PERIODO DE REALIZACIÓNPROGRAMADA: 11 al 29 de Mayo

1.- Caso práctico que contenga la estructura de una empresa donde se aplique un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad.

FECHA DE EVALUACIÓNPROGRAMADA: 29 DE Mayo

Contabilidad por áreas de responsabilidad Es aquélla que clasifica la información contable y estadística de las actividades de una empresa, de

acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas. Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideración las

responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área o departamento.

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los costos estándar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de información contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio y análisis de los sistemas de información para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad. IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVOToda organización es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la administración. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control administrativo. Ese control sólo es posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el incremento del valor de la empresa. 5.1 TIPOS DE CONTROL:  Control Guía o direccional:Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operación. Un ejemplo seria un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del alunizaje. Control selectivo:Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este método se encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de producción. Control después de la acción:Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estándar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo típico de este sistema de control. 

Objetivos del control administrativo:El control administrativo en la organización contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.

Diagnosticar:El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o toma de decisiones de la administración permite que se descubran síntomas que arrojen luz sobre afeas problema o áreas de ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizándose el control administrativo como un medio de prever, más que de corregir apresuradamente bajo presión. La acción preventiva es mejor que la correctiva.

Comunicación: Otro objetivo básico del control es proporcionar un medio de comunicación entre las personas que integran la organización. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa.

Motivación:El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los objetivos de la compañía. Pero también requieren que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social.

5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

1- Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada área.2- Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.3- Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidad.4- Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

Partidas controlables y no controlables:Una vez que se han determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuación de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrencía. Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un área solo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de actuación, para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados el. Por ejemplo la depreciación de la maquinaria del grupo tecnológico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnológico, porque el monto de la inversión y de la depreciación fue decidido por el director de la división. Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad:La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus insumos y resultados. Dicha relación puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área.

CONTABILIDAD Y PRESUPUESTOS POR AREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD.Teniendo la nueva concepción de la Administración y de la Contabilidad plasmadas, el paso siguiente, por consecuencia, es El Presupuesto por Aéreas y Niveles de Responsabilidad, debido a que los resultados y las responsabilidades se van a cuantificar, ya no con intangibles, sino con realidades, que con El Presupuesto sólo se lograrán cuando existan las áreas funcionales convertidas a rubros cuantificables, que a su vez sean también por niveles.Es preciso aclarar que ni la Contabilidad, ni El Presupuesto por Aéreas y Niveles de Responsabilidad, organizan a la Institución, sino que para su implantación, la Empresa necesita estar organizada bajo la filosofía citada, por lo que es necesario explicar que, en primer lugar, debe existir una división funcional, con un responsable, de acuerdo a las funciones y con autoridad precisa e individual, basado en los principios de: "División del Trabajo" y "Unidad de Mando", ya que las áreas y niveles, delinean y delimitan funciones, autoridad, y responsabilidad para lograr el o los objetivos. Se necesitará que prepare un catálogo adaptado, en el nivel de subcuenta, para que establezca un control de las funciones en las que se divida la Empresa, esto es, enfocado básicamente a Costos, mismos que deben ser clasificados en cuentas, presupuestales. Una vez que se tienen las estructuras administrativas y contables, se procede a diseñar El Presupuesto en base a esa filosofía. Pero no sólo es el cambio de Catálogo de Cuentas, sino que esto es consecuencia de que:

Se definan los objetivos institucionales organizacionales a corto y a largo plazos. Se realiza un Estudio del Trabajo que permita cubrir necesidades funcionales, en base a la División del

Trabajo. Se delimita la autoridad en base a lo indicado en el punto anterior. Por consecuencia, se designan responsabilidades, definiendo obligaciones.

Ya con medición de resultados y actuación, El Presupuesto, como herramienta de control, se convierte en algo sumamente valioso para lograr lo que se propone la Administración por Resultados:

Motivar a los empleados para que participen en la fijación de objetivos, haciéndolos reducir costos, incrementar productividad, así como subsanar anomalías funcionales y organizacionales.

Ejercer control y comunicación entre los empleados. Elaborar los presupuestos con quienes los van a ejecutar, para hacerlos jueces de sus propias

decisiones.

5.3 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CENTROS POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD. La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área. Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La clasificación se organiza en función de la dificultad de medir ambos factores y la relación entre ellos; los principales tipos de centros de responsabilidad son: 5.3.1 Centros de costos estándar. Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados que se determinaron multiplicando su cantidad física por el consumo unitario estándar de cada producto obtenido, respecto a lo esperado. Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables a parte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, también es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo, etcétera. 5.3.2 Centros de ingresos. Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta logara esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.5.3.3 Centros de gastos discrecionales. Estas áreas son las administrativas: de contraloría, relaciones industriales, departamento legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la línea. Claro esta que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrían ser traducidas en términos monetarios. De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuación de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustándose a él. 5.3.4 Centros de utilidades. Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un subconjunto de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuación de cada unos de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar los insumos, mercados y la interacción de ellos. 5.3.5 Centros de inversiones. Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que se mide en este último es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un área o división de la compañía. Partidas controlables y no controlables:Una vez que se han determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuación de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrencía. Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un área solo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de actuación, para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados él. Por ejemplo la depreciación de la maquinaria del grupo tecnológico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnológico, porque el monto de la inversión y de la depreciación fue decidido por el director de la división.Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad:La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus insumos y resultados. Dicha relación puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se

realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área.5.4 Estándares contra los que se evalúan las diferentes áreas de responsabilidad. Presupuesto:Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestación es el mecanismo para llevar a cabo el control.

PRESUPUESTO:

Área 612Grupo Tecnológico (2) Responsable: Ing. Juan Martín MeléndezPeriodo o fecha AcumuladoPresupus

tado Real Variación Variación % Concepto Presupues

tado Real Variación Variación %

Costos Controlables200,000 Materiales 200,000

12,000 Materiales Indirectos 12,000110,000 Mano de Obra 110,000

14,000 Energéticos 14,0008,000 Varios 8,000

344,000 Total 344,000

Costos no Controlables16,000 Depreciación 16,00018,000 Sueldos del Ing Meléndez 18,00034,000 Total 34,000

Área 610Taller 1 Responsable: C.P. Jorge HazouriPeriodo o fecha AcumuladoPresupusta

do Real Variación Variación % Concepto Presupues

tado Real Variación Variación %

Costos Controlables420,00 Grupo tecnológico 1 420,00

344,000 Grupo tecnológico 2 344,000180.000 Grupo tecnológico 3 180.000230,000 Taller 1 230,000

1,174,00 Total 1,174,00

Costos no Controlables28,000 Grupo tecnológico 1 28,00034,000 Grupo tecnológico 2 34,00030,000 Grupo tecnológico 3 30,00040,000 Taller 1 40,000

132,000 Total 132,000

Realización del trabajo la Unidad 5 Contabilidad por Aéreas de Responsabilidad:(FEHA DE ENTREGA EL MARTES 31)

Misión , visión Objetivos Organigrama Actividades de cada uno de los puestos del organigrama Describir el proceso de producción. (Incluyendo los componentes del producto) Presupuestos por cada puestos existentes.

Concentración de los presupuestos por parte del directivo