno obavljanje odreenog posla ili zadatka. Drugim reima, to je ovekova sposobnost da obavi odreene poslove ili aktivnosti prema zahtevanim standardima.

Kriterijumi za selekciju su svojevrsni standardi koje bi kandidat za posao trebalo da ispuni. Identifikuju se paljivom analizom posla i opisa posla. Na osnovu njih procenjuje se i budua radna uspenost kandidata.Reference kandidata pomau da se odgovori na pitanje da li e kandidat biti u stanju da uspeno obavlja odreeni posao. Na osnovu prethodnog radnog iskustva kandidata moe se proceniti njegova budua radna uspenost, pod uslovom da izmeu posla koji je ranije radio i posla za koji konkurie nema velike razlike.Reference se mogu dobiti iz vie izvora. Od kandidata se najee trae: akademske reference: fakultetsko, visoko, srednjekolsko ili drugo obrazovanje; prethodne radne reference: steeno radno iskustvo, osposobljenost za odreene poslove, raniji rezultati rada; finansijske reference: ranija primanja, materijalne prilike, kreditna zaduenja; dokazi o neosuivanosti: misli se na neosuivanost za krivina i druga kanjiva dela kaznom zatvora u trajanju duem od est meseci; preporuke: ranijih poslodavaca, profesora, zaposlenih, slube za ljudse resurse, menadera itd.

Preporuke roaka i prijatelja kandidata u ovom sluaju imaju manji znaaj. Najvea panja usmerava se na prethodne radne reference, a posebno na ranije rezultate rada, steeno radno iskustvo, preporuke ranijih poslodavaca i sl.

Proces selekcije vri se u nekoliko koraka. Prvi korak vezuje se za prijavu kandidata. Po pravilu, uz prijavu se dostavljaju i dokazi o ispunjenosti traenih uslova. Analizu prispelih prijava i pratee dokumentacije najee obavljaju strunjaci kompetentni za odreene selekcijske aktivnosti. Prijave kandidata koji ne ispunjavaju traene uslove vraaju se poiljaocima i ne ulaze u proceduru. Meutim, kandidati koji te uslove ispunjavaju, pozivaju se da uestvuju u daljem procesu. Mogu se testirati ili intervjuisati.Ko pokae dobre rezultate na testu, ide na intervju i obrnuto. Za kandidate koji prou kroz prethodne selekcijske faze, vre se naknadne provere referenci, kako bi se jo jednom preispitala njihova verodostojnost. Kandidati koji imaju slabije reference od drugih ne idu u dalju proceduru. Njihove prijave se odbijaju.Sa kandidatima koji prou kroz prethodne provere obavlja se detaljniji i dublji razgovor, u teoriji poznat pod nazivom dijagnostiki intervju. Kandidatima koji ga uspeno prebrode, moe se ponuditi posao.Takva ponuda je uslovne prirode, zbog toga to kandidati moraju proi i lekarski pregled, kako bi se utvrdilo da li su zdravstveno sposobni da obavljaju ponueni posao.Radni odnos ne moe se zasnovati sa kandidatima koji ne prihvataju ponueni posao. Prema tome, radni odnos moe se zasnovati samo sa kandidatima koji ispunjavaju sve traene uslove i prihvataju ponueni posao.

U procesu selekcije koriste se razliiti metode i instrumenti, zavisno od sluaja do sluaja. Uz njihovu pomo utvruju se znanja, sposobnosti, osobine linosti, vetine i drugi potencijali kandidata. Organizacijama su na raspolaganju brojni metodi za utvrivanje skladnosti izmeu zahteva posla i potencijala kandidata.Metodi i instrumenti profesionalne selekcije mogu se razvrstavati po razliitim osnovama. Prema njihovoj najoptijoj podeli, razliku se:1. Konvencionalni (standardni) metodi: prijava za posao, radna biografija kandidata, diplome, preporuke, testovi, intervjui, zdravstveni pregledi itd;2. Nekonvencionalni (alternativni) metodi: poligrafsko ispitivanje, grafoloko ispitivanje, testiranje na upotrebu droge, testovi potenja i astrologija.

Obzirom na svoju prirodu i i nain primene, razlikuju se etiri vrste metoda i instrumenata profesionalne selekcije:1. Standardni izvori i instrumenti prikupljanja informacija o kandidatima;2. Testovi (psiholoki i testovi vezani za posao);3. Intervjui;4. Nekonvencionalni metodi selekcije.

U procesu selekcije koristi se vie standardnih izvora informacija o kandidatima za posao. Osnovni izvori standardnog naina informisanja o kandidatima su: prijava za posao; radna biogradija; preporuke.Prijava za posao najee se pojavljuje u formi standardizovanog upitnika, tj. obrasca koji popunjava kandidat zainteresovan za posao. U njoj su sadrani osnovni lini podaci, podaci o kolskoj spremi, podaci o radnom iskustvu i sl.U praksi se primenjuju dve vrste prijava za posao. Jedne su jednostavne i dovoljno razumljive, a druge su specijalne i manje razumljive.Radna biografija je nezamenljiv izvor biografskih podataka o kandidatima. Prilae se uz popunjen obrazac prijave za posao. U mnogim organizacijama koriste se standardizovani obrasci radne biografije, najee u formi upitnika.Preporuke, odnosno, uspean rad u prolosti, najbolji su garant uspenog rada u budunosti. Znaajnim izvorom informacija o prethodnoj radnoj uspenosti smatraju se upravo preporuke. One se obino dobijaju od ranijih poslodavaca, profesora, saradnika, menadera i drugih poznavaoca kandidata i njegovih kvaliteta.Preporuke se temelje na pretpostavci da su dobri poznavaoci kandidata najbolji izvor korisnih informacija o njemu, njegovim potencijalima i njegovim prethodnim rezultatima. U sutini, njima se proverava tanost informacija koje je o sebi kandidat dao i obezbeuju se informacije o prethodnoj radnoj uspenosti kandidata. Meutim, da bi sistem obezbeivanja preporuka dobro funkcionisao, neophodni su odreeni preduslovi za to. U tom smislu, mogue su razliite situacije: obino se od prethodnog poslodavca trai da napie pismo, kojim se pojanjavaju kandidatovi raniji rezultati rada i njegov raniji odnos prema radu; informacije o kandidatu i njegovim referencama mogu se unositi u unapred pripremljen obrazac (upitnik), koji popunjava prethodni poslodavac; informacije se takoe mogu obezbeivati i putem upitnika koji sadri unapred ponuene odgovore, uglavnom pozitivne prirode; dobro osmiljen telefonski razgovor (intervju) sa prethodnim poslodavcem esto moe da bude od vee koristi nego upitnik.

U procesu selekcije koriste se razliite vrste testova. Testovi se mogu deliti na osnovu razliitih kriterijuma. Prema njihovoj najoptijoj podeli, razlikuju se dve vrste testova, i to su: psiholoki testovi; testovi vezani za posao.

Psiholoki testovi koriste se za procenjivanje sposobnosti, znanja i vetina, osobina linosti i interesovanja kandidata za posao. Njihovom primenom zadovoljavaju se dva cilja: 1) dobija se jasnija predstava o sposobnostima i kvalitetima kandidata i 2) prave se kvalitetnije procene o njihovoj buduoj radnoj uspenosti.Psiholoki testovi se mogu podeliti na osnovu vie kriterujuma, kao to su:1. Predmet testiranja testovi sposobnosti, testovi linosti, testovi interesovanja i testovi znanja i vetina;2. Nain postavljanja i reavanja zadataka tokom testiranja verbalni i neverbalni testovi;3. Nain primene testa individualni i grupni.

Testovi sposobnosti koriste se radi procenjivanja ovekovih stvarnih mogunosti da obavlja odreene poslove. Usmereni su na ire osobine oveka, njegove opte aktivnosti i njegovo iskustvo, pod uslovom da nisu rezultat posebne obuke u odreenoj oblasti. Osnovne vrste testova sposobnosti su:1. Testovi inteligencije sastoje se od niza zadataka kojima se simuliraju odreene situacije, razliitog sadraja i tipa sloenosti, koje ispitanici reavaju otkrivanjem temeljnih naela, bitnih od nebitnih stvari, slinosti i razlika i sl. Zadaci mogu biti verbalnog, numerkog, grafikog ili drugog karaktera;2. Testovi specifinih sposobnosti re je o testovima koji su usmereni na istraivanje uih segmenata intelekta, vanih za obavljanje specifinih poslova i zadataka. Takvim testovima smatraju se: testovi perceptivnih sposobnosti, testovi spacijalnih sposobnosti, testovi numerikih sposobnosti, testovi verbalnih sposobnosti i testovi oratorskih sposobnosti;3. Testovi kreativnosti njima se relativno lako moe utvrditi koliko je testirana osoba u stanju da produkuje nove ideje. Od ispitanika se trai iznalaenje to vie razliitih reenja, po mogustvu originalnih;4. Testovi mehanikih sposobnosti koriste se za utvrivanje sposobnosti shvatanja mehanikih pravila i principa na kojima se zasniva rad maina i drugih naprava, kao i sposobnosti reavanja tehnikih i praktinih problema;5. Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti testovi senzornih sposobnosti koriste se za utvrivanje razliitih senzornih sposobnosti, znaajnih za obavljanje mnogih poslova. Utvrivanje se vri pomou razliitih testova, u obliku odreenih aparata i instrumenata konstruisanih za tu namenu. Provera sposobnosti esto se obavlja u okviru medicinskih ispitivanja. Testovi psihomotornih sposobnosti koriste se za utvrivanje brzine, lakoe, tanosti, preciznosti i usklaenosti motorne manipulacije predmetima. Psihomotorika se obino odreuje kao usmerena svrsishodna aktivnost, kojom se obavlja odreen rad, dinamine ili statine prirode.

Testovi linosti koriste se kako bi se ispitale odreene osobine koje karakteriu svaku linost. Linost je jedinstvena meavina individualnih karakteristika, koje utiu na interakcije sa okruenjem i pomau u njenom definisanju. Problemi vezani za testove linosti i njihovu primenu najveim delom proistiu iz njihove prirode. Postoje dve vrste testova linosti, i to su: objektivni testovi linosti (testovi prisilnog izbora) i projektivni testovi linosti. Testovi interesovanja, na posredan nain, mere individualnu motivaciju testirane osobe za odreen posao ili za odreeno podruje delovanja. Upotreba ovih testova zasniva se na injenici da su ljudi uspeniji u poslu, ako rade ono to najvie vole.Testovi znanja i vetina utvruju da li testirani kandidati raspolau odreenim znanjima, tj. vetinama. Testovi znanja koriste se radi provere steenih znanja i njihove usklaenosti sa zahtevima posla. Testovi vetina koriste se radi provere vetina kandidata i njihove usklaenosti sa zahtevima posla.

Testovi vezani za posao podrazumevaju specifine metode i tehnike za selekciju kandidata zainteresovanih za odreene poslove. Tu spadaju:1. Testovi uzoraka posla njihovo korienje zasniva se na pretpostavci da je ranija radna uspenost najbolji pokazatelj budue radne uspenosti. Njena provera obavlja se na odabranom reprezentativnom uzorku standardizovanih radnih zadataka ili njihovih delova, koje kandidat obavlja na pravim ili simuliranim mainama. Proveravanje se vri tako to se od kandidata zahteva da obave konkretan i unapred odreen posao, kako bi se procenilo njihovo radno umee u odnosu na zahteve posla;2. Testovi sposobnosti sticanja vetina ovi testovi ine posebnu vrstu selekcijskih testova. Njima se proveravaju sposobnosti kandidata za sticanje odreenih vetina, a delimino i znanja, tj. sposobnosti za obuavanje. Re je o testovima kojima se utvruje sposobnost kandidata da stekne potrebne vetine, potrebna znanja i navike, neophodne za obavljanje odreenog posla;3. Probni rad jedan je od najjednostavnijih naina provere znanja, sposobnosti, vetina i drugih potencijala kandidata, neophodnih za obavljanje odreenog posla. Svojevrsnim oblikom probnog rada moe se smatrati i pripravniki sta, uglavnom rezervisan za kandidate sa srednjom, viom i visokom strunom spremom, koji se prvi put zapoljavaju, radi osposobljavanja za samostalan rad u struci. Po pravilu, taj sta traje od 6 do 12 meseci. Pripravnici koji tokom staa pokau dobre rezultate, mogu biti primljeni u stalni radni odnos.

Validnost testa moe se utvrditi na veoma precizan nain. Ona se meri koeficijentom validnosti, tj. odnosom izmeu rezultata testiranja i radne uspenosti testirane osobe. Koeficijent, posmatran u teorijskom smislu, moe se kreirati u rasponu od nule do jedan. Koeficijenti od 0,3 do 1 smatraju se dobrim.

Intervju je najkorieniji i najpopularniji metod u procesu selekcije. Smatra se obaveznim selekcijskim instrumentom, ak i u sluaju korienja drugih selekcijskih metoda. Koristi se radi procene znanja, sposobnosti, vetina i drugih potencijala kandidata, kao i radi provere rezultata dobijenih uz pomo drugih selekcijskih metoda.Intervju karakterie razgovor dveju ili vie osoba, organizovan radi boljeg upoznavanja kandidata i njegovih kvaliteta. U sutini, to je proces u kojem intervjuista, na osnovu informacija dobijenih u razgovoru sa kandidatom i opteg utiska o njemu, procenjuje njegove potencijale i njegovu podobnost za obavljanje odreenog posla.Intervjui se mogu razvrstavati na osnovu veeg broja kriterijuma. Osnovni kriterijumi za njihovu podelu su:1. Oblik intervjua (tehnike karakteristike intervjua): nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani intervjui;2. Broj uesnika intervjua (broj intervjuista i broj intervjuisanih): individualni, sekvencijalni, panel-intervjui i grupni intervjui;3. Uloga intervjua u procesu selekcije: preliminarni, dijagnostiki i prijemni intervjui;4. Ostali kriterijumi: situacioni, intervjui opisa ponaanja, nedirektivni i stresni intervjui.

Nestrukturirani intervju karakterie injenica da nema unapred odreen sadraj, ni strukturu. Definisanje pitanja u potpunosti je preputeno intervjuisti, zbog ega se oznaava i kao slobodni intervju.Strukturirani intervju poznat je po tome to se u njemu koristi set standardizovanih pitanja, koja se postavljaju svim kandidatima. Ovaj intervju podsea na usmeno ispitivanje, zbog toga to je unapred sve definisano.Polustrukturirani intervju podrazumeva dijalog u kojem su deo pitanja i tema za razgovor unapred odreeni, a deo, tokom razgovora, odreuje sam intervjuista.Individualni intervju sastoji se iz neposrednog razgovora, u kojem uestvuju dve osobe. Sagovornici su iskljuivo intervjuista i kandidat. Za kandidata to je najprihvatljiviji nain voenja razgovora, jer se u njemu prijatnije osea, bolje snalazi i oputenije ponaa.Sekvencijalni intervju karakterie serija od dva ili vie uzastopnih individualnih intervjua. Planirani razgovori obavljaju se jedan za drugim. Po pravilu, takvi razgovori vode se sa kandidatima zainteresovanim za menaderske i druge odgovorne poslove. U njima ne mora sve vreme da uestvuje isti intervjuista. U ulozi intervjuiste obino se pojavljuju psiholog ili neposredni menader.Panel-intervju podrazumeva intervju u kojem vie osoba intervjuie jednog kandidata u isto vreme. Osnovni cilj takvog intervjua je da se putem vie intervjuista dobije objektivnija ocena o kandidatu i njegovim potencijalima.Grupni intervju karakterie razgovor jednog ili vie intervjuista sa grupom kandidata istovremeno. Prednosti takvog naina intervjuisanja ogledaju se u injenici da se njime mogu bolje proceniti odreene osobine linosti i odreena ponaanja, u poreenju sa drugim nainima intervjuisanja. Sa druge strane, nedostatak takvog intervjua je u tome to intervjuista nije u mogunosti da se blie upozna sa svakim kandidatom i da ozbljnije prati njihovo ponaanje tokom razgovora. Preliminarni intervju obavlja se na poetku procesa selekcije, kako bi se u toj poetnoj fazi postupka eliminisali kandidati koji, prema proceni intervjuiste, ne bi trebalo da idu u dalju proceduru.Dijagnostiki intervju karakterie detaljan razgovor sa kandidatom, usmeren u pravcu blieg i potpunijeg utvrivanja njegovih referenci i njihove usklaenosti sa zahtevima posla.Prijemni intervju je zavrni in procesa selekcije. Karakterie ga razgovor sa kandidatom koji je proao sve prethodne faze tog procesa i za koga se procenjuje da odgovara zahtevima posla. Uglavnom, usmeren je u pravcu informisanja kandidata o poslu i uslovima rada.Situacioni intervju je strukturirani intervju sastavljen od pitanja o moguem ponaanju kandidata u specifinim situacijama na poslu. Pitanja se zasnivaju na analizi posla, a njihovu proveru vre strunjaci koji su za to kompetentni. S' tim u vezi, mogu se postavljati tri vrste pitanja, i to: hipotetika pitanja, pitanja vezana za znanja i vetine i pitanja povezana sa zahtevima posla.Intervju opisa ponaanja podrazumeva da kandidat objasni kako se ponaao u odreenim problematinim situacijama u prolosti. Posebno se insistira na tome da objasni nain na koji je reavao ili pokuavao da rei probleme sa kojima se suoavao.Nedirektivni intervju karakteriu opta ili uoptena pitanja, na osnovu kojih se opredeljuju i postavljaju ostala pitanja. Opta pitanja postavljaju se da bi se kandidat naveo na diskusiju. Na osnovu kandidatovog odgovora na takva pitanja, intervjuista dobija dovoljno ideja za formulisanje konkretnijih pitanja.Stresni intervju je specifina vrsta intervjua, zamiljena tako da se kod kandidata izazove stres, da bi se videlo kako reaguje u takvim situacijama. Intervjuista prema kandidatu zauzima vrlo agresivan i uvredljiv stav, i prati njegove reakcije. Iako je takav intervju visokorizian za poslodavca i njegov imid, njegova primena u odreenim sluajevima smatra se opravdanom.

Osnove intervjuisanja podrazumevaju planiranje i kontrolu intervjua. Kvalitet intervjua ne obezbeuje se sam od sebe. Da bi intervju bio dobar, moraju se ispuniti odreeni uslovi.Planiranje intervjua smatra se jednim od kljunih preduslova za to. Planiranje otpoinje odreivanjem mesta i vremena za intervjuisanje. Planiranjem se moraju obuhvatiti i mere kojima se obezbeuju mir i privatnost tokom intervjuisanja, kako bi obe strane mogle da se koncentriu na sadraj i tok razgovora.Kontrola intervjua smatra se znaajnim segmentom osnova intervjuisanja. Pod kontrolom intervjua podrazumeva se dobro snalaenje intervjuiste i njegovo vladanje situacijom tokom intervjua. Intervjuista bi trebalo uvek da zna ta se intervjuom eli postii i koje informacije se tokom razgovora ele obezbediti. Kada se do eljenih informacija doe, razgovor sa kandidatom treba okonati.

Postoji vie strategija intervjuisanja, a najpoznatije i najkorienije su:1. Strategija iskrenosti i prijateljstva prepoznaje se po nastojanju intervjuiste da tokom razgovora stvori prijatnu, prijateljsku i leernu atmosferu, kako bi se kandidat to vie otvorio. Zasniva se na pretpostavci da je kandidat koji se osea oputeno i neugroeno, otvoreniji i iskreniji u pruanju informacija o sebi;2. Strategija prijatno-neprijatno temelji se na pretpostavkama da je oputenija osoba otvorenija i spremnija na saradnju, kao i da je oputanje vee nakon perioda pritiska i nelagodnosti. Razgovor sa kandidatom najpre vodi jedan intervjuista, a potom drugi. Prvi se ponaa neprijateljski i postavlja pitanja na neprijatan i stresan nain, a drugi pravi preokret, izvinjava se zbog ponaanja prvog intervjuiste i svojim dobronamernim i prijateljskim ponaanjem smiruje i ohrabruje kandidata, kako bi se ovaj opustio i to vie otvorio;3. Strategija reavanja problema zasniva se na stvaranju hipotetike (zamiljene) situacije, sa kojom se kandidat moe sresti u poslu, kako bi se proverilo njegovo poznavanje posla i njegovo snalaenje u problematinim situacijama. Od kandidata se obino trai da sebe zamisli kao zaposlenog koji se s' tim problemima suoio i od koga se oekuje da ih na zadovoljavajui nain rei;4. Strategija ponaanja slina je strategiji reavanja problema. Od nje se razlikuje po tome to se vezuje za proveru kandidatovog ponaanja i snalaenja u realnim situacijama iz njegove prolosti, a ne u zamiljenim. Na osnovu toga procenjuje se njegova budua radna uspenost;5. Strategija stresa podrazumeva proveravanje ponaanja kandidata u stresnoj situaciji. Da bi se u tome uspelo, intervjuista se ponaa agresivno, poniava i omalovaava kandidata, stavlja ga u situaciju da se brani, zbunjuje ga neobinim ponaanjem i slino.

Kvalitet intervjua u velikoj meri zavisi i od tehnika ispitivanja. U njihovoj osnovi sadrana su: dobra pitanja, loa pitanja i neverbalna komunikacija.Dobrim pitanjima dobijaju se korisniji i potpuniji odgovori od odgovora koji se dobijaju korienjem loih pitanja. Dobroj tehnici intervjuisanja doprinosi korienje otvorenih i dobro formulisanih pitanja, usmerenih ka eljenom cilju.Za razliku od dobrih pitanja, koja se uvek mogu postavljati, loa pitanja su nepoeljna i treba ih izbegavati. Njima se teko dolazi do ciljeva koji se procesom selekcije ele ostvariti.Tokom intervjua ne uspostavlja se samo verbalna, ve i neverbalna komunikacija izmeu intervjuiste i kandidata. Iskusan intervjuista vodi rauna o tome da tokom razgovora ne daje neverbalne signale, kao to su klimanje glavom, ispoljavanje znakova nervoze, pravljenje nepotrebne pauze i sl. Odnos prema kandidatu treba da bude prijateljski, ali i dovoljno neutralan.

Intervju prate brojni problemi kojima se umanjuje njihova pouzdanost i prognostika valjanost. Problemi koji se povodom intervjua najee javljaju su: Brza procena kandidata Intervuista bi trebalo najpre da prikupi sve potrebne informacije o kandidatu, a tek potom da procenjuje njegove kvalitete i anse za posao. Naalost, intervjuisti esto prerano formiraju svoje miljenje o kandidatu, pa u nastavku intervjua tragaju za dokazima kojima bi potkrepili ve steeni utisak o njemu, to je pogrean pristup; Prenaglaavanje znaaja negativnih karakteristika o kandidatu Poznato je da ne postoje idealni kandidati. I najboljem kandidatu moe se pronai neka slabost. Ali zbog toga se ne moe negirati i sve drugo to se za njega vezuje. Naalost, to se ponekad ipak dogaa. U takvim okolnostima, dogaa se da se zbog jedne negativne karakteristike ak i dobri kandidati nepotrebno iskljuuju iz procesa selekcije, to nije u interesu organizacije; Efekat zaslepljenosti Podrazumeva situacije u kojima intervjuista, zbog neiskustva ili iz drugih razloga, doputa da istaknuta karakteristika zaseni ostale karakteristike vezane za kandidata i njegove potencijale. Efekat zaslepljenosti moe da bude pozitivan ili negativan. Pozitivan efekat nije tetan za kandidata, ali moe da bude veoma tetan za organizaciju. Na drugoj strani, negativan efekat moe da bude tetan za obe strane. Ocenjivanje kandidata samo na osnovu toga kako je obuen moe se shvatiti kao primer efekta zaslepljenosti; Sklonosti ili svojstva po kojima se intervjuista prepoznaje u kandidatu Istraivanja su pokazala da su intervjuisti naklonjeniji kandidatima koji su im po neemu bliski, tj. slini. Slinost se moe ogledati u nacionalnoj pripadnosti, poreklu, godinama ivota, politikom opredeljenju i sl. Kandidati se ne mogu favorizovati samo zato to su intervjuisti u njima prepoznali neke svoje osobine ili sklonosti; Kulturoloka buka Mnogi kandidati se trude da daju odgovore za koje veruju da su drutveno prihvatljivi, kako bi ostavili bolji utisak na intervjuistu. Takvim postupanjem oni faktiki nude dopadljive odgovore, a ne iskrene odgovore na postavljena pitanja, ime se umanjuju rezultati intervjua. Tim pre, to se na osnovu neiskrenih i uoptenih odgovora ne moe stei realna predstava o kandidatu i njegovim potencijalima; Nesaglasnost intervjuista Jedan od veih problema vezanih za intervju jeste mogua nesaglasnost intervjuista u pogledu procene kandidata. Takva nesaglasnost naroito dolazi do izraaja u sluaju primene nestrukturiranih intervjua. Razlike u datim ocenama nisu retke, naroito ako se koristi nestrukturirani intervju.

Na rezultate intervjua utie vie faktora, a to su:1. Faktori koji se tiu kandidata Ovi faktori su veoma brojni i raznovrsni. Sasvim je logino da na predstavu koja se o kandidatu stie, izmeu ostalog, utiu kandidatovo obrazovanje, njegove intelektualne i druge sposobnosti, njegovo interesovanje za posao i sl. Meutim, istraivanja pokazuju da su za ocenu kandidata i njegovih potencijala znaajni i drugi faktori, kao to su: godine ivota, pol, etnika pripadnost, dranje i fiziki izgled, komunikativne sposobnosti, percepcija posla itd. Priprema kandidata za intervju moe znaajno pomoi u savladavanju njegovog straha od nepoznatog i jaanju njegove sigurnosti u razgovoru sa intervjuistom, naroito ako nema iskustva u intervjuisanju. Na utisak o kandidatu utie i njegovo neverbalno komuniciranje. U tom smislu, poseban znaaj imaju: pokreti ruku, pokreti glavom, facijalne ekspresije, opte dranje, snalaenje pri kontaktu oiju, pojava, lini arm i sl;2. Faktori koji se vezuju za intervjuistu Ovi faktori su takoe brojni i razliiti. S' obzirom na vanost intervjua kao procesa procenjivanja kandidata, veoma je vano i to da su intervjuisti dovoljno osposobljeni i kompetentni za pravilno i objektivno procenjivanje. Naalost, to nije uvek tako. Postoje brojni faktori koji na to utiu, a oni su, izmeu ostalog: prenaglaavanje znaaja negativnih informacija o kandidatu, presude intervjuiste, prenaglaavanje znaaja fizikog izgleda i neverbalnog naina komuniciranja kandidata, procenjivanje kandidata na osnovu prvog utiska itd;3. Situacioni faktori Ovi faktori proistiu iz internog i eksternog okruenja. Re je o veem broju faktora, koji vre odreen uticaj na kvalitet i rezultate intervjua. Najznaajniji faktori tog tipa su: situacija na tritu (velika nezaposlenost i velika ponuda radne snage dovode do poveanja broja kandidata za svako radno mesto i pootravanja uslova za prijem u radni odnos); stanje zakonske regulative (u radnom zakonodavstvu sve veeg broja zemalja unose se odredbe o strogoj zabrani diskriminacije pri zapoljavanju, zabrani postavljanja provokativnih i neprijatnih pitanja kandidatima i sl.); situacija u kojoj se intervju odvija (prekidi i ometanja intervjua nisu poeljni, nekorektan odnos prema kandidatu treba izbegavati, vei broj intervjuista se koristi samo ako je neophodno); vrste i struktura intervjua (npr. nestrukturiranim intervjuom dobijaju se loiji rezultati u odnosu na one dobijene strukturiranim intervjuom).

Posebno treba voditi rauna o moguim pretpostavkama za poboljanje intervjua. Izmeu ostalog, takvim pretpostavkama smatraju se:1. Struktuiranje intervjua;2. Obuavanje intervjuista;3. Poveanje broja intervjua i intervjuista;4. Standardizovano ocenjivanje kandidata i njihovih potencijala, uz primenu unapred pripremljenih obrazaca i vrednovanje kandidata odmah po zavretku intervjua;5. Praenje i ocenjivanje uspenosti intervjuista.

U traganju za odgovarajuim kandidatima za popunu upranjenih radnih mesta, mnoge organizacije opredeljuju se i za primenu tzv. nekonvencionalnih metoda selekcije. Njihovom primenom ne iskljuuje se mogunost primene konvencionalnih, tj. tradicionalnih selekcijskih metoda i instrumenata. Naprotiv, najee se radi o njihovoj kombinovanoj primeni.Najpoznatiji i najkorieniji nekonvencionalni metodi selekcije su:1. Poligrafsko ispitivanje Obavlja se uz pomo poligrafa, tj. detektora lai, kao specijalnog instrumenta kojim se, na osnovu fiziolokih reakcija (lupanja srca, krvnog pritiska, brzine i dubine disanja, odgovarajuih reakcija koe i slino) utvruje istinitost ili neistinitost izjava odreene osobe. Najee se koristi u kriminalistike svrhe, ali su poslodavci veoma zainteresovani za proveru potenja i pouzdanosti ljudi koje zapoljavaju, naroito ako treba da rade sa novcem, hartijama od vrednosti i drugim vrednosnim papirima i slino;2. Testovi potenja Zbog osporavanja detektora lai i nedostataka koji se za njega vezuju, pojedine organizacije se radije opredeljuju za primenu testova potenja, tipa papir-olovka, kao socijalno i moralno prihvatljivijeg instrumenta za procenjivanje kandidata i njihovog potenja. Uz njihovu pomo identifikuju se kandidati koji su skloni krai i drugim oblicima nedoputenog i neodgovornog ponaanja. Organizacije koriste testove potenja kako bi izbegle kandidate ije se ponaanje dovodi u pitanje. Najvei nedostatak ovih testova je njihova mala prognostika valjanost;3. Testiranje na upotrebu droge Zbog poveane upotrebe droge i tetnih posledica koje zbog toga nastaju, u gotovo svim oblastima ivota i rada poveava se i potreba savremenih organizacija da u procesu selekcije testiraju kandidate na njenu upotrebu. Testiranje na upotrebu droge izazvalo je brojne dileme i polemike u strunoj javnosti. Mnogi predstavnici udruenja za ljudska prava smatraju da se tim testovima naruavaju linost i dostojanstvo oveka. Zahvaljujui, izmeu ostalog, i tome, primena testova na upotrebu droge, po pravilu, uslovljava se dobijanjem odobrenja za takvu vrstu provere;4. Grafologija Podrazumeva poseban nain analize i identifikacije rukopisa. Zasniva se na injenici da je ovekov rukopis relativno stabilan i prepoznatljiv. Pristalice grafologije istiu da se na osnovu specifinih karakteristika rukopisa mogu utvrditi profil i linosti, vrline i mane, prikrivena motivacija itd. Re je o nenaunom metodu, ija se primena vie zasniva na verovanju onih koji ga primenjuju, nego na njegovoj prognostikoj valjanosti. Na osnovu rezultata dosadanjih istraivanja, moe se zakljuiti da grafologija ne moe imati znaajniju ulogu u procenjivanju kandidata i njihove linosti, jer nema nikakvu prognostiku valjanost;5. Astrologija Astroloka procenjivanja temelje se na pretpostavci da pozicija i kretanje zvezda i planeta u vreme raanja predodreuju karakteristike linosti i nain ponaanja ljudi. Na osnovu tih i takvih predvianja, prave se i horoskopi na dnevnom, nedeljnom, mesenom, godinjem i viegodinjem nivou.

U procesu selekcije odvijaju se brojne radnje i aktivnosti. U njima ne uestvuju uvek samo intervjuisti i kandidati, nego i drugi odgovarajui subjekti, zavisno od sluaja do sluaja. Takvo stanje posebno karakterie zavrnu fazu procesa selekcije. Po pravilu, u njoj se:1. Daje ponuda posla;2. Vri provera zdravstvenog stanja kandidata;3. Vri praenje i analiziranje (evaluacija) rezultata rada kandidata koji su primljeni u radni odnos.

Donoenje odluke o prijemu odreenog kandidata u radni odnos nije isto to i zasnivanje radnog odnosa, jer primljeni kandidat moe da se predomisli i odbije da obavlja poslove za koje je primljen. Radni odnos se zasniva po ispunjenju tri uslova, i to: nastupanjem konanosti odluke o prijemu kandidata u radni odnos; prihvatanjem ponuenog posla od strane kandidata; faktikim stupanjem primljenog kandidata na posao.

Kao to organizacija ima pravo da bira, tako i kandidati imaju pravo da biraju. To je jedan od osnovnih principa politike zapoljavanja. Ako primljeni kandidat prihvati ponueni posao, po pravilu, zakljuuje se ugovor o radu, kojim se blie utvruju visina i nain isplate zarade, radno vreme, odmori i odsustva, pravila radne discipline i druga znaajna pitanja. Meutim,