Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
SEMESTRE 2017 -2017
UNIDAD DIDÁCTICA
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN I
Carrera: Administración de Empresas
Nivel: 9
Número de créditos: 4
TUTOR:
Dr. Guido Gustavo Villacis Mgst.
Quito – Ecuador
NDICE
INTRODUCCIÓN
COMPETENCIAS A LOGRAR
GENÉRICA:
ESPECIFICAS
ORIENTACIONESGENERALES.
IMPORTANCIADE LA ASIGNATURA.
RELACIÓN DE LA ASIGNATURACONOTRASDISCIPLINAS
MÉTODO DE ESTUDIO SUGERIDO
LA GUÍADIDÁCTICA:
LECTURA COMPRENSIVA:
CONTENIDO DE LA ASIGNATURA
PRIMERA PARTE
UNIDAD 1
CAPÍTULO 1
1.1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
1.2. ¿PORQUÉESTUDIAR ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
CAPÍTULO 2
2.1. PREVISIONES (PRONÓSTICOS)
2.2. PRONÓSTICO SIGNIFICADO
2.3. ETAPAS DEL PRONÓSTICO
CAPÍTULO 3
3 .1.DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS
3.2. SELECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
UNIDAD 2
CAPITULO 4
4.1. ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN DE LA CALIDAD
Actividades deAprendizaje
Preguntas de repaso:
Consulteeneltextobásico:
CAPÍTULO 6
6.1. ESTRATEGIAS DEPROCESOS
6.2. ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS
6.3. VARIACIONES
SEGUNDA PARTE
UNIDAD 3
CAPÍTULO 7
7.1. PLANEACIÓNDE LA CAPACIDAD
7.2. CAPACIDAD Y ESTRATEGIA
7.3. CONSIDERACIONES SOBRE LA CAPACIDAD
7.4. MANEJO DE LA DEMANDA
7.5. LA DEMANDA EXCEDE A LA CAPACIDAD
7.6. LA CAPACIDAD EXCEDE A LA DEMANDA
7.8. TÁCTICAS PARA EL EQUILIBRIO ENTRE CAPACIDAD Y DEMAND
CAPÍTULO 8
8.1. ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN
8.2. FACTORESQUEAFECTANLASDECISIONESDELOCALIZACIÓN
8.3. LAS FUENTES DE ABASTECIMIENTO:
UNIDAD 4
CAPÍTULO 9
9.1. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN FISICA
9.2. TIPOSDEDISTRIBUCIONES
9.3. CÉLULAS DE TRABAJO
CAPÍTULO 10
10.1. RECURSOSHUMANOSY DISEÑO DELTRABAJO
10.2. ESTRATEGIA DERECURSOSHUMANOS PARA CONSEGUIR
UNA VENTAJACOMPETITIVA
10.3. PLANIFICACIÓN DE LA MANO DE OBRA
10.4. POLITICAS DE ESTABILIDAD
10. 5. DISEÑO DEL TRABAJO
10.6, LIMITACIONES DE LA AMPLIACIÓN DEL TRABAJO
1. INTRODUCCIÓN
La visión empresarial que poseen los diferentes estamentos públicos y privados,
para fomentar un cambio en la matriz productiva, hace pensar que la innovación
será la base fundamental para la consecución de este objetivo.
Ese particular aspecto forja un proceso de enseñanza aprendizaje más interesante,
relacionado con la elaboración de productos de manufactura y de servicios en un
país en donde está todo por hacer.
La innovación es un requisito indispensable para quienes desean contribuir
al fortalecimiento y desarrollo de la sociedad ecuatoriana, por ello se deberá contar,
con profesionales preparados en las diferentes ramas de la producción, quienes
deberán demostrar su capacidad en la aplicación de las herramientas operativas que
contribuyan a una adecuada toma de decisiones.
La estrategia de operaciones, que no es otra cosa que tener muy clara la idea de los
beneficios que brinda la planificación y la administración, debe dar como resultado
una consistencia en la toma de decisiones y una ventaja competitiva para la
compañía.
El diseño y elaboración de productos de manufactura y de servicios nuevos acordes
a la realidad nacional, son la parte medular del proceso productivo y la base para la
puesta en marcha de nuevas y actualizadas empresas.
Sin lugar a dudas estos temas son apasionantes, para quienes desean obtener el
título de Ingeniero en Administración de Empresas, para quienes es fundamental el
conocimiento de la producción y las operaciones
Esta visión debe integrarse con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque
no siempre, se refleja en la planificación estructural que debe realizarse, para ofrecer
mejores productos y servicios.
La programación del componente educativo está organizada de la siguiente forma:
En el primer bimestre se estudiarán 2 unidades referentes a:Producción, previsión,
diseño de bienes y servicios, gestión de la calidad, control estadístico de calidad, y
estrategias de proceso
En el segundo bimestre se estudiarán 2 unidades referentes a:capacidad,
localización, estrategia de layout, recursos humanos y diseño del trabajo, y medida
del trabajo.
2. COMPETENCIAS A LOGRAR:
2.1. GENÉRICA:
Analiza y resuelve problemas, relacionados a la producción de bienes y servicios,
aplicando técnicas y herramientas de la dirección de operaciones, utilizando varias
fuentes de información, científica y técnica, con ética profesional, trabajo en equipo
y respeto al medio ambiente.
2.2. ESPECIFICAS
1. Identifica las variables que afectan a la productividad de la organización y plantea
alternativas para su incremento.
2. Aplica métodos cuantitativos, en la proyección de la demanda, valores
utilizados en la planificación de la producción.
3. Desarrolla y diseña nuevos productos y servicios en función de las necesidades
de los consumidores.
4. Gestiona la calidad ofreciendo productos que cumplan las expectativas de los
clientes.
5. Selecciona procesos de acuerdo al tipo de producto y servicio de modo que se
agilite la producción.
6. Ubica las instalaciones de la organización con la finalidad de alcanzar mayores
beneficios
7. Ajusta la capacidad en función de la demanda.
8. Busca la mejor distribución de planta donde se reduzca el movimiento de
materiales y personas.
9. Selecciona estrategias que fomenten las buenas relaciones del personal y lograr
un ambiente óptimo de trabajo, cumpliendo los estándares establecidos y objetivos
planteados por la empresa.
10. Planifica y dirige la producción de bienes y servicios aplicando el criterio de
optimización de recursos, mostrando liderazgo en el trabajo grupal.
3. BIBLIOGRAFÍA YNETGRAFÍA.
a. TEXTO GUÍA
- HEIZERJ.–RENDERB.,DireccióndelaProducción,DecisionesEstratégicas,Quinta Edición, Editorial Prentice Hall, 2003.
b. TEXTOSCOMPLEMENTARIOS
- CHASE R.– JACOBSF.– AQUILANON., Administración de la Producción y
Operaciones, para una Ventaja Competitiva, Décima edición, Editorial Mc. Graw
Hill, Colombia.
- FERNANDEZ E. – AVELLA L. – FERNADEZ M., Estrategia de Producción,
Segunda Edición, Editorial Mc. Graw Hill, España.
- GAITHERN.–FRAZIERG.,AdministracióndeProducciónyOperaciones,Octava
Edición, 2000.
- MUÑOZ NEGRON David F., “Administración de Operaciones, Enfoque de administración de procesos de negocios”, Primera edición, CengageL earning, 2009.
- VOLLMANNT.–BERRYW.–WHYBARKC.-JACOBSEZF.,Planeacióny Control
de la Producción–(Administración de la Cadena de Suministros),Quinta
edición, Editorial Mc. GrawHill, México.
- http://www.slideshare.net/wilsonvelas/administracion-de-la-produccion
- http://www.slideshare.net/bemaguali/administracin-de-operaciones-
1867911?src=related_normal&rel=7853038
- http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/conceptos-basicos-conceptos-bsicos-para-la-
direccin-de-operaciones
- http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/medicin-de-la-productividad-como-un-enfoque-de-valor-
agregado-presentation
- http://www.slideshare.net/milhause025/diseo-de-productos229380
- http://youtu.be/Zb0boIHmgQ0
- http://youtu.be/ZHxz_u-JkEk
- http://youtu.be/I-H-WXAX_oM
- http://www.youtube.com/watch?v=8VYa7RSW5P0&feature=colike
4.- ORIENTACIONESGENERALES.
Porserunaasignaturadefinalizacióndecarrera,elestudiantedebetener aprobado, al
menosel80% del total de asignaturas de la carrera, haciendo énfasis en asignaturas
como: Administración, Planificación Estratégica, Procesos, Estadística,
probabilidades, Investigación Operativa, Contabilidad General y de Costos,
Finanzas, entre otras.
5.-IMPORTANCIADE LA ASIGNATURA.
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones, que
depende de la dirección, utilizada como herramienta para la toma de decisiones
con la finalidad de alcanzar ventajas competitivas. Además sirve como apoyo a la
estrategia corporativa de la organización.
Mediante el estudio de la Administración de la Producción, permite conocer las
actividades dela función operaciones, función que forma parte de la dirección y que
tiene un profundo efecto sobre la productividad tanto en empresas de manufactura
y de servicios.
Esta asignatura llamada también Dirección de Operaciones, contiene temas
de contabilidad, ingeniería industrial, ciencia directiva y estadística; a su vez el
conocimiento de sus herramientas, en un sentido más amplio permite comprender
el desarrollo de la sociedad y la vida
Los conceptos que se develarán en el transcurso de la signatura, están siendo
utilizados por compañías alrededor del mundo para el desarrollo de operaciones
eficientes y efectivas que logren satisfacer en forma excelente las necesidades de
segmento de clientes específico. Servir bien a un cliente implica hacerlo de manera
oportuna, con calidad excepcional, y al costo más bajo posible; Finalmente diseñar
procesos que sean rápidos, exactos y económicos es importante para todos los
temas que se cubren en esta guía.
6.-RELACIÓN DE LA ASIGNATURACONOTRASDISCIPLINAS
La dirección de operaciones seguirá progresando con las contribuciones de otras
disciplinas, como la ingeniería industrial y la dirección científica. Estas disciplinas,
junto con la estadística, la dirección de empresas y la economía, han contribuido a
incrementarla productividad de las empresas.
Las innovaciones provenientes de las ciencias puras (biología, anatomía, química
y física) han contribuido a los avances de esta asignatura y al diseño de nuevos
productos y servicios.
Una contribución importante, proviene de las ciencias informáticas que ayudan a
mejorar la productividad y a producir gran variedad de bienes y servicios.
En definitiva la toma de decisiones en la dirección de operaciones requiere personal
capacitado, en administración de empresas, ciencias informáticas y en alguna de
las ciencias puras.
7.-MÉTODO DE ESTUDIO SUGERIDO
Estimado(a) alumno(a): para un adecuado manejo en el uso de la GUÍA
DIDÁCTICA y del TEXTO GUÍA, usted debe seguir las siguientes recomendaciones
e indicaciones generales que le permitirán cumplir sus obligaciones:
7. a. LA GUÍADIDÁCTICA:
1. Ha sido planificada para indicarle los temas que debe estudiar del texto guía.
2. Indica las tareas que deberá realizar para cumplir con los objetivos establecidos
del curso.
3. Constituye un asesor virtual de los contenidos de la asignatura, por lo que se
recomienda su lectura detallada
4. Se recomienda a lmenos dos horas diarias de dedicación al estudio de la
asignatura, por lo que es imprescindible que analice la guía didáctica y planifique
sus actividades.
5. Para el aprendizaje de esta guía didáctica se ha considerado un período de
veinte (22) semanas de actividades: dieciséis(16)semanas para el estudio
teórico– práctico, cuatro (4) semanas para evaluaciones presénciales y una(1)
semana para exámenes de recuperación (supletorios).
6. Analice los ejemplos y problemas resueltos que contiene del libro guía, le
servirán de base para la resolución de problemas y para la elaboración de las
evaluaciones de los 2 hemisemestres.
7.b. LECTURA COMPRENSIVA:
7. Para conseguir una lectura comprensiva, usted podrá ayudarse con
diferentes herramientas que le permitirán comprender adecuadamente los
temas tratados, estas pueden ser: análisis, síntesis, mapas mentales o
conceptuales, técnicas de subrayado, cuadros sinópticos, resolución de
ejercicios y problemas, entre otros.
8. Debe prestar una mayor atención y dedicación especialmente a los temas que
le causen mayor dificultad, de ser necesario y lo recomiendo, se debe consultar
otras fuentes de información.
9. La asignatura en estudio es de finalización de carrera y complementaria a varias
asignaturas anteriores, por lo debe vincularse lo aprendido en todos los
semestres anteriores, con la finalidad de equilibrar los conocimientos hacia un
proyecto de investigación final. (tesis)
10. Debe poner en práctica los conceptos adquiridos en las demás asignaturas de
la carrera, como Administración, la Planificación Estratégica, los Procesos,
Investigación Operativa, Estadística, todas ellas le han enseñado varias
herramientas, técnicas y metodologías necesarios para resolver casos y
problemas en los que se puede ver involucrado dentro de su carrera o después
de concluirla.
11. Analice los ejemplos y problemas resueltos que tiene el texto, le servirán de base
para la resolución de problemas y para la elaboración de las evaluaciones
bimestrales.
12. Larevisiónypreguntasparadiscusiónquesetienenalfinaldecadacapítulodeltexto
guía, le permiten realizar un autoevaluación, es necesario que el estudiante las
revise detalladamente y verifique lo aprendido.
13. Luego de revisar, analizar o estudiar un tema específico, es conveniente
establecer diferencias y semejanzas entre aquellos aspectos que guarden
relación entre los mismos.
14. Se aconseja intercambiar opiniones con otros estudiantes (trabajo en equipo)
respecto a cuestiones discutibles para superar ciertas dudas y lograr la total
comprensión de los principales aspectos teóricos y metodológicos contenidos en
la asignatura.
15. Luego de la revisión, análisis y estudio del texto guía y desarrollo de las
evaluaciones, se le presentarán ciertas dudas que podrá solventarlas con la o los
tutores de la modalidad, quienes le brindarán tutorías personales o por correo
electrónico, dentro de los horarios establecidos para el efecto. Recuerde que
estos instrumentos son para beneficio suyo.
8. CONTENIDO DE LA ASIGNATURA
PRIMERAPARTE
Presentación
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones, que depende
de la dirección, utilizada como herramienta para la toma de decisiones con la finalidad
de alcanzar ventajas competitivas. Además sirve como apoyo a la estrategia
corporativa de la organización.
Mediante el estudio de la Administración de la Producción, permite conocer las
actividades dela función operaciones, función que forma parte de la dirección y que
tiene un profundo efecto sobre la productividad tanto en empresas de manufactura y
de servicios.
Esta asignatura llamada también Dirección de Operaciones, contiene temas
de contabilidad, ingeniería industrial, ciencia directiva y estadística; a su vez el
conocimiento de sus herramientas, en un sentido más amplio permite comprender el
desarrollo de la sociedad y la vida
Los conceptos que se develarán en el transcurso de la signatura, están siendo utilizados
por compañías alrededor del mundo para el desarrollo de operaciones eficientes y
efectivas que logren satisfacer en forma excelente las necesidades de segmento de
clientes específico.
Servir bien a un cliente implica hacerlo de manera oportuna, con calidad excepcional y
al costo más bajo posible; Finalmente diseñar procesos que sean rápidos, exactos y
económicos es importante para todos los temas que se cubren en esta guía.
Objetivos de Aprendizaje Al finalizar el estudio de la presente asignatura, el estudiante estará en
capacidad de:
Utilizar esquemas, procedimientos y herramientas que posibiliten el estudio de la
Administración de las Operaciones, enfocadas como un sistema en el que, los
insumos los transforma en productos terminados, mediante el uso adecuado de
los recursos.
Definir y ampliar los conceptos relativos al diseño de producto y selección del
proceso de producción en manufacturas y servicios.
Aplicar herramientas que contribuyan al mejoramiento de la calidad y optimización
de los recursos, que beneficien a la sociedad en su conjunto.
Conocer las técnicas, estrategias y herramientas de la asignatura, que ayuden al
director de operaciones, tomar decisiones correctas para conseguir ventajas
competitivas para la empresa.
Propósitos
El principal propósito de este módulo es instruir al estudiante en las estrategias de
operaciones que puede utilizar para realizar una producción exitosa, es decir,
aprender los procesos, sistemas de producción, diseño de estrategias corporativas,
que permitan sobre diseño de productos y servicios, análisis de procesos,
organigramas que identifiquen obtener productos y servicios a su debida
oportunidad, con calidad excelente y aun bajo costo.
UNIDAD 1
PRODUCCIÓN, PREVISIÓN Y DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS
CAPÍTULO 1
1.1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Introducción
Podemos decir que la Administración de Operaciones es una parte de la
Administración de Empresas que se propone realizar el diseño, la operación y el
mejoramiento de los sistemas que crean y entregan productos y servicios que una
empresa puede ofrecer.
Se dedica a la investigación, así como a la ejecución de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valora un producto, mediante la planificación,
organización, dirección y control en la producción, tanto de bienes como deservicios,
Todo esto con la finalidad de aumentar la calidad y productividad, mejorar la
satisfacción de los clientes, y disminuir los costes.
A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en
la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones
como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las
organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones
consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos
de lograr optimizar la función de producción.
El responsable de la administración de operaciones, dentro de una organización, debe hacer
1 Diseño de bienes y servicios;
2 Gestión de la calidad;
3 Estrategia de procesos;
4 Estrategias de localización;
5 Estrategias de organización;
6 Recursos humanos;
7 Gestión del abastecimiento;
8 Gestión del inventario;
9 Programación;
10 Mantenimiento.
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que
depende de la dirección o impulso general es para la toma de decisiones. Esta visión
se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, a un que no siempre,
se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado
un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compañía.
1.2. ¿PORQUÉESTUDIARADMINISTRACIÓNDEOPERACIONES? Estudiamos AO por cuatro razones:
1.La AO es una de las tres funciones principales de cualquier organización y se
relaciona integralmente con el resto de las funciones empresariales. Toda organización
comercializa(vende),financia (contabiliza) y produce (opera), y es importante saber
cómo funciona la actividad de AO. Por consiguiente, estudiamos la forma en que las
personas se organizan para la tarea productiva.
Estudiamos AO porque queremos saber cómo se producen los bienes y servicios. La
función de producción es el segmento de nuestra sociedad que crea los productos que
nosotros usamos.
3. Estudiamos AO para comprender lo que hacen los administradores de operaciones.
Si entiende qué hacen, puede desarrollar las habilidades necesarias para convertirse
en uno de ellos, lo cual le ayudará a explorar las numerosas y lucrativas oportunidades
de desarrollo profesional que existen en la administración de operaciones.
4. Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de la organización. Un porcentaje
importante del ingreso que gasta la mayoría de las empresas se invierte en la función
de AO. Sin duda, la AO proporciona una gran oportunidad para que la organización
mejore su rentabilidad y renueve su servicio a la sociedad.
Diagramas de organización de dos empresas de servicios y una de manufactura
A) Un banco, B) una aerolínea, y C) una empresa de manufactura. Las áreas sombreadas son las actividades de AO
.
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras
de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias
deservicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes,
aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los
administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las
empresas que producen bienes, son responsables del suministro deservicios.
Objetivo de aprendizaje
Establecer la importancia de la dirección de operaciones, para la gestión de los
recursos que intervienen en la fabricación de un bien y servicio.
Conocerlasfuncionesdelgerentedeoperacionesparatomardecisionesóptimascon
herramientas técnicas
Definirlasdiferenciaentrelosbienesyserviciosparaaplicarlastécnicasdegestión
respectivas
Utilizarlarelacióndelaproductividadparaincrementarsuíndiceyobtenerbeneficios
para toda la organización
Contenidos
Definición de Producción.
Organización para producir bienes y servicios.
Las Operaciones en servicios.
El reto de la productividad.
Medición de la Productividad.
Ejemplos.
Aplicaciones.
Actividades deaprendizaje
Caso práctico
Elabore un gráfico similar a la figura 1.1 destacando las funciones para:
una tienda de víveres, cabina telefónica, y un asadero de pollos con
servicio a domicilio.
Preguntas de repaso:
- ¿Por qué hay que estudiar dirección de operaciones?
- ¿Cuáles son las 10 áreas de decisión de la dirección de operaciones?
- ¿Cuáles son los problemas de medición que se presentan cuando se
intentan medirla productividad?
- ¿Cuáles son las variables de la productividad y en qué porcentaje aportan a su
Mejoramiento
Consulte en el texto básico:
Para aclarar varios temas se recomienda revisar el capítulo 1 relacionado con la Administración de Operaciones, en las págs.3,5,6,10,16–22; además realice un mapa conceptual del contenido de las páginas.
CAPÍTULO 2.-
2.1. PREVISIONES (PRONÓSTICOS)
Introducción
El capítulo proporciona métodos para predecir la incertidumbre de los negocios y
ayuda a la administración y gerentes a realizar mejores planes y tomar decisiones
acertadas.
Para esto es necesario realizar un estudio de datos históricos, para tener una función
Y=f(X) que permite la extrapolación y luego realizar los pronósticos; sin datos
históricos el juicio humano sería el único modo para realizar predicciones sobre el
futuro, el buen juicio se debe utilizar para revisar y modificar los pronósticos
elaborados con los métodos cuantitativos.
Con la utilización de computadoras y software avanzados se ha facilitado los
pronósticos de variables de interés, pero no sustituye al razonamiento humano. Una
falta de visión gerencial y el uso inadecuado de las técnicas de pronósticos pueden
originar decisiones costosas.
Los pronósticos guían el establecimiento de políticas y planeación, ejemplo ajuste
de la tasa de interés, que está en función del crecimiento económico y las presiones
inflacionarias; la planificación de operaciones se realiza sobre un estimado de
ventas futuras, un banco requiere un pronóstico de depósitos y saldos para sus
planes realistas, en definitiva los pronósticos son necesarios para a avanzar todo
tipo de negocio en el mercado cambiante e interactivo.
Las elección del método de pronóstico está de acuerdo al nivel de detalle que se
requiere, su grado de utilidad, además que sus resultados faciliten el proceso de la
toma de
decisiones. Los métodos utilizados deben proporcionar un pronóstico que sea preciso,
oportuno y comprensible que ayude a tomar mejores decisiones.
Para realizar un pronóstico, se debe utilizar el buen juicio, el sentido común, más los
procedimientos matemáticos, y deben ser realizados en función de variables de interés para
la organización, un país, una región.
2.2. PRONÓSTICO SIGNIFICADO
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede implicar el uso de
datos históricos y su proyección hacia el futuro mediante algún tipo de modelo matemático.
Puede ser una predicción subjetiva o intuitiva, o puede ser una combinación de ambos, es
decir, un modelo matemático ajustado por el buen juicio del administrador.
Conforme introduzcamos las distintas técnicas de pronóstico en este capítulo, se dará cuenta
que en realidad no existe un método superior. Lo que funciona mejor en una empresa con una
serie de condiciones quizá sea un completo desastre en otra organización, o incluso en otro
departamento de la misma empresa. Además, observará que hay límites para lo que puede
esperarse de los pronósticos. Pocas veces son perfectos. Su preparación y supervisión
también implica un gasto de tiempo y dinero.
Pocos negocios, sin embargo, se dan el lujo de eludir el proceso de pronosticar y sólo esperar
a ver qué sucede, para después arriesgarse. La planeación efectiva a corto y largo plazo
depende del pronóstico de la demanda de los productos de la compañía.
2.3. ETAPAS DEL PRONÓSTICO
Todos los métodos de pronósticos extienden las experiencias del pasado hacia el futuro, el
futuro no siempre es como el pasado cuando es así los métodos cuantitativos funcionan bien,
cunado no lo es los pronósticos son imprecisos.
Si las técnicas de pronósticos funcionan con datos generados por eventos históricos, las
etapas para pronosticar son las siguientes:
1.-Determinar el uso de la previsión (pronóstico)
2.-Seleccionar los artículos (variables de interés) para los que se va a realizar los pronósticos
3.-Definir el horizonte temporal.
4.-Seleccionar el modelo de previsión
5.-Recopilación de datos
6.-Realizar el pronóstico
7.-Validar e implementar los resultados
Objetivos de aprendizaje
Hacer estimaciones correctas para planificar la mano de obra, la capacidad, y las buenas
relaciones con los proveedores.
Conocer las 7 etapas del sistema de previsión que sirvan de guía, para realizar pronósticos
de variables en diferentes campos de la economía.
Aplicar los métodos cualitativos y cuantitativos para procesar datos históricos que
permitan obtener funciones matemáticas y sirvan como base de las proyecciones.
Relacionarlos datos históricos con los diferentes métodos matemáticos para realizar
proyecciones correctas.
Calcular los errores de los diferentes métodos de pronósticos para escoger el método que
se acerque más a la realidad
Contenidos
(pronóstico)?
e la previsión
cualitativos para establecer la demanda.
establecer la demanda.
series de tiempos.
estacional.
y control de las previsiones.
y Aplicaciones.
Actividades de aprendizaje
EJERCICIOSDEAPLICACIÓN 1.- Realizar el ejercicio promedios móviles ejercicio 4-1yel 4.2página109-110-11, use un
número de valores relacionados con la venta de bicicletas de la empresa “Modalidad a
Distancia”,
2.-Realice una gráfica de demanda real versus métodos de promedios móviles y promedios
móviles ponderados para la empresa Modalidad a Distancia utilice la figura 4.1:
Preguntas de repaso:
- ¿Qué es un modelo de previsión cualitativo y cuantitativo y cuándo es
adecuado utilizarlo?
- ¿Cuáles son los pasos para desarrollar un sistema de previsión?
- ¿Cuáles son las utilidades de un pronóstico a mediano plazo?
- ¿Qué diferencia hay entreuna variable dependiente y una variable independiente?
Consulte en el texto básico:
Paraaclararvariostemasserecomiendarevisarelcapítulo4relacionado Con la Previsión,
enlaspágs.131–169;ademásen una hoja Woord, conteste las preguntas para analizar
solicitadas en las páginas 138 -139
CAPÍTULO 3
3 .1. DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS
Introducción
Todas las empresas a nivel mundial saben que la clave de su éxito depende del producto
o servicio que proporcionan a la sociedad, de manera que todo lo que no equivalga a una
estrategia de producto excelente puede resultar funesto. Para maximizar las posibilidades
de éxito, las grandes empresas se dedican hacia unos pocos productos, entonces se
concentran únicamente en ellos.
Dado que la mayoría de los productos tienen un ciclo limitado de vida e incluso
predecible, las empresas siempre tienen que estar desarrollando nuevos productos y
lanzando al mercado.
Para tener un porcentaje elevado de éxito en el desarrollo de nuevos productos, es
necesario la continua comunicación entre clientes, proceso, proveedores; puesto que los
patrones de referencia cambian constantemente según el sector que se trate.
Muchas empresas de servicios se refieren a sus ofertas como productos; si bien el termino
producto puede referirse a bien es tangibles, también se utiliza en las ofertas de las
empresas deservicios.
La estrategia de producto eficaz relaciona las decisiones sobre este, con aspectos
relativos a inversiones, cuota de mercado y ciclo de vida del producto, y define la amplitud
de línea del producto. El objetivo de la decisión sobre el producto es desarrollare
implementar una estrategia de producto que satisfaga las necesidades del mercado con
una ventaja competitiva, mediante la diferenciación, la reducción de costos, la rapidez de
respuesta, o una combinación de todos esos factores.
3.2. SELECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Las elección de un producto consiste en escoger el bien o servicio que se va suministrar
a los clientes; las decisiones sobre el producto a fabricar en las empresas, tienen una
afectación directa a toda la función operaciones.
Arquitectura de un Nuevo Producto
Ciclos de vida de los productos
Los productos nacen, viven y mueren, son desechados por una sociedad cambiante, una
división de este ciclo es la siguiente: Introducción, crecimiento, madurez y declive.
El ciclo de vida de un producto puede ser cuestión de horas (periódicos), meses (ropa de
moda), años(video caseteras), décadas (Escarabajo Volkswagen); independientemente
del ciclo, el director de operaciones debe diseñar un sistema que ayude a la introducción,
de nuevos productos con éxito.
Objetivos
Seleccionar el producto o servicio mediante la aplicación de una estrategia, para
satisfacer las necesidades del mercado con ventaja competitiva.
Conocer técnicas como tormenta de ideas, cambios económicos, tecnológicos para
desarrollar productos que tengan éxito y aceptación de los consumidores.
Aplicarlas fases del desarrollo de un producto para garantizar el futuro de la
organización
Definir el producto mediante el diseño, especificaciones y documentos, para
determinar las necesidades de mano de obra, espacio físico, equipos y materiales.
Contenidos
1.1.1.-Selección de bienes y servicios. 1.3.2.-Desarrollo del producto.
1.3.3.-Definición del producto
1.3.4.-Documentos para producción.
1.3.5.-Diseño deservicios
1.3.56-Aplicación de árboles de decisión al diseño de productos.
1.3.6.-Aplicaciones.
Actividades de aprendizaje
Consulte en el texto básico:
Para aclarar varios temas se recomienda revisar el capítulo 5 sobre el Diseño
De bienes y servicios, en las págs.156– 177; realice un mapa conceptual no
mayor a dos hojas
Preguntas de repaso:
- ¿Por qué es necesario documentar un producto de forma explícita?
- ¿Explique qué técnicas utilizamos para definir un producto?
- ¿Qué documentos se utilizan para ayudar al personal de producción en el proceso
de fabricación?
- ¿Qué información se muestra en una lista de materiales?
Caso de estudio Desarrolle detenidamente el ejemplo 3 se muestra cómo usar un árbol de decisiones aplicado al diseño de productos y aplíquelo en un ejercicio de su autoría, páginas 178 -179 del libro guía, para afirmar su conocimiento desarrolle el problema resuelto 5.1., páginas 180 - 181 ;y, conteste los términos clave de la página 189 .
UNIDAD 2
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD, CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS, ESTRATEGIAS DE PROCESOS
CAPITULO 4
4.1. ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN DE LA CALIDAD
Introducción
La gestión de la calidad contribuye a la elaboración de buenas estrategias de
diferenciación, bajo costo y rapidez en la entrega, se puede afirmar que la calidad
constituye un factor de éxito de muchas compañías.
La mejora de la calidad ayuda a las organizaciones, a aumentar sus ventas, y a reducir
sus costos, factores que influyen en aumentar su rentabilidad. Las ventas aumentan
cuando las empresas aceleran su capacidad de respuesta, reducen sus precios de venta
gracias a las economías de escala y consolidan su reputación como proveedores de
productos de calidad.
Al aumentar la calidad las empresas disminuyen sus costos y aumentan su productividad
porque reducen los costos de reelaboración, materiales desechados y garantías. Un
estudio dio como resultado que empresas con más alta calidad eran 5 veces más
productivas que empresas que ofrecían calidad deficiente.
Los sistemas de administración de la calidad total se manejan mediante la identificación y
satisfacción de las necesidades del cliente. Una administración de la calidad total cuida a
su cliente. En consecuencia, aceptamos la definición de calidad adoptada por la American
Society for Quality: “La totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que
respaldan su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.
En el siguiente gráfico se indica la calidad aumenta la rentabilidad.
Objetivos
Comprender como la Gestión total de calidad influye en toda la organización
para aumentar la productividad mediante la reducción de costos que se
consigue a través de eliminar retrabajos, materiales desechables y garantías.
Estudiar las normas internacionales ISO 9000 para conocer los procedimientos
de gestión de calidad que debe seguir la organización en su mejoramiento y el
proceso de certificación.
Entender que la gestión total de calidad hace referencia desde los proveedores
hasta los clientes para desarrollar valores centrales que se convertirán en líneas
directrices comunes para todo el mundo.
Comprender los conceptos básicos de gestión total de calidad. Para
implementar un programa eficaz en la empresa
Dominarlas herramientas de calidad total para generar ideas, organizar la
información, identificar problemas y dar solución a los diferentes problemas
presentados en la empresa.
Contenidos
2.1.1.-Definiciones.
2.1.5.-NormasInternacionales de calidad ISO 9000.
2.1.2.-Gestión de la Calidad Total.
2.1.3.-Herramientas de Gestión de la calidad. TQM
2.1.4.-Gestión de calidad en los servicios.
Actividades de Aprendizaje
Ejercicios de aplicación
Lea y resuelva las Herramientas de Gestión de la calidad. TQM, páginas 198, 199,
200, 201, 202;y, 203
Preguntas de repaso:
- ¿Explique cómo se puede reducir los costos gracias a una mayor calidad?
- Enumere los 7 conceptos necesarios para un programa eficaz de TQM.
¿Qué relación tienen con los 14 puntos de Deming?
- ¿Cuáles son las 7 herramientas de la TQM?
- ¿Con que fin se utiliza un diagrama de Pareto en un determinado problema?
- ¿Cuáles son las 4 grandes categorías de “causas que ayudan a dibujar un diagrama de Ishikawa?
Consulte en el texto básico:
Para aclarar varios temas se recomienda revisar el capítulo 6 relacionado con la
administración (Gestión)de la calidad en las págs.190 -205; realice un
resumen en dos hojas de los temas principales;
Conteste las preguntas para analizar páginas 206 y 207.
CAPÍTULO 6
6.1. ESTRATEGIAS DEPROCESOS
Presentación
Una vez definido el producto, el director de operaciones tiene que encontrar la mejor
manera de producir, a continuación veamos técnicas que ayuden a diseñar
procesos óptimos.
La estrategia de procesos es una organización para transformar recursos en bienes
y servicios, su fabricación se realiza mediante la variación de los siguientes 4
enfoques:
1 enfoque al proceso,
2 repetitivo,
3 Al producto y
4 personalización en masa.
1.-Enfoque al proceso.- La característica de esta estrategia es producir bajo
volumen y alta variedad de productos, se utilizan en los denominados talleres; estas
instalaciones tienen altos costos variables con utilización baja, ejemplos restaurants,
mecánicas, hospitales, universidades, presentan alto grado de flexibilidad del
producto
2.-Enfoque repetitivo.- Se encuentra entre un enfoque a producto y un enfoque a
proceso, este proceso utiliza módulos que son conjuntos o componentes preparados
previamente, en procesos continuos, ejemplo una línea de montaje de autos o
electrodomésticos, empresa de comida rápida, tienen menos flexibilidad que una
instalación enfocada al proceso.
3.-Enfoque a producto.- Son procesos diseñados para producir gran cantidad de
una poca variedad de productos, la especialización de instalaciones hace que los
costos fijos sean elevados, y los variables bajos; además las instalaciones se
organizan en torno al producto, se llaman también procesos continuos, tienen
producción ininterrumpidas ejemplo fabricación de bobinas de papel, elaboración de
gaseosas.
4.-Personalización en masa.- Supone una producción rápida y de bajo costo de
bienes y servicios que satisfacen cada vez más los deseos del cliente concreto,
ejemplo que utilizan este sistema son: General Motors, Toyota, Industria Textil; para
esto deben tener capacidades operacionales excepcionales, las empresas de
servicios también se mueven hacia la personalización en masa, ejemplo las
empresas telefónicas.
6.2. ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS
Para analizar y diseñar procesos se utilizan diferentes herramientas las cuales
indican lo que pasa o debe pasar en un proceso y estas son: Diagrama de flujo,
Mapas en función del tiempo, mapas de flujo de valor, gráficos de proceso, y
diagramas deservicio.
6.3. VARIACIONES
Constituyen una generalización del cálculo elemental de máximos y mínimos de
funciones reales de una variable
Variación natural.- Las variaciones naturales afectan casi todos los procesos de
producción y son algo que se espera. Las variaciones naturales son las muchas
fuentes de variación que ocurren dentro de un proceso que está bajo control
estadístico. Las variaciones naturales se comportan como un sistema constante de
causas fortuitas. Aun cuando los valores individuales son diferentes, como grupo
forman un patrón que puede describirse como una distribución. Cuando estas
distribuciones son normales se caracterizan por dos parámetros:
• media, medida de la tendencia central, en este caso el valor promedio)
• desviación estándar, (medida de la dispersión)
Siempre que la distribución (medidas de los resultados) permanezca dentro de los
límites especificados, se dice que el proceso está “bajo control” y se toleran las
variaciones naturales.
Variación asignable La variación asignable en un proceso que se rastrea hasta
su causa específica. Factores como el desgaste de la maquinaria, el desajuste de
equipos, la fatiga o la mala capacitación de los trabajadores, o nuevos lotes de
materias primas, son fuentes potenciales de variaciones asignables.
Las variaciones naturales y asignables distinguen dos tareas para los
administradores de operaciones. La primera es asegurarse de que el proceso opera
bajo control con sólo la variación natural. La segunda es, por supuesto, identificar y
eliminar las variaciones asignables con la finalidad de mantener los procesos bajo
control.
Muestras Debido a las variaciones naturales y asignables, el control estadístico del
proceso usa pro- medios de pequeñas muestras (a menudo de cuatro a ocho
artículos) en contraste con los datos de las partes individuales. Las piezas
individuales tienden a ser demasiado erráticas para percibir las tendencias con
rapidez.
Objetivos
deAprendizaje
Encontrar una estrategia de procesos para producir bienes y servicios, para
que satisfagan los requisitos del cliente y las especificaciones del producto,
dentro de las restricciones de costo y gestión existente
Estudiar las 4 estrategias de proceso establecidas para ser utilizados en la
fabricación de bienes y servicios,
Utilizar herramientas como: diagramas de flujo, mapas en función del
tiempo, mapas de flujo de valor, gráficos de proceso, y diagramas de
servicio, para comprender la complejidad del diseño y rediseño de
proceso.
Rediseñar los procesos de una organización para conseguir,
mejoras en su rendimiento
Contenidos
Cuatro estrategias de procesos
Análisis y diseño del proceso.
Diseño del proceso del servicio.
Rediseño de procesos (reingeniería
Actividades de Aprendizaje
Caso de estudio
- El ejemplo S1 explica cómo establecer los límites de control para las medias
de las muestras empleando las desviaciones estándar, desarrolle el ejercicio.
Preguntas de repaso:
- ¿Qué es la estrategia de proceso?
- ¿Qué tipo de proceso se utiliza para fabricar cada uno de estos productos?
A)cervezas, b) automóviles, c)papel d) casas personalizadas.
- ¿Qué es un diagrama de proceso?
- ¿Qué es un diagrama de servicio?
- ¿Qué es el rediseño de procesos?
Consulte en el texto básico:
Para aclarar varios temas se recomienda revisar el capítulo 7 relacionado con la
Estrategia de proceso en las págs. 246 al 269, centre su atención en la Reingeniería de
Procesos y presente un ejemplo de su autoría sobre el impacto de la tecnología en los
servicios, además desarrolle las preguntas de los términos clave página 270.
UNIDAD 3
CAPACIDAD, LOCALIZACIÓN Y ESTRATEGIAS DE LAUYOUT.
CAPÍTULO 7
7.1. PLANEACIÓNDE LA CAPACIDAD
Presentación
La capacidad es la producción o número de unidades que pueden caber, recibirse, almacenarse, o
producirse en una instalación en un determinado período de tiempo; la capacidad determina gran
parte de los costos fijos. La capacidad también determina si se satisfacerla la demanda, osi las
instalaciones o equipos permanecerán inactivos.
Si la instalación es demasiada grande, parte de ella permanecerá inactiva añadiendo costos a la
producción existente, si la instalación es demasiada pequeña, talvez se pierdan clientes o mercados
completos, por eso es importante determinar el tamaño de una instalación.
La planificación de la capacidad puede analizarse en 3 horizontes temporales: capacidad a largo
plazo (másde1año) es función de agregar instalaciones y equipos que tienen plazo de instalación
largo; en el mediano plazo (3-12meses) podemos añadir equipos, personal y turnos de trabajo,
sub contratar y aumentar o utilizar el inventario; a corto plazo (hasta3 meses) nos preocupa la
programación de los trabajos y del personal, a asignación de la maquinaria. En definitiva resulta
difícil modificar la capacidad a corto plazo, normalmente se utiliza la capacidad existente; en el
gráfico siguiente se presenta lo mencionado:
Para entender sobre la planificación de la capacidad es necesario revisar el significado sobre
capacidad proyectada, capacidad efectiva, la utilización, eficiencia y el punto de equilibrio
conceptos que son la base para la resolución de los problemas planteados.
7.2. CAPACIDAD Y ESTRATEGIA
Las utilidades sustanciales vienen de la construcción de una ventaja competitiva, no sólo
del buen rendimiento financiero de un proceso específico. Las decisiones sobre la
capacidad deben estar integradas en la misión y la estrategia de la compañía. Las
inversiones no deben realizarse como gastos aislados, sino como parte de un plan
coordinado para colocar a la empresa en una posición ventajosa.1 Las preguntas que
deben plantearse son: “¿estas inversiones nos permitirán ganar clientes en algún
momento? y ¿qué ventajas competitivas (como flexibilidad en el proceso, velocidad de
entrega, mejoramiento de la calidad, y otros) obtendremos?”
Las diez decisiones de la administración de operaciones que se analizan en este texto, al
igual que otros elementos organizacionales como marketing y finanzas resultan afectadas
por los cambios en la capacidad. El cambio en la capacidad tendrá implicaciones en las
ventas y el flujo de efectivo, justo como afectan la calidad, la cadena de suministro, los
recursos humanos y el mantenimiento. Todos deben tomarse en cuenta.
7.3. CONSIDERACIONES SOBRE LA CAPACIDAD
Además de la estrecha integración de la estrategia y las inversiones, existen cuatro
consideraciones especiales para una buena decisión de la capacidad.
1. Pronosticar la demanda con precisión. Un pronóstico preciso es esencial para la
decisión de la capacidad. El nuevo producto sería música en vivo todas las noches en
Hard Rock Cafe, lo cual agrega demanda en el servicio de comida del café y en su tienda,
o el producto puede ser una nueva posibilidad para la cirugía a corazón abierto en la
clínica Cleveland, o el nuevo modelo PT Cruiser de Daimler-Chrysler. Cualquiera que sea
el nuevo producto es necesario determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los
productos existentes. Los administradores deben saber qué productos se están
agregando y cuáles se están descontinuando, así como sus volúmenes esperados.
2. Comprender la tecnología y los incrementos en la capacidad. El número de
alternativas inicia- les llega a ser grande, pero una vez que se establece el volumen, las
decisiones sobre tecnología se apoyan con análisis de costo, recursos humanos
necesarios, calidad y confiabilidad. Este tipo de revisión suele disminuir el número de
alternativas a unas cuantas. La tecnología puede dictar el incremento de la capacidad.
Satisfacer la demanda adicional con algunas mesas más en el co- medor de un
restaurante tal vez no sea difícil, pero satisfacer el incremento en la demanda de un nuevo
automóvil agregando una nueva línea de ensamble en BMW puede ser complejo y
costoso. No obstante, los administradores de operaciones son los responsables de la
tecnología y los in- crementos correctos en la capacidad.
3. Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen). La tecnología y los incrementos en
la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de las instalaciones. Un hotel en la orilla de
la carretera puede requerir 50 cuartos para ser viable. Si es más pequeño, los costos fijos
son onerosos; si es más grande, la instalación se torna más de los que un solo gerente
es capaz de supervisar. El óptimo hipotético para el motel se muestra en la figura S7.2.
Este aspecto se conoce como economías y deseconomías de escala. En algún momento
GM consideró que la planta de automóviles óptima debía tener 600 empleados. La
mayoría de los negocios tienen un tamaño óptimo, al menos hasta que aparece alguien
con un nuevo modelo de negocios. Durante décadas, las grandes fundidoras de acero
integradas se consideraron óptimas. Hasta que surgieron Nucor, SMI y otras fundidoras
pequeñas con un nuevo proceso y un nuevo modelo de negocios que cambió el tamaño
ideal para una fundidora.
4. Construir para el cambio. En el acelerado ritmo de nuestro mundo el cambio es
inevitable. Por lo tanto los administradores de operaciones integran la flexibilidad a las
instalaciones y el equipo. Evalúan la sensibilidad de la decisión, probando varias
proyecciones de ingresos tanto hacia arriba como hacia abajo, para prever los riesgos
potenciales. Los edificios y la infraestructura para aspectos como servicios (luz, gas,
agua) y estacionamiento, a menudo se construyen en etapas. A su vez, los edificios y el
equipo se diseñan teniendo en mente las modificaciones necesarias para adaptarse a los
cambios futuros en el producto, la mezcla de productos y los procesos.
En lugar de manejar la capacidad en forma estratégica, los administradores pueden
manejar la demanda de manera táctica. A continuación se presentan algunas técnicas
para manejar la demanda.
7.4. MANEJO DE LA DEMANDA
Incluso con un buen pronóstico y con instalaciones construidas según ese pronóstico, a
veces hay poca correspondencia entre la demanda real y la capacidad disponible. Quizá
la poca correspondencia significa que la demanda supera a la capacidad o que la
capacidad excede a la demanda. Sin embargo, las empresas tienen opciones en ambos
casos.
7.5. LA DEMANDA EXCEDE A LA CAPACIDAD
Cuando la demanda excede a la capacidad, la empresa quizá reprima la demanda con el
simple aumento de los precios, programando tiempos de entrega más largos (lo cual
podría ser inevitable) y desestimulando otros negocios redituables marginalmente. No
obstante, como las instalaciones inadecuadas reducen los ingresos más de lo permisible,
la solución de largo plazo suele ser el incremento de la capacidad.
7.6. LA CAPACIDAD EXCEDE A LA DEMANDA
Cuando la capacidad excede a la demanda, quizá la empresa desee estimular la demanda
mediante reducciones de precio o actividades enérgicas de marketing, pero también
puede adaptarse al mercado a través de cambios en el producto.
7.7. AJUSTES PARA LA DEMANDA ESTACIONAL
Un patrón de temporada o cíclico de demanda representa otro reto para la capacidad. En
estos casos la administración encuentra útil ofrecer productos con patrones de demanda
complementarios, es decir, productos para los que la demanda es alta para uno cuando
es baja para el otro. Por ejemplo, en la figura S7.3 del texto básico la empresa está
agregando una línea de motores de motos para nieve a su línea de motores de motos
para agua para equilibrar la demanda. Al complementar sus productos de manera
adecuada, quizá se nivele la utilización de las instalaciones, equipo y personal.
7.8. TÁCTICAS PARA EL EQUILIBRIO ENTRE CAPACIDAD Y DEMANDA
Existen diversas tácticas para lograr el equilibrio entre capacidad y demanda. Los cambios
internos incluyen el ajuste del proceso para un volumen dado mediante:
1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el número de empleados).
2. Ajustes al equipo y los procesos, que incluyen compra de maquinaria adicional, o
vender o rentar el equipo existente.
3. Mejoras en los métodos para incrementar la producción.
4. Rediseño de los productos para facilitar más producción.
Las tácticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. La
cuestión estratégica es, por supuesto, cómo tener las instalaciones del tamaño correcto.
Objetivos de Aprendizaje
Determinar la capacidad de la organización para lograr un nivel elevado de
utilización y un elevado rendimiento de la inversión.
Integrar las decisiones sobre capacidad en la misión y estrategia de la
organización, para conseguir una posición ventajosa.
Conocer las repercusiones que se tienen debido al cambio de capacidad, para
tomar decisiones sobre las ventas y flujos de caja, la calidad, la cadena de
suministros, los recursos humanos y el mantenimiento.
Ajustar la capacidad disponible con la demanda existente para aplicar
estrategias ventajosas para la empresa.
Conoce el punto de equilibrio para determinar la capacidad que debe tener una
instalación para ser rentable.
Contenidos
Definiciones.
Planificación de las necesidades de capacidad
Análisis del punto de equilibrio
Ejercicios y aplicaciones
Actividades de Aprendizaje
Ejercicios de aplicación
Lea y resuelva el análisis del punto de equilibrio página 281, 282 del libro guía, verifique los
resultados de los problemas resueltos páginas 290,291, contribuya con un análisis propio sobre
los problemas resueltos
Preguntas de repaso:
- Defina la diferencia entre la capacidad proyectada y la capacidad efectiva.
- ¿Cuáles son los supuestos en el análisis del punto de equilibrio?
- ¿Qué es la capacidad efectiva?
- ¿Qué es la eficiencia?
- ¿Cómo se calcula la producción real o la esperada? Consulte en el texto básico:
Para aclarar varios temas realice un resumen ejecutivo para ello
serecomiendarevisarelsuplemento7relacionadocon la Planificación de la
capacidadenlaspágs.276, 288; además realice las preguntas de repaso de los términos
clave página 289
CAPÍTULO 8
8.1. ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN
Introducción
La decisión sobre la localización en la actualidad es de carácter global, debido a que
los mercados mundiales se han duplicado, y la globalización de los negocios se
presenta con mayor dinamismo.
Las empresas a nivel mundial utilizan los conceptos y técnicas de este capítulo para
tomar la decisión sobre localización, porque la localización afecta tanto a los costos
fijos como costos variables, y tienen gran impacto sobre los riesgos y los beneficios
globales de la empresa ;en forma específica afecta a los costos de transporte de
materia prima y producto terminado, impuestos, salarios, costos de materia prima y
alquileres.
Las empresas toman decisiones sobre la localización:
a) Cuando la demanda es mayor quela capacidad.
b) Cambios en la productividad de la mano de obra, costos o en las actitudes
locales.
c) Cambios demográficos, y la demanda de los clientes.
Las alternativas de localización pueden ser:
1) ampliar una instalación existente,
2) mantener el sitio actual y añadir otro espacio en otro lugar,
3) cerrar las instalaciones actuales y trasladarse a otro sitio.
La decisión de localización depende del tipo de negocio, en el caso de las empresas
de manufactura la estrategia consiste en minimizar los costos, en el caso de empresas
de servicios se centra en maximizar los ingresos.
8.2. FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN
La selección de la localización de las instalaciones es cada vez más complicada por
la globalización del lugar de trabajo, la globalización ha tenido lugar por el desarrollo
de:
1. las economías de mercado;
2. mejores comunicaciones internacionales;
3. viajes y embarques más rápidos y confiables;
4. facilidad de flujo de capital entre países, y
5. grandes diferencias en los costos de mano de obra. Muchas empresas ahora
consideran la posibilidad de abrir nuevas oficinas, fábricas, tiendas al menudeo o
bancos, fuera de sus países
No obstante, los principales factores que pueden influir sobre la localización, los cuales,
no siempre tienen carácter tangible.
8.3. LAS FUENTES DE ABASTECIMIENTO:
Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias
primas o a sus proveedores y se puede explicar por tres razones:
1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las firmas que
explotan o extraen recursos naturales.
2. Cuando los input son perecederos y debido a ello no pueden transportarse a largas
distancias antes de ser procesados.
3. Por razones de transporte. Cuando es más fácil o más económico transportar las
salidas que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una
pérdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son más
voluminosas o pesadas que las salidas, generándose mucho material de desecho.
Los mercados
La localización de los clientes o usuarios es también un factor importante en muchos
casos, como cuando la entrega rápida de los productos es una condición necesaria
para las ventas, siendo fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes.
La localización de la competencia también forma parte de las consideraciones
estratégicas, sobre todo para los servicios. Así, la existencia de un competidor en una
zona puede hacerla inadecuada; otra veces, en cambio, las empresas buscan
localizarse cerca de sus competidores con objeto de reforzar su poder de atracción de
clientes.
Los medios de transporte
1. Por agua. Es en general, el más barato para largas distancias, resultando
adecuado para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el más lento.
2. Por ferrocarril. Se torna más efectivo que el transporte por agua, llegando a
lugares que por agua no tiene accesibilidad. También se puede transportar productos
de diversos tamaños, pero tiene un coste unitario mayor.
3. Por carretera. Suele realizarse a través de camiones, aunque esto limite el tipo
de carga y el coste todavía mayor.
4. Aéreo. Es el más rápido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias,
pero con desventaja de que es el más caro de todos. Se usa para productos con alto
valor añadido, productos perecederos, etc.
La mano de obra
Aunque esté perdiendo peso en entornos productivos tecnológicamente desarrollados,
suele seguir siendo uno de los factores más importante en las decisiones de
localización, sobre todo para empresas de trabajo intensivo.
Los suministros básicos
Cualquier instalación necesita de suministros básicos como el agua y la energía, por
ello es especialmente crítico en las plantas de fabricación. Influye notablemente
cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos.
La calidad de vida
Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización de
instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando
más crítico en empresas de alta tecnología o en las dedicadas a la investigación; los
aspectos son educación, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja
criminalidad, sanidad adecuada, transporte público, clima, etc.
Las condiciones climatológicas de la zona
El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad,
etc. Incrementa costos por implementar calefacción y/o por retrasar la producción.
El marco jurídico
Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas,
pudiendo variar con la localización. Un marco jurídico favorable puede ser una buena
ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y
dificultar las mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de
construcción, entre otros.
Los impuestos y los servicios públicos
La presión fiscal varía entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo
de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son
demasiado bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos
Las actitudes hacia la empresa
En general, las autoridades intentan atraer las empresas a sus dominios, ya que son
fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales. También cuenta la actitud de la
comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad
o incomodidad.
Los terrenos y la construcción
La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como los
moderados costes de construcción, son factores adicionales a considerar, por ambos
pueden variar mucho en función del lugar.
Otros factores
Sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores que pueden influir en la
localización. Así, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad
política y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas
que operan en el ámbito internacional.
Objetivos
Tomar la decisión correcta sobre la localización de la empresa,para
maximizar los beneficios.
Seleccionar los factores que afectan a la decisión de localización para aplicar
técnicas que permitan obtener el sitio más óptimo.
Utilizar los métodos de evaluación de alternativas de localización para
seleccionar el lugar más apropiado donde se ubicará la organización
Contenidos
Factores que inciden en la localización.
Métodos de evaluación de las alternativas de localización
Estrategias de localización de servicios.
Ejercicios y aplicaciones.
Actividades de Aprendizaje
Ejercicios de aplicación En un ordenador gráfico analice los métodos para evaluar las alternativas de localización. Comprenda a través del desarrollo de los ejercicios cada uno de sus métodos páginas 308, al 311
Preguntas de repaso:
- ¿Cuáles son los principales factores que tienen en cuenta las empresas cuando
eligen un país en el que se van a localizar?
- ¿Qué factores afectan a las decisiones de localización en una región/comunidad?
- ¿Cuáles son los 3 pasos en el análisis del umbral de rentabilidad de localización? - ¿Explique las técnicas utilizadas por las organizaciones de servicios para elegir las
localizaciones?
Consulte en el texto básico: Para aclarar varios temas se recomienda contestarlas preguntas para
analizarPágina318; y, desarrollar el ejercicio análisis de punto de equilibrio de la localización de razonamiento crítico para un fabricante de cocinas de inducción considerando tres localizaciones Quito, Guayaquil y Riobamba, — para su nueva planta utilice los datos del ejemplo 2que plantea el texto página 308.
CAPÍTULO 9
9.1. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN FISICA
Introducción
Las decisiones sobre la distribución física es clave para determinar la eficiencia a largo
plazo de las operaciones; el layout de las operaciones tiene implicaciones estratégicas
porque establece las prioridades competitivas de una empresa desde el punto de vista
de capacidad, procesos, flexibilidad y costos, así como también la calidad de vida
en el trabajo, del contacto con el cliente y de la imagen; una distribución eficaz puede
ayudar a una organización a conseguir una estrategia que esté basada en
diferenciación, bajos costos o rapidez de respuesta
9.2. TIPOSDEDISTRIBUCIONES
Las decisiones de distribución incluyen la colocación óptima de máquinas (en entornos
de producción), oficinas y escritorios (en entornos de oficina) o centros de servicio (en
entornos de hospitales o tiendas departamentales). Una distribución efectiva facilita el
flujo de materiales, personas e información dentro de las áreas y entre ellas. Para lograr
estos objetivos, se han desarrollado varios enfoques, y en este capítulo analizaremos
seis de ellos:
1. Distribución de posición fija: estudia los requerimientos de distribución física de
proyectos grandes y voluminosos, como barcos y edificios.
2. Distribución orientada al proceso: maneja la producción de bajo volumen y alta
variedad (“conocida” también como producción por pedido intermitente).
3. Distribución de oficinas: coloca a los trabajadores, sus equipos y sus
espacios/oficinas de manera que faciliten el movimiento de información.
4. Distribución de tiendas: asigna espacio de anaqueles y responde al comportamiento
del cliente.
5. Distribución de almacenes: estudia los trueques entre espacio y manejo de
materiales.
6. Distribución orientada al producto: busca la mejor utilización de personal y
maquinaria en la producción repetitiva o continua.
9.3. CÉLULAS DE TRABAJO
Los arreglos en células de trabajo se usan cuando el volumen justifica un arreglo
especial de maquinaria y equipo. En un entorno de manufactura, la tecnología de
grupos identifica productos con características similares y permite que se procesen en
una célula de trabajo no sólo un lote específico (por ejemplo, varias unidades del mismo
producto), sino una familia de lotes. Se piensa en las células de trabajo como un caso
especial de una distribución orientada al proceso. La idea de las células de trabajo fue
presentada inicialmente por R. E. Flanders en 1925, sin embargo, fue el creciente uso
de la tecnología de grupos. (capítulo 5)
La idea de la célula de trabajo es reorganizar personas y máquinas que suelen estar
dispersas en varios departamentos del proceso, y formar un pequeño grupo temporal
que se enfoque en hacer un solo producto o un grupo de productos relacionados
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Entonces, la célula de trabajo se construye en torno al producto. Motorola, por ejemplo,
forma células de trabajo para construir y probar sistemas de control de motores para
los tractores de John Deere. Estas células de trabajo se reconfiguran cuando cambia el
diseño de producto o el volumen.
Las ventajas de las células de trabajo son
1. Reducción del inventario en proceso porque la célula de trabajo se establece para
proporcionar un flujo equilibrado de máquina a máquina.
2. Reducción de espacio en la planta porque se necesita menos espacio entre las
máquinas para el inventario en proceso.
3. Menores inventarios de materia prima y bienes terminados porque con menos trabajo
en proceso se agiliza el movimiento de materiales por la célula de trabajo.
4. Reducción del costo de mano de obra directa debido a una mejor comunicación entre
emplea- dos, mejor flujo de materiales y una programación adecuada.
5. Mayor sentido de participación del empleado en la organización y el producto, ya que
los empleados aceptan la responsabilidad adicional de la calidad del producto que se
asocia en forma directa con ellos y su célula de trabajo.
6. Mayor uso de equipo y maquinaria debido a una mejor programación y el flujo de
materiales más rápido.
7. Menor inversión en equipo y maquinaria porque una buena utilización de las
instalaciones disminuye el número de máquinas y la cantidad de equipo y herramientas.
Los requerimientos de la producción en células incluyen:
1. Identificación de familias de productos, a menudo utilizando códigos de tecnología
de grupos o equivalentes.
2. Alto nivel de capacitación y flexibilidad por parte de los empleados.
3. Personal de apoyo o empleados imaginativos y flexibles para establecer las células
de trabajo inicial.
4. Pruebas poka-yoke en cada estación de la célula.
Las células de trabajo y las líneas de ensamble a veces se organizan en forma de U.
Las instalaciones en forma de U, como se muestra en la figura que antecede, tienen
por lo menos cinco ventajas comparadas con las líneas rectas:
1. Como las tareas pueden agruparse, la inspección a menudo es inmediata;
2. Se necesitan menos trabajadores;
3. Los trabajadores pueden abarcar más área de trabajo;
4. El área de trabajo puede balancearse en forma más eficiente, y
5. Mejora la comunicación.
Objetivos
Desarrollar un layout económico, para satisfacer las necesidades competitivas
de la empresa
Determinar la mejor ubicación de maquinaria, despachos, centros de servicio,
para facilitar el flujo de materiales, personas e información dentro de cada área
y entre ellas.
Realizar el layout de oficinas para asegurar un trabajo cómodo, seguro y que
facilite el movimiento de la información.
Estudiar las 7 posibilidades de distribución para aplicar en los casos específicos.
Contenidos
Tipos de distribución.
Distribución de oficinas
Distribución de comercio
Distribución de oficinas
Distribución de posición fija
Distribución orientado al proceso.
Células de trabajo.
Distribución orientado al producto
Actividades deaprendizaje
Ejercicios de aplicación
- Consulte en varias fuentes, 1.- Células de trabajo 2.- Los requerimientos de la producción
en células 3.- Centro de trabajo enfocado y la fábrica enfocada 4.- Distribución física de las
oficinas 5.- Distribución física en tiendas; y, realice por lo menos 2 conclusiones y 2
recomendaciones para una empresa pública y privada página 339, al 344.
Pregunta de repaso:
- ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las células de trabajo?
Consulte en el texto básico:
Para aclarar este tema se recomienda revisar el capítulo 9 relacionado con
la Estrategia de Distribución Física,revise algunos de los ejercicios resueltos y
conteste las preguntas propuestas en la página 356 del texto básico
UNIDAD 4 RECURSOS HUMANOS DISEÑO DEL TRABAJO Y MEDIDA DEL
TRABAJO
CAPÍTULO 10
10.1. RECURSOSHUMANOSY DISEÑO DELTRABAJO
Introducción
Es necesario analizar una serie de temas de recursos humanos, ya que las
organizaciones no pueden funcionar sin personas. Además no funcionan bien las
empresas sin personal competente y motivado.
Las buenas estrategias de recursos humanos son caras, difícil de implementar, y
difíciles de mantener, una ventaja competitiva en este campo es beneficiosa.
10.2. ESTRATEGIA DERECURSOSHUMANOS PARA CONSEGUIR
UNA VENTAJACOMPETITIVA
La estrategia de recursos humanos busca:
1. Utilizar eficientemente la mano de obra teniendo en cuenta las restricciones de
otras decisiones de la dirección de operaciones.
2. Tener una razonable calidad de vida en el trabajo, en un ambiente de compromiso
y confianza mutua.
10.3. PLANIFICACIÓN DE LA MANO DE OBRA
Consiste en determinar las políticas del personal orientado a:
1 estabilidad del empleo y
2 las jornadas laborables.
10.4. POLITICAS DE ESTABILIDAD
Se refiere al número de empleados que mantiene la empresa en un momento
determinado que está de acuerdo a las condiciones económicas del país o región.
En el caso de nuestro países reglamentado por el código de trabajo, las empresas
tienen que aplicar.
10. 5. DISEÑO DEL TRABAJO
Especifica las tareas, que constituyen el trabajo de un individuo o de un grupo, los
componentes del diseño del trabajo son 7:
1 especialización del trabajo,
2 enriquecimiento del trabajo,
3 componentes psicológicos,
4 equipos auto dirigidos,
5 sistemas de motivación e incentivos,
6 ergonomía y métodos de trabajo, y
7 puesto de trabajo visual.
10.6, LIMITACIONES DE LA AMPLIACIÓN DEL TRABAJO
Si los diseños que amplían y enriquecen el trabajo, que delegan autoridad y usan
equipos son buenos, ¿por qué su uso no es universal? Identifiquemos algunas
limitaciones en los diseños de la ampliación del trabajo:
1. Mayor costo de capital. La ampliación del trabajo quizá requiera instalaciones
más costosas que las de distribución convencional. Este gasto adicional debe
generarse mediante el ahorro (mayor eficiencia) o precios más altos.
2. Diferencias individuales. Algunos estudios indican que muchos empleados
optan por trabajos menos complicados. Al estudiar cómo mejorar la calidad de
vida en el trabajo, no podemos olvidar la importancia de las diferencias
individuales. Las diferencias entre los individuos dan un margen de maniobra a
los administradores de operaciones hábiles cuando diseñan los trabajos.
3. Índices salariales más altos. El salario que reciben las personas suele
relacionarse con sus habilidades más desarrolladas y no con las más limitadas.
Entonces, los trabajos ampliados requerirán salarios más altos que los trabajos
no ampliados.
Objetivos
Aplicar estrategias de recursos humanos para alcanzar ventajas competitivas
de la organización.
Gestionar la mano de obra y diseñar los trabajos para que se utilice
eficaz y eficientemente a las personas.
Revisar el código de trabajo ecuatoriano para establecer las políticas de
estabilidad y las jornadas laborables.
Estudiar los componentes del diseño del trabajo para asignar las
tareas a los operadores o grupo de ellos.
Contenidos
Estrategias de recursos humanos para conseguir una ventaja competitiva.
Planificación de la mano de obra.
Diseño del trabajo.
Aplicaciones.
Actividades de aprendizaje
Caso de estudio Lectura del problema resuelto 10.1 redacte en qué consiste desarrollar un plan preliminar
que le permita utilizar mejor a las seis personas que integran su brigada depits. páginas
384 al 386 ( 1/2Página).
Preguntas de repaso:
1. ¿Cómo definiría una buena calidad de vida laboral?
2. ¿Cuáles son algunos de los peores trabajos que conoce?¿Porqué son malos?¿Porqué la
gente quiere esos trabajos?
3. ¿Cuáles son las 5 características principales de un buen diseño del trabajo?
4. Ofrezca una lista de técnicas para realizar un estudio de métodos
Consulte en el texto básico:
Para aclarar este tema se recomienda revisar el capítulo 10 relacionado con recursos
humanos y diseño del trabajo, además repace algunas de las preguntas para analizar
página 385
