e< UNIDAD 2 -LAS ORGANIZACIONES- (Resumen) >

ETZIONI:

La Sociedad moderna ha dado un alto valor moral a la racionalidad, la efectividad y la eficiencia. La civilización moderna depende en gran parte de organizaciones como de la forma más racional y eficiente que se conoce de agrupación social.Podemos decir que la organización moderna es generalmente más eficiente que la antigua o la medieval. El arte de planeación, la coordinación y el control se han desarrollado con el estudio de la administración.Este aumento de la amplitud y racionalidad de las organizaciones no se ha realizado sin costo social y humano.Los recursos humanos se cuentan entre los principales medios de que disponen las organizaciones para conseguir sus fines. Generalmente, cuanto menos enajena una organización a su personal, tanto más eficiente es. Los trabajadores satisfechos trabajan más y mejor que los frustrados. Dentro de ciertos límites, la felicidad eleva la eficiencia en las organizaciones e, inversamente, sin organizaciones eficientes no hay que pensar mucho en nuestra felicidad.No todo trabajo puede ser bien pagado o satisfactorio, ni todas las reglamentaciones y órdenes pueden hacerse aceptables. Aquí llegamos a la conclusión de que nos enfrentamos con un verdadero dilema (Racionalidad vs Felicidad). El problema de las organizaciones modernas es cómo construir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mínimo de efectos indeseables y un máximo de satisfacción. Encontramos referencias de avances y retrocesos en la busca de mejor combinación de estos valores humanos.Las organizaciones son unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Las organizaciones se caracterizan por:

A) La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación, han sido planeadas para favorecer la realización de fines específicos;

B) La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la organización y los dirigen hacia sus fines;

C) Sustitución de personal, es decir, las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a otras.

Los fines constituyen también una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organización y su existencia. También sirven como patrones mediante los cuales los miembros de una organización y extraños a ella pueden apreciar el éxito de la misma, su efectividad y eficiencia. Y también como reglas de medida para el estudioso de las organizaciones que intenta determinar cómo prospera la organización.El fin de una organización es el estado de cosas deseado que la organización pretende realizar.Fines reales son aquellos estados futuros hacia los que se dirigen la mayoría de los medios de la organización y los principales compromisos de los que intervienen en ella, y que, en casos de conflicto con fines establecidos tienen una clara prioridad.Los fines siempre intencionales: la diferencia se da entre las intenciones establecidas y las reales. Las organizaciones están construidas de manera que sean las unidades sociales más efectivas y más eficientes. La efectividad real de una organización específica viene determinada por el grado en que realiza sus fines. La eficiencia de una organización se mide por el monto de los recursos empleados para producir una unidad de producción. La producción está estrechamente relacionada con los fines de la organización.Es importante advertir que aunque eficiencia y efectividad tienden a ir de la mano, no siempre van. Una compañía eficiente puede no obtener lucro, quizá a causa de un mercado declinante, y una ineficiente puede sacar un provecho elevado a causa de un mercado ascendente.Atribuir demasiada importancia a algunos indicadores del éxito de la organización y no bastante a otros, puede llevar a una distorsión considerable de sus fines y minar la misma efectividad y eficiencia a que aspira la organización. Usar medidas de varios aspectos del producto (por ej., cantidad y calidad) y acentuar aquellos

aspectos que están más cerca de los fines de la organización, reduce el problema de la medición del éxito de la misma, aunque nunca consigue eliminarlo.La distorsión de fines que surge de la sobrevaloración de algunos aspectos de la producción es una dentro de una categoría más amplia de distorsiones que surgen en las relaciones de las organizaciones con sus fines.El desplazamiento de fines surge cuando una organización desplaza su fin, substituye su finalidad legítima por otra para la que no fue creada, para la cual no se le situaron recursos y a la que no reconoce como propia. El desplazamiento de fines no tiene lugar en la cumbre de la organización, sino en su mismo cuerpo, y no se da en las asociaciones voluntarias, sino en las burocracias públicas y privadas. Merton sugiere que la burocracia produce ciertos efectos en las personalidades de sus miembros, que alienta las tendencias a adherirse rígidamente a las reglas y los reglamentos por sí mismos.Es la tendencia de las organizaciones encontrar nuevos fines cuando los antiguos han sido realizados o no pueden alcanzarse. La sucesión de fines es más común cuando el servicio del anterior es notablemente falto de éxito, llevando a la organización al servicio de un nuevo fin si es que quiere sobrevivir. Incluso es más común para una organización que se halla en tal situación establecer fines adicionales o ampliar el campo de los anteriores.De este modo, el propio interés de la organización puede llevar no solamente a desplazar los fines primitivos por otros secundarios o por medios, sino también a buscar activamente nuevos fines una vez que los antiguos se han realizado, o a adquirir finalidades adicionales.Hay organizaciones que simultáneamente y legítimamente sirven a dos o más fines. Algunas añaden fines adicionales a los originales, pero muchas organizaciones fueron formadas en principio para servir más de un fin a la vez. Parece que muchas organizaciones con pluralidad de fines tienden a servir a cada uno de ellos separadamente y a todos juntos más efectiva y eficientemente que las organizaciones de la misma categoría con un solo fin.Organizaciones de fines múltiples se encuentran con más frecuencia en los grandes centros urbanos y los de finalidad única en las comunidades menores.Hay varias razones internas por las cuales las organizaciones de fines múltiples tienden a ser más efectivas que las de finalidad única. La primera de todas es que el servir a un fin a menudo favorece el servicio prestado a otro. Las organizaciones de fines múltiples tienen mayor atractivo para el reclutamiento que las de finalidad única. Y además, el hecho de que otros encuentran más atractiva la combinación de dos servicios porque les permite satisfacer mayor variedad de sus necesidades personales.Dentro de las organizaciones de finalidad múltiple son inevitables ciertos tipos de conflicto. Los diversos fines hacen a veces a la organización demandas incompatibles. Puede haber conflictos acerca de medios, tiempo y energía que debe destinarse a cada finalidad. El establecimiento de un esquema de prioridades que defina claramente la importancia relativa de las varias finalidades redice las consecuencias destructoras de tales conflictos, aunque no elimina el problema.Además, la pluralidad de fines puede crear tensiones en el personal. Existe también el peligro de que un fin a veces más importante se subordine completamente a otro, de manera que ya no se le sirva con efectividad. En resumen, las organizaciones de finalidad múltiple tienen sus propias tensiones importantes que derivan en parte de las mismas características que las hacen más efectivas que las de finalidad única.

Acerca de los Modelos de Fines y Modelos de Sistemas:El modelo de finalidad define el éxito como una realización completa o al menos substancial del fin de la organización. El enfoque del modelo de finalidad no es el único medio de valorar el éxito de una organización. El modelo de fines espera que la efectividad de la organización aumente al asignarle más medios a los fines de la organización.El análisis comparativo de las organizaciones sugiere la alternativa de otro enfoque al que nos referimos como modelo de sistema. El modelo de sistema lleva a la conclusión de que lo mismo que pueden situarse demasiado pocos recursos para alcanzar los fines de la organización, así también pueden situarse dichos recursos en exceso. El modelo de sistema reconoce explícitamente que la organización resuelve ciertos problemas distintos de los comprendidos directamente en la consecución del fin.

Patrón supervivencia/ efectividad:Un patrón sistema constituye una exposición de las relaciones que permitirían a una organización mantenerse y actuar.Uno es el patrón de supervivencia, es decir, un conjunto de requisitos que permiten al sistema existir. En semejante patrón, cada relación especificada es un prerrequisito para el funcionamiento del sistema, se suprime alguno de ellos y el sistema deja de trabajar.El otro, patrón de efectividad, define un esquema de interrelaciones entre los elementos del sistema que lo haría más efectivo en el servicio de un fin dado, comparado con otra combinación de los mismos o de similares elementos.El patrón de supervivencia solamente pregunta si se cumplen los requisitos básicos de la organización. El patrón de efectividad valora los cambios ocurridos en la organización y cómo afectan a su capacidad para servir sus fines, comparándola con su estado anterior u otras organizaciones de su clase.

PETER DRUCKER:

Desde los primeros años de la década de 1960 el sentido de “responsabilidad social de la empresa” ha cambiado bastante.Los análisis anteriores de las responsabilidades sociales de la empresa se centraron en tres áreas: la ética privada y la ética pública, la responsabilidad social del empleador frente a su personal.Responsabilidad social fue la expresión utilizada para afirmar responsabilidad del liderazgo del empresario respecto a la “cultura” de la comunidad: apoyo a las artes, museos, etc. El enfoque tradicional se ocupaba de la responsabilidad social de los empresariosEl nuevo concepto de responsabilidad social ya no se pregunta cuáles son las limitaciones de la empresa, o que debe hacer ésta por el personal sometido a su autoridad inmediata. Exige que la empresa asuma la responsabilidad de los problemas y cuestiones sociales, metas políticas y sociales, que se convierta en guardián de la conciencia de la sociedad y factor esencial de solución de problemas. Pero se tiende cada vez más a exigir esa responsabilidad social también a las instituciones no empresarias de la sociedad, como Universidades, hospitales, etc.Los antiguos grupos de liderazgo han desaparecido por completo o son núcleos insignificantes, los únicos grupos nuevos de liderazgo están formados por administradores que controlan los recursos de la sociedad y la competencia, por lo que es lógico que se les reclame que asuman la función de liderazgo y afronten la responsabilidad de los principales problemas y cuestiones sociales.Las responsabilidades sociales pueden ser el resultado de las influencias sociales de la institución o aparecer como problemas de la propia sociedad. “influencias” se relaciona con lo que una institución hace a la sociedad y “problemas” alude a lo que una institución puede hacer por la sociedad. Las influencias son incidentales en relación con el propósito de la organización. En cambio, los problemas sociales son disfunciones de la sociedad más que influencias de la org. y sus actividades.Como uno es responsable de la influencia que ejerce, la minimiza. Cuanto menor el numero de influencias que una institución ejerce fuera de su propósito especifico y su misión, mejor se comporta, mayor es el nivel de responsabilidad.Las influencias son en el mejor de los casos una molestia, en el peor caso son nocivas. Siempre implican un costo y una amenaza. Consumen recursos, destruyen o malgastan materias primas, son un costo improductivo.La primera tarea de la administración es identificar y anticipar las influencias. La misión de la institución es su reducción al mínimo, e incluso es preferible su eliminación. Siempre que una influencia pueda eliminarse suspendiendo la actividad que la origina, esa es la mejor solución, y la única verdaderamente eficaz. Pero en la mayoría de los casos no es posible eliminar la actividad, el enfoque ideal es convertir la eliminación de influencias en oportunidad empresaria lucrativa, aunque en muchos casos no sea posible. Por lo tanto se transforma en una desventaja competitiva, a menos que todos los demás miembros de la industria acepten la misma regla.

La responsabilidad de las influencias sociales corresponde a la administración porque es una responsabilidad empresaria. En caso que no sea posible la eliminación, el diseño de regulación apropiado es tarea propia de la administración.Los problemas sociales son disfunciones, enfermedades degenerativas del cuerpo político. Son fuentes importantes de oportunidades, porque la función de la empresa es satisfacer una necesidad social, convirtiendo la resolución de un problema social en una oportunidad empresaria. La administración tiene que organizarse para identificar problemas, crisis, y trabajar en las innovaciones que determinarán la solución de estos problemas, y convertirlos en oportunidad lucrativa. La primera limitación de la responsabilidad social es la responsabilidad superior por el rendimiento especifico de la institución (RENTABILIDAD), el único modo de cubrir costos y acumular capital es mediante el rendimiento económico. La administración debe conocer la rentabilidad minima impuesta por los riesgos de la empresa y sus compromisos futuros. Siempre que una empresa ha ignorado la limitación del desempeño económico, y asumió alguna responsabilidad social, se ha visto en serios problemas. Una institución tiene adquirir la COMPETENCIA que necesita para asumir la responsabilidad de su influencia. Pero en las areas de responsabilidad social distintas de la influencia, el derecho y deber de actuar están limitados por la competencia. El tercer límite es el de AUTORIDAD, es el que dice que cuando una Institución está asumiendo un problema social no infrinja ninguna ley o restricción legal, que tenga la autoridad de llevar a cabo la solución al problema.

La organización basada en la información:Las empresas y cada vez mas organismos públicos estarán basados en el conocimiento y estarán compuestos de especialistas que dirigen y disciplinan su propia eficacia a través de un Feedback. Serán Organizaciones basadas en la información.La DEMOGRAFIA, exige el cambio. El centro de gravedad del empleo se está moviendo aprisa desde los trabajadores manuales y administrativos hacia los trabajadores “de conocimiento”.La ECONOMIA obliga también al cambio, especialmente por lo que se refiere a la necesidad que tienen las grandes empresas de innovar y de ser emprendedoras. Pero es la tecnología de la información, sobre todo, la que exige el cambio.Un área que se ve afectada cuando una organización orienta su capacidad de proceso de datos hacia la producción de información, es su estructura. El número de niveles de management como el número de managers pueden reducirse drásticamente.

Requiere muchos más especialistas de todo tipo. Necesitan más que nunca funciones operativas centrales como asesoramiento legal, relaciones

públicas, recursos humanos y relaciones laborales. El conocimiento se vinculará primariamente en las mentes de los especialistas que llevan a cabo

trabajos diferentes y se dirigen a sí mismos. Necesitan concentración en un objetivo, o en unos pocos. Como los “interpretes” son especialistas, no puede decírseles cómo deben hacer su trabajo. Cada uno debe hacerse responsable de la información.

Una organización basada en la información debe estructurarse en torno a objetivos que especifiquen claramente las expectativas de eficacias del management para la empresa, para cada parte y especialista. Debe organizarse en torno a una retroalimentación (Feedback) que compare resultados y expectativas de modo que cada miembro pueda ejercitar el autocontrol.Este tipo de organización plantea nuevos problemas de Management:

Desarrollo de recompensas, reconocimiento y oportunidades de carrepa para especialistas Creacion de una visión unificada/común, una perspectiva de conjunto en una organización de

especialistas. Diseño de una estructura de Management para una organización de grupos especiales. Seguridad en el reclutamiento, preparación y evaluación del personal de Alto Management.

El problema más difícil será el reclutamiento, preparación y evaluación del personal de alto Management. Las organizaciones existentes tienen gran cantidad de posiciones intermedias de Management que preparan y sirven para valorar a una persona. Podemos también encontrar que cada vez más los cargos de alto Management de las grandes compañías se desempeñarán reclutando gente de compañías más pequeñas. El proceso integral del alto Management llegará a ser más problemático todavía de lo que ya es. Éste puede ser el problema más difícil que se plantee ante el cambio hacia la organización basada en la información.

Objetivo, Fin, tipos de objetivos:Objetivo parece indicar algo de la organización misma y puesto por su propia voluntad. Fin nos da la idea de un instrumento nos hace suponer algo impuesto desde afuera. Del objetivo se habla como de algo a que se aspira y que tal vez algún día será alcanzado. Fin es algo que se cumple continuamente. Se entiende por función de una organización su acción dentro del sistema de la sociedad que la abarca. Un objetivo de la organización solo constituye una función cuando la acción propuesta y la efectiva son iguales.Según sus objetivos, las organizaciones pueden ser:

Cuyos objetivos se limitan a la COEXISTENCIA de los miembros, a su actuación común y al contacto reciproco. Ej.: Club

ACTUAN de una manera determinada sobre un grupo de personas que son admitidas para este fin, al menos transitoriamente, en la organización. Puede ser Voluntaria o Forzosa (el estado respalda a las organizaciones). Ej.: Prision, Escuela, Universidad.

Tienen por objetivo el logro de cierto RESULTADO o una determinada acción hacia fuera. Se dividen 3 subgrupos, según la identificación entre los miembros: Identificacion de Valores, Intereses, Beneficios.

KAST Y ROSENWEIG:Las organizaciones son subsistemas de un suprasistema más amplio: el ambiente.El sistema relativamente cerrado tiene límites rígidos e impenetrables, mientras que el sistema abierto tiene límites permeables en el interior y un suprasistema más amplio.Los límites son barreras para el flujo de energía, materiales e información. Esta es una función vital de los límites debido a que sería imposible que alguna organización trabajara con todos los insumos posibles.Los límites también filtran los productos de la organización. Ésta no puede desempeñar una variedad infinita de funciones de transformación, sino que debe restringirse a ciertas actividades.Los límites organizacionales tienen otra función vital. Ofrecen un grado de autonomía e independencia para la organización frente a la intrusión de influencias ambientales.

El medio ambientes es todo lo externo a los límites de la organización. Seria útil pensar en el medio ambiente de 2 maneras, el medio ambiente social (GENERAL) que afecta a todas las organizaciones en una sociedad determinada, y el medio ambiente de tareas (ESPECIFICO), que afecta a la organización en forma más directa.Características del MEDIO AMBIENTE GENERAL.

CULTURAL. Incluyen antecedentes históricos, ideologías, valores y normas de la sociedad. TECNOLOGICA. El nivel de adelanto científico y tecnológico en la sociedad, incluyendo base física

y base de conocimientos tecnológicos. EDUCATIVAS. El nivel gral. De alfabetización de la población. POLITICAS. El clima político gral. de la sociedad. LEGALES. Leyes especificas acerca de la formación, control de las organización, tasas impositivas. RECURSOS NATURALES. La naturaleza, cantidad y disponibilidad de éstos. DEMOGRAFICAS. Concentracion y urbanización de las poblaciones que es una característica de las

sociedades urbanizadas. SOCIOLOGICAS. Estructura de clases y movilidad.

ECONOMICAS. Marco económico gral.

El clima para crear organizaciones y condiciones sociales favorables son la alfabetización general y escolaridad avanzada especializada, la urbanización, una economía monetaria, el cambio político y la densidad de vida social.

El medio ambiente de tareas (ESPECIFICO) se define como las fuerzas más especificas que son importantes en los procesos de transformación y toma decisiones de la organización individual. El medio ambiente específico es diferente en cada organización. Componentes: CONSUMIDORES, PROVEEDORES, COMPETIDORES, SOCIOPOLITICO, TECNOLOGICO

Un estudio profundo de las características ambientales generales sugiere que cada uno tiene un creciente ritmo de cambio. La s condiciones tecnológicas, cambios culturales y sociales están sufriendo cambios muy importantes, haciendo que las organizaciones estén cambiando también con un ritmo cada vez mayor.

En la sociedades modernas, el ambiente mismo está cada vez más integrado por otras organizaciones. Ha existido un incremento en el desarrollo de nuevas formas de organización, las cuales integran las actividades de organizaciones complejas. Una de las consecuencias de la turbulencia ambiental y del aumento en el número y las clases de organizaciones es un mayor conflicto interorganizacional (el conflicto social toma la forma de una organización contra otra).

La perspectiva de la administración estratégica propone que los administradores son los elementos centrales en el cambio organizacional. Como encargados de tomar las decisiones, tienen un papel activo en la tarea de prever y dar forma al ambiente y en señalar el curso que debe seguir la organización. Su labor es asegurar una buena alineación estratégica entre la organización y su medio, este proceso contempla 2 funciones: adecuar las capacidades de la organización a las demandas del medio, y organizar las estructuras y procesos internos.

Los empresarios y administradores frecuentemente seleccionan el medio ambiente en el que opera la organización y continuamente intentan adecuarla al medio para lograr sus metas. La organización trata de manipular su medio ambiente para alcanzar sus metas.

Las compañías desarrollaron nuevas estrategias en respuesta al cambiante medio social y económico. Estas estrategias requirieron cambios en los procesos y la estructura de la organización. Los administradores responden a sus medios desarrollando estrategias y estructuras alternas.

DEFENSORAS. Tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos EXPLORADORAS. Casi continuamente buscan oportunidades de mercado ANALIZADORAS. Operan en 2 tipos de ámbitos de mercado para sus productos, uno estable y otro

cambiante. RESPONDIENTES. Los principales administradores frecuentemente se dan cuenta del cambio y la

incertidumbre que afectan a los ambientes de su organización.

El reto para los administradores no son las operaciones internas, sino diseñar estrategias para enfrentar los asuntos externos. Necesitan desarrollar sistemas de exploración ambiental más modernos.