Uma Proposta de Escritorio de Projetos Corporativo

7/27/2019 Uma Proposta de Escritorio de Projetos Corporativo

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Uma proposta de Escritrio de Projetos Corporativo Alam G. M. Braga, PMP*: Analista de Negcios TI e Professor UniversitrioBruno Cunha, PMP *: Analista de SistemasMarcantonio Fabra, MSc, PMP* : Especialista snior do Escritrio de Projetos de TI e Professor universitrio

Resumo

A implantao de um escritrio de projetos (PMO - Project Management Office) tem obtido sucesso em muitasorganizaes e tem sido uma ferramenta importante para adoo de melhores prticas em gerenciamento de

projetos. Este trabalho apresenta as suas principais as caractersticas e uma proposta para implantao de parao escritrio de projetos corporativo.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; PMO Corporativo; Metodologia; Gerenciamento de Portflio

1. Introduo

Em seu Guia PMBOK o Project Management Institute - PMI define o gerenciamento de projetos como Aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim deatender aos seus requisitos. Os projetos so geralmente usados para atingir o plano estratgico daorganizao [PMI, 2008].

O portflio um conjunto destes projetos e de programas estratgicos que so agrupados com afinalidade de facilitar a sua gesto. O gerenciamento de portflio se refere ao controle centralizado dosprojetos e programas que incluem a sua identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento econtrole a fim de atender objetivos estratgicos do negcio [PMI, 2008] e objetiva criar uma carteiranica de trabalho mais alinhada e transparente aos colaboradores e melhor adaptada aos recursosdisponveis [SOLER et al, 2005]. Essa gesto um importante instrumento para execuo dasestratgias das organizaes e esto sendo amplamente utilizados, pois nenhuma organizao possuirecursos ilimitados, sejam eles financeiros ou de pessoal [MORRIS, JAMIESON, 2004; BROECKE et al,2005].

Os principais motivos para se adotar as tcnicas de gesto nas organizaes podem ser resumidos em[SILVEIRA, 2006b]:o Aplicao mais eficiente dos recursos da organizao;o Aumento da probabilidade de atingimento dos objetivos estratgicos;o A adoo das melhores prticas pode ser obtida com pouco esforo em um curto espao de tempo;o Aumento significativo na comunicao da empresa;o Fomento da gesto do conhecimento organizacional (lies aprendidas);o Aumento da eficincia na execuo dos projetos com maior grau de atingimento do escopo, custo e

qualidade planejados para o projeto e maior reduo de surpresas devido ao gerenciamento dosriscos.

Dentre as formas de implantao do instrumento para obteno e controle das estratgias de umaorganizao, destacamos o conceito do escritrio de projetos, ou PMO - Project Management Office [PMI,2008].

Iniciativas de implantao de escritrios de projetos vm ocorrendo nos ltimos anos, isso o que nosmostra o estudo de benchmarking de 2008 do PMI-RJ 1. Outra pesquisa mostrou que 50% das 2000maiores empresas mundiais, Global 2000, adotaram alguma forma de gesto dos portflios [SILVEIRA,2006].

Os escritrios de projetos vm se tornando uma estrutura efetiva para implantao de processos degerenciamento de projetos e de portflio nas organizaes. Como ferramenta, permite promover umacultura de gesto de projetos, padronizar processos e melhorar o desempenho da organizao como umtodo. Para uma implantao contar com sucesso extremamente necessrio que tenha apoio da altaadministrao. No podemos esquecer que devemos contar com sistemas de informao degerenciamento de projetos e com modelos de maturidade para apoio ao processo. Alm disso, ametodologia de gerenciamento deve-se levar em considerao os fatores ambientais da organizao[KERZNER, 2005].

O objetivo deste artigo apresentar uma proposta de escritrio de projetos corporativos em fase inicialpara ser implantado nas organizaes.

2. Conceitos Gerais

Valeriano [2001] destaca que o escritrio de projetos a estrutura organizacional que se criou paraatender demanda em termos de coordenao do gerenciamento de projetos em empresas e o Project Management Institute - PMI cita que escritrios de projetos so tipicamente implantados para formalizare padronizar prticas, processos e operaes de gerenciamento de projetos, e esses processos

1 Em 23% das empresas a rea responsvel pela administrao do portflio o PMO, 64% das organizaes tem 1 oumais PMO, 41% tem um PMO corporativo estratgico, 28% possuem PMO h mais de 4 anos [PMIRJ, 2008].


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padronizados deveriam conduzir a resultados consistentes e repetveis, e a uma maior probabilidade desucesso dos projetos [PMI, 2008].

O PMO pode atuar de forma contnua ou direta. A forma continua significa prover os servios detreinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos e a forma direta diz respeito coordenao do projeto para atingir seus objetivos.

As principais atividades do escritrio de projetos no Brasil so [MANSUR, 2009]:o Desenvolvimento de prticas metodolgicas e suporte a elas;o Implantao, monitorao, controle dos processos e padres de gerenciamento de projetos;o Suporte e apoio no desenvolvimento de projetos;o Consolidao das informaes dos projetos;o Gesto do Portflio;o Suporte e apoio a alta administrao na tomada de decises;o Auditoria nos projetos;

O foco do escritrio de projetos deve ser constantemente revisado e ajustado na medida em que aorganizao evoluiu em termos de maturidade em gerenciamento de projetos.

Com o advento da gesto do conhecimento o escritrio de projetos passa a ter a responsabilidade demanter o conhecimento relacionado ao gerenciamento de projetos e fornecer informaes que apiem oplano estratgico da organizao [KERZNER, 2005].

Os modelos de escritrios de projetos propostos por [DINSMORE, 2003] so:o Equipe Autnoma de Projeto (Authonomous Project Team, APT);o Escritrio de Suporte de Projeto (Project Support Office, PSO);o Centro de Excelncia de Gerenciamento de Projeto (Project Management Center of Excellence,

PMCOE);o Escritrio de Gerenciamento de Programa (Program Management Office, PrgMO);o Chefe do Escritrio de Projeto (Chief Project Officer, CPO).

A APT a prpria estrutura de gerenciamento de cada projeto, todas as funes do gerenciamento sorealizadas pela equipe de projeto designada e a total responsabilidade pelo seu sucesso depositada naliderana.

O PSO uma estrutura que fornece apoio tcnico e administrativo, ferramentas e servios para oplanejamento, programao, mudanas de escopo e gerenciamento de custos a vrios projetos. Aresponsabilidade pelo sucesso do projeto do gerente do projeto.

O PMCOE o ponto focal do gerenciamento de projetos, que deve disseminar idias, converter osincrdulos e transformar os adeptos em profissionais. O PMCOE o responsvel pela elaborao emanuteno da metodologia e melhores prticas de gerenciamento de projetos na organizao. Devemanter tambm canais de comunicao e prover treinamentos e ferramentas adequadas execuo dasprticas. Esta estrutura no se responsabiliza pelos resultados dos projetos, os quais so deresponsabilidade do gerente de projetos.

O PgrMO gerencia os gerentes de projeto, ou seja, o responsvel pelos resultados dos projetos. OPrgMO, por natureza, compreende as funes do PMCOE e, em alguns casos, as do PSO. Para que umPrgMO funcione adequadamente, so necessrios: poder, prioridade corporativa e controle em mbitoempresarial.

O CPO consiste em cuidar e alimentar o portflio de projetos da organizao, desde o estgio de decisode negcios sua implementao final. a estrutura responsvel pela negociao de recursos, avaliaodos projetos, estabelecimento de prioridades entre projetos e acumula as funes do PgrMO.

3. O Escritrio de Projetos Corporativo

A visualizao da importncia dos escritrios de projetos corporativos demonstrada por pesquisa queaponta que 16% dos escritrios respondem a uma nica diretoria, 19% respondem a um conselho dediretores e 28% a um vice-presidente, com isso podemos ver que mais de 60% esto na altaadministrao das organizaes. Mas independente do posicionamento do escritrio de projetos, importante o entendimento de que a abrangncia dos projetos tratados pelo escritrio que definiro omelhor posicionamento e isto varia de organizao para organizao [MANSUR, 2009].

Quando a abrangncia dos projetos acompanhados pelo escritrio estratgica, no h dvida de que omelhor lugar a posicion-lo seja prximo da alta administrao, como podemos perceber com os dadosda pesquisa acima.

O PMO possui 2 grandes focos de atuao: o portflio e os projetos, afinal para obter uma gesto eficaz

do portflio a organizao precisa ter capacidade de gerenciamento de projetos [SILVEIRA, 2006].A implantao de um escritrio de projetos corporativo pode iniciar com um modelo PMCOE mais asatividades de gesto do portflio e evoluir nos demais modelos ao longo dos anos, uma vez que omodelo APT diz respeito a apenas 1 projeto e para cuidar da metodologia o modelo PSO no se mostra


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adequado. O escritrio de projetos no deve ser responsvel direto pelos resultados dos projetos e oscustos do apoio devem ser alocados aos custos dos projetos para fins de apurao de custo.

O PMO precisa ter foco em pessoas, processos, tecnologia e portflio.

O foco em pessoas considera que as mesmas precisam ser treinadas e conduzidas para o uso adequadodos processos e procedimentos descritos na metodologia da organizao. Deve-se tratar de campanhaspara divulgao da metodologia e das melhores prticas em GP.

O foco em processos deve se preocupar com a elaborao e melhoria contnua da metodologia emgesto de projetos, com a estratgia de implantao e uso contnuo nos projetos, com a auditoria de usoe com a avaliao de maturidade organizacional.

O foco tecnolgico deve prover instrumentos informatizados que permitam o apoio ao uso de sistemasde informao para gerenciamento de projetos, a parametrizao e configurao geral da ferramenta, agerao de um portal de GP e o desenvolvimento de templates de apoio a metodologia usando asferramentas padres da organizao. Durante a implantao tambm ser necessrio a comparao eescolha do ferramental adequado de apoio.

O foco do portflio o desenvolvimento metodolgico para identificao, priorizao, autorizao,gerenciamento e controle dos projetos, alm da prpria execuo desses processos.

Utilizando o conceito de departamentalizao 2 podemos criar as divises abaixo para o PMO. Aquantidade de pessoas necessrias ir depender do porte da organizao, do volume de trabalho e daquantidade de projetos que ela possui.

o Diviso de suporte e apoioo Diviso de metodologia e processoso Diviso tecnolgicao Diviso de portflio

A implantao do PMO deve levar em considerao a existncia de projetos que esto iniciando ou emplanejamento e projetos que esto em fase de execuo. Deve-se criar uma estratgia de implantaogradual de forma a dar foco primariamente nos projetos do primeiro grupo, deixando os projetos emexecuo se completarem sem o uso da metodologia. As principais etapas sugeridas para implantar oescritrio so:

o Definir o modelo de atuao do escritrio (PMCOE, PrgMO e PCO)o Formar o time do escritrio de projetoso Definir as metodologias de GP e Portflioo Treinar e divulgar as prticas do gerenciamento de projetoso Dar suporte e apoio a implantao e gerir o portflio de projetos

4. Concluso

Podemos observar nas pesquisas do PMI-RJ que as organizaes vm investindo e obtendo sucesso coma criao dos seus escritrios de projetos. Organizaes que implementaram a gesto do portflio deprojetos, com o mesmo oramento, obtiveram de 10% a 25% de reduo em custos e aumento de 5% a40% no retorno sobre o investimento (VPL e TIR) [SILVEIRA, 2006].

Em diferentes contextos, tamanhos e tipos de organizaes ns podemos observar casos de sucessocomo o da Transpetro que criou seu escritrio de projetos e iniciou a sua gesto de Portflio com osprojetos estratgicos e como a da empresa Conscincia Consultoria & Sistemas de Botucatu que criouseu escritrio de projetos para gerir no s projetos internos estratgicos como projetos que trazemreceita (venda de servio) de seus clientes [SOLER, et al,2005].

A implantao do escritrio de projetos permite trazer no s valor no gerenciamento dos projetos eportflios como tambm pode influenciar de forma positiva na organizao, pois abrir novasoportunidades de trabalho para os seus colaboradores, far com que haja estmulo para que aqueles queatuam com gerenciamento de projetos comecem a estudar o tema de maneira mais profunda e com issoo grau de formao e conhecimento dos colaboradores certamente aumentar.

No entanto, no podemos nos esquecer que tanto o gerenciamento de projetos quanto o gerenciamentode portflio so uma mudana de cultura e, portanto, devemos trat-los como tal.

Neste artigo abordamos uma proposta de atuao de um escritrio de projetos corporativo que pode serusado como referncia para a implantao do escritrio de projetos da sua empresa.

5. Referncias Bibliogrficas

[BROECKE et al, 2005] BROECKE, Erick Van den; HERTOGH, Steven De; VEREECKE. Implementingstrategy in turbulent environments: a role for program and project portfolio management.2005 PMI Global Congress Proceedings. Toronto Canada. Set 2005.

2 Departamentalizao o processo de subdividir o trabalho em departamentos [DUBRIM. 2003]


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[DINSMORE, 2003] DINSMORE, P. C. Transformando Estratgias Empresariais em Resultados. Rio deJaneiro: Qualitymark, 2003.

[DUBRIM. 2003] DUBRIM, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradutores:James Sunderland Cook, Martha Malvezzi Leal; Revisor Tcnico: Reinaldo O. Da Silva. SoPaulo. Pioneira Thomson Learning. 2003.

[KERZNER, 2005] KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planningfor Project Management (2nd ed.). New York: John Wiley & Sons Inc. 2005.

[MANSUR, 2009] MANSUR, Ricardo. Escritrio avanado de projetos na prtica: Plano de negcios: Amquina de fazer dinheiro. Rio de Janeiro. Brasport. 2009.

[MITZKUN, MDICA & CAVALCANTI, 2009]. Mitzkun, Alexandre Melo; Mdica, Jos Eduardo; Cavalcanti,Leandro Torres. Implantao do escritrio de gerncia de projetos na Transpetro. Disponvelem: .

[MORRIS, JAMIESON, 2004] MORRIS, Peter; JAMIESON, Ashley. Translating Corporate Strategy intoProject StrategyNewton Square, PA: Project Management Institute. 2004.

[PMI, 2008] PMI, Project Management Institute. Guia PMBOK, Quarta edio. Newton Square, PA:Project Management Institute. Disponvel em: .

[PMIRJ, 2008] PMI, Project Management Institute Chapter Rio de Janeiro. Estudo de Benchimarkingem Gerenciamento de Projetos 2008. Rio de Janeiro, RJ.

[SILVEIRA, 2006a] SILVEIRA, Andr. Gesto de Portflio - Administrando sua carteira de projetos. 2006.Disponvel em www.expleo.com.br.

[SILVEIRA, 2006b] SILVEIRA, Andr. Quinze motivos para voc adotar o gerenciamento de projetos.

Disponvel em www.expleo.com.br.[SOLER, et al,2005] SOLER, Alonso Mazini; et al. Gerenciamento de portflio de projetos de sistemas detecnologia da informao estudo do caso da conscincia consultoria & sistemas. 2005.Disponvel em < http://www.j2da.com.br/pdf/Gerenciamento%20de%20Portfolio%20-%20Caso%20Consciencia.pdf> acesso em 08/08/2009.

[VALERIANO, 2001] VALERIANO, D. L. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. SoPaulo: Makron Books, 2001.

[VERZUH, 2000] VERZUH, Eric. MBA compacto, gesto de projetos. Traduo de Andr de L. Cardoso.Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Autores:

Alam G. M. Braga, PMP [email protected]

Analista de Negcios TI do Sistema FIRJAN e Professor da Ps-graduao da Universidade CndidoMendes (MBA Gerenciamento de Projetos). Especialista em Gerenciamento de Projetos com nfaseem projetos de software, formado na Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC-RJ) em2009, atua no Sistema FIRJAN desde 1996, sendo os ltimos 10 anos com gerenciamento deprojetos na rea de Tecnologia da Informao.Certificado como PMP pelo PMI, atualmente participando do grupo tcnico que elabora ametodologia de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de sistemas do Sistema FIRJAN.Mantm o site pessoal www.alambraga.com.br com diversas dicas sobre tecnologia e aplicativos.

Bruno Cunha, PMP [email protected]

Ps-graduado em Gerenciamento de Projetos de Software pela Pontifcia Universidade Catlica doRio de Janeiro (PUC-Rio) em 2009. Graduou-se em Tecnlogo em Processamento de Dados pelaUniverCidade do Rio de Janeiro em 2004. certificado como PMP (Project Management Professional)pelo PMI (Project Management Institute). Analista de Sistemas no Sistema FIRJAN com mais de 7anos de desenvolvimento de sistemas para web, atualmente participando do grupo tcnico queelabora a metodologia de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de sistemas do SistemaFIRJAN. Mantm o site pessoal www.brunocuha.com com diversas dicas sobre tecnologia,ferramentas e assuntos sobre gerenciamento de projetos.

Marcantonio Fabra, MSc, PMP [email protected] Mestre em Logstica Empresarial pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC-Rio).Graduou-se em Informtica pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Possuio MBA em Gerncia de Projetos pela Fundao Getlio Vargas (FGV-RJ), certificado como PMP(Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) e Master in ProjectManagement pela George Washington University. Atualmente especialista snior do Escritrio deProjetos de TI da OI/Telemar e acumulou mais de 10 anos de experincia como Gerente de Projetosem empresas como Vivo, IBAM e Cepel. professor em universidades e instituies de ensino taiscomo PUC-RJ, CCE, UFRJ e FGV, com mais de 20 anos de experincia acadmica. Atua tambmcomo tutor do FGV Online no MBA Online em Gerncia de Projetos (em parceria com a UCIUniversity (University of California Irvine, ao qual tambm faz parte do corpo docente) e emvrios outros cursos online oferecidos por esta instituio tais como Introduo ao Gerenciamentode Projetos, Liderana e Trabalho em Equipe, Preparao para o PMP, Monitoramento e Controle deProjetos, Gesto de Projetos e Jogos de Projetos, esta ltima tendo sido o tutor que participou dasua criao. co-autor do livro Gerenciamento de Projetos da Srie Cademp lanado pela EditoraFGV.

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