und Corporate Governance · Nachhaltigkeit und Corporate Governance The German Real Estate Summit 2016 Inhalt Einleitung 3 Key Note: Image und Wirklichkeit, Dr. Heiner Geißler 4

The German Real Estate Summit 201623. und 24. Juni 2016 in Berlin

In Kooperation mit Mit freundlicher Unterstützung von

Nachhaltigkeit und Corporate Governance Branchenimage und War for Talents

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Nachhaltigkeit und Corporate GovernanceThe German Real Estate Summit 2016

Inhalt

Einleitung 3

Key Note: Image und Wirklichkeit, Dr. Heiner Geißler 4

Key Note: Warum Deutschland ein Update braucht, Christian Lindner 5

Heißer Stuhl: Dr. Heiner Geißler und Christian Lindner 5

Vortrag: Die Reputation der Immobilienwirtschaft, Klaus Dittko 6

Impulsvortrag: Das Branchenimage der Immobilien-wirtschaft, Prof. Dr. Sven Bienert 7

Panel: Diversity on Board mit Manuela Better, Ina Schlie und Thomas Zinnöcker 8

Impulsvortrag: Talent Management, Judith Jungmann 9

Panel: Best in Class Talent Management mit Prof. Dr. Sven Bienert, Judith Jungmann, Dr. Andreas Muschter und Dr. Karl Reinitzhuber 10

Impulsvortrag: Status quo guter Unternehmens-führung, Susanne Eickermann-Riepe 11

Vortrag: Mit Werten führen, Prof. Ludger Heidbrink 12

Panel: CEO meets HR im War for Talents mit Thomas Hegel, Sandra Scholz, Aydin Karaduman, Bruno Bittis und Siegbert Weissbrodt 13

Panel: Immobilienbranche 2020 mit Dr. Georg Allendorf, Dr. Andreas Mattner, Florian Reiff, Jörn Stobbe und Prof. Dr. Matthias Thomas 14

Impressionen, Termine 15

ICG, Vorstand, Moderatoren, Adressen 16

„Die Immobilienwirtschaft hat das Potenzial, die besten Köpfe zu ge-winnen.“

Werner Knips, Gründer und stellvertretender Vorsitzender ICG, Präsidiumsmitglied ZIA und Partner Heidrick & Struggles

Werner Knips und Thomas Zinnöcker weisen in ihren Eingangsstatements des diesjährigen VII. Real Estate Summits darauf hin, dass die Immobilienwirtschaft die besten Köpfe braucht, um die vielfältigen Herausforde-rungen der Zukunft zu meistern. Die Branche besitzt das Potenzial, im War for Talents eine aktive Rolle zu spielen. Viele wichtige Schritte sind in den vergange-nen Jahren gemacht worden, um im Wettbewerb um die besten Köpfe zu bestehen. Gleichzeitig ist der Weg zugegebenermaßen noch weit, weitere Anstrengun-gen sind erforderlich.

Denn trotz der intensiven Arbeit der Initiative Corpo-rate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) und des ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss in den vergangenen Jahren bleibt das Image der Branche verbesserungsfähig. Die umworbenen Besten, seien es Studienabsolventen oder Senior Executives, die wir aus anderen Branchen für die Besetzung von Vorstän-den und Aufsichtsgremien brauchen, reagieren nach wie vor zurückhaltend auf Angebote aus der Immobi-lienwirtschaft. Die Reputation bleibt eine Achillesferse der Branche.

Umso wichtiger ist es, das zukunftsorientierte Konzept der nachhaltigen und werteorientierten Unterneh-mensführung glaubhaft und in der Breite in den Unter-nehmen zu verankern und die damit verbundenen Ak-tivitäten deutlich zu kommunizieren. Damit kann die Immobilienwirtschaft punkten, ihre Unternehmens-marken im Sinne eines modernen Employer Brandings stärken und für Talente an Attraktivität gewinnen.

Vor diesem Hintergrund setzt sich der Summit 2016 das Ziel, zunächst das Image der deutschen Immobilien-

Einleitung

Werner Knips ist Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der ICG, sowie Initiator und Moderator des Summits

branche kritisch zu untersuchen und einen Katalog an Maßnahmen zur Verbesserung der Reputation aufzu-zeigen. Wir wollen definieren, welche Talente die Bran-che braucht und mit welchen konkreten Instrumenten diese Köpfe gewonnen und gehalten werden können. Zudem wird die Fragestellung operationalisiert, was nachhaltige, werteorientierte Unternehmensführung im Detail meint und was sie bewegen kann. Der Sum-mit 2016 zeigt weiterhin Beispiele von Best in Class Talent Management auf, mit dessen Hilfe es gelingt, Spitzenpersonal zu attrahieren, zu binden und weiter-zuentwickeln. Auch wird erläutert, weshalb Diversity als Leitmotiv für die Zusammensetzung hochprofessi-oneller aktiver Gremien zielführend ist.

Diese und weitere Themen des Programms des Real Estate Summit 2016 werden von dem Moderatoren-team Werner Knips und Prof. Dr. Winfried Schwatlo (Schwatlo Management GmbH und Professor an der HfWU Nürtingen-Geislingen University) den rund 60 Teilnehmern vorgestellt.

Thomas Zinnöcker ist CEO der ista International GmbH, Vorstandsvorsitzender des ICG und Vizepräsident des ZIA

Co-Moderator Prof. Dr. Winfried Schwatlo im Gespräch mit Dr. Heiner Geißler


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Die größte Krise der vergangenen Jahre, die große Fi-nanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009, ging von der Immobilienwirtschaft in den USA aus, der sogenann-ten Subprime-Krise, die zu einer Blase auf dem Häu-sermarkt führte. Was damals von den USA ausgehend passiert ist, war bis dato undenkbar und hat uns bis heute ins Mark erschüttert.

Diese Krise wurde auch davon ausgelöst, dass Gier, Geiz und Geld die Welt regieren. In den aufgeblähten und unkontrollierten Finanzmärkten steckt der Keim der Krise. Riesige Summen an Kapital werden gehan-delt in Milliardensekunden, alleine der tägliche Devi-senhandel bewegt zwei Billionen Dollar. Die Wirklich-keit des Daseins wird in unserem Finanzsystem nicht widergespiegelt. Die Folge: Die Menschen verlieren das Vertrauen. Die Ökonomisierung des täglichen Le-bens schreitet unaufhaltsam voran. Schon 1968 pran-gerte Robert Kennedy eine Verengung des Daseins auf die materialistische Fixierung an: „Das Bruttosozial- produkt erfasst nicht die Gesundheit unserer Kinder, nicht die Qualität ihrer Schulen und nicht ihre Freude beim Spielen. Es spiegelt weder die Schönheit unserer Dichtungen noch das Glück der Liebe wider, es sagt nichts aus über das Niveau unserer politischen Diskus-sion oder die Integrität unserer Politiker. Es misst we-der unseren Mut noch unsere Weisheit noch die Hin-gabe an unser Land.“

Auf dem Weg zu einer weltoffenen und humanen Ge-sellschaft dürfen wir nicht lediglich nach kaufmänni-

schen und monetären Prinzipien errechnete Reich-tumsvermehrung messen. Es reicht nicht, nach der Wertschöpfung der Ökonomie zu bilanzieren. Der bei uns herrschende Vulgärliberalismus hindert uns, Maß-stäbe für die wahre humane Entwicklung der Welt zu finden.

Nur wenige kontrollieren heute die großen Finanzströ-me. Jedoch distanzieren sich immer mehr Menschen davon, nur das „Geld machen“ in den Mittelpunkt ihrer Existenz zu rücken. Vor der Finanzkrise galten die In-vestmentbanker als die Klügsten, nach der Finanzkrise nicht mehr.

Was hat den Investmentbankern gefehlt? Es ist die richtige Haltung und Mentalität. Die Gier nach Geld hat ihre Gehirn zerfressen. Sie sind mathematische Genies mit zu wenig sozialer Intelligenz. Menschen werden heute weniger diskriminiert wegen ihrer Hautfarbe, ihrer Religion oder ihres Geschlechts, aber umso mehr als betriebswirtschaftlicher Kostenfaktor. Ist das noch unser Menschenbild?

Die Soziale Marktwirtschaft ist der richtige Rahmen. Wir müssen weg von der totalen Ökonomisierung, in der Ärzte Fallpauschalenjongleure und Krankenhäuser Profit Center sind. Wir müssen dem schleichend süßen Gift der Betriebswirtschaft widerstehen bevor alle sozi-alen Systeme erodieren. In der Finanzkrise und bei der Katastrophe von Fukushima mit der Folge des Atom-ausstiegs in Deutschland können wir froh sein, dass eine Naturwissenschaftlerin und keine Betriebswirtin an der Spitze unseres Landes stand.

Die Menschen wehren sich. Sie sind nicht mehr bereit, Großbaustellen wie Stuttgart 21 vor der Haustüre zu akzeptieren. Der Wert von Infrastrukturmaßnahmen muss vorher erkennbar sein, die Politik darf nicht tak-tieren, den Bürgern die Unwahrheit sagen.

Der Ärger um Stuttgart 21 entstand, weil die Politik Plä-ne schmiedete, die nicht mit den Bürgern abgespro-chen waren. Große Projekte lassen sich nicht mehr mit bürokratischem Absolutismus, mit einer Basta-Politik durchsetzen. Es braucht mehr Transparenz, mehr Mit-bestimmung, mehr direkte Demokratie.

Dr. Heiner Geißler, geboren 1930, Bundesminister a.D., gehört zu den prägenden Politikern der CDU der letzten Jahr-zehnte und ist Autor zahlreicher Bücher

Key Note: Image und Wirklichkeit

Learnings: Rückbesinnung auf ein humanistisches Menschenbild, weniger Ökonomisierung des Lebens, Immobilien- entscheider sollten sich nicht gegen Diskussionen und Transparenz bei Großprojekten wehren.

Key Note: Warum Deutschland ein Update braucht

Heißer Stuhl mit Heiner Geißler und Christian Lindner

Neben einem offensichtlichen Udpate für Europa braucht auch Deutschland eine Erneuerung. Wir müs-sen die Freiheit wieder stärker betonen. Deutschland ist in einem vorzüglichen Zustand, wir haben keine Jugendarbeitslosigkeit, kein zunehmendes Vertei-lungsproblem. Wir brauchen grundsätzlich nicht mehr Staat. Unsere Gesellschaft hat 2015 bewiesen, dass sie Verantwortung in Freiheit übernehmen kann. Wir brauchen deshalb auch keine Grunderwerbssteu-ererhöhung und keine Mietpreisbremse, die nur das Gegenteil der ursprünglichen Absicht bewirkt. Lassen Sie uns wieder mehr Freiheit wagen!

Dennoch braucht auch Deutschland dringend ein Update bei zentralern Zukunftsthemen - etwa der digitalen Infrastruktur. Bei der Glasfaser sind wir in Europa die Drittletzten. Wir müssen bei neuen Tech-nologien den Standort wettbewerbsfähiger machen, um weiterhin im Konzert der Volkswirtschaften vor-ne mitzuspielen. Die 10 Milliarden Euro für das Glas-fasernetz sollten um 8 Milliarden Euro aus dem Ver-kauf von Telekom-Aktien aufgestockt werden. Zudem muss die Breitbandinfrastruktur privatisiert werden.

Selbstverständlich ist in bestimmten Bereichen auch mehr Staat nötig. Ich denke dabei in erster Linie an Konzerne wie Amazon, die kaum Steuern zahlen und

Prof. Schwatlo: Herr Geißler, was würde Jesus zur Im-mobilienbrache sagen?

Dr. Geißler: Steige herunter vom Baum. Thaddäus hat die Hälfte seines Vermögens abgegeben. Auf heute gemünzt: Seid ehrliche Bürger und zahlt Eure Steu-ern!

Prof. Schwatlo: Die Unternehmen der Immobilien-branche zahlen Steuern.

Dr. Geißler: Dann sorgt dafür, dass die Mieten nicht weiter steigen und ausreichend Neubauten entste-hen. Soweit ich das beurteilen kann, hat sich der Ruf verbessert. Allerdings: Spekulation mit Immobilien ist unmoralisch.

Prof. Schwatlo: Herr Lindner, mir fällt auf, Sie treten häufig bei Veranstaltungen der Immobilienwirtschaft auf. Lieben Sie die Branche?

Google, die selbstherrlich den deutschen Verlagen die Spielregeln diktieren. In diesen Feldern muss der Staat seine ordnungspolitische Schlagkraft bewei-sen, nicht bei der Mietpreisbremse und kleinteiligen Schlachten vergangener Tage.

Ein Update für Deutschland heißt nicht, dass wir neue Werte brauchen. Unsere Soziale Marktwirtschaft bie-tet die besten Voraussetzungen, um den Wandel zu meistern. Wir dürfen unsere deutsche DNA nur nicht aufgeben.

Lindner: Ich liebe keine Branche. Ich gehe dorthin, wo die Not am größten ist. Ihre Branche wird für Ver-säumnisse des Staates angeklagt, etwa bei der Miet-preisbremse. Sie stehen da am Pranger, ohne sich wehren zu können.

Knips: Wie sieht die FDP die Branche?

Lindner: Immobilieneigentum ist gut, weil es Verant-wortung schafft für die Nachbarschaft, die Gemein-de. Die Immobilienbranche hat über Jahrzehnte eine enorme Aufbauleistung getätigt. Vermieter sind auch per se keine Ausbeuter.

Knips: Brauchen wir noch mehr Immobilieneigentum?

Lindner: Ja, das stärkt auch die Freiheit.

Dr. Geißler: … Moment. Deutschland ist auch ein Sozi-alstaat. Wir brauchen Partnerschaft, nicht nur Freiheit.

Christian Lindner, Bundesvorsitzender der FDP und Vorsit-zender der FDP-Fraktion in NRW


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Ein Imagecheck der Immobilienbranche muss zu-nächst davon ausgehen, dass im Gegensatz zu den USA alle Bereiche der Wirtschaft in Deutschland unter öffentlichem Misstrauen leiden.

Was nun prägt das Image der Immobilienbranche? Zu-nächst die Produkte und Dienstleistungen. Hier hat die Branche durchaus etwas vorzuweisen. 56 Prozent der 18- bis 29-Jährigen wollen ein Haus oder eine Woh-nung besitzen. 88 Prozent der Mieter mit Kindern wün-schen sich eine eigene Immobilie. Auch unter dem Ge-sichtspunkt der Vermögensbildung gelten Immobilien als spitze. Drei von vier Bürgern sparen für eine eigene Immobilie. Im Finanzmarkt stärkte der DAX Aufstieg der Vonovia die Sichtbarkeit der Branche. Auch Immo-bilienfonds gewinnen wieder an Attraktivität. Dabei orientieren sich institutionelle Investoren stärker an CSR-Kriterien.

Neben diesen positiv besetzten Feldern bedient die Branche hinsichtlich ihrer Reputation aber auch eine Passiva-Seite. Bei der Analyse des Themenprofils ste-chen die Verzögerung bei Großbaustellen, die Preis-explosion bei Mieten“, Gentrifizierung und das „windi-ge“ Geschäftsgebaren einzelner Makler ins Auge. Und auch das Kompetenzprofil der Immobilienwirtschaft ist vornehmlich durch den BER Flughafen, die Kosten-steigerungen beim neuen BND-Bau oder Stuttgart 21 geprägt. Darunter leidet die Kompetenzvermutung der ganzen Branche in der Öffentlichkeit.

Im Feld Trust/Compliance/Responsibility prägen Im-mobilienskandale wie Oppenheim-Esch in Köln das Bild. Und auch bei der Frage, wen die Öffentlichkeit aus

Die International Real Estate Business School der Uni-versität Regensburg hat zusammen mit der ICG und der Catella Property Valuation GmbH eine Befragung zum aktuellen Branchenimage der Immobilienwirtschaft unter 163 Studenten nicht-immobilienwirtschaftlicher Studiengänge durchgeführt.

Zunächst ist auffällig, dass 60 Prozent der Befragten Image und Attraktivität der Arbeitsplätze in der Im-mobilienbranche mittelmäßig bis schlecht bewerten. Allerdings zeichnen die 40 Prozent an Studenten, die zu einem positiven Bild neigen, tiefere Einblicke in die Branche aus.

Positiv eingestuft werden seitens der Studenten die guten Verdienst- und flexiblen Arbeitsmöglichkeiten, die Investitionsorientierung und die wirtschaftliche Bedeutung der Branche. Negativ bewerten die Studen-ten den Ruf der Branche, das ethische Verhalten, den Umweltschutz und die gesellschaftliche Verantwor-tung. Eine Arbeit in der Immobilienbranche wird auch als wenig kreativ und emotionslos betrachtet. Viele der Studenten mit ablehnender Haltung identifizieren die Immobilienwirtschaft mit Maklern. Die harten Fakten sprechen also eher für, die weichen Faktoren eher ge-gen einen Berufseinstieg in der Immobilienwirtschaft.Im Branchenvergleich schneidet die Immobilienwirt-schaft recht gut im oberen Mittelfeld ab, beispiels-weise vor Handel sowie Finanz- und Versicherungs-wirtschaft. Innerhalb der Branche finden Studenten insbesondere die Projektentwicklung spannend, wäh-

der Immobilienbranche kennt, sind die Schlagzeilen von Köpfen bestimmt, die eher negativ besetzt sind: Esch, Schneider, Geissen, Bentko, Lugner oder Trump verhelfen der Immobilienwirtschaft zu keinem positi-ven Erscheinungsbild. Die ICG bewegt sich mit ihren Aktivitäten im Augenblick noch unter der Wahrneh-mungsschwelle. Und: die seriösen Persönlichkeiten der Immobilienbranche sind der Öffentlichkeit weitge-hend unbekannt.

Ein besseres Image und Reputation könnte die Immo-bilienbranche zweifellos mit dem Megatrend Nachhal-tigkeit gewinnen. Unternehmen und andere Branchen haben das Bedürfnis nach CSR-Engagements erkannt und setzen diese kommunikative Karte ein. Der Erfolg der CSR-Kampagnen ist aber begrenzt, weil die An-sprache zumeist auf den Kopf, weniger auf das Herz abzielt. Nur wenige internationale Top-Marken wie Dove, Unilever oder BMW heben Nachhaltigkeit an die Markenoberfläche.

Nachhaltigkeit eignet sich gut, um das Image der Im-mobilienbranche zu verbessern. Dafür müsste dieses Kernthema besetzt und langfristig bespielt werden. Über Storytelling müssten relevante Inhalte transpor-tiert werden. Insgesamt sollte das Thema emotional und einfach inszeniert werden. Dafür müssen Konsu-menten involviert und ernst genommen werden.Zu den Passiva der Immobilienbranche gehört eben-falls das Employer Branding. Studenten, so zeigen Umfragen, können sich mehrheitlich nicht vorstellen, in der Immobilienwirtschaft zu arbeiten. Öffentlicher Dienst, Wissenschaften und die Autoindustrie genie-ßen in den Augen der jungen Akademiker eine höhere Attraktivität. Auch die Immobilienunternehmen be-sitzen keine Markenstärke. Darüber hinaus genießen Makler einen zweifelhaften Ruf.

Auch weit verbreitete Metaphern begünstigen nicht die Immobilienwirtschaft – an vorderster Front der Immobilienhai und der Baulöwe. Alltagserfahrungen spiegeln sich in diesen Tierbildern.

Ein Wandel beim Image wird sich nur vollziehen, wenn substanzielle Veränderungen auf den Weg gebracht werden und wenn es gelingt, diese erfolgreich auf allen Kanälen zu kommunizieren. Opel ist das mit der Kampagne „Umparken im Kopf“ gelungen. Und auch der Axel Springer Verlag hat sein konservativ verstaub-tes Image abgelegt.

rend auch hier wieder der Maklerberuf unter einem besonders schlechten Image leidet.

Was lernen wir aus der Studie? Zunächst hat sich das Branchenimage gegenüber früheren Erhebungen ver-bessert. Die Richtung der Arbeit der Verbände und Marktteilnehmer stimmt. Gerade der informierte Teil der Studenten trifft positive Einschätzungen. Bislang beruht der gute Ruf der Branche bei der Berufswahl aber zu stark auf monetären Erwägungen. Es fehlt die Begeisterung, die weichen Faktoren, der Sinn der Auf-gabe.

Um dauerhaft beim Recruiting der Generation Y zu punkten, müssen wir stärker auf Kreativität und Emo-tionen bauen. Nur pekuniär zu „locken“ wird nicht rei-chen, um die steigende Anzahl an benötigten Talenten in einem Umfeld des War for Talents anzuziehen.Den Themenkreisen Ethik und Werte kommt dabei ein Schlüsselrolle zu. Aus der Innensicht mögen über den ICG diese Felder abgedeckt sein. Nur: In der Außen-wahrnehmung, etwa bei den befragten Studenten, kommen diese Anstrengungen bislang nicht ausrei-chend an. Wir müssen nicht nur inhaltlich mehr tun, wir müssen die Aktivitäten deutlich besser kommuni-zieren.

Zur Bewältigung dieser Mammutaufgabe gehören auch interdisziplinäre Ansätze. Es muss ins Bewusst-sein rücken, dass die Immobilienwirtschaft soziale und gesellschaftliche Fragen löst – auch in diesem Punkt werden unsere Anstrengungen von der Außenwelt nicht ausreichend wahrgenommen. Unsere Botschaft sollte lauten: Kreative Ansätze, Digitalisierung und Querdenkertum sind bei uns willkommen!

Führung und „Lichtgestalten“ sind für junge Leute wichtig. In diesem Punkt stimme ich ausdrücklich Klaus Dittko zu. Wir brauchen mehr Vorbilder, die in der Öf-fentlichkeit die Immobilienwirtschaft repräsentieren. Unsere „Lichtgestalten“ dringen nur selten nach drau-ßen. Pioniere wie Steve Jobs, Jeff Bezos oder Elon Musk sind in der Welt der jungen Menschen bekannt und genießen in der Generation Y Kult-Status. Überspitzt formuliert hat die Immobilienbranche derzeit nur Do-nald Trump dagegen zu setzen. Wir müssen Führung demnach besser nach außen sichtbar machen.

Klaus Dittko ist Partner und Geschäftsführer von Scholz & Friends

Prof. Dr. Sven Bienert, Vorstandsvorsitzender der ICG leitet das IRE-BS Institut für Immobilienwirtschaft

Vortrag: Die Reputation der Immobilienwirtschaft Impulsvortrag: Das Branchenimage der Immobilien- wirtschaft

Learnings: Profil gewinnt die Immobilienbranche mit dem Agendasetting der „richtigen“ Themen und der Vermeidung von Risikothemen. Nachhaltigkeit eignet sich als Leitthema bestens. Die Branche sollte zudem Role Models aufbauen, die als gesellschaftliche Vorbilder Akzeptanz finden.

Learnings: Die Kommunikationsarbeit der Immobilienwirtschaft muss sich verbessern. Information ist King. Die Botschaft sollte lauten: Wir lösen wichtige Probleme der Welt, es geht nicht nur ums Geld. Digitalisierung, Querdenkertum und kreative Ansätze haben in der Immobilienbranche Platz.


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Dr. Walter: Diversity kostet Anstrengung. Menschen mögen Ähnlichkeit. Die Gefahr ist jedoch, dass zu ähnliche Führungskräfte wichtige Felder ausblenden. Nokia und das Smartphone sowie aktuell Dieselgate bei Volkswagen sind Beispiele für Fehlentwicklungen, weil man auf Diversity keinen Wert gelegt hat.

Better: Nachhaltige Unternehmensführung bedingt in Deutschland unverstellte Sichtweisen, unterschiedli-che Lösungsansätze und eine freie Diskussionskultur. Das erzielen die Old-Boys Teams nicht. Auch ökono-misch kommt man in einem Zeitalter des War for Ta-lents an qualifizierten Frauen nicht mehr vorbei.

Schlie: Die Managementteams brauchen mehr Quer-denker, oder wie Frau Künast es kürzlich ausdrückte, mehr „Spinner“. Die Form der Arbeit wird sich ändern, wobei wir beim Frauenthema erste Erfolge in den Auf-sichtsräten der DAX Unternehmen sehen. Die Personal-berater sagen uns: Wir haben zu wenige qualifizierte Frauen. Thomas Sattelberger hingegen argumentiert: Die Frauen perlen an den männlichen Netzwerken ab.

Zinnöcker: Fakt ist leider, dass in der Immobilienwirt-schaft Frauen nicht ausreichend nach oben kommen. Es fehlt häufig an der nötigen Veränderungsbereit-schaft. Es herrscht die Einstellung vor, nicht an dieses Thema heranzugehen. Dabei geht es nicht um den Kampf Mann gegen Frau, sondern um die Frage: wie stelle ich „high performing teams“ zusammen.

Knips: Um dies zu ändern, haben wir das ICG-Pro-

gramm „Diversity on Board“ initiiert, mit dem Ziel der Förderung von Frauen in höchsten Funktionen. Dafür haben wir 50 weibliche Führungskräfte identifiziert, die wir systematisch weiterbilden und vernetzen.

Schlie: Diversity heisst aber auch, mehr digitalen Sachverstand in Aufsichtsräte zu bringen. Wer bei der Digitalisierung fremdelt und mit dem iPad nicht um-zugehen weiß, sollte vom Aufsichtsratsmandat zu-rücktreten. Diversity muss „oben“ vorgelebt werden. Zudem brauchen wir jüngere Aufsichtsräte, die die Ge-neration Y ansprechen.

Better: Die Hauptaufgabe ist es, verschiedene Erfah-rungen an den Tisch zu bringen. Diversity heißt, genau zu analysieren, welche Expertise braucht ein Unter-nehmen, was fordert der Markt künftig. Bei der Zusam-mensetzung der Gremien muss dann auch einmal der eingefahrene Weg verlassen werden. Bei diesem Pro-zess ist der Chairman bzw. CEO entscheidend.

Zinnöcker: Aufsichtsräte werden noch viel zu sehr nach Beherrschungskriterien, nicht nach Diversity be-setzt. Das Wertekonzept vieler Aufsichtsräte ist oft zu konservativ. In diesen Aspekten bedarf es des Wandels.

Dr. Walter: Frauen bleiben leider zu oft unter der Wahrnehmungsgrenze. Sie tendieren dazu, ihr Licht unter den Scheffel zu stellen.

Knips: Die ersten Schritte in der ICG sind gemacht, um dieses Thema stärker zu besetzen.

Panel I: Diversity on Board

Moderiert von Prof. Schwatlo, Vorstand der ICG und Werner Knips diskutieren Thomas Zinnöcker , Dr. Wolfgang Walter, Execu-tive Coach und Referent der ICG Real Estate Board Academy, Manuela Better, Vorstand der ICG und Mitglied des Vorstandes der Deka-Bank und Ina Schlie, Aufsichtsrätin

Fragestellungen: Was zeichnet High Performing Boards aus? Was hat dies mit Diversity of Thinking zu tun? Was bedeutet Gender Diversity für Aufsichtsräte? Welche anderen Kriterien, etwa Alter, spielen bei der Diversity Debatte eine Rolle?

Learnings: Frauen sollten sich selbstbewußter um ihre Karriere kümmern; eine werte- und performance-orientierte Unter-nehmenskultur muss Vielfalt im Aufsichtsrat und Management ermöglichen.

Wir sind bei Scout24 der Überzeugung “Diversity dri-ves Innovation”. Bei uns entstehen neue Ideen durch das Zusammenspiel von Menschen, die ganz unter-schiedliche Biografien und persönliche Hintergründe besitzen.

Eine unserer Hauptaufgaben ist die ständige Arbeit an unserem „Employer Branding“. Wir erklären ständig, wer sind wir, wofür stehen wir. Für unsere Dienstleis-tung sind junge Leute notwendig, die auf dem Arbeits-markt derzeit stark umworben sind. Deshalb ist Em- ployer Branding auch so zentral. Im Grunde bewerben wir uns bei den Kandidaten. Wir müssen aufzeigen, worin unsere Stärken liegen und was das Besondere an Scout24 ist.

Ein ganz wichtiger Aspekt in dieser Gemengelage ist die „Employer Experience“. Welche Erfahrungen ma-chen unsere Mitarbeiter bei uns? Ist es so attraktiv bei uns zu arbeiten, wie wir das in unserem Marketing be-haupten? Bei der von uns umworbenen Generation Y ist das ganz zentral. Die kennen alle irgendeinen Mit-arbeiter und fragen diesen, bevor sie anheuern, wie ist denn Euer Arbeitsklima, gibt es Freiräume, ist es „cool“ bei Euch?

Zur HR-Arbeit und dem Recruiting gehört es natürlich auch, verschiedene Talent-Gruppen zu definieren, die für unser Unternehmen wichtig sind. Die Art der An-sprache richtet sich jeweils an der Zielgruppe aus.

Wie sprechen wir unsere künftigen Mitarbeiter an, wie kommen wir an Sie ran? Große Events und vor allem Hochglanzbroschüren sind out. Wir versuchen, über

uns Geschichten zu erzählen, die die potenziellen Bewerber emotional einfangen, dieses „Storytelling“ wird immer wichtiger. Alle unsere Führungskräfte sind Markenbotschafter, sie repräsentieren und unterstüt-zen Scout24 andauernd bei unserem Marketing auf den Arbeitsmärkten. Nicht zu vergessen ist die Cor-porate Website, sie ist für die Digital Natives eine ganz wichtige Informationsquelle. Diese Visitenkarte des Unternehmens gilt es zu bespielen.

Bei der „Talent Akquisition“ helfen keine Anzeigen mehr. Die jungen Tech-Leute beispielsweise, die wir suchen, sind höchst umworben. Auf Anzeigen ist de-ren Resonanz teilweise Null. Neu sind kleinere, persön-lich gestaltete Events. Die Bewerber wollen schlicht die Personen kennen lernen, mit denen sie die nächsten Jahre arbeiten oder die ihre Chefs sein werden. Leben-de Menschen sind für unsere Bewerber viel wichtiger als „glossy papers“.

Bei einem wachsenden jungen Geschäftsmodell wie Scout24 ist es eine der wichtigsten Aufgaben des Ma-nagements, immer neue Leute einzustellen. Jeder bei uns ist ein Recruiter. Mit diesem Bewusstsein haben wir die Rate der Neueinsteiger, die über Mitarbeiter kommen, von 10 auf 40 Prozent gesteigert. Für das Werben neuer talentierter Mitarbeiter kann man auch Prämien zahlen.

Das Rekrutieren von Talenten ist nur zum Teil eine Fra-ge der Skills. Noch wichtiger ist die Frage, passt die Person zu uns? Wir haben dafür die Formel entwickelt: P = C x A2, wobei P für Performance, C für Capability und A für Attitude stehen. Sie sehen, wir legen beson-deren Wert auf das Verhalten der Bewerber.

Wenn wir neue Mitarbeiter dann gewonnen haben, ist Führung seitens des Unternehmens das Schlüsselthe-ma. Es ist grenzwertig, dass 60 Prozent der Führungs-kräfte generell zu wenig Zeit für Führung aufwenden. Die nächste Generation, die auf den Arbeitsmarkt drängt, ist anders wie wir früher waren. Sie sind es von der Schule und den Eltern gewohnt, ständig Feedback zu bekommen. Für eine den Menschen zugewandte Führung ist dabei eines wichtig: Die Manager müssen Empathie haben, sie müssen grundsätzlich Leute mö-gen. Zur richtigen Führung talentierter junger Mitar-beiter gehört es auch, auf deren Stärken zu bauen und zu helfen, die Schwächen zu verbessern.

Judith Jungmann, Senior Vice President Human Resources & Communication Scout24

Vortrag: Talent Management

Learnings: Zu den Erfolgsfaktoren für die Rekrutierung von umworbenen Talenten gehört es, die Firma so darzustellen wie sie ist, konsistente Botschaften zu verbreiten, viel Zeit von Führungskräften in diesen Prozess zu investieren und die neuen Mitarbeiter auch wirklich von Anfang an zu führen. So kreiert man eine „High Performance Culture“.


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werbern gibt. Das ist auch der Grund, weshalb einige zwischen gewünschtem Selbstbewusstsein und über-triebener Arroganz schwanken.

Dr. Muschter: Der Portfoliogedanke ist bei uns Teil des Talent Managements. Welche Position fehlt mir, wo wird ein Bedarf an guten jungen Nachwuchskräften entstehen? Wir haben kürzlich zu diesen Fragestellun-

Dr. Reinitzhuber: Unser wichtigstes HR-Projekt bei Unibail-Rodamco ist das sogenannte European Gradu-ate Program (EGP), mit dessen Hilfe wir High Potentials identifizieren und an uns binden. Ein Talent ist dabei für uns, wer unser Geschäftsmodell perfekt verkör-pert. Der Nachwuchs, den wir suchen, könnte auch im Consulting oder im Investmentbanking arbeiten. Der Wettbewerb ist also groß.

Knips: Wie gehen Sie vor?

Dr. Reinitzhuber: 6 Top-Manager von uns treffen sich mit 6 Bewerbern zu einer Art Speed Dating Runde. Nur wenn alle Recruiter übereinstimmen, erhält der Kandi-dat ein Angebot. Im Jahr brauchen wir 10 EGP`ler, die sofort in Verantwortung gebracht werden. Jedes Jahr treffen wir uns zu aufwendigen Reviews, um uns über die Entwicklung der EGPs ein Bild zu machen.

Dr. Muschter: Ich sehe die Hauptaufgabe des CEOs darin, für Kunden und Mitarbeiter da zu sein. Sich um Talent Management zu kümmern, ist dabei essenti-ell. Sie müssen als CEO eine Haltung vorleben, die auf Konsens ausgerichtet ist. Führung durch Ansagen oder Basta-Kultur ist nicht mehr Erfolg versprechend, insbe-sondere wenn es darum geht, für gute Nachwuchsleute attraktiv zu sein. Die erwarten vom CEO eher, eine Art Spielertrainer zu sein und als Vorbild voran zu gehen.

Prof. Bienert: HR klammert oft professionelle Frage-stellungen aus. Talent Management muss analysieren, wie viele High Potentials benötigt das Unternehmen? GAP-Analyse, Nachfolgeplanung für Talente lauten die modernen Themen. Ich sehe, dass bei der Rekru-tierung Assessments wieder wichtiger werden, beim

Onboarding müssen HR und Führungskräfte eng zu-sammen arbeiten.

Prof. Schwatlo: Sind Talente immer unter 30 oder dür-fen sie auch über 49 sein?

Dr. Reinitzhuber: Wir sind sehr strukturiert, bauen von unten auf und so reifen unsere Führungskräfte über die Zeit heran. Ältere Talente suchen wir eher für Spe-zialaufgaben.

Prof. Schwatlo: Frau Jungmann, viele Ex-Studenten kommen zu mir und klagen, sie würden im Job nicht richtig eingearbeitet …

Jungmann: Unser Vorgehen ist das Coaching der Neu-en von erfahrenen Managern in cross-funktionalen Teams. Es gilt, die Neuen willkommen zu heißen, zu un- terstützen, mit ihnen einen persönlichen Plan zu ma-chen. Es geht nicht darum, die Leute zu streamlinen, sondern so schnell als möglich ihr Potenzial zu nutzen.

Knips: Wie erkennt man eigentlich Talente? Wie zeige ich, dass ich ein Talent bin?

Jungmann: Nicht verstellen, authentisch sein, zeige, wie Du bist, nur dann wirst Du Dich auch wohlfühlen im Job.

Dr. Reinitzhuber: Ich achte auf gute Vorbereitung und Wissen über unser Unternehmen. Und, ich schaue, ob der Kandidat brennt, für uns zu arbeiten.

Prof. Bienert: Viele junge High Potentials wissen, dass es in der Immobilienwirtschaft Bedarf nach guten Be-

Panel I: Best in Class Talent Management

Prof. Schwatlo, Prof. Dr. Sven Bienert, Vorstand der ICG und Geschäftsführer IREBS Institut für Immobilienwirtschaft, Dr. Andreas Muschter, CEO der Commerz Real AG, Judith Jungmann und Dr. Karl Reinitzhuber, ex-CEO Unibail-Rodamco Deutschland

Fragestellung: Was ist Talent Management in der ganzheitlichen Betrachtung, also mit dem Bezug vom Senior bis zum Junior Talent? Was zeichnet Best in Class-Programme aus und welche Unternehmen stehen hierfür? Was kann die mittel-ständisch geprägte Immobilienwirtschaft von solchen Programmen lernen?

Learnings: Es ist eine Professionalisierung der HR-Arbeit im Sinne des Talent Management nötig; dazu gehört, Unterneh-mensstrategie und HR besser zusammen zu bringen; es muss für das Recruiting mehr Zeit und Ressourcen investiert wer-den. Das Management muss speziell gegenüber den jungen talentierten Mitarbeitern die Unternehmenskultur, Haltung und Freude an weichen Themen vorleben.

Learnings: Laut einer PwC Studie haben Asset- und Fundmanager in der Immobilienwirtschaft Nachholbedarf bei Good Governance. Während die Backoffice-Aktivitäten gestärkt wurden, stellte die europaweite Studie Defizite bei den Front- office-Strukturen fest. Digitalisierung und Nachhaltigkeit müssten von der Branche intensiver angegangen werden.

gen ein System eingeführt, einen Skill-Fragebogen, mit dem wir schnell in der Lage sind, potenzielle Kan-didaten mit vakanten Positionen abzugleichen. Wir halten dies für ein professionelles Vorgehen.

Jungmann: Ein Aspekt ist auch, dass sich viele junge Menschen enorm für soziale Aspekte engagieren, die-se Energie sollte das Talent Management kanalisieren.

Good Governance ist essentiell für europäisches As-set- und Fund-Management in der Immobilienwirt-schaft. Aus diesem Grund führte PwC eine europawei-te Benchmark-Studie durch. 23 Asset-Manager wurden befragt, die 230 Milliarden Euro an Werten verwalten.

Die Fragestellung lautete: Was bedeutet Good Gover-nance und wie lässt sich der Status quo der Branche beschreiben? Diese Ergebnisse lassen sich festhalten.

• Wir müssen am Thema Vertrauen arbeiten, wir müs-sen das Vertrauen in die Immobilienwirtschaft stärken.

• Die Branche muss intensiver damit werben, wichtige gesellschaftliche Probleme zu lösen.

• Die Immobilienwirtschaft muss deutlich machen, dass regulatorische Erfordernisse für sie keine lästige Pflicht sind, sondern ein Katalysator für eine bessere Corporate Governance.

• Die Ausgangslage hierfür ist in der Immobilienwirt-schaft keineswegs ideal. Eine gewisse Wagenburg-mentalität in Teilen der Branche wirkt zunehmend in-effizient in internationalen Märkten.

• Große qualitative Unterschiede herrschen zwischen den Bereichen Backoffice und Frontoffice. Die Backoffi-ces sind in aller Regel personell und technologisch gut ausgestattet, sie sind die „Area 51“ der Immobilienwirt-schaft, auch in Bezug auf das Testen neuer Ansätze.

• Auf der Seite der Frontoffices stellt sich der Status Quo weniger überzeugend dar. Hier stehen Herausfor-derungen an, um zu effizienten und digitalen Drivern des internationalen Wachstums zu werden.

• Outsourcing ist in dem untersuchten Segment der Immobilienwirtschaft üblich und in Unternehmen aus Frankreich und Luxemburg besonders ausgeprägt.

• Die Mehrheit von 75 Prozent der untersuchten Un-ternehmen besitzen zentralisierte Organisationen, die wichtigsten Entscheidungen und Kapazitäten sind im Headquarter verortet.

• Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse hinkt ganz allgemein hinter her.

• Nachhaltigkeit wird nicht stark genug in die Ge-schäftsmodelle eingebaut. Damit einher geht die man-gelhafte Beantwortung der Frage, wo die Immobilien-industrie sinnstiftend tätig ist.

• Die Principles for Responsible Investment (PRI) der UN wären eine gute Leitlinie, um Good Governance im Bereich der Nachhaltigkeit durchzusetzen.

Vortrag: Status quo guter Unternehmensführung

Susanne Eickermann-Riepe, Vorstand der ICG und Mitglied des Advisory Leadership Teams der PwC AG, Deutschland


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Erfolgreiche Unternehmensführung erfordert heute eigenverantwortliches Handeln. Den Herausforderun-gen im Management wie beispielsweise die Dynamik der Geschäftsentwicklung, die Komplexität von Ent-scheidungen sowie gesellschaftliche Erwartungen kann nur entsprochen werden, wenn die Unterneh-mensführung auf unternehmerisches Handeln, die Nutzung unterschiedlicher Expertise und Fähigkeiten sowie die Delegation und Teilung der Verantwortung setzt.

Deshalb standen auch das Ausmaß und die Auswir-kungen verantwortungsvoller Führung in Unterneh-men im Fokus der „Führungskräftebefragung 2015“, die die Wertekommission regelmäßig durchführt. Was sind die Ergebnisse?

Die Kernwerte der Wertekommission sind Vertrauen, Verantwortung, Integrität, Respekt, Nachhaltigkeit und Mut. In einer Reihenfolge der zentralen Wertebegriffe, die seit 2006 erstellt wird, rückt die Verantwortungs-kategorie zunehmend in den Vordergrund und stand hinter Vertrauen im vergangenen Jahr auf Rang 2.

Die von den befragten Führungskräften bevorzugten Werte stehen jedoch zu den gelebten Werten in Dis-krepanz. Die wichtigsten Wertedimensionen zeigen dabei die höchste Diskrepanz. So entfernt sich die

Wirklichkeit gerade bei der „HR-Orientierung“ und dem „Innovationsstreben“ von dem Wunsch der Füh-rungskräfte, diese beiden Dimensionen in der Unter-nehmenswirklichkeit zu leben. Dieses Missverhältnis wirkt sich negativ auf die Motivation der Führungs-kräfte aus, insbesondere die intrinsische Motivation ist gestört.

Wie nun verhält sich das Verhältnis von Compliance zur Motivation der Führungskräfte? Man kann zwischen „guter“ und „schlechter“ Compliance unterscheiden. Kontrollen und Regeln alleine bringen keinen Mehr-wert, sie beeinflussen auch nicht die Motivation. Je-doch: Gut umgesetzte Compliance kann die intrin-sische Motivation und Kooperationsbereitschaft im Unternehmen erhöhen.

Gute Compliance ist auch die Basis eigenverantwort-lichen Handelns im Unternehmen. Schlechte Compli-ance, die von außen kommt und sich durch ungewollte Vorschriften und Kontrollen auszeichnet, führt zu einer Mentalität des „Häkchen-Machens“. Gelungene Com-pliance hingegen zeichnet sich aus durch das syste-matische Melden von Problemen an Führungskräfte, die Integration von Regeln in die Arbeitsprozesse, das Ernstnehmen von Regelverstößen, die Implementie-rung von Compliance durch Training und die Untersu-chung von Gründen bei Regelverstößen.

Eine „Responsible Leadership“ vermindert die Werte-diskrepanz in Unternehmen. Sie bezieht ethisch und moralisch korrektes Führungsverhalten mit ein und prägt die Arbeitsbeziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Verantwortliche Führung be-steht aus Ehrlichkeit und Eintreten für Werte, baut auf die Kommunikation und Durchsetzung ethischer Standards und zeichnet sich aus durch Gerechtigkeit, Freundlichkeit und Mitgefühl für die Bedürfnisse der Mitarbeiter.

Verantwortungsvolle Führung erhöht damit gleicher-maßen die Mitarbeiterzufriedenheit und intrinsische Motivation, die dann zu einer gesteigerten Kooperati-onsbereitschaft beiträgt.

Prof. Dr. Ludger Heidbrink, Lehrstuhl für Praktische Philoso-phie, Universität zu Kiel, Vorstand der Wertekommission

Vortrag: Mit Werten führen

Learnings in fünf Thesen:

• Geringe Diskrepanz zwischen präferierten und gelebten Werten stärkt intrinsische Motivation• Eigenverantwortliches Handeln sorgt für freiwillige Beachtung von Standards guter Unternehmensführung• Bei Wertediskrepanz kann gute Compliance persönliches Engagement und Verantwortungsbereitschaft unter- stützen• Responsible Leadership fördert die Zufriedenheit und Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter• Eine verantwortungsgeleitete Unternehmenskultur trägt zur Reputation und zum Erfolg von Unternehmen bei

Scholz: HR steht vor großen Herausforderungen und muss konkrete Lösungen anbieten. Die Legitimation der HR-Themen muss aber durch den CEO erfolgen – nur so gelingt eine erfolgreiche Umsetzung.

Karaduman: HR ist Sparringspartner des CEO und muss aus Fachleuten Führungskräfte entwickeln.

Weissbrodt: Wir haben uns im Rahmen einer Restruk-turierung kürzlich wieder die Frage gestellt: Was ist die wichtigste Aufgabe der HR. Es ist das Managen der Personalressourcen, es geht darum, den richtigen Menschen an der richtigen Stelle zu haben.

Hegel: Der CEO muss sich regelmäßig mit HR austau-schen, er muss Menschen mögen und deren Ängste und Sorgen ernst nehmen. Er sollte auch Talente selbst identifizieren. CEOs müssen anfangen, den War for Ta-lents auf die Agenda zu setzen.

Bittis: HR darf sich nicht auf Standardthemen be-schränken, sondern muss selbst auf den Driver Seat, um gestalterisch tätig zu werden.

Schwatlo: Wie erkennen Sie HR-Trends und Talente?

Scholz: Das ist harte Arbeit. Wir sind ständig als Scouts unterwegs. Mit Impulsen von außen und innen über-denken wir ständig unsere HR-Strategie.

Weissbrodt: Wir identifizieren kontinuierlich Talente in der eigenen Organisation. Diesen „Matching-Prozess“ kombinieren wir mit begleitenden Maßnahmen, re-gelmäßigem Austausch und natürlich mit gesundem Menschenverstand.

Knips: Was ist Job-Description für den idealen HR-Chef?

Hegel: Er/Sie muss sich in die Firmen- und Geschäfts-philosophie hinein denken und sehr selbständig arbei-ten. Und er/sie muss mich mit frischen Ideen inspirieren.

Karaduman: Bei HR ist Empathie und soziale Intelli-genz wichtig. Ein HR-Chef muss in der Lage sein, die Strategie des Unternehmens bei der Suche nach den richtigen Köpfen umzusetzen.

Knips: Was erwartet die HR vom CEO?

Bittis: Er muss Stratege und Menschenfänger zugleich sein. Beides kann HR dem CEO nicht abnehmen. HR prägt auch nicht die Unternehmenskultur, ihre Auf-gabe ist es lediglich, mit dem CEO und dem Vorstand synchron zu schwimmen.

Weissbrodt: Der Vorstand sollte sich mehr Zeit für Füh-rungsthemen und Unternehmenskultur nehmen, dies lässt sich nicht an HR delegieren. HR agiert als Umset-zungsbegleiter für den Vorstand.

Thomas Hegel, CEO LEG Immobilien AG, Sandra Scholz, Head Human Resources & Communications Commerz Real, Aydin Ka-raduman, CEO DIC Asset AG, Bruno Bittis, Director HR Uniball-Rodamco Germany und Siegbert Weissbrodt, Bereichsleiter Per-sonal & Organisation DekaBank

Fragestellungen: Wie ist das jeweilige Verständnis von Talent Management und War for Talents seitens der CEOs und der HR-Verantwortlichen (CHRO)? Was ist die Rollenverteilung zwischen CEO und CHRO? Wie sehen Anforderungsprofil und persönliche Eigenschaften qualifizierter CHROs aus?

Learnings: Zur Talentschau helfen LinkedIn und andere Netzwerke bis zur mittleren Ebene. HR muss die Geschäftsprozes-se verstehen und agiert als Ideengeber, Sparringspartner und Umsetzer für Vorstand/Geschäftsführung. Der CEO muss selbst zentrale Personalthemen an sich ziehen und im Unternehmen verkörpern.

Panel: CEO meets HR im War for Talents

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Der nächste German Real Estate Summit findet am 06. und 07. Juli 2017 im Schlosshotel im Grunewald, Berlin, statt.

Knips: Was kann die Branche zur Imageverbesserung tun?

Stobbe: Wesentlich ist, noch mehr Vertrauen in der Branche zu schaffen und den eingeschlagenen Weg bei Corporate Governance, Compliance und Nachhal-tigkeit weiter konsequent fortzusetzen.

Dr. Mattner: Es ist uns gelungen, als Branche von der Öffentlichkeit wahrgenommen zu werden. Und zwar nicht nur als Baulöwen und Immobilienhaie. Wir müs-sen daran anknüpfen und weiteren Content schaffen. Mit CSA-Themen wird es uns als Branche gelingen, un-sere Wahrnehmung noch weiter zu steigern. Als Bran-che erkennen wir, dass uns jetzt Innovationen nach vorne bringen. Wir müssen als Innovationsschmiede gelten. Dazu haben wir einen Think Tank eingerichtet, die Hochschulen sind auch auf diesen Zug aufgesprun-gen. Ein Zukunftsthema für uns ist beispielsweise der Klimaschutz. Da müssen wir aktiv ran.

Reiff: Unsere Branche muss noch stärker ihrer Verant-wortung gerecht werden, Städte und Wohnraum zu gestalten. Es gilt Berührungsängste zu überwinden. Dazu gehen wir auch in die Schulen. Wir schaffen da-mit bei jungen Leuten Aufmerksamkeit, auch um das Branchenimage zu verbessern.

Dr. Allendorf: Als Fondsverwalter stehen wir für Alters-versorgung. Das ist unser wichtigster Beitrag für die Gesellschaft. Unser Geschäftsmodell ist jedoch großen Gefahren ausgesetzt. Informationsverarbeitung und der Wettbewerb von Fintechs werden auf die Margen und unser Geschäftsmodell Druck ausüben. Unse-re Branche wird ihre Scheuklappen ablegen müssen, auch wenn 2020 unsere Welt noch in Ordnung sein dürfte.

Prof. Thomas: Auch wir gehen an Hochschulen in Itali-en, Deutschland, Großbritannien und der Schweiz, um Karrieren in unserem Segment und die Funktionswei-se von Fonds zu erläutern. Für die deutsche Immobili-enwirtschaft ist der Talentpool begrenzt, auch wegen der Sprache, die keine internationalen Talente anzieht - aber auch wegen der mittelständischen Struktur der Branche. Good Governance und Transparenz sind Zu-kunftsthemen. Als Verbände müssen wir die Tools zur Verfügung stellen, um die Standards zu überprüfen. Dies tun wir bereits, sollten diese Aufgabe aber noch vertiefen. Dr. Mattner: Um das Image der Branche bis 2020 wei-ter zu verbessern, müssen wir auch noch deutlich po-litischer werden. Es gibt dazu Ansatzpunkte, die wir aber vertiefen müssen.

Panel: Immobilienbranche 2020 Preisverleihung XY Award

Jörn Stobbe, FRICS, Vorsitzender Europe Board RICS, Dr. Andreas Mattner, Präsident ZIA, Florian Reiff, Mitglied des Executive Committees des ULI, Dr. Georg Allendorf, FRICS, Vorstandsvorsitzender der ICG und Vorstand BVI/MD und Prof. Dr. Matthias Thomas, CEO INREV

Fragestellungen: Wie sehen die wichtigsten Verbände das Branchenimage heute und wie lässt es sich bis 2020 verbes-sern? Welche Rolle spielt hierfür der War for Talents? Was ist die Empfehlung an die Mitgliedsunternehmen? Wo kann die Politik helfen?

Learnings: Frauen sollten in den Verbandsgremien zukünftig im Verhältnis ihrer Quote in den Institutionen repräsentiert sein; Aus- und Fortbildung für Frauen, um in Schlüsselpositionen zu kommen; die Verbände sollten an die Zukunftsthe-men mit Toleranz herangehen; die Verbände müssen stärker mit Stakeholdern, der Öffentlichkeit bis hin zu Schulen kom-munizieren; es muss zeitnah analysiert werden, welche Zielgruppen die Immobilienverbände nicht erreichen; bei den Investoren muss für einen nachhaltigen Ansatz geworben werden; digitales Wohnen als Zukunftsthema; die Verbände sollten in einem übernächsten Schritt eine gemeinsame Kommunikationsstrategie erarbeiten.

Zum Abschluss seiner Begrüßung überreichte Thomas Zinnöcker zwei Zertifikate an Dr. Kappich, Managing Director, ECE Projektmanagement und Jörn Stobbe, FRICS, Vorsitzender Europe Board RICS. Dr. Kappich wies in seiner Dankesrede darauf hin, dass Compliance nicht direkt neues Geschäft schafft, aber in Zukunft Ge-schäft absichert.

ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.V.Unter den Linden 42D-10117 Berlin+49 (0)30-202 1585 0www.zia-deutschland.de

Heidrick & StrugglesKennedydamm 24 - Sky OfficeD-40476 DüsseldorfTelefon: +49 (0)211-828 20 www.heidrick.com

Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft e.V.Unter den Linden 42D - 10117 Berlin+49 (0)30-202 1585 55www.immo-initiative.de G

edruckt auf FSC-zertifiziertem

Papier

Gesamtkonzeption und Moderation: Werner Knips

Co-Moderation: Prof. Dr. Winfried Schwatlo

Projektleitung: Karin Barthelmes-Wehr

in Kooperation mit

Die Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG)

Die ICG verfolgt das Ziel, über mehr Transparenz, Professionalität, Integrität und Nachhaltigkeit die Wett-bewerbsfähigkeit der deutschen Immobilienwirtschaft zu verbessern. In diesem Kontext hat die Initiative einen Wertekodex und ein Zertifizierungssystem für eine bessere Unternehmensführung erarbeitet, wel-che sie durch gezielte Informations- und Weiterbildungsmaßnahmen in Richtung Mitgliedschaft, Politik, Markt und interessierte Öffentlichkeit umsetzt. Die ICG wurde im Jahr 2002 gegründet, es sind rund 60 füh-rende Unternehmen der deutschen Immobilienwirtschaft und 60 Spitzenrepräsentanten Mitglied. Seit 2007 besteht eine Anbindung an und enge Kooperation mit dem Zentralen Immobilien Ausschuss (ZIA) insbesondere in den Bereichen Corporate Governance, Social Sustainability und Corporate Citizenship.

Dr. Frank Pörschke Vorstand

Prof. Dr. Winfried SchwatloVorstand

Thomas Zinnöcker Vorstandsvorsitzender

Dr. Johannes ConradiVorstand

Werner Knips stellvertretender

Vorsitzender

Manuela Better Vorstand

Karin Barthelmes-WehrGeschäftsführerin

Prof. Dr. Sven BienertVorstand

Dr. Georg Allendorf stellvertretender

Vorsitzender

Susanne Eickermann-Riepe

Vorstand

Dr. Wulf Meinel Vorstand

mit Unterstützung von

Den Vorstand und die Geschäftsstelle der ICG bilden:

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und Corporate Governance · Nachhaltigkeit und Corporate Governance The German Real Estate Summit 2016 Inhalt Einleitung 3 Key Note: Image und Wirklichkeit, Dr. Heiner Geißler 4