Unidad I

INTRODUCCION

Unidad I: Planeacin

En esta unidad se estudiara, la primera fase del proceso administrativo conformada por la Planeacin. Se explicara a los estudiantes la, importancia de la planeacin, el concepto, etapas del proceso de planificacin, los diferentes tipos de planes ejecutados e implementados en las empresas, y los instrumentos de anlisis a utilizar. Lo cual implica que los ingenieros sepan de administracin para planificar sus objetivos y acciones, de una forma eficaz y eficiente. Y aplicarlo en el futuro en sus puestos de trabajo.

Las etapas del proceso de planificacin son:

Identificacin de oportunidades (tomar conciencia del problema)

Especificacin de objetivos

Determinacin de las premisas

Deteccin de los cursos de accin alternativo

Evaluacin de alternativas

Seleccin de alternativas

Implantacin

Control

Los planes dan a la organizacin, sus objetivos y fijan sus procedimientos para obtenerlos.

Los tipos de planes, contemplado en este modulo estn clasificados por:

Amplitud

Naturaleza funcional

Especificidad

Tiempo

Como instrumento de anlisis se tiene, contemplado desarrollar el mtodo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para lograr una mayor efectividad en la planeacin.

La administracin sin planeacin no tiene razn de ser

Unidad I Planeacin

Es la primera funcin del proceso administrativo que debe ser ejecutada, en primera antecediendo a las otras funciones para cimentar las bases que orienten los esfuerzos hasta el xito empresarial.

NECESIDAD DE PLANEAR:

Todos tenemos metas en la vida, tanto los individuos como las organizaciones. Para llegar a esas metas hay varios caminos que podemos tomar (opciones, alternativas) pero Cundo tomar?.

Para decidir sobre la opinin ms favorable tenemos que establecer premisas, investigaciones y hechos, elaborar pronsticos, prever contingencias. Posibles y visualizar resultados que deseamos alcanzar, todo estos nos permitir minimizar el riesgo, reducir incertidumbres, prever consecuencias de la decisin a tomar e inferir acciones (planeada) orientadas hacia el futuro que nos conduzca a las metas prefijadas.

La organizacin necesita de la planeacin para establecer metas, para utilizar sus recursos relacionalmente, para elaborar planes econmicos, para sealar a cada miembro qu del hacer, cmo hacerlo y cundo hacerlo, para ayudar al control a medir el desempeo, para guiar a las otras funciones del proceso administrativo (organizacin, direccin y control); para hacer frente al ambiente, para determinar un modelo mbito de accin. A los ejecutivos tomadores de decisiones en los distintos niveles jerrquicos de la organizacin, para planear la mejor atencin a los usuarios consumidores; en fin para alcanzar con eficiencia y eficacia los objetivos organizacionales.

Planificar es funcin de todo administrador y puede ocurrir en todos los niveles de la organizacin, hasta en los niveles ms bajos.

Consiste en decidir hoy lo que se har maana y decir que debemos hacer hoy para estar preparados maana; a fin de reducir al mnimo el riesgo de lo imprevisto y equilibrar y repartir de forma equitativa los recursos.

Definicin de planeacin

Es un proceso que utilizamos para relacionar hechos, seleccionar metas y determinar la mejor manera de conseguirlas.

La planeacin es un proceso que visualiza el futuro, relacin hechos, establece los objetivos organizacionales y determina la mejor manera de alcanzarlos.

La planificacin requiere tomar decisiones que producirn resultados en alguna fecha futura, consiste en decidir con antelacin los objetivos que desean lograr, y la definicin de las relaciones entre los mismos con los cursos operativos que se pueden desarrollar, indicando que tipo de estructura organizacional se debe adoptar, qu personas se asignaran para ello, qu tipo de aptitudes organizacionales se necesitan y qu clase de controles se van a aplicar. Equivale por tanto a la aplicacin del enfoque de sistemas, ya que no trata cada elemento separndolo del negocio, sino que permite al directivo contemplar todas las cosas como parte de un conjunto.

Proceso mediante el cual los administradores examinan su entorno interno y externo, analizan el contexto de los valores internos de la organizacin y expresan su finalidad, metas y objetivos con preguntas del tipo: Cmo podemos alcanzar nuestros propsitos?, Cundo ejecutamos las acciones?, Qu tipos de personas se necesitan?, Qu resultados se esperan obtener?, Qu tipo de control se va a establecer?

Etapas del proceso de planificacin

La planificacin es una funcin directiva, que debe seguir un proceso lgico con una serie de etapas generalmente aceptadas. Para explicar este proceso utilizamos el esquema clsico de Koontz y Weihrich.

1. Identificacin de oportunidades (tomar conciencia del problema): Se procede a un anlisis del entorno de la empresa, consistente en detectar las oportunidades tanto en el ambiente interno como en el externo y los puntos fuertes y dbiles.

2. Especificacin de objetivos: Consiste en definir la situacin futura hacia la

que queremos conducir a la empresa, con esta etapa se pretende establecer los

objetivos desagregados en forma jerrquica, tanto para toda la empresa como

para las distintas unidades organizativas y las personas que integran la

organizacin.

3. Determinacin de las premisas: Las premisas son suposiciones de hechos y

comportamientos que se producirn a lo largo del perodo considerado en la

planificacin. En esta etapa son fundamentales las previsiones sobre la

evolucin de magnitudes como volumen de ventas, el tamao de los

mercados, los gustos futuros de los clientes y consumidores o las

evoluciones tecnolgicas.

4. Deteccin de los cursos de accin alternativos: Consiste en buscar examinar las alternativas cursos de accin ms convenientes respecto a los objetivos que han de alcanzarse, tratando de analizar los puntos fuertes y dbiles de las posibles opciones.

5. Evaluacin de alternativas: El paso siguiente pretende valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior, expresando la cuantificacin de las mismas en trminos de costos y resultados, forma que podamos establecer un orden de preferencia que posibilite la seleccin de alguna de ellas.

6. Seleccin de alternativas: Este es el punto en el que se toma la decisin sobre qu alternativa, de entre todas las posibles, se va a llevar a la prctica para alcanzar los objetivos establecidos.

7. Implantacin: Supone utilizar los recursos para poner la alternativa seleccionada en la prctica.

8. Control: Evaluacin de los resultados temporales que se vayan alcanzando y proceder, si es el caso, a la revisin de los planes.

Tipos de planes

El resultado de esta funcin es un plan, un documento escrito que especifica los cursos de accin que la empresa seguir.

Los planes pueden clasificarse segn su amplitud, naturaleza funcional, especfica y tiempo.

PLANES SEGN SU AMPLITUD:

Se dividen en:

Planes estratgicos: Se aplican en toda la organizacin, porque establecen los grandes objetivos globales. El propsito y misin de la empresa para cumplir a mediano y largo plazo con los objetivos organizacionales y tienen una amplitud cobertura mayor que los planes operacionales.

Planes tcticos: Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Planes operacionales: Son los que dan los detalles necesarios para poner en accin, las estrategias. Cubren periodo ms cortos de tiempo un ao, semestrales, mensuales, semanales y proporcionan los detalles a ejecutar en apoyo a los planes estratgicos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Se subdividen en dos tipos de planes segn su uso:

Planes de uso permanente: Planes utilizados de manera permanente, en toda la organizacin para orientar las decisiones y acciones que se repiten varias veces; permitiendo a los gerentes ahorro de tiempo y esfuerzo y un tratamiento similar en la toma de decisiones. Ejemplo: El procedimiento para obtener empleo en la compaa; el tratamiento de las solicitudes de crdito, etc. Entre estos se encuentran:

1. POLITICAS: Son guas generales de accin para canalizar el pensamiento administrativo en la toma de decisiones. El objeto es establecer canales por donde fluya el pensamiento administrativo para lograr acciones consistentes orientadas al logro de las metas organizacionales.

2. NORMAS: Son pautas que regulan la accin de manera especfica. Se utilizan en los procedimientos para encauzar las actividades a realizar y en los reglamentos para pautar las atribuciones, deberes y derechos.

3. REGLAS: Designan una accin especfica y requerida que determina lo que debe y como debe hacerse. No deja campo para interpretacin, refleja una decisin nica de una sola va. Ejemplo: No entrar (su accin especfica es obligatoria).

4. PROCEDIMIENTOS: Un conjunto de acciones pormenorizadas de manera secuencial y relacionadas, para hacer una tarea en particular, que se ejecutan respectivamente; ya ser a menudo peridicamente. Ejemplo: Procedimientos de compra, procedimientos de pago etc.

Planes de un solo uso: Son los utilizados para desarrollar una determinada obra tarea por esa nica vez. Ejemplo: La construccin de una bodega, la construccin de un centro de desarrollo infantil, el programa de desarrollo organizacional, un proyecto de investigacin especifico.

Los tipos de planes de un solo uso son:

1. PROGRAMAS: Son cursos detallados de accin que comprenden metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de recursos humanos y no humanos; y otros elementos necesarios para su ejecucin. Se crean con el propsito de contribuir al xito de un sector de la organizacin o su globalidad. Ejemplo: Un programa de desarrollo comunitario.

2. PROYECTOS: Son partes que estn comprendidas de manera independiente, dentro de un programa. Posee extensin limitada y directa, bien definida tanto en recursos como en tiempo.

3. PRESUPUESTOS: Son los planes de recursos financieros, que se requieren para la ejecucin de una determinada accin o conjunto de acciones en un periodo de tiempo determinado.

PLANES DE NATURALEZA FUNCIONAL

Segn su naturaleza funcional se dividen en:

Planes estructurales dimensin de nivel: Planes diseados segn el nivel jerrquico de la estructura orgnica. O sea planes de la alta direccin intermedia, planes de los niveles de lnea, o bien planes de divisin, planes de departamentos de seccin.

Planes operativos funcionales: Son los planes operativos que se disean segn la funcin. Ejemplo: Plan financiero, plan de compras, plan de ventas, plan de contratacin de recursos humanos.

PLAN SEGN SU ESPECIFICIDAD

Estos se dividen en:

Planes especficos: Son aquellos que tienen objetivos especficos, a corto plazo, claros sin lugar a malos entendidos. Ejemplo: Un plan para incrementar la produccin en un 30% en un ao de plazo, definindolo que tiene que producirse y facilitando todos los recursos y medios necesarios para su cumplimiento.

Planes direccionales: Son los que van dirigidos a alcanzar una meta, definida a corto plazo. Identifican directrices generales, no enmarcan la decisin de objetivos, no cursos de accin especficos. Ejemplo: Aumento del 10% de las utilidades globales de la empresa en un plazo de seis meses.

PLAN SEGN EL TIEMPO

Estos se dividen en:

A corto plazo: Comprenden planes que abarcan un ao o menos. Ejemplo: El presupuesto anual de gastos, el plan de compra mensual.

A mediano plazo: Son los que abarcan ms de un ao hasta menos de cinco aos. Ejemplo: La remodelacin estructural de un complejo universitario con duracin de tres aos.

A largo plazo: Comprende los planes mayores a cinco aos. Ejemplo: Un plan de energa geotrmica, dura ms de cinco aos y requiere de muchos recursos.

TIPOS DE PLANES

MISION:

La Misin es definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn

de ser como organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias (producto,

mercado y alcance geogrfico).

VISION:

La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que

un sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la

imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la

organizacin a convertirlo en realidad.

OBJETIVOS:

Son las guas que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro

deseado, de all que tengan una relacin estrecha con la visin de la organizacin.

Instrumentos de anlisis

MODELO FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

El anlisis FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas); puede ser una forma til de resumir la relacin entre las influencias clave del entorno y la capacidad estratgica de la empresa y, por consiguiente; la agenda para desarrollar nuevas estrategias. Este anlisis se aplica a cada una de las unidades estratgicas de negocio, ya que lo que se pretende es determinar hasta qu punto la estrategia mantenida en cada una de ellas y sus puntos fuertes y dbiles son relevantes y capaces de afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno empresarial. Lo importante en este anlisis es saber que se necesita buscar, para poder identificar y medir los puntos fuertes y dbiles (de la empresa) y las oportunidades y amenazas (del entorno). El procedimiento considera las siguientes etapas:

a. Identificar la estrategia actual, la predominante o la estrategia que realmente se est llevando a cabo.

b. Identificar los cambios clave que se estn produciendo en el entorno de la organizacin.

c. Identificar las capacidades clave (puntos fuertes) y las limitaciones clave (puntos dbiles) de la organizacin.

Paso 1: Se selecciona los ejecutivos y/o tcnicos que participaran

procurando que asistan de todas las reas de la empresa y se

forman equipos.

Paso 2: Cada equipo delibera, identifica y hace una lista de las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la

empresa.

Paso 3: Cada equipo expone y escribe en la pizarra la lista de

su FODA, consensuado, adicionando molestias sobre

percepciones, emociones, sentimientos hacia la visin o

dimensiones propuestas.

Paso 4: Se analizan todas FODA de los equipos, se consolida y se

listan los aspectos positivos internos. Se elabora el diagnostico y

recomendaciones.

Paso 5: Se procede a elaborar cada plan especifico para la

solucin de cada problema conjunto de problemas. Estos

planes deben contener adems de la accin y del plazo, los

requerimientos de necesidades de recursos humanos y no

humanos.

FORTALEZAS: Son caractersticas positivas internas que se pueden controlar y potenciar.

OPORTUNIDADES: Son posibilidades positivas externas que no se pueden controlar pero que podemos aprovecharlas.

DEBILIDADES: Son problemas presentes internos que se pueden controlar y reducir.

AMENAZAS: Son los elementos que estn en el ambiente y que representan barreras, peligro, desastres naturales, variaciones negativas de indicadores sociales y econmicos, afectaciones polticas y otros que impiden, limiten o frustren el logro de las metas y objetivos.

Clase Prctica N1 PLANEACIN

I. La empresa XYZ, se dedica a la produccin de jugos de fruta natural y al empaque de agua purificada. Es una empresa que surgi primeramente con solo cuatro trabajadores y ahora son 30 empleados.

Pero Don Indalecio dueo de la misma nunca se preocupo, por aplicarle las fases del proceso administrativo en ella; sino que l sigui trabajando en el desorden que ya estaba acostumbrado. Lo cual con el crecimiento de la misma l fue viendo los problemas que ya le iba viniendo como:

Tardanza en el proceso productivo.

La empresa no tena una misin, visin y objetivos que la guiara.

No existan polticas que rigiesen al personal.

Todos queran mandar.

Es una empresa informal la cual no posee una planeacin de sus acciones futuras es decir no prevee. Trabaja de forma desorganizada, sus departamentos no llevan un procedimiento, no sabe su misin, objetivos, polticas etc.

Por lo cual le exponemos, a usted futuro especialista en Recursos Humanos le haga el estudio de planificacin en:

a. Realice el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

b. Estrategia Organizacional (planeacin estratgica)

1. Misin

2. Visin

3. Valores

4. Objetivos

c. Planes operacionales, dentro de estos los de plan de uso permanente.

1. Polticas

2. Normas

3. Reglamentos (internos)

4. Procedimientos (de compras)

d. Proponga el organigrama, a Don Indalecio el cual la empresa debera de tener, sabiendo que el dueo propietario es l solamente de ah tiene obreros los mejores mandan al resto. Por lo cual se le pide a usted; la construccin de esta, empresa como debe ser en sus unidades organizativas que debe tener.

Anexo en la gua, encontrar los formatos para la elaboracin del plan estratgico.

INTRODUCCION

Unidad II: Direccin Empresarial:

En esta segunda unidad, abordaremos el tema de la direccin empresarial el cual constituye la tercera fase del proceso administrativo.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demsde que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los

gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a realizar su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, trabajo en equipo y comunicacin.

La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la direccin, es un factor de importancia para lograr el xito de la empresa.

Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con personas, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos.

Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos y metas que influyen en el trabajador, para que este se sienta motivado y realzado.

Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta; pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, comunicacin, motivacin y direccin.

La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas.

Por lo cual en esta, unidad estudiaremos los principios que integran la direccin empresarial que son:

La motivacin de personal

La teora de equidad

La teora de expectativas

El liderazgo organizacional

Estilos de liderazgo

Los sistemas administrativos de likert

Las teoras de contingencia

Tipos de conducta del lder

El proceso de comunicacin en la organizacin

As como sus teoras de las cuales estn compuestos cada uno de ellos.

Unidad II

Direccin Empresarial

Definicin de direccin empresarial

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Motivacin del personal

Concepto de motivacin

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

La motivacin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. La motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado.

Teoras sobre la motivacin humana en las organizaciones.

a. Jerarqua de necesidades de Maslow:

Por la dcada de los aos, cuarenta se planteo la teora motivacional que quiz haya suscitado una mayor cantidad de posiciones encontradas. Nos referimos a las propuestas realizadas por Abraham H. Maslow; en su conocida teora sobre las necesidades humanas.

Sus propuestas pueden ser resumidas en los siguientes puntos:

1. Las necesidades del ser humano se agrupan en dos grandes bloques, por una parte se encuentran las que pudieran ser catalogadas como necesidades de orden inferior (necesidades fisiolgicas y de seguridad); se refieren a necesidades bsicas para la supervivencia (inmediata y futura), y se cubren fcilmente con medios materiales, como salario, normas de seguridad e higiene, prestaciones de la seguridad social etc. y, por otra las necesidades de orden superior (necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin) estas son no materiales y nunca pueden satisfacerse por completo.

2. Las necesidades se presentan de forma escalonada, de manera que no se busca la satisfaccin de la siguiente necesidad sin haber satisfecho previamente; las de niveles inferiores.

3. Establecida la jerarqua de necesidades, la intensidad con que se puede sentir cada una de ellas puede variar sustancialmente de una persona a otra. Los administradores han de ser conscientes de esta realidad y tratar de ajustar las recompensas individuales, al estadio de necesidades insatisfecha en el que se encuentre cada persona.

La jerarqua de necesidades de Maslow sigue siendo un esquema, intuitivamente sugerente sin que debamos olvidar que en su momento supuso un primer paso para en el intento de explicar; aunque de manera muy rgida y simplista los comportamientos humanos en trminos de motivacin.

b. Teora bifactorial de Herzberg:

Uno de los primeros intentos por perfeccionar la jerarqua de necesidades propuesta por Maslow fue el, realizado a finales de los aos cincuenta por Frederick Herzberg. El cual consisti en verificar que los esquemas motivacionales clsicos no se ajustaban a la realidad que las personas Vivian en las organizaciones.

Herzberg analiza la motivacin en el trabajo desde su perspectiva externa, y no desde las necesidades individuales como en el caso anterior. Considera que existen dos grupos de factores en lo referente a la motivacin laboral:

1. Factores de higiene: No producen motivacin propiamente dicha pero cuya carencia genera insatisfaccin en la plantilla.

Entre estos podemos citar:

Relaciones entre los subordinados y jefes.

Condiciones de trabajo.

Formas de supervisin.

Retribucin.

Seguridad.

Polticas de la compaa.

2. Factores motivacionales: Estn en el origen de la satisfaccin en el trabajo.

Entre estos podemos citar:

La autorrealizacin.

el reconocimiento.

Trabajo en s.

Iniciativa.

Logro.

Responsabilidad.

Esta serie de circunstancias es, de algn modo, el sustrato bsico en el que se desarrollan las relaciones laborales, y su existencia y buen funcionamiento hacen que no se produzca malestar en el trabajo, aunque no motivan de forma directa. Si, por el contrario, se producen fallos o dficit en las mencionadas circunstancias, automticamente se origina una situacin de insatisfaccin.

En definitiva, vemos que para Herzberg los factores que realmente motivan a los trabajadores son aqullos que otorgan un mayor contenido al trabajo y ms responsabilidad y relevancia a quienes lo realizan. A partir de la teora de la motivacin de Herzberg, se proponen tcnicas para dar mayor contenido y relevancia a los puestos de trabajo y, de esa manera, evitar el aburrimiento y la desmotivacin.

Algunas de las pautas para conseguir el enriquecimiento del trabajo (job enrichment) son:

Dando a los asalariados la sensacin de libertad en sus tareas.

Estimulando la participacin de los subordinados y la interaccin entre los trabajadores.

Ofreciendo a las personas retroalimentacin (feedback) sobre el desempeo de su tarea.

Haciendo participe a los trabajadores del anlisis y cambio de los aspectos fsicos del ambiente laboral.

c. Teora de las tres necesidades:

Fue puesta de relieve en 1961 por David C. McClelland, partiendo de los hechos relatados en las narraciones que diferentes personas construyeron tras serles mostradas ciertas fotografas deliberadamente ambiguas, McClelland lleg a la conclusin de que las necesidades ms activadas en un individuo son la consecuencia directa del efecto ejercido sobre el por una amplia variedad de elementos externos de naturaleza cultural, familiar y social. Dichas necesidades se agruparon en tres bloques, sin establecer entre ellas una jerarqua o prioridad:

1. Necesidad de logro (alcanzar algo): Es el deseo vehemente del individuo por alcanzar ciertas metas, superar determinadas barreras y en definitiva conseguir el xito.

2. Necesidad de afiliacin (pertenecer al grupo): A diferencia de las anteriores, otras personas desarrollan una fuerte inclinacin hacia la posibilidad de relacionarse de manera positiva y amistosa con otros, generando as la sensacin de ser apreciados y estimados por sus contribuciones.

3. Necesidad de poder (deseo de dominar): El impulso predominante se centra en conseguir la modificacin, de las circunstancias actuales mediante el ejercicio de una poderosa influencia en la conducta de los otros.

Las conclusiones a las que llega McClelland puede aportar explicaciones a un hecho reiteradas veces observado en la prctica empresarial: Los individuos desarrollan ciertas preferencias por unos determinados puestos; obteniendo en ellos altas tasas de rendimiento, mientras manifiestan una cierta animadversin por otros. Su teora es grupal.

d. Teora del reforzamiento de la conducta:

Considera que el impulso motivacional de un individuo surge cuando este, toma conciencia de que existe en su interior una necesidad insatisfecha; que puede dejar de estarlo si adopta en su trabajo ciertos comportamientos que le pueden conducir a la obtencin de la recompensa deseada. El elemento crtico para la direccin es la identificacin de esas necesidades y el diseo de estrategias especficas, que le hagan percibir a la persona la posibilidad de cubrirlas. La conducta individual resulta as controlada y dirigida en el sentido deseado de una manera indirecta.

Para la teora del reforzamiento, propuesta por B.F. Skinner la conducta futura de un individuo ser congruente con las consecuencias que se derivaron de sus actuaciones pasadas (ley del efecto).

Segn esto, el hombre es un ser que aprende de sus actos: Cada experiencia agradable tiende a reforzar el comportamiento que la ha causado y cada experiencia desagradable , al menos no positiva, a debilitar el comportamiento que la provoco.

Sin lugar a dudas, la teora del reforzamiento ofrece a los administradores una gua de actuacin mucho menos subjetiva y extremadamente simple. Siempre que la direccin pueda suscitar en el individuo la percepcin inequvoca de que determinado comportamiento lleva aparejado de manera inmediata una cierta consecuencia. Las consecuencias de los actos son; por tanto, poderosos reforzadores inhibidores de la conducta.

e. Teora de las metas:

Pretende poner de manifiesto el potente efecto motivador que posee para un individuo, el conocimiento exacto de las expectativas de la organizacin en relacin a l.

Como afirma Hasbell Sostengo que si las personas saben especficamente lo que se espera de ellos; movern cielos y tierra por conseguirlos.

Participacin en el establecimiento de metas (como elemento esencial para la aceptacin), especificidad, sensacin de reto posible de alcanzar y retroalimentacin sobre el avance hacia el objetivo, pueden constituir el contexto apropiado para que los individuos desarrollen los niveles deseables de motivacin.

El establecimiento de metas individualizadas es un arma infalible, con independencia de cul se la persona la que se aplique. De todos modos existen, algunas caractersticas individuales cuya interaccin con las recomendaciones que se desprenden de la teora de las metas pueden provocar resultados ptimos.

Las metas adecuadamente establecidas cobran un especial, potencial motivador incitando a los individuos a dar lo mejor de s mismos en beneficios de la organizacin para la que trabajan.

f. Teora sobre el diseo de puestos motivantes:

Se entenda que era necesario disear el puesto de manera tal que, aquel que lo desempeara, pudiera experimentar sensaciones de satisfaccin sin necesidad de esperar a la recepcin de recompensas extrnsecas con posterioridad al ejercicio de su labor profesional. Este enfoque tuvo su punto lgido hace ya algunas dcadas.

Segn Davis y Newstrom las caractersticas claves a considerar para la obtencin de puestos motivantes seran:

1. Variedad de tareas: La posibilidad de desempear mltiples tareas libera al empleado de la monotona y la alienacin que pudiera provocarle la ejecucin de actividades repetitivas. Por otra parte, la variedad en el contenido del trabajo a realizar obliga al individuo a disponer de una ms amplia gama de habilidades y destrezas, con lo cual es ms probable que se susciten sensaciones positivas en torno a las necesidades humanas de logro.

2. Grado de identificacin con la tarea: La nica frmula para que el individuo pueda recuperar la perspectiva perdida consiste en el diseo de tareas psicolgicamente completas; es decir tareas en las que pueda tenerse la conciencia de haber desarrollado una labor realmente creativa.

3. Significacin de la tarea: Relatan al respecto Davis y Newstrom la historia de un grupo de operarios a los que se haba ordenado excavar unos agujeros en un almacn. Cuando el supervisor fue a revisar el trabajo realizado, les ordeno taparlos y volverlos a hacer en otros lugares diferentes. Al encontrar que sus esfuerzos eran aparentemente intiles, los operarios se negaron a seguir trabajando. Solo continuaron cuando su superior les explico que, en realidad lo que estaban haciendo era buscar la ubicacin concreta de una tubera. En este sentido; se entiende que la sensacin de estar realizando una actividad que resulta importante o de utilidad para terceras personas (internas externas a la organizacin) posee una importante carga motivacional.

4. Grado de autonoma autocontrol: Otro de los mecanismos tiles para poder incrementar el potencial motivador de un puesto consiste, en otorgar al individuo la posibilidad de gestionar su propio trabajo, reduciendo as los efectos negativos que pudieran tener una estrecha supervisin una desmesurada formalizacin del comportamiento.

5. Retroalimentacin: Finalmente se debe establecer los mecanismos apropiados para hacer posible que el individuo pueda tener puntual informacin sobre la progresin que est siguiendo de cara a la consecucin del objetivo establecido. Este factor conecta perfectamente con las recomendaciones que se derivan de la teora del establecimiento de metas y en cierto modo es el complemento imprescindible para que pueda darse el autocontrol.

Ser difcil que la persona pueda tomar decisiones que le permitan reorientar su conducta si, previamente, no se le ha dado la posibilidad de conocer el grado de xito de sus actuaciones anteriores.

g. Teora de la equidad:

Lo que el trabajador cree aportar a la organizacin, por la realizacin de un esfuerzo (sus inputs) y lo que recibe a cambio (sus outputs); constituyen los trminos de un ndice cargado de sentimientos que suele ser comparado con lo que hacen y reciben los otros.

h. Teora de las expectativas:

Descrita por Vroom y perfeccionada por Porter y Lawler; propone que la motivacin se suscita o no en un individuo una vez que ha efectuado un anlisis mental (en trminos supuestamente probalsticos) de las conexiones existentes entre los siguientes elementos:

Esfuerzo a realizar.

Posible desempeo a obtener.

Recompensa a percibir.

Atractivo que dicha recompensa posee.

La primera de las conexiones enlaza la ejecucin del esfuerzo necesario con la posibilidad percibida por el individuo de obtener el rendimiento desempeo deseado. El que esta probabilidad P1 alcance un valor razonablemente aceptable depender de cuestiones tales como la habilidad que el individuo cree tener para ejecutar la tarea que se le encomienda, la disponibilidad en la organizacin de los medios necesarios para llevarla a cabo, etc.

La expectativa P2 recoge la probabilidad que percibe el individuo de que, una vez alcanzado el desempeo deseado, lleve asociado una determinada recompensa.

El ltimo paso del proceso mental aludido supone especular sobre si, una vez alcanzado el rendimiento previsto y obtenida la recompensa establecida, sta posee el atractivo necesario como para dar satisfaccin a la necesidad activada en el individuo (P3).

El modelo de las expectativas afirma que el comportamiento depende de la intensidad con la, que se desea un determinado objetivo y de la creencia sobre la probabilidad que existe de alcanzarlo. En este contexto, la expectativa es la fuerza con que el individuo cree que determinado comportamiento le servir para alcanzar el objetivo deseado. Si lo alcanza (desempeo deseado), existe tambin una expectativa razonablemente alta de que se recibir un premio adecuado? Y, por ltimo, si la organizacin finalmente le premia, Qu expectativas existen de que la recompensa dar satisfaccin a sus necesidades individuales?

Liderazgo organizacional

Concepto de liderazgo

El liderazgo es como la belleza difcil de definir, pero fcil de reconocer cuando uno lo ve. (Bennis)

El liderazgo se manifiesta cuando un integrante del grupo modifica la motivacin capacidad de los dems miembros del grupo. (Bernard Bass)

El liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle, para que consiga los objetivos de la organizacin, del lder, del grupo y de los miembros del grupo (Davis)

Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. (Idalberto Chiavenato)

Capacidad de dirigir e influir en las personas para que, con entusiasmo se esfuercen hacia la consecucin de las metas del grupo. (Gmez)

Teoras del liderazgo

Teoras de rasgos:

Entre los rasgos que poseen los lderes estn:

Inteligencia

Cultura

Sociabilidad

Confianza en s mismo

Entusiasmo

Energa

Ajustabilidad

Madurez emocional

Con excepcin de la inteligencia todos los rasgos indicados pueden ser desarrollados por las personas normales si tienen el deseo de ser lder, voluntad de trabajar duro y ansiedad de estudios.

Teoras conductuales (estilos de liderazgo):

Los investigadores estudiaron las conductas propias de algunos lderes. Si los estudios de la conducta lograban detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo; se podra entrenar a las personas para convertirlas en lderes.

La intencin de esta teora es que el lder se hace, que es posible ensear el liderazgo.

El enfoque de la teora de rasgos, se refiere a lo que el lder es; y el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el lder hace, esto es su estilo de comportamiento para efectuar el liderazgo.

Los tres estilos de liderazgo son:

AUTOCRATICO

DEMOCRATICO

LIBERAL

Solo el lder fija las directrices sin participacin del grupo.

Las directrices son debatidas y decididas por el grupo, estimulado y asistido por el lder.

Libertad completa para las decisiones grupales, individuales con participacin mnima del lder.

El lder determina las acciones y tcnicas para la ejecucin de las tareas, una a una en la medida en que se hacen necesarias y de modo imprevisible para el grupo.

El propio grupo esboza las acciones y tcnicas para alcanzar, el objetivo solicitando consejo tcnico al lder cuando es necesario este sugiere dos o ms alternativas para que el grupo escoja. Las tareas ganan nuevas perspectivas con los debates.

La participacin del lder en el debate es limitada presentando solo algunos materiales al grupo.

El lder determina cual es la tarea que cada uno debe ejecutar.

La divisin de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo.

Tanto la divisin de tareas, escogencia de compaeros, quedan totalmente a cargo de grupo. Absoluta falta de participacin del lder.

El lder es dominador y personal en los elogios y en las criticas al trabajo de cada miembro.

El lder busca ser un miembro normal del grupo, en espritu sin encargarse mucho de las tareas. El lder es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.

El lder no hace ningn intento, de evaluar regular el curso de los acontecimientos. Solamente hace comentarios irregulares sobre actividades de los miembros cuando se le pregunta.

En la vida real, el lder utiliza los tres procesos de liderazgo; de acuerdo con la situacin, personas y con la tarea a ser ejecutada llevada adelante.

El lder hace cumplir rdenes como tambin, consulta a los subordinados antes de tomar una decisin; como tambin sugiere algn subordinado realizar determinadas tareas.

El principal problema del liderazgo es saber cundo aplicar el estilo de liderazgo; dentro de que circunstancias y actividades.

Los cuatro sistemas administrativos de Likert

Considera la administracin como un proceso relativo, donde no existen normas, principios validos para todas las circunstancias y ocasiones. La administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de condiciones internas y externas.

Likert propone cuatro sistemas de administracin definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales.

1. Sistema autoritario coercitivo: Es un sistema administrativo autocrtico y fue coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre de la organizacin.

2. Sistema autoritario benevolente: Es un sistema administrativo autoritario condescendiente y menos rgido.

3. Sistema consultivo: Es un sistema que se inclina ms hacia el lado participativo que haca, el lado autocrtico. Representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional.

4. Sistema participativo: Es el sistema administrativo democrtico por excelencia.

Teoras de contingencia:

Modelo continuo autocrtico - democrtico:

Considera que el liderazgo implica una variedad, de estilos que va desde el altamente centrado en el jefe hasta el que est muy centrado en el subordinado. Los estilos van variando a medida que el jefe va delegando autoridad y concediendo libertad de accin a los subordinados.

La teora del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende, del lder los seguidores (subordinados) y la situacin y que los elementos ms importantes que puede influir el estilo de un jefe a lo largo del modelo continuo son:

Las fuerzas que operan en la personalidad del gerente, incluyendo su sistema, valores, confianza en los subordinados, inclinacin hacia estilos de liderazgos, sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.

Las fuerzas de los subordinados que afectan a la conducta del gerente.

Las fuerzas de la situacin, que afectan al gerente y a los subordinados; como son los valores y las tradiciones de la organizacin, eficacia del trabajo de los subordinados como unidad, naturaleza del problema y si se delega autoridad para su solucin la presin del tiempo y otros.

Modelo de contingencia de Fiedler:

Propone que el desempeo eficiente de grupo, depende de la adaptacin propia entre el estilo de interactuacin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le otorga control e influencia al lder. Esto significa que las personas se convierten en lder no solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino debido a los factores situacionales y las interacciones entre los lderes y miembros del grupo.

Aisl tres criterios situacionales los cuales son:

1. Relaciones lder-miembro: Grado de seguridad, confianza y respeto que los subordinados tienen por su lder.

2. Estructura de la tarea: Es el grado en que las asignaciones de trabajo son claramente definidas y llevadas a cabo con responsabilidad.

3. Poder del puesto del lder: Grado de influencia que en su puesto tiene el lder, sobre variables como contratar, despedir, disciplina, promocin y aumentos salariales.

Modelo ruta-objetivo: (Robert House)

El modelo sugiere que la funcin del lder, es establecer metas claras a los subordinados y ayudarles a encontrar el camino adecuado para alcanzarlas eliminando los obstculos que impiden su logro.

Identifica cuatro tipos de conducta para el lder:

1. Liderazgo de apoyo: Preocupacin por el bienestar y las necesidades personales, los subordinados, amistoso, accesible y considerado.

2. Liderazgo directivo: Establece metas, estndares, proporciona reglas, procedimiento y pide a los subordinados su cumplimiento.

3. Liderazgo participativo: Consulta con su subordinados las actividades de trabajo, programas y objetivos, solicita su opinin y permite participar en la decisin.

4. Liderazgo orientado al logro: Establece metas difciles, busca mejorar el desempeo, enfatiza la excelencia, muestra expectativa y confianza en que los subordinados tienen la habilidad para alcanzar estndares elevados.

Comunicacin organizacional

Concepto de comunicacin:

La comunicacin es la transferencia de informacin, del emisor al receptor comprendida por el receptor. (Koontz)

Proceso mediante el cual se intercambia informacin en las organizaciones (tanto entre agentes internos como entre estos y el exterior) para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos. Es una herramienta al servicio de los gerentes que en buena medida contribuye a la cohesin de los diferentes elementos que conforman la organizacin, originando as lo que podramos denominar un sistema integrado.

Proceso de comunicacin en las organizaciones:

I. El emisor en el proceso de comunicacin organizacional. Dentro del marco de la organizacin, el emisor es cualquiera de sus miembros con ideas, conocimientos y un propsito de comunicarse. Expresado as, que el proceso implica a todos y cada uno de los miembros de la organizacin, desde los operarios hasta la alta gerencia.

El primer aspecto que debe considerar un gerente en el momento de comunicar es Por qu comunica? La comunicacin no tiene un fin claro y nico. Es ms bien un instrumento para alcanzar muchos y diferentes objetivos dentro de la empresa, por lo que los administradores deben precisar antes de iniciar este proceso el motivo que les lleva a ello, los pensamientos e ideas que tratan de transmitir y el objetivo que pretenden conseguir. Si queremos que la comunicacin sea efectiva, no debemos dejar que sea fortuita.

Entre las mltiples motivaciones que pueden llevar a los gerentes a comunicar destacamos las siguientes:

a. Comunicar para la mejora de la productividad: Motivo ms comn dentro de las organizaciones. El gerente comunica para la transmisin de informacin operativa (instrucciones, procedimientos y normas) que posibilitan el desempeo de los empleados.

b. Comunicacin para la convivencia: Con la comunicacin el gerente persigue la creacin de un buen clima organizacional y la resolucin de conflictos a travs de la transparencia informativa. Se fomenta la comunicacin entre empleados para que satisfagan sus necesidades de pertenencia y estima.

c. Mecanismo de poder: El gerente trata de controlar e influenciar a los miembros, de la organizacin mediante la comunicacin. La informacin es poder, y el transferirla o no forma parte de ese poder.

d. El culto a la cultura: El gerente comunica parar construir una cultura de empresa, la finalidad de la comunicacin en este caso, es el control por medio de los valores, filosofa, cultura, mitos, lderes, proyectos La comunicacin es un instrumento de integracin en un sistema social, integracin en torno a una comunidad, a un proyecto, a un lder mstica de empresa.

e. Comunicacin fetichista: No existe una verdadera motivacin en la comunicacin, el gerente se deja fascinar por la tcnica y comunica por el simple hecho de emplear un determinado soporte tcnica de comunicacin. Lo importante es el objeto, el til, el instrumento de comunicacin, su dominio y su control.

f. Lo importante es comunicar: La comunicacin es considerada un proceso milagroso que por el simple hecho de su existencia soluciona cualquier problema en la organizacin.

g. El derecho a la informacin: El gerente considera a la organizacin como un ente democrtico, en el que sus componentes precisan estar informados parar poder opinar y actuar. Es la comunicacin desarrollada por los directivos partidarios de la administracin participativa y la transparencia informativa.

h. Favorecer el cambio de actitudes: La dinmica ms repetida en las empresas en los ltimos aos es el cambio. La variabilidad de algunos factores del entorno como la tecnologa, la internacionalizacin de las organizaciones, globalizacin de mercados, fusiones absorciones, crisis etc. Son algunas de las causas ms comunes que lo provocan. En definitiva la comunicacin en el interior de la organizacin no es un sistema finalista, es un instrumento para alcanzar muchos y diferentes objetivos que el gerente debe clarificar previamente al acto de comunicar.

II. La codificacin en la comunicacin organizacional. Los cdigos que ms se emplean en las organizaciones son: el oral, el no verbal y el escrito. No olvidemos que la funcin de la codificacin es proporcionar una forma mediante la cual las ideas y los propsitos puedan expresarse como un mensaje.

VENTAJAS

INCONVENIENTES

UTILIZACION

ORAL

-Rpido y gil

-Retroinformacin

inmediata.

- Calidez

-Improvisacin

-No queda constancia

-Distorsin si hay intermediarios.

-Informaciones breves.

-Con necesidad de retroinformacin inmediata.

-Para crear un buen clima.

-Para trabajos grupales.

NO VERBAL

-Calidez

-Complementa el cdigo oral.

-Expresa sentimientos y emociones.

-A veces es inconscientes.

-Puede contradecir a los mensajes expresados con otros cdigos.

-En relaciones interpersonales.

-Para crear un buen clima.

ESCRITO

-Registro tangible y verificable.

-Exige ms reflexin.

-Permite una difusin ms amplia.

-Retroalimentacin diferida.

-Limita la espontaneidad.

-Informaciones sistematizadas, procedimientos.

-Informacin para pblicos amplios.

-Cuando sea necesario dejar constancia.

III. Los mensajes. En funcin de la motivacin que lleva a los gerentes a comunicar emitirn un mensaje u otro. Dada la infinidad de mensajes que se pueden emitir es preciso que este sea definido con antelacin. Recordemos que el mensaje es lo que el individuo espera comunicar y la forma exacta que toma depender en gran parte del medio para transmitirlo.

IV. Los soporte para una comunicacin eficaz. La comunicacin eficaz, requiere un acoplamiento correcto entre las motivaciones, el contenido del mensaje y el medio. Los diferentes medios al alcance del gerente para una correcta comunicacin son:

Soportes bidireccionales de carcter interpersonales (pueden ser directos indirectos): Se emplean para transmitir los mensajes codificados normalmente en el lenguaje oral; exige la presencia en el acto de comunicacin de emisor y receptor, lo que permite una retroalimentacin (feedback) inmediata. Dentro de los directos ubicamos a las reuniones de trabajo, reuniones con la direccin, las entrevistas individuales, los grupos de intervencin, los cursos de formacin y los eventos sociales en el marco de trabajo. En los indirectos, el emisor y el receptor se valen de la tecnologa de la comunicacin para establecer la relacin de intercambio de informacin, dentro de estos estn: conversaciones telefnicas y videos conferencias.

Las caractersticas de estos soportes estn muy relacionadas con el cdigo que se emplea, es decir el oral. De todos modos, podemos resaltar las siguientes peculiaridades: son bidireccionales, son selectivos, pueden ser utilizados con individuos y con grupos, la retroinformacin se recibe a travs de los mismos canales de informacin; y permite una respuesta espontanea e inmediata.

Soportes unidireccionales o de retroalimentacin diferida: Podemos encontrar: Las notas de departamentos, los comunicados internos, las revistas y peridicos internos, circulares, cartas al personal, correo electrnico, encuestas de opinin, buzones de sugerencias e ideas.

Las caractersticas de los medios de retroalimentacin diferida pueden concretarse en:

Son medios distantes e impersonales.

De difusin simultnea y organizados.

La respuesta es diferida y no siempre manifestada.

Los canales de respuesta suelen ser diferentes.

V. Descodificacin. El mensaje debe ser descodificado por el receptor para que se complete el proceso de comunicacin. Los receptores interpretan (descodifican) el mensaje teniendo en cuenta sus experiencias y marco de referencia propios. Lo cual obliga al emisor a hacer uso de la empata en el momento, de comunicar es decir ponerse, en el lugar del receptor para tratar de descubrir cmo va a interpretar nuestro mensaje.

En el siguiente cuadro podemos ver un ejemplo para tratar de vencer los problemas de codificacin en unos grandes almacenes, mediante la creacin de un lenguaje comn en el interior de la organizacin.

VI. Retroalimentacin. La comunicacin tiene por objeto suscitar una respuesta comportamiento especifico por parte del receptor. Puede ser un nuevo mensaje, gesto una accin. Cuando no hay retroinformacin, no hay verdadera comunicacin, la retroinformacin permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido y comprendido por el receptor.

Tipos de comunicaciones.

Comunicacin formal: Es toda aquella comunicacin fomentada, por la direccin de la empresa y que fluye por los canales formalmente establecidos.

Comunicacin informal: Es la que surge de forma espontanea en las organizaciones debido, a la interaccin social entre sus miembros por lo que es tan variada, dinmica e inconstante como las personas. Suele consistir en rumores (chismes) informacin de pasillo.

Un rumor es una creencia no verificada que circula de forma generalizada dentro de la organizacin (rumor interno) en el entorno (rumor externo).

Clase Prctica N2 Dramatizacin

I-Caso:

Reflexiona acerca de cada uno de los, factores de la direccin empresarial estudiados.

Seguidamente organzate en grupo de tres estudiantes, para realizar una dramatizacin, en la cual enfoques hagas nfasis en cada una de los factores estudiados.

Expone el resultado de tu anlisis.

Caso Prctico N3 Empresa Lincoln

II- En la empresa Lincoln S.A. es una zona franca; en la cual se producen pantalones, camisas, y telas. Todo para ser exportado, por lo cual el producto que se produce, es de la mejor calidad.

Pero lo relacionado, con su personal y a las relaciones que se dan entre subordinados y jefes en dicha textilera han ocasionado que el personal se desmotive, los empleados estaban faltando a sus labores, y otro de los factores es que no vean que la organizacin los valorara y estimara.

Las condiciones de trabajo, no son las adecuadas para los trabajadores; no hay seguridad e higiene, en dichas instalaciones.

Por lo cual los ndices de produccin han, ido cayendo en estos ltimos, meses por lo que el gerente general Yosokomo, mando a efectuar una evaluacin al cumplimiento de los ndices de eficiencia establecidos:

En el rea de produccin.

Evaluacin al desempeo a esa rea productiva.

Preguntas:

1. Explique que tipo de liderazgo es el que, se estaba dando en la textilera Lincoln S.A., y propngale al gerente general Yosokomo y a los gerentes de lnea, el liderazgo ideal que debe haber? Explique

2. Plantee un plan de motivacin, para los empleados de la empresa Lincoln S.A., para que estos se sientan motivados. Empleando las teoras vistas, la que mejor le convenga.

3. Concebir un plan de comunicacin, mediante el cual los subordinados y jefes puedan tener una comunicacin correcta a travs de los canales adecuados.

INTRODUCCION

Unidad III: Gestin de la calidad en la administracin.

La palabra calidad tiene mltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto, que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho, producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

Desde una perspectiva de valor:

La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. Tambin, la calidad se refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto inters por parte de la empresa a mantener la satisfaccin del cliente.

Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se d cuenta que era lo que siempre haba querido.

Por lo cual para asegurar, dicha calidad se han implementado las normas de calidad ISO 9000 la cual designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO).

Las normas ISO 9000, estn principalmente dirigidas a organizaciones que realizan procesos productivos y de servicios.

Unidad III

Gestin de la calidad en la administracin

Gestin de la calidad en la administracin

El concepto de gestin de calidad total (TCM) se refiere a la implementacin de un plan empresarial basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir una estrategia completa por la cual una compaa entera usa todos los recursos para satisfacer a sus beneficiarios en trminos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un "espritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestin de calidad total tenga xito.

Introduccin a las normas ISO-9000

Durante la segunda guerra mundial en la dcada de 1940, cuando los soldados de diferentes pases quisieron ayudarse unos a otros, se llevaron una gran sorpresa: Las tuercas no coincidan con los tornillos, las armas y municiones eran diferentes, el tamao de las herramientas variaba por pas. Esto consolido la necesidad de estandarizar productos y procedimientos que haban iniciado en 1906; en el campo electrnico al establecerse la IEC (The Internacional Electrotechnical Commission). En 1926 tambin se fund la ISA (International Federation of the National Standardizing Associations), que desarrollo un trabajo pionero en este campo, y estas actividades finalizaron en 1942.

En 1946, los delegados de 25 pases se reunieron en Londres, Inglaterra y decidieron crear una nueva organizacin con el objetivo de facilitar la coordinacin internacional y la unificacin de estndares industriales. Y le dieron el nombre de Organizacin Internacional de Normalizacin en ingles (The International Organization for Standaridization) y le asignaron las siglas ISO, que es un prefijo griego que significa igual. La ISO inicio sus operaciones el 23 de febrero de 1947; actualmente es una red de institutos nacionales de normalizacin de 148 pases, que tiene un miembro por pas y un secretario central que coordina el sistema y que tiene su sede en Ginebra, Suiza. Es una organizacin no gubernamental.

La familia de normas ISO-9000 e ISO-14000 es de las ms conocida y exitosa. La ISO-9000 se ha convertido en un referente internacional para los requerimientos de calidad. Al contrario de la mayora de normas ISO, que son altamente especficas para un producto, material proceso particular, el estndar ISO-9000 surgi como un estndar para sistemas administrativos.

Historia de la serie ISO-9000

En la dcada de 1980 se hizo evidente la necesidad de que las organizaciones implementaran sistemas de aseguramiento de calidad con el propsito de complementar los requisitos tcnicos, sobre los productos y servicios; y as garantizar al cliente que la calidad fue alcanzada de manera consistente. Sin embargo existan muchos y variados enfoques de cmo debera ser un sistema de aseguramiento de la calidad; as, atendiendo a lo anterior, la ISO integro un comit tcnico y despus de varios aos de investigacin y trabajo, en 1987 se aprobaron las normas serie ISO-9000 con el fin de establecer una racionalizacin en los diferentes enfoques de sistemas de calidad.

Un factor primordial en la operacin de una empresa es la calidad, de sus productos servicios. Adems, en los ltimos aos existe una orientacin mundial por parte de los clientes, hacia mayor exigencia de los requisitos y expectativas con respecto a la calidad. De manera conjunta con esta orientacin, hay una creciente comprensin y toma de conciencia de que el mejoramiento continuo; en la calidad es necesario para alcanzar y sostener un buen desarrollo econmico.

Las organizaciones industriales, comerciales o gubernamentales proveen productos o servicios que pretenden satisfacer las necesidades requisitos del usuario. Tales requisitos, son presentados como especificaciones; sin embargo, las especificaciones tcnicas no pueden por s mismas garantizar que los requisitos del usuario fueron alcanzados, consistentemente cuando se presentan, desviaciones, deficiencias en las especificaciones en el mismo sistema de organizacin, establecido para la obtencin del producto prestar el servicio. Por consecuencia, esto ha conducido al desarrollo de normas de sistemas de calidad, que complementen los requerimientos del producto servicio dado en las especificaciones tcnicas.

En 1987, la ISO-9000 empez a convertir en las prescripciones generales que deba reunir un sistema de aseguramiento de calidad en una organizacin.

Para ello se establecieron cinco normas, como parte de la serie ISO-9000:

Dos para propsitos de la gestin interna de calidad: ISO-9000_ISO-9004

Tres ms para fines externos, de aseguramiento de calidad en situaciones contractuales: ISO-9001_ISO-9002_ISO_9003. Con una de estas tres normas, las empresas podan certificar su sistema de calidad. La decisin de cul de ellas adoptar obedeca a varios factores entre los cuales destacaba la complejidad del proceso y las caractersticas del producto servicio.

ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin, como los mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan:

Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organizacin por medio de la documentacin.

Incrementar la satisfaccin del cliente.

Medir y monitorear el desempeo de los procesos.

Disminuir re-procesos

Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.

Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.

Reducir las incidencias de produccin o prestacin de servicios.

Norma ISO-9000

Describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. Sirve para comprender los aspectos esenciales, de un sistema de calidad. Su contenido es el siguiente:

1. Introduccin.

2. Generalidades.

3. Principios de gestin de la calidad.

4. Objeto y campo de aplicacin.

5. Fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad.

6. Base racional para los sistemas de gestin de la calidad.

7. Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y para los productos.

8. Enfoque de sistemas de gestin de calidad.

9. Enfoque basado en procesos.

10. Poltica y objetivos de la calidad.

11. Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad.

12. Documentacin.

13. Evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad.

14. Mejora continua.

15. Papel de las tcnicas estadsticas.

16. Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin.

17. Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de

excelencia.

18. Trminos y definiciones.

Certificacin

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificacin que auditan la implantacin y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.

Para la implantacin, es muy conveniente que apoye a la organizacin una empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la direccin de que quiere implantar el sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el sistema de gestin de la calidad.

NOTA EXPLICATIVA: Las entidades de certificacin, son aquellas empresas que tienen como funcin, certificar a otras empresas, es decir, son las responsables de la auditora realizada a la empresa interesada en obtener una certificacin segn ISO 9001:2000 - ISO 14001:2004, etc.

Estas entidades deben ser independientes de la empresa que auditan, y no haber realizado otros trabajos para ella, como por ejemplo, consultora para implementar el sistema que certifican.

Las entidades de certificacin son a su vez, evaluadas por entidades nacionales de acreditacin. Es normal que cada pas tenga su propio ente acreditador, en algunos casos, existen acuerdos de reconocimiento de certificados entre estas entidades. (IAF - International Accreditation Forum). Es recomendable que las certificaciones emitidas por las entidades de certificacin, vengan soportadas por una acreditacin de sta entidad. Algunos organismos de acreditacin reconocidos internacionalmente son ANAB (EEUU), RvA (Holanda), UKAS (Reino Unido), SCC (Canad), IRAM (Argentina), ICONTEC (Colombia).

Proceso de Certificacin

Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a certificarse, seleccionar un registro, someterse a la auditora y, despus de completar con xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin.

En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificacin).

Hay 9 pasos bsicos que debe cumplir una organizacin con el fin de certificarse bajo Normas ISO 9000:

Entender y conocer detalladamente la norma.

Analizar la situacin de la organizacin, donde est y donde debe llegar.

Planear y Disear el Sistema de Gestin de la Calidad o Quality Management System (QMS).

Disear y documentar los procesos.

Capacitar a los auditores internos.

Capacitar a todo el personal en ISO 9000.

Realizar auditoras internas.

Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses.

Solicitar la auditora de certificacin.

Principales normas ISO

Algunos estndares son los siguientes:

ISO 216 Medidas de papel: p.e. ISO A4

ISO 639 Nombres de lenguas

ISO 690:1987 Regula las citas bibliogrficas (corresponde a la norma UNE 50104:1994)

ISO 690-2:1997 Regula las citas bibliogrficas de documentos electrnicos

ISO 732 Formato de carrete de 120

ISO 838 Estndar para perforadoras de papel

ISO 1007 Formato de carrete de 135

ISO/IEC 1539-1 Lenguaje de programacin Fortran

ISO 3029 Formato carrete de 126

ISO 3166 Cdigos de pases

ISO 4217 Cdigos de divisas

ISO 7811 Tcnica de grabacin en tarjetas de identificacin

ISO 8601 Representacin del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC

ISO 8859 Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa occidental, como el espaol)

ISO/IEC 8652:1995 Lenguaje de programacin Ada

ISO 9000 Sistemas de Gestin de la Calidad Fundamentos y vocabulario

ISO 9001 Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos

ISO 9004 Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la mejora del desempeo

ISO 9660 Sistema de archivos de CD-ROM

ISO 9899 Lenguaje de programacin C

ISO 10279 Lenguaje de programacin BASIC

ISO 10646 Universal Character Set

ISO/IEC 11172 MPEG-1

ISO/IEC 12207 Tecnologa de la informacin / Ciclo de vida del software

ISO 13450 Formato de carrete de 110

ISO 13485 Productos sanitarios. Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos para fines reglamentarios

ISO/IEC 13818 MPEG-2

ISO 14000 Estndares de Gestin Medioambiental en entornos de produccin

ISO/IEC 14496 MPEG-4

ISO 14971 Productos sanitarios. Aplicacin de la gestin de riesgos a los productos sanitarios

ISO/IEC 15444 JPEG 2000

ISO/IEC 15504 Mejora y evaluacin de procesos de desarrollo de software

ISO 15693 Estndar para tarjetas de vecindad

ISO/IEC 17025 Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibracin

ISO/IEC 20000 Tecnologa de la informacin. Gestin del servicio

ISO 22000 Inocuidad en alimentos

ISO 26300 OpenDocument

ISO/IEC 26300 Open Document Format (.odf)

ISO/IEC 27001 Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin

ISO/IEC 29119 Pruebas de Software

ISO 32000 Formato de Documento Porttil (.pdf)

ltima norma ISO-9004:2009

La nueva norma ISO 9004:2009, "Gestin para el xito sostenido de una organizacin un enfoque basado en la gestin de la Calidad". El comit tcnico ISO/TC 176 es el encargado de llevar a cabo el proceso de revisin de este documento.

Los cambios que se esperan para este estndar son significativos y tiene como propsito: " Ayudar a las organizaciones que son usuarias de la ISO 9001 a obtener beneficios a largo plazo de la implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad con un enfoque ms amplio y de impacto ms profundo en la organizacin.

Entre los objetivos de la ISO 9004:2009 se pueden citar los siguientes:

Facilitar la mejora a los usuarios de Sistemas de Gestin de la Calidad

Servir de gua a una organizacin para la creacin de un Sistema de Gestin de la Calidad que:

Pueda crear valor para sus clientes, a travs de los productos que ofrece.

Pueda crear valor para todas las partes interesadas.

Pueda balancear los puntos de vista de todas las partes

interesadas.

Proveer una gua a los gerentes para dirigir su organizacin al

xito de largo plazo.

Esta norma est destinada a toda organizacin, sin importar su tipo, tamao o actividad que realice.

La norma an contina utilizando los ocho principios de la gestin calidad, pero ha tomado en cuenta los siguientes:

tica y aspectos sociales

Misin y Visin de la organizacin.

Adaptabilidad y agilidad (habilidad de responder a oportunidades de cambio o amenazas).

Gestin del conocimiento.

Alineamiento con otros sistemas de gestin.

Vincular objetivos y acciones a resultados.

Alineamiento entre estrategia y cultura.

La ISO 9004:2009 no est destinada a ser:

Una gua de implementacin para la ISO 9001.

Un modelo de excelencia de negocios.

Un conjunto de requisitos.

Una gua sobre Administracin Total de la Calidad (TQM).

Principios de la gestin de la calidad

Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad, que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo.

1. Enfoque en el cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de estos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. El significado de este principio es sumamente, claro: las organizaciones se deben a sus clientes, por lo que son el primer elemento en el que se tiene que basar la gestin de la calidad, ya que de no hacerlo as y perder la brjula de las necesidades de los clientes, conduce a mediano largo plazo a que estos se alejen de la organizacin, y con ello su prestigio y viabilidad se pongan en serios cuestionamientos.

Esto implica: una orientacin al mercado, conocer las necesidades y expectativas de los clientes, establecer una amplia comunicacin con ellos, y por ultimo medir tanto su nivel de satisfaccin como aquellos aspectos que contribuyen a ellos.

Lo anterior representa el eje principal, en el que se sostiene el sistema de calidad y las acciones de mejora; ya que por desgracia, en el interior de las organizaciones a veces no se escucha la opinin y las necesidades del cliente y en, consecuencia se entrega un producto que no se necesita o que es de mala calidad, ya sea por actitud errnea en el trato, malos procesos en la operacin, polticas comerciales equivocadas. En estos casos el cliente vive a diario la mala calidad.

Desde el principio nuestra empresa, desde el diseo hasta produccin y ventas, buscaba ante todo escuchar al cliente, responderle y darle lo que deseaba esta frase ilustra lo que significa el primer principio de gestin de la calidad, citada por Michael Dell (Fundador y presidente corporation de Dell Computer).

2. Liderazgo: La norma seala: los lideres establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en donde el personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

El lder es aquel que es capaz, de motivar para que los otros den lo mejor de s y hagan voluntariamente lo que el lder quiere. De aqu que el primer paso para un liderazgo efectivo sea crear la unidad de propsito, que en la parte de calidad se traduce en establecer directrices y crear la visin de centrase en los clientes, lo cual deber ser acompaado por la creacin de estrategias, sistemas y mtodos para mejorar la competitividad, estimular la innovacin y generar conocimientos.

Un liderazgo humanista se caracteriza por promover el comportamiento, en cuanto a valores de naturaleza humana: Respeto, honestidad, compromiso, espritu de equipo, actitud de servicio, entre otros.

Se requiere un liderazgo comprometido con la calidad en la organizacin. Por lo tanto se necesita tener claro lo que se quiere, capacidad de comunicacin y contagio, trabajo en equipo, conocimiento, involucramiento, predicar con el ejemplo, facilitar, guiar, facultar, desarrollar el potencial de la gente.

En la actualidad se reconoce que no solo, se requiere liderazgo en la parte alta de la jerarqua directiva en una organizacin, sino tambin en los niveles intermedios e inferiores, ya que se necesita de alguien que baje las iniciativas estratgicas, las comunique a la gente y desarrolle proyectos de mejora de procesos. En la parte baja se requiere, liderazgo porque ah est la gente que hace las cosas.

3. Participacin del personal: La norma es contundente y seala: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma.

Reconoce que la organizacin est formada, por seres humanos y ve la importancia de buscar que las personas se comprometan con los proyectos de la organizacin.

4. Enfoque basado en procesos: La norma ISO-9000 seala: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Cualquier actividad conjunto de actividades que utilizan recursos para transformar entradas en salidas se consideran como un proceso. Por lo general, en una organizacin interactan muchos procesos para al final producir entregar un producto servicio.

Gestionar un sistema con un enfoque basado en proceso s significa enfocarse en las actividades que producen los resultados, en lugar de limitarse a los resultados finales. Implica identificar los diferentes procesos que interactan para lograr un resultado y hacer que el trabajo y las interfaces entre los diferentes procesos fluyan en forma gil y con la calidad adecuada.

5. Enfoque de sistema para la gestin: La norma seala: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. En otras palabras, la gestin en las organizaciones se debe hacer entendiendo que una organizacin es un sistema, es decir un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin, y cuyos propsitos e intereses pueden afectar de manera positiva negativa a la organizacin. Esto implica aprender a ver el conjunto y sus interacciones; y corregir la fragmentacin.

El enfoque sistmico para la gestin implica, entender a la organizacin como un ente dinmico que continuamente recibe retroalimentacin del interior y exterior. E

Es evidente que, al no utilizar un enfoque sistemtico, genera una complejidad que dificulta la comprensin del comportamiento de una organizacin; lo cual se complica porque en una organizacin hay un predominio de las interacciones sociales creadas por las relaciones humanas, los equipos de trabajo, las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo.

6. Mejora continua: La norma seala: La mejora continua del desempeo global de la organizacin, debera ser un objetivo permanente de esta. Este principio es claro y contundente: La mejora debe ser global y permanente. Este principio orienta la aplicacin permanente de los cinco primeros principios.

Se debe acrecentar el enfoque al cliente, para tener mejor conocimiento de sus necesidades y mejores prcticas para satisfacerlo, as mismo perfeccionar el liderazgo.

La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos, y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeo.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: La norma establece: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis, de los datos y la informacin; en otras palabras para que la mejora continua y la aplicacin de los otros principios sean efectivos se debe buscar que las decisiones tengan objetividad y estn apoyados en los datos y anlisis adecuado. Orientara la operacin y mejora de los procesos.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: La norma establece: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Se refiere a que los proveedores son la primera etapa de los procesos de la organizacin, por lo que si en esta no hay calidad, se presentan retrasos no existe mejora; esto afecta el potencial de mejora que hay en la organizacin.

Por lo cual se debe establecer relaciones de mutuo beneficio, donde se fomente una amplia comunicacin que, por un lado permita al proveedor actuar sobre sus aspectos de no calidad, y por otro que posibilite a la organizacin utilizar de mejor manera producto servicio que le entrega el proveedor.

Cmo establecer un procedimiento de calidad

Para mejorar la calidad (eliminando la calidad deficiente y mejorando el proceso de trabajo) en una compaa es necesario que tanto la administracin como los empleados reflexionen a fin de definir los objetivos alcanzables en trminos de calidad que puedan ser aceptados por todos.

Una "poltica de calidad" incluye las directivas y objetivos generales, en trminos de calidad, dispuestos por la administracin de una compaa y formalizados en un documento escrito. La poltica de calidad define las directivas e intereses buscados en trminos de satisfaccin del beneficiario.

El trmino "procedimiento de calidad" se refiere al enfoque y a la organizacin operativa usada para alcanzar los objetivos establecidos por la poltica de calidad.

Antes que nada, es preciso realizar el inventario de la compaa que permitir delinear en detalle a la organizacin y describir con claridad el proyecto de la misma:

los objetivos generales de la compaa

la organizacin y responsabilidades generales: quin hace qu?

En esta etapa, se puede definir una nueva estructura que considere la organizacin de calidad. Esta "reorganizacin drstica" permite que las compaas redefinan su actividad y objetivos principales y constituye un medio para atenuar la resistencia al cambio.

En tanto el objetivo de calidad sea la satisfaccin del beneficiario, es esencial definir a los beneficiarios correctamente.

Dado que la implementacin de un procedimiento de calidad generalmente requiere cambios en la organizacin, el procedimiento debe empezar por dar participacin al nivel jerrquico ms elevado. La redaccin de una carta de compromiso firmada por la administracin sienta el procedimiento de manera inamovible y legitima a un administrador de calidad cuando se implementan cambios en la operacin.

Un procedimiento de calidad depende de los sucesivos planes de accin que permiten que una compaa establezca con exactitud y formalice los objetivos a corto plazo y los medios para alcanzarlos.

El inicio de un procedimiento de calidad implica sobre todo el establecimiento de un nuevo espritu compartido por todos los miembros de la compaa. Por lo tanto, un proyecto exitoso depende en gran parte de la comunicacin que rodea a su implementacin. De este modo, una campaa de comunicacin permitir que los empleados se informen acerca de las medidas que se han tomado y encuentren su lugar dentro del proyecto de la compaa.

MODELO DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS.

Actividad que aportan valor

Administracin de la calidad total (ACT)

La Administracin de la calidad total (ACT) se introdujo a escala mundial como una opcin que brindaba un nuevo entendimiento de la administracin de la calidad. Mediante esta prctica administrativa, las compaas mejoran su calidad en trminos no slo de productos y servicios, sino tambin de sus recursos humanos y sus relaciones. La ACT busca la calidad en una perspectiva de largo plazo, a travs de un fuerte compromiso de los empleados de todos los niveles, a favor del logro de los objetivos corporativos.

Los importantes resultados que se derivan de la aplicacin de la ACT en las grandes compaas globales del mundo, tales como Ford, Chrysler, Toyota, Fuji, Xerox, Philips, Panasonic (Matsushita), NEC y Nissan han sido reconocidos en general como xitos en el desarrollo empresarial.

Concepto de Administracin de la calidad total (ACT)

La ACT es el conjunto de actividades sistemticas realizadas por toda la organizacin con el fin de alcanzar de manera efectiva y eficiente los objetivos de la compaa de modo que pueda ofrecer productos y servicios con un nivel de calidad tal que satisfaga a los clientes, en el momento idneo y al precio adecuado.

Comnmente se denomina a la Administracin de la calidad total como Excelencia en los negocios. Es una metodologa de administracin cientfica que valora la calidad de las compaas calidad no slo en los productos, sino tambin en los procesos y en su organizacin para la administracin de la calidad.

En el Siglo XXI la compaa deber pugnar por la calidad estableciendo una existencia respetable y una relacin de mutuo encanto con los interesados. Para poder lograr esto, contina el comit, es crucial que la compaa alcance una capacidad, tecnologa, velocidad y flexibilidad competitivas encomiables, adems de vitalidad. Y la ACT desempea un papel significativo en el cumplimiento de estos requisitos.

La ACT no es un programa. Es una estrategia, un modo de hacer negocios, una

forma de administrar, una forma de ver a la organizacin y sus actividades

(Anschutz 1995, 13). Por lo tanto, el xito de la ACT se mide no slo por sus

resultados tangibles, sino tambin por el establecimiento de la estructura

organizacional as como por los procesos para lograr los objetivos corporativos.

La ACT es un mtodo de administracin en el cual se exige calidad en todas sus

formas, para satisfacer los requerimientos del cliente. Involucra el compromiso

diario de todos los empleados de la oficina, lo cual diferencia a la ACT de otros

sistemas de administracin. Aqu, el trmino todos implica a todos los niveles de la

organizacin, desde los operarios de piso hasta los mandos intermedios y los

gerentes y directores. Todos los procesos y mtodos de resolucin de problemas

realizados por todas las partes contribuyen a fortalecer la capacidad

organizacional y la administracin de la compaa.

Objetivos de la Administracin de la calidad total (ACT)

Fig. 1.0 Las compaas buscan alcanzar en secuencia jerrquica a travs de su administracin de negocios. El credo de la administracin puede irse desglosando hasta llegar a la administracin del trabajo diario. Es crucial que la gerencia desempee un papel clave en el establecimiento de los objetivos jerrquicos y dirija a los empleados. Una compaa puede lograr los objetivos y guiar a los empleados hacia la misin y visin de la gerencia en sus operaciones cotidianas.

Por lo cual sus objetivos estn enfocados en:

Fomentar la alta calidad, valor en productos y servicios.

Satisfaccin de larga vida, en lo referente a productos y servicios.

Eficiencia en tiempos de entrega, y de ciclo en lo referente a productos.

Alto valor competitivo del producto y servicio.

Respuesta econmica y rpida.

El papel de la direccin y la gerencia en la administracin de la calidad total (ACT)

El Compromiso directivo y gerencial es indispensable para consolidar los logros de

la administracin de la calidad en una empresa. Este compromiso se dirigir a los

empleados, a los clientes y a quienes de algn modo estn relacionados con la

empresa.

Gracias a este compromiso, la gerencia estar en capacidad de responder a las

siguientes preguntas:

Qu hay en el horizonte de la compaa? (Qu sueos tiene?)

De qu modo se van a abordar esos sueos?

Qu acciones especficas deben tomarse para realizar dichos sueos?

Qu accin fsica emprender la gerencia para asegurarse de que los

subordinados compartan la responsabilidad y participen en la formulacin de

las directrices (establecimiento anual de directrices y metas)?

Cmo va la gerencia a monitorear y evaluar los resultados para determinar si

se est logrando o no su compromiso (administracin del trabajo diario)?

Los asuntos referentes a la Calidad Total son comunicados por la gerencia, porque

en primer lugar ella est comprometida con las directrices y con las metas

establecidas para la compaa. Luego se diseminan a todos los niveles de los

departamentos y secciones con directrices y objetivos especficos y mensurables.

Una decisin de la gerencia puede llevar a una compaa hacia arriba o hacia

abajo. No es difcil ver cmo un solo escndalo ha podido afectar a empresas bien

establecidas y hacerles perder su buena reputacin ante el pblico en un

santiamn.

Por tanto, para lograr una administracin de negocios sustentable, es

indispensable que la gerencia articule firmemente su compromiso y que convenza

a sus subordinados mediante la completa implementacin de la ACT.

Cmo, lograr esto ltimo en una organizacin? Jack Welch, presidente anterior de

la General Electric, famosa empresa por su administracin de la calidad, enfatiz

en que los gerentes estn obligados a liderar a su personal ms que a

administrarla. Los gerentes debern ser lderes en las siguientes reas:

Desempeo

Pericia

Sentido de Propiedad y Pertenencia

Reto y Visibilidad

Mentores / auspiciadores / modelos a seguir

Experiencia Global / Amplitud Cultural

Cmo se organiza la ACT?

El proceso de implementacin de la ACT es muy variado, dependiendo de diversos

factores como el tamao, los cambios en el entorno de negocios y la misin de la