Unidad i i Gerencia

7/26/2019 Unidad i i Gerencia

http://slidepdf.com/reader/full/unidad-i-i-gerencia 1/50

UNIDAD I I

EL PROCESO DE GERENCIA

El gerente debe encuadrar su acción dentro del proceso de Gerencia, tal proceso involucra diversoselementos, pasos y principios que es necesario observar y que garantizan un elevado grado deefectividad en las actividades administrativas. El proceso administrativo o de gerencia es unasecuencia lógica de etapas !unciones !ases elementos estrec"amente ligados entre si. Se daen todo momento de la vida de una empresa, complementándose, incluyéndose mutuamente,integrándose los diversos aspectos de la administración. As al !acer planes simultáneamente se estácontrolando, dirigiendo, organizando, etc."ásicamente, administrar es disponer de los recursos de una organi#ación para "acer $ue %staalcance sus metas & o'(etivos. Este es el concepto clásico, la regulación de recursos se realizamediante la planificación, organización, dirección, y control estratégico de la organización.Se !a dado en llamar a la administración )El arte de "acer las cosas a trav%s de la gente* , estoslogran ob#etivos organizacionales disponiendo que otros realicen cualesquiera labores que se

consideren necesarias, no realizando las labores por s mismos. $a administración se define como unproceso porque todos los administradores o gerentes, sin importar sus aptitudes particulares o sucapacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los ob#etivos deseados.La administración es el proceso de plani!icar organi#ar dirigir & controlar las actividades delos miem'ros de la organi#ación & el empleo de todos los recursos organi#acionales con elpropósito de alcan#ar las metas esta'lecidas para la organi#ación. $a administración moderna deuna organización pretende el establecimiento sostenido de ésta en el tiempo, generando valor económico para los accionistas y valor social para el entorno que la rodea. Las empresas segerencian para generar ri$ue#a en el !uturo+

EL PROCESO GERENCIAL , LAS AC-I.IDADES

/UNCIONALES$a relación entre elementos del proceso de Gerencia y las actividades funcionales de una Empresa esla siguiente%

E$E&E'()S *E$ +)-ES) A-(/*A*ES 01'-)'A$ES

+$A'EA-2'

)GA'3A-2' E'

*E--2'

-)'()$

0'A'3AS

-)&E-A$3A-2'

)+EA-)'ES

$)GS(-A A*&'S(A-2'

-omo se puede apreciar en el cuadro anterior, por e#emplo, la planeación se aplica a las funcionesfinancieras, comercial, de operaciones, logstica, y de recursos !umanos. -omo se nota la primera



acción del gerente en cualquier actividad es planear4 asegurando que la Empresa seguirá pasosseguros sustentados en un plan previamente establecido.*e la misma forma, requiere de una organización, una dirección y un control financiero, comercial, deoperaciones, logstico, de recursos !umanos y de servicios administrativos.

ELE0EN-OS DEL PROCESO$a gerencia es un proceso multifacético representado por ciclos de actividades conformados a su vezpor subprocesos que, aun siendo de ndole variada, mantienen una cercana interdependencia centralentre s. El proceso gerencial constituye un sistema formado por elementos internos que al interactuar logran fusionar y activar las energas organizacionales !acia el alcance institucional de metas yob#etivos.*iversos autores concuerdan en establecer que tales subprocesos formantes del proceso gerenciason% planear, organizar, dirigir y controlar4 esta fusión armónica forma y construye el proceso gerenciao administrativo, estas son vistas en su totalidad para conseguir los ob#etivos.$os elementos del proceso son los pasos y etapas básicas a través de los cuales se realiza aquella5seg6n 0ayol 7 8 Administración General89, la división de estos elementos es de alg6n modo arbitrariay con fines de estudio, un criterio más e:tendida es la de agrupar la división en cuatro elementos. $os

elementos del proceso son%

• La planeación responde a la pregunta ;qué se va a "acer <• La organi#ación responde a la pregunta ;cómo se va a "acer <• La dirección se refiere a la pregunta = ver $ue se "aga o como se

está !aciendo=• El control investiga en concreto % ; cómo se "a reali#ado o como se

"i#o

ELE0EN-O IN-ERROGAN-E

El proceso gerencial no debe ser visto como inmutable o estático, por el contrario es móvil, tienecomienzo, no debe tener final ni secuencia fi#a de acontecimientos. *esde tal perspectiva debeentenderse a los procesos de planear, organizar, dirigir, y controlar como elementos sinérgicos endonde los acontecimientos individuales de cada uno de ellos, afecta y guarda relación estricta con los

PLANEACION¿1U2 SE .A A3ACER4

ORGANI5ACI6N 7C60O SE .A A3ACER4

DIRECCI6N ¿CO0O SE ES-A3ACIENDO4

CON-ROL ¿CO0O SE3I5O4



otros procesos. En consecuencia, ninguna función está aislada, por el contrario, son parte de unproceso integral mayor llamado =+roceso Gerencial>.

LA PLANEACI6N

PLANEAR ES /I8AR CON PRECISI6N LO 1UE .A A 3ACERSE

+lanificar, en su definición más simple, consiste en racionali#ar o distri'uir un con(unto de medioso recursos en !unción de un o'(etivo. Es la función que consiste en decidir anticipadamente lo quese !a de !acer, como y cuando !acerlo, y quien !a de !acerlo, a través de una análisis de lainformación relevante del pasado y el presente, y una ponderación de probables desarrollos futuros.4de tal manera que pueda determinarse un curso de acción 5plan9 que posibilite a la organización lograr sus ob#etivos establecidos.$a planificación en un concepto más técnico se se?ala como =El con(unto de operaciones $ue sereali#a para asegurar la me(or distri'ución de los recursos disponi'les & el logro de o'(etivosesta'lecidos+$a planificación supone adoptar decisiones y mantenerlas con firmeza a fin de garantizar los

resultados. +or eso la planificación también !a sido definida como )La sistemati#ación en la toma dedecisiones & la utili#ación racional de los recursos )+

Algunos especialistas definen al planeamiento de la siguiente manera%Seg6n Agust9n Re&es Ponce, sostiene que =la planeación consiste en !i(ar un curso concreto deacción $ue "a de seguirse esta'leciendo los principios $ue "a'r:n de orientarlo lassecuencias de actividades para reali#arlo & las determinaciones de tiempo & de recursosnecesarios para su reali#ación*+Seg6n ;oont# 3arold, se?ala que la planeación es la más importante de todas las funcionesadministrativas, tanto para los e#ecutivos como para los demás traba#adores del procesoadministrativos. Comprende la selección de o'(etivos metas & programas de la empresa<proporcionando en consecuencia un en!o$ue racional consistente & lógico para determinar loso'(etivos metas & la manera como "acerlos realidad+

Seg=n IPAE en su libro 8 A*&'S(A-2' GE'EA$8 planeación es una actividad en establecer por anticipado%

• $a forma en que actuará la empresa para alcanzar sus ob#etivos• $os medios necesarios para ello, sean materiales o sociales• $as prioridades de la empresa, en función del tiempo y de la importancia de los mismos

&e#or dic!o consiste en% 8La selección de pol9ticas o'(etivos metas programas estrategias & elesta'lecimiento de los medios o recursos para conseguirlos>(odos los individuos como las organizaciones necesitan planear. $a planeación es proceso básico deque nos servimos para seleccionar las metas y determinar las formas de conseguirlas. $a planeacióndebe basarse más en procedimientos sistemáticos y racionales y menos en la corazonada o intuición ola improvisación. +ara que los Gerentes puedan organizar, dirigir o controlar antes deben elaborar planes que den dirección y propósito a la organización, es decir, que debe !acerse, cuando y como !ade !acerse y quién lo !ará.

$os gerentes que elaboran planes pero que no los ponen en práctica están simplemente perdiendo sutiempo. $a planeación es un proceso que no termina cuando se acepta a un plan4 los planes !an deser puesto en práctica.



1n aspecto importante en la planeación es la toma de decisiones, proceso que consiste en desarrollar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema concreto. Es necesario tomar decisionesen varios puntos del proceso de planificación, los gerentes deben decidir cuales predicciones en áreacomo la economa y las acciones de los competidores tienen probabilidades de ser los más e:actos.

PROPOSI-O DE LA PLANEACI6NEl propósito de la planeación es proveer información relevante concerniente a las condiciones querodean un curso de acción propuesto, con la finalidad de poder disminuir el riesgo e incertidumbre queencierran los elementos futuros. Sin planeación las decisiones en las empresas llegan a sercasualidades, las cuales nos pueden deparar é:itos o fracasos. El empresario o gerente eficiente debeevitar #ugar a la suerte, lo que debe interesarle es tomar decisiones certeras.

$a planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de los ob#etivos, ode otra como lo e:presara @))'(3 y )*)'E$$, facilitar el logro de los ob#etivos de la empresa.

I0POR-ANCIA DE LA PLANEACION

Es importante por lo siguiente%• Btil y venta#osa para el gerente, porque es la base de la actuación futura

• Ayuda a reducir costos en las operaciones mismas de la empresa

• (iende a eliminar actividades fortuitas e inconsistentes

• Encausa todos los esfuerzos !acia metas comunes

• Evita la improvisación

• Se?ala el ob#etivo y las secuencias de operaciones para realizarlo

• (odo plan es económico, a!orra tiempo, esfuerzo, recursos

• (odo control es imposible sino se compara con una plan previo, sin planes se traba#a a

ciegas• Se logra acortar el tiempo en que se deberán realizar las operaciones en la empresa

• educe el traba#o improductivo

• 'os permite se?alar en forma anticipada cuáles son los recursos, maquinaria y equipo,

mano de obra, materiales, etc. 'ecesarios para la empresa.

• 0acilita la delegación de funciones

PRINCIPIOS DE LA PLANEACI6N0ormular planes conlleva a desarrollar tres principios básicos%

A+ PRINCIPIO DE LA PRECISI6N$os planes no deben manifestarse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayorprecisión posible, porque van a regir o guiar acciones concretas que permitiran alcanzar losob#etivos y metas de la empresa. -uando se carece de un plan preciso, cualquier empresa noes propiamente tal, sino un #uego de azar, una aventura, ya mientras el fin buscado seaimpreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.$os planes deben considerarse #erárquicamente !asta formar uno solo



?+ PRINCIPIO DE LA /LE@I?ILIDAD , ADAP-A?ILIDAD*entro de la precisión todo plan debe de#ar margen para los cambios que nos e:ige el mercadoy en razón de la parte imprevisible, y de las circunstancias que !ayan !ec!o variar el entornodespués de la previsión. $os planes deben ser fle:ibles para permitir una me#or adaptabilidad,permitiendo peque?as adaptaciones, y modificaciones.

Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior, pero no lo es.nfle:ible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales4 lo rgido4 lo que no puedecambiarse de alg6n modo. 0le:ible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permitepeque?as adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial.

C+ PRINCIPIO DE LA UNIDAD

$os planes deben tener unidad, es decir, que estén integrados entre si y formen un solo todoorgánico y compatible, el principio de la unidad está estrec!amente ligado al concepto de

coordinación.

$os planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que e:iste uno solo para cadafunción4 y todos los planes que se aplican en la empresa deben estar coordinados e integrados,con la finalidad de poder contar con un solo plan general. &ientras e:istan planes sincoordinación para cada función de la empresa, !abrá contradicción, dudas, etc. +or ello, losdiversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos como producción, ventas,finanzas y contabilidad, etc. deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedanencontrarse todas las normas de acción aplicables.

*e a! surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Al !ablar de

la dirección, repetiremos este principio, e:clusivamente para distinguirlo del de la unidad demando.

Si el plan es principio de orden y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que losplanes deben coordinarse #erárquicamente, !asta formar finalmente uno sólo.

D+ PRINCIPIO DE RACIONALIDAD

(odos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unosob#etivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

E+ PRINCIPIO DE CON-INUIDAD

$os planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesospor alteraciones en el plan. Esto debe !acerse para cumplir con las metas globales de laorganización.

+'-+) *E &E*-)'



$os planes serán más seguros en tanto puedan ser e:presados no sólo cualitativa sinocuantitativamente

+'-+) *E E'(A"$*A*

(odo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que se esperan con su

aplicación y los costos que e:ige, se busca una rentabilidad+'-+) *E +A(-+A-)'

(odo plan deberá conseguir la participación de las personas que !abrán de estructurarlo o quese relacionen con su aplicación.

-IPOS DE PLANES$os planes se clasifican de la siguiente manera%

A CLASI/ICACI6N SEGBN EL -IE0PO DE DURACI6N

PLANES A LARGO PLA5O PLANEA0IEN-O ES-RA-2GICO

Es el proceso donde se fi#an los principales ob#etivos de una organización, las polticas yestrategias que regirán la adquisición, uso y disposición de los recursos para lograr dic!osob#etivos. Son planes que se fi#an a C a?os o más.

PLANES A 0EDIANO PLA5O PLANEA0IEN-O DE DESARROLLO E0PRESARIAL

Son los planes cuyo proceso es coordinar y verificar la puesta en marc!a de los planestácticos y los planes estratégicos para el logro del ob#etivo com6n de la empresa. Sedesarrollan de uno a tres a?os.

PLANES A COR-O PLA5O PLANEA0IEN-O DE OPERACIONES

Es el proceso mediante el cual se desarrollan planes detallados yDo especficos para eldespliegue de los recursos de la empresa a fin de lograr los planes estratégicos. Sus planesse fi#an !asta a?o.

? CLASI/ICACI6N SEGBN /UNCIONES OPERA-I.AS O POR SU REA /UNCIONAL

En la empresa se desarrolla funciones tales como ventas, producción, finanzas, etc. paralos cuales se tiene que desarrollar planes especficos, respecto a su ámbito de acción. *eacuerdo a este criterio se clasifican en%

• +lanes para la función de ventas

• +lanes para la función de producción

• +lanes para la función de finanzas

• +lanes para la función de personal



• +lanes para otras funciones

Planes de producción Planes de Comerciali#ación

ncluye entre otros aspectos lo siguiente%

.F .olumen de producción .F Canales de comerciali#ación

Adquisición de materiales &ayorista

Almacenamiento &inorista

*istribución de los materiales Sector cooperativo

(ransporte Gobierno

.F -%cnicas de producción .F nvestigación de 0ercados

&étodos y procedimientos Estudio de necesidades

-ostos *istribución estratificada de la población

*istribución de planta 'iveles de ingreso y distribución de la renta

-irculación de la producción &edios de comunicación

Aprovisionamiento +sicologa del consumidor

-ontrol de calidad

+rogramación

&antenimiento

C.F -%cnicas de tra'a(o C.F 0ane(o de conservación de productos

Estudio de tiempo y movimientos Almacenamiento

Seguridad industrial efrigeración

Embala#e

(ransporte

C PLANES SEGBN LAS AC-I.IDADES

PLAN GLO?AL Abarca a todas las actividades en con#unto, como por e#emplo, el plan global de gobierno o plan anual degobierno.

PLAN SEC-ORIAL



Abarca a las actividades especficas para cada sector, puede ser industrial, agricultura, salud,educación, etc. $os planes sectoriales se encuentran inmersos dentro del plan global.

Actualmente e:isten oficinas sectoriales de planificación en todos los ministerios, los cuales parafines de planificación, se les agrupa en lo siguiente%

• Sectores +roductivos 5Agricultura, ndustria, &inera y +esquera9

• Sectores Sociales 5Salud, educación, /ivienda y traba#o9

• Sectores de nfraestructura y apoyo 5(ransporte y comunicaciones, Economa, nterior,

elaciones e:teriores y el de la +residencia9

• Sector de la *efensa 'acional, que tiene plan y presupuesto aparte

El plan global de la empresa o plan anual de traba#o es desagregado en planes sectoriales queviene a ser el plan que le corresponde a cada área o departamento de producción,comercialización, financiera, etc.

$a elaboración y desarrollo de estos planes fi#arán sus ob#etivos especficos que tendrán quecoincidir con el ob#etivo general de la empresa.

D PLANES SEGBN EL 0?I-O GEOGR/ICO

Son planes que tienen como ob#etivo la e:plotación de los recursos naturales y la administración detodos los recursos. $e corresponde al gobierno central la planificación nacional, tanto en la gestacióncomo la e#ecución delegando funciones a autoridades autónomas en las regiones en que !a sidodividido el territorio nacional4 ning6n plan regional es independiente de los planes de gobiernonacionales, a e:cepción de los planes privados de las empresas.

$a planificación &unicipal, corresponde a los alcaldes su e#ecución, cubriendo tanto el área urbanacomo el área rural.



En la formulación y e#ecución de un plan se toma en cuenta varios factores $os aspectos del planestán constituidas por el diagnóstico o conocimiento de la realidad, los ob#etivos y las acciones.

El diagnóstico e:presa la realidad que se quiere modificar, los ob#etivos manifiestan cómo se quiereque esta realidad sea en un plazo determinado, y las acciones proponen lo que se tiene que !acersepara transformar la realidad diagnosticada en el presente y transformarla en lo que se quiere que seaen el futuro.

$a consistencia fundamental de un plan se puede medir, considerando los tres ángulos del triángulobásico de la planificación. *el diagnóstico debe quedar en claro qué es lo que se quiere corregir,superar o transformar. $os ob#etivos deben indicar con precisión cuál es la situación a la cual se aspira



en un tiempo determinado y las acciones serán adecuadas en la medida en que afecten directamentela problemática diagnosticada y tengan por función modificarla seg6n proponen los ob#etivos.

PROCESO DE LA PLANI/ICACI6N

$a planificación tiene como fases las siguientes%

DIAGNOS-ICO

Es un con#unto de estudios, !ec!os o fenómenos que e:plican las causas y efectos de la situacióneconómica y social de la realidad nacional, regional,, local o institucional, cuya caracterización ydescripción de las necesidades y potencialidades permiten plantear ob#etivos y metas, acciones ypolticas, y las estrategias para el logro de los ob#etivos. -onsisten en una recopilación y análisis dedatos para el conocimiento de la situación actual.

1n buen diagnóstico debe reunir las siguientes caractersticas%

De'e ser resultado de una investigación cient9!ica se debe conocer los fenómenos socio H económico con profundidad, con datos reales y traducidos en términos de cantidad

De'e ser o'(etivo se de'e 'uscar datos reales & no supuestos no tiene lugar la

apreciación su'(etiva los !enómenos de'en tomarse como son+

De'e ser integral de'e tener una visión de con(unto del diagnóstico

De'e identi!icar la pro'lem:tica ':sica se diagnostica para descu'rir los pro'lemas

$ue se tiene $ue solucionar+

De'e ser redactado con lengua(e t%cnico se de'e evitar las epresiones puramente

literarias esto implica $ue de'e usarse un lengua(e en su sentido propio & eacto+ Sede'e evitar el diagnóstico meramente descriptivo esta de'e estar en !unción de laeplicación causal+

CONCEPCION DEL DESARROLLO

Al formular un plan, es necesario, partir de una clara concepción del desarrollo, es decir, que tipo desociedad, comunidad, o institución se quiere conseguir en el futuro. +ara definirla se debe disponeruna concepción filosófica de la sociedad, la comunidad o la institución que se quiere conseguir.

$a concepción de desarrollo debe estar integrada por%

a9 $a concepción ideoFpoltica que se?ala como entienden a la futura sociedad o comunidad

desarrollada, cuáles seran los matices propios y cómo interpretan el proceso de desarrollob9 $a imagen ob#etivo, o la descripción anticipada de la estructuración y funcionamiento en sus

rasgos económicos, sociales, polticos, y culturales de la sociedad o institución que se quiereconseguir en el largo plazo

c9 $a vocación de desarrollo de cada pas, región, comunidad o institución, se deben tener encuenta las potencialidades propias y que función deben desempe?ar cada uno de lossectores económicos.



/OR0ULACI6N DEL PLAN

Concluido con los planteamientos de las conclusiones & recomendaciones del diagnósticorespectivo se !ormula el plan+ Esta consiste en un con(unto de actividades $ue empie#a con

planteamiento de o'(etivos & metas acciones & pol9ticas< programas & pro&ectos de inversiónorientados a corregir los m=ltiples & pro'lemas eistentes+

O?8E-I.OSSe puede definir como una descripción de los resultados que deben ser alcanzados en undeterminado tiempo u !orizonte de planificación y debe refle#ar las e:pectativas globales deltraba#o.En la formulación de los ob#etivos se debe tener en cuenta la problemática propia de cadarealidad, sus potencialidades y los recursos de que se dispone. $os ob#etivos más utilizados enplanificación son los ob#etivos genéricos y especficos.$os ob#etivos genéricos son los propósitos que articulan todo el plan, es lo que se pretendealcanzar en su totalidad de la realidad planificada, en un tiempo determinado, estos deben ser

pocos, claros y alcanzables, de tal manera que influyan en los ob#etivos especficos.$os ob#etivos especficos son las acciones que !ay que realizar para alcanzar los ob#etivosglobales o genéricos.

0E-ASSon los ob#etivos e:presados en forma cuantitativa, conocidos como propósitos transformadosen ob#etos fsicos. $as metas indican cuanto del plan va a ser logrado, el cuándo o fi#ación deltiempo en que se debe realizar la acción para lograr la meta, puede definirse a través de uncronograma de traba#o como, por e#emplo, mediante la gráfica de GA'((

ACCIONESSon las actividades de carácter económico social propuestas para transformar la problemática de

acuerdo a lo que se propone en los ob#etivos. El diagnóstico pone de manifiesto el con#unto deproblemas o problemática y los ob#etivos nos se?alan aquello que debemos alcanzar de y con larealidad diagnosticada. (odo quedara invariable sino intervienen las acciones para transformar lo descubierto !oy en lo que se quiere que sea ma?ana.

POLI-ICASEs el con#unto de ideas inter relacionadas entre s, los cuales se orientan !acia una visión globaly final de una determinada situación a la que se pretende llegar, mencionándose las razones delob#etivo planteado. Se le conoce como medios técnicos, administrativos y legales quecondicionan la estrategia. $as polticas son las grandes lneas de acción, son la orientacióngenérica impresa al modo de actuar de cualquier institución. $as polticas son reglas de conductaque contribuyen en la adopción de decisiones y dan la orientación para los programas de la

empresa, determinan el rumbo a seguir frente a ciertos problemas.

LAS ES-RA-EGIAS*e origen castrense, este vocablo significó e:clusivamente la organización de un determinadocon#unto de recursos y actividades orientadas a conseguir o alcanzar los propósitos trazados.$as polticas son establecidas por los funcionarios o directivos de la empresa, pero, lasestrategias son trazadas por los técnicos correspondientes.



LOS PROGRA0AS1n programa es un con#unto coordinado de proyectos, la unidad técnica fundamental de la parteoperativa de un plan se integran las distintas acciones o actividades, estos proyectosdebidamente integrados conforma el +)GA&A.$os términos programación y programa tienen diversos sentidos. +)GA&A consiste endistribuir un con#unto de actividades en el tiempo, en orden a un ob#etivo. +ara fines deplanificación, la programación consiste en la técnica de articular proyectos.

LOS PRO,EC-OS1n proyecto es un con#unto de estudios y actividades destinados a la producción de bienes yDoservicios, o a aumentar la capacidad o la productividad de los medios e:istentes, con la finalidadde obtener en el futuro mayores beneficios económicos.El ob#etivo de un proyecto es reunir los elementos de #uicio que permitan tomar decisionesracionales con respecto a la asignación de recursos disponibles, con el fin de obtener resultadosbeneficiosos para las personas, las instituciones, empresas o la comunidad.Estos estudios tienen un costo ya que requieren de personal, tiempo, esfuerzo, materiales yequipo en mayor o menor cantidad seg6n la dimensión del proyecto.

E8ECUCION DEL PLANEs la fase operativa de la planeación, que permite concretizar las metas, acciones, programas yproyectos fi#ados en la fase de formulación de planes, cuya tarea de e#ecución está a cargo de lasoficinas administrativas, las cuales asumen la responsabilidad y las funciones especficas de e#ecutar lo planeado.En esta etapa, una de las más importantes del proceso de planificación, se ponen en funcionamientotodos los organismos de e#ecución con el fin de llevar a la práctica las acciones que permitan alcanzar los ob#etivos y metas en el plan.$a puesta en marc!a del plan significa la utilización adecuada de los recursos fsicos y financieros ba#ola dirección del personal responsable de la gestión de los programas y proyectos. $a eficaz y correcta

e#ecución del plan depende, en gran medida, de la capacidad administrativa de los #efes de losprogramas y proyectos comprendidos dentro del plan, de la participación y colaboración del personal,as como de la adecuada estructura orgánica de las instituciones comprometidas.

LA E.ALUACIFNEs la fase de control o evaluación de tareas e#ecutadas a través de programas y proyectos deinversión, que se realiza para medir el grado de cumplimiento de los ob#etivos, acciones y polticas delplan. +or lo que se puede desprender que la evaluación tiene por finalidad verificar el avance en lae#ecución del plan, identificar las dificultades con que tropieza y descubrir los problemas de tipocoyuntural que impiden alcanzar los ob#etivos propuestos. -umple las siguientes funciones%

• eorienta la formulación y e#ecución de las distintas partes del plan•

Ayuda a me#orar el diagnóstico, es decir, el conocimiento de una realidad determinada• 0inaliza el proceso de planificación

RE/OR0ULACION DEL PLANEs la fase final del proceso de planificación, que permite la reformulación de los ob#etivos y metas,acciones y polticas, estrategias, programas y proyectos formulados en la segunda fase de laplaneación.



$a tarea consiste en corregir, adecuar o replantear el plan de acuerdo a los logros obtenidos, yestablecer en función de las desviaciones y problemas las medidas correctivas.

LA PLANEACION , SUS -ECNICAS$as técnicas de la planificación son%

GRA/ICA DE GAN--Esta técnica permite controlar la e#ecución simultánea de varias actividades. Es un instrumento muy6til para programar las actividades o traba#os de un proyecto, controla la e#ecución de actividades nomuy numerosas.7enry Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten enrepresentar cada actividad por una barra !orizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales,indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y susimultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.+ara !acer el diagrama de GA'(( se procede de la siguiente manera%

. *eterminar el ob#etivo

. 7acer un listado de actividades más importantesC. Establecer la secuencia de las actividades en orden lógicoI. +ara cada actividad definir el tiempo de duraciónJ. *eterminar para cada actividad las fec!as de e#ecuciónK. 0ec!a de inicio y de terminaciónL. Graficar el plan previsto y paralelamente la e#ecución conforme se vaya realizandoM. Es importante indicar en un columna del grafico los responsablesN. $os gráficos pueden ser cualitativos o cuantitativos.



LA ORGANI5ACI6N$a organización es el proceso para ordenar y distribuir el traba#o, la autoridad y los recursos entre los

miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los ob#etivos de la organización enforma eficiente. Es el proceso para comprometer a dos o más personas para que traba#en #untas demanera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Se

refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que debe darse entre las #erarquas, funciones yobligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.

Este proceso define la estructura de traba#o de la organización, establece la lnea de mando y por lotanto las #erarquas, define los mecanismos de coordinación y finalmente concluye con lae:teriorización del organigrama de la empresa.

El Gerente además de planificador, tiene como responsabilidad, mantener una organización muyeficiente. $os gerentes ordenan y asignan el traba#o, la autoridad y los recursos para alcanzar lasmetas organizacionales.

El gerente debe realizar o coordinar acciones como las siguientes%

A9 evisar permanentemente la estructura organizativa, por e#emplo, que cambios se podraintroducir en el organigrama de la empresa.

"9 Analizar las funciones e:istentes, es decir, definir en forma clara y precisa las funciones paracada cargo



-9 Evaluar los procedimientos establecidos, por e#emplo simplificar los procedimientose:istentes

acionalizar el traba#o de talleres y oficinas buscando siempre mayor productividad, es decir,ma:imizar los resultados, minimizando esfuerzos y recursos. En este aspecto !ará estudio de métodosbuscando me#orar la forma de !acer las cosas y a través de los tiempos de labor que consiste en la

*9 necesidad de programar los traba#os, de conocer cuál es el tiempo necesario para larealización en forma óptima de los diferentes traba#os.E9 Es conveniente !acer el estudio de la disposición fsica de talleres, almacenes, tiendas, +ara

ubicar cada elemento 5maquinas, equipo, escritorio o puesto de traba#o9 en el lugar másadecuado evitando desplazamientos innecesarios, favoreciendo un flu#o óptimo de traba#o,del espacio disponible y una ba#a sensible en los costos de producción y de operación.

09 acionalización documentaria, efectuando permanentemente un estudio y racionalizaciónde los diferentes documentos utilizados por la organización, del sistema de arc!ivos yme#orar la presentación de la correspondencia como elementos que contribuyen aldesarrollo de la empresa.

G9 El tama?o y calidad de papel, impresión, logotipo o emblema de la empresa, e:presan lapersonalidad de ella.

$a palabra organización viene de la palabra griega =)GA')' =, que significa instrumento. +ero encastellano significa =organismo =. Este implica lo siguiente%

A9 +artes y funciones diversas. 'ing6n organismo tiene partes idénticas ni de igualfuncionamiento.

"9 1nidad funcional, estas partes diversas tienen, con todo, un fin com6n e idéntico-9 -oordinación y autoconstrucción, precisamente para lograr ese fin, cada uno de las partes

pone una acción distinta, pero complementaria de las demás4 obran en vista del fin com6n yayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teleologa especfica.

CONCEP-OS DE ORGANI5ACI6N*esde el punto de vista etimológico, organización significa, seg6n la enciclopedia Espasa ==Acción oefecto de organizar u organizarse, construcción o estructura de un organismo y su composición encuanto a los órganos de que está constituido>.

$a definición más aceptada y clásica es la que menciona 8ames D+ 0oone&, en su obra, 8+rincipiosde )rganización =en que dice% =)rganización es la forma que asume toda asociación !umana paralograr un propósito com6n =y agrega cuando se forma un grupo esté tan sólo compuesto por dos o máspersonas, aparecen aqu los conceptos sicológicos de la organización.

Seg6n ;oont# & O Donnell se?alan que% =)rganizar es agrupar las actividades necesarias para

alcanzar ciertos ob#etivos y coordinar, tanto en sentido !orizontal como vertical, toda la estructura de laEmpresa = Petersen & Ploman dicen% = Es un método de distribución de la autoridad y de laresponsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos 8

$a definición de Agust9n Re&es es la siguiente% =)rganización es la estructuración técnica de lasrelaciones que deben e:istir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y!umanos de un organismo social, con el fin de lograr su má:ima eficiencia dentro de los planes yob#etivos se?alados =.



)rganización es el establecimiento de una estructura, resultante de la combinación coordinada demedios !umanos y fsicos, que permiten llevar a cabo un plan. 7ace posible que las personas rindanmás en grupo que individualmente. $a organización no se refiere a la gente, se refiere a la disposicióny correlación de tareas.

O?8E-I.OS DE LA ORGANI5ACI6NEn un aspecto general los ob#etivos que se persiguen son los siguientes%

.F 0e(or Utili#ación del Personal1tilizar me#or el personal significa una economa ya que se evitan los gastos que significa una mayorcantidad de personal, con lo que se disminuyen los gastos de fabricación, el encarecimiento de lamano de obra disponible, alza de salarios, gastos asistenciales, etc.

educe las cargas burocráticas del Estado, utilizar me#or al personal significa establecer entre laEmpresa y los empleados u obreros una relación de cantidad y calidad con el volumen de laproducción o prestaciones, estableciendo un orden y armona entre los dos factores.

.F Econom9a de materiales Al economizar en materiales se evita as el alza de éstos por escasez. $a organización oportunamenteaplicada economizará materiales y !ará que éstos lleguen oportunamente a las operaciones detransformación y que luego sean empleados en las me#ores condiciones, a fin de que obtengan sumá:imo valor productivo.(oda empresa requiere ma:imizar sus logros y minimizar sus esfuerzos y recursos4 que la obtenciónde resultados se lleve a cabo con el uso racional de sus recursos% esfuerzo personal, dinero,materiales, instalaciones, servicios y tiempo. $a organización asegura el uso efectivo de los recursosmediante una adecuada estructuración del traba#o y el aporte armónico y entusiasta del personal.

I0POR-ANCIA DE LA ORGANI5ACI6N

)rganizar una empresa resulta ser importante por las siguientes razonesH

+or ser un medio para la realización de un traba#o eficiente y el logro de los ob#etivos de laempresa

+or ser la función final del traba#o de laboratorio 5teórico9 permitiendo llevar a cabo !asta sus6ltimos detalles todo lo que la planeación !a se?alado respecto a cómo debe ser unaempresa y los ob#etivos que ésta pretende alcanzar.

+or constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos 5mecánica administrativa%planear y organizar9 y prácticos 5dinámica administrativa, dirigir y controlar9, entre los quedebe ser y lo que es.

PROCESO /OR0AL DE ORGANI5ACI6N)rganizar es un proceso gerencial permanente y en este proceso los gerentes dan cuatro pasosbásicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar, estos pasos son%

A9 División del tra'a(o, consiste en dividir la carga de traba#o entera en tareas que pueden ser e#ecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. $a división de traba#o implicadescomponer una tarea comple#a en sus componentes de tal manera que las personas searesponsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.



"9 Departamentali#ación, consiste en combinar las tareas en forma lógica y eficiente. Seagrupa en departamentos aquellas actividades de traba#o que son similares o tienen unarelación lógica. Es resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a quéactividades laborales, una vez que !an sido divididas en tareas, se pueden relacionar engrupos =parecidos> . -omo se puede suponer, e:isten muc!as variedades de traba#os ydepartamentos en las organizaciones y los traba#os y departamentos de una organización

serán diferentes que los de otras.8erar$ui#ación, cuando se !a dividido el traba#o, creado departamentos y elegido el n6mero desubordinados que dependen directamente de una gerente dado, los gerentes pueden seleccionar unacadena de mando, es decir, un plan que especfica quién depende de quién. El resultado de estasdecisiones es un

C patrón de diversos estratos que se conoce como #erarqua4 en la cima están el gerente o losgerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización, losgerentes de rangos más ba#os se ubican en los diversos niveles descendentes de laorganización.

D Coordinación, establece mecanismos para integrar las actividades de los departamentos enun todo congruente y para vigilar la funcionalidad de la organización. Es un proceso que

consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdera de vista suspapeles dentro de la organización y enfrentara la tentación de perseguir los intereses de sudepartamento, a e:pensas de las metas de la organización.

DISEO ORGANI5ACIONAL-onsiste en seleccionar una estructura apropiada para aplicar las estrategias en un ambientedeterminado, lo cual origina dise?os organizacionales !eterogéneos, razón por la cual no encontramosdise?os iguales entre empresas.



+or lo tanto, en la actualidad no e:iste un dise?o 6nico apropiado para las organizaciones, más a6n sise trata de !acerlo en función de las situaciones en las que se desenvuelven las empresas.

CICLO DE .IDA DE LA E0PRESA$as empresas también tienen un ciclo de vida cuyas etapas están relacionadas con su tama?oorganizacional. En ellas se generan cambios y consolidarlas toma su tiempo y son consecuencias delos diferentes niveles en el desarrollo del negocio. *ic!os cambios tienen in#erencia directa con eldise?o de la organización, en cuanto a tama?o, funciones y fundamentalmente estructuras.

$as fases del ciclo de vida de la empresa son%

A CREACI6NEs la introducción de su empresa al sector en que !a determinado desarrollarse. Esta etapapresenta un conte:to comple#o y difcil de competencia, es en ella donde aprenderá, con eldesarrollo de sus actividades, a distinguir las necesidades de los consumidores y a investigar cuáles serán los recursos para la elaboración de aquellos productos que los consumidores e:igen,es aqu, donde posiblemente se le presenten problemas relacionados con los estándares decalidad, las relaciones con proveedores y sus canales de distribución.

? CRECI0IEN-OEn esta etapa su empresa demuestra al mercado todo lo aprendido en la anterior4 esto se refle#aráen las estrategias y la posición que usted adoptará, en la cual el nivel de competencia desciende ya su vez empieza a aumentar el crecimiento de su demanda atendida. Su marca tiende afortalecerse y se le presentarán oportunidades para aplicar estrategias de crecimiento. Aqurequerirá de una organización muy bien estructurada y , a la vez fle:ible, de tal manera que soportesin per#uicios operativos dic!o crecimiento

-9 0ADURE5Su organización y se consolidó en el tiempo, su demanda se estabilizó y generalmente lacompetencia responde a través de la estrategia de costos generándose una guerra de precios. En

esta etapa la publicidad y la atención al cliente cobran un papel fundamental as como lainnovación a través de su área de investigación y desarrollo. En la mayora de casos, las empresasno presentan cambios ni modificaciones en sus estructuras.

D DECLI.E&uc!as empresas se retiran del mercado, las causas de su retirada pueden ser los cambios en elcomportamiento de los consumidores, el ingreso e:itoso de productos sustitutos, el aumento de lacompetencia generado por la entrada de empresas trasnacionales del mismo rubro y mayorese:igencias del mercado.

Estas etapas producen cambios, tanto en la forma como en el tama?o de la organización, es decir, enla estructura de la organización4 estos cambios incluyen el n6mero de empleados y el volumen de las

instalaciones de la empresa. Es importante analizar y definir en qué etapa del ciclo se encuentra suempresa y de acuerdo a eso determine la estructura más adecuada para sus instalaciones.



PRINCIPIOS DE LA ORGANI5ACI6N.F Principio de la Especiali#ación +ermite la división adecuada del traba#o, cuando más se divide el traba#o, dedicando a cadaempleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza.$a división del traba#o no es sino el medio para obtener una mayor especialización y con ella mayor precisión, profundidad de conocimiento, destreza y perfección en cada una de las personas dedicadasa cada Es imposible a6n a mentes privilegiadas abarcarlo todo en razón de la limitación !umana

• Es necesario delimitar la carga de traba#o a un estándar normal y fi#ar las que correspondana las áreas de eficiencia. 'o e:iste la persona que tenga la capacidad fsica o psicológicapara realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas comple#as.

• Esta subdivisión genera la especialización que se traduce en un traba#o más eficiente.

• función. Se debe tener en cuenta que%

$o anterior es resultado natural de la limitación !umana, es decir, es imposible, a6n para mentes ycapacidades privilegiadas, abarcarlo todo4 todo por ello cuanto menor sea el campo al que se dediquenobtiene más eficiencia de su traba#o. Es necesario delimitar la carga de traba#o a un estándar normal yfi#ar las que correspondan a las áreas de eficiencia.Si se e:trema la subdivisión del traba#o, se llega a una super especialización que peligrosamenteconvierte el traba#o en tareas aburridas y monótonas, creando un resultado contrario al esperado en la

organización.

.F Principio de la Unidad de mando+ara cada función debe e:istir un solo mando o #efe. Este principio establece la necesidad de que cadasubordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas, esto es esencialpara el orden y la eficiencia que e:ige la organización.



C.F Principio del e$uili'rio de autoridad J responsa'ilidad*ebe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al #efe de cada nivel #erárquico,estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. $a autoridad se e#erce dearriba !acia aba#o4 la responsabilidad va en la misma lnea, pero de aba#o !acia arriba. $aresponsabilidad se asigna, no se delega

$a autoridad sin responsabilidad no sólo es fastidiosa, sino que crea graves problemas a laorganización. +ero es quizás peor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad respectiva a los

#efes de ese nivel para la toma de decisiones.

K+ Principio del e$uili'rio de dirección J Control

A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados paraasegurar la unidad de mando. $a administración no puede e:istir =Sin alguna delegación> ya queaquella consiste en =7acer a través de otros =, se delega la autoridad correlativamente a la

responsabilidad comunicada, seg6n el anterior principio.

Se !a dic!o que la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte4 esto es cierto enel sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse e#erciendo, más que en casose:traordinarios, en tanto que la responsabilidad se?alada se sigue teniendo, porque el delegante debeconocer, a través de los nuevos controles fi#ados, la forma en que está actuando el delegado, paracorregir sus errores, orientar su acción y, en 6ltimo término, limitar la responsabilidad comunicada, oremover a dic!o #efe inferior.

ES-RUC-URA ORGANI5A-I.AEl dise?o organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructuraorganizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de laorganización ponen en práctica dic!a estrategia.

$a estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de una organización se dividen,organizan y coordinan, que ayudan a los integrantes de la organización a traba#ar #untos para alcanzar las metasde la organización.

$a empresa debe disponer de una estructura interna en la cual se puede distinguir lo siguiente%

a 2rganos con que cuenta y su naturaleza 5 *irección, asesoramiento, apoyo y e#ecución 9b Oreas o actividades funcionalesc *epartamentos que incluye cada áread 'iveles #erárquicose elaciones de autoridad y coordinación



$a estructura de organización se representa mediante el organigrama. +ara ello en el proceso de organizaciónde la empresa se debe definir el ob#etivo ocupacional de la empresa, por e#emplo, se?alar la actividad a la cualse va a orientar la empresa si va a ser una empresa dedicada al comercio, a los servicios o a la industria.

(ambién se debe identificar las áreas básicas de actividad funcionales de la empresa, su desagregado en sub Fáreas especficas, departamentos, etc. $a descripción acerca de lo que es organizar, como un proceso de cinco

pasos, provee una buena estructura, estos pasos son%

.F 7acer una lista del traba#o que necesita realizarse para alcanzar los ob#etivos de la organización.

.F *ividir todo el traba#o en actividades que puedan desempe?ar lógica y cómodamente individuos o grupos.

C.F -ombinar las actividades de manera lógica y eficiente. Al !ec!o de agrupar empleados y actividades sedenomina, departamentalización.

I.F Establecer mecanismos para la coordinación, esta integración de los esfuerzos individuales, de grupo y dedepartamento, facilita el logro de los ob#etivos.

J.F -ontrolar la efectividad de las estructuras organizacionales y a#ustarlas a las necesidades.

E8E0PLO DE ORGANIGRA0A DE UNA E0PRESA INDUS-RIAL S+A+



Las :reas ':sicas de actividades !uncionales de una empresa dedicada ala actividad industrial sonH

AREA I AREA II AREA III AREA I. AREA .

PRODUCCI6N CO0ERCIALI5ACI6N /INAN5AS LOGIS-ICA PERSONAL

)GA') EPE-1-)' E '/E$

ORGANO DE DIRECCION

ORGANO EJECUTAR 2 DO NIVEL

E'-A *E +)*1--)'

GA') *E A+)Q) )GA') *E ASES)A&E'()

)GA') EPE-1() C E '/E$

GANO DE CONTROL



CADA AREA SE DESAGREGA EN SU? AREAS ESPECM/ICASH



ORGANIGRA0AS$a mayora de las estructuras organizacionales son demasiados comple#as para transmitirseverbalmente. +or esta razón, los administradores o gerentes trazan com6nmente un organigrama. 1norganigrama es un documento de la organización que tiene por finalidad representar gráficamente laestructura orgánica de una empresa o entidad, es la representación en forma intuitiva y con ob#etividaden los llamados organigramas, conocidos también como cartas o gráficas de organización. Se le definetambién como el esquema que por medio de rectángulos y tiene lneas unidas entre si, nos se?ala yrepresenta%

A El tipo de organización" $a composición de los niveles #erárquicos- $a composición de las áreas orgánicas y sus dependencias* $as lneas de coordinación.

El organigrama consisten en !o#as o cartulinas en las que cada puesto de un #efe se representa por uncuadro que encierra el nombre de ese puesto, representándose, por la unión de los cuadros mediantelneas, los canales de autoridad y responsabilidad. En un organigrama, los cuadros individualesrepresentan la división del traba#o y la manera en la que están departamentalizadas las actividades.$os cuadros se distribuyen después, de acuerdo con los niveles que representan la #erarquaadministrativa, las lneas que conectan determinados cuadros representan las cadenas de mando, o=quién reporta a quién>.

$os organigramas sirven para revelar%

A $a división de funciones" $os niveles #erárquicos- $as lneas de autoridad y responsabilidad* $os canales formales de comunicaciónE $a naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya sea por distintos

colores, sea por distintos gruesos de la lnea de comunicación, sea, forma más usual,marcando la autoridad lineal con lnea y al staff con lneas punteadas.

0 $os #efes de cada grupo de empleados, traba#adores, etc.



G $as relaciones que e:isten entre los diversos puestos de la empresa y en cadadepartamento o sección.

RE1UISI-OS DE LOS ORGANIGRA0AS

$os organigramas deben ser, ante todo, muy claros4 por ello se recomienda que no contengan unn6mero e:cesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. +or ello, loscuadros deben quedar separados entre s por espacios apropiados.

$os organigramas no deben comprender ordinariamente a los traba#adores o empleados. Alguien!a dic!o que los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo. +or ello, lo másfrecuente es !acerlos arrancar del *irector o Gerente General y terminarlos con los #efes osupervisores del 6ltimo nivel. Sin embargo, en ocasiones se acostumbra incluir en ellos la

Asamblea de accionistas y el conse#o de administración.C $os organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. -uando se desea que

estos 6ltimos figuren, conviene colocar con letra menor el nombre de la persona que los ocupa.I $os organigramas no pueden representar un n6mero muy grande de elementos de organización.

*e ordinario sirven e:clusivamente para lo antes se?alado.

SIS-E0AS DE ORGANI5ACI6NSon las diversas combinaciones estables de la división de funciones y la autoridad, a través de lascuales se realiza la organización. Se e:presan en las cartas o gráficas de organización, y secomplementan con los análisis de puestos. $os sistemas de organización son las diversascombinaciones que pueden e:istir entre los comprometidos con la división de funciones,responsabilidades y de autoridad en una empresa, con la finalidad de llevar a cabo una organizaciónadecuada. $os sistemas de organización más conocidos son%

ORGANI5ACI6N LINEAL O 0ILI-AR$os gerentes que tienen la autoridad lineal son aquellas personas de la organización que tienen laresponsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. Es aquella en que la autoridad yresponsabilidad correlativamente se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona ogrupo. En este sistema cada individuo no tiene sino un solo #efe para todos los aspectos, ni recibeórdenes, consiguientemente, más que de él, y a él solo reporta. (oda organización e:iste con elpropósito de conseguir determinadas metas. $os administradores de lnea pueden definirse como

aquellos que tienen la responsabilidad directa de alcanzar esas metas.$a autoridad de lnea está representada por la cadena estándar de mando, comenzando con elconse#o de administración o #unta de propietarios y alargándose !acia aba#o por los diversos niveles enla #erarqua !asta el punto de donde se lleva a cabo las actividades básicas de la organización. *adoque las actividades del personal de lnea se identifica a partir de las metas de la empresa, lasactividades clasificadas como de lnea diferirán con cada organización.



7a sido !istóricamente el primer intento de estructuración esponde, por lo tanto, al tipo primario deesquema, y es la que generalmente se encuentra en los comienzos de las empresas peque?as. (ienedos caractersticas que le son propias%

A -adena de mando" 0unciones de lnea

+or cadena de mando se entiende la estratificación de la autoridad y de la responsabilidad, quedecrecen desde los escalones más altos a los ba#os de la organización. Aqu se aprecia que !ay unflu#o de ordenes en sentido vertical, pero de arriba !acia aba#o. E:iste una delegación de funciones,delegar es asignar a otra persona la autoridad y la responsabilidad para desempe?ar actividadesespecficas. $os gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organizaciónfuncione con eficiencia, pues no e:iste el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organización.$as funciones de lnea son aquellas que tienen relación directa con el ob#etivo básico de la empresa.$as funciones básicas que corresponden generalmente a una empresa de tipo productiva son deproducción, ventas y finanzas, es decir, los ob#etivos para el cual fue creada la empresa es fabricar productos, vender en el mercado y contabilizar las operaciones desde el punto de vista económico F

financiero.

.enta(as de este sistema

A Es muy sencillo y claro" 'o !ay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad- Se facilita la rapidez de acción* Se crea una firme disciplina, porque cada #efe adquiere toda su autoridad, ya que para sus

subordinados es el 6nico que la poseeE Es más fácil y 6til en la peque?a empresa

Desventa(as

A Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización" 'o e:iste fle:ibilidad en los casos de crecimiento de la empresa- Es difcil capacitar a un #efe en todos los aspectos que debe coordinar.* Se facilita la arbitrariedad, porque cada #efe tiene cierto sentido de propiedad de su puestoE $os #efe están siempre recargados de detalles0 $a organización descansa en !ombres, y al perderse uno de éstos, se producen ciertos

trastornos.

SIS-E0AS DE ORGANI5ACI6N LINEAL



ORGANI5ACI6N LINEAL S-A//$a autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen serviciosy asesora a los gerentes de lnea. El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesorasde e:pertos, se fundamenta en el poder del e:perto

$a organización anterior revela que sólo se puede operar en una peque?a empresa, pero e:istenfunciones que deben ser realizadas por alguien, y en estos casos, no !ay duda que deben ser

realizadas por el gerente o por algunos de sus colaboradores.En estas circunstancias, el gerente no sólo debe atender sus funciones ordinarias, sino que ademásdebe dedicar parte de su tiempo a una función para la cual no está capacitado. Evidentemente queesta alternativa no es la más adecuada.Se genera entonces la necesidad de contar con alguien que !aga este traba#o y además, tome a sucargo todos aquellos relacionados con la función en mención. Ampliando este concepto, se apreciatambién la necesidad de contar con alguien que gestione la adquisición de materias primas ymateriales, con conocimiento del trato con proveedores, polticas de compra, selección deproveedores, etc. Es decir, que surge también claramente la necesidad de contar con un supervisor de-ompras.Esto es, se !a generado la necesidad de contar con otras funciones que no son las de lnea, pero quecolaboran con estas y las asesoran en forma especializada, a fin de lograr el cumplimiento de los

ob#etivos de la empresa, estas funciones son denominadas 01'-)'ES S(A00.El personal staff incluye a individuos o grupos de la organización que proporcionan servicios yasesoran al personal de lnea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizaciónque no se clasifican en la categora de lnea, el staff ofrece a los gerentes varios tipos de ayudae:perta y de asesora puede darles conse#o sobre la planeación mediante la investigación, análisis ydesarrollo de opciones o también sobre asuntos de polticas, control, sistemas de datos, etc.Este sistema trata de aprovec!ar las venta#as, y evitar las desventa#as del sistema anterior e:plicado.+ara ello%



a *e la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente transmitida através de un solo #efe para cada función

b +ero esta autoridad de lnea, recibe asesoramiento y servicio de técnicos, o cuerpos deellos, especializados para cada función.

$ógicamente, es el sistema más seguido actualmente, sobre todo por las grandes organizaciones. $o

más importante es que el #efe staff =no obra con autoridad propia, sino delegada =, que lo !ace anombre y en representación de la lnea. -onsiguientemente, asume la responsabilidad de conseguir enel mayor grado posible la autorización de los #efes de lnea.'o obstante las venta#as que supone la combinación de los sistemas lineal y funcional, el sistema deorganización lineal y staff tiene ciertas desventa#as%

.F Se confunden a veces los campos de autoridad lineal y staff .F $os #efes de lnea tratan de nulificar a los staff, considerándolos como intrusos y teóricos.C.F $os funcionarios staff, por su parte, consideran como incompetentes a los #efes lineales.I.F Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.

SIS-E0A DE ORGANI5ACI6N LINEAL , S-A//



ORGANI5ACI6N /UNCIONALEs una estructura tpica de peque?as empresas que !an crecido lo suficiente como para que unapersona no sea capaz de dirigir todas las actividades de la empresa. +or eso se contratan

especialistas en cada área, la principal actividad del gerente consiste entonces en coordinar e integrar todas las áreas, es aquella que se sustenta en actividades clásicas que son necesarias llevar cabo,como la producción, marReting, finanzas, entre otras y que son traba#adas dentro de la empresa.Este sistema trata de aprovec!ar al má:imo los conocimientos de los distintos especialistas en cadatema. El operario recibe instrucción especializada sobre cuál tipo de controles emplear, cómo realizarla pieza, cuáles !erramientas y materiales debe usar, etc., por parte de los especialistas de control decalidad, fabricación, !erramental y materiales, respectivamente.

Este sistema no !a dado en general resultados satisfactorios en la práctica, por muc!os motivos4 entreotros, el muy importante de que se de#a al operario la decisión de discernir a quién debe recurrir paraque le soluciones un problema dado.(aylor observando que en la organización lineal no se da la =Especialización =, !aca notar que un #efede rango superior o también llamado mayordomo deba tener conocimientos en oc!o campos%

(omar tiempos y determinar costos 7acer tar#etas de instrucciónC Establecer itinerarios de traba#oI /igilar la disciplina del taller J -uidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.K *ar adiestramientoL $levar control de la calidadM -uidar del mantenimiento y reparación

1n #efe con estas capacidades no sera simplemente un #efe sino un #efe de rango superior. (aylor propona que el traba#o del #efe o mayordomo se dividiera entre oc!o especialistas, uno por cadaactividad de las que él se?alaba, y sobre la totalidad del personal.)bsérvese la diferencia con la organización lineal, donde el operario recibe órdenes e instruccionessólo de su encargado, y éste, de su superintendente.En la organización lineal H Staff, si el Superintendente necesita documentarse sobre un problema muyespecial, recurre a sus pares, o autoriza al Encargado a que evacue su consulta con el especialistarespectivo.

.EN-A8AS• &ayor capacidad de los #efes por razón de su especialización, y por lo mismo, mayor

eficiencia. 0avorece la especialización• *escomposición de un traba#o de dirección, comple#o y difcil, en varios elementos más

simples• +osibilidades de rápida adaptación en casos de cambios de procesos.• &e#ora la coordinación dentro de cada función



DES.EN-A8AS• Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada #efe en los aspectos

que son comunes a varios• Se da por ello con muc!a frecuencia duplicidad de mando• Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad

• Se reduce la iniciativa para acciones comunes• E:isten fácilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos.

Se comprende, entonces, que la estructura linealF staff es la que más se adecua a la empresamoderna, al incorporar las bondades del sistema lineal y del funcional.

CLASES DE ORGANIGRA0ASORGANIGRA0AS .ER-ICALES$a estructura vertical se da mediante la creación de escalones de autoridad y pocos grupos de traba#ocon una supervisión y control estricto y comunicación rápida entre #efes y subordinados4 pero tambiénse observa que los #efes intervienen demasiado en el traba#o de los subordinados, e:isten muc!osniveles administrativos lo que repercute en altos costos y las decisiones avanzan lentamente por ladistancia e:cesiva entre el nivel inferior y superior entorpeciendo la toma de decisiones.En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivelinferior, ligados a aquél por lneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. *ecada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicación de autoridad y

responsabilidad a los puestos que dependen de él y as sucesivamente.$as cartas de organización verticales tienen las venta#as de%

A Ser las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas" ndicar en forma ob#etiva las #erarquas del personal

-omo desventa#as tienen, en cambio, que se produce el llamado =Efecto de triangulación =, ya que,después de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira !acer cartas muy alargadas.



Esto suele solucionarse%a 7aciendo una carta maestra que comprenda !asta el primer nivel lineal y staff de la

empresa, y posteriormente !acer para cada división, departamento o sección, una cartasuplementaria

b -olocando a los subordinados de un solo #efe, cuando son numerosos, uno sobre otro,ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a uno de los lados.

DISPOSICION DEL ORGANIGRA0A .ER-ICAL

ORGANIGRA0AS 3ORI5ON-ALES1na estructura !orizontal, en la cual e:isten pocos niveles #erárquicos y grandes grupos de traba#o, por lo tanto el #efe deberá delegar tareas y con esto responsabilidades, para lo cual se estableceránpolticas de acción y decisión co!erentes y concordantes para que no se les presente una desventa#apor e:ceso de traba#o, ni se generen cuellos de botella para la toma de decisiones

epresentan a los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, sólo que comenzando elnivel má:imo #erárquico a la izquierda y !aciéndose los demás niveles sucesivamente !acia la

derec!a.(ienen como venta#as%

a ue siguen la forma normal en que acostumbramos leer b ue disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulaciónc ue indican me#or la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formald Se alienta la iniciativa individual de los subordinadose $as personas se sienten más pró:imas a la alta dirección de la empresa



Sin embargo, son pocos usados en nuestra práctica, y muc!as veces, aun pudiendo !acerse una solacarta de toda la organización, resultan los nombres de los #efes demasiados api?ados y, por lo mismo,pocos claros.

ES-RUC-URA 3ORI5ON-AL DE ORGANI5ACION

A1()*A* $'EA$FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF A1()*A* S(A00

ORGANIGRA0AS CIRCULARESEstán formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad má:ima en la empresa, a cuyoderredor se trazan crculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización.En cada uno de esos crculos se coloca a los #efes inmediatos, y se les liga con lneas que representanlos canales de autoridad y responsabilidad.

-omo venta#as de estas cartas se consideran%

Se?alan muy bien casi a ello. $a importancia de los niveles #erárquicos



Eliminan o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más ba#oC +ermiten colocar mayor n6mero de puestos en el mismo nivel

Sin embargo, se !a se?alado que resultan confusas y difcilmente de leer4 que no permiten colocar confacilidad niveles donde !ay un solo funcionario 5$o que ocurre con asamblea de accionistas, conse#odirectivo, gerente general9 y que fuerzan demasiado los niveles.

ES-RUC-URAS DE ORGANI5ACI6N CIRCULAR

A1()*A* $'EA$FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF A1()*A* S(A00

CUALIDADES 1UE DE?E REUNIR UNA ES-RUC-URA7asta a!ora se !an esbozado los distintos esqueletos que constituyen el sostén de una estructuraorgánica. Se analizarán a!ora en forma breve las cualidades, propiedades o factores que deben e:istir en cada organización desde el punto de vista !umano, o sea teniendo en cuenta los !ombres que laforman.



Estos factores son%

RESPONSA?ILIDAD , AU-ORIDAD

La autoridad es una !orma de poder , es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la

administración de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizanlos gerentes por e#ercer influencia son legtimos, estas personas o grupos que tratan de e#ercerinfluencia son percibidos como entes que tienen el derec!o de !acerlo, dentro de ciertos lmitesreconocidos, se trata de un derec!o que emana de su puesto en una organización.

La autoridad es la capacidad de mando, es el derec!o de !acerse obedecer y la capacidad de poder tomar decisiones que afectarán de una a otra manera a otros. $a autoridad en una organización serefle#ará en poder solicitar a un subordinado realice las tareas e:igidas para el logro de los ob#etivos dela empresa.

+ara poder e#ercer la autoridad también es necesario tener los medios necesarios, entre ellos el poder,éste es el liderazgo perfecto. El poder puede ser la capacidad de influencia sobre otras personas, esdecir, la capacidad para cambiar las actitudes o conductas de personas o grupos, =es !acer que losdemás !agan lo que yo quiero que !agan porque creen en m y no por ser un mandato o orden.

La autoridad est: 9ntimamente ligada con la responsa'ilidad, dado que para que alguien requierade otra persona la realización de un traba#o, es porque tiene autoridad para !acerlo. +uede definirseentonces a la autoridad como el derec!o que tiene alguien para ordenar la e#ecución de un traba#o aotra persona. Se aprecia entonces, volviendo al organigrama de la estructura lineal, que la autoridades delegada, y fluye desde arriba !acia aba#o.

Se de!ine a la responsa'ilidad como la obligación por parte de una persona de llevar a cabo untraba#o dado, encomendado por un superior. -ada individuo tiene cierta responsabilidad, en mayor o

menor grado, conforme al lugar que ocupa en el organigrama. Es importante tener en cuenta que laresponsabilidad no se delega. $a responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a cabo lastareas que le !an sido asignadas en la empresa, la responsabilidad no se delega, está creada dentrode la persona y queda retenida en ella cuando asume y acepta una función o traba#o, incluso en elcaso de no realizar las funciones asignadas.

-uando un #efe delega autoridad, su responsabilidad aumenta porque debe supervisar al subordinadoy además debe velar porque se cumpla el traba#o en todo su departamento u organización. El #efesiempre será responsable de las conductas de sus subordinados, esto se da independientemente deltipo de estructura o de su departamentalización.

La delegación de autoridad consiste en asignar y supervisar el cumplimiento de una tarea a unsubordinado. Es el proceso mediante el cual el #efe da al subordinado autoridad para realizar diversasfunciones in!erentes a su especialidad, as como para tomar decisiones dentro del área de sucompetencia.

1n #efe puede delegar a sus colaboradores parte del traba#o que realiza normalmente en su empresae:cepto aquello que por su naturaleza estratégica o por su carácter confidencial o por su condición defactores crticos de é:ito debe ser realizado por rl mismo #efe. Es recomendable que el #efe no se



convierta en un todista, en estos tiempos, si quiere efectividad en su empresa debe promover unadelegación efectiva de la autoridad.

$as tareas delegadas y las responsabilidades encomendadas implican por parte de sus colaboradoresuna rendición de cuentas, la cual se constituye en la obligación del traba#ador de informarle de losresultados de las tareas que se le encargaron y de la autoridad delegada. *e esta manera el #efetendrá elementos valiosos para evaluar el rendimiento de los mismos y a la vez contará coninformación que servirá para sus procesos de toma de decisiones.

E1UILI?RIO

Se entiende como tal el desarrollo armónico de los distintos departamentos y sectores de la empresa,de modo tal que cada uno tenga una importancia adecuada a las funciones que realiza. &uc!as veces,por motivos de preferencias personales o por circunstancias fortuitas, un departamento tiene unacantidad de personal superior a sus necesidades reales.

Este es uno de los motivos que en las grandes empresas impulsan a la creación de otro staff, llamadode coordinación, situado entre el primer escalón o má:imo y el que lo sigue en orden decreciente.

ES-A?ILIDAD , /LE@I?ILIDAD

El factor estabilidad contempla el !ec!o de dotar a la empresa de un mecanismo tal, que permita lacontinuación del funcionamiento efectivo de ésta, ante problemas de crecimiento, desaparicióntemporal o permanente de personal #erárquico, etc.

A fin de lograr la estabilidad, es imprescindible que cada empresa cuente con !erramientasadecuadas, tales como%

• &anual de organización, y funciones, de tal modo que en ausencia de determinado personal,otros puedan resolver los problemas pendientes.

• Es importante la poltica que siguen varias empresas, al rotar en forma periódica su personal

clave por las distintas áreas de la misma, consiguiendo, al cabo de varios a?os, tener unplantel de e#ecutivos perfectamente compenetrados de los problemas de cada área.

• -ursos de capacitación permanente en todos los niveles de la organización

En cuanto a la fle:ibilidad, su concepto es similar a la estabilidad, pero referido a!ora a los productosque manufactura la firma. En efecto, es com6n !oy da que una empresa dedicada a la producción deun determinado artculo, observe que si bien la venta del mismo contin6a no lo !ace al ritmo deseado,sea porque !an aparecido sustitutos, competidores, etc.

En esas circunstancias se decide seguir produciendo el artculo tradicional, pero se prevé la necesidadde e:pansión, manufacturando productos que si bien están dentro de la actividad general de la firma,son completamente nuevos en ésta. Esto puede obligar a una reorganización completa de la empresa,creando nuevos departamentos o secciones, incorporando computadoras, etc. Es decir, que la



empresa es un organismo vivo, dinámico, y su fle:ibilidad debe ser tal que permita absorber cambiosradicales sin pérdida de eficiencia.

$a fle:ibilidad se manifiesta también en el plano mental, cuando se permite que gente #oven y connuevas ideas pueda aplicar las modernas técnicas de la dirección cientfica

K LI0I-E O ALCANCE DEL CON-ROL O DE LA SUPER.ISI6N

Es ésta una cualidad importante de la empresa, y se refiere especialmente a la eficiencia del control ode la supervisión e#ercida. /. A Graicunas estableció que e:iste que e:isten tres tipos de relacionesentre un superior y sus subordinados, que son%

• elación directa del superior con cada subordinado

• elación entre el superior y cada una de las posibles combinaciones entre sus subordinados

• elaciones cruzadas

*esarrolló en base a estas premisas la siguiente fórmula matemática par las posibles relaciones querequieren la atención del superior%

5 9 T n 5 n U n F 9

Siendo n el n6mero de personas directamente supervisadas. Se aprecia que un e#ecutivo quesupervisa a cuatro personas, debe tener II relaciones. Si un e#ecutivo piensa que su control no es

efectivo al tener muc!os subordinados directos, puede reducir el n6mero de éstos4 pero debe tenerseen cuenta que eso origina un aumento en el n6mero de escalones, ante la necesidad de crear no sólodepartamentos, sino también divisiones, secciones y oficinas, lo cual da lugar a la aparición de unacadena de mando de mayor longitud y a6n incremento de la burocracia.

El otro e:tremo, es decir, una organización con menos escalones, o sea con una cadena de mandomás corta, produce, un aumento considerable del n6mero de relaciones a supervisar. Graicunasestimó que en general, un supervisor puede dar atención adecuada a cinco subordinados, lo cualgenerara un total de VV relaciones, que surgen de la aplicación de la fórmula anterior.

Q CO0UNICACI6N

Es otro de los factores de la mayor importancia, y que no recibe en muc!as empresas la atención quemerece. $a comunicación puede ser vertical u !orizontal. Es vertical, siguiendo la cadena de mando,originando el flu#o de órdenes y el reflu#o de información.

Es !orizontal, cuando se establece entre miembros de igual nivel. +ara lograr la comunicación, sonimportantes técnicas tales como%



• euniones semanales

• -omunicaciones escritas

LA DIRECCI6NEs el tercer paso del proceso administrativo que usted deberá liderar en su mediana y peque?aempresa y el cual consiste en influir sobre sus traba#adores y funcionarios para lograr que éstoscontribuyan al cumplimiento de las metas y ob#etivos que se definió en el proceso de planeamiento. Esla encargada de operacionalizar los lineamientos establecidos en el proceso de la planificación yestructurados en la etapa de la organización. $a dirección sintetiza, canaliza, los esfuerzos producidosen los pasos anteriores, de all su importancia, as como, el rol fundamental operativo dentro de laactividad gerencial.

$a dirección es aquel elemento en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, pormedio de la autoridad del gerente, e#ercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya,con más frecuencia, delegando dic!a autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en laforma adecuada todas las órdenes emitidas. *irigir implica mandar, influir y motivar a los empleadospara que realicen tareas esenciales.

Seg6n (erry define a la dirección como =7acer que todos los miembros del grupo se propongan lograrlos ob#etivos, de acuerdo con los planes y la organización, !ec!os por el #efe administrativo>.

@oontz y )W *onnell adoptan el término =*irección>, definiendo ésta como =la función e#ecutiva de guiar y vigilar a los subordinados>.

+ara &unc! y Garcia, la dirección es la etapa del proceso gerencia en donde = se e#ecutan los planesde acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social através de la motivación, la comunicación y la supervisión>.

0ayol define la *irección indirectamente al se?alar% =1na vez constituido el grupo social, se trata de!acerlo funcionar, tal es la misión de la *irección =.

*irección es la función e#ecutiva de guiar y vigilar a los subordinados, una vez constituido el gruposocial, se trata de !acerlo funcionar, tal es la misión de la dirección. El acto de dirigir e:ige de una gran!abilidad e innovación gerencial, ya que se guan, motivan, lideran y administran !abilidades yesfuerzos del capital intelectual, !asta el alcance de los ob#etivos organizacionales.

A los traba#adores cuando se les reconocen como personas dentro de la organización se potencian susconocimientos, motivaciones,, !abilidades, actitudes, aptitudes, autoestima, deseos, esperanzas, seles estimula para que pongan al servicio de la organización ese con#unto de facultades in!erentes a lapersona% conocimientos, e:periencias, !abilidades, valores, sentimientos, capacidad de traba#o,autoestima, en fin, dignifica al ser.

+ero !ay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados



a9 En el nivel de e(ecución 5obreros, empleados y a6n técnicos9, se trata de =7A-E>,=EPE-1(A>,> $$E/A A -A")> aquellas acciones que !abrán de ser productivas.

b9 En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es #efe, y precisamente en cuanto loes, se trata de =*G>, no de =EPE-1(A>. El #efe, en cuanto tal, no e#ecuta, sino !aceque otros e#ecuten.

$a *irección de una empresa supone%

a9 ue se delegue una autoridad, ya que gerenciar es = 7acer a través de otros =b9 ue se e#erza esa autoridad, para los cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases.

Etc.c9 ue se supervisa el e#ercicio de la autoridad, en forma simultánea a la e#ecución de las

órdenes.

Es importante contar con un +lan de traba#o bueno, y resulta muy necesario disponer de una

organización sumamente eficiente, sin embargo, ello no será suficiente para alcanzar los ob#etivospropuestos, sino se cuenta con un equipo !umano de =primera lnea =, por ello la tarea de dirección esimprescindible.

El Gerente, más que #efe es un $der y en tal virtud debe e#ercer influencia sobre sus subordinados ocolaboradores, despertando en ellos% nterés, motivación, entusiasmo, =ganas de !acer las cosas y!acerlas bien.

LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCI6N

+ EL PRINCIPIO DE LA COORDINACI6N DE IN-ERESES)El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun losindividuales, de quienes participan en la búsqueda de aquél” La subordinación de las actividades de cadadepartamento, sección y personal, al fin general, no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de loslegítimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr estos, para lo que consintió enentrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.El gran reto de un gerente radica en lograr que todos persigan el interés común, a base de ver que de esa maneraobtienen mejor sus fines particulares, personales y familiares..

+ EL PRINCIPIO DE LA I0PERSONALIDAD DEL 0ANDO“La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una necesidad de todo organismosocial, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda” sí como es natural la tendencia amandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los dem!s, es también igualmente natural nuestro desagrado arecibir esa imposición de otros. "or ello cuando m!s “se impersonalice# la orden present!ndola m!s bien como unae$igencia que la situación concreta impone por igual a quien manda por e$igir, y a quien obedece por cumplir%,dic&a orden ser! mejor obedecida.

3.- PRINCIPIO DE LA .MA 8ERR1UICA



)!l transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sinra"#n y nunca en forma constante”. 'uando circunstancias especiales y e$traordinarias e$ijan que un jefesuperior dé ordenes directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios, casos de ausencias y problemasindiferibles o bien por la importancia especial de una orden( debe e$plicarse la ra)ón de &aber tomado esta medidae$cepcional, y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la

duplicidad del mando.'uando no se cumple con este principio se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes. *a lugar a laduplicidad de mandos.

4.- PRINCIPIO DE LA RESOLUCI6N DE LOS CON/LIC-OS)$ebe procurarse que los conflictos que apare"can se resuelvan lo más pronto posible, y del modo que,sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes” . El conflicto es un obst!culo a lacoordinación. *iferir su solución es dejar un elemento que estorba a ésta. "or ello, es mejor resolver conflictos lom!s pronto posible, aun cuando la solución no siempre satisfaga a todos( es mejor esta decisión, que el de laincertidumbre y permanencia del conflicto, no debe dejarse que los problemas se resuelvan por si solos con eltranscurso del tiempo.

5.- PRINCIPIO DEL APRO.EC3A0IEN-O DEL CON/LIC-O)$ebe procurarse aun aprovechar el conflicto, para for"ar el encuentro de soluciones que sean ventajosasa ambas partes %odo conflicto, como todo ro"amiento en el mundo f&sico , es un obstáculo a lacoordinaci#n, pero que as& como el ro"amiento pueda ser aprovechado, los conflictos deben ser solucionadosbuscando los medios necesarios para una buena solución, que esta sea ventajosa a ambas partes.En forma general &ay tres formas de resolver los conflictos+

• "or dominación o coacción, cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base

en la pérdida correspondiente de la otra de sus pretensiones. también por decisión de la autoridadcorrespondiente &aciendo sentir su poder de mando

• "or conciliación, cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una parte de sus

pretensiones• "or coordinación, cuando ambas partes logran reali)ar íntegramente sus pretensiones aparentemente

antagónicas o irreductibles, a base de &acer un replanteamiento del problema, que permite ver que laaparente disyuntiva no es completa, sino que &ay posibilidades que permiten mejores logros

LA -AREA DE LA DIRECCI6N I0PLICA

A Selección e integración de Personal Al dise?ar la estructura de la organización de la empresa se tiene que reclutar personal para ocuparlos diferentes puestos de traba#o desde lo más importantes !asta lo más simples.

(ambién es necesario determinar el =+erfil del cargo =, o sea, el con#unto de e:igencias que planteasobre la persona que los debe ocupar% El perfil del postulante al puesto de traba#o debe cumplir conestas e:igencias.

A9 -onocimientos generales"9 -onocimientos especializados-9 7abilidades



*9 E:periencia anterior E9 +erfil sicológico 5temperamento, rasgos de personalidad, carácter, etc.9

Seleccionado el personal y contratado !ay que garantizar su adaptación e integración al puesto detraba#o y a la organización en general.

? ASIGNACI6N DE /UNCIONES E INDUCCI6N1na vez aceptado el traba#ador en su puesto de traba#o se tiene que definirle en forma clara y precisalo siguiente%

a9 -uáles son sus funcionesb9 *e quién dependec9 uienes dependen de éld9 A quién debe reportar informacióne9 con quién debe coordinar el traba#o.

LA INDUCCI6N consiste en proporcionar la información adicional al traba#ador que se !aincorporado a la empresa, esta información es referente a%

$a empresa, sus actividades, su organización, el reglamento interno, sistema de personal asistenciay puntualidad, remuneraciones e incentivos, vacaciones y licencias, disciplina, etc. $a informaciónque necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.

$a inducción es un proceso que comprende el recibimiento de los nuevos traba#adores, se suministraal traba#ador información general de la organización, para facilitar su integración al puesto de traba#o,se debe evaluar y !acer seguimiento del proceso de inducción y entrenamiento, y desarrollar unproceso de ense?anza que consiste en preparar al traba#ador en las tareas que tiene que realizar,ensayar la e#ecución de las operaciones y verificar el logro de los ob#etivos.

C CAPACI-ACI6N , DESARROLLOEs necesario definir un +rograma de desarrollo de personal que camine acorde con las perspectivasde desarrollo de la Empresa 5+lan general de *esarrollo9. Se necesita un programa de formación,actualización, perfeccionamiento y especialización del personal.

Es necesario capacitar al personal en aspectos de técnicas de ventas, producción, logstica, finanzas,etc. en centros de entrenamiento creados en la propia empresa, o por servicios de perfeccionamiento

o adiestramiento que brindan ciertos nstitutos, 1niversidades, etc.

D Supervisión de personal$a función supervisora, supone =.ER 1UE LAS COSAS SE 3AGAN CO0O /UERONORDENADAS )+ Aunque tiene que darse en todo Pefe, predomina en los niveles de nivel inferior,llamados por ellos supervisores inmediatos% Sobrestantes, supervisor de guardia, cabos, etc. Siendo



en todo caso, aquellos que no tienen ba#o sus órdenes a otros #efes inferiores, sino sólo obreros oempleados que realizan órdenes e instrucciones.

El supervisor es el encargado directamente de la labor de vigilancia, es el eslabón que une al cuerpoadministrativo con los traba#adores y empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros4 esel transmisor, no solo de las órdenes, informaciones, motivaciones, etc. de la #erarqua superior, sinoa la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc. de los obreros y empleados.

(odo supervisor necesita ser preparado, no sólo en las técnicas de producción, ventas, contabilidad,etc. que va a mane#ar, sino al mismo tiempo en las que requerirá por su carácter de #efe.

El #efe se encuentra frente a la necesidad de dar órdenes e instrucciones al personal4 órdenes clarasy precisas. 1na vez asignada una tarea, se tendrá que !acerle seguimiento.

$a supervisión garantiza también la coordinación de las actividades del equipo !umano de traba#o. $aautoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que toda orden oinstrucción, as como que#a, sugerencia, etc. pasen por él.

$as funciones del supervisor son% A9 *istribuir el traba#o"9 (ener trato y saber tratar a su personal-9 -alificar a su personal*9 nstruir a su personalE9 ecibir y tratar las que#as de sus subordinados09 ealizar entrevistas con éstosG9 &e#orar los sistemas a su cargo79 -oordinarse con los demás #efes9 equiere, sobre todo, mantener la disciplina.

A 0O-I.ACI6N$a motivación es un móvil o motivo $ue impulsa la conducta "umana, las personas vivenpermanentemente satisfaciendo sus necesidades, ello le !a permitido desarrollarse como ser!umano.

$as necesidades crean estados anmicos que las mueven a actuar en la b6squeda deelementos que las satisfagan. En algunos casos las personas consiguen tales elementos en laforma y cantidad esperada, produciéndose un =Estado de satis!acción =. En otros casos,encuentran dificultades que les impiden tal satisfacción, originándose un =Estado de

/rustración> .$a frustración genera una carga emocional que los individuos liberan ba#odiferentes formas%

Agresión verbal o fsica y a través de actitudes negativas en el traba#o, depresión, #ustificación,conformismo, o de confrontación empleando una actitud autocrtica. El gerente y los #efesdeben poner especial atención en la situación motivacional de su personal y atender loscomportamientos frustrados, ayudándoles en la medida de lo posible.



? CO0UNICACI6N-omunicación es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias ysentimientos son conocidos y aceptados por otros. $a comunicación es el sistema nervioso de

la organización, es la !erramienta clave del Gerente y su uso adecuado y oportuno rodea deefectividad a su gestión. 1n principio de la comunicación es que es bilateral, porque todacomunicación implica forzosamente una reacción o respuesta, quien era fuente, se convierte enreceptor, y viceversa.

+or razón del receptor de la comunicación puede ser individual o grupal, seg6n que vayadirigida a una persona concreta. o en general a un grupo, sin precisar nombres de persona.

$a comunicación puede ser oral, escrita, o gráfica. $a primera puede ser personal, telefónica,por interp!one, etc. es importante escoger el tipo de comunicación más adecuado en cadacaso.

+or su sentido la comunicación puede ser )3ACIA A?A8O O .ER-ICAL DESCENDEN-E )seg6n que se realice dentro de una lnea de mando, está formada por%

• +olticas

• eglas

• nstrucciones

• )rdenes

• nformaciones

Sus formas concretas de comunicación son los manuales de organización, las gráficas, losavisos en tableros, los folletos, las cartas de gerencia, los periódicos o revistas internas, las

pelculas, las vistas fi#as, etc.$a comunicación =.ER-ICAL ASCENDEN-E O 3ACIA ARRI?A* puede comprender aspectos tales comoH

• eportes

• nformes

• Sugestiones

• ue#as

• Entrevistas

• Encuestas

$a comunicación =3ORI5ON-AL O LA-ERAL> !ace viable una mayor coordinacióninterdepartamental de las actividades y apoya una integridad efectiva del personal. $acomunicación !orizontal comprende%

• Puntas

• -omités

• conse#os



• &esas redondas

• Asambleas

En general, la gerencia debe definirse e implementar una poltica de comunicaciones, como basede un sistema de comunicaciones en toda la empresa.

C Evaluación e Incentivos

&ediante el proceso de selección técnica de personal, se efect6a una evaluación del potencialde los postulantes y se busca compatibilizar el perfil del candidato con el perfil del cargo.

$a selección del personal no garantiza el rendimiento adecuado del traba#ador en formapermanente, por ello cada cierto tiempo debe ser evaluado

$a calificación de méritos de un traba#ador es la apreciación sistemática y analtica de la calidadde la realización personal del traba#o por cada empleado. El análisis de puestos fi#a el contenido

de un puesto, la calificación de méritos trata de medir la realización personal de cada traba#ador con lo que deba !acer.

+ara que sea técnica, e:ige, como mnimo, que no sea una apreciación global 5traba#ador maloo bueno9 sino que, por lo menos, distinga caractersticas, como calidad, rapidez, puntualidad,identidad institucional, responsabilidad, cumplimiento, etc.

El rendimiento de los traba#adores requiere ser controlado y medido con frecuencia,generalmente en forma semestral o anual, como sistema y a nivel de empresa.

Es importante también establecer en una Empresa estmulos o incentivos que premien los altosrendimientos de los traba#adores, as como estimular a aquellos de rendimiento medio o ba#o a

superar sus marcas.

Ante todo, debe recordarse que, aun el mero estimulo moral o de prestigio, el solo !ec!o desaber que su nombre será citado en una revista, publicado en un tablero, etc. suele ser ya pors mismo un elemento no despreciable. Sin embargo, es obvio que el estmulo económico,sobre todo si se agrega a éste el moral, es el decisivo.

$as recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituyan un permanenteestmulo para obtener la colaboración debida. *e esta manera, los diferentes sistemas desalarios 5incentivos, gratificaciones, etc.9 act6an como un medio de buscar cooperación.

+ero e:isten también las recompensas de carácter e:traordinario, como cualquier estimulante,

debe cuidarse de no abusar de ellas, porque en tal caso pierden su eficacia.

G SEGURIDAD , ?IENES-AREl medio donde el traba#ador va a desarrollar su traba#o debe estar rodeado de un ambienteagradable, tranquilo y teniendo en cuenta las normas de !igiene y seguridad industrial. +ara



ello debe tenerse siempre las instalaciones pintadas de colores aparentes y motivadores,buena iluminación y ventilación, se?alizaciones adecuadas, controles de ruidos y gases, etc.

1na buena protección contra accidentes y enfermedades profesionales debe ser preocupaciónpermanente de la gerencia, as como implementar programas de capacitación en materia deseguridad y se debe disponer de un departamento médico de primeros au:ilios para casos deemergencias.

EL CON-ROLEs el cuarto elemento del proceso de gerencia. -onsiste en el establecimiento de sistemas quenos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el finde saber si se !a obtenido lo que se esperaba, corregir, me#orar y formular nuevos planes.

Seg6n &aldocR, control es la medición de resultados pasados y actuales, ya sea total o parcialmente,con el fin de corregir, me#orar y formular nuevos planes. @oontz sostiene que el control consiste en lamedición y corrección del rendimiento de los subordinados, a fin de asegurar que se alcancen losob#etivos de la empresa y los planes ideados para lograrlos.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente conmagnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el e#ecutivo nopodrá verificar cuál es la situación real de la organización sino e:iste un mecanismo que se cerciore einforma si los !ec!os van de acuerdo con los ob#etivos.

Seg6n 7arold @oontz y -iril )*onell implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y lacorrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los ob#etivos de acuerdo con el plan.

Seg6n George (erry control es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valoración y,si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la e#ecución se desarrolle de acuerdo alo planeado.

El sistema de control es un proceso que permite verificar lo que se está llevando a cabo, a fin deestablecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la e#ecución de los planes.

PROP6SI-O DEL CON-ROL

El propósito del control es la vigilancia y supervisión permanente de los procedimientos utilizados porla empresa para la consecución de los ob#etivos, detectando las desviaciones de los planes losuficientemente pronto, como para permitir la acción correctiva en forma inmediata.

I0POR-ANCIA DEL CON-ROL

Es importante por los siguientes aspectos%



• -ierra el ciclo del proceso administrativo permitiendo a su vez realizar la retroalimentación

en las desviaciones presentadas yDo elaborar nuevos planes que se adapten a la nuevacircunstancias.

• Se da en todas las demás funciones administrativas, es decir, que !ay control en la

planeación, organización y dirección.

• +ermite corregir los errores en el momento oportuno, evitando mayores costos

innecesarios.

• Se emplea para crear me#or calidad, las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores

• $a función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las

oportunidades, porque les ayuda detectar los cambios que están afectando los productos ylos servicios de sus organizaciones.

$os resultados del control sirven de base a nuevos procesos de planeación, para cualquier #efe, es uninstrumento utilizado para asegurar que las personas logren resultados de acuerdo con el plan y dentrode la organización.

CARAC-ERIS-ICAS DEL CON-ROL

Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales como%

• IN-EGRAL

Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en su totalidad, esdecir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma.

PERIODICOSigue un esquema y una secuencia predeterminada

SELEC-I.O

*ebe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u ob#etivos de cadaunidad.

/LE@I?LE

0ácilmente modificable con capacidad de cambio

CREA-I.O

-ontin6a b6squeda de ndices significativos para conocer me#or la realidad de la empresa yencaminarla !acia sus ob#etivos.



• ADAP-ADO

A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.

ADECUADO

El control debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas y criterios másidóneos.

PROCESO ?ASICO DEL CON-ROL

$a función administrativa del control es la medición y la corrección del desempe?o con el fin deasegurar que se cumplan con los ob#etivos de la empresa y los planes dise?ados para alcanzarlos.-omprende tres etapas%

A ES-A?LECI0IEN-O DE ES-NDARES O UNIDADES DE 0EDIDA$a función más importante del control es determinar cuáles deberan ser los resultados o, por lomenos, que esperar de determinada acción.

$os estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe !acerse. $os estándarespueden e:presarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices.

$os estándares son criterios establecidos de antemano y con los cuales se deben medir los resultadosreales permitiendo calcular la eficiencia y productividad dentro de la empresa. Es decir, las unidadesde medida deberán ser criterios preestablecidos que permitan medir las realizaciones de acuerdo conlas metas fi#adas anticipadamente, las cuales pueden ser fsicas 5cantidad de productos, !oras H

!ombre, Etc.94 o pueden ser establecidos en términos monetarios 5ingresos, costos9, o cualquier otrotérmino que mida la e#ecución como volumen de producción

El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marc!a laacción correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta acción puede incluir el e#ercicio de laautoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. (ambién pueden revisarsey modificarse los estándares fi#ados 5sino fueron establecidos de manera apropiada9, para adaptarlos ala realidad de los !ec!os o a las posibilidades de la empresa.

O?SER.ACION DEL DESE0PEO.

+ara controlar el desempe?o, es necesario conocer un poco de éste. El proceso de control se lleva acabo para a#ustar las operaciones previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informaciónque recibe. $a observación o verificación del desempe?o o del resultado busca obtener informaciónprecisa de lo que se controla.

$a eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultadosanteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. $a unidad de medida deberáconcordar con el criterio predeterminado y deberá e:presarse de modo que permita efectuar una



comparación sencilla. El grado de e:actitud de la medida dependerá de las necesidades especficasde aplicación de esa medida.

? CON-ROL , 0EDICI6N DE LAS LA?ORES

$a medición del desempe?o con los estándares debera !acerse, idealmente, en forma anticipada, conel fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las accionesapropiadas. El gerente o administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablementedesviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones sedeben descubrir lo más pronto posible.

$a medición de la e#ecución de las labores que realizan los traba#adores deberá !acerse de tal formaque las desviaciones puedan ser detectadas con anticipación antes que ocurran y no después y serevitadas mediante las medidas necesarias y con ello minimizar los conflictos !umanos entre losintegrantes de la empresa.

Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar cone:actitud que !acen los traba#adores, la evaluación del desempe?o real o esperado es sencilla.

-ada ob#etivo, cada meta de los programas de planeación, cada actividad de estos programas, cadapoltica, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estándares contra los cuales sepueden medir el desempe?o real o el esperado. Sin embargo, en la práctica, e:iste la tendencia a quelos estándares sean de los siguientes tipos% Estándares fsicos, estándares de costos, estándares decapital, estándares de ingresos, las metas como estándares, y los planes estratégicos como puntos decontrol para el control estratégico.

C CORRECCIFN DE LAS DES.IACIONES

$as medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los

resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marc!a la acción correctiva. Elob#etivo del control es indicar cuando, cuanto, como y donde debe e#ecutarse la corrección4 la acciónnecesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las fases anteriores delproceso de control.

$as decisiones respecto a las correcciones que deben !acerse representan la culminación del procesode control. $a acción correctiva que a#usta las operaciones a los estándares preestablecidos es laesencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes.

Si el establecimiento de los estándares y la medición de los resultados están bien elaborados, lacorrección de las desviaciones se facilitan, puesto que el e#ecutivo conoce e:actamente donde se

deben aplicar las medidas correctivas 5a las funciones individuales o de grupo9 para la eficienteasignación de recursos. $a corrección de las desviaciones en el desempe?o, es el punto en el cual elcontrol se #unta con otras funciones de la administración.

/ASES DEL PROCESO DE CON-ROL



AREAS A CON-ROLAR

En una empresa e:isten diversas áreas que se pueden controlar y que son%

a CON-ROLES DE .EN-AS

Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o serviciosproducidos. -ontrola los siguientes aspectos%

• /olumen total de ventas, acompa?a el volumen diario, semanal, mensual y anual de las

ventas de la empresa, con el fin de se?alar fallas o distorsiones en relación con lasprevisiones.

• (ipos de productos vendidos

• /olumen de ventas por temporadas

• /olumen de ventas al crédito

• +recio de productos vendidos

• -antidad de ventas por vendedores

• -ontrol de propaganda, verificar el resultado en las ventas.

• -ontrol de costos, para verificar continuamente los costos de ventas, comisiones de los

vendedores, los costos de publicidad.' CON-ROLES DE PRODUCCI6N

Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos. $osprincipales controles e:istentes en el área de producción son los siguientes%

• -ontrol de inventarios 5materias primas, productos terminados, !erramientas, etc.9

• $as operaciones productivas 5fi#ación de rutas, programas, planes, abastecimientos, etc.9

E'%!(LE)*+*E%- $EE'%.$!/E'

-('E/0!)*-$E $E'E+1E2-

!))*3)-//E)%*0!

)-+1!/!)*- $EL$E'E+1E2- /E!L )- EL

E'1E/!$-



• $a calidad 5corregir cualquier desvo de los estándares de calidad, de los productos o

servicios, en cada sección, control de rec!azos, fi#ación de estándares, inspecciones, etc.9

• El tiempo y métodos de operación 5 por operario o por maquinaria, para eliminar

desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos ymovimientos9

• $os desperdicios 5 !acer que estos sean lo mnimo tolerable9

• El mantenimiento y conservación 5máquinas, equipos, edificios, y talleres9.

c CON-ROLES CON-A?LES , /INANCIEROS

Se menciona entre estos controles%

• $os estados financieros

• $os sistemas de contabilidad de costos

• Auditora e:terna e interna

• -ontrol de depreciaciones y revalorizaciones

• -ontrol de flu#o de ca#a

• -ontrol de costos y utilidades

• -ontrol de acciones, obligaciones y valores en general.

d CON-ROLES EN O-RAS AREAS

-omprenden en esta categora áreas tales como seguridad, logstica, etc. que son consideradas seg6nel tipo de empresa o decisiones del empresario.

/OR0AS DE CON-ROL$a función de control básicamente debe cote#ar el desempe?o presente o esperado, mediante normasfi#adas de antemano, las más comunes son las siguientes%

A+ O?SER.ACIONES PERSONALES

Es la que aplica el #efe en forma directa y tiene por venta#a el contacto personal, especialmentepara controlar aspectos intangibles.

?+ IN/OR0ES .ER?ALES"asadas en entrevistas, encuestas o reuniones de grupo para evaluar el desempe?o deltraba#ador. +ermite la participación del personal y a través de él se pueden lograr m6ltiplessoluciones en forma simultánea.

C+ IN/OR0ES ESCRI-OS

Son descriptivos con datos estadsticos, permite la preparación de informes consolidados.



D+ Datos estad9sticos

Se presenta en forma cuantificada, permite detectar desviaciones y no caer en errores, asmismo permite !acer proyecciones que sirven de control previo.

+ara desarrollar las formas de control se pueden utilizar las siguientes técnicas%• (écnicas de trayectoria crtica

• $a técnica -+&

• Gráficas de GA'((

• $a técnica de +E(

• Entrevistas y encuestas.

DE/ICIENCIAS DEL CON-ROL

En las empresas se presentan algunos inconvenientes a la !ora de aplicar el control, como por

e#emplo%

• Escasez de recursos

• *emasiadas tareas o pedidos urgentes

• E:cesivas !oras de traba#o

• 0recuentes demoras en las operaciones y atención al cliente

• &ano de obra ociosa en espera de órdenes de traba#o

• +érdidas de materiales durante el proceso

• E:ceso o acumulación de inventarios obsoletos

• 0alta de visión de los problemas para poder realizar el control

• Equipo no preparado para realizar el control.

Documents

Unidad i i Gerencia