Unidad 4 Canales de Distribución - …underucamarketing2.weebly.com/uploads/2/8/4/2/28422841/unidad_4... · Unidad 4 –Canales de Distribución Marketing II Lic. Juan Manuel Arias

Unidad 4 – Canales de DistribuciónMarketing II

Lic. Juan Manuel Arias1 Marketing II

Lic. Juan Manuel Arias

Unidad 4Canales de Distribución



Canal de DistribuciónDefinición

Una serie de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de lograr que el consumidor o usuario industrial pueda usar o consumir el producto o servicio



Canal de DistribuciónPorque existen?

F

F

F C

C

C C

C

C

DF

F

F

Reducir la cantidad de transacciones



Canales de Distribución Longitud de los canales de distribución

� Canal Largo: existen dos intermediarios entre la empresa productora y el consumidor final para llegar a este

� Canal Corto: existe un intermediario entre la empresa productora y el consumidor final para llegar a este

� Canal Directo: la empresa llega directamente al consumidor final para ofrecer su producto

Empresa Mayorista Minorista Consumidor

Empresa Minorista Consumidor

Empresa Consumidor



PRODUCTOR

Consumidores

MayoristasIntegrales

25%

Hipermercados120 - 12,7%

Supermercados1.246 - 25%

Autoservicios12.761 - 18,4%

Almacenes93.612 - 12,2

Kioscos77.752 - 8,6

Minimercados5.063 - 2,9

Bar+Restaurantes38.505 - 8,3%

Hard Discount246 - 3%

Administración del CanalRuta al Mercado

Petit Mayoristas

10%

Mayoristas Golosineros

5%

Canal LargoC. CortoC. Directo

18% 42%

100

115

145 300

120 200118

116

200 210

122

Variables de Análisis: Cobertura/ Distribución/ Índice de Precios/ Mix de los canales, etc.



Investigación sobre Canales

Comprender el sistema actual de distribución

Realizar workshops y entrevistas

Realizar análisis de los canales de la competencia

1

2

3

4

Estimar Oportunidades de corto plazo en canales existentes

Desarrollar un plan de ataque a corto plazo

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Realizar investigación cualitativa sobre análisis con consumidores

Realizar investigación cuantitativa sobre necesidades de los consumidores

Realizar Analogías sobre la industria

Desarrollar ideas sobre “canales” de distribución

7 8

9

10

Investigar Condicionamientos del Management

Realizar Análisis de GAP

11 12

Identificar y desarrollar opciones

estratégicas

Diseñar canales óptimos

13 14





1

2

3

4



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Desarrollar ideas sobre “canales” de distribución

7 8

9

10

Investigar Condicionamientos del Management


11 12

Identificar y desarrollar opciones

estratégicas

Diseñar canales óptimos

13 14

Proceso de innovaciónCanales de distribución




Paso 1 - 4Entendimiento de la condiciones del entorno y desafíos

� Involucrar y entrevistar personas clave relacionadas con la compañía: ventas y miembros del canal.

� Investigar sobre tendencias macroeconómicas, tecnología y conducta de los consumidores.

� En esta etapa es necesario aislar del proceso� Cual es la ruta actual al mercado

� Las funciones logísticas y de ventas que están siendo realizadas en cada ruta

� La forma en que el trabajo (los flujos) es realizado entre la compañía y las organizaciones externas.

� Las variables económicas del sistema (costos, descuentos, márgenes)




1 2 3 4




Con el fin de saber como puede afectar el entorno a la distribución es necesario estudiar:� Concentración de la Industria

� Regulaciones

� Barreras de entrada

� Comportamiento del competidor

� Factores que determinan la lealtad de los consumidores

� La dispersión geográfica de los consumidores

� El ciclo de vida del producto

� El grado de competitividad del mercado




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� Realizar workshops, grupos de foco, entrevistas con clientes

� Investigar que es lo que están realizando los competidores en con sus canales de comercialización

� Las cosas mas importantes a determinar son:� Como los competidores mantienen los márgenes y soportan las

presiones de la industria

� Cuales son las estrategias que utilizan para estimular el canal

� Cuales son los planes de Marketing que utilizan para soportar elcanal.




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Paso 5 - 6Generando logros rápidos

� Del análisis de la primera etapa deben surgir cambios inmediatos en la estrategia y tácticas del canal. (Ej. la política de promociones puede ser mejorada a causa de la información obtenida de los clientes)

� No es conveniente realizar cambios importantes en esta etapa, hasta terminar con el proceso.


5 6




Paso 7 - 10Diseño del canal ideal

� En esta etapa es necesario que la compañía se olvide de cuales son los canales existentes en los cuales opera.

� Durante la etapa 7 y 8 la atención se focaliza en saber que es lo que el consumidor espera respecto del servicio.

� Estos niveles de servicio no solo varían entre los consumidores sino también varía la intensidad con que lo demandan.

� En esta etapa se debe investigar� Cuales son las preferencias del consumidor en el proceso de compra.

� Como pueden ser utilizadas estas preferencias para agrupar consumidores en segmentos

� Realizar grupos de foco o entrevistas



Desarrollar ideas sobre “canales”de distribución

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� Una vez determinado lo que los consumidores valoran. El mercado puede ser dividido en segmentos con el objetivo de ver como esossegmentos comparten comportamientos de compra.

� El paso 8 requiere realizar una investigación cuantitativa de las necesidades del consumidor.

� El punto de partida es el listado de servicios determinado en elpunto 7. Los encuestados deben ser forzados a elegir un atributo en detrimento de otro.

� Una vez que los segmentos son establecidos, se debe determinar los perfiles demográficos de esos segmentos.

� Definición de Clusters de servicio




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Paso 7 - 10Diseño del canal ideal




Paso 9Análisis de analogías en la industria

� Una vez creados los Clusters de Servicio se deben realizar analogías con canales utilizados en otras industrias.

� Esto ayuda en el proceso creativo a pensar a través de distintas industrias, y distintos canales a consumidor e industrial.

� El paso 9 requiere una cuota alta de creatividad, basados en el paso 8 y la habilidad de visualizar puntos de salida de distribución

� También realizar un benchmark con industrias que se caracterizan por tener una buena práctica en la distribución.


Análisis de Analogías en la industria


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Las analogías permiten crear canales de comercialización pensando a través de industrias y de necesidades de los consumidores.

Ej. para la Industria Automotriz

� Agencia Actual: mono marca, todos los modelos, inventario en site o no, servicio de post venta, precios medios.

� Local exclusivo: marcas exclusivas, modelos específicos, buena decoración, servicio, sin inventario - solo pedidos especiales.

� Supermercado: marcas de alta rotación, compra contra inventario, decoración, servicio limitado, buenos precios.




� Mayorista: todas las marcas importantes, solo modelos de alta rotación, mínimo decorado, compra contra inventario, servicio limitado, sin servicio de post venta, precios bajos.

� Tienda de Descuento: todas las marcas importantes, solo modelos económicos, compra contra el inventario, mínimo decorado, sin servicio de post venta, precios bajos.

� Tienda por Departamentos: todas las marcas, todos los modelos agrupados por categorías, inventario en el site, decoración, servicio de post venta, precios medios altos. (CAR ONE)





Paso 10Diseño de la distribución ideal

� El próximo paso es determinar los esfuerzos requeridos para asegurar el servicio y quienes lo realizarán.

� Para ello es necesario analizar quienes realizaran las distintasflujos de marketing.� Posesión física: almacenamiento y entrega

� Propiedad: costos de inventario

� Promoción: Ventas, publicidad, promoción, relaciones públicas

� Negociación: tiempos y costos legales

� Riesgo: garantía de precios, seguros, reparaciones, post venta

� Financiero: términos y condiciones de venta, crédito

� Pedidos: costos de procesamiento de pedidos

� Pagos: recaudación




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� Es útil realizar las siguientes preguntas.� Cuales son las funciones que no aportan valor, que pueden ser

eliminadas sin deteriorar la satisfacción del cliente.

� Hay formas de eliminar, redefinir o combinar actividades para minimizar los pasos en la venta o en el tiempo

� Se pueden automatizar procesos que si bien aumentan los costos fijos, reducen los costos variables de llevar el productoal mercado

� Determinar los esfuerzos requeridos para asegurar el servicio y quienes lo realizarán.

� Es posible hacer una combinación de canales para lograr el abordaje al mercado mas eficiente.




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Paso 10Diseño de la distribución ideal



Investigar condicionamientos del Management

Paso 11Investigación con el Management

� Se realizan entrevistas con ejecutivos para relacionarlos con elcanal.

� Estas entrevistas pueden ser dentro de la compañía o fuera.

� En esta etapa el Management puede imponer lineamientos que mejoren la eficiencia, efectividad.

� Al mismo tiempo serán consultados sobre condicionamientos que le impondrán al canal diseñado. (¿Hay alguna vaca sagrada? -Historia)

� Estos objetivos y condicionamientos serán críticos en la determinación del canal de distribución

� Se deben adicionar lo investigado en los pasos 1 a 4

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Paso 12Delineando opciones - Análisis de GAP12

� Situación: Cualquier problema de distribución tiene su origen en una pobre ejecución.

� Acciones: mantener el sistema de distribución actual y mejorar su performance

Sistema de Distribución. Propuesto por el Management

Sistema de Distribución. Existente

Sistema de Distribución. Ideal



Identificar y desarrollar opciones estratégicas

Paso 13Identificar y desarrollar opciones estratégicas13

� Se comienza con un chequeo y validación de los perjuicios establecidos por el Management.

� En esta etapa los objetivos y restricciones deben ser presentados fuera de la compañía.

� El objetivo de este paso es ver la percepción de los involucrados en el sistema de distribución (Ver posibles demandas judiciales)

� Generará una nueva discusión en el Management.

� El Management tiene que verse cara a cara entre su fidelidad a los intermediarios y las expectativas del consumidor.



Diseñar canales de distribución óptimos

Paso 14Diseñar canales de distribución óptimos/ implementación14

� El canal de distribución resultante debe ser sujeto de un plan intensivo de implementación

� El sistema optimo puede no ser el ideal, pero es el que mejor se adecua a la compañía en cuanto a estándares de calidad

� El canal de distribución optimo seguramente estará mucho mas orientado al mercado que el actual

� Para poder ser implementado es necesario:� Ser validado por toda la organización

� Tener un responsable del para gerenciar el cambio

� Delimitar quien es el responsable por la administración del canal de distribución

� Se debe desarrollar un plan que incluya (actividades, puntos importantes y sus interdependencias, medición de los resultados)

� Como mínimo debe haber un Ejecutivo senior para revisión y facilitador



Performance del CanalAnálisis

� Performance de ventas: En los últimos años ha generado utilidades y volumen de ventas? Comparado con otras regiones ha penetrado el mercado?

� Performance financiera: Los costos de servicio son razonables de acuerdo al volumen? La demanda de servicio al productor resultó en utilidades inadecuadas para el productor?

� Aptitud del distribuidor: Tiene las competencias adecuadas para ser exitoso? Tiene el conocimiento suficiente del producto? El personal tiene conocimiento suficiente de la competencia?

� Compromiso de distribuidor: en el pasado le ha sido difícil comprometerse en los programas del productor? El distribuidor hacumplido sus acuerdos con el productor?



Performance del CanalAnálisis

� Adaptación del distribuidor: entiende las tendencias y se adapta a las nuevas modalidades del mercado? Es innovador en sus técnicas de marketing?

� Crecimiento del distribuidor: espera crecer mas que otros competidores de distribución? Se espera que sea una fuente de utilidades mayores para el proveedor?

� Satisfacción del Cliente: el proveedor recibe quejas respecto de este distribuidor? El distribuidor esta orientado al cliente para adaptarse? Provee un buen servicio para resolver los problemas?



El Punto de VentaEstrategias de Diferenciación

Producto como conjunto de atributos -podemos describirlo para un punto de venta:

� Proximidad: pone de relieve el área de influencia en el cual el distribuidor va a realizar sus operaciones comerciales (área de influencia).

� Surtido: es la variedad de productos ofrecidos ya sea en amplitud (variedad de líneas), longitud (modelos dentro de las líneas) y profundidad (variedad de referencias por modelo dentro de una misma línea).



� Precios: gama de precios, precios promocionales, reducción de precios por cantidad.

� Servicios: de confort (parking, asistencia, apertura nocturna, guarderías), técnico (forma de entrega, reparación), financieros (cheques, tarjetas de crédito, financiación propia), comerciales (lista de regalos, stands especializados).

� Tiempo: es el tiempo que debe dedicar el cliente para realizar el shopping trip (proximidad, facilidad de acceso, facilidad de identificación de los productos, colas en cajas, toda organización del punto de venta en general)

� Ambiente: ubicación, luz, ambiente musical, ausencia de ruidos, decoración interior.

El Punto de VentaEstrategias de Diferenciación



El RetailingNueva competencia

MercadosVerticales

MercadosHorizontales

MercadosHorizontalesMúltiples

Canal de Integración VerticalIntegración hacia arriba o hacia abajo•Cadenas voluntarias•Cooperativas•Franquicias

Canal de Integración HorizontalAlianzas multi producto•Hipermercados + Bancos + Farmacias

Canales múltiplesDesarrollos de múltiples canales para el producto•Venta directa•Tele marketing•Retail



Manejo de ConflictosAnálisis

El conflicto existe cuando un miembro del canal percibe que otrmiembro del canal actúa de manera que le impide al primero lograr su objetivo de distribución.

Internet ha generado muchas veces este tipo de conflicto. Ej. HomeDepot prohibición de vender a sus proveedores por Internet.

� Conflicto Horizontal: se presenta en empresas que están en el mismo nivel de distribución. Ej. Celulares ofrecidos por distintos canales (Garbarino, Distribuidores autorizados).

� Muchas veces el conflicto horizontal se da porque los comercios agregan categorías Ej. Supermercados

� Conflicto Vertical: se da cuando hay distintos niveles de un mismo canal. Entre productores y mayoristas o productores o minoristas



Manejo de ConflictosAnálisis

� Conflicto Vertical:

Productor contra mayorista� Se generan porque los fabricantes y detallistas tienen puntos de vista

diferentes.

� Los productores piensan que los distribuidores no promocionan los productos suficientemente ni mantienen niveles de stock

� La venta directa se genera porque los clientes están insatisfechos con el servicio del mayorista. Los mayoristas deben mejorar el desempeño. Prestar ayuda a los clientes. Crear sistemas verticales voluntarios.

Productor contra minorista� Se da cuando el productor se transforma en detallista. Los minoristas

requieren mas servicio. Para minimizar conflicto crear marcas distintas.

� Se da también cuando detallistas exigen prestaciones por estar en su punto de venta (Ej. Supermercados)



Logística de DistribuciónEstructura y Estrategia

� Determinar la forma de disponibilidad del producto: (distribución intensiva o selectiva.

� Determinar la forma de llegar a los clientes: Directa o Distribuidores. Integración de canales.

� Determinar la estructura para llegar a los clientes: zonificación de las áreas y cantidad de intermediarios.

� Determinar los recursos para distribuir los productos : centros de distribución y entrega. Logística de camiones. Centros de almacenamiento. Tercerización.

� Determinar el nivel de servicio al cliente: customer service, asesoramiento a venta, postventa, reparaciones.



Reposición Eficiente

ECR - Respuesta Eficiente al Consumidor

Abastecimiento Demanda

GONDOLA

CategoryManagement

Efficient ReplenishmentBest Practice ECR - Efficient consumer response



ReposiciónEficiente

CD Central Cliente

PDV

�EDI

�CRP

�EPOS Data Handling

�CD Virtual

�0800/Call Center

�ScoreCard

�CPFR

�SPECs

�Palletización

�Ventana de Recibo

�Back Haul

�Cross Docking

�Descuentos Logísticos Matriz Cliente

Matriz Industria

CD Planta/Regional

Herramientas en el Proceso

Hard

Soft



ConceptoConcepto

�especificación detallada de la operación que es acordada en cada cliente para cada servicio específico.

ObjetivosObjetivos

�alinear todas las etapas del ciclo del pedido de acuerdo con las exigencias del cliente

�eliminación de no-conformidades

SPECSEspecificaciones de Entrega



Ejemplo: CARREFOUR

�OLT (Order Lead Time): 1 día

�Segmentación del cliente: Key Account

�Tipo del vehículo: Camión

�Días y horario del recibo: ventana entre 02:00 -04:00 AM

�CD central o Tienda: CD central

�N. Docks de recibo: 10




Ejemplo: CARREFOUR

�Plataforma para descarga: Si�Mano-de-obra para descarga: No�Non Stop: Si�Paletizado: Si�Pallet especial: No�Tipo de extracción del pedido: EDI�CD de facturación: 043 - Rosario�Acepta saldo de pedido




Entrega Paletizada

Opción: “DOBLE”

Standard “Proveedor”

Standard “Cliente”



Ventana de Recibo

�Permite al cliente mejorar la planificación en las entregas

�Reduce la espera para descarga

�Permite mejor productividad con los transportistas (dos o más entregas en el mismo día)



Programa Back Haul

Concepto:

�Aprovechar la flota de vehículos que hacen la entrega en el CD cliente o las Tiendas. En el regreso al CD, hace el cargamento en el CD del Proveedor.

Beneficios:

�Posibilitar al proveedor un costo de flete más competitivo (negociación conjunta)

““Ganancias Repartidas”



Tienda Tienda CD del ProveedorCD del Proveedor

TransportistaTransportista

Flujo Logístico

1. Operación Padrón

2. Cross Docking

3. Flow Throught

Como operar ese flujo ?

CD del ClienteCD del Cliente



Operación Padrón del Proveedor

Dentro del Camión



Operación Padrón en el Cliente

CD del ClienteCD del Cliente

T 8T 8

T 6T 6

T 9T 9

T 1T 1

T 2T 2

T 3T 3

T 7T 7

T 0T 0

T 4T 4

T 5T 5RevlonRevlon

LeverLever

NestlNestléé

ArcorArcor

KCKCAlm

acen

a/

Alm

acen

a/

Stock

Stock



CD del Cliente

Operación Cross Docking

T 8

T 6

T 9

Revlon

T 1

T 2

T 3

T 7

T 0

Lever

T 4

T 5

Nestlé

Arcor

KC



Operación Flow Throught

Dentro del Camión



Operación Flow Throught

Lever

Nestlé

CD del Cliente

T 1

T 2

T 3

T 4

T 5

T 6

T 7

T 8

T 9

T 0

Revlon

Arcor

KC



Descuentos Logísticos

Objetivos

� Remunerar el comercio por prácticas más eficientes de logística.

� Reducción de tiempos y costos en la cadena del suministro.

Como Identificar

� Mapear/Costear los procesos y actividades

� Establecer el Menu Costing

� Desarrollar los beneficios y sus reglas



ReposiciónEficiente

CD Central Cliente

PDV

�EDI

�CRP

�EPOS Data Handling

�CD Virtual

�0800/Call Center

�ScoreCard

�CPFR

�SPECs

�Palletización

�Ventana de Recibo

�Back Haul

�Cross Docking

�Descuentos Logísticos Matriz Cliente

Matriz Industria

CD Planta/Regional

Herramientas en el Proceso

Hard

Soft



Documentos EDI Automatización del Flujo de Datos

Catalogo de losProductos / Precios

Aviso de Expedición (Remito)

Factura (Invoice)

Aviso de Recibo (Conforme)

Órdenes

Respuesta a las Órdenes

CLIENTE

PROVEEDOR



CRPContinuous Replenishment Programme

Si es hecho por el proveedor

VMI (Vendor Managed Inventory) :�El cliente envía la posición de stocks y ventas�El sistema del proveedor calcula el pedido óptimo, de acuerdo con una política de stocks en días concordada.

Ventajas:�Compradores y Vendedores son ahora gestores�Reducción de stocks �Reducción de Out-of-Stock�Optimización de la carga



Si és hecho por el cliente

RMI (Retailer Managed Inventory) :� El cliente calcula el pedido de acuerdo con sus

políticas

CRPContinuous Replenishment Programme



Datos del POS alimentan base de datosy de los sistemas de reposición de cuanto /cuando y cual en toda la cadena de suministro.

Electronic Point of Sales Data Handling



Concepto� Es un CD exclusivo para un cliente/grupo.� La base es un CD real, pero es un estado de stock

virtual.

Objetivo :� Garantizar la cobertura del stock de los estimados

de un cliente, manejando los efectos de escasez.

CD Virtual



Soluciones “ Customizadas ”

� Dudas sobre datos como falta de los sku’s /precios

� Entrega del pedido

� Re-programación de las fechas de entrega

0800 Call Center



Conjunto de Indicadores que miden la performance del proveedor con un cliente, y discutido con el.

Scorecard



Indicadores

Fill Rate

On Time

Nivel de Stock (días o $)

Nivel de Quiebres



Fill Rate

Pedido por el

Cliente

Entregado

100 Cj.

60 Cj.

¿Como se mide?

FILL RATE = EntregadoPedido



On time

¿Como se mide?

Standard de entrega: 24hs

Entrega real: 48hs

Desvío 24hs

Sum de los desvíos

Cantidad de Días totalOn Time



CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment

El (CPFR) comienza con un plan en conjunto entre productor y distribuidor. Este plan es trasladado al presupuesto, la información del POS es utilizada para mejorar el estimado.



POLÍTICA DE SERVICIOS

Customer Service

� Reposición

� Entrega

� Relación

� Indicadores de gestión

� Scorecard de Servicio acordado

Aplicación de las Herramientas


Lic. Juan Manuel Arias58 Marketing II


Gracias

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