UNIDAD III. ABASTECIMIENTO Y PROCESOS

INTRODUCCIN El presente trabajo presentar las generalidades del abastecimiento y los procesos que sigue para que se cumpla el requerimiento pedido por el cliente. Cada uno de los puntos que se tomaran en este estudio, responden a la temtica propia de la Unidad III. Abordaremos temas de lgida importancia como: Beneficios Econmicos, Costo total de propiedad, Seleccin de Proveedores, Economa de Escala, Restricciones de Fabricacin y Programacin de Programas Productivos.Este conglomerado de tpicos tiene la finalidad de enriquecer la Cadena de Suministros propia de un sistema productivo, en la cual se rescatan los temas ms importantes para el ptimo desempeo de una proyeccin de produccin, con la intencin de agregar valor a la cadena productiva. Todos los sistemas de produccin tienen en su haber, una secuencia de elementos que ayudan a que la produccin fluya de la mejor manera, con la intencin nica de saber dnde estn los puntos a mejorar y, como se ha sealado favorecer la creacin de valor en Ala cadena de produccin. Cuanto ms se produce ms necesaria es la presencia de un proceso de abastecimiento bien definido y constante. Cada uno de los procesos que integran el abastecimiento, favorecen al cumplimiento de la peticin del cliente. Por esta serie de rezones, el proceso de abastecimiento se torna muy importante, porque depende del proceso de abastecimiento para lograr los objetivos de produccin que se piden.Es importante puntualizar que da a da los sistemas de abastecimiento se van tecnificando a medida que la demanda incrementa. Por eso es necesario tener muy presente que al momento de entender el proceso de abastecimiento, tengamos la visin de entender que los procesos aun cuando ya estn definidos en la teora, tecnolgicamente siguen una evolucin constante, fruto de un mundo globalizado y potencialmente tecnolgico. No debe de ser sorpresivo el avance decidido de los procesos productivos en cuanto a la tcnica y modernizacin; con toda esta serie de atenuantes podemos comenzar el trazado de un proceso de abastecimiento que viene a coronar y darle ese valor agregado que debe de existir en cada proceso productivo que existe en cada empresa.

3. ABASTECIMIENTOEs la accin de buscar mejoras permanentes al realizar compras pblicas utilizando los recursos de que disponemos en forma eficaz y efectiva, con el propsito de conseguir aquellos bienes y servicios que necesita la institucin para su funcionamiento. El sistema de abastecimiento comprende los procesos tcnicos de planeamiento, programacin, obtencin, recepcin, ingreso, almacenamiento y distribucin, as como la administracin y disposicin final de los bienes duraderos adquiridos u obtenidos.Una cadena de abastecimiento no es ms que todas las actividades relacionadas con la transformacin de un bien, desde la materia prima hasta el consumidor final, muchas veces nos llega a nuestras manos un producto, sin darnos cuenta que ha pasado por un proceso para que llegue a ser el producto que tenemos, ese proceso es el que conocemos como cadena de abastecimiento. En una cadena de abastecimiento va estar presente la logstica ya que una cadena de abastecimiento tiene como objetivo: Abastecer los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo ms bajo posible, lo cual ser traducido al mejor servicio al cliente.

3.1 BENEFICIOS ECONMICOS Entre los principales beneficios que genera el proceso integral de la cadena de abastecimiento se pueden mencionar:Lealtad de los clientes:Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en trminos de precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en el comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos y mejorando el posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor capacidad de retener clientes. Se debe entender que los clientes, aunque han obtenido mayor poder en los ltimos aos debido a las nuevas tecnologas y a que pueden escoger entre gran cantidad de empresas produciendo para ellos, tienen tendencia a la no movilidad si encuentran lo que buscan porque esta movilidad les representa costos, ya sea en trminos econmicos o en trminos de tiempo y desgaste.Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y procesos competitivos. Esta competencia no solo se presenta cuando las empresas se inmiscuyen en procesos de exportacin sino cuando nuevos entrantes internacionales incursionan en los mercados domsticos.Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la capacidad de atraer a los nuevos, ser posible pensar en liderar el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los lderes.Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores tamaos de mercado.

3.2 COSTO TOTAL DE PROPIEDAD El Costo total de propiedad (Total Cost of Ownership, TCO) es el costo total de un producto (por ejemplo, un sistema de informacin) a lo largo de su ciclo de vida completo. El TCO toma en cuenta no slo los costos directos sino tambin los indirectos y los recurrentes. Los costos directos pueden ser, por ejemplo, el costo de los equipos: los ordenadores, las infraestructuras de red o el costo del software (los costos de las licencias). Los costos indirectos (o costos ocultos) pueden ser los costos de mantenimiento, administracin, formacin del usuario o del administrador, los costos de desarrollo y de soporte tcnico. Por ltimo, los costos recurrentes pueden ser, por ejemplo, los productos consumibles, la electricidad, gastos de alquiler, etc.Partiendo de la premisa que si un proceso no se mide no es posible controlarlo, para los procesos informticos ocurre otro tanto; en otras palabras, es necesario medir lo que significa, para una organizacin, en trminos de costo la utilizacin de los Sistemas de Informacin. Es evidente que la utilizacin de los sistemas informticos se puede medir utilizando variables distintas al costo, pero ste es el que normalmente ocupan las empresas para evaluar sus actividades.Para medir el uso de los Sistemas de Informacin se utiliza el modeloTCO Total Cost Ownership-que permite medir la variable costo a lo largo del tiempo y, para gestionar los Sistemas Informticos se ocupa el modeloLCM Life Cycle Management-que permite administrar sistemticamente los sistemas desde su diseo hasta el fin de su vida til, pasando por las etapas intermedias como ser: implementacin, operacin, etc.En este artculo presentar ambos modelos debido a que si se pretende bajar el TCO, invariablemente pasa por cmo se gestionan los sistemas, es decir cmo se maneja su ciclo de vida, es decir el LCM. Entendiendo que el TCO nos permite medir los costos en el tiempo y el LCM nos permite organizar y controlar la operacin, tambin en el tiempo.Luego, si pretenden bajar los costos de los Sistemas de Informacin el procedimiento es:1. Establecer el modelo TCO, para tener la estimacin inicial.2. Habilitar en la Contabilidad la medicin de costos del Sistema de Informacin en cuestin, en una empresa mediana esto por lo general corresponde al ERP.3. Gestionar los sistemas de Informacin de acuerdo al modelo LCM, de modo de disminuir el costo en cada una de sus fases.4. Comparar los costos del TCO con los registrados en la Contabilidad correspondientes a cada uno de las etapas del LCM, ver figura N1.Total Cost OwnerShip TCO Una definicin segn Interpose Inc.:Total Cost of Ownership Costo Total de Propiedad es un modelo que ayuda a las empresas a analizar todos los costos y beneficios relacionados con la adquisicin, desarrollo y uso de componentes de Tecnologas de Informacin (IT) a lo largo de su ciclo de vida. El Total Cost of Ownership (TCO) ha sido permanente una ayuda significativa en el mundo de las Tecnologas de Informacin desde 1987, cuandoHill Kirwin de Gartner Group Inc.,desarrollo el modelo para los PC o equipos de escritorio. Desde esta poca el modelo se ha extendido a las LAN, sistemas cliente/servidor, computacin distribuida, telecomunicaciones, centros de procesamiento de datos, y recientemente para sistemas porttiles (handheld).El TCO es un modelo que ayuda tanto a los consumidores como a los ejecutivos de empresas evaluar loscostos directos e indirectosque estn relacionados con la compra de cualquier activo de capital, tal como el software y los computadores, pero no limitado slo a ellos. La valorizacin del TCO idealmente ofrece un costo que, adems de considerar el precio de compra, incluye los costos relacionados con el uso y mantencin de los equipos y sistemas.Esto incluye los costos de implementacin, capacitacin de los usuarios, costos asociados con las fallas o perodos fuera de servicio (planeados o no planeados), incidentes de prdida de performance (repuestas ms lentas), costos por incumplimientos (prdida de reputacin y prdidas por la recuperacin de la falla), espacio, energa, desarrollo, control de calidad, y muchos ms. Por eso a veces el TCO es llamadoCosto Total de Operacin. Hoy el TCO es usado para dar soporte a decisiones de compra y de planificacin para un rango cada vez mayor activos que generan costos significativos de operacin y mantencin a lo largo de sus aos de vida til. El TCO es usado para apoyar la toma de decisionesque involucran equipos computacionales, sistemas de informacin, vehculos, equipos de laboratorio, equipos mdicos, equipos para manufactura, maquinaria, etc.3.3 SELECCIN DE PROVEEDORES DEFINICIN. Para poder iniciar sus actividades, las empresas necesitan adquirir productos y servicios (materias primas, componentes, seguros, servicios de comunicacin, etctera). Las personas o empresas que suministran productos o servicios a otras empresas se denominan proveedores. Todas las empresas deben realizar un proceso de bsqueda y seleccin de los proveedores de bienes y servicios ms adecuados a sus necesidades. Normalmente, se realiza en el departamento de compras. El propsito es establecer una lista de las empresas que fabrican los productos que nos interesan para solicitarles informacin y, luego, elegir la ms adecuada a nuestros intereses. Antes de decidir si se va tomar en cuenta a un proveedor, se debe estudiar si los productos o materia prima que ofrece van a tener impacto positivo en nuestra productividad, calidad y competitividad. Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la seleccin de los ms adecuados basndose en los criterios de seleccin que se hayan elegido hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores. No es muy recomendable tener a un solo proveedor y hacerle todo el pedido que necesitamos; es preferible distribuir nuestras compras entre varios proveedores, para que la empresa no quede sin abastecimiento si un proveedor falla. A su vez, se ha de tener en cuenta que el proceso de bsqueda y seleccin tiene un coste econmico para la empresa (aunque nicamente se considere el tiempo dedicado por las personas encargadas de la seleccin), por lo que slo se realizar para la adquisicin de los productos que se compren con ms asiduidad o en los que el ahorro final que se obtenga sea superior a la inversin realizada en la bsqueda y seleccin de los proveedores.Antes de comenzar la bsqueda de proveedores se ha de tener muy claro cules son los productos que se necesita adquirir, de qu calidad y en qu cantidad para que la seleccin se realice comparando productos de iguales o muy similares caractersticas. Una vez realizado este anlisis, comienza el proceso de seleccin en el que se pueden plantear diferentes situaciones de partida, por ejemplo: La empresa inicia su actividad y debe buscar toda clase de proveedores. La empresa tiene ya unos proveedores que habitualmente le suministran, pero no se encuentra satisfecha con ellos. Se quiere ampliar la cartera de proveedores para realizar comparaciones de productos y de condiciones comerciales con el objetivo de mejorar la gestin comercial. El proceso de bsqueda y seleccin tiene tres fases: bsqueda de informacin, solicitud de informacin y evaluacin y seleccin de proveedores. El proceso de bsqueda de proveedores: 1 Bsqueda de informacin: Internet, Prensa, radio y televisin. Publicaciones especializadas, Ferias y exposiciones. Asociaciones empresariales y profesionales. Bases de datos pblicas y privadas. Anuarios econmicos. Otras fuentes 2 Solicitud de informacin: Sobre: Condiciones econmicas Condiciones tcnicas Servicio postventa. Mediante: Carta Representante Visitas personales.3 Evaluacin y seleccin del proveedor: Realizacin de: Una ficha por proveedor Cuadro comparativo de las condiciones. Criterios de seleccin: Econmicos De calidadUna vez que se han buscado proveedores, se procede a la seleccin de los ms adecuados; esto implica el estudio exhaustivo de los posibles proveedores y su eliminacin sucesiva basndose en los criterios de seleccin que se hayan elegido, hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores. Con la informacin que se recabe en el proceso de seleccin se realiza el siguiente trabajo: Una ficha de cada proveedor para formar un fichero de proveedores en el que se reflejarn las caractersticas de los artculos que cada proveedor puede suministrar y las condiciones comerciales que ofrece. Un cuadro comparativo en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los proveedores en cuanto a calidad/precio, forma de pago, descuentos, plazo de entrega, etc., que sirva para realizar un estudio comparativo con toda la informacin recabada. No es conveniente depender de un nico proveedor. Se deben repartir los pedidos entre varios para garantizar el suministro en el caso de que alguno falle y as evitar un desabastecimiento de la empresa con el consiguiente perjuicio econmico, al tener que parar el proceso productivo o desabastecer a los clientes. Tener varios proveedores puede generar el inconveniente de que, al distribuir la cantidad comprada entre varios proveedores, los rappels fuesen menores. Una vez elegido un proveedor o proveedores, es conveniente notificar a los seleccionados la decisin que se ha tomado y cules son las razones que han llevado a dicha eleccin. A los proveedores no seleccionados se les puede notificar las causas que han motivado el no aceptar sus condiciones, ya que podran realizar nuevas ofertas que diesen lugar a nuevas negociaciones comerciales, no slo en el momento, sino tambin en futuras ocasiones.Una vez elaborado un cuadro comparativo con las caractersticas de las ofertas de todos los proveedores preseleccionados, se proceder a la eleccin del proveedor que ofrezca el producto y las condiciones ms adecuadas a las necesidades de la empresa. Para la seleccin de los proveedores se utilizan bsicamente criterios econmicos y de calidad, aunque se puede utilizar una combinacin de ambos. A Criterios econmicos La seleccin se realiza teniendo en cuenta el precio de los artculos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra (rappels) y los plazos de pago. Se elegir el proveedor cuyo precio final sea ms bajo. Lgicamente, cuando dos productos renan las mismas condiciones econmicas, se elegir el de mayor calidad. B Criterios de calidad Cuando a la hora de la seleccin el proveedor le conceda una gran importancia a la calidad de los artculos, stos han de ser sometidos a un meticuloso estudio comparativo de sus caractersticas tcnicas, analizar muestras, realizar pruebas, etctera. Este criterio se utiliza cuando lo que prima en la empresa es conseguir un producto de una determinada calidad, que no tiene que ser necesariamente la mejor, sino la que interese al comprador en ese momento. Tambin se utilizan criterios de calidad cuando el producto ha de responder a unas caractersticas tcnicas determinadas. Cuando los artculos sean de la misma calidad se elegir el que resulte ms econmico. No siempre la oferta ms barata es la ms conveniente, puesto que tambin se pueden considerar como par- metros de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio postventa, periodo de garanta, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia de servicios de atencin al cliente, etctera. Tambin se toman en cuenta del proveedor, su prestigio, localizacin, instalaciones, fuerza tcnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de administracin.

3.3.1 INTEGRACIN DE OPERACIONES Dentro de la Integracin de las operaciones logsticas, para facilitar su comprensin debemos enfocarnos en los objetivos.Tenemos 6 objetivos que son:La Capacidad de respuesta: La capacidad de una empresa para satisfacer los requerimientos del cliente de una manera OPORTUNA se conoce como capacidad de respuesta. La capacidad de respuesta sirve para trasladar el nfasis operativo de la prediccin de los requerimientos futuros a la atencin rpida de los clientes desde el pedido hasta el embarque. En un sistema reactivo, lo ideal no es desplegar el inventario hasta que se comprometa un cliente. Para apoyar dicho compromiso, una empresa debe tener los atributos logsticos de disponibilidad de inventario y entrega oportuna una vez recibido el pedido del cliente.La Reduccin de la variacin: Todas las reas operativas de un sistema logstico son susceptibles a la variacin; la cual surge cuando NO se realiza de la manera prevista una faceta esperada de las operaciones logsticas. EJEMPLO: un retraso en el procesamiento de los pedidos, la interrupcin inesperada en la seleccin de pedidos, los artculos que llegan daados al lugar del cliente y no poder entregar en el lugar correcto a tiempo. Una solucin para salvaguardar la variacin negativa es utilizar sistemas de seguridad en el inventario para amortiguar las operaciones. Por lo tanto la reduccin de la variacin, la eliminacin de las interrupciones en el sistema, es un objetivo bsico dela administracin logstica integrada. La Reduccin del inventario: Para lograr el objetivo de la reduccin del inventario, un sistema logstico integrado debe controlar como se compromete el activo y la velocidad de rotacin. La velocidad de rotacin refleja la rapidez con que se reabastece el inventario con el tiempo. Es importante recordar que el inventario facilita los beneficios recomendables, tambin son fundamentales para lograr economas de escala en la manufactura y la adquisicin. El objetivo es reducir y administrar el inventario al nivel ms bajo posible.

Consolidacin de embarque: Uno de los costos logsticos ms importantes es el del trasporte. Ms de 60 ctvs de cada dlar de la logstica se gasta en l. El costo del transporte se relaciona directamente con el tipo del producto, el tamao del embarque y la distancia del movimiento. El objetivo de un sistema es lograr la consolidacin de un embarque es un esfuerzo por reducir La Calidad: El objetivo operativo fundamental es el mejoramiento continuo de la calidad. Si un producto contiene defectos o no se cumple las promesas de servicio, se agrega muy poco valor mediante el proceso logstico. Por esta razn el compromiso con un desempeo de cero defectos desde el pedido hasta la entrega en una meta importante de la logstica de alto nivel.El Apoyo al ciclo de vida: Pocos artculos se venden sin alguna garanta de que el producto funcionara como se promueve. La devolucin de un producto es comn como resultado de los estndares de calidad, la fecha de caducidad del producto y la responsabilidad por consecuencias peligrosas. La importancia del apoyo del ciclo de vida es muy diferente en situaciones donde la mayora de las guanacias cero vienen despus de la venta.

3.3.2 ADMINISTRACIN DEL VALOR El valor ganado, tambin conocido como El costo presupuestado del trabajo realizado, es el valor del trabajo que ha sido completado2. El valor ganado se expresa en trminos monetarios, soles o dlares, y permite al gerente de proyecto medir el desempeo de un proyecto al considerar los costos y los plazos, y otros objetivos del proyecto. Especficamente, el valor ganado representa la cantidad del presupuesto total del proyecto que ha sido ganado basado en el porcentaje del trabajo que ha sido realizado.La administracin del valor ganado es un mtodo de gestin de proyectos para el planeamiento y control del plazo y presupuesto3. La administracin del valor ganado proporciona una medida objetiva de cuanto trabajo ha sido realizado en un proyecto en relacin al plazo y al presupuesto. La administracin del valor ganado permite al gerente de proyectos identificar tendencias de desempeo y la deteccin temprana de variaciones en los plazos, y los costos, lo cual permite implementar medidas correctivas.La administracin del valor ganado proporciona a los gerentes de proyectos los siguientes beneficios: - Usar la administracin del valor ganado como una tcnica que vincula directamente el presupuesto con el plazo del proyecto. - Usar la administracin del valor ganado ayuda a mejorar la estimacin de un plazo realizable del proyecto realizable. - Usar la administracin del valor ganado asigna responsabilidad al gerente de proyecto y a cada uno de los miembros del equipo, as como mejora el proceso de comunicacin. - Usar la administracin del valor ganado ayuda a pronosticar los resultados finales del proyecto. - Usar la administracin del valor ganado facilita una administracin efectiva y eficiente de mltiples proyecto. - Usar la administracin del valor ganado exige al gerente de proyecto a cuantificar las lecciones aprendidas.

3.4 CONCEPTO DE ECONOMA DE ESCALA Cualquier situacin de produccin, incluso laprestacindeserviciosfinancieros, en la que elcostepor unidad producida disminuye a medida que aumenta el nmero de unidades producidas. Elcostepor unidad nodebeconfundirse con elcoste total. Este ltimo aumentar directamente con lacantidad producidaindependientemente del comportamiento delcostepor unidad.Cuando como consecuencia de unincrementosimultneo y en la mismaproporcinde losinputs que intervienen en unproceso productivo, lacantidadobtenida de output incrementa en mayor produccin.Reduccionesalargo plazodelcoste mediode unproducto, comoresultado de unaexpansinen el nivel de la produccin. Cuando unaempresaalcanza laescala de sus operaciones (en el caso, por ejemplo, de unaconcentracin), beneficia a laseconomas tpicas de la produccinmasiva. Enefecto, elcosto unitario deproduccines, por lo general, ms elevado en una planta que fabrica cien neveras diarias que en otra que produce mil. Las ventajas, inherentes a la dimensin de lasempresas, se denominan "economas deescala" (del ingls "economies of scale"). Este fenmeno, sumamente importante, explica la existencia de diversos reagrupamientos industriales, tanto en el plano nacional como en el multinacional.

Unaempresaque produce una pequeacantidaddeartculos no est interesada, salvo excepciones, en recurrir atcnicas de fabricacin o degestinaltamente perfeccionadas (cadenas de montaje,procesos automatizados,ordenadores, etc.). En sentidoinverso, lasempresas con unas elevadascapacidadesson las que ms se benefician de los perfeccionamientos tecnolgicos. Tambin se benefician de lasgananciasde productividadinherentes a las grandesseries. Susgastos fijosirreductibles se reparten en unacantidadmayorde unidades. Adems, cuando unafirmaadquiere regularmente grandescantidades demateriales, tambin se beneficia de condiciones favorables por partede susproveedores, transportistas, etc.Lasinversionesms elevadas sereservan a lasempresas de grandes dimensiones, que son las nicas capaces de crear y mantener un servicio de investigacintcnica. Por lo tanto, gracias a estos esfuerzos se pueden introducir innovaciones decisivas (que permiten a lafirmaalejar se de sus competidores). Algunosproyectos exigen un vasto mercadopotencial que supere ampliamente elmarcointerior. De ah las asociaciones como la existente entre Gran Bretaa y Francia para la construccin del avin supersnico Concorde o la de Francia con Alemania para la creacin del Airbus.Laseconomas deescalano son ilimitadas. La mejorescaladeproduccinno es, forzosamente, la ms grande.Cuantoms importante es laempresa, ms elevados son loscostos deproduccinyadministracin, y ms se arriesga a que laburocraciase apodere de lafirma. Losdefectos provocados por el gigantismo (ausencia de agilidad, mala comunicacin,efectivos pletricos y parasitarios) han sido sealados por el socilogo britnico Northcote Parkinson.Teniendo encuentalosgastos de transporte y dedistribucin, en determinados casos lasempresas pueden encontrar ms ventajas en ladisposicinde unidadesmedianas, pero situadas muy cerca de losmercados deconsumo.Laseconomas deescalano contradicen laley de los rendimientos decrecientes, segn la cual no se puede aumentar constantemente unfactordeproduccin(por ejemplo, el trabajo) y mantenerfijos los otros (por ejemplo, latierra) sin que, a partir de cierto momento, elvolumende laproduccinsuplementaria as obtenido comience a decrecer. Elcambiodeescaladetermina uncambiodeestructuraal que corresponde una nueva combinacin ptima de losfactores.Vase tambin:Concentracin;Mercado;Productividad;Rendimientos decrecientes. Procesomediante el cual loscostos unitarios deproduccindisminuyen al aumentar la cantidadde unidades producidas.

3.5 RESTRICCIONES DE FABRICACIN

Todos los procesos de fabricacin reflejan un equilibro entre la economa de escala y la de alcance. El volumen de la variedad dirigen los requerimientos de apoyo logstico. Las restricciones interactan con el volumen y la variedad para crear planes de fabricacin realistas. Las tres principales restricciones que afectan las operaciones de fabricacin son la capacidad, el equipo y la instalacin/preparacin. Cada una de estas restricciones impulsa un compromiso relacionado con las operaciones de fabricacin ideales. Tal compromiso planeado en el contexto de las ventas predichas y las promociones programadas crean el plan de produccin. Las restricciones de equipo tratan la flexibilidad relacionada con la utilizacin y el establecimiento de secuencia de uso de mquinas especficas para realizar diversas tareas de fabricacin. La variedad que puede producir una fbrica est limitada por el rango de equipo disponible y por la secuencia de trabajo requerido. Sin embargo, algunas familias de mquinas incorporan requerimientos de fabricacin y utilizan secuencias variables de trabajo con mayor facilidad que otras. En muchas situaciones, una mquina o una actividad especfica de trabajo tienden a limitar o funcionar como un cuello de botella en el proceso general de fabricacin. As mismo, la capacidad logstica para incorporar diferentes esquemas de utilizacin de equipo puede servir para mejorar u obstaculizar la flexibilidad del proceso de fabricacin. Los ejecutivos de la fabricacin dedican bastante tiempo y recursos a eliminar los inconvenientes que limitan las operaciones. La estructura para concentrar la tensin administrativa se captura en la metodologa de la teora de las restricciones.Las restricciones de instalacin/preparacin se relacionan directamente con la necesidad de variedad. Un avance sustancial ha hecho posible en la administracin de la manufactura acelerar el tiempo de preparacin de los procesos y el tiempo requerido para alcanzar la capacidad comprobada.

3.5.1 CONCEPTO DE CUELLO DE BOTELLA 1. En forma terica, pueden calcularse los tiempos de proceso de cada puesto de trabajo. 2. Observacin de los stocks intermedios. 3. Observacin del ritmo de trabajo en cada puesto de trabajo. 4. Medicin de tiempos de proceso.El trminocuello de botellapuede hacer referencia a: En un proceso productivo, una fase de la cadena de produccin ms lenta que otras, que ralentiza el proceso de produccin global.El cuello de botella determina la cantidad de piezas posibles despus de un determinado periodo de tiempo. Es importante identificar los cuellos de botella en los procesos de produccin y sobre todo efectuar un anlisis profundo en como aumentar la eficiencia en esta operacin. En biologa, cuando una poblacin o especie ha sufrido un drstico descenso en el nmero de miembros en algn momento del pasado, llegando en algunos casos a estar al borde de la extincin. Como consecuencia se homogeneiza la poblacin. Es decir, se halla poca variabilidad y algunas caractersticas se hacen iguales y negativas al ambiente. En la transferencia de datos, cuando la capacidad de procesamiento de un dispositivo es mayor que la capacidad del bus al que se encuentra conectado el dispositivo, esto suele ocurrir en unatarjeta grfica, cuando se conecta una tarjeta con capacidad paraAGP8x a un slot AGP 4x, en este caso, el 50% de la capacidad del dispositivo est siendo desperdiciada.

3.5.2 FLEXIBILIDAD Y VARIEDAD Variedad: En contraste con las situaciones de fabricacin dominadas por la escala, otras tecnologas de produccin ofrecen flexibilidad. Estos procesos se caracterizan por series de produccin relativamente frecuentes y una alta repeticin de lotes pequeos. En contraste con la economa de escala, los procesos de fabricacin cuyas caractersticas cambian rpidamente entre la elaboracin de un producto a otro conservando la eficiencia, tienen una economa de alcance. Este concepto significa que un proceso de fabricacin puede emplear diversas combinaciones de apoyo general, materiales, equipo y mano de obra para producir varios productos diferentes.

La variedad tambin se refiere al rango de variaciones de un producto que es posible fabricar mediante un proceso determinado. El rango puede ser el resultado de establecer una secuencia al dirigir los productos a travs de una planta de fabricacin, al igual que la utilizacin de equipo general, en vez de equipo especializado. El logro de una economa de alcance tambin se relaciona directamente con la velocidad y el costo de la preparacin de un producto a otro. En trminos de apoyo logstico, una alta variedad se traduce en lotes de fabricacin relativamente pequeos, requerimientos flexibles de materiales y un rango amplio de resultados de productos. Una alta velocidad de fabricacin afecta directamente el tipo de servicios logsticos de transporte y almacenamiento requerido para apoyar la fabricacin flexible.FlexibilidadImplica la capacidad de una empresa para atender situaciones especiales y las solicitudes singulares o inesperadas del cliente.Las situaciones que comnmente requieren operaciones flexibles son:1) Un cambio de acuerdos de servicio bsico, como una modificacin en el lugar de entrega2) Soporte de programas nicos de ventas o en mercadotecnia3) Introduccin de productos nuevos4) Retiro de productos5) Interrupcin del suministro6) Personalizacin por una sola vez del servicio bsico para clientes o segmentos especficos7) Modificacin o personalizacin del producto mientras est en el sistema logstico, como colocacin de precios, organizacin o empacado.

Por varias razones, la esencia de la excelencia logstica estriba en la capacidad de ser flexible.

3.6 PROGRAMACIN DE PROCESOS PRODUCTIVOS. El concepto deproceso productivodesigna a aquellaserie de operaciones que se llevan a cabo y que son ampliamente necesarias para concretar la produccin de un bien o de un servicio. Cabe destacarse entonces que las mencionadas operaciones, acciones, se suceden de una manera, dinmica, planeada y consecutiva y por supuesto producen unatransformacinsustancial en las sustancias o materias primas utilizadas, es decir, los insumos que entran en juego para producir tal o cual producto sufrirn una modificacin para formar ese producto y para ms luego colocarlo en el mercado que corresponda para ser comercializado.

Unproceso de produccines un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinmica y que se orientan a latransformacin de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos comofactores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor. Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (lasmaterias primas). Los productos, en cambio, estn destinados a la venta al consumidor o mayorista.

Las accionesproductivasson las actividades que se desarrollan en el marco delproceso. Pueden seracciones inmediatas(que generan servicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformacin) oacciones mediatas(que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).

Por otra parte, aunque existen una gran cantidad de tipologas de productos, podemos mencionar las principales: losproductos finales, que se ofertan en losmercadosdonde la organizacin interacta, y losproductos intermedios, utilizables como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso de produccin.

Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse de distintas formas. Segn el tipo de transformacin que intentan, pueden sertcnicos(modifican las propiedades intrnsecas de las cosas),de modo(modificaciones de seleccin, forma o modo de disposicin de las cosas),de lugar(desplazamiento de las cosas en el espacio) ode tiempo(conservacin en el tiempo). Segn el modo de produccin, el proceso puede sersimple(cuando la produccin tiene por resultado una mercanca o servicio de tipo nico) omltiple(cuando losproductosson tcnicamente interdependientes).

Con lo expuesto queremos indicar que el proceso productivo o cadena productiva, como tambin se lo denomina, implica desde el diseo, la produccin misma del producto hasta el consumo del mismo por parte de los consumidores.Adems, en este proceso participan recursos fsicos, econmicos, tecnolgicos y humanos, entre otros.

Ahora bien, en el mercado podremos encontrarnos con dos tipos de productos, por un lado, losproductos finales, que son aquellos que se comercializan en los mercados para que los adquiera el consumidor final y disfrute de ellos, y por otra parte losproductos intermediosque son aquellos que se emplean como factores, materias primas, para completar otras acciones que forman parte del proceso productivo.

Sin lugar a dudas,laRevolucin Industrialfue un hecho que marcara un antes y un despus en materia de produccin de bienes y servicios all en el siglo XIX cuando se desarroll. La inclusin de las mquinas hizo que pasemos de unaproduccin agrcolaa una mecanizada que por supuesto cambiara para siempre las reglas del trabajo y asimismo no parara de evolucionar.

Aos ms tarde, en el siglo XX,la produccin en cadena o fabricacin en serie, una nueva manera de organizar la produccin, tambin provocara un cisma porque este sistema que se basa en la cadena de montaje delegar en cada trabajador una funcin especial y especializada que se realizar en mquinas super desarrolladas. El empresario automovilstico y fundador de la empresa Oldsmobile, Ransom Eli Oldsfue el primero en ponerla en prctica, en tanto, aos despus, su colegaHenry Ford, desarrollara una cadena de montaje que dispona de una capacidad de producir superior.

3.6.1 DEFINICIN DE PRONSTICO Y SUS VARIANTES.

Estimacin anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto. Valor anticipado de la variable que una compaa est en posibilidad de concretizar, por ejemplo: la cantidad de producto que la compaa decide fabricar en funcin de la demanda y de la capacidad instalada. El conocimiento de las tcnicas de pronsticos es de poco valor a menos que puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeacin de la organizacin.

Pronstico es el proceso de estimacin en situaciones de incertidumbre. El trminoprediccines similar, pero ms general, y usualmente se refiere a la estimacin deseries temporaleso datos instantneos. El pronstico ha evolucionado hacia la prctica delplan de demandaen el pronstico diario de los negocios. La prctica delplan de demandatambin se refiere al pronstico de la cadena de suministros.Entonces tenemos que los pronsticos son procesos crticos y continuos que se necesitan para obtener buenos resultados durante la planificacin, de un proyecto. Si los clasificamos respecto al tiempo que abarcan, se puede clasificar en:1.Pronsticos a corto plazo: En las empresas modernas, este tipo de pronstico se efecta cada mes o menos, y su tiempo de planeacin tiene vigencia de un ao. Se utiliza para programas de abastecimiento, produccin, asignacin de mano de obra a las plantillas de trabajadores, y planificacin de los departamentos de fabricacin.2.Pronsticos a mediano plazo: Abarca un lapso de seis meses a tres aos. Este se utilizan para estimar planes de ventas, produccin, flujos de efectivo y elaboracin de presupuestos.3.Pronsticos a largo plazo: Este tipo de pronstico se utiliza en la planificacin de nuevas inversiones, lanzamiento de nuevos productos y tendencias tecnolgicas de materiales, procesos y productos, as como en la preparacin de proyectos. El tiempo de duracin es de tres aos o ms.

Usos de los pronsticos:Mercadotecnia, Tamao del mercado, Participacin en el mercado, Tendencia de precios, Desarrollo de nuevos productos, Produccin, Costo de materia prima, Costo de mano de obra, Disponibilidad de materia prima, Disponibilidad de mano de obra, Requerimientos de mantenimiento, Capacidad disponible de la planta para la produccin, Finanzas, Tasas de inters, Cuentas de pagos lentos, Recursos Humanos, Nmero de trabajadores, Rotacin de personal, Tendencias de ausentismo, Tendencia de llegadas tarde, Planeacin Estratgica, Factores econmicos, Cambios de precios, Costos, Crecimiento de lneas de productos

Caractersticas de los Pronsticos.

Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronstico, tratan con el futuro y el tiempo est directamente involucrado. As, debe pronosticarse para un punto especfico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronstico.

Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronsticos es la incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que existirn en un tiempo dado, la preparacin de un pronstico seria trivial.

Tercera. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones descritas es la confianza de la persona que hace el pronstico sobre la informacin contenida en datos histricos.

3.6.2 PROGRAMA DE PRODUCCIN Y SUS RECURSOS.Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar que se haga como se plane, es decir, elcontrolse refiere a la verificacin para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias delplanoriginal, por los resultados y prctica obtenidos.

Es hacer que el plan dematerialesque llega a la fbrica pase por ella y salga de ella regulndose de manera que alcance la posicin ptima en elmercadoy dejandoutilidadrazonable para laempresa.

El control de laproduccintiene que establecermediospara una continuaevaluacinde ciertos factores: lademandadelcliente, la situacin decapital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluacin deber tomar en cuenta no soloel estadoactual de estos factores sino que deber tambin proyectarlo hacia el futuro. Podemos definir el control de produccin, como "latoma de decisionesyaccionesque son necesarias para corregir eldesarrollode unproceso, de modo que se apegue al plan trazado".Una definicin ms amplia, segn eldiccionariode trminos para el control de la produccin y elinventario, sera: "Funcinde dirigir o regular elmovimientometdico de los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas, hasta la entrega delproductoterminado, mediante la transmisin sistemtica de instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones del modo ms econmico".

Para lograr elobjetivo, lagerenciadebe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, eltiempoy la cantidad producida; as como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.

Preguntas bsicas para el control de la produccin:1. Qu es lo que se va a hacer?2. Quin ha de hacerlo?3. Cmo?, Dnde?, y Cundo se va a cumplir?El control es algo ms queplaneacin:"Control", es la aplicacin de varias formas y medios, para asegurar la ejecucin delprogramade produccin deseado.

Funciones del control de produccin.Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo. Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario. Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de comprar o fabricar. Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensin del tiempo. Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario. Elaborarprogramasdetallados de produccin y Planear ladistribucindeproductos.Laprogramacinde la produccin dentro de la fbrica y la conservacin de la existencia constituyen el medio central de la produccin. El proceso de fabricacin est constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operacin que abarca la conversin de lamateria prima(empleado, equipo, tiempo,dinero,direccin, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida.

Planeacin de la produccin.

Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin que est determinada por anticipado, con relacin: Utilidades que deseen lograr. Demanda del mercado. Capacidad y facilidades de la planta. Puestos laborales que se crean.Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitar para sus futurasoperacionesmanufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menorcostoposible.Enconcreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:1. Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el momento oportuno y en el lugar requerido.2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.Planeacin de la Produccin es aquella funcin de determinar los lmites y niveles que deben mantener las operaciones de laindustriaen el futuro.Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de produccin requerido para una provisin de produccin especfica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artculos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

El plan de produccin, crea del marco dentro del cual, funcionarn lastcnicasde control de inventario y fijar el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta. Un plan de produccin, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo as, decidir a tiempo por unaaccincorrectiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.

Programacin de la Produccin.

Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de produccin.

Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin.El programa de produccin es afectado por: Materiales:Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega. Capacidad delpersonal:Para mantener bajoscostosal utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega. Capacidad de produccin de la maquinaria:Para tener una utilizacin adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones,calidady cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas. Sistemas de produccin:Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con las necesidades dela empresa.La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente: Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin. Mantener ocupada la mano de obra disponible. Cumplir con los plazos de entrega establecidos.Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los siguientes:1. Grfica de Barras.Muestralas lneas de tendencia.2. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin deproblemasrelativamente pequeos y de poca complejidad.3. Camino Crtico. Se conoce tambin comoteoraderedes, es unmtodomatemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de losrecursos.4. Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad deltrabajoy la reduccin mnima de costos.