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Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit Sozialmanagement der Paritätischen Akademie Laurence Bana-Haar Erstprüfer: Herr Wanke Zweitprüferin: Prof. Wagner Berlin, Januar 2014

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Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen

Veränderungsprozess

Masterarbeit

Sozialmanagement der Paritätischen Akademie

Laurence Bana-Haar

Erstprüfer: Herr WankeZweitprüferin: Prof. Wagner

Berlin, Januar 2014

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Inhaltsverzeichnis1 Einleitung........................................................................................................................6

2 Organisation....................................................................................................................7

2.1 Begriffsbestimmung................................................................................................7

2.1.1 Instrumentelle und Institutionelle Organisation..............................................7

2.1.2 Formelle und informelle Organisation............................................................8

2.2 Organisationstheorien...........................................................................................10

2.2.1 Struktur..........................................................................................................10

2.2.2 Humanressourcen-Ansatz..............................................................................11

2.2.3 Organisationskultur.......................................................................................11

3 Wandel..........................................................................................................................12

3.1 Begriffsbestimmung..............................................................................................12

3.2 Phasentheorien......................................................................................................14

3.2.1 Lewin.............................................................................................................14

3.2.2 Phasen nach Krüger.......................................................................................15

3.2.3 Die sieben Phasen von Streich......................................................................17

4 Erfolgsfaktor.................................................................................................................20

4.1 Begriffsbestimmung..............................................................................................20

4.2 Erfolgsfaktoren nach Kotter..................................................................................20

4.3 Erfolgsfaktoren nach Vahs....................................................................................21

4.4 Die Capgemini Studien.........................................................................................21

4.5 Schlussfolgerung...................................................................................................23

5 Widerstand....................................................................................................................24

5.1 Begriffsbestimmung..............................................................................................24

5.2 Arten von Widerständen........................................................................................25

5.3 Typologie des menschlichen Verhaltens in Veränderungsprozessen....................26

5.4 Schlussfolgerung...................................................................................................27

6 Motivation – Wahrnehmung – Emotion.......................................................................29

6.1 Motivation.............................................................................................................29

6.1.1 Begriffsbestimmung......................................................................................29

6.1.2 Volition .........................................................................................................32

6.1.3 Motive ..........................................................................................................32

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6.2 Wahrnehmung und mentale Modelle....................................................................34

6.3 Emotionen.............................................................................................................35

6.4 Schlussfolgerung ..................................................................................................36

7 Gruppen und Macht......................................................................................................37

7.1 Gruppe...................................................................................................................37

7.2 Macht und die psychologische Reaktanz..............................................................39

7.3 Schlussfolgerungen...............................................................................................41

8 Umgang mit Widerstand...............................................................................................43

8.1 Kommunikation....................................................................................................43

8.2 Widerstand und Kommunikation..........................................................................44

8.3 Schlussfolgerung...................................................................................................48

9 Die Kultur der Organisation als fundamentaler Ansatzpunkt des Wandels..................50

9.1 Schlussfolgerung...................................................................................................54

10 Schlussfolgerung........................................................................................................55

11 Literaturverzeichnis....................................................................................................57

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AbbildungsverzeichnisAbbildung 1: Eisberg Modell (Vahs, 2003, S. 108)...........................................................8

Abbildung 2: Wandel erster und zweiter Ordnung. (Wöhrle 2005, S. 53)......................13

Abbildung 3: Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin (Schreyögg, 2008,

S. 413)..............................................................................................................................15

Abbildung 4: Phasenkonzept des Wandels nach Krüger (Steinle, Egger & Al, 2008,

S. 27)................................................................................................................................16

Abbildung 5: Verlauf eines Veränderungsrozesses aus Sicht der betroffenen Personen

(Vahs, 2009, S. 354 in Anlehnung an Streich, 1997, S. 243)...........................................19

Abbildung 6: Zehn Aktionsfelder des Change Managements. (Capgemini Studie 2010.

S. 20)................................................................................................................................22

Abbildung 7: Symptome von Widerstand (Doppler, Lauterburg 2008. S. 339)..............25

Abbildung 8: Motivationsprozess.( Niermeyer, Seiffert, 2007, S.13).............................30

Abbildung 9: Emotionale Kompetenzen im Überblick. (Küpers, Weibler, 2005, S. 123 in

Anlehnung an Goleman 2001, 1999, S. 38-39)...............................................................31

Abbildung 10: Die Hierarchie der Motive. (Nerdinger 2003. S 107)..............................33

Abbildung 11: Integration von Mikro- und Makroebene der mentalen Veränderung.

(Vahs 2009. S. 357)..........................................................................................................39

Abbildung 12: Abbau des Widerstand durch Kommunikation. (Mohr, Fritsch,

Organisationsentwicklung, N° 3/96, S. 69).....................................................................44

Abbildung 13: Kultur-Ebene-Modell (Neubauer 2003. S. 62 nach Schein 1995 S.30....51

Abbildung 14: Kulturentwicklung als Prozess (Staehle, 1999, S. 941 in Anlehnung an

Sathe, 1995, S. 385).........................................................................................................52

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TabellenverzeichnisWandel erster und zweiter Ordnung. (Eigene Darstellung nach Staehle 1999, S. 901 in

Anlehnung an Levy/ Merry,1986, S. 9)...........................................................................13

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1 Einleitung

Zitate wie „Alles fließt“, „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ sind fester

Bestandteil der deutschen Alltagssprache. Veränderungen gab es schon immer. „Neu

allerdings ist die Veränderungsgeschwindigkeit, die innerhalb der letzten 30 Jahre

deutlich zugenommen hat“ (Köper, Richter, 2012, S. 1).

Mit der zunehmenden Globalisierung gehen viele Änderungen einher. Sich schnell

verändernde Märkte, technologische Fortschritte etc. verursachen eine ständige und

schnelle Anpassung von Organisationen und Menschen an neue Rahmenbedingungen.

Anstehende Veränderungen werden nicht von allen Mitarbeitern in Organisationen

begrüßt. Einige erdulden Veränderungen, andere wiederum lehnen Veränderungen

vehement ab und leiden möglicherweise darunter. Ihr Verhalten äußert sich im passiven

oder aktiven Widerstand gegenüber dem Wandel. Es werden jedoch Mitarbeiter

benötigt, die sich in organisationalen Wandelprozessen engagieren, damit

Veränderungsprozesse erfolgreich verlaufen können. Somit gilt es, das Verhalten der

Mitarbeiter in Veränderungsprozessen seitens der Führungskräfte in Organisationen mit

Aufmerksamkeit zu verfolgen, um mögliche Widerstandsphänomene frühzeitig

wahrnehmen und Korrekturprozesse einleiten zu können. Die Berücksichtigung des

menschlichen Verhaltens bzw. der Umgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen

ist Inhalt dieser Arbeit.

Im Kapitel 2 der Arbeit wird das Organisationsverständnis dargelegt. Das Kapitel 3

widmet sich dem Begriff und den Merkmalen organisationalen Wandels. Im sich

anschließenden Kapitel 4 werden die Erfolgsfaktoren organisationalen Wandels erörtert.

Das Kapitel 5 hat das Thema Widerstand (Begriff, Arten, Typologien des Widerstands)

zum Inhalt. In Kapitel 6 werden Faktoren menschlichen Verhaltens (Motivation,

Emotionen, mentale Modelle etc.) dargelegt und deren Rolle im Änderungswiderstand

reflektiert, und dort wird insbesondere auf die Kommunikation eingegangen. Das

Kapitel 9 widmet sich der Kultur als Ansatzpunkt des Wandels und eine

Schlussfolgerung wird anknüpfend in Kapitel 10 gezogen.

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2 Organisation

2.1 Begriffsbestimmung

Auch wenn der Begriff „Organisation“ oft benutzt wird, um eine wahrgenommene

Realität zu beschreiben, ist das organisationale Geschehen letztendlich nur schwer

fassbar. Denn eine „Organisation ist ein virtuelles Gebilde, denn wir können sie nicht

sehen, nicht ertasten, nicht hören, aber von all dem ist in unserer Vorstellungswelt etwas

vorhanden, wenn wir an eine denken“ (vgl. Wöhrle, 2005, S. 23). Eine Organisation ist

kein Gegenstand, sondern ein Begriff. Er stellt organisationale Überschaubarkeit her

und „ist für die Außenwirkung wie für das interne Zusammenwirken erforderlich“ (vgl.

Wöhrle, 2005, S. 26).

2.1.1 Instrumentelle und Institutionelle Organisation

Der Begriff Organistion wird in einem instrumentellen und in einem institutionellen

Sinn verwandt. Im instrumentellen Sinn ist die Organisation „das Ergebnis einer

bewussten Gestaltung und Regelung von Strukturen und Prozessen“ (vgl. Schwarz,

2005. S. 63). Die instrumentelle Sicht konzentriert sich auf die rationale Ebene, es

handelt sich um Prozesse, Strukturen. „Die Unternehmung hat eine Organisation.“

(Krüger, 1994, S. 13).

Der institutionelle Organisationsbegriff ist umfassender. „Der institutionelle

Organisationsbegriff gibt nicht nur den Blick frei für die organisatorische

Strukturierung, also die formale Ordnung, sondern für das ganze soziale Gebilde, die

geplante Ordnung und die ungeplanten Prozesse, die Funktionen, aber auch die

Dysfunktionen organisierter Arbeitsabläufe, die Entstehung und die Veränderung von

Strukturen, die Ziele und ihre Widersprüche“ (Schreyögg, 2008, S. 10).

Vahs (2007) betont drei wesentliche Merkmale der Organisation:

Organisationen sind zielgerichtet.

Organisationen sind offene soziale Systeme.

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Organisationen weisen eine formale Struktur auf.

Für Vahs ist eine Organisation „ sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von

Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit (…)“

(Vahs, 2007, S. 14).

2.1.2 Formelle und informelle Organisation.

Was und wie wir eine Organisation sehen, hängt davon ab, durch welche „ Brille“ wir

die Organisation betrachten (vgl. Falko von Ameln und Al, 2009, S. 25). Aus der

Perspektive der formellen Organisation betrachten wir die gegebenen formellen Regeln,

d.h., „offiziell eingeführte und genauer spezifizierte Erwartungen an das Verhalten der

Mitglieder“ (Schreyögg, 2008, S. 11). Vahs fügt hinzu, dass die formellen Regeln direkt

beobachtbar sind (vgl. Vahs, 2007, S. 108).

Aus der Perspektive der informalen Aspekte treten informelle Regeln in den

Vordergrund, „die formelle Regeln konterkarieren“ (Schreyögg, 2008, S. 11). Sie

basieren auf „inoffiziellem Handeln“ und beeinflussen das Verhalten stark (ebd., S. 12).

„Die formale Organisation wird bewusst und mit dem Anspruch der Effektivität und

Effizienz gestaltet“ (Mangler, 2000, S. 20). Die informelle Organisation „ergibt sich aus

dem Aufeinandertreffen der Mitarbeiter und deren Verhaltensweisen und individuellen

8

Abbildung 1: Eisberg Modell (Vahs, 2003, S. 108)

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Zielen“ (ebd.).

Um die Organisation in ihrer Realität und in ihrer Ganzheit zu fassen, sollte man in

seinen Betrachtungen beide Bereiche – die formellen und informellen Aspekte –

berücksichtigen.

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2.2 Organisationstheorien

Es existieren zahlreiche Organisationstheorien, die von verschiedenen impliziten oder

expliziten Grundannahmen über die Beschaffenheit der Organisationswelt ausgehen

(Werkman-Karcher, 2010, S. 35). Das Organisationsverständnis dieser Arbeit orientiert

sich an Bolman, L.G./Deal, T.E. (Reframing Organizations: Artistry, Choice and

Leadership, San Francisco 2009), die unterschiedliche organisationale

Betrachtungsweisen in einer ganzheitlichen Perspektive zusammenfassen. Die

Betrachtungsweisen werden als „Frames“ (Rahmen) bezeichnet. Verschiedene

Organisationstheorien werden in den Frames Struktur, Humanressourcen-Ansatz,

Organisationskultur und Politik gebündelt, wobei der Politikansatz im Weiteren nicht

erörtert wird, da dieser vor dem Hintergrund der Thematik der Arbeit nur eingeschränkt

von Bedeutung ist. Der gewählte Ansatz soll einerseits den Zugang zur komplexen

Thematik Organisation erleichtern und andererseits zur praktischen Problemlösung

beitragen.

2.2.1 Struktur

„Die klassische Organisationslehre entspricht dem mechanistischen Konzept von

Organisation“ (Wöhrle, 2005, S. 39). Arbeitsaufgaben und -prozesse werden analysiert,

zerlegt und planerisch zusammengeführt. Die Arbeit erfolgt im Kontext von begrenzten

und festgelegten Verantwortungen und Befugnissen. Gehorsamkeit, Regelgebundenheit

und Autorität sind Grundlage der Zusammenarbeit, um das Funktionieren der

Organisation zu garantieren. Dieses Konzept ermöglicht es, so Schreyögg, „komplexe

Handlungssituation in Großorganisation zu steuern und den Gehorsam der vielen

Mitglieder sicherzustellen“ (Schreyögg, 2008, S. 30).

Eine zentrale Rolle im Konzept der rationalen Organisation nimmt u.a. Taylor ein, der

mit dem Konzept des „scientific management“ die Arbeitsteilung, die Trennung von

Hand- und Kopfarbeit, Spezialisierung etc. propagiert. Wöhrle beschreibt die Theorie

von Taylor als eine „funktionale Gliederung der Organisation und der

Vorgesetztenaufgaben“ (Wöhrle, 2005, S. 32). Der Mensch wird in diesem Rahmen zum

Instrument der Organisation (Maschinenmodell).

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2.2.2 Humanressourcen-Ansatz

Der Human Relations Ansatz stellt eine Wende gegenüber dem klassische Ansatz dar.

Die Hawthorne-Experimente, die u.a. offenlegen, das informelle Beziehungen in

Organisationen eine große Rolle spielen, d.h. Auswirkungen auf die Produktivität haben,

bewirken, dass die Mitarbeiter „plötzlich zum entscheidenden Produktivitätsfaktor

erklärt [werden]“ (Schreyögg, 2008, S. 41). Da „die Produktivitätssteigerung im

sozio-emotionalen Bereich, in den „human relations“ zu suchen sind“ (Schreyögg, 2008,

S. 40), entwickelt sich über die Zeit ein neues Verständnis vom Stellenwert der

Mitarbeiter in Organisationen. Kiesler schreibt, dass die Hawthorne-Forscher „das

Aufblühen der Arbeits- und Organisationspsychologie als einer eigenständige Disziplin

befördert“ (Kieser, 2010, S. 35) haben.

2.2.3 Organisationskultur

Organisationen und Unternehmen unterscheiden sich nicht nur in ihren Zielsetzungen,

Produkten und Ausstattungen, sondern auch im Hinblick auf ihre Kultur.

Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der geschriebenen und ungeschriebenen

Traditionen, Gesetze und Werte, die das Denken, Fühlen und Handeln der

Organisationsmitglieder beeinflussen.

Kollektive Überzeugungen bilden ein „Wir-Gefühl“ aus, eine Zusammengehörigkeit, die

zur „Entstehung von Orientierungsmustern in Organisation“ (Schreyögg, 2008, S. 363)

beiträgt. „Werte und Symbole entwickeln sich im Laufe der Zeit und prägen das

Handeln der Organisationsmitglieder informell“ (vgl. Schreyögg 2008, S. 363). Durch

permanente organisationale Interaktionen kommt es im Zeitablauf zur Veränderung der

Organisationskultur. Weiterhin beeinflusst die Organisationskultur das Verhalten der

Organisation nach innen und außen. Dazu Vahs (2007, S. 125): „Die Organisationskultur

prägt nach innen das Denken, die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten

der Organisationsmitglieder und bestimmt nach außen die Art und Weise der Interaktion

zwischen Organisation und Umwelt.“

Diese Arbeitet betrachtet – wie oben dargelegt – Organisationen auf Basis dieser Frames

aus einer ganzheitlichen Perspektive.

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3 Wandel

3.1 Begriffsbestimmung

In der Literatur finden wir unterschiedliche Begriffsbezeichnungen zum Begriff Wandel:

Veränderung, Change, Transformation etc. In dieser Arbeit geht es um organisationalen

Wandel, der bewusst von der Leitung einer Organisation gesteuert wird. Unter

Management des Wandels (Change Management) wird in dieser Arbeit folgendes

verstanden: Vahs/Weiand (2010, S. 7) definieren Change Management als "die

Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende

Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein

Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem erwünschten Soll- Zustand

weiter zu entwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten

nachhaltig zu steigern.“

Organisationaler Wandel kann hinsichtlich seiner Intensität in Wandel erster und zweiter

Ordnung unterschieden werden. Beim Wandel erster Ordnung handelt es sich laut Vahs

(2007, S. 268f.) „um quantitative und evolutionär-kontinuierliche Anpassung im

Rahmen des Unternehmenswachstums, die sich auf einzelne Organisationseinheiten

oder -bereiche beschränken. Im Wandel zweiter Ordnung handelt es sich hingegen um

eine Veränderung grundlegender, komplexer und vor allem qualitativer Natur. Sie

umfasst die gesamte Organisation mit allen ihren Ebenen und erfolgt diskontinuierlich,

revolutionär [...]“.

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Laut Staehle (1999, S. 900) handelt es sich beim Wandel zweiter Ordnung um „eine

Änderung des Bezugsrahmens.“ „Die Veränderungsprozesse lassen sich nicht nur auf

der Ebene der Organisation, sondern auch auf der Ebene des Individuums, der Gruppe

und der Gesellschaft analysieren.“ (ebd. S. 900)

Staehle fügt in Anlehnung an Levy / Merry (1999, S. 901) zwei Elemente hinzu, um den

Wandel 1. Ordnung vom Wandel 2. Ordnung zu unterscheiden.

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Abbildung 2: Wandel erster und zweiter Ordnung. (Wöhrle 2005, S. 53)

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Wandel 1. Ordnung Wandel 2. Ordnung

Kontinuität, gleiche Richtung Diskontinuität, neue Richtung

Logisch und rational Vermeintlich irrational, andere Rationalität

Ohne Paradigmawechsel Mit Paradigmawechsel

Tabelle 1: Wandel erster und zweiter Ordnung. (Eigene Darstellung nach Staehle 1999, S. 901 in Anlehnung an Levy/ Merry,1986, S. 9)

Staehle (1999, S. 901) führt ein zusätzliches Element im Zusammenhang des Wandels

ein: die Krisen als Auslöser von Wandel. Die Krise bedeutet Bedrohung und

Existenzgefährdung des Gesamtunternehmens und ist somit der Anlass für ein

Individuum oder eine Organisation, sich mit neuen Weltbild, einem veränderten

Interpretationsschema auseinanderzusetzen.

Steinle unterscheidet zwischen graduellem und fundamentalem Wandel. Im graduellen

Wandel werden „grundlegende Strukturierungs- und Interpretationsmuster nicht

verändert“ (Staehle 1999 in Steinle, Eggers et al 2008, S. 14-15). „Der fundamentaler

Wandel bzw. Wandel 2. Ordnung stellt hingegen bislang tragende Grundsätze und

Grundstrukturen des Unternehmens in Frage“ (Steinle, Eggers et al, 2008, S. 15).

3.2 Phasentheorien

3.2.1 Lewin

Lewin entwickelte ein Phasenmodell, das den Abbau von Widerstand in

Veränderungsprozessen darlegt (vgl. Schreyögg 2008, S. 409):

Auftauen (Unfreezing). In dieser Phase kommt das Ausgangsgleichgewicht

ins Rutschen. Die Organisation und ihre Mitglieder müssen sich auf die

anstehende Veränderung vorbereiten.

Verändern (Moving),

14

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Stabilisieren (Refreezing). Das neue organisationale Gleichgewicht soll

stabilisiert und weiterentwickelt werden.

Dieses Modell wird auch als „Kraftfeld-Ansatz“ bezeichnet, denn organisationale Kräfte

können den Wandel beschleunigen (driving forces) oder ihn hemmen (restraining

forces). Es besteht ein Gleichgewicht, wenn diese Kräfte gleich groß sind. Vahs schreibt,

dass das Scheitern oder der Erfolg von Veränderungen davon abhängt, ob die driving

forces oder die restraining forces überwiegen (Vahs, 2007, S. 358).

3.2.2 Phasen nach Krüger

Wilfried Krüger definiert „drei Koordinaten des Wandels“: den Wandlungbedarf, die

Wandlungbereitschaft und die Wandlungsfähigkeit. Diese drei Koordinaten zählen zu

den Grunderfordernissen des Wandels, damit er erfolgreich sein kann. Darüber hinaus

unterscheidet Krüger fünf Phasen des Wandels:

15

Abbildung 3: Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin (Schreyögg, 2008, S. 413)

Page 16: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Initialisierungsphase: Laut Steinle steht „die Identifikation des

Wandelbedarfs im Vordergrund sowie die Aktivierung der

„Wandlungsträger“, die den Wandel „steuern“ oder die „darauf anderweitig

maßgeblich Einfluss [nehmen]“ (Steinle et al, 2008, S. 23).

Konzipierungsphase: Diese Phase umfasst die „Vorbereitung“ bei der

Festlegung von Zielen sowie die notwendigen Maßnahmen, die gesetzten

Ziele zu erreichen. „Die Festlegung von möglichst klaren Wandlungszielen

gibt eine Orientierung für das weitere Handlungsgeschehen und einen

Maßstab für meilensteinbezogene und finale Erfolgsabschätzungen vor. Die

Maßnahmenplanung muss sich an einer effektiven Zielerreichung messen

lassen“ (Steinle et al, 2008, S. 27).

Mobilisierungsphase: In dieser Phase kommt den Koordinaten

Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit besondere Bedeutung zu. In

der Kommunikation des Wandels gilt es, Wandlungsbereitschaft und

-fähigkeit zu mobilisieren, damit der Wandel ein Erfolg werden kann.

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Abbildung 4: Phasenkonzept des Wandels nach Krüger (Steinle, Egger & Al, 2008, S. 27)

Page 17: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Umsetzungsphase: Die Umsetzungsphase läuft stufenweise durch

Differenzierung von Teil- und Hauptaufgaben.

Verstetigungsphase: Verankerung und Sicherung der Wandlungsergebnisse.

Sicherung der Wandlungsbereitschaft, um für weitere Veränderungen

gewappnet zu sein.

3.2.3 Die sieben Phasen von Streich

Streich (1997) beschreibt 7 Phasen, die auftreten können, wenn jemand mit einer

Veränderung konfrontiert wird.

1. Schock

Während dieser Phase wird das Organisationsmitglied mit der Veränderung

konfrontiert. Diese Phase entspricht einer „Desorientierung“ des Mitgliedes, da

es damit konfrontiert wird, dass es „über keine angemessenen Handlungsmuster

verfügt“ (Neubauer, Rosemann, 2006, S. 147).

2. Verneinung

In dieser Phase verneint das Organisationsmitglied die Notwendigkeit der

Veränderung. Laut Streich wird in dieser Phase viel Energie verschwendet,

„exzessive Verneinungsgründe zu finden, statt durch Informationsnachfrage

positiv Motivation für Veränderung zu suchen“ (Ebd, S. 245).

3. Einsicht

Hier wird die Notwendigkeit der Veränderung anerkannt, ohne die Verhaltens-

muster zu verändern bzw. sich an die Veränderung anzupassen. Diese Phase

repräsentiert einen Zwischenschritt, der zwischen Verneinung und Akzeptanz

liegt: die Notwendigkeit einer Veränderung wird verstanden bzw. intellektuell

verarbeitet.

Vahs hebt hervor, dass diese Phase mit Unsicherheit, Verwirrung und Frustration

verbunden ist.

17

Page 18: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

4. Akzeptanz

Veränderungen werden in dieser Phase als sinnvoll und notwendig anerkannt.

5. Ausprobieren

Die Organisationsmitglieder treten in einen Lernprozess ein.

6. Erkenntnisse

Die Erkenntnisse aus den Lernprozessen werden gesammelt und ausgewertet.

Das Verhalten ändert sich in Bezug auf die gestellten Anforderungen.

7. Integration

Neue Denk- und Verhaltensweise werden integriert und finden in

Veränderungsprozessen Anwendung. Vahs begreift diese Phase als eine

Übernahme von neuen Verhaltens- und Verfahrensweisen in das aktive

Handlungsrepertoire (Vahs, 2007, S. 340).

In Anlehnung an Streich zeichnet Vahs den Verlauf eines Veränderungsprozesses aus der

Perspektive von Betroffenen folgendermaßen:

18

Page 19: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Verglichen mit den anderen Modellen nimmt das Modell von Streich eine neue

Perspektive ein. Es richtet den Blick auf die Beteiligten und beleuchtet die Reaktion der

Organisationsmitglieder in Veränderungsprozessen. Es macht deutlich, dass eine

effektive Veränderung von Organisationen ein Mitgehen und eine Verhaltensänderung

der Organisationsmitglieder erforderlich macht.

19

Abbildung 5: Verlauf eines Veränderungsrozesses aus Sicht der betroffenen Personen (Vahs, 2009, S. 354 in Anlehnung an Streich, 1997, S. 243)

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4 Erfolgsfaktor

4.1 Begriffsbestimmung

„Schätzungen gehen dahin, dass 60-70% aller geplanten Veränderungsprojekte von oder

in Organisationen gänzlich scheitern oder doch zumindest ihre Ziele nicht erreichen“

(Rosenstiel, Commeli, 2003 in Rosenstiel 2007, S. 451). Der mangelnde Erfolg von

Veränderungsprozessen führte zu einer Suche nach Faktoren, die ein Scheitern der

Veränderungsprozesse minimieren bzw. die Chancen eines Erfolgs erhöhen.

4.2 Erfolgsfaktoren nach Kotter

„Kotter definiert acht Faktoren als entscheidende aufeinander aufbauende Stufen im

Veränderungsprozess“ (Gerkhard, Frey, 2006).

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

2. Eine Führungskoalition aufbauen

3. Vision und Strategien entwickeln

4. Die Vision des Wandels kommunizieren

5. Empowerment auf breiter Basis

6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen

7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten

8. Neue Ansätze in der Kultur verankern

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Page 21: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

4.3 Erfolgsfaktoren nach Vahs

Vahs beschreibt grundlegende „Voraussetzungen erfolgreichen Wandels“ (Vahs et al,

2010, S. 10).

1. Veränderungen rechtzeitig planen und einleiten: Das Ziel ist hier

Zeitdruck zu vermeiden, um eine ausreichende Partizipation und

Kommunikation im Wandel zu gewährleisten.

2. Beteiligung der Mitarbeiter an der Gestaltung der Veränderungsprozesse.

3. Klare und eindeutige Ziel- und Zeitvorgaben: Die angestrebten Wert-,

Leistungs- und sozialen Ziele müssen operational, realistisch und

nachvollziehbar definiert werden, um Verständnis und Akzeptanz zu

erhöhen.

4. Transparente und authentische Informations- und

Kommunikationspolitik.

5. Hintergründe der Veränderungen sollen offen und umfassend

kommuniziert werden.

6. Die Angehörigen des mittleren Managements sollen eingebunden werden,

denn die mittlere Leitungsebene bildet den „Transmissionsriemen“

zwischen der Unternehmensführung und der Ausführungsebene.

7. Konsequente Umsetzung der geplanten Maßnahmen.

4.4 Die Capgemini Studien

Das Unternehmen „Capgemini Consulting“ schreibt regelmäßig Berichte bzw. Studien

über Change Management im Unternehmen. Die Consulting Firma formuliert in ihrem

Bericht von 2010 folgende Erfolgsfaktoren des Wandels (2010, S. 20):

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1. Situation und Umfeld analysieren und verstehen.

2. Ausrichtung und Alignment forcieren – Hintergründe und Notwendigkeit des

Veränderungsprozesses nachvollziehbar machen.

3. Strukturen und Monitoring entwickeln und aufbauen: Strukturen und Rollen

definieren und etablieren. Die vielfältigen Einzelaktivitäten in einer

Gesamtplanung verbinden.

4. Mobilisierung und Commitment sicherstellen: Glaubwürdiges Commitment

schließen, Mitarbeiter einbinden und am Veränderungsprozess aktiv beteiligen.

Handlungsmotivation der Mitarbeiter stärken. Identifikation mit dem

Veränderungsprozess bzw. dem Unternehmen fördern.

5. Organisation und Prozesse erfassen und designen.

6. Konflikte und Widerstand reduzieren und vermeiden: Konstruktiven Umgang

mit Widerständen und Konflikten fördern. Prozesse zur Konfliktklärung

begleiten. Arbeitsfähigkeit des Managementteams sicherstellen.

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Abbildung 6: Zehn Aktionsfelder des Change Managements. (Capgemini Studie 2010. S. 20)

Page 23: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

7. Führung fördern: gemeinsames Führungsverständnis für die veränderte Zukunft

entwickeln. Führungskräfte im Rahmen der neuen Anforderungen fordern und

fördern.

8. Kultur weiterentwickeln.

9. Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen.

10. Erfolg identifizieren und verankern.

Die Erfolgsfaktoren können sich in der Wichtigkeit unterscheiden. So steht im Bericht

des Jahres 2010, dass eine Kombination von Erfolgsfaktoren Veränderungsprozesse

positiv beeinflussen kann, es sich zeigt sich jedoch, „dass es in allererster Linie um die

Sicherstellung von Mobilisierung und Commitment [...] geht“ (2010, S. 22). Das

bestätigt die Wichtigkeit der sogenannten „weichen Faktoren“ in

Veränderungsprozessen.

4.5 Schlussfolgerung

Einen „one best way“ in Veränderungsprozessen gibt es nicht, da das Handeln von

Menschen in Veränderungsprozessen nur beschränkt planbar ist. Dazu Gerkhart und

Frey (2006, OE, N°. 4, S. 58): „Entscheidend ist, dass es bei Veränderungsprozessen in

erster Linie um die davon betroffenen Menschen und deren Erleben und Verhalten

geht.“ Ebenso Steinle (Steinle, Eggers et Al 2008, S 19): „Die Berechenbarkeit des

Menschen und seiner Reaktions- und Handlungsweisen ist begrenzt, was immer wieder

Misserfolge von Change-Projekten z.B. im Fusionsbereich zeigen.“Folglich können

Erfolgsfaktoren nur eingeschränkt im Sinne eines Kausalschlusses (wenn-dann-Logik)

in Veränderungsprozessen Anwendung finden. Es gilt vielmehr, dem Verhalten der

Menschen in Veränderungsprozessen die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken.

23

Page 24: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

5 Widerstand

5.1 Begriffsbestimmung

„Wir haben es immer so gemacht“, „Das wird sowieso scheitern“ sind verbale Zeichen

des Widerstandes. Widerstand, so Doppler (OE, 2/2009, S.11) „ist sozusagen der

siamesische Zwilling von Veränderungen“. Doppler und Lauterburg definieren

Widerstand folgendermaßen: „Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden,

wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei

sorgfältiger Prüfung als sinnvoll oder „logisch“ oder sogar dringend notwendig

erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei

einzelnen Gruppen, oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht

unmittelbar nachvollziehbar Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten

unterlaufen werden“ (Doppler, Lauterburg, 2008, S. 336).

Laut diesen beiden Autoren gibt es verschiedene Gründe für den Widerstand:

Verständnisproblem: Die Personen haben die Ziele, die Hintergründe der

Veränderungen nicht verstanden.

Glaubwürdigkeitsproblem: Die Betroffenen glauben nicht, was man ihnen sagt.

Die Betroffenen wollen oder können mit der Veränderung nicht mitgehen, weil

sie sich von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen

versprechen (Doppler, Lauterburg, 2008, S. 337).

Doppler und Lauterburg beschreiben Widerstand als das Ergebnis von

„negativen Erwartungen“. Vahs führt Widerstand auf eine „fehlende

Anpassungsbereitschaft (Nicht-Wollen) oder ein fehlendes

Anpassungsvermögen (Nicht-Können) zurück (Vahs, 2007, S. 329).

24

Page 25: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Widerstand kann sich in vielen Formen ausdrücken:

5.2 Arten von Widerständen

Laut Vahs existieren drei Arten von Widerständen:

Der rationale Widerstand, der auf logische Argumente zurückgreift.

Der politische Widerstand, der daraus resultiert, dass die Betroffenen einen

Machtverlust befürchten. Laut Vahs stellt dieser Widerstandstyp ein Problem

dar, weil er nur selten offen ist, er kann auch zu „irrationalen Handlungsweisen“

führen, ist schwer vorhersehbar und in seinen „Auswirkungen nicht

kalkulierbar“ (2007, S. 336).

Der emotionale Widerstand beruht auf Befürchtungen und unbestimmten

Gefühlen. „Ihm liegen keine sachlichen Überlegungen oder logischen

25

Abbildung 7: Symptome von Widerstand (Doppler, Lauterburg 2008. S. 339)

Page 26: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Argumente zugrunde“ (Vahs, 2007, S. 336)

Diese Arten von Widerstand schließen sich nicht gegenseitig aus. Eine Person kann

mehrere Art von Widerstand gleichzeitig erleben oder ausüben. Betroffene können von

einem sachlichen Widerstand zum emotionalen Widerstand wechseln oder gleichzeitig

beide ausüben. Nach Vahs (2003, S. 299) sind „sachliche und emotionale Sachverhalte

untrennbar miteinander verbunden.“

5.3 Typologie des menschlichen Verhaltens in

Veränderungsprozessen

Veränderungsprozesse können von den Akteuren in Organisationen unterschiedlich

wahrgenommen werden: „Ein und dieselbe Situation kann von einem Menschen als

Problem oder Bedrohung wahrgenommen werden, während jemand anderes darin eine

Chance oder eine neutrale Situation sieht“ (Kourilsky, 2008, S. 68). Hierbei handelt es

sich um die „Unterschiedlichkeit von zwei Wirklichkeiten.“ (Rolf, 2005, S. 15).

Initiatoren des Wandels handeln oft aus einer Perspektive, die von den Betroffenen des

Wandels in vielen Fällen nur partiell eingenommen wird. Widerstand sollte hier von der

Führung als ein normales Phänomen oder sogar als eine Chance betrachtet werden, was

den Umgang mit Widerstand erleichtern kann.

Vahs (2009, S. 344) schätzt – basierend auf Erfahrungswerten und

Literaturverweisen – den Anteil von Personen, die sich gegenüber Veränderung offen,

abwartend oder ablehnend verhalten, jeweils auf ein Drittel ein. Er beschreibt sieben

Typen von Personen und Personengruppen und deren Verhalten gegenüber

Veränderungen:

Die Visionäre oder „Missionare“, oft im Top- Management, die Wandel

initiieren, andere überzeugen und ihre Energie in den Wandel investieren.

Die „aktiven Gläubigen“, die sich für den Wandel engagieren und ihre

26

Page 27: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Überzeugung- und Arbeitskraft einsetzen.

Die Opportunisten: Vahs bezeichnet „dieses Verhalten als eine schwache Form

des Widerstands“ (2009, S. 345). Der Opportunist stellt sich gegenüber seinem

Vorgesetzten in Bezug auf die Veränderung als engagiert dar. Hingegen gibt er

sich vor Kollegen und anderen Mitarbeitern als skeptisch und zurückhaltend.

Die „Abwartenden und Gleichgültigen“. Für Vahs repräsentiert diese Gruppe die

Mehrheit der Personen. „Die Bereitschaft dieser Menschen, sich an der

Veränderungen zu beteiligen, ist sehr gering“ (2009, S. 345). Nimmt diese

Personengruppe wahr, dass Veränderungen positiv verlaufen, so besteht die

Möglichkeit, dass sie sich im Fortgang der Veränderung engagieren.

Die „Untergrundkämpfer und die offenen Gegner“. Diese Personen verhalten

sich Veränderungen gegenüber entweder verdeckt oder offen feindlich. Vahs

beschreibt die offenen Gegner als sachliche Akteure, mit denen man ins

Gespräch kommen kann. Können diese ihre Einwände und Ideen einbringen, so

besteht die Chance, dass sie ihr Verhalten überdenken.

Die „Emigranten“ sind diejenige, die den Wandel ablehnen und das Unternehme

„innerlich“ oder konkret verlassen.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass diese Typologie bei

Widerstandsphänomenen in Veränderungsprozessen hilfreich sein kann.

5.4 Schlussfolgerung

Widerstand kann nach Doppler (OE, 2009, N° 2, S. 13) als „Bremsprozess“ in

Veränderungsprozessen verstanden werden. Er spricht von „innerer Programmierung“,

die dazu führt, dass der Mensch sich an der vergangenen, alten Welt ausrichtet. Denn

Veränderungen verursachen „eine fehlende Übereinstimmung zwischen dem

Bewusstsein über die momentane Realität und einer Vision über die zukünftige Realität“

(Mohr/ Fritsch, OE, N°. 4, 2006, S. 68).

Neben der Lösung von Sachproblemen gilt es in Veränderungsprozessen vor allem einen

27

Page 28: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Wandel auf der Verhaltensebene der Organisationsakteure zu ermöglichen.

Wahrnehmungen, kognitive Prozesse etc., also psychologische Elemente, werden zum

Kernpunkt des Wandels und müssen in Kommunikations- und Führungsprozesse

einfließen und bearbeitet werden, um mögliche Widerstände zu minimieren. Erst dann

wird die Tür für einen erfolgreichen Wandel geöffnet.

28

Page 29: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

6 Motivation – Wahrnehmung – Emotion

„Wenn Menschen sich gegen sinnvoll erscheinende Maßnahmen sträuben, dann haben

sie irgendwelche Befürchtungen, Ängste“ erklären Doppler und Lauterburg (2008, S.

337). Hier bewegen wir uns im Bereich der Emotionen und Gefühle. Die dargelegten

beobachteten Erfolgsfaktoren legen es nahe, der Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit

in Veränderungsprozessen besondere Aufmerksamkeit zukommen zu lassen.

Bereitschaft und Fähigkeit gehen einher mit Prozessen der Wahrnehmung, der

Motivation, der Emotion etc. und nehmen eine wichtige Rolle in

Veränderungsprozessen ein. Die Capgemini Studie (2012, S. 20) führt aus: „Ohne auf

die Sorgen, Ängste oder Erwartungen der Mitarbeiter einzugehen, erreicht man die

Menschen nicht, und die Veränderungsziele können kaum verankert werden.“

6.1 Motivation

6.1.1 Begriffsbestimmung

Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist das Commitment der Mitarbeiter in Bezug auf den

Wandel und grundsätzlich die Akzeptanz der Notwendigkeit einer Veränderung.

Partizipation, Bindung, Einbeziehung etc. beeinflussen die Motivation der Mitarbeiter.

Laut Staehle (1999, S. 218) ist Motivation die „Voraussetzung für zielorientiertes

Verhalten“. Die Motivation gibt „Aufschluss über die Beweggründe des Handelns und

Verhaltens eines Menschen.“ (ebd. S. 219)

Während das Verhalten der Menschen beobachtbar ist, bleibt die Motivation der

Menschen unsichtbar. Schreyögg/Steinmann nennen dieses Phänomen die „Black box“

„Nur der Input und der Output des Verhaltens sind unmittelbar beobachtbar und damit

empirisch erhebbar“ (Staehle, 1999, S. 219).

Niermeyer (Niermeyer et al, 2007, S. 12) betont: „Motivation ist keine Eigenschaft,

sondern das Ergebnis eines Prozesses. “Somit steht der Mensch bzw. der Mitarbeiter in

einem Prozess der Entwicklung und der Veränderung. Laut Niermeyer bestimmen

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Page 30: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

besondere persönliche Faktoren den Grad der Motivation eines Individuums. Diese

Faktoren sind miteinander vernetzt:

Die Antriebsstärke „ist unsere Triebfeder“ (ebd. S. 13), die das Ergebnis eines

Gleichgewichts zwischen Entspannung und Anspannung und „einen Ausgleich oder

eine Befriedigung“ herbeiführt (Steinmann, Schreyögg, 2005, S. 535). Die

Selbstwirksamkeit ist eine Überzeugung, „das eigene Leben nach eigenem Ermessen

gestalten und leben zu können“ (Niermeyer, Seyffert, 2007, S. 13). Auch die

Zeitperspektive (Zukunftsorientierung, Gegenwartsorientierung,

Vergangenheitsorientierung) bestimmt das Verhalten der Menschen. In Anlehnung an

das Modell von Mayer und Salovey verstehen Küpers und Weibler (2005, S. 121) unter

emotionaler Intelligenz die „mentale Befähigung, mit den eigenen Gefühlen sowie den

Gefühlen anderer umzugehen, dass das eigene Denken und Handeln verbessert wird.“

Goleman (Küpers, Weibler, 2005, S. 123) stellt ein Modell dar, das aus vier Bereichen

besteht (persönliche und soziale Kompetenzen, Anerkennung und Regulation):

30

Abbildung 8: Motivationsprozess.( Niermeyer, Seiffert, 2007, S.13)

Page 31: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

„Im Schnittbereich persönlicher Kompetenzen und Anerkennung handelt es sich um das

Wahrnehmen und das Erkennen der eigenen Gefühle [...]. Selbstregulierung verweist

auf die Fähigkeit, mit diesen inneren Zuständen konstruktiven umzugehen.“ (ebd.,

S. 123). Küpers und Weibler (ebd.) erläutern die Rolle der emotionalen Kompetenzen

im Wandel: „Wer emotional kompetent ist, kann sich auf diverse Anforderungen,

veränderte Prioritäten und raschen Wandel einstellen.“

Im Schnittbereich „soziale Kompetenzen/Anerkennung“ (ebd. S. 124) handelt es sich

um Kompetenzen des Einzelnen, Gefühle, Bedürfnisse und Sorgen anderer zu verstehen

und anzuerkennen. Im Bereich „soziale Kompetenzen/Regulation“ geht es darum, bei

eigenen „Äußerungen die Hinweise anderer“ zu berücksichtigen, d.h. um

Kommunikationskompetenz, die dazu beiträgt, Konflikte zu bewältigen.

31

Abbildung 9: Emotionale Kompetenzen im Überblick. (Küpers, Weibler, 2005, S. 123 in Anlehnung an Goleman 2001, 1999, S. 38-39)

Page 32: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

6.1.2 Volition

Motivation kann von der Volition (d.i. der Wille) abgegrenzt werden. Von der Oelsnitz

(2012, S. 40) erklärt, dass beide Faktoren gebraucht werden, um „von einem Wunsch zu

konkretem Tun zu kommen“.

Die Volition „dient folglich dazu, die eigenen Handlungsabsichten gegen innere

Widerstände zu realisieren“ (ebd., S. 41). In diesem Sinne reicht Motivation allein nicht

aus, um Ziele zu erreichen. Die Überwindung eigener Barrieren mit Hilfe des Willens

ist wesentlicher Faktor, um ein Ziel zu erreichen. Küpers und Weibler reden hier von

einer „psychischen Kompetenz“ und von „emotionalem Vermögen“ (2005, S. 106).

6.1.3 Motive

Rosenstiel (2007, S. 240) definiert Motiv als „zeitliche relativ überdauernde, inhaltliche

spezifische psychische Disposition. Die Motive sind zum Teil angeboren oder reifen

nach einer für die Art kennzeichnenden Gesetzlichkeit oder werden im Zuge der

Sozialisation in der Person entwickelt. Sie bilden ein relativ stabiles kognitives,

affektives und wertgerichtetes Teilsystem der Person.“

Steinmann und Schreyögg (2005, S. 555) unterscheiden zwischen impliziten und

expliziten Motiven: „Während implizite Motive sehr stark auf den affektiven und

emotionalen Bereich abstellen, verkörpern explizite Motive das kognitive System.“

Unterschieden wird auch zwischen „primären Bedürfnisse“, die der genetischen

Programmierung der Menschen entsprechen, und sekundären Bedürfnissen, die gelernt

werden (vgl. Staehle, 1999, S. 165).

32

Page 33: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Eine weitere wichtige Unterscheidung bezieht sich auf die Differenzierung von Motiven

in Küpers, Weibler (2005, S 100):

intrinsische Motive, die ein Mitarbeiter aus der Tätigkeit bezieht und

extrinsische Motive, die ein Mitarbeiter aus den Begleitumständen der Arbeit

erhält.

Küpers und Weibler (2005, S. 100) erweitern die Rolle der intrinsischen Motive:

Emotionale Aspekte sind wichtige Komponenten intrinsischer Motivation, d.h. eine

positive intrinsisch motivierte Arbeitseinstellung erhöht das emotionale Wohlergehen.

Durch diese intrinsische Orientierung „können gemeinsame Ressourcen besser genutzt,

implizites Wissen besser übertragen und Innovation forciert werden“ (Ebd, S. 101).

„Das emotionale Engagement und die intrinsische Motivation sinken, wenn sich

Beschäftigte ungerechte behandelt fühlen [...] oder berechtigte Ansprüche nicht geltend

machen können“ (Küpers, Weibler, 2005, S. 101 in Anlehnung an Corpanzo/Folger

33

Abbildung 10: Die Hierarchie der Motive. (Nerdinger 2003. S 107)

Page 34: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

1991). Aber sie fügen hinzu: „Da intrinsische Motivation freiwillig ist, kann sie nicht

einfach „erzeugt“ oder eingefordert werden“ (ebd., S. 102).

Laut Rosenstiel (2007, S. 240) „entsteht „Motivation“ dann, wenn eine Person mit

Anregungsbedingungen der umgebenden Situation konfrontiert wird, die in ihr ganz

bestimmte Motive aktivieren, die wiederum Verhaltensintentionen auslösen.“ Er fügt

hinzu: „Motivation ergibt sich also demnach aus dem Zusammenspiel einer Person (die

spezifische Motive hat, die als überdauernde Persönlichkeitskonstrukte angesehen

werden) mit einer Situation“ (ebd. S. 241).

6.2 Wahrnehmung und mentale Modelle

Der Begriff Wahrnehmung definiert „die Vorgänge, durch die ein Mensch Kenntnis von

den Zuständen und Ereignissen in der Umwelt und in seinem Körper erhält“ (Nerdinger,

2003, S. 53 in Anlehnung an Prinz 1990; Goldsten 1997). Wie der Mensch die

Information aufnimmt und verarbeitet, ist entscheidend für die Erklärung seines

Verhaltens in der Organisation. Nerdinger (ebd., S. 56) dazu: „Wahrnehmen heißt [...],

die wichtigen Informationen auswählen und sie so verarbeiten, dass sie für das

Individuum verständlich sind.“ Staehle (1999, S. 197) spricht von der „subjektiven

wahrgenommene Situation“, die Handlungen stark beeinflusst. Wahrnehmung ist für

Staehle ein kognitiver Prozess. „Der Organismus selektiert, organisiert und interpretiert

Stimuli aus der Umwelt“ (ebd., S. 198).

Für Kourilsky (2008, S. 74) nehmen wir „die Wirklichkeit wahr, wie unser Gedächtnis

uns darauf vorbereitet, sie wahrzunehmen.“ Mit Hilfe der Assoziation, so Kourilsky,

versucht der Mensch „beim Beobachten von etwas Neuem“ etwas „wiederzufinden, das

sich bereits in unserem Gedächtnis befindet.“

Denkstrukturen oder Denkmuster leiten nach Schreyögg/Conrad (1996, S. 85), “das

Verhalten, die Entscheidungen und die Verwendung von Wissen [...] unabhängig von

deren theoretischer Gültigkeit.“ Krüger (2009) wiederum spricht von mentalen

Modellen. „Mentale Modelle sind vereinfachende Modelle im Kopf eines Menschen,

34

Page 35: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

die das reale Geschehen beschreiben und erklären. Mentale Modelle steuern das

Verhalten, und sie bestimmen was die Menschen wahrnehmen, wie sie fühlen und auf

welche Reize sie reagieren.“(Krüger, 2009, S. 201). Krüger sieht eine Schwierigkeit

darin, „dass die meisten mentale Modelle durch lange Gewöhnung tief im unteren

Bewusstsein verankert und dadurch besonders schwer zu ändern sind“ (ebd., S. 200).

Mentale Modelle prägen auch die Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz:

“Einstellungsakzeptanz resultiert [...] aus positiven Erfahrungen“ (ebd., S. 205). Nicht

nur negative Erfahrungen verursachen also Widerstand gegenüber Veränderungen,

ebenso eine Einstellungsakzeptanz in Verbindung mit positiven Erfahrungen und Erfolg

kann ein „Festhalten am Bewährten“ (ebd., S. 204) verursachen.

6.3 Emotionen

Widerstand ist „eine emotionale Sperre, die Organisationsmitglieder und Systeme gegen

Änderungen aufbauen“ (Seichter, 2004, S. 53). „Wenn Menschen sich gegen etwas

sinnvoll oder sogar notwendig Erscheinendes sträuben, haben sie irgendwelche

Bedenken, Befürchtungen oder Angst: Die Ursachen für Widerstand liegen im

emotionalen Bereich" (Doppler, Lauterburg, 2008, S. 345).

Ebenso erläutern Küpers und Weibler (2005, S. 20): „Als menschliche Einrichtungen

sind Organisationen Institutionen, die von den Kräften des Emotionalen mitbestimmt

werden. Organisationen stellen damit emotionale Lebenswelten – der Freude wie des

Leidens – ihrer Bewohner dar. “Insbesondere im Wandel „werden Veränderungen als

persönliche und sachliche Risiken vom Einzelnen wahrgenommen“ (Kostka, 2009,

S. 16). Die Emotionen bilden den Rahmen, in der die Wirklichkeit wahrgenommen

wird: „Man reagiert – auch wenn einem dieses nicht selbst bewusst ist – immer im

Einklang mit seinen erlernten emotionalen Mustern“ (Rolf, 2005, S. 12).

Rosenstiel et al. (2009: S. 561) betonen die Angst als die wichtigste Emotion in

Veränderungsprozessen, da Veränderungen „die Beeinflussbarkeit“ und

„Vorhersehbarkeit“ der Ereignisse in Frage stellen.

35

Page 36: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Küpers und Weibler (2005, S. 146) analysieren die Emotionen bei Veränderungen und

stellen fest, dass Emotionen im Wandel ambivalent sind. Sie können „sowohl eine

vitalisierende wie auch eine hemmende Rolle spielen“. Sie betonen die Wichtigkeit der

Berücksichtigung von Emotionen in Veränderungsprozessen.

6.4 Schlussfolgerung

„Es gibt kein emotionsfreies Denken und damit auch kein emotionsfreies Handeln“,

schreibt Martin (2011, S. 128). Im Wandel wird der Mensch mit seinen eigenen oder mit

den Emotionen anderer Menschen konfrontiert. Die Emotionen können sowohl eine

Antriebskraft als auch ein Hindernis für Veränderungen sein. Das trifft ebenso zu für

Wahrnehmung, Motivation, mentale Modelle etc., die das Verhalten von einzelnen

Mitarbeitern entsprechend beeinflussen. Zeigen sich in Veränderungsprozessen

Widerstandsphänomene, so gilt es seitens der Führungskräfte an diese weichen Faktoren

anzukoppeln, um die Position der Mitarbeiter gegenüber dem Wandel positiv zu

beeinflussen. Indem die Führungskräfte die Sichtweisen der Mitarbeiter in

Kommunikationsprozessen ernst nehmen, thematisieren und nach befriedigenden

Lösungen suchen, können möglicherweise das Verständnis und die Akzeptanz für den

Wandel seitens der Mitarbeiter wachsen. Die gemeinsame Reflexion und daraus

resultierende positive Ergebnisse können sich dann förderlich auf Veränderungsprozesse

auswirken.

36

Page 37: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

7 Gruppen und Macht

Küpers und Weibler (2005, S. 148) erläutern in Anlehnung an Lomnitz (vgl. 1985,

S. 225): „Es wäre einseitig und unzureichend, Widerstände als rein individuelles

Problem der Mitarbeiter zu sehen, die nicht fähig oder nicht willens sind, sich den

Änderungen anzupassen und aktiv an deren Umsetzung mitzuarbeiten.“ Vielmehr sind

Widerstände, die in Veränderungsprozessen auftreten, auch das Ergebnis von

Interaktionen in einem besonderen Sozialkontext. Dabei spielen die Interaktionen

zwischen Individuum und Gruppe eine wichtige Rolle.

7.1 Gruppe

Eine Gruppe ist mehr als eine Ansammlung von Menschen (vgl. Stahl 2012, S. 28).

Stahl nimmt als Beispiel eine Ansammlung von Personen in einem Wartesaal. Die

Wartenden verfolgen je eigene Ziele und gehen untereinander keine Beziehung ein.

Laut Gebert/Rosenstiel (2002, S. 141) kann von einer Gruppe gesprochen werden, wenn

eine Mehrzahl von Personengruppen

eine längere Zeitdauer unmittelbar miteinander interagiert und dabei

eine Rollendifferenzierung aufweist,

gemeinsame Normen herausgebildet hat und

sich durch ein Wir-Gefühl verbunden weiß.

Basiselemente jeder Gruppe sind Individuen mit ihren Zielen, Bedürfnissen, Werten,

Erwartungen etc. (vgl. Steinle 2005, S. 598). „Die Individuen treten untereinander in

Kontakt und beteiligen sich an gemeinsamen Aktivitäten“ (Steinle, S. 599). In Folge

kann sich ein Gruppe mit eigenen Zielen, Normen und Standards herausbilden (ebd.,

S. 600). Denn die verschiedenen Ziele, so Stahl (2002, S. 9), „wirken aufeinander ein

und lassen so im Verlauf des Miteinandertuns ein einzigartiges, unverwechselbares

Beziehungsgeflecht entstehen.“ Der Gruppenvertrag, der sich herausbildet, ermöglicht

37

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das Funktionieren der Gruppe (Struktur) (ebd., S. 35). Gruppen entwickeln eine eigene

Dynamik (vgl. Nerdinger, 2003), die sich nicht allein auf die Merkmale der

individuellen Mitglieder reduziert lässt. Das Individuum und die Gruppe beeinflussen

sich gegenseitig. Das wird beispielsweise deutlich bei Gruppen, die über eine hohe

Kohäsion verfügen. „Kohäsion bezeichnet das Ausmaß, in dem eine Gruppe eine

kollektive Einheit bildet und die einzelnen Gruppenmitglieder sich zu der Gruppe

hingezogen fühlen“ (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 602). In der Regel sind große

Gruppen weniger kohäsiv als kleine Gruppen. Oft liegt die Kommunikationsdichte in

kohäsiven Gruppen wesentlich höher als in weniger kohäsiven Gruppen. Auch grenzen

sich hoch kohäsive Gruppen gegenüber außenstehenden Personen/Gruppen in einem

höheren Maße ab als weniger kohäsive Gruppen.

Weiterhin finden in Gruppen Rollendifferenzierungsprozesse statt. Dazu Nerdinger

(2003, S. 166): „In jeder Gruppe bestehen Erwartungen an die einzelnen Mitglieder, wie

sie sich in bestimmten, für die Gruppe wichtigen Situationen verhalten sollen.“ Im

Verhältnis zur Umwelt muss ein Gruppenmitglied oft eine „Übersetzungsarbeit“

zwischen der Umwelt und der Gruppe leisten. Die Anpassung der Gruppe an die

Außenwelt setzt immer eine Wahrnehmung des Einzelnen voraus, damit diese die

Wahrnehmung der Gruppe beeinflussen kann (vgl. Stahl 2002, S. 20). Laut Stahl

misslingt die Anpassung der Gruppe,

wenn niemand Veränderungen wahrnimmt oder

wenn wahrgenommene Veränderungen vom Einzelnen für unbedeutend gehalten

werden oder

wenn für bedeutend gehaltene Veränderungen nicht so kommuniziert werden,

dass sie für die Anpassung des Gruppenvertrages verfügbar sind.

Vor diesem Hintergrund sind nach Vahs (2009, S. 357) Veränderungen in

Organisationen möglich, „wenn die Veränderungen für die Betroffenen persönlich

vorteilhaft erscheinen und wenn es ihr soziales Umfeld in der Organisation zulässt.

Anderseits können sich größere Organisationseinheiten [...] nur verändern, wenn sich

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die einzelnen in ihnen ändern“. Die Voraussetzungen für mentale Veränderungen von

Gruppen in Organisationen macht die folgende Abbildung von Vahs (2009, S. 357)

deutlich:

7.2 Macht und die psychologische Reaktanz

Weber (1980, S. 28, in Nerdinger 2003, S. 130) definiert Macht folgendermaßen:

„Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen

auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf die Chance beruht.“ Staehle

(1999, S. 398) wiederum versteht unter Macht „eine Form des Einflusses“ auf eine

Person, eine Position oder eine Organisation, […] um die [gewünschte]

Verhaltensänderung auch gegen den Willen anderer durchzusetzen.“

Crozier und Friedberg definieren Macht als ein Ergebnis der Kontrolle „der

Unsicherheitszone“ (Crozier, Friedberg, 1977, S. 47). In ihrem Machtkonzept betrachten

Crozier und Friedberg den Menschen als einen „Akteur“, der eine Strategie verfolgt.

Der Akteur hat nur selten klare Ziele und noch weniger kohärente Projekte. Seine

39

Abbildung 11: Integration von Mikro- und Makroebene der mentalen Veränderung. (Vahs 2009. S. 357)

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Projekte sind vielfältig, können mehr oder weniger widersprechend sein. Sein Verhalten

ist nicht immer auf ein Ziel ausgerichtet. Trotzdem ist der Handelnde aktiv, und sein

Verhalten hat immer einen Sinn. Er handelt nicht rational auf ein bestimmtes Ziel hin,

sondern folgt der Opportunität des Kontexts oder handelt gemäß dem Verhalten anderer

Akteure (Crozier, Friedberg, 1977, S. 47).

Menschliches Verhalten folgt zwei Prinzipien: Es ist entweder offensiv oder defensiv.

Auf der offensiven Seite neigen Menschen dazu, Gelegenheiten zu ergreifen, um ihre

Situation zu verbessern. Auf der defensiven Seite streben sie danach, ihre Freiheit und

ihren Spielraum zu behalten und zu erweitern. Die Strategie des Handelnden liefert den

Schlüssel, mit dem das Verhalten der Menschen in einer Organisation erklärt werden

kann. Der Akteur (Fischer 2004, S. 89) ist in diesem Zusammenhang zu betrachten als

„eigenmächtiger Urheber des Wandels, als ein Individuum, das seinen

Handlungsspielraum innerhalb der Zwänge des Handlungssystems entdecken kann, um

mit diesem Wissen eine Strategie zur Überwindung der Zwänge zu entwickeln.“ Die

Macht haben diejenigen Akteure, „die dank ihrer Situation, ihrer Ressourcen und ihrer

Fähigkeiten [...] dazu fähig sind, diese Ungewissheit zu kontrollieren […]“ (Fischer in

Anlehnung an Crozier 2004, S. 89).

Das Phänomen der „psychologischen Reaktanz“ erfährt in Prozessen des Widerstandes

eine besondere Bedeutung. Darunter versteht Neubauer eine Abwehr gegen „die

Beeinträchtigung der Entscheidungs- und Handlungsfreiheit“ von betroffenen Personen

(2003, S. 142). Nerdinger (2003, S. 135) bezeichnet Reaktanz als „motivationalen

Zustand“. Dieser bezieht sich auf verschiedene psychologische Bereiche des

Individuums (Neubauer, 2003, S. 142): Kognitiver Bereich, emotionaler Bereich

(Ärger), motivationaler Bereich (man ist bestrebt, etwas dagegen zu tun),

Verhaltensbereich (man wehrt sich gegen etwas). Dieses psychologische Phänomen gilt

für jeden Einzelnen, aber auch für die gesamte Gruppe.

Nerdinger (2003, S. 135 in Anlehnung an Brehm, 1966, 1981) übernimmt von Brehm

drei Faktoren, die die Stärke der Reaktanz bestimmen. Diese Stärke der Reaktanz liegt

in

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dem subjektiven Umfang des Freiheitsverlustes,

der Stärke der Einengung,

der Wichtigkeit der eingeengten Freiheit.

Die Reaktanz bezieht sich hierbei nicht nur auf die reelle Freiheit, sondern explizit auf

das Gefühl einer individuellen Freiheitsbeschränkung. Die Wahrnehmung einer

Freiheitsbeschränkung hängt auch von der wahrgenommenen Legitimität des

Vorgesetzten ab und davon, ob Einflussversuche von den Betroffenen als willkürlich

betrachtet werden. Eine andere Voraussetzung der Reaktanz ist, dass dieser

Einflussversuch bewusst wahrgenommen wird.

Nerdinger (ebd., S. 137) verdeutlicht, dass „in Organisationen direkte Reaktionen

schwierig sind“. Deshalb kann man verschiedene Formen von Verhaltensreaktanz

beobachten („indirekte Reaktionen“). Dabei handelt es sich zum Beispiel um

kontraproduktive Arbeit, Absentismus oder andere Merkmale, die Widerstand

ausdrücken.

7.3 Schlussfolgerungen

Wichtige Faktoren für das Entstehen von Widerstand sind u.a. ein mangelndes

Verständnis für Gründe von Veränderungen, ein Mangel an persönlichen Fähigkeiten im

Umgang mit Unsicherheit sowie vorausgegangene negative Erfahrungen mit

Veränderungen. Dazu Mohr/ Fritsch (OE, N° 3/98, S. 68): „Dieses subjektive

Empfinden ist es, das den Betroffenen schließlich zu einem bestimmten Verhalten

bewegt – von totaler Anpassungsbereitschaft über Indifferenz und Widerstand bis hin

zum Ausscheiden aus dem Unternehmen.“

Widerstand zu verstehen und wahrzunehmen ist für den Reformer eine

Herausforderung. Es besteht die Gefahr, dass ein regelrechter „Teufelskreis“ entstehen

kann, da Widerstand Ärger, Ungeduld oder persönliche Verletzung provozieren kann.

41

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Doppler betont, dass diese Reaktionen wiederum eine Gegenreaktion provozieren

können: „Der andere allerdings, dem man den Widerstand ankreidet, fühlt sich bedroht

und verstärkt seinen Widerstand […]“ (OE, N° 2/ 2009, S. 11). Die Berücksichtigung

von persönlichen Gründen und Motiven für Widerstand stellen den Anknüpfungspunkt

dar, um geeignete Intervention abzuleiten (Ahr, Organisationsentwicklung, N° 1 2013,

S. 40).

In Anlehnung an Küpers und Weibler haben wir gesehen, dass sich das Verhalten des

Menschen innerhalb einer Organisation auf verschiedene Ebenen bezieht. Es sind nicht

nur die Wahrnehmungen und Emotionen der individuellen Ebene, die Widerstand

auslösen können. Auch das kollektive Handeln kann eine Quelle des Widerstands sein.

42

Page 43: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

8 Umgang mit Widerstand

Steinle (2005, S. 691) beleuchtet, dass „intendierter organisatorischer Wandel vor der

Basisprämisse zu sehen ist, dass Organisation sich vor allem in den Köpfen der

Mitarbeiter abspielt“. Folglich wertet er Kommunikation als wichtigstes Instrument des

organisatorischen Wandels. Entsprechend wird zu Beginn des Kapitels der Begriff der

Kommunikation bestimmt.

8.1 Kommunikation

Das Wirtschaftslexikon Gabler definiert Kommunikation als „Prozess der Übertragung

von Nachrichten zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern.

Austausch von Botschaften oder Informationen zwischen Personen.“1 Dass die

Komplexität von Kommunikation über diese Definition hinausgeht, darauf verweist

Birker, indem er an das Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun (Birker, 2004, S.

26 in Anlehnung an Schulz von Thun 1997) mit den Ebenen Sachinhalt,

Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell anknüpft. Um Missverständnisse in der

Kommunikation aufzudecken und klären zu können, ist es Birker zufolge unabdingbare

Voraussetzung, dass die vier Seiten dieses Modells wahrgenommen werden. Der Sender

gestaltet die Botschaft, und der Empfänger bestimmt, worauf er reagiert (2004, S. 30ff.).

Birker empfiehlt die Berücksichtigung von Rückmeldungen als Hilfe, um Hinweise zu

erhalten, „welche Rückschlüsse der Empfänger daraus gezogen hat“ (Birker, 2004, S.

36).

Im Zusammenhang mit dem Wandel einer Organisation reicht Kommunikation im Sinne

einer reinen Übertragung von Information nicht aus. Dazu Mohr/Fritsch (OE, N° 3 /98,

S. 68): „Kommunikation ist Verhalten und schließt den Kontext, in dem sie abläuft, mit

ein. “Sie definieren Kommunikation als ein wesentliches Element des Wandels, damit

Veränderungen akzeptiert und umgesetzt werden. „Dazu müssen sie (die Betroffenen)

die Notwendigkeit und die Art der Veränderungen verstehen. [...] Ohne Kommunikation

gibt es kein Verstehen, ohne Verstehen keine Akzeptanz und ohne Akzeptanz oft nicht

die gewünschten Veränderungen“ (Mohr, Fritsch, OE, N° 3/98 S. 68).

43

Page 44: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

8.2 Widerstand und Kommunikation

Mohr und Fritsch (Organisationsentwicklung, N° 3/98, S. 69) identifizieren „drei

herausragende Komponenten“ der Kommunikation im Bereich des Widerstands, die

sich auf verschiedene Stimuli beziehen. Sie verstehen ihre Konzeption als Hilfe, um

Widerstände abzubauen. Danach werden Informationen „– bewusst oder unbewusst –

wahrgenommen, individuell verarbeitet und letztlich in Verhalten umgesetzt“ .

Die Unternehmens-Kommunikation basiert auf verschiedenen „Teilvariablen“

(Informationsübermittlung, Interaktion, formale Kommunikation und informale

Kommunikation). Das Ziel ist eine Optimierung des sachlichen

Übermittlungsprozesses nach zwei Prinzipien: Die Information soll quantitativ

ausreichend und qualitativ ansprechend sein.

44

Abbildung 12: Abbau des Widerstand durch Kommunikation. (Mohr, Fritsch, Organisationsentwicklung, N° 3/96, S. 69)

Page 45: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Die überzeugende Kommunikation, deren Ziel es ist, „eine positive Einstellung

gegenüber dem zugrundeliegenden Verhalten zu erzeugen“ (Mohr, Fritsche OE,

S. 69).

Die mobilisierende Kommunikation: Gestaltung einer Umgebung durch Vision,

Leadership und Teamstruktur, um eine Mobilisierung der Mitarbeiter zu

ermöglichen.

Doppler und Lauterburg (2008, S. 381) fügen hinzu: "Die selektive Aufnahme von

Informationen vollzieht sich hauptsächlich unter dem Einfluss von drei

Faktoren: Glaubwürdigkeit des Senders, Vorerfahrungen oder aktuelle Bedürfnislage

des Empfängers. Je nach Kontext, Perspektive, Vorerfahrung und Einschätzung der

Glaubwürdigkeit können jeweils völlig unterschiedliche "Wahrheiten" empfangen

beziehungsweise dem Sender unterstellt werden".

Kourilsky (2008, S. 122) betont, dass „die Probleme des Widerstands gegen Wandel

sich demnach aus unangemessener Kommunikation ergeben.“ Kourilsky definiert (ebd.,

S. 123) das Ziel der Kommunikation: „Kommunizieren heißt intervenieren, um den

Zustand der Situation des anderen, seine Konstruktion der Wirklichkeit zu verändern,

um andere Verhaltensweisen hervorzurufen“. Seyfarth (2002, S. 142), betont aus einer

konstruktivistischen Perspektive, dass besonders „in Entwicklungsprozessen von

Organisationen deshalb dialogorientierte Kommunikationsstrategien dafür sorgen, dass

die individuellen Konstruktionen der Betroffenen gehört und diskutiert werden.“ Der

Grund dafür besteht darin, dass das Individuum nie direkt beeinflusst werden kann, da

„jeder Mensch […] sein Agieren aufgrund seiner individuell gewachsenen Struktur

[bestimmt]“ (ebd., S. 135).

Krüger (2009, S. 310) sieht eine „bewusst gestaltete“ Kommunikation als „wesentlichen

Erfolgsfaktor jeder Interaktion in Unternehmungen“ an. Dies gilt für Situationen

unternehmerischer Veränderungen aufgrund der Interaktionsintensität in besonderem

Maß. “[…] Kommunikation ist Voraussetzung und Schlüssel zur Veränderung der

Unternehmung.“

45

Page 46: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Ahr (2013, S. 43-44) erläutert Phasen für Intervention im Rahmen von

Change Management Prozessen, wobei der Kommunikation ein hoher Stellenwert

eingeräumt wird:

In der ersten Phase geht es darum, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit und

die Alternativlosigkeit des Veränderungsprozesses zu schaffen.

In der zweiten Phase gilt es, bei den Betroffenen den Wunsch nach Veränderung

zu wecken.

In der dritten Phase steht das Wissen um die Notwendigkeit und

Alternativlosigkeit der Veränderung im Vordergrund.

In der vierten Phase geht es um die Umsetzung der Veränderungsziele und des

erlernten Wissens in praktische Arbeit.

Die fünfte Phase dient der Prozessverstetigung.

Für jede dieser Phasen gibt Ahr Beispiele für die Gestaltung von

Kommunikationsprozessen im Wandel. Kommunikation wird in diesem Rahmen als

vielfältig oder vielseitig verstanden. Es geht hier um Informationstransfer und

Vermittlung von Wissen, aber auch um Austausch und um Berücksichtigung von

„Feedback“.

Doppler betont auch die Wichtigkeit der Kommunikation im Rahmen der

Veränderungsprozesse: „Sie (die Menschen) wollen aber – zumal in turbulenten Zeiten

– Entwicklungen und Veränderungen nicht blind ausgeliefert sein. “Er definiert im

Vergleich mit einem „Führungshelden“ eine weise Führung, die unter anderem ein

„kommunikativer Katalysator“ ist (Doppler, OE N° 2/ 2009). Krüger (2009, S. 310)

sieht in der Kommunikation eine katalytische Wirkung, die auf der emotionalen,

kognitiven und konativen Ebene wirkt. Kommunikation in Veränderungsprozessen soll

u.a. folgendes bewirken:

Durch Information und Transparenz soll eine positive, vernunftgemäße

46

Page 47: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Beurteilung des Wandels gefördert werden.

Eine gemeinsame Lösungsfindung soll unterstützt werden (Argumentation,

Verhandlung und Lernen).

Eine positive Stimmung und Motivation für Veränderungen soll initiiert werden.

Es soll Vertrauen aufgebaut werden, um Unsicherheit zu reduzieren.

Im Sinne einer bewusst gestaltetem Kommunikation formulieren Mohr und Fritsch

(1998, S. 71) an einem Beispiel die Merkmale einer effizienten Kommunikation im

Rahmen von Veränderungsprozessen. Sie betonen die Wichtigkeit einer Diagnose

bestehender Kommunikationsstrukturen für die Etablierung eines

Kommunikationskonzepts, das die Ziele der Kommunikation und deren Aktivitäten

fixiert. Die Diagnose bestehender Kommunikationsstrukturen wird erweitert um die

informelle Ebene der Kommunikation, um zum Beispiel die „wesentlichen

Meinungsbildner“ zu identifizieren, die möglicherweise als Projekt-Promotoren oder

Multiplikatoren fungieren können. Folglich beleuchten sie auch die Notwendigkeit,

Prioritäten festzulegen: „Wer soll mit welcher Prioritäten informiert werden?“

Neben der formellen Kommunikation gilt es in Veränderungsprozessen, die informelle

Kommunikation zur berücksichtigen, da nach Mohr und Fritsch (1998, S. 71) „eine

Vielzahl von Kommunikationsaktivitäten unbemerkt von der formalen Kommunikation

abläuft.“Richter (2008, S. 48) definiert die formelle Kommunikation als strukturiert,

organisiert, geplant und geregelt sowie die informelle Kommunikation als ein „nicht

planbares und nicht kontrollierbares Geflecht an Kommunikationsbeziehungen“.

Die Vorteile der informellen Kommunikation liegen laut Richter (2008, S. 47) vor allem

in kurzen Wegen und im Überspringen von Hierarchien. Die informelle Kommunikation

trägt zu schnelleren Verständigungsprozessen bei und ergänzt die formelle

Kommunikation. Vor dem Hintergrund der Analyse der informellen Kommunikation in

und zwischen Gruppen zieht Rosenstiel (Rosenstiel, Molt et al 2005, S. 152) den

Schluss, dass es falsch sei, „den Aufbau der informellen Beziehungen ausschließlich

sich selbst zu überlassen. “Daher sei es notwendig, durch ein geplantes

Kommunikationssystem informelle Kommunikation zu beeinflussen (ebd. 2005, S. 152)

47

Page 48: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

und insbesondere Netzwerke innerhalb der Organisation zu berücksichtigen. Battilana

und Casciaro (Artikel in Harvard Business Manager, September 2013, S. 34) gehen

davon aus, dass der Zugang zu informellen Netzwerken immer wichtiger wird. Denn

informelle Verbindungen ermöglichen den Zugang zu Informationen, Wissen,

Gelegenheiten und persönlicher Unterstützung und damit zur Fähigkeit, andere zu

mobilisieren (ebd., S. 35).

8.3 Schlussfolgerung

Laut Doppler und Lauteburg (2008, S. 356) gibt es „ein Vielzahl erprobter Methoden

und Verfahren; mit deren Hilfe die Kommunikation in der Praxis erfolgreich gestaltet

werden kann“. Sie betonen, dass „nur informierte Mitarbeiter engagierte Mitarbeiter

sind“ und fügen hinzu: „Man kann durch regelmäßige und offene Kommunikation dafür

sorgen, dass Arbeits- und Veränderungsprozesse reibungsarm ablaufen. Man kann

Motivation und Identifikation erzeugen. Man kann Qualifikation entwickeln“

(2008, S. 283).

In Anlehnung an Brehm (Richter 2008, S. 44 nach Brehm 2006, S. 286) schreibt

Richter, dass die Mitarbeiter „zielgruppenspezifische Kommunikation brauchen, die

geeignet ist, ihre Angst und Unsicherheit abzubauen“. Laut Krüger muss

Kommunikation, um ihre „besondere katalytische Wirkung zu entfalten, […] kognitive,

emotionale und konative Wirkungen anstreben“ (2009, S. 314 in Anlehnung an Bruhn

2003, S. 397ff.; Piderit 2000). Das bedeutet, dass Kommunikation und Emotionen in

enger Verbindung oder Interaktion stehen und sich gegenseitig beeinflussen, wodurch

positive wie negative Veränderungen entstehen können.

Wie bereits erläutert, ist Kommunikation nicht auf reine Informationsvermittlung

begrenzt. In diesem Zusammenhang erläutert Seidler (1997, S. 101 in Anlehnung an

Watzlawick, 1974, S. 50), dass es „seit Watzlawick bekannt ist, dass es nicht möglich

ist, nicht zu kommunizieren“. Kommunikation findet sich auch im verbalen und non-

verbalen Verhalten jeder Führung (vgl. Seidler, S. 101), weil Kommunikation ein Art

sozialen Verhaltens ist (vgl. Krüger, 2009, S. 313). „Im Unternehmungswandel liegt der

48

Page 49: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Zweck der Kommunikation in der Einstellungs- oder Verhaltensänderung der beteiligten

Personen“ (ebd.).

Kommunikation reduziert die Ungewissheit (vgl. Vahs, 2009, S. 374) und erhöht

dadurch das Problemverständnis und die Änderungsbereitschaft und kann somit

Vertrauen fördern. Sie steht aber in engem Verhältnis zu Emotionen, Deutungsmustern

und dem Verhalten in Organisationen als Ort sozialer Interaktionen, die durch Normen

und Werte geprägt ist.

Dass bestimmte Veränderungsprozesse aufgrund des geleisteten Widerstands

Misserfolge werden, erklärt sich auch aus dem Umstand, dass Kommunikation als

Austausch zwischen miteinander verbundenem Sender und Empfänger betrachtet

werden sollte. Dieser Austausch baut auf der Wirklichkeitskonstruktion des Senders und

des Empfängers auf, welche jeweils durch die individuelle Ausgangssituation bestimmt

sind. Diese wiederum unterliegen jeweils eigenen Deutungsmustern und Emotionen.

In diesem Rahmen scheint es notwendig, die darunterliegenden Normen und Werte der

Organisation zu betrachten, um ein reales Veränderungsverfahren in Gang zu setzen, bei

dem auf die Kultur der Organisation eingegangen wird.

49

Page 50: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

9 Die Kultur der Organisation als fundamentaler Ansatzpunkt des

Wandels

Wandel setzt in manchen Fällen eine Veränderung von Deutungsmustern voraus. Deren

Veränderung setzt nach Froschauer (2012, S. 162ff.) eine Auseinandersetzung mit

Wirklichkeitskonstruktionen voraus, die „weder ein individueller noch ein passiver

Prozess der Aufnahme von Wahrnehmung ist, sondern ein interaktiver und sozialer

Prozess der Auseinandersetzungen mit der psychischen und sozialen Umwelt [...]“.

Die Kultur einer Organisation prägt das Verhalten der Mitarbeiter (Seidler 1997, S. 14).

Seidler definiert in Anlehnung an Scholz und Hofbauer (ebd., S. 15) die

Organisationskultur als „das implizite Bewusstsein, das sich zum einen aus dem

Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das selbst als kollektive

Programmierung die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder beeinflusst“. Ahr

(Organisationsentwicklung N°1, S. 44) betont in diesem Zusammenhang, dass die

Change Aktivitäten „in der Regel eine Veränderung der vorhandenen

Organisationskultur erfordern“. Die Kultur einer Organisation steht alles in allem eine

Art Kompassfunktion dar und „ reduziert so die verschiedenen möglichen Sichtweisen

und Interpretationen der Ereignisse und Situationen“ ( Schreyögg, 2005, S. 386).

Die Organisationskultur umfasst alle Ebene der Organisation, da sie „die sichtbaren,

spürbaren und offenkundigen Erscheinungsformen über die Werte bis hin zu den „tief“

verwurzelten, unbewussten Grundannahmen [...] der Kultur“ betrifft (Neubauer, 2003,

S. 62).

50

Page 51: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

In Anlehnung an Schein kommt Neubauer (2003, S. 57) zu dem Schluss, dass „die

Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens nur auf der Basis

eines grundlegenden Verständnisse unternehmenskultureller Prozesse erzielt werden

kann“.

„Die Unternehmenskommunikation und Unternehmenssprache sind der sprachliche und

kommunikative Ausdruck der in der Organisation geltenden Basisannahmen sowie der

geltenden Werte und Normen“ (Seidler , 1997, S. 29).

Seidler (1997, S. 40) versteht Unternehmenskulturen als „Wirklichkeitskonstruktionen,

die auch erhebliche Auswirkungen auf die Kommunikationsbedingungen [haben], auf

welche die Mitarbeiter in den Unternehmen treffen“.

In Anlehnung an die Kulturdefinition von Schein erläutert Neubauer (2003, S. 60),

„dass Kultur wesentlich auf Grundannahmen beruht, die das Wahrnehmen, Denken und

Fühlen der Gruppenmitglieder determinieren“.

In diesem Zusammenhang zeigt das Schema von Staehle (1999, S. 941 ) die Verbindung

51

Abbildung 13: Kultur-Ebene-Modell (Neubauer 2003. S. 62 nach Schein 1995 S.30

Page 52: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

zwischen Verhalten, Kommunikation und Kultur.

Der Ansatz von Steinle (2005, S. 716-718) ist in diesem Kontext besonders interessant:

„Die Vorstellung von einem Wandel entstehen in einem fortlaufenden, kontingenten

Konstruktionsprozess, der aus dem komplexen Zusammenwirken von individuellen

Wahrnehmungsvorgängen und kommunikativen Aushandlungsprozessen entsteht.“ In

Veränderungsprozessen sei es vonnöten „ eine kollektive Rekonstruktionsarbeit, ume

ein gemeinsames Verständnis (…) darüber zu bilden, warum und wozu ein Wandel nötig

und wie diese durchzuführen ist“ ( Steinle, 2005, S. 719).

Auf die Vorstellung, das eher starke als schwache Kulturen organisationales Handeln

besonders beeinflussen, gehen Steinmann und Schreyögg ( 2005, S. 722 ff) ein. Eine

starke Kultur leitet das Handeln eindeutig ein, „indem sie klar signalisiert, was

erwünscht ist und was nicht“ (2005, S. 723). Insgesamt sind in einer „starken Kultur“

die einzelnen Werte, Standards und Symbolsysteme relativ konsistent und „die

Orientierungsmuster umfassend“ (ebd.). Schreyögg und Steinmann (2005, S. 728)

nennen verschiedene Merkmale einer starken Kultur:

52

Abbildung 14: Kulturentwicklung als Prozess (Staehle, 1999, S. 941 in Anlehnung an Sathe, 1995, S. 385)

Page 53: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Merkmale mit positiven Effekten:

Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion

Effizientes Kommunikationsnetz

Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung

Beschleunigte Implementation von Plänen und Projekten

Geringer Kontrollaufwand

Hohe Motivation und Loyalität

Stabilität und Zuverlässigkeit

Merkmale mit negativen Effekten:

Tendenz zur Abschließung

Blockierung neuer Orientierung

Implementationsbarrieren

Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive

Kollektive Vermeidungshaltung

„Kulturdenken“

Mangel an Flexibilität

In ihrer Analyse von starken und schwachen Kultur und ihrer Verbindung zu Innovation

schreiben Schreyögg und Steinman: „Grundsätzlich gilt es festzustellen, dass es

zweifellos Unternehmen mit fest verankerten Werten gibt, die einer Innovation

förderlich sind.[...] Die Grundhaltungen, die zu innovationsfreudigem Handeln

ermuntern, lassen sich nicht schlüssig als Ausdruck starker Kulturen begreifen – auch

dann nicht, wenn diese Grundhaltungen „tief verankert“ sind“. Sie schreiben weiter:

„Innovationsfördernde Grundwerte sind grundsätzlich kein Nährboden, der eine starke

Kultur gedeihen ließe“ (S. 732).

Wöhrle wählt in diesem Zusammenhang einen anderen Ansatzpunkt und verknüpft im

53

Page 54: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Rahmen des Veränderungsprozesses Kultur und Lernen in Koppelung der

organisationalen und der individuellen Ebene (2005, S. 58-61). Er erläutert: „Um sich

zu wandeln, müssen Organisationen lernen. Um die Entwicklungsfähigkeit und den

Wandel zu fördern, müssen Organisationen lernen zu lernen“ (ebd., S. 59).

Wöhrle (ebd, S.61) verknüpft die Kulturänderung mit dem Lernen und unterscheidet

drei Stufen, die sich auf individuelle Mitglieder, Gruppen und organisationale Merkmale

beziehen:

Organisationale Erfolge können durch individuelles Lernen der

Organisationsmitglieder erzielt werden.

Individuelle Erfahrungen und Lernpotenziale werden i.d.R. in Gruppen

organisatorisch zusammengefügt.

Die Makrostruktur bildet den Kern des organisationalen Lernens.

Dieser Prozess setzt Interaktions- und Austauschprozesse auf allen Ebenen der

Organisation voraus.

9.1 Schlussfolgerung

Steinle (2005, S. 108) betont die zentrale Rolle der Organisationskultur „ für die

langfristige Erfolgssicherung und Entwicklung „ von Organisationen in

Veränderungsprozessen. Zugleich stellt er dar, dass Organisationskultur zu den

Erfolgsfaktoren ( bzw. Misserfolgsfaktoren) des Wandels gehört. Kulturelle

Beeinflussungsprozesse können jedoch gerade bei Widerstandsphänomenen schnell an

ihre Grenzen stoßen, da es fraglich ist, inwieweit Kulturen beeinflussbar sind.

54

Page 55: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

10 Schlussfolgerung

Dem Verhalten der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen wird in dieser Arbeit

nachgegangen. Die Sozialwissenschaften und ihre Theorien, die uns seit der zweiten

Hälfte des 20. Jahrhunderts begleiten, haben nach und nach die Rationalität des

Menschen relativiert, in dem sie neues Wissen in Bezug auf das Verhalten von

Menschen in Organisationen geschaffen haben Es handelt sich um einen neuen Blick

und ein neues Verständnis von Wahrnehmungen, Motivation, Sozialisation etc. als auch

von Organisationen. Der Mensch wird immer weniger als ein Instrument betrachtet,

sondern wird mehr denn je als ein selbstbestimmter Akteur in Organisationen bzw. in

Veränderungsprozessen begriffen. Folgt man dieser Perspektive, so scheint das

Widerstandsphänomen in Veränderungsprozessen eine unweigerliche und natürliche

Sache zu sein. Es gilt demnach den Widerstand in Veränderungsprozessen als

Notwendigkeit zu akzeptieren.

Der Änderungswiderstand ermöglicht es den Mitgliedern, ihre

Wirklichkeitswahrnehmung, ihr Verhalten etc. gegenüber Änderungen bewusst zu

reflektieren, um Interessen, Befürchtungen, Ziele etc. in Bezug auf den Wandel sich

bewusst zu machen. Damit werden das Verhalten bzw. die mentalen Modelle der

Organisationsmitglieder zu einem zentralen Inhalt des Wandels. Organisationaler

Wandel basiert demnach auf individuellen und kollektiven Lernprozessen, die zu einer

Veränderung des Verhaltens und der Perspektiven der Organisationsakteure beitragen

sollen.

Die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit der Führungskräfte, die einen zentralen

Platz im System der Veränderung einnehmen, entscheidet wesentlich über den Erfolgs

von Veränderungsprozessen. Denn sie müssen den Charakteristiken des

Änderungswiderstandes ( Deutungsmuster, Gruppenprozesse, Gefühle, Wissen,

informelle Kommunikation) nachgehen und diese verstehen. Die vorhandenen

Fähigkeiten der Führungskräfte das gegebene Material zu analysieren, zu interpretieren

und die Schlussfolgerungen in einem offenen Prozess mit den Mitarbeitern zu

kommunizieren ist eine zentrale Grundlage für den Erfolg von Veränderungsprozessen.

Treten Führungskräfte und Mitarbeiter in einen Dialog ein, so kann die Akzeptanz des

55

Page 56: Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des … · Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens im organisationalen Veränderungsprozess Masterarbeit

Wandels erhöht werden, neue Wirklichkeitskonstruktionen entwickelt werden, ein

gemeinsamer Weg des organisationalen Wandels entworfen werden, der von den

Mitarbeitern mitgetragen wird und die Erfolgswahrscheinlichkeit des Wandels erhöhen

kann.

56

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Eidesstattliche Erklärung

Laurence Bana- Haar

Verl. Koloniestrasse 3

13409 Berlin

Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst habe und außer

den aufgeführten Hilfsmitteln keine weiteren verwandt habe.

Wörtliche und sinngemäße Wiedergaben sind mittels Quellenangaben kenntlich

gemacht. Mir ist bekannt, dass ein Verstoß gegen die Regeln des wissenschaftlichen

Arbeitens zum Prüfungsausschluss bzw. zur Ungültigkeit der Prüfungsleistung führen

kann.

Laurence Bana- Haar

Berlin, 08.02.2014

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