UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DA APLICABILIDADE DE … · na EAP, e serão alocados nas suas respectivas fases do ciclo de vida do projeto através do painel de controle. As principais

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DA

APLICABILIDADE DE KANBAN EM

CONTROLE DE PROJETOS

Pedro Ivo Campos Goncalves de Jesus (UFF)

[email protected]

Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF)

[email protected]

Com o avanço em progressão geométrica da tecnologia e da

Engenharia nos mais diversos setores, a complexidade dos Projetos e

as dificuldades de tê-los sobre controle, no sentido de uma execução

aderente ao planejamento, são cada vez mais evvidentes. Além disso, o

cenário atual é altamente favorável ao surgimento de inúmeras

oportunidades de mercado, o que tem deixado os Portfólios de Projetos

das organizações modernas, cada vez mais extensos. Diante deste

contexto, surge a necessidade de um modelo de controle de Projetos

que proporcione aos Gestores recursos necessários para que o

processo de Monitoramento e Controle seja conduzido com máxima

eficiência. Desta forma, o objetivo deste artigo é propor a aplicação de

um modelo de controle de Projetos fazendo uma abordagem de

Kanban, que apesar de ser uma metodologia historicamente utilizada

na Gestão de Processos, terá seus conceitos importados para o campo

da Gestão de Projetos.

Palavras-chaves: Gerenciamento de Projetos, Monitoramento e

Controle, Sistema Kanban, Progresso Físico

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

O sucesso de um projeto é caracterizado pelo alcance de metas sobre diversos aspectos e áreas

de conhecimento. Com isso, muitas empresas, ao se depararem com projetos de um nível de

complexidade mais elevado, têm dificuldades de entrega dentro dos padrões de qualidade

exigidos pelo cliente.

Isso se dá, basicamente, pela má condução do projeto em duas fases do seu ciclo de vida:

Planejamento e Controle. Um mau planejamento é desastroso para que as entregas ocorram

dentro do que se é esperado, por mais rigoroso e constante que sejam seu Monitoramento e

Controle. Por sua vez, de nada adianta um bom planejamento, se não há controle sobre sua

execução.

Nesse contexto, este artigo foi desenvolvido com o objetivo de propor a aplicação de uma

ferramenta que consiste na utilização de Kanban no Controle Projetos. O Kanban é uma

técnica que surgiu para atender necessidades da indústria num momento em que a Qualidade

passou a ser um fator crítico da produção, o que era alcançado através de manobras que

visavam exclusivamente o atendimento a novas demandas de mercado. Apesar de sua

essência ser baseada num contexto totalmente distinto ao de Projetos, seu objetivo e sua

abordagem são compatíveis às principais necessidades em um controle eficiente, o que será

visto no resultado objeto desse estudo.

A técnica de Kanban é basicamente utilizada para se gerenciar níveis de estoque na Indústria e

em redes Logísticas. Consiste em apresentar para todos os envolvidos no processo produtivo,

uma gestão visual da cadeia de suprimentos, de modo que produtos, representados por

cartões, são alocados na fase de suprimento em que se encontram através de um painel de

controle.

No contexto de projetos, os cartões Kanban representarão os pacotes de trabalho estabelecidos

na EAP, e serão alocados nas suas respectivas fases do ciclo de vida do projeto através do

painel de controle.

As principais vantagens dessa abordagem, são, além da organização do escopo de trabalho

viabilizando um controle mais eficiente, o aprimoramento das comunicações e da integração

do projeto perante à equipe.

De forma geral, o objetivo principal é propor a aplicação de uma ferramenta que viabilize um

controle mais eficiente da fase de execução de um projeto, tanto para seu gerente, quanto para

o nível estratégico da organização.

2. Gerenciamento de projetos

Quando é abordado qualquer tema que remeta ao campo de Gestão de Projetos, é inevitável

citar a guia PMBOK®

(PMI, 2008). Trata-se de uma norma que padroniza diversas definições,

processos e práticas, amplamente utilizadas e reconhecidas pelo mercado. Esses

conhecimentos são desmembrados em nove áreas de conhecimento que permeiam cinco

grupos de processo que compõe o ciclo de vida do Projeto. Essa estrutura é aplicável na

maioria dos projetos, porém, segundo o próprio PMBOK®

(PMI, 2008) cabe às organizações

determinar as práticas adequadas à natureza de seus projetos.



3

Este estudo foi desenvolvido tendo os conceitos e práticas padronizados pelo PMBOK®

(PMI,

2008) como principal embasamento teórico em termos de Gestão de Projetos. Portanto, é de

extrema importância dar o devido destaque aos principais conceitos trabalhados no

desenvolvimento deste estudo.

2.1. Projetos x Processos

Para fins de compreensão e desenvolvimento deste artigo, é importante que se destaque a

definição e as principais diferenças de Projetos e Processos.

O PMBOK®

(PMI, 2008) define um projeto como “um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Uma das principais características de um

projeto é também sua temporalidade, ou seja, as datas de seu início e fim são claras, bem

definidas e quase sempre documentadas.

Heldman (2009) defende que um projeto é concebido para viabilizar algo não existente até

então, podendo ser um produto tangível, serviços como consultoria ou até Gerência de

Projetos e funções de negócio que apoiam a organização. Abaixo são citados alguns exemplos

de projetos:

A Construção de um Shopping Center

A Construção da Muralha da China

A Revitalização da Zona Portuária do Rio de Janeiro

Processos são operações contínuas e repetitivas, sem data de término. Muitas vezes são

padronizados para garantir a qualidade de seu resultado final. Heldman (2009) cita que seu

principal objetivo é “manter a organização funcionando, enquanto o objetivo de um projeto é

atingir suas metas e ser concluído”.

2.2. Ciclo de Vida de um projeto

Para o PMBOK®

(PMI, 2008), o Ciclo de vida de um Projeto consiste em fases que

geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, sendo seu nome e número

determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões)

envolvida(s), pela natureza do projeto em si e sua área de aplicação.

O Ciclo de Vida de um Projeto em uma organização pode ser moldado em conformidade com

o seu contexto e suas necessidades, mas uma estrutura básica proposta pelo próprio PMBOK®

(PMI, 2008) é comum a projetos de qualquer natureza. Essa estrutura é composta de quatro

fases: Iniciação, Organização e Preparação (Planejamento), Execução e Encerramento. A

etapa de monitoramento e controle ocorre durante todo o ciclo de vida, em diferentes níveis

de esforços, como indica o gráfico da figura 1.



4

FIGURA 1 - Ciclo de Vida do Projeto

Fonte: PMBOK®

Guide (PMI, 2004)

2.3. Monitoramento e controle de projetos

Primeiramente é importante destacar que Monitoramento e Controle são conceitos distintos,

mas que caminham juntos durante todas as fases do projeto. Monitorar significa acompanhar e

realizar medições periódicas a fim de identificar variações em relação ao Planejamento.

Controlar consiste em adotar medidas corretivas quando ocorre algo não previsto

inicialmente, de forma a manter o desempenho aderente à linha de base do projeto.

Segundo o PMBOK®

(PMI, 2008), Monitoramento e Controle consistem nos processos

necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,

identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças

correspondentes. Esses procedimentos permitem que se mensure o desempenho do projeto

através de acompanhamento periódico, sendo o objetivo principal a implementação de ações

preventivas e corretivas para manter o desempenho aderente a sua linha de base. Esse

monitoramento contínuo fornece aos stakeholders do projeto uma visão privilegiada sobre a

saúde do mesmo e identifica quaisquer áreas que requeiram atenção especial.

FIGURA 2 - Monitoramento e Controle no Ciclo de Vida do Projeto

Fonte: PMBOK®

Guide (PMI, 2008)

3. Kanban como ferramenta de controle de projetos

Kanban é o método de operação do Sistema Toyota de Produção. Em suma, é o que faz o JIT

acontecer. É uma técnica simples, porém extremamente eficaz no Monitoramento e Controle



5

da Produção. Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal, visto que trata-se de uma

metodologia de gestão visual da produção.

Uma característica importante explica a eficiência no controle da produção com a aplicação

desta técnica. Um dos seus princípios básicos é a exigência de produtos 100% livres de

defeitos (ou seja, não envie peças defeituosas para o processo subsequente). Ohno (1997)

explica que, como no JIT não há necessidade de estoques adicionais, quando o processo

anterior gera peças defeituosas, o subsequente para, interrompendo imediatamente o processo.

Com isso, qualquer falha em qualquer setor da linha de montagem é um problema grave para

a produção, e por isso passa a ser tratado como tal, o que aumenta significativamente a

eficiência do processo produtivo.

Para a aplicabilidade desta metodologia ao contexto de projetos, o primeiro passo é a

estruturação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto). No modelo a ser desenvolvido, os

contêineres representados pelos Kanbans dão lugar aos pacotes de trabalho, no menor nível da

EAP. Cada pacote de trabalho será representado por um Kanban.

No quadro Kanban de controle, as colunas que representam unidades de contêineres em

estoque passarão a representar estágios de execução em que se encontram as atividades que

compõe o pacote de trabalho. Os Painéis de Controle sinalizarão quando a execução das

atividades estiver ocorrendo com desvios do planejamento.

O conceito do quadro de Kanban de Controle de Projetos, é a representação de uma

plataforma de gestão visual do nível de esforço do projeto, e seu grau de desempenho. A idéia

é que o cronograma e demais ferramentas de apoio ao controle, sirvam de insumo para a

aplicação da ferramenta.

3.1. Desenvolvimento da ferramenta

O objetivo central do presente trabalho é o desenvolvimento de uma plataforma de

acompanhamento e controle visual do progresso de projetos, à luz dos conceitos da técnica de

Kanban. O modelo proposto apresentará de forma visual, a alocação das atividades em três

etapas de progresso:

To Do: Atividades ainda não iniciadas;

Work in Progress (WIP): Atividades em progresso;

Done: Atividades concluídas.

A ferramenta consiste em apresentar, para cada semana do projeto, um quadro que indicará

quais atividades deveriam estar em cada uma das três etapas acima, e em que etapa elas de

fato estão, de modo a gerar uma plataforma de gestão visual do avanço físico do projeto, que

permita a evidência de atrasos.

Este estudo foi desenvolvido com o uso de um software de Gerenciamento de Projetos e um

operador de planilhas eletrônicas. O cronograma é elaborado através do software gerenciador

de projetos, gerando toda a base de dados, que são exportados para o software operador de

planilhas, no qual é elaborado todo o relatório da linha de base do desempenho de progresso

físico do projeto. Semanalmente, o software gerenciador de projetos é alimentado com o

percentual de avanço físico de cada atividade, sendo essas informações também exportadas

para o operador de planilhas que gera o relatório semanal de desempenho do projeto.



6

O objetivo central da ferramenta é trazer uma forma de apresentação visual que permita

evidenciar atrasos das atividades em análises semanais, o que se torna desafiador em projetos

de alto nível de complexidade e frentes de trabalho, que é o caso do projeto abordado neste

estudo de caso, visto que é composto de um cronograma de 853 linhas. Por tal motivo, o nível

da EAP selecionado para a análise do desempenho, sob a ótica dos conceitos do Kanban foi o

nível das atividades, que totalizaram 598. A figura 3 ilustra os procedimentos na aplicação da

ferramenta.

FIGURA 3 - Procedimentos na aplicação da ferramenta

O estudo foi aplicado a um projeto de construção de um shopping center. Os recursos e

relatórios gerados pela ferramenta, que irão apresentar o status do progresso físico do

empreendimento, estão relacionados a seguir.

Matriz SIPOC

A matriz SIPOC geralmente é utilizada para se mapear processos de forma mais ampla,

apresentando quem são os fornecedores, quais são os insumos e produtos gerados e quem é o

cliente final de cada etapa do processo. Na ferramenta, para efeitos de identificação das

atividades representadas nos painéis de controle, foi elaborada uma matriz SIPOC, que de

forma análoga, foi adaptada para o conceito de Gestão de Projetos.

Na ferramenta, a matriz SIPOC não contemplou a letra “S” (Supplier), para efeito de sigilo

dos nomes das empresas subcontratadas pela construtora, que trabalham na execução do

empreendimento. Também não está representada a letra “C” (Customer) pelo fato de haver

um único cliente final que é a empresa contratante.



7

Na coluna “I” (Input) estão relacionadas três identificações das atividades: A respectiva linha

no software gerenciador de projetos (identificação utilizada para relacionar atividades

predecessoras e sucessoras no software), a EDT (Estrutura de Divisão de Trabalho), que é o

código da atividade gerado pelo software gerenciador de projetos, que posiciona a atividade

na EAP, e a própria descrição da atividade.

Na coluna “P” (Process), foram representadas as linhas e relações de precedência (término

para início, início para início, etc) das atividades predecessoras e sucessoras, e as durações das

atividades.

Na coluna “O” (Output), estão representados os pacotes de trabalho que serão gerados por

aquela atividade. Essa representação é importante, pois muitas vezes a descrição da atividade

é, por exemplo, simplesmente “Armação”. Porém a coluna “Output” diz que trata-se de

Fundação – Fundação Superficial e Drenagem – Execução de Blocos – Setor 1, podendo-se

concluir que trata-se da armação de blocos nos serviços de fundação do Setor 1. Na figura 4,

está representado um trecho da Matriz SIPOC gerada pela ferramenta.

FIGURA 4 - Matriz SIPOC (IPO)

Painéis de controle (dashboards)

Os painéis de controle são as representações visuais que indicam, no relatório semanal, em

qual das três fases de execução as atividades se encontram: “To Do”, “Work in Progress” ou

“Done”.

Na ferramenta, os painéis de controle estão posicionados ao lado direito da matriz SIPOC, de

forma a indicar se as atividades relacionadas na matriz estão no prazo, atrasadas ou



8

adiantadas. As representações visuais das alocações das atividades exibem suas respectivas

EDT`s.

Há dois tipos de painéis de controle, o “Planned” (Planejado) e o “Actual” (Realizado),

representando, respectivamente, em qual fase de execução a atividade deveria estar, e em qual

fase ela está de fato, na semana em análise. A memória de cálculo utilizada para estabelecer a

linha de base do projeto em relação ao painel de controle planejado, adotou as seguintes

premissas:

To Do: A atividade termina em semana anterior à semana em análise;

Work in Progress (WIP): A atividade tem início em semana anterior ou na

própria semana em análise, e término na semana em análise ou em semana

posterior;

Done: Tem início e término em semana posterior.

As premissas acima estão representadas, para melhor entendimento, na matriz da figura 5.

Termina em semana

anterior

Termina na semana

em análise

Termina em semana

posterior

Inicia em semana

anteriorDone Work in Progress Work in Progress

Inicia na semana em

análise- Work in Progress Work in Progress

Inicia em semana

posterior- - To Do

FIGURA 5 - Premissas adotadas para o painel de controle planejado

A memória de cálculo para o painel de controle realizado, é baseada no percentual de

conclusão das atividades, que são informados manualmente no software gerenciador de

projetos, sendo:

To Do: Atividade está 0% concluída na semana em análise;

Work in Progress (WIP): A atividade tem percentual de conclusão entre 0% e

100% na semana em análise;

Done: Atividade está 100% concluída na semana em análise.

Dessa forma, os painéis de controle são exibidos um ao lado outro, de forma a permitir a

visualização dos desvios do planejamento. Por exemplo, atividades que estão em “Done” no

painel de controle planejado, mas estão em “Work in Progress” no painel realizado, estão

atrasadas. Os painéis de controle, que representam o mesmo trecho de atividades apresentado

na matriz SIPOC da figura 4, estão representados na figura 6.



9

To Do WIP Done To Do WIP Done

V V 1.8.5.2.1.4 V 1.8.5.2.1.4 V

V V 1.8.5.2.1.5 V 1.8.5.2.1.5 V

V 1.8.5.2.1.6 V V 1.8.5.2.1.6 V

V 1.8.5.2.1.7 V V 1.8.5.2.1.7 V

V 1.8.5.2.1.8 V V 1.8.5.2.1.8 V

V 1.8.5.2.1.9 V V 1.8.5.2.1.9 V

V V 1.8.5.2.1.10 1.8.5.2.1.10 V V

V 1.8.5.2.1.11 V V 1.8.5.2.1.11 V

V 1.8.5.2.2.1 V V 1.8.5.2.2.1 V

1.8.5.2.2.2 V V V 1.8.5.2.2.2 V

1.8.5.2.2.3 V V V 1.8.5.2.2.3 V

1.8.5.2.2.4 V V V 1.8.5.2.2.4 V

1.8.5.2.2.5 V V V 1.8.5.2.2.5 V

1.8.5.2.2.6 V V V 1.8.5.2.2.6 V

1.8.5.2.2.7 V V V 1.8.5.2.2.7 V

1.8.5.2.2.8 V V V 1.8.5.2.2.8 V

1.8.5.2.2.9 V V V 1.8.5.2.2.9 V

1.8.5.2.2.10 V V 1.8.5.2.2.10 V V

1.8.5.2.2.11 V V V 1.8.5.2.2.11 V

1.8.5.2.3.1 V V 1.8.5.2.3.1 V V

1.8.5.2.3.2 V V 1.8.5.2.3.2 V V

1.8.5.2.3.3 V V 1.8.5.2.3.3 V V

1.8.5.2.3.4 V V 1.8.5.2.3.4 V V

1.8.5.2.3.5 V V 1.8.5.2.3.5 V V

1.8.5.2.3.6 V V 1.8.5.2.3.6 V V

1.8.5.2.3.7 V V 1.8.5.2.3.7 V V

ACTUALPLANNED

FIGURA 6 - Painéis de controle planejado e realizado

Percebe-se que, entre as atividades representadas na figura 5, há três em atraso, visto que já

eram para estar concluídas e ainda estão em progresso, e nove adiantadas, visto que no

planejamento ainda não teriam sido iniciadas, porém já estão sendo executadas.

Quadro de indicadores

No topo do relatório semanal apresentado pela ferramenta, há um quadro com indicadores que

facilitam a interpretação dos painéis de controle. O quadro com os resultados da semana 17 do

projeto está representado na figura 7.



10

FIGURA 7 - Quadro de indicadores na semana 17

Como pode-se observar, na quinta coluna do quadro, está exibido o total de atividades em

cada etapa de execução do painel de controle planejado, e na quinta linha está exibido o total

de atividades nas etapas de execução do painel de controle realizado. A zona colorida

representa as interseções, por exemplo, das 44 atividades que estão em “Work in Progress” no

painel de controle planejado, 21 estão em “To Do” (atrasos), 22 estão de fato em “Work in

Progress” (no prazo) e somente 1 está em “Done” (adiantamento) no painel de controle

realizado, indicando índice considerável de atrasos (47,73%).

As três últimas colunas exibem os percentuais de atividades atrasadas, adiantadas e no prazo.

Por exemplo, das 93 atividades em “Done” no painel de controle planejado, 78,49% não estão

concluídas o que é preocupante, sendo necessária a elaboração de um plano de ação para

recuperar o tempo destes atrasos.

Gráficos “N° de Atividades”

Cada fase de execução tem um gráfico gerado do total de atividades, representando o

desempenho planejado e realizado ao longo do projeto. Abaixo, estão representados os

gráficos que exibem a linha de base (painel de controle planejado) do total de atividades em

cada fase de execução longo da execução até a última semana.



11

FIGURA 8 - Gráficos “N° de Atividades”

Conforme pode-se observar nos gráficos apresentados na figura 8, em “To Do” e “Done” há

um comportamento semelhante a curva S, sendo suas curvas invertidas, o que denota um

maior nível de fluxo de trabalho a partir das semanas 38 a 40. Esse maior nível de fluxo fica

muito mais claro no gráfico de “Work in Progress”, que acusa uma espécie de senóide que

representa um crescimento vertiginoso no número de atividades em progresso neste período,

até chegar a um pico e começar a decrescer. Quando há esse pico, é o momento crítico na

execução e é quando há maior necessidade de eficiência no controle. Geralmente, esses picos

são necessários em certos momentos do projeto, mas o cenário ideal é que o fluxo de trabalho

seja homogêneo ao longo do mesmo, de forma a facilitar seu Monitoramento e Controle para

o gestor do projeto.

Cumulative Diagram Flow (CFD)



12

O CFD é um gráfico que representa, de forma consolidada, o fluxo de trabalho das três etapas

de execução, abordados no presente modelo. A área verde representa o fluxo de atividades

concluídas e aumenta ao longo do projeto, de forma inversamente proporcional à área em

vermelho que representa as atividades a serem executadas. A faixa amarela representa as

atividades em progresso. Percebe-se que é no período onde há mais frentes de trabalho que ela

fica mais larga, demonstrando de forma mais direta o que já havia sido observado nos gráficos

“N° de Atividades”. Na figura 9, está representado o CFD da linha de base do projeto.

FIGURA 9 - Cumulative Diagram Flow

O principal ganho na análise do CFD, é o fato do mesmo apresentar os três gráficos de

Número de Atividades em um só, além de dimensionar o fluxo de trabalho ao longo da

execução do projeto. Dessa forma, à medida que o CFD realizado vai sendo alimentado, o

Gerente do Projeto consegue visualizar como está o nível de esforço dos fornecedores na

execução, traçando sempre um paralelo com o gráfico da linha de base, apresentado na figura

10, de forma a evitar grandes fluxos para se recuperar atrasos.

3.2. Análise dos resultados

Semana 5

FIGURA 10 – Quadro de indicadores na semana 5

Pelo quadro de indicadores, é possível notar que já há atrasos consideráveis logo no início da

execução do projeto. Das 45 atividades que deveriam estar em progresso, somente 5 estão em

progresso de fato. Somando-se às 5 atividades que estão adiantadas, tem-se um total de 10, o

que demonstra um fluxo de trabalho sensivelmente inferior ao planejado. Todas as atividades



13

que deveriam estar concluídas estão conforme o planejamento. Somando-se às 3 atividades

que na semana em análise deveriam estar em progresso mas já foram concluídas, tem-se um

total de 6 atividades concluídas, acusando um fluxo de trabalho finalizado superior ao

planejado.

Analisando a SIPOC e os painéis de controle, percebe-se que as principais atividades que

deveriam estar em progresso e não foram iniciadas são: Adequações de instalações elétricas

no canteiro de obras, atividades de demolições, projetos de fundação, entre outros.

Para melhor visualização, nos gráficos “N° de Atividades”, a linha de base foi traçada

somente até a semana 17.



14

FIGURA 11 – Gráficos “N° de Atividades” na semana 5

A principal conclusão que pode ser tirada dos gráficos é que, apesar do fluxo de atividades

concluídas estar além do planejamento, o fluxo de trabalho em progresso é muito inferior ao

da linha de base, o que fatalmente irá gerar atrasos em semanas futuras. Das mais de 40

atividades que deveriam ter sido iniciadas, somente 10 aproximadamente estão em execução,

o que é preocupante e indica para o Gestor do Projeto que medidas devem ser tomadas junto

aos empreiteiros que estão na obra, de forma a mudar este panorama e evitar os atrasos que

essa defasagem pode gerar futuramente.

Semana 17

FIGURA 12 – Quadro de indicadores na semana 17

O quadro de indicadores da figura 12, acusa um agravamento em relação às atividades em

“Done” no painel de controle planejado, com o percentual de atrasos tendo chegado a 78,49%.

Se nenhuma medida corretiva for tomada, dificilmente se conseguirá cumprir os marcos

contratuais de entrega previstos em contrato, o que seria o pior dos cenários tanto para a

construtora quanto para a empresa contratante.

Dentre as atividades relacionadas na SIPOC e nos painéis de controle, algumas, que já

deveriam estar concluídas, merecem destaque:

Demolições de pisos, blocos e vigas, ainda não foram concluídas;

Os serviços de terraplanagem estão sendo executados em todos os 3 setores da obra;

Já estão sendo executados blocos de fundação no setor 1 da obra;

Nas fundações no setor 2, já estão sendo recebidos materiais para concretagem das

estacas e armação dos blocos;

Os gráficos “N° de Atividades” estão representados seguir:



15

FIGURA 13 – Gráficos “N° de Atividades” na semana 17

Os gráficos acusam que já houve uma mobilização para a recuperação dos atrasos

ocasionados pelo baixo fluxo de trabalho no início da obra, porém ainda não foi suficiente



16

para aumentar o fluxo de trabalho concluído, estando o mesmo consideravelmente além das

condições previstas na linha de base do projeto.

É importante mencionar que na linha de base, é possível identificar que no pico do nível de

esforço do projeto, há 120 atividades em execução no momento em que aproximadamente

400 já devem estar concluídas.

Um sinal de alerta deve ser acionado para que nesse momento futuro de pico do projeto não

haja um número de atividades em progresso muito superior ao planejado, visto que, desta

maneira, o controle das atividades se tornará ainda mais complexo, ou seja, da mesma forma

que o Kanban procura reduzir o estoque em processo numa cadeia produtiva, nesse contexto

ele auxilia o Gestor do Projeto a não deixar que haja um fluxo de atividades em progresso

muito superior ao planejado.

4. Considerações finais

O principal conceito inerente ao Kanban que foi aplicado no desenvolvimento da ferramenta

apresentada neste estudo, é a gestão visual da produção, de forma a não permitir que existam

desvios de planejamento, o que só é possível quando os mesmos são facilmente identificáveis.

O modelo apresentado buscou viabilizar esse processo de maneira prática e objetiva, de forma

que o gerente do projeto consiga acompanhar de perto o progresso físico do projeto,

identificar os seus gargalos e tomar decisões de se adotar medidas corretivas.

O modelo foi desenvolvido visando facilitar o acompanhamento de Portfólios extensos de

projetos com elevado nível de complexidade, facilitando o Monitoramento e Controle e

aproximando o olhar do nível estratégico das organizações. Uma abordagem de fluxo de

trabalho também foi apresentada, de forma que se possa acompanhar o nível de esforço do

projeto, não devendo exceder os picos previstos na linha de base.

O estudo de caso foi desenvolvido durante o início de um projeto de construção civil.

Futuramente o modelo deve ser testado ao longo de toda a execução de um grande

empreendimento, a fim de avaliar sua maturidade e eficácia no alcance dos resultados. Além

disso, recomenda-se que sejam feitas pesquisas futuras sobre essa abordagem, o que já vem

ocorrendo de forma embrionária no mercado.

5. Referências bibliográficas

BURKE, Rory. Project Management Techniques – College Edition – Burke Publishing,

2007

GHINATO, Paulo. Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente Just in Time

– Editora da Universidade de Caxias do Sul, 1996.

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: 5ª edição revista e ampliada / Kim Heldman ;

Tradução de Edson Furmankiewicz – Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.



17

KENDRICK, Tom. The Project Management Tool Kit: 100 tips and techniques for

getting the job done right – 2nd Edition – New York: Amacom, 2010.

MONDEN, Yasuhiro. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-in-

Time – 2nd Edition – Chapman & Hall, 1994.

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção Além da Produção em Larga Escala;

Tradução de Cristina Schumacher – Porto Alegre: Bookman, 1997.

PMI Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 4. Ed.

EUA:, 2008.

RIBEIRO, Paulo Décio. Kanban: Resultados de uma Implantação bem sucedida. 3ª Ed. –

Rio de Janeiro: COP Editora, 1986

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ª

Ed. – São Paulo: Atlas, 2009.

Documents

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DA APLICABILIDADE DE … · na EAP, e serão alocados nas suas respectivas fases do ciclo de vida do projeto através do painel de controle. As principais