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RECINTO UNIVERSITARIO “RUBEN DARIO”
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS, MANAGUA
DEPARTAMENTO DE MEDICINA PREVENTIVA
PROGRAMA DE
ADMINISTRACION EN SALUD
UNIDAD DIDACTICA No. 7 “Plan de Mejora para un Reto Identificado en el Cuadro de
Mando”
GUIA DE MATERIAL DE APOYO DEL PARTICIPANTE
Managua, Julio de 2009
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
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Contenido
7.1 Propósito ................................................. ¡Error! Marcador no definido.
7.2 Estructura de la Unidad de Competencia .............................................. 4
Guía Metodológica No. 1..................................................................................................................................................... 5
7.3 Control, Monitoreo y Mejora Continua, sus Componentes,
Características y Beneficios .................................................................. 7
¿Qué es Sistema de Control y Mejora Continua? ....................................................................................... 7
¿Qué entenderemos por Monitoreo? ............................................................................................................ 9
¿Qué entenderemos por Supervisión? ......................................................................................................... 10
¿Qué entenderemos por Evaluación?........................................................................................................... 10
Componentes de un Sistema de Monitoreo y Mejora Continua .......................................................... 10
Importancia del Control y Mejora Continua ............................................................................................. 13
Trabajo de Grupo No. 1 ................................................................................................................................. 14
CASO de ESTUDIO Parte D: Centro de Salud “Las Margaritas” ........................................................ 14
Guía Metodológica No. 2.................................................................................................................................................. 17
7.4 Diagrama de Causa – Efecto ............................................................... 19
¿Qué es Diagrama de Causa – Efecto (Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa)? ..................... 19
Pasos para la elaboración del Diagrama de Causa y Efecto .................................................................... 19
Trabajo de Grupo No. 2 ................................................................................................................................. 24
CASO de ESTUDIO Parte E: Centro de Salud “Las Margaritas” ......................................................... 24
Guía Metodológica No. 3.................................................................................................................................................. 28
7.5 Historia y Componentes del Ciclo de Mejora Continua ....................... 30
Ciclo de Shewart – Deming ........................................................................................................................... 31
Trabajo de Grupo No.3 .................................................................................................................................. 33
Planes de mejora ............................................................................................................................................... 33
El Plan de Soluciones y/o Mejoras ................................................................................................................ 34
Instrumento para elaborar “El Plan de Soluciones y/o Mejoras” .......................................................... 38
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
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7.1 Propósito
Hemos logrado en el Módulo IV identificar y definir productos, sean bienes o servicios de una Unidad
Básica de Salud, también hemos aprendido como medir la producción de estos bienes y servicios a
través de establecer indicadores y metas de producción y en el Módulo V hemos en equipo, definido sus
costos directos e indirectos y unitarios estándar para productos que brinda una Unidad de Salud. Luego
en el Módulo VI aprendimos los conceptos, principios del enfoque de calidad y la técnica para diseñar
estándares, indicadores y umbrales de calidad para procesos y productos de salud que conjuntamente
con las metas de producción, los costos estándar los utilizamos para organizar y conformar un cuadro o
tablero de mando para lograr el monitoreo integral de la gestión de una Unidad Básica de Salud.
Ahora estamos en el último Módulo VII del Programa de Administración en Salud y nos enfocaremos en
la identificación de brechas, análisis de sus causas principales y el desarrollo de planes de mejora
continua. Esto ultimo tan importante hoy día para asegurar una gestión integral que garantice el
cumplimiento de las metas en la entrega de bienes y servicios, con eficiencia, es decir al costo y
presupuesto previsto y con un nivel de calidad que permita a una Unidad Básica de Salud brindar el
máximo de beneficios a sus grupos de población usuaria al menor riesgo posible. Deseamos que este
último trecho de nuestro largo pero interesante camino, sea igualmente atractivo, práctico y de gran
utilidad como las unidades anteriores.
El propósito de esta VII Unidad de Competencia es elaborar en equipos de trabajo un; “Plan de Mejora
para un reto identificado en el cuadro de mando de monitoreo integral de la producción, costo y calidad
de un producto o servicio”. Para lograrlo, nos introduciremos en los conceptos y tipos de procesos de
control, conceptos y técnicas para identificación de brechas, variaciones, problemas u oportunidades de
mejora, herramientas como el análisis de causa-efecto y de planes de mejora para una Unidad Básica de
Salud así como la historia y componentes del ciclo de la mejora continua de la calidad.
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee MMaannddoo””
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7.2 Estructura de la Unidad de Competencia
COMPETENCIA VII. Elabora con el equipo de trabajoel “Plan de Mejora para un reto identificado en el cuadro de mando de monitoreo
integral de la producción, costo y calidad de un producto o servicio”.
Unidades de
Competencia Saberes Contenido
Técnicas educativas
y tiempo
7.1“Establece con
precisión las
causas clave de las
brechas o
variaciones
aplicando
herramientas de
análisis de causa-
efecto.”
1. Explica el concepto de monitoreo y
brecha o variación o reto.
2. Construye en equipo un cuadro de
mando organizado con información de
un estudio de caso de unidad de salud
3. Describe los elementos del diagrama
causa efecto o diagrama de espina de
pescado.
4. Utiliza efectivamente la metodología
para el análisis de causa efecto de las
brechas de cumplimiento de metas.
1. Concepto de sistema de monitoreo y
mejora continua.
2. Conceptos, caracteristicas y similitudes
del monitoreo, supervisión y evaluación.
3. Componentes de un sistema de
información gerencial
4. Elementos del diagrama causa efecto o
diagrama de espina de pescado.
5. Metodología para el análisis de causa
efecto de las brechas de cumplimiento
de metas.
Clase Práctica No. 01
3 hrs
Clase práctica No. 02
3hrs
Sub total Hrs 6
7.2 “Elabora de forma
participativa,
planes de acción
específicos para
eliminar y/o
reducir las brechas
identificadas”.
1. Reconoce los pasos y componentes del
ciclo de mejora continua de la gestión de
calidad y sus características.
2. Utiliza efectivamente criterios para
identificar y seleccionar de manera
objetiva e imparcial, causas clave de las
brechas identificadas.
3. Aplica correctamente la metodología e
instrumento para la elaboración de
planes de reducción de brechas (lograr
un reto), respetando e incorporando los
aportes de los miembros del equipo.
1. Historia y componentes del ciclo de
mejora continúa de la gestión de calidad
y sus características.
2. Metodología e instrumento para la
elaboración de planes de reducción de
brechas, respetando e incorporando los
aportes de los miembros del equipo.
Clase práctica No. 03
3 Hrs
Sub total Hrs 3
TOTAL HRS 9
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
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Guía Metodológica No. 1
I. Información General:
1. Programa: Administración en Salud
2. Unidad de Competencia 7: Elabora con el equipo de trabajo el “Plan de Mejora para un reto identificado en
el cuadro de mando de monitoreo integral de la producción, costo y calidad de un producto o servicio”.
3. Competencia Especifica 7.1: Establece con precisión las causas clave de las brechas o variaciones aplicando
herramientas de análisis de causa-efecto.
4. Criterios de Desempeño:
Analiza con precisión la información fidedigna y concreta del cumplimiento de la meta de producción o
indicador de costo en un estudio de caso.
Utiliza apropiadamente el cuadro de mando, para monitorear el cumplimiento de una meta o un indicador
de costo o calidad seleccionado de un caso de estudio.
5. Forma Organizativa de la Enseñanza: Trabajo de Grupo No. 1.
6. Evidencia de Saberes:
Información recopilada por el equipo del cumplimiento de la meta o indicador de costo o calidad
seleccionado en un estudio de caso.
7. Tiempo de Duración: 3 Hrs.
8. Bibliografía:
Coppa Astorga, Enzo Fabio. Paradigmas del Control de Gestión Moderno. www.tablero-
decomando.com/ampro Santiago de Chile, Chile. 2002. Club Tablero de Comando.
Kaplan Robert y Norton David. The Balanced Scorecard. 1996 Cambridge, MA, USA, 2007. 1ª edición.
Págs. 69 a la 72.
9. Medios:
Lápiz, papel, estudio de caso, guía metodológica e instrumento para el diseño de cuadros de mando,
material de apoyo del marco conceptual de monitoreo, sus componentes y usos, papelógrafo, marcadores
y masking tape.
10. Orientaciones para el estudiante:
1. Preste atención y participe manifestando sus dudas, inquietudes y opiniones en la exposición dialogada del
facilitador de la unidad, sobre el tema “Monitoreo, control y mejora continua, sus componentes,
características y beneficios”.
2. Escuche con atención, siga las instrucciones del facilitdor y participe en el desarrollo del Trabajo de Grupo
No. 1 de esta primera clase práctica.
3. En grupo entregue el producto obtenido y presentado en plenario al facilitador a cargo de la unidad.
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
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4. Participe en el plenario, de forma proactiva planteando sus dudas, inquietudes y cometarios al final de las
presentaciones de los grupos, así como luego de las aclaraciones, retroalimentación y ejemplos del
facilitador en los casos que considere necesario.
11. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:
• Información recopilada por los grupos de trabajo del estudio de caso sobre el cumplimiento de las metas
de productividad, indicadores de costo y de calidad organizados en un cuadro de mando.
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7.3 Control, Monitoreo y Mejora Continua, sus Componentes, Características y
Beneficios
¿Qué es Sistema de Control y Mejora Continua?
Es el conjunto de procesos, procedimientos y herramientas para la medición, corrección y mejora del
desempeño, con el fin de prever y asegurar el cumplimiento de las políticas, objetivos, estándares o
normas, planes, metas y resultados que garanticen excelencia de calidad en la prestación y un apropiado
desempeño de la gestión de servicios de salud.
Nótese que este concepto va mas allá de la tradicional perspectiva de visualizar al Control como simple
verificación o peor aun; como un fin. Implica visualizarlo como un “medio”, cuyo fin es el de LOGRAR,
ASEGURAR el cumplimiento de los planes, metas, normas y resultados con una condición bien
importante: con Excelencia de CALIDAD. Esto significa también que el control debe constituirse en una
acción permanente y puntual en la gestión y la prestación de servicios de salud.
Antes de entrar a revisar en detalle este tipo de Sistema de Control y Mejora Continua, es importante
detenernos un momento para comprender bajo este enfoque los tres procesos básicos del control,
cuales son sus características comunes y cuales los hacen diferentes. Estos procesos corresponden al:
• Monitoreo
• Supervisión y
• Evaluación
Los tres procesos: monitoreo, supervisión y evaluación, presentan características comunes:
• Todos forman parte del Sistema de Control y Mejoramiento de la Gestión y Provisión de
Servicios.
• Todos corresponden a emisión de juicios comparativos de valor. Comparan la situación
“Real” contra la situación “Deseada” o “Esperada “del desempeño de los procesos de cada
sistema, en nuestro caso el Sistema de Provisión de Servicios de Salud y sus resultados.
• Para definir la “Situación Deseada o Esperada”, todos utilizan “Metas y Estándares” o
“Normas”, universalmente aceptadas, adecuadas a las condiciones, disponibilidades y
realidades locales.
• Todos se basan en “Información”. Comparan “información” de los resultados observados, o
situación real, contra “información” de la situación deseada o esperada (estándar o norma y
meta de producción).
• Para basarse en Información, todos utilizan “indicadores” o unidades de medida que
permiten medir y comparar cuantitativamente la situación real con la deseada (estándar o
norma y meta de producción).
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
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• Los “indicadores” utilizados, están constituidos por un conjunto de “datos” organizados
para “tomar decisiones objetivas” para corregir y/o mejorar variaciones o brechas
identificadas entre la situación real y la situación deseada (estándar o norma y metas de
producción)
• Los “indicadores” utilizados, para mostrar la información de la “situación real” o resultados
obtenidos y aquellos que describen la situación deseada; meta de producción o norma en
cada proceso de los sistemas, son organizados en “INSTRUMENTOS”, que son aplicados
conjuntamente por los evaluados y evaluadores en un proceso participativo de trabajo en
equipo.
Pero los procesos de monitoreo, supervisión y evaluación, manifiestan algunas características
particulares que los hacen diferentes:
Proceso: El periodo de tiempo o
intervalo de aplicación
El nivel de la organización
en que se aplican
Los equipos responsables
de su aplicación
Monitoreo El corto tiempo o intervalo
pequeño
A Servicios o Procesos y
Procedimientos de Atención
de Salud
Equipos Operativos
responsables
Supervisión El mediano tiempo o
intervalo intermedio
A dependencias o áreas de
Unidades y/o Sistemas
organizacionales
Equipos Directivos y mandos
medios
Evaluación El largo tiempo o intervalo
grande
A toda una Unidad, programa
o proyecto integralmente
Equipos del nivel superior o
Equipos de evaluación
externos
Esquemáticamente podemos visualizar en el grafico de abajo las diferencias básicas de los diferentes
procesos del Control:
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
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¿Qué entenderemos por Monitoreo?
Al proceso de recolección y análisis reflexivo y critico de datos que sirve a los equipos locales, para
verificar en forma rutinaria y frecuente (diario, semanal o mensual), si cumplen las metas de
producción, estándares o normas de costos y calidad de sus procesos de atención, a través de una serie
de indicadores clave, permitiendo, comparar el resultado actual de las acciones frente a lo esperado.
Al referirnos al monitoreo se está hablando de un proceso de vigilancia permanente que el
Jefe Inmediato con su equipo operativo realiza y que les permite...
Articular el presente con el futuro deseado.
Reducir el grado de incertidumbre, por identificación oportuna de errores, vacíos o
desviaciones, de un procedimiento, actividad o tarea que afecte el cumplimiento en el tiempo
previsto de las metas, costos y calidad esperados.
Crear condiciones para el aprendizaje.
TTIIEEMMPPOO
NNiivveell SSuuppeerriioorr
MMaannddooss MMeeddiiooss
JJeeffee IInnmmeeddiiaattoo
NNiivveell ddee llaa GGeessttiióónn
SSoonn pprroocceessooss iinntteerrrreellaacciioonnaaddooss qquuee ssuucceeddeenn sseeggúúnn eell ttiieemmppoo,, eell nniivveell
ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn eenn qquuee ssee rreeaalliicceenn yy qquuiieenneess lloo rreeaalliizzaann
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
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Darle direccionalidad a los procedimientos y actividades, para el logro efectivo de los
productos, metas y nivel de calidad esperado.
Valorar y analizar oportunamente la direccionalidad y efectividad o no de los procedimientos y
actividades
identificar los factores determinantes y condicionantes de las variaciones en particular,
permitiendo con ello intervenir en la reorientación necesaria y aportar la construcción de
mejoras o nuevas formas de intervención.
¿Qué entenderemos por Supervisión?
Consiste en un conjunto de procedimientos que se realizan para verificar el cumplimiento de políticas,
planes, programas, objetivos y metas, estándares o normas de Sistemas y Procesos Críticos o Clave de
Atención en las Unidades o Redes Proveedoras de Servicio, en períodos determinados de tiempo; que
pueden ser mensual, trimestral, semestral, según sea la necesidad de la institución.
La supervisión es realizada por equipos de los mandos medios o superiores ya que la dimensión de
su aplicación es más amplia que la del proceso de monitoria, su aplicación permite...
Introducir ajustes en la programación esencialmente a nivel de estrategias con el propósito de
cumplir las normas y alcanzar los objetivos y metas propuestas en los planes anuales operativos,
costos estándar, normas de atención, las que usualmente se describen y forman parte integral de
un Contrato de Gestión con la Dirección Regional y el ente rector, en el tiempo previsto y con
los recursos asignados para el desarrollo y mejor desempeño de los procesos de atención de los
Centros y Unidades de Atención.
¿Qué entenderemos por Evaluación?
El tercer proceso del control que consiste en el un conjunto de procedimientos efectuados, que se
realizan al finalizar la ejecución para verificar el cumplimiento de los resultados de un Centro Unidad de
Atención, Programa, Proyecto o Sistema Completo. Implica un enfoque sistémico – integral del Centro,
Programa o Proyecto que se trate.
Bien ahora ya podemos entrar de lleno a revisar y comprender en que consiste, cuales son los
componentes y como se conforma y porque un sistema para el monitoreo y mejora continua de la
atención a la salud.
Componentes de un Sistema de Monitoreo y Mejora Continua
Los TRES grandes componentes y sus etapas de un Proceso de Monitoreo y Mejora Continua se
fundamente en el triangulo de uno de los padres de la calidad: Joseph Juran:
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
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El primer componente básico a considerar en un Sistema de Control y Mejora Continua
corresponde al Diseño, que comprende en su orden a tres importantes etapas:
• La planificación: es decir decidir que exactamente queremos medir o controlar en nuestros
procesos de atención y sus resultados. Esto lo hacemos al momento que decidimos cuales son
las metas a lograr con sus costos estándar e incluye las dimensiones de la calidad que
consideramos críticas a monitorear para asegurar un nivel mínimo de calidad en el desempeño y
los resultados del proceso de atención que se trate.
• Fijación de las normas, indicadores y umbrales: no es otra cosa que diseñar, enunciar las normas
específicas para cada dimensión de la calidad establecida como crítica para nuestro proceso de
atención a la salud. Estas incluyen en la dimensión de eficiencia, las metas de producción y los
costos estándar de producción de los resultados (bienes y/o servicios) de salud con sus
correspondientes unidades de medición o indicadores y los umbrales para aquellas normas que
sean necesarios.
• Comunicación de las metas, normas, indicadores y umbrales: informar, capacitar de forma
periódica, continúa y sistemática a todos los miembros de los equipos de nuestra unidad para
que conozcan, comprendan, se comprometan a aplicar y controlen su cumplimiento
permanente.
Este primer componente corresponde a la situación “deseada”, es decir la situación que se espera
cumplir o lograr de forma sistemática en el proceso de atención y sus resultados. Es importante
Planificación: Definir que medir, es decir que dimensiones de la calidad
son clave e indispensable controlar en cada proceso de atención
Vigilancia: verificar periódica y continuamente el cumplimiento de las
metas, costos estándar y normas de calidad
Implementación de los planes de mejora: cumplir el plan en el tiempo y condiciones
previstas
Diseño de norma, indicadores y umbrales: diseñar el conjunto de normas para las dimensiones de la calidad definidas para el proceso de
atención en cuestión, incluye los costos estándares y las metas de producción
de servicios con sus indicadores de medición y umbrales necesarios
Identificación de Brechas o RETOS: variaciones, problemas, kaisen u oportunidades de mejora en el cumplimiento de las metas
programáticas, costos estándar y normas de calidad
Diseño de la Calidad
Mejoramiento de la Calidad Control de la Calidad
Comunicación de metas y normas, indicadores y
umbrales: informar, capacitar periódica y continuamente para asegurar que todos los miembros del equipo y la unidad conozcan, comprendan y se comprometan a cumplirlas
Análisis e identificación de las causas clave: de la brecha, variación,
problema u oportunidad de mejora
El plan de mejora: elección y definición de las soluciones y las acciones, tiempo y responsables para
implementarlas
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
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señalar que el Ministerio de Salud como ente rector es al que le corresponde, dentro de su
rol de regulación, esta fase de diseño, en sus tres etapas.
El segundo componente necesario en el Sistema de Control y Mejora Continua, es la verificación,
basada en evidencia de lo que en la práctica diaria estamos cumpliendo con respecto a la situación
deseada. Para ello se reconocen dos etapas muy importantes, en su orden:
• La vigilancia, que no es otra cosa que la verificación con datos, con evidencia en mano, del grado
de cumplimiento de dicho marco de referencia que constituyen las metas y normas a través de
sus indicadores y umbrales. Si en la práctica diaria se están cumpliendo o no estas, en otras
palabras los resultados están dentro o no de los límites de los estándares y sus umbrales
previamente definidos.
• La identificación de brechas, en aquellos casos que exista un nivel de incumplimiento de las
metas de producción, costos estándar y normas de calidad, es decir del marco de referencia o
situación “deseada”. Esta brecha puede ser minima o muy grande en la medida que se aleje de la
situación deseada. También conocida por ello como “Variación”, “Problema” u “Oportunidad
de mejora”. Para los japoneses que han realizado mejoras increíbles a sus procesos de trabajo,
donde prácticamente las variaciones son sumamente difíciles de identificar, le han dado en llamar
“Kaisen” que significa en español “Tesoro” por ser realmente algo muy apreciado, una valiosa
oportunidad de aprender y mejorar nuestros procesos y procedimientos de trabajo. Para los
equipos eliminar o cerrar las brechas les permitirá alcanzar su RETO que no es otro cosa que
lograr que todos sus procesos estén “Controlados”, es decir, cuando todos ellos están
cumpliendo con las metas, costos y normas en los límites establecidos.
En este segundo componente el uso del tablero o cuadros de mando facilita enormemente la
verificación e identificación de brechas u oportunidades de mejora. Recordemos el siguiente esquema
que revisamos en la unidad anterior:
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
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El tercer componente el diseño e implementación de las soluciones y mejoras, para esto es
necesario el desarrollo de tres importantes etapas:
• El análisis para la identificación de las diferentes causas que están produciendo las brechas o
variaciones en el cumplimiento de las metas, costos y/o estándares de calidad.
• El diseño de las soluciones organizadas en un plan de acción, periodos de ejecución y
responsables de su cumplimiento
• La implementación del plan de soluciones y/o mejoras continuas.
Seguido se cierra el ciclo, al volver los equipos a verificar el cumplimiento de los planes y especialmente
si las soluciones planteadas en estos, nos permiten desarrollar y están contribuyendo a eliminar o cerrar
las brechas en el cumplimiento de las metas de producción, costos estándar y/o estándares de calidad en
los procesos de atención que se trate. En los casos que no existan brechas, los equipos en vez de
soluciones, proponen mejoras de forma continua y sistemática y cuando ya es prácticamente imposible
mejorar, INNOVAN, volviendo a cerrar el círculo o ciclo, de tal manera que es un sistema con procesos
que nunca terminan, hasta convertirse en un modo o estilo de gestión de la salud y parte de la cultura
de los equipos de trabajo, una cultura de Práctica de la calidad.
Importancia del Control y Mejora Continua
Como podemos apreciar, en este contexto el control no es un FIN, es el medio. Recordando las
palabras de Edwards Deming, el padre de la calidad, LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE MEJORAR.
El control es un medio para asegurar y “mejorar permanentemente” el cumplimiento de las metas y
Conjunto de indicadores de producción,
costos y calidad para monitorear el desempeño
de la atención a la salud y sus resultados
Información sobre el desempeño y resultados de la
atención de la salud de la unidad y sus resultados
Situación
deseadaConvenios Convenios
de Gestide Gestióónn1.1.
Situación actual
¡ DiferenciaDiferencia o o
VariaciVariacióón !n !2.2.
Causas de la
variación3.3.
Situación
deseadaConvenios Convenios
de Gestide Gestióónn1.1.
Situación
deseadaConvenios Convenios
de Gestide Gestióónn1.1.
Situación actual
¡ DiferenciaDiferencia o o
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Situación actual
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Causas de la
variación3.3.
Causas de la
variación3.3.
11.. MMeettaass yy
nnoorrmmaass
1
Componente
2
Componente
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
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normas o estándares de calidad en la atención y gestión de la salud y esta es la gran importancia de su
uso hoy día.
Siguiendo las instrucciones descritas a continuación, estaremos listos para realizar nuestro,
Trabajo de Grupo No. 1
1. En grupo proceda a realizar una lectura comentada del caso de estudio en una unidad básica de
salud descrito abajo, a continuación.
2. En grupo identifique en el estudio de caso:
La meta del mes de marzo propuesta para un producto (bien o servicio) de la unidad aludida
y la producción “real” lograda o alcanzada en el estudio de caso para dicho producto.
El costo estándar y el costo “real” de dicho producto.
Los indicadores de calidad con sus umbrales esperados y los realmente obtenidos en el
estudio de caso para el mes de marzo.
3. Utilizando el Formato para el Diseño de Cuadros de Mando presentado a continuación del
estudio de caso, con su grupo proceda a organizar y conformar un cuadro de mando con la
información sobre la producción, costos e indicadores de calidad identificados del estudio de
caso.
4. Prepare con su grupo, de forma gráfica y esquemática, el cuadro de mando organizado por su
grupo, para su presentación en plenario.
5. En grupo seleccione el o los representantes responsables de su presentación en el plenario.
CASO de ESTUDIO Parte D: Centro de Salud “Las Margaritas”
En el mes de Octubre el Director Ejecutivo del Centro de Salud Las Margaritas, en cumplimiento a lo
ordenado por su Dirección Regional, procedió con su equipo de trabajo a elaborar su “Plan Operativo y
Presupuesto por Resultados” para el Primer Trimestre del próximo año. Luego de analizada la
información de la producción de servicios, por consenso con su equipo determinaron, fijarse como Meta
para el mes de enero 10 Partos Eutósico Simples Atendidos o PESA’s, 12 para el mes de febrero y 8
para el mes de marzo, haciendo una meta total de 30 PESA´s para el primer trimestre del año próximo.
En esa oportunidad para formular su presupuesto por resultados, el Director del Centro de Salud y su
equipo calcularon primero el costo total promedio de cada Parto Eutósico Simple Atendido en su
Centro de Salud, a partir del “promedio” de los insumos, materiales y horas personal que utilizaron y
consumieron para la Atención de un Parto Eutósico Simple en su Centro, obtuvieron su costo directo.
Luego con la información proporcionada por el encargado de contabilidad de la Dirección Regional
establecieron los costos indirectos y el porcentaje que cargaron o aplicaron a cada producto del Centro
de Salud por concepto de gastos administrativos del nivel central y la región, que este año correspondió
al 33%.
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
1155
Con toda esta información que el equipo recolecto y analizo, procedió a calcular el costo unitario, que
fue estimado en C 1,029.09 para un PESA, utilizando del formato de Estructura de –Costos por
Producto. Luego el equipo procedió a elaborar su POA y Presupuesto por Resultado para dicho
producto, llenando el Formato de Planificación Operativa y Presupuestación por Resultado
correspondiente. El presupuesto que estableció para cumplir las metas definidas para el mes de enero
(10 PESA’s) fue de C 11,290.94 córdobas, mientras que para cumplir las metas definidas para el mes de
febrero (12 PESA’s) fue de C 13,549.13 y para cumplir las metas de marzo (8 PESA’s) fue de C 9,032.76
córdobas.
Al mismo tiempo el equipo del Centro de Salud Las Margaritas estableció, para controlar y mejorar la
calidad en la atención de los partos Eutósico simples, los siguientes indicadores con sus umbrales: 90 a
100% de las usuarias atendidas saldrán satisfechas por la atención de su parto y el servicio recibidos, el
100% del personal que atiende un PES esta debidamente certificado por el MINSA, el 95 a 100% de las
usuarias que solicitan atención del PES serán atendidas por personal de enfermería y/o medico en un
tiempo no mayor a los 15 minutos luego de llegar al Centro de Salud. En el 100% de los PESA’s se
aplica, sigue o cumple el partograma y protocolo de atención emitido por el MINSA. Las complicaciones
por PESA’s no será mayor del 1% y todas serán menores.
Estos indicadores / umbrales de calidad han sido monitoreados por el equipo de calidad del Centro de
Salud, quienes han procedido a recolectar información, a través de entrevistas cortas de satisfacción de
cada una de las usuarias atendidas de PES en el Centro, también han realizado algunas muestras al azar y
cronometrado los tiempos de atención desde que las usuarias solicitaron la asistencia en su centro.
Además, han verificado en los expedientes de los PESA’s las complicaciones obtenidas y el cumplimiento
/ seguimiento del partograma y protocolo de Atención del Parto Eutósico Simple emitido por el MINSA.
Han verificado también, en cada expediente, el nombre y estatus de certificación o no, del personal que
ha atendido cada parto.
Estamos en la primera semana del mes de Abril y el Director Ejecutivo del Centro de Salud Las
Margaritas con su equipo de trabajo, están comenzando a analizar la información de los resultados de su
gestión durante el mes de MARZO recién pasado. Han encontrado que la producción de PESA’s fue de
9, su costo unitario fue de 8,050.20 córdobas. Con respecto al cumplimiento de los indicadores y
umbrales de calidad encontraron la siguiente situación: 95% de las usuarias egresadas han manifestado
estar satisfechas por la Atención de su Parto Eutósico Simple y el servicio brindado, el 99% fue atendida
en un periodo de tiempo igual o menor a los 15 minutos luego que llego al Centro de Salud solicitando
ser atendida, el 100% de los PESA’s fueron atendidos por personal de enfermería y/o medico
debidamente certificado por el MINSA. Solamente en el 50% de los PESA’s se aplico y siguió el
partograma y el protocolo de atención del parto Eutósico simple emitido por el MINSA.
Para realizar el análisis y discusión de los resultados de la gestión, el Director Ejecutivo del Centro de
Salud Las Margaritas conjuntamente con su equipo de trabajo, han procedido a colocar la información y
organizarla en su Cuadro o Tablero de Mando.
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MMaannddoo””
1166
Proceso de atención: Atención del Parto Eutósico Simple
Producto: Parto Eutósico Simple Atendido
Periodo Correspondiente: Marzo
No.
Indicador
Producción /
Costo / Calidad
Meta / Umbral Valor
Alcan
zado
Porcentaje de Cumplimiento
Mínim
o
Máxim
o 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1
2
3
4
5
5
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MMaannddoo””
1177
Guía Metodológica No. 2
I. Información General:
1. Programa: Administración en Salud
2. Unidad de Competencia 7: Elabora con el equipo de trabajo el “Plan de Mejora para un reto identificado
en el cuadro de mando de monitoreo integral de la producción, costo y calidad de un producto o servicio”.
3. Competencia Especifica 7.1: Establece con precisión las causas clave de las brechas o variaciones
aplicando herramientas de análisis de causa-efecto.
4. Criterios de Desempeño:
Utiliza apropiadamente el cuadro de mando, para monitorear el cumplimiento de una meta o un indicador
de costo o calidad seleccionado de un caso de estudio.
Establece de forma puntual, las causas clave de la o las brechas establecidas en el cumplimiento de la meta
de producción o indicador de costo o calidad seleccionado en un estudio de caso.
5. Forma Organizativa de la Enseñanza: Trabajo de grupo No. 2
6. Evidencia de Saberes:
Enunciado de la descripción de la brecha identificada por el equipo en el cumplimiento de la meta de
producción o indicador de costo o calidad seleccionado de un estudio de caso.
Lista de causas claves identificadas de un estudio de caso.
7. Tiempo de Duración: 3 Hrs
8. Bibliografía:
Galer, Joan, Vriesendorp Sylvia, Ellis Allison. Gerentes que lideran. Un manual para mejorar los servicios
de salud. Management Sciences for Health – MSH - Cambridge, MA, USA, 2007. Traducción al español
1ª edición. Págs. 212 a la 215.
Michael Brassard & Dine Ritter. The Memory Jogger II. A pocket guide of Tools for continuous
improvement & effective planning. GOAL /QPC 12B Manor Parkway, Salem, NH, USA. First Edition.
Págs. 23 - 30.
Coppa Astorga, Enzo Fabio. Paradigmas del Control de Gestión Moderno. www.tablero-
decomando.com/ampro Santiago de Chile, Chile. 2002. Club Tablero de Comando.
Kaplan Robert y Norton David. The Balanced Scorecard. 1996 Cambridge, MA, USA, 2007. 1ª edición.
Págs. 69 a la 72.
9. Medios:
Lápiz, papel, estudio de caso, guía de la técnica e instrumento para análisis causa efecto con un ejemplo
para su demostración, papelógrafo, marcadores y masking tape.
10. Orientaciones para el estudiante:
1. Preste atención y plantee sus dudas, inquietudes y comentarios en la exposición dialogada y demostración
del uso del diagrama de causa – efecto realizado por el facilitador de la unidad.
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
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2. Participe en las actividades del Trabajo de grupo No. No. 02: “Identificando causas de una brecha en
Tablero de Mando” de esta segunda clase práctica.
3. Con su equipo entrega al final de la presente Clase Práctica, copia del producto presentado al facilitador
de la unidad.
4. Participa en el plenario, planteando dudas, inquietudes, comentarios y sugerencias al final de cada
presentación y luego de las aclaraciones y retroalimentación brindadas por el facilitador a cargo de la
unidad.
11. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:
Enunciado de la descripción de la brecha identificada por el equipo en el cumplimiento de la meta de
producción o indicador de costo o calidad seleccionado de un estudio de caso.
Análisis causa – efecto con lista de causas clave identificadas de un estudio de caso presentado por los
grupos de trabajo.
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
1199
7.4 Diagrama de Causa – Efecto
El diagrama de causa – efecto es quizas con la historia mas antigua de todas las herramientas hoy
disponibles del enfoque de calidad. Se remonta a la epoca de la Mayeutica, utilizada por Aristoteles en la
Grecia antigua, como tecnica de reflexion critica deductiva al preguntarnos ¿Porque? ¿Porque? ¿Porque?
Utilizada luego por Descartes para el método cartesiano y mas tarde, sus principios fueron aplicados en
algunas técnicas de Psicoanálisis. Pero fue hasta la mitad del siglo XX cuando Ishikagua uno de los mas
grandes gurús de la calidad del Japón y el mundo, que dio la forma a la herramienta que hoy conocemos,
que por simular una espina de pescado, se le ha dado también este nombre, aunque muchos autores le
llaman también diagrama de Ishikawa en honor a su impulsor dentro del enfoque de la calidad y la
gestión en general.
¿Qué es Diagrama de Causa – Efecto (Espina de Pescado o Diagrama de
Ishikawa)?
Es una representación gráfica de una brecha, variación, problema o efecto y las causas que estarían
determinándolo. Se utiliza cuando se necesita explorar o mostrar todas las CAUSAS posibles que
originan una brecha, variación o problema. Su gran utilidad radica en que la herramienta por excelencia
a emplear para Identificar la “raíz” que causa la brecha, variación o problema.
Pasos para la elaboración del Diagrama de Causa y Efecto
Paso 1: Identificación de la Brecha, Variación o Problema
• Identificar y seleccionar en el cuadro de mando un indicador con una brecha, variación o
problema por su incumplimiento conforme lo esperado o planificado.
• Anote en el cuadro de la derecha la brecha, variación o problema a analizar. Con una frase
corta que lo identifique y precise.
• Trazar una flecha de izquierda a derecha.
Paso 2: Identificación de “Categorías o Grupos de Causas Mayores”
• Identifique las causas más importantes que estarían determinando el problema.
• Agrupe estas causas en categorías (grupos de causas del mismo origen).
• Trace flechas secundarias desde las categorías a la flecha central.
Brecha,
Variación o
Problema
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
2200
Para llevar a cabo este análisis podemos utilizar como base las 4 categorías que de acuerdo al criterio de
Edwars Deming determinan la mayoría de brechas, variaciones o problemas. Estas corresponden a las
llamadas “4 M´s de Deming”:
• Materiales y suministros: aspectos que pueden ser causa debido a su no disponibilidad, falta
de oportunidad y/o calidad.
• Maquinaria, tecnología y equipo: relacionado a su existencia o no, sus condiciones de uso y
seguridad, pertinencia y efectividad.
• Métodos de trabajo: Referido a su existencia o inexistencia, vigencia, congruencia y
practicidad de políticas, normas, manuales, procedimientos, herramientas técnicas, entre otros.
• Mano de obra: disponibilidad de personal calificado, capacitado y comprometido.
En salud pueden existir además otras categorías como la población usuaria, su nivel educativo,
responsabilidad en su autocuidado, condiciones congénitas o biológicas, entre otros,
En términos generales se considera que de 4 a 6 categorías o grupos de causas mayores es un muy buen
nivel de detalle y horizonte para realizar un análisis completo de todas las causas menores de una
variación, brecha o problema en el cumplimiento del indicador o meta que se trate.
CCaatteeggoorrííaass ddee CCaauussaass
Brecha,
Variación o
Problema
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
2211
Paso 3: Identificación de causas menores
• Deduzca como causas menores las respuestas que se obtengan de preguntar “porque”. Es
importante señalar que cada causa o categoría de causas, influyen en alguna medida, en que se
origine o produzca la brecha, variación o problema.
• Anote y grafique como flechas menores estas respuestas, obteniendo así, cada vez ramas mas
pequeñas.
• En esta forma armara la red o espina de pescado.
• Por último verifique que todos los factores posibles estén incluidos.
Se sugiere que tres a cuatro categorías de causas menores, obtenidas al responder a su vez a tres o
cuatro ¿porqués?, brinda un muy buen nivel de detalle que permite una visión y análisis completo e
integral de las causas que están originando o provocando la brecha, variación o problema en el
cumplimiento de la meta o norma identificada en nuestro tablero o cuadro de mando.
Paso 4: Selección de la o las causas fundamentales
• Identificar en grupo y por consenso, las causas que aparecen repetidas en varias categorías.
• Identificar aquellas otras causas que son clave o fundamentales en la producción de la brecha o
variación, aunque solo aparezca una sola vez en el diagrama de causa – efecto.
• Establecer la diferencia entre las causas que no se pueden cambiar y las causas que se pueden
cambiar; sobre las cuales es posible influir o introducir cambios, de acuerdo a su realidad.
CCaatteeggoorrííaass ddee CCaauussaass
Causas
Causas
Causas
Menores
Causas
Menores
Brecha,
Variación o
Problema
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MMaannddoo””
2222
Veamos un ejemplo completo de un Diagrama de Causa – Efecto suponiendo una brecha o
variación en el tiempo de atención a las usuarias que solicitan atención de su parto
Eutósico simple en una Unidad de Salud:
El equipo al analizar sus causas principales o categorías de causas con sus causas menores ha identificado
que las importantes a mejorar corresponden a:
1. No existencia de un procedimiento definido para la atención inicial de la Usuaria que solicita
Atención de su Parto Eutósico Simple.
2. Desconocimiento y falta de capacitación al personal.
3. Falta de orientación a usuarias.
Para estas causas seleccionadas el equipo diseñará las medidas correctivas y/o de mejora a implementar
en el corto plazo. Luego volverá a monitorear el mes siguiente los tiempos de atención del PES y si
estos no mejoran; volverá a revisar su Diagrama de Causa – Efecto y seleccionara otras causas menores
para solventarlas y nuevamente monitoreara al siguiente mes sus resultados hasta lograr “Controlar su
Proceso”. Esto es, cuando los resultados coincidan con el estándar, indicador y umbral de calidad
definido para el tiempo de atención de pacientes que solicitan atención de su parto Eutósico simple en
su Unidad de Salud.
Atraso en
atención de
PES
CCaatteeggoorrííaass ddee CCaauussaass
No sigue procedimiento
Poco personal
Personal Procedimientos
Tecnología
Actitud negativa
Desconoce procedimiento No esta definido
No existe sistema
automatizado de citas Alta demanda
Falta capacitación
No hay programas Falta capacitación
No hay programas
Faltan incentivos
No hay una política
No existe
manual
Nadie se ha preocupado
Demanda
No hay
presupuesto
No es prioridad
Usuaria llega a última hora
Falta orientación
Faltan programas de orientación
Atienden muchas actividades a la vez
No hay coordinación de
actividades
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
2233
Preguntas que pueden ayudar en el diseño de un Diagrama de Causa y Efecto, siguiendo las 4
“Ms” de Deming:
Maquinaria (Tecnología y Equipos):
• ¿Existen? ¿Son suficientes? ¿Son apropiados?
• ¿Están en buenas condiciones? ¿Son seguros?
• ¿Están en el lugar apropiado y/o requerido?
Métodos (Políticas, Normas, Procesos y Procedimientos):
• ¿Existen? ¿Están completos?
• ¿Están actualizados?
• ¿Son apropiados? ¿Son consistentes a la naturaleza y capacidades de nuestra unidad?
• ¿Son seguros? ¿Son peligrosos? ¿Permiten obtener buenos resultados?
• ¿Son conocidos clara y correctamente por todo el personal?
• ¿Se aplican y/o cumplen apropiadamente todo el tiempo?
Materiales (Insumos, medicamentos, suministros):
• ¿Existen? ¿Son accesibles? ¿Nunca faltan cuando se requieren?
• ¿Son los apropiados o requeridos para las necesidades de salud de la población usuaria?
• ¿Son de buena la calidad?
Mano de Obra (Personal profesional y técnico / operativo):
• ¿Se cuenta con la cantidad del personal requerido?
• ¿Se cuenta con el personal adecuado? ¿Son competentes? ¿Cumplen los requisitos,
conocimientos, entrenamiento y capacidades requeridas?
• ¿Tienen experiencia suficiente?
• ¿Están motivados y comprometidos?
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
2244
Siguiendo las instrucciones descritas a continuación, estaremos listos para realizar nuestro,
Trabajo de Grupo No. 2
1. Organizarse en el mismo grupo de trabajo.
2. En equipo proceda a identificar en el cuadro de mando organizado y presentado por el grupo en
el Trabajo de grupo anterior, la brecha existente en el cumplimiento de uno de los indicadores
de dicho cuadro de mando.
3. En grupo realiza la lectura comentada de del estudio de caso Parte E del Centro de Salud Las
Margaritas.
4. Con su equipo procede a identificar en la segunda parte del caso de estudio el conjunto de las
causas para la brecha identificada previamente.
5. Conjuntamente con su equipo utiliza la guía de la técnica e instrumento para análisis causa
efecto y procede a elaborar un diagrama de causa efecto con las causas mencionadas de la
brecha identificada en la segunda parte del estudio de caso.
6. En grupo identifica aquellas causas clave, que consideren más importantes.
7. Prepara en grupo, de forma grafica y esquemática el análisis de causa – efecto elaborado con la
lista de causas clave considerada por el grupo como las mas importantes.
8. Selecciona al o los representantes del grupo responsables de su presentación en el plenario.
CASO de ESTUDIO Parte E: Centro de Salud “Las Margaritas”
En el mes de Abril el Director Ejecutivo del Centro de Salud Las Margaritas ha organizado su Cuadro o
Tablero de Mando con los resultados de la gestión integral del mes anterior de Marzo. En el han
identificado una brecha, variación, problema u oportunidad de mejora: Solamente en el 50% de los
PESA´s se aplico y siguió el partograma y el protocolo de atención del parto Eutósico simple emitido
por el MINSA. Preocupados por esta situación el Director Ejecutivo con su equipo proceden a discutir
e identificar las causas primarias y sus causas menores y organizar a la vez un Diagrama de Causa –
Efecto.
Entre las causas primarias o categorías mayores de causas el equipo identifico primeramente, al personal.
Entonce el Director Ejecutivo pregunto: ¿Porque el personal? Todo el equipo coincidió que era porque
no aplicaban el partograma ni el protocolo oficial para la atención del parto. Una de las auxiliares de
enfermería pregunto, pero ¿Por qué no aplicamos el partograma? Todos coincidieron que era porque
hacia mucho tiempo que no había una capacitación de actualización de conocimientos. Pero el técnico
de laboratorio cuestiono: ¿Por qué no ha habido una capacitación para actualizar los conocimientos del
personal? El Director respondió que no habían tenido tiempo de pensar ni programar alguna. Estando
todos de acuerdo procedieron a organizar sus respuestas en el Diagrama de Causa – Efecto.
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
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Luego de una pausa el equipo retomo el problema u oportunidad de mejora y enfilo la discusión e
identifico otra causa primaria o categoría principal de causas: Procedimientos. Nuevamente el Director
Ejecutivo pregunto: ¿Por qué los procedimientos están produciendo la falta de cumplimiento del
partograma y protocolo de atención del parto Eutósico simple? El grupo contesto que era porque el
partograma y protocolo estaba desactualizados. ¿Porque desactualizados? ¿A que nos referimos con
esto? Señalo el Director Ejecutivo…. Todo el personal guardo silencio y luego respondieron porque no
se adaptan a las características y condiciones especificas del Centro de Salud. ¿Por qué no adaptan?
Pregunto una de las enfermeras quien a la vez respondió: porque nunca han sido involucrados el equipo
en su revisión y adaptación por parte del personal a cargo de la regional y nivel central del Ministerio de
Salud. Todos estuvieron de acuerdo con esta respuesta y de nuevo todo el equipo colaboro en anotar
en el lugar correspondiente del Diagrama de Causa-Efecto las respuestas consensuadas.
El Director Ejecutivo tomo nuevamente la palabra y les pidió que pensaran en otra causa primaria…. La
secretaria del Centro interrumpió y propuso… los Materiales. Todo mucho pregunto al unísono:
¿Porque los materiales? La Secretaria respondió; porque casi nunca hay copias del partograma para
adjuntar al expediente de cada usuaria en trabajo de parto, tampoco hay póster o guías para colocar en
lugares visibles que ayuden al personal a cargo a ver y seguir los pasos esenciales en su manejo. Todos
manifestaron estar de acuerdo. Ahora bien, prosiguió la Secretaria ¿Por que no hay materiales? Por no
solicitarlos a la Dirección Regional contesto el técnico de laboratorio. Es cierto manifestó el Director
Ejecutivo. Y ¿Porque no los solicitan periódica y oportunamente? endilgo una Auxiliar de Enfermería, la
Secretaria respondió que ha sido un olvido de su parte. El Director Ejecutivo estuvo de acuerdo pero
también reconoció que el no ha recordado hacerlo. Todos sonrieron y procedieron a anotarlas causas
en su Diagrama de Causa-Efecto.
Luego de algunos comentarios sobre el tema de los materiales, nuevamente el Director Ejecutivo
exhorto a los miembros del equipo a pensar si no había alguna otra causa primaria que estuviesen
olvidando. Una Auxiliar respondió: El equipo, a la vez que lanzo la pregunta: ¿Por qué razón? Luego ella
misma contesto: por no haber varios instrumentos necesarios para una adecuada atención del parto que
conforme al protocolo deben ser utilizados por el personal a cargo. Es cierto, exclamo la otra auxiliar, a
lo cual el Director Ejecutivo se unió. Nos faltan algunas pinzas comentaron. Ahora ¿Porque nos falta
equipo? pregunto el Técnico de Laboratorio; el Director Ejecutivo señalo que habían hecho la
requisición a la Dirección Regional pero no tuvieron respuesta. ¿Por qué razón no hubo respuesta?
Exclamo el Técnico de Laboratorio…. El Director Respondió quizas ¿Por qué no hemos insistido ni
dado seguimiento a nuestra solicitud? Y creo que la razón de porque no lo hemos hecho, es por ¡puro
olvido exclamo! Bueno dijo una Auxiliar, de todas maneras son causas importantes y debemos
registrarlas en nuestro Diagrama de Causa – Efecto, lo cual el equipo aprobó y procedieron de
inmediato a hacerlo.
Luego de presentar las excusas el Sr. Director Ejecutivo, volvió a preguntar si había alguna otra causa
que analizar y el equipo luego de pensar y repensar en busca de alguna otra a señalar, coincidieron que
ya no. Que habían identificado las más importantes. Estando todos de acuerdo procedieron a revisar y
dar los toques finales a su Diagrama de Causa Efecto.
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
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PPrrooggrraammaa ddee GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee MMaannddoo””
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Formato para el Diagrama Causa - Efecto
CCaatteeggoorrííaass ddee CCaauussaass
PPrrooggrraammaa ddee GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee MMaannddoo””
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Guía Metodológica No. 3
I. Información General:
1. Programa: Administración en Salud
2. Unidad de Competencia 7: Elabora con el equipo de trabajoel “Plan de Mejora para un reto identificado
en el cuadro de mando de monitoreo integral de la producción, costo y calidad de un producto o servicio”.
3. Competencia Especifica 7.2: Elabora de forma participativa, planes de acción específicos para eliminar
y/o reducir las brechas identificadas.
4. Criterios de Desempeño:
Selecciona con precisión una causa fundamental de la brecha identificada en un estudio de caso sobre el
cumplimiento de una meta de productividad o indicador de costo o calidad seleccionado.
Determina las actividades, responsables y el tiempo para incidir en la reducción de la causa identificada.
Conforma planes efectivos para incidir en reducir las causas identificadas.
5. Forma Organizativa de la Enseñanza: Trabajo de grupo No. 3
6. Evidencia de Saberes:
Causa seleccionada por el equipo de la brecha identificada en un estudio de caso.
Plan elaborado y presentado por equipos para reducir o eliminar brechas en un estudio de caso.
Test de conocimientos y habilidades a equipos
7. Tiempo de Duración: 3 Hrs
8. Bibliografía:
Acosta María T Sub Tema Deming y el Ciclo PHVA, Foro Fundamentos de Calidad Total, Gerencia del
Conocimiento, Maestría en Gerencia de las Finanzas y los Negocios, Universidad Yacambu.
http://es.geocities.com/mayte23112002/gem/foro_gerencia_calidad.htm
az de
Santos, 1989, Madrid, España. Págs. 67 y 68.
9. Medios:
Lápiz, papel, material de apoyo de historia y componentes del ciclo de mejora continua y la garantía de la
calidad, guía e instrumento para elaborar planes de reducción de brechas, Test de conocimientos y
habilidades sobre el ciclo de mejor continua, papelógrafo, marcadores y masking tape.
10. Orientaciones para el estudiante:
1. Preste atención y plantee sus dudas, inquietudes y comentarios en la conferencia socializada sobre historia
y componentes del ciclo de mejora continua y la garantía de la calidad realizada por el facilitador de la
unidad.
2. Escucha con atención y sigue las instrucciones del Facilitador para el desarrollo del Trabajo de Grupo
No.03: El plan de reducción de brechas y/o mejora continua.
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
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3. Conjuntamente con su equipo entregue al final de la clase práctica, copia del plan de mejora presentado al
facilitador de la unidad.
4. Participe en el plenario, planteando dudas, inquietudes, comentarios y sugerencias al final de cada
presentación y luego de las aclaraciones y retroalimentación brindadas por el facilitador a cargo de la
unidad.
5. Atienda las instrucciones que brinde el facilitador de la unidad y llene el test de conocimientos sobre la
historia y ciclo de mejora continua de la calidad y la garantía de calidad.
6. Tan pronto finalice de llenar el test antes descrito, entréguelo al facilitador a cargo de la unidad para su
evaluación correspondiente.
11. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:
Causas clave seleccionadas por el grupo para elaborar el plan de mejora.
Detalle del plan de reducción de brechas o mejora presentado por los grupos de trabajo.
Resultados del test de conocimientos y habilidades de los alumnos participantes.
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MMaannddoo””
3300
7.5 Historia y Componentes del Ciclo de Mejora Continua
La administración como ciencia es relativamente una de las más recientes. Su nacimiento se remonta a
1900 con la administración científica del trabajo impulsada por Frederick Taylor. Grandes aportes a la
administración moderna fueron concebidos y desarrollados en esta primera escuela de la administración
por su creador F. Taylor. Es acá donde surge el énfasis a “procesos” de producción, se
compartamentaliza la producción, donde cada trabajador realiza parte de los pasos del proceso y surge
una de las preocupaciones mas importantes, “el ahorro del tiempo y del movimiento” que permita el
incremento de la producción. Esto da origen a la producción en serie con las líneas de producción y a la
estandarización de las maquinas y procesos de producción a fin de hacerlos mas rápidos y eficientes.
Es aquí donde surge la palabra eficiencia, entendida como el aumento de la productividad al menor
costo. En este periodo comienzan los procesos de selección de personal fundamentados en la evaluación
y búsqueda del personal con las mejores “aptitudes” para el desempeño de las tareas que le
corresponderá realizar dentro del proceso productivo. Las actitudes para este momento aun no son
importantes. Surgen las primeras guías de instrucción para orientar a los trabajadores a realizar sus
tareas con mejor desempeño.
En esta epoca se da especial importancia a los datos y a tomar las decisiones sustentadas en la evidencia.
F. Taylor origina un nuevo concepto en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales,
separando las tareas de inspección de la de producción, y el trabajo de planificación del de ejecución.
Surge entonces, el control estadístico de los procesos de producción. F. Taylor obsesionado por la
eficiencia, establece metas semanales de producción para cada trabajador y le da especial importancia a
su monitoreo y verificación de forma continua y sistemática. Después de muchas horas de analizar la
evidencia, F. Taylor encuentra que el 66 % de los trabajadores corresponde al promedio o media de la
producción. Nota también, que al incrementar este rango en – 1 y + 1 la producción promedio del 98%
de los trabajadores, se encuentra en este rango, a la que llama por tanto “desviación estándar”. Es así
como establece y surge en la administración, esta medida, como el “estándar o norma” de la producción
promedio a ser alcanzado por todo trabajador en su proceso de producción.
En este momento, a aquellos trabajadores cuya producción o rendimiento semanal promedio no cumple
con el “estándar mínimo establecido” Frederick Taylor los despedida. Pero por otra parte, F. Taylor
nota que la producción de unos pocos trabajadores sobrepasa esta “norma” es decir, muestran un
rendimiento superior. Invierte entonces, gran cantidad de tiempo observándolos, analizando su forma de
trabajar hasta identificar que pasos y aspectos del proceso productivo hacen diferente y mejor que el
resto de trabajadores. Con los hallazgos, modifica y orienta a los demás trabajadores sobre los cambios
en los procesos productivos y “modifica o corre” el estándar, con la finalidad de incrementar la
productividad y la eficiencia. No obstante los continuos cambios, curiosamente F. Taylor nota que
siempre existe un pequeño grupo de trabajadores que sobrepasa los estándares de producción
promedio, por lo que cada vez, vuelve a pasar horas analizando e identificando aquellas Prácticas que los
hacen mas productivos a cada uno de ellos y vuelve a introducir los cambios a los procesos productivos,
así también a orientar a los trabajadores a cargo y a mover el “estándar” de producción. Este ciclo, que
se muestra abajo para una mejor ilustración, lo vuelve a repetir una y otra vez.
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MMaannddoo””
3311
Ciclo de Shewart – Deming
En los años 20, la Western Electric Company, siguiendo el modelo de F. Taylor, crea un departamento
de inspección independiente para respaldar a las compañías operativas de la Bell Telephone. De este
departamento nacen los pioneros del aseguramiento de la calidad; Walter Shewart, Harold Dodge y
George Edward. De los tres, Walter Shewart es sin duda el más sobresaliente, se le considera el padre
de los sistemas de Gestión de la Calidad actual. Crea en 1924 las Gráficas o fichas de Control, las cuales
se hacen muy populares a mediados de la Segunda Guerra Mundial, es el creador del Ciclo de mejora
continua conocido por sus siglas como ciclo de PHVA, (planificar, hacer, verificar y actuar) que más
tarde los japoneses rebautizaron como Ciclo Deming.
Walter Shewart observa que el proceso que realiza semanalmente F. Taylor, es un proceso cíclico que
se repite una y otra vez con cierta periocidad. Observa que este ciclo tiene cuatro componentes: la
planificación semanal de las metas estándares de producción, que incluyen su comunicación y orientación
al grupo de trabajadores para que sepan cual es la situación “deseada” o meta a alcanzar, seguida de su
implementación y luego de su monitoreo sistemático para verificar su cumplimiento. En casos que se
identifiquen prácticas que incrementan el tiempo de producción, la producción y la eficiencia, permiten
volver a la “norma o estándar” y modificarla para ir progresiva y cíclicamente mejorando la eficiencia y la
productividad.
Para facilitar su comprensión se ilustra abajo a continuación:
98%
Desviación
Estándar
Alto
Rendimiento
Bajo
Rendimiento
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MMaannddoo””
3322
En nuestro modelo integrado de gestión por resultado utilizamos este ciclo comenzando
por:
• La planificación, definiendo las metas de producción y estándares de costos y calidad a lograr,
con sus respectivos indicadores y umbrales. Estos corresponden a la “situación deseada o
esperada” y son organizados en el cuadro o tablero de control, al momento que todo el
personal de la unidad de salud debe ser comunicado y orientado sobre estos.
• En el segundo componente, los equipos de trabajo de la unidad de salud, proceden a desarrollar
los procesos de atención a la salud a sus grupos de población usuaria cumpliendo las metas de
producción y las normas de costos y calidad establecidos previamente.
• En un tercer componente que se realiza simultáneamente al segundo y de forma sistemática, se
monitorea o verifica su cumplimiento, registrándose la información en el tablero o cuadro de
mando. Esta corresponde a la situación “real” que se analiza comparativamente contra la
situación deseada o esperada previamente diseñada en el primer momento. Esto permite
identificar si existe o no una brecha o variación en su cumplimiento, también conocida como
problema u oportunidad de mejora. De existir alguna se procede a un cuarto momento.
• En el cuarto componente se analiza la brecha, variación o problema y se identifican las causas
más relevantes en la generación de dicha variación y se elabora un plan para reducirlas o
eliminarlas o bien de mejora. Seguido se implementa dicho plan y se continua su monitoreo y
VERIFICAR
-To Check-
NORMAR
-To Act-
HACER
-To Do-
PLANIFICAR
-To Plan-
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MMaannddoo””
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registra su evolución sistemáticamente en el tablero o cuadro de mando. De existir mejoras de
forma continua y permanente, se procede a actualizar el “estándar o norma” y comienza otro
nuevo ciclo y así sucesivamente.
Siguiendo las instrucciones descritas a continuación, estaremos listos para realizar nuestro,
Trabajo de Grupo No.3: El plan de reducción de brechas y/o mejora continua
• Organícese en su mismo grupo de trabajo.
• Con su equipo proceda a realizar una lectura comentada de la guía e instrumento para elaborar
planes de reducción de brechas presentada abajo, a continuación.
• En equipo revise el análisis de causa efecto y seleccione una de las causas clave presentada por el
grupo en lel Trabajo de grupo No. 2.
• Para la causa clave seleccionada, con su grupo elabore un plan “hipotético” de mejora utilizando
la guía e instrumento para elaborar planes de reducción de brechas.
• Colabore en la preparación de forma grafica y esquemática del plan “hipotético” de mejora
elaborado para su presentación en el plenario.
• Seleccione al o los representantes del grupo responsables de su presentación en el plenario.
Planes de mejora Para facilitar la elaboración y registro del plan de acciones correctivas o de mejora a cargo del equipo
responsable de la unidad, el tablero también debe incluir una matriz de programación que contiene las
causas de las brechas o variaciones encontradas, las intervenciones definidas para mejorarlas, el periodo
y responsables de su ejecución y finalmente el nombre y firma del equipo.
Este plan de intervenciones deberá ser registrado en el sistema para monitorear su cumplimiento y
resultados, utilizando un formato especifico para el efecto. Veamos un ejemplo de cómo preparar un
plan de mejora, paso a paso:
Paso 1: Transcribir en la primera columna de la izquierda las causas clave identificadas / seleccionadas
por el equipo como las mas importantes a abordar para reducir o eliminar la brecha, variación
o problema identificadas en el análisis de causa – efecto. Veamos, tomemos las tres (3) causas
más importantes seleccionadas por el equipo en el ejemplo / demostración del Diagrama
Causa – Efecto:
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MMaannddoo””
3344
El Plan de Soluciones y/o Mejoras
Paso 2: Establecer soluciones, es decir identificar y listar las acciones a realizar para corregir las brechas
o variaciones seleccionadas. Acá es donde el equipo debe aprovechar y explotar su potencial
creativo. Continuemos con nuestro ejemplo y veamos algunas acciones sugeridas para las
causas clave arriba descritas:
Causas Clave de la Brecha Seleccionadas
No existencia de un procedimiento definido para la atención inicial de la Usuaria que solicita
Atención de su Parto Eutósico Simple.
Desconocimiento y falta de capacitación al personal
Falta de orientación a usuarias
Causas Clave de la
Brecha Seleccionadas
Intervenciones Correctiva y/o de Mejora acordadas por el
equipo
No existencia de un
procedimiento definido para
la atención inicial de la
Usuaria que solicita Atención
de su Parto Eutósico Simple.
1. Revisión / documentación del procedimiento actual.
2. Rediseño de un procedimiento adecuado.
3. Pruebas de cronometracion de tiempos y ajustes al
procedimiento rediseñado.
4. Presentación / discusión del procedimiento rediseñado
propuesto.
5. Aprobación y comunicación oficial a todo el personal de la unidad
del nuevo procedimiento.
Desconocimiento y falta de
capacitación al personal
1. Elaboración de una propuesta de capacitación a todo el personal
sobre el nuevo procedimiento.
2. Discusión y aprobación de la propuesta.
3. Preparación de materiales.
4. Desarrollo del programa de capacitación.
5. Evaluación del proceso y resultados de capacitación.
Falta de orientación a
usuarias
1. Elaboración de una propuesta de orientación a usuarias.
2. Discusión y aprobación de la propuesta.
3. Preparación de materiales.
4. Desarrollo del programa de orientación a usuarias.
5. Evaluación del proceso y resultados de orientación a usuarias.
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
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Paso 3: Definir los periodos de inicio y finalización de cada acción listadas con su responsable de
ejecución. Veamos como hacerlo, siguiendo nuestro ejemplo:
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MMaannddoo””
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Causas Clave de
la Brecha
Seleccionadas
Intervenciones Correctiva y/o de
Mejora acordadas por el equipo
Periodo de
ejecución ( Fecha
de inicio y
conclusión)
Responsable
No existencia de un
procedimiento
definido para la
atención inicial de la
Usuaria que solicita
Atención de su
Parto Eutósico
Simple.
1. Revisión / documentación del
procedimiento actual
2. Rediseño de un procedimiento
adecuado
3. Pruebas de cronometracion de tiempos
y ajustes al procedimiento rediseñado
4. Presentación / discusión del
procedimiento rediseñado propuesto
5. Aprobación y comunicación oficial a
todo el personal de la unidad del nuevo
procedimiento.
15 al 20 / 04
23 al 24 / 04
25 al 27 / 04
29 al 30/ 04
30/ 04
Enfermeras
Auxiliares
Enfermeras
Auxiliares y Director
Secretaria Ejecutiva y
Enfermeras Auxi.
Secretaria Ejecutiva y
Enfermeras
Auxiliares
Director Ejecutivo
Desconocimiento y
falta de capacitación
al personal
1. Elaboración de una propuesta de
capacitación a todo el personal sobre el
nuevo procedimiento
2. Discusión y aprobación de la propuesta
3. Preparación de materiales
4. Desarrollo del programa de capacitación
5. Evaluación del proceso y resultados de
capacitación
1 al 05 / 05
05 / 05
05 al 08 / 05
10 al 20 / 05
20 / 05
Enfermeras
Auxiliares
Enfermeras Auxs. y
Director Ejecutivo
Enfermeras
Auxiliares
Enfermeras
Auxiliares
y Director Ejecutivo
Falta de orientación
a usuarias
1. Elaboración de una propuesta de
orientación a usuarias
2. Discusión y aprobación de la propuesta
3. Preparación de materiales
4. Desarrollo del programa de orientación
a usuarias
5. Evaluación del proceso y resultados de
orientación a usuarias
1 al 05 / 05
05 / 05
05 al 08 / 05
10 al 20 / 05
20 / 05
Secretaria Ejecutiva
Secretaria Ejecutiva
y Director Ejecutivo
Secretaria Ejecutiva
Secretaria Ejecutiva
Secretaria Ejecutiva
y Director Ejecutivo
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
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Algunos consejos para elaborar soluciones y/o mejoras:
• Examinar estrategias o soluciones usadas por otras personas o en otras unidades para mejorar
problemas similares.
• Buscar soluciones que no representan más trabajo en el servicio.
• Buscar soluciones que generen un ahorro o con un costo mínimo en relación al beneficio .
• Involucrar al personal con más conocimiento e interesado en resolver el problema.
• Obtener suficientes ideas y luego deben explorarse exhaustivamente todas estas.
• Pensar “fuera del cuadro”.
• Todas las soluciones sugeridas deben ser suficientes claras y comprendidas por todos los
miembros del equipo y la unidad de salud.
En la elaboración de las soluciones y/o mejoras es muy importante aplicar y explotar nuestro potencial
creativo.
Veamos algunas ideas como explotar nuestro Potencial Creativo:
• Nuestro potencial creativo esta en función del esfuerzo que hagamos para ejercitar nuestra mente
creativa.
• En el 90% de los casos, la facultad creativa está atrofiada por falta de uso.
• Los hábitos juegan un papel importante en el desarrollo de la creatividad.
• Debemos dar rienda suelta al hábito exclusivo de razonar, para complementarlo con el hábito de
soñar.
• Debemos tener presente que siempre hay una mejor forma para hacer cualquier cosa.
• Debemos tener la imperiosa necesidad de ser originales y romper con conceptos o
procedimientos clásicos o tradicionales; habilidad para redefinir las cosas.
• Debemos mantener nuestra mente abierta y ver las cosas con óptica novedosa.
• Debemos desarrollar fluidez de asociación de ideas o circunstancias con otras, fluidez en
expresarlas, flexibilidad en pensarlas y adoptarlas, ser ante todo espontáneos.
• Es importante razonar, pero debemos continuar más allá.
• Tenemos que acostumbrarnos a pensar creativamente.
• ¡Usamos nuestra mente razonadora! Pero debemos continuar más allá...
• La creatividad no es crear algo nuevo, es sencillamente buscar nuevas ideas, algo nuevo o valioso.
• Tenemos que acostumbrarnos a pensar creativamente; a ser originales, a crear nuevas hipótesis, a
generar o imaginar nuevas teorías, a actuar creativamente.
PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee
MMaannddoo””
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Instrumento para elaborar “El Plan de Reducción de brechas y/o mejora
continua”
Causas Clave de la
Brecha Seleccionadas
Intervenciones Correctiva y/o de
Mejora acordadas por el equipo
Periodo de
ejecución
(Fecha de inicio
y conclusión)
Responsable