UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE …148.204.210.201/tesis/384.pdf · unidad profesional la administraciÓn del cambio organizacional en el sistema de gestiÓn de la calidad

LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA AGENCIA ADUANAL

GRUPO EI EN COMERCIO EXTERIOR S. DE R.L. DE C.V.

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA:

DDIIAANNAA MMAARRÍÍAA GGAARRCCÍÍAA LLÓÓPPEEZZ

DIRECTOR DE TESIS: DR. IGOR ANTONIO RIVERA GONZÁLEZ

MMÉÉXXIICCOO,, DD..FF.. 22001100

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E

INVESTIGACIÓN

La Administración del Cambio Organizacional en el Sistema de Gestión de Calidad de la Agencia Aduanal Grupo Exportador Importador (Ei) en Comercio Exterior S. de R.L. de C.V.

ÍNDICE Tablas I Figuras II Resumen III Abstract IV Introducción V Capítulo I. El Sistema de Gestión de la Calidad de la Agencia Aduanal

1.1 Antecedentes de la Agencia Aduanal. 13

1.2 Descripción del Sistema de Gestión de Calidad de la Agencia Aduanal. 16

1.2.1 Política de Calidad. 18

1.2.2 Objetivos de calidad. 19

1.3 Descripción de los procesos de la Agencia Aduanal 21

1.4 Resultados de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad 23

Capítulo II. Calidad del servicio y la Administración del Cambio Organizacional.

2.1 Calidad 27

2.2 Concepto de calidad en empresas de productos 28

2.3 Servicios de Calidad 29

2.3.1 Los principales factores que determinan la calidad en el servicio 30

2.4 Cambio Organizacional 32

2.4.1 Resistencias al Cambio 33

2.4.1.1 Resistencias al cambio individuales 33

2.4.1.2 Resistencias al cambio organizacionales 34

2.4.2 Estrategias para vencer la resistencia al cambio 36

2.4.3 Conductas defensivas 37

2.5 Administración del Cambio Organizacional 38

2.6 2.6.2

2.6.2 2.6.2

2.6.4

Modelos de cambio organizacional Modelo de Kurt Lewin

Modelo de John P. Kotter Modelo de Ronald Lippitt, Jeane Watson y Brice Westley

Modelo Stephen Michael

40 40

41 41

41

2.7 Tabla comparativa de Modelos de Cambio Organizacional 42

2.8 Factores de cambio Organizacional 46

Capítulo III. Estudio de campo en la Agencia Aduanal.

3.1 Diseño de las técnicas de investigación 48

3.2 Conociendo el Sistema de Gestión de la Calidad de la Agencia Aduanal 54

3.2.1 Cultura del grupo de Dirigentes de la Agencia Aduanal 54

3.2.2 Cultura de Calidad de servicio en la Agencia Aduanal 56 3.2.3 Auditoría Interna al Sistema de Gestión de la Calidad de la Agencia Aduanal 63

3.3 diagnóstico del cambio organizacional en la Agencia Aduanal 66


Capítulo IV. Propuesta de un modelo de Administración de Cambio en el Sistema de Gestión de la Calidad de la Agencia Aduanal

4.1 Desarrollo del modelo adaptado a la Agencia Aduanal 68

4.2 Descripción de las etapas del modelo propuesto 70

4.2 Interpretación del modelo propuesto de Administración del Cambio Organizacional

71

4.4

Matriz FODA del modelo propuesto de Administración del Cambio

Organizacional

77

Conclusiones 82

Bibliografía 84

Apéndices 87


I

TABLAS

Tabla 1. Tabla comparativa de Modelos de Cambio

Tabla 2. Hallazgos de la Auditoría Interna. Tabla 3. Concentrado de Cultura de Calidad de Servicio Tabla 4. Definiciones para redes semánticas naturales.


II

FIGURAS

Figura 1. Organigrama, Manual de Calidad. Grupo Ei en Comercio Exterior S. de R.L. de C.V., 2005.

Figura 2.Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad, Grupo Ei en Comercio Exterior S. de R.L. de C.V., 2005. Figura 3 Tarjetas de filosofía de la Calidad Proceso Exportación. Manual de Calidad. Grupo Ei en Comercio Exterior S. de R.L. de C.V., 2005.

Figura 4 Tarjetas de filosofía de la Calidad Proceso Exportación. Manual de Calidad. Grupo Ei en Comercio Exterior S. de R.L. de C.V., 2005.

Figura 5. Proceso importación. Manual de Calidad. Grupo Ei en Comercio Exterior S.de R.L. de C.V., 2005. Figura 6. Proceso importación. Manual de Calidad. Grupo Ei en Comercio Exterior S.de R.L. de C.V., 2005. Figura 7 Factores de Cambio Organizacional. Schermerhan, Hunt, Osborn 2004. Figura 8. Dinámica para integrarnos http://www.gerza.com/dinamicas/categorias, 2008

Figura 9. Encuesta de diagnóstico de la cultura de servicio. Müller de la Lama Enrique Cultura de calidad en el servicio, Editorial Trillas, primera edición, México, 2000.

Figura 10, Filosofía de calidad de servicio, Elaboración propia, 2008.

Figura 11, Políticas y procedimientos enfocados al cliente, Elaboración propia, 2008.

Figura 12, Valores de servicio y calidad, Elaboración propia, 2008.

Figura 13, Función del personal de la organización, Elaboración propia, 2008.

Figura 14, Competencia del personal, Elaboración propia, 2008.

Figura 15, Software amigables, Elaboración propia, 2008.

Figura 16, Productos de calidad, Elaboración propia, 2008.

Figura 17, Satisfacción del cliente en el servicio proporcionado, Elaboración propia, 2008.

Figura 18, Mejora de la satisfacción del cliente, Elaboración propia, 2008.

Figura 19, Calidad de servicio, Elaboración propia, 2008.

Figura 20, Ivancevich, Konopaske y Matteson, 2006


III

RESUMEN

El Comercio Exterior en México es de gran importancia debido a que es uno de los principales ingresos al país, mediante la importación y la exportación. La competencia entre las agencias

aduanales que ofrecen servicios de comercio exterior, cada día son más competentes y los clientes

exigen mejorar calidad del servicio proporcionado, para continuar utilizando los servicios del despacho aduanal.

Hoy en día entre los principales requisitos para que un cliente decida entregar su mercancía a una Agencia Aduanal para la importación y la exportación, es la evidencia trabajar con un Sistema de

Gestión de la Calidad y que este sistema esté certificado bajo los lineamientos de la Norma

Mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000, por lo que la mayor parte de las organizaciones con el giro de despacho aduanal, han sido certificadas por dicha norma.

Para que una organización se desempeñe efectivamente con un Sistema de Calidad, no dependerá

de la certificación sino de la Administración del Cambio Organizacional para llevar a cabo el Sistema de calidad en la organización. El cambio efectivo estará en manos de de cada uno de los individuos

que integran la organización, debido a que la Agencia Aduanal ofrece un servicio que depende del factor humano, es primordial identificar la satisfacción de los clientes internos para así, trabajar en

la satisfacción de los clientes externos.

Al estudiar a la Agencia Aduanal en la presente investigación, se detecta que el Sistema de Calidad no funciona adecuadamente, debido a que existen diversas barreras que provocan el mal

desempeño del Sistema de Calidad, asimismo se detecta que el personal tiene desconocimiento del Sistema de Calidad, por lo que se en la implementación de un Sistema de Calidad e insatisfacción

en los empleados. Cada uno de los aspectos mencionados anteriormente, provocan errores,

reprocesos y un servicio de calidad deficiente para cliente externo.

Debido a este problema el objetivo de este trabajo es proponer un modelo de Administración del

Cambio Organizacional en la Agencia Aduanal, que permita realizar un cambio organizacional

efectivo para lograr la efectividad de un Sistema de Calidad, que permita mejorar los resultados cuantitativos y cualitativos, asimismo que este modelo pueda ser utilizado en la realización de otro

tipo de cambio organización, independiente a un Sistema de Calidad, con el fin de ser un modelo a seguir para la implementación de Cambios Organizacionales.


IV

SUMMARY

Foreign Trade in Mexico is of great importance because it is one of the main income for the country by importing and exporting. Competition between customs agencies that offer services in foreign

trade are more competent each day and customers demand better quality of service provided, to

continue using the services of customs clearance.

Today among the main requirements for a client decides to deliver his goods to a Customs Broker for import and export, is the evidence to work with a System of Quality Management and that this

system is certified under the guidelines of the Standard Mexican NMX-CC-9001-IMNC-2000, so most of the organizations with the rotation of customs clearance, have been certified by that standard.

For an organization effectively acting with a quality system, not only depend on the certification of Organizational Change Management to implement the quality system in the organization. The

actual change will be held by each of the individuals who constitute the organization, because the Customs Agency offers a service that depends on the human factor is paramount to identify the

internal customer satisfaction so, work on meeting external customers.

By studying the customs agency in this investigation, it detects that the quality system is not

functioning properly, because there are various barriers that cause the poor performance of the Quality System also detected that staff are unaware of the Quality System , so that in implementing

a quality system and dissatisfaction in employees. Each of the aspects mentioned above, cause errors, rework and poor quality service to external customer.

Due the problem, the objective of this work is propone a model of Organizational Change Management in the Customs Agency, to allow of effective organizational change to achieve the

effectiveness of a Quality System to improve the quantitative and qualitative results also that this model can be used in making other organizational changes, independent of a Quality System in

order to be a model for the implementation of organizational change.


V

INTRODUCCIÓN

La certificación de los Sistemas de Gestión de Calidad con la Norma ISO 9001:2000 ha sido parte

fundamental de las organizaciones. Actualmente las empresas se certifican para asegurar y controlar la calidad de los procesos mediante un sistema confiable que permita obtener resultados

eficientes y beneficios continuos.

Por otra parte, hoy en día las organizaciones buscan firmemente la permanencia en el mercado, y

para ello deben ser entes competitivos que se enfrentan a cambios constantes. La empresa objeto de estudio Grupo Ei en Comercio Exterior S. de R.L. de C.V., en la presente investigación la

denominaremos Agencia Aduanal, ésta se certificó el Sistema de Gestión de Calidad con la Norma ISO 9001:2000 el 07 de octubre de 2005, la presente investigación se realiza después de que le

Sistema de Calidad ha sido certificado. Considerando la certificación como una de las ventajas

competitivas de la empresa, debido a que con el certificado, la Agencia Aduanal demuestra a los clientes que se cuenta con un Sistema de Calidad que le permite la elaboración de servicios con

calidad.

Para acertar en la manera de tener organizaciones más eficientes, productivas y competitivas, el ser humano ha realizado diversas investigaciones que le permiten entender el entorno en que se

desenvuelve una organización. El estudio de las organizaciones es muy complejo debido a que

están compuestas de entes dinámicos, que deben realizar diversos cambios para evolucionar.

El implementar un nuevo proyecto en la Agencia Aduanal, ha sido un cambio total para la organización. Dicho cambio incomoda a algunos trabajadores e incluso, en situaciones en las que el

cambio se considera la mejor elección, en una situación de trabajo existe el temor, la ansiedad y la

resistencia al cambio. Cuanto más significativo es el cambio en la estructura, las tareas, la tecnología y las cualidades humanas, más intensos son el temor, la ansiedad y las resistencias al

cambio.

Es por ello que la el cambio rara vez es placentero, por lo cual es necesario pensar en la

administración del cambio como un proceso que ayuda a definir los pasos necesarios para lograr los resultados deseados y obliga a la organización a pensar en sus empleados como clientes a quienes

les va a afectar el cambio organizacional. El aspecto humano incluye diferentes capacidades, maneras y formas de relacionarse consigo mismo y con el exterior. Las personas se resisten al

cambio porque temen lo que les ocurrirá en un futuro.

Como se menciona anteriormente la Agencia Aduanal se certifica con la Norma NMX-CC-ISO-9001-

2000 el 07 de octubre de 2005, una vez que la empresa se certifica, se detecta que existen diversas barreras y obstáculos que han afectado el desempeño efectivo del Sistema de Gestión de

Calidad. Con la investigación que se presenta en esta tesis, se pretende conocer, analizar y atacar, los factores que afectan al sistema de la organización, que impiden se trabaje acorde a éste,

mediante un adecuado ambiente de trabajo.

El Cambio Organizacional es un proceso, a través del cual se pasa de un estado a otro,

generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. Cuando las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio, en este caso, se obstaculiza la

adaptación y el progreso.

La práctica de Administración del Cambio, busca facilitar y asegurar el éxito del proceso de

implantación de la transformación (procesos, tecnología, cultura organizacional, entre otros) en lo que tiene que ver con el involucramiento y el compromiso del personal afectado por el cambio.


VI

Los emprendedores que llevan a efecto programas de cambio, se concentran en la tarea de hacer

cambios fundamentales en el comportamiento organizacional. En el núcleo de los procesos están los principios de aprendizaje para desechar viejos comportamientos y adquirir nuevos. La secuencia

clásica de re-aprendizaje de descongelar (romper la inmovilidad), mover y re-congelar (re-inmovilizar) se lleva a la práctica en el método sistemático de cambio.

En cualquier empresa, una implementación de técnicas o instrumentos, lleva a un cambio organizacional. En la Agencia Aduanal la efectividad de la implementación del Sistema de Gestión

de Calidad ha sido demasiado lenta, por lo que es preciso mencionar el objetivo de esta investigación: “Diseñar un modelo de administración de cambio organizacional para el Sistema de

Gestión de Calidad, implementado en la Agencia Aduanal con el fin de contribuir a superar los obstáculos y barreras que afectan al desempeño efectivo del Sistema”.

Para cumplir dicho objetivo se realizó, en un primer momento, un estudio de la organización, por medio de una auditoría interna y la técnica de observación participante, realizada por la autora de

esta tesis (que al mismo tiempo es empleada de la empresa), con el fin de obtener un diagnóstico de la situación del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa estudiada. La segunda técnica de

investigación se trató de una encuesta para identificar los aspectos principales de la cultura de

calidad de servicio que muestran los dirigentes de la organización. Como tercera técnica de investigación se realizó un cuestionario de integración para conocer las actitudes, las fortalezas y

debilidades del grupo de líderes de la Agencia Aduanal.

La construcción de la propuesta del modelo se basa, además de los estudios de campo en la empresa de estudio, en las aportaciones teóricas de los modelos de Cambio Organizacional de

Kurt Lewin, Ronald Lippitt, Jeane Watson y Brice Westle, Jhon Kotter y Stephen Michael. Algunas

de las etapas del modelo propuesto se proponen, tomando en cuenta las necesidades de la empresa, según los estudios y experiencia en el lugar de trabajo de la autora de esta tesis. Para

identificar la interpretación de la etapas del modelo se aplica la técnica de redes semánticas naturales a los dirigentes de la organización. Las definiciones utilizadas en la técnica son conceptos

que integran las etapas del modelo propuesto. Finalmente, con las diferentes técnicas de

investigación aplicadas se realizó una matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la organización.

La información obtenida a través de las diferentes técnicas de investigación, permitió cotejar la

plataforma teórica desarrollada en la investigación con la plataforma práctica con la qué se realizó

el Cambio Organizacional en el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa.

La estructura de la presente tesis se desarrolla en cuatro capítulos:

• En el capítulo I se describen las generalidades de la organización, las generalidades del Sistema de Gestión de Calidad y el resultado de la implantación del Sistema.

• En el capítulo II se analiza la plataforma teórica de los principales temas que integran la investigación: por un lado se estudian los principales conceptos de calidad y gestión de calidad y

por otro lado, se estudian los conceptos de cambio organizacional, teorías de cambio, tipos de cambio, resistencias al cambio y modelos de Cambio Organizacional.

• En el capítulo III se aborda la metodología para conocer los principales aspectos del comportamiento de los individuos de la organización, con el fin de contrastar la información teórica


VII

desarrollado en el capítulo anterior. En éste capítulo se realiza una auditoría interna, encuesta de calidad en el servicio y el cuestionario de integración, arriba mencionados.

• El capítulo IV se hace referencia a la propuesta de un modelo de administración de cambio organizacional. En dicho capítulo se describen las etapas del modelo propuesto, se aplica la técnica

de investigación de redes semánticas naturales para conocer la interpretación de los individuos hacia los conceptos principales que integran el modelo propuesto, ésta interpretación se realiza a

los líderes de la organización. Por último se realiza la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas) del modelo propuesto de administración del cambio organizacional, con la cual se aportan las posibles estrategias a utilizar para la aplicación del modelo propuesto en la

presente investigación.

• Finalmente se presentan las conclusiones con base en el objetivo de la tesis y las referencias bibliográficas para el desarrollo de la investigación.

La Administración del Cambio Organizacional en el Sistema de Gestión de la Calidad de la Agencia Aduanal Grupo Exportador Importador (Ei) en Comercio Exterior S. de R.L. de

C.V.

13

CAPÍTULO I. EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA GRUPO EXPORTADOR IMPORTADOR (EI) EN COMERCIO EXTERIOR S. DE R.L. DE C.V. En la actualidad las organizaciones se retan a constantes cambios para permanecer en el mercado.

Dentro del cambio organizacional el ser humano es el principal factor que coadyuva a un cambio organizacional efectivo. En el presente capítulo abordaremos una descripción de la empresa donde

se llevará a cabo la investigación: la Agencia Aduanal, se enfrentó al cambio organizacional debido

a la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad, certificándose con la norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000.

A lo largo del capítulo se describirán los antecedentes, la filosofía, los procesos que se realizan en

la Agencia Aduanal, la descripción y los resultados de la implantación del Sistema de Gestión de la

Calidad. Se detecta que existe un problema debido a la falta de Administración de Cambio Organizacional, provocando con ello, que los resultados del Sistema sean poco eficaces para la

organización, debido a que el cambio organizacional surge después del cambio en la empresa.

1.1 ANTECEDENTES DE LA AGENCIA ADUANAL.

La Agencia Aduanal, pertenece a un grupo de agencias aduanales llamado Grupo Exportador e

Importador (Ei) Corporativo, dedicado a la importación y exportación de mercancía. Grupo Ei Corporativo consta con más de 40 oficinas ubicadas en el interior de la República Mexicana y parte

de Norteamérica, entre ellas La Agencia Aduanal, como oficina de la Ciudad de México.

Grupo Exportador Importador (Ei) en Comercio Exterior S. de R.L de C.V. es una empresa que tiene

su origen a partir del año 2000. Integra a Grupo Ei Corporativo como una respuesta empresarial para ofrecer en el Mercado Mexicano e Internacional Servicios de Despacho Aduanero en las

aduanas más importantes del país.

Grupo Ei se dedica a la promoción del despacho aduanal de la mercancía, para introducirla o

extraerla del territorio nacional conforme a los diferentes tráficos, regímenes aduaneros y la legislación correspondiente. Grupo Ei se encuentra ubicado dentro de la aduana del Aeropuerto

Internacional de la Ciudad de México “Benito Juárez”.

La empresa en estudio opera la mercancía de diversos clientes. El cliente principal de la Agencia

Aduanal es la empresa de mensajería DHL, mismo que despacha la mercancía de clientes preferenciales. Algunos de estos clientes son:

GERBER TECHNOLOGY

AVIACSA

ABB

TYCO

SIEMENS

GE SISTEMAS MÉDICOS

TELEVISA


C.V.

14

Grupo Exportador e Importador (Ei) Corporativo integra la filosofía de la organización, por una misión, una visión y seis valores de la empresa, identificados en el Manual de Calidad de la Agencia

Aduanal(2005), esta filosofía es la directriz para cada una de las oficinas que forman parte de

Grupo Ei Corporativo.

En el Corporativo de Grupo Ei resaltan cuatro frases claves para formar el propósito de la Organización:

1. El compromiso, 2. Servicio de excelencia,

3. Logística globalizada y 4. Soluciones innovadoras

Por lo tanto, basándose en la presentación de inducción a la empresa objeto de estudio la misión

de la Agencia Aduanal es el compromiso mediante un solo esquema de servicios de excelencia en

logística globalizada, proporcionando soluciones innovadoras a los clientes internos y externos

La Agencia Aduanal, de acuerdo a la presentación de inducción a la empresa tiene la visión a futuro, la cual pretende lo siguiente:

Ser reconocida como una marca de prestigio en servicios de logística globalizada,

comprometida con la Alta Tecnología, e innovadores en soluciones.

Aportar beneficios a los clientes, proveedores, empleados y accionistas.

Contar con presencia estandarizada en las principales Aduanas de México, además de

contar con alianzas estratégicas para integrar la cadena de suministro del comercio exterior.

Para concluir con la filosofía de la empresa, la Agencia Aduanal define sus valores como un

conjunto de actos permanentes que permiten mantener la Misión y lograr la Visión de la empresa.

Después de indagar y no hallar en Manuales de la empresa la descripción de cada uno de los valores de la organización, se identificó un sinónimo para cada uno de los valores, mencionado por

Grupo Ei Corporativo. a continuación se describen cada uno de los valores de acuerdo a las actividades que realiza Grupo Ei Corporativo:

INTEGRIDAD en la Agencia Aduanal es sinónimo de Honestidad, debido a que tiene como

objetivo mejorar las condiciones generales del trabajo de su personal e incrementar la participación del mismo, ofreciendo al cliente una empresa transparente y comprometida a

realizar lo correcto, con honestidad e integridad empresarial.

ORDEN en la Agencia Aduanal es sinónimo de Disciplina y Puntualidad. El personal

colabora para el mantenimiento del orden por medio de las políticas de imagen, orden y limpieza, logrando así una empresa disciplinada y comprometida con la puntualidad para la

entrega de mercancías y documentación del cliente.

LEALTAD en la Agencia Aduanal es sinónimo de Pertenencia por que se busca que el

personal tenga un ambiente de trabajo agradable para lograr la lealtad con la empresa

mejorando su calidad de vida.


C.V.

15

RESPONSABILIDAD en la Agencia Aduanal, el personal está ccomprometido con el logro de

los objetivos establecidos por medio de la distribución de actividades donde cada empleado debe hacer lo que le corresponde y responder por ello.

CREATIVIDAD en la Agencia Aduanal es sinónimo de Innovación, la empresa busca

promover entre su personal y sus clientes la generación de nuevas ideas que ayuden a mejorar el ambiente laboral y físico, así como sus métodos, procedimientos, con la

intención de ser útiles para el desarrollo e incremento de la productividad.

PRODUCTIVIDAD en la Agencia Aduanal es sinónimo de Eficiencia, por medio de la mejora

continua busca aumentar la eficiencia en cada uno de los procesos, mejorando así los estándares de calidad de la empresa y la mayor satisfacción del cliente.

Para complementar este apartado, a continuación se muestra el organigrama de la Agencia

Aduanal. El proyecto de certificación con la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 involucró a todas las áreas con los puestos respectivos a la misma, es decir, se implantó el Sistema de Gestión de la

Calidad, el 07 de octubre de 2005 en la totalidad de la organización. Debido a la implantación de la

norma antes mencionada, en cada uno de los departamentos de la Agencia Aduanal se han llevado a cabo cambios organizacionales importantes.

Figura 1. Organigrama, Manual de Calidad. la Agencia Aduanal, 2005

La administración de Cambio Organizacional se efectúa en cada una de las áreas operativas,

administrativas y de soporte. De acuerdo a la figura anterior, la áreas operativas están a cargo del Gerente de Operaciones, las áreas de soporte se integran por el área de Sistemas, Gestión de


C.V.

16

Calidad, Ingeniería, Técnico-Jurídico, Comercial, las áreas administrativas son el área de Recursos Humanos y Administración.

Cabe mencionar que el área de Gestión de Calidad, es el área que se encarga de liderar los proyectos de certificación con la norma ISO y es la encargada de la administración del Cambio

Organizacional efectivo.


C.V.

17

1.2 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA AGENCIA ADUANAL.

A continuación se presentará una descripción y análisis del Sistema de Gestión de la Calidad de la

Agencia Aduanal. Este análisis se llevó a cabo al inicio de la tesis, en Diciembre de 2007.

Hoy en día uno de los objetivos de las organizaciones es convertirse en entes competitivos, por tal motivo, las empresas deben estar en constates cambios. Una de las ventajas competitivas que

podía tener la agencia aduanal es la certificación de su Sistema de Gestión de Calidad por la Norma ISO 9001. Dicho sistema es la evidencia hacia los clientes de que la empresa cuenta con un

sistema que le permite la elaboración de productos o servicios con calidad.

Según Cantú (2004), un sistema de calidad tiene dos grandes vías: a) el aseguramiento de la

calidad, que abarca la totalidad de los procesos que tienen planeados y organizados conforme a un sistema confiable que proporcionará las características de producto y/o servicio deseadas por el

consumidor y b) el control de la calidad, que es el conjunto de acciones que se utilizan para que los

resultados de los procesos de aseguramiento operen según lo planeado, lo cual permite que se logren las especificaciones de calidad.

Como una ventaja competitiva en el mercado, la Agencia Aduanal, se certificó bajo los lineamientos

de la Norma NMX-CC- 9001-INMC-2000 el 07 de Octubre del 2005, con el fin de generar confianza entre sus clientes y fortalecer la confianza entre clientes y proveedores e impulsar a los

trabajadores de la empresa a conseguir el mejoramiento continuo. Como requisito de la Norma

Internacional NMX-CC-9001-IMNC-2000 la Dirección definió y estableció su compromiso mediante la descripción de un Sistema de Gestión de la Calidad, una Política de Calidad y Siete Objetivos de

Calidad.

En la siguiente descripción se presenta el modelo del Sistema de Gestión de la Calidad de la

Agencia Aduanal, objeto de estudio para la investigación, el cual nos servirá para comprender la definición y los métodos que se consideraron para garantizar la eficaz operación de los procesos.


C.V.

18

Figura 2.Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad, la Agencia Aduanal, 2005

El Sistema de Gestión de la Calidad de la Agencia Aduanal, se basa en el Circulo Deming, que consiste en cuatro etapas fundamentales, planear, hacer, verificar y actuar. En el Sistema de

Calidad particular de la empresa, la etapa inicial es planear, donde la Dirección define y establece su compromiso mediante:

Política de Calidad

Objetivos de Calidad

Determinación de procesos

Identificación/Asignación de recursos

Comunicación al capital humano

Comunicación con los cliente

Comunicación con los proveedores

La segunda etapa (Hacer), es decir, realización, la Dirección debe contar con un Sistema de Calidad documentado, personal competente para realizar las actividades, materiales y equipos adecuados,

control de los procesos y un ambiente de trabajo agradable.

En la etapa de la Verificación, el Sistema de Gestión de la Calidad de Grupo Ei en Comercio Exterior S.de R.L. de C.V., debería identificar las áreas de oportunidad para obtener mejores prácticas del

servicio, por lo tanto en dicha etapa se realizan auditorías Internas, análisis de datos, medición y

seguimiento a los procesos, revisión de la dirección y evaluación nivel de satisfacción del cliente.


C.V.

19

En la cuarta etapa del Sistema de Gestión de la Calidad, se fundamenta en la implementación de Acciones para la Mejora Continua, Acciones Correctivas, Acciones Preventivas, Capacitación y

Adiestramiento y Retroalimentación al cliente.

Para finalizar con la descripción del Sistema de Gestión de la Calidad, éste gira por una Mejora

Continua, cuyo objetivo permanente en su orientación y enfoque al cliente, el lograr cumplir con sus requisitos generando confianza y lealtad a largo plazo y consiguiendo así la satisfacción del

cliente.

El Sistema de Gestión de la Calidad con el que trabaja Grupo Ei en Comercio Exterior S.de R.L. de

C.V., se difunde mediante dos tarjetas tamaño postal a todos los empleados de la organización, las personas de nuevo ingreso, se les hace entrega de sus tarjetas en la plática de inducción a la

empresa, estas tarjetas contienen la misión, la visión, los valores de la Agencia (ver figura 3 ).

GRUPO EI EN COMERCIO EXTERIOR S.

DE R. L. DE C.V.

MISION

Estamos comprometidos con un solo

esquema de Servicios de Excelencia en

Logística Global izada mediante soluciones

innovadoras

VISION

Somos reconocidos:

-Como una marca de prestigio en servicios

de logística globalizada

-Como una empresa comprometida con la

Alta Tecnología

-Como innovadores en soluciones

Aportamos:

-Beneficios a nuestros clientes, proveedores,

empleados y accionistas

-A nuestros empleados un excelente

ambiente de trabajo y desarrollo de carrera

Contamos:

-Con presencia estanda rizada en las

principales Aduanas de México

-Con Alianzas Estratégicas Mundiales

para integrar la cadena de suministro

-Con la estructura definida en las áreas

Estratégicas del Comercio Exterior

VALORES

Conjunto de actos permanentes que nos

permiten mantener nuestra Misión y

lograr nuestra Visión:

INTEGRIDAD

ORDEN

LEALTAD

RESPONSABILIDAD

CREATIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

Figura 3 Tarjetas de filosofía de la Calidad Proceso Exportación. Manual de Calidad. la Agencia Aduanal, 2005

1.2.1 POLÍTICA DE LA CALIDAD Como lo indica en la norma internacional NMX-CC-9001-INMC-2000 en el requisito 5.3, en la Política de Calidad la Dirección, debe asegurarse de una política de calidad adecuada al propósito

de la Organización, que incluya el compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar

continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, proporcionar un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, que esta sea comunicada y

entendida dentro de la organización, finalmente ser revisada para su continua adecuación.

Basándose en la Norma Mexicana Sistemas de Gestión de la Calidad- Requisitos NMX-CC- 9001-

INMC-2000, la política de calidad de Grupo Ei en Comercio Exterior S.de R.L. de C.V., incluye el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de


C.V.

20

Gestión de la Calidad. La organización considera a los clientes internos y externos de la organización, las soluciones innovadores, la satisfacción del cliente y mejora continua como

palabras calves que forman parte del propósito de la organización.

El personal que forma parte de la empresa debería identificar la política de la siguiente forma:

“Proporcionar a nuestros clientes internos y externos servicios de excelencia en logística globalizada logrando soluciones innovadoras para satisfacer sus necesidades y requerimientos, mediante la mejora continua de nuestro Sistema de Gestión de Calidad, basado en la Norma ISO 9001:2000”

1.2.2 OBJETIVOS DE CALIDAD

El requisitito 5.4.1 Objetivos de Calidad de la Norma Internacional NMX-CC- 9001-INMC-2000,

establece que la Dirección debe asegurarse de contar con objetivos de la Calidad claros que sean

medibles y aplicables a las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Grupo Ei en Comercio Exterior S.de R.L. de C.V., establece siete objetivos de la calidad, los cuales se describen

a continuación:

1. Check Points. Consiste en medir la Eficacia de las fases del proceso y del personal que participa.

2. Reducción de Quejas del Cliente.- Análisis de las causas e implementación de planes de

Reacción

3. Liberaciones mismo día Clientes VIP.- Cumplir con los tiempos establecidos en forma

correcta y eficiente.

4. Medición de la Productividad.- Al personal que participa en los procesos críticos del

Servicio.

5. Seguridad.- Prever posibles riesgos al cliente sus productos y documentos.

6. Constancia.- Atención al 100% de las operaciones encomendadas por el cliente.

7. Desarrollo del Personal.- Mediante capacitación y adiestramiento continúo.

La figura 3 muestra la información correspondiente a la política y los objetivos de la calidad de la

Agencia Aduanal, misma que se utilizan para la difusión con el personal de la organización.


C.V.

21

Figura 4 Tarjetas de filosofía de la Calidad Proceso Exportación. Manual de Calidad. la Agencia Aduanal, 2005

Con la información anterior: Misión, Visión, Valores, Política de Calidad y Objetivos de Calidad, se describe la filosofía que identifica a la Agencia Aduanal, y hace la diferencia con otras Agencias

Aduanales). De acuerdo a las tarjetas se difundía la filosofía de la empresa a todos los empleados de la organización, pero se considera que dicho medio no fue efectivo para obtener un sentido de

pertenecía entre la empresa y el empleado, debido a que al personal no le queda claro el mensaje

de la filosofía de la organización y no se comprende como lo aplica en su labor diaria.

Debido a que la filosofía de la empresa no se comunica constantemente, el empleado olvida la finalidad e importancia de que la Agencia Aduanal, cuente con una misión, una visión, seis valores,

una política de calidad y siete objetivos de calidad, lo que conlleva a una disminución del sentido de

pertenencia de los empleados


C.V.

22

1.3 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE LA AGENCIA ADUANAL

En el Almacén de DHL dentro de la Aduana del aeropuerto internacional de la Ciudad de México

“Benito Juárez”, la Agencia Aduanal Grupo Ei en Comercio Exterior S.de R.L. de C.V., realiza las operaciones de IMPORTACIÓN, mediante dos procesos principales:

En el Proceso de Unitarios se despacha la mercancía con RFC de personas físicas o morales. Dicha

mercancía es deducible de impuestos. Asimismo no importa el valor o tipo de mercancía, siempre que cumpla con la documentación correspondiente para su liberación.

En el proceso de Consolidado (operaciones globales) se tramita la mercancía que no tiene

restricciones arancelarias y el valor de la mercancía no debe exceder de los 300 dólares, en este

tipo de proceso la mercancía se libera con RFC de mensajería DHL y por lo tanto, no es deducible de impuestos.

El mapeo del proceso Unitarios se realizó para presentarse en el proyecto de certificación

con la norma ISO, plasmándose por el Ingeniero de procesos y el consultor que apoyaba

en el proyecto en el año 2005. El mapeo del procesos unitarios de la exportación e importación, se describe a continuación:

Figura 5. Proceso importación. Manual de Calidad. Grupo Ei en Comercio Exterior S.de R.L. de C.V.,

2005

Recepción de

Carta Encomienda/e

ncargo conferido

Notificación Recepción de

Mercancías

y Asignación

de guías

Mesa de Control Clasificación

Arancelaria

Captura,

elaboración de

pedimentos

Salida de

las

mercancías

Validación y

pago de pedimentos

PROCESOS DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN

UNITARIOS

FASE 6

FASE 7 FASE 9

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

FASE 5

FASE 8

Verificación de previos

FASE

10

Mesa de

armado de pedimentos


C.V.

23

En seguida se analiza cada una de las fases que integran el mapeo de procesos:

Fase 1. Proporcionar los servicio aduánales para el comercio exterior con base a los requisitos

establecidos en la ley aduanera y la ley de comercio exterior, con las patentes propias 3148, 3547 y 3076 mismas que una vez aceptado el encargo conferido, se acredita y faculta para la prestación

de dichos servicios. A partir de la recepción del encargo conferido y aprobada por el SAT, asegurar mediante procedimientos documentados el proceso de la solicitud y aceptación del servicio de

encargo conferido.

Fase 2. Recibir mercancía y realizar la asignación de las guías a cada uno de los clasificadores.

Fase 3. Recibir, revisar y clasificar correctamente toda la mercancía asignada al clasificador.

Fase 4. Realizar minuciosamente la verificación de la documentación turnada a mesa de verificación.

Confrontar la proforma de pedimento con los documentos anexos a la mercancía.

Colocar sello de liberación.

Fase 5. Informar oportunamente al cliente sobre el estatus de su mercancía, y recabar toda la

documentación y/o documentación necesaria de la mercancía para la realización del despacho aduanal.

Fase 6. Recibir las proformas de pedimento con su documentación correspondiente, y asignarlo equilibradamente entre los capturistas disponibles.

Fase 7. Recibir las proformas de pedimento, capturándolas en el sistema “CSAAI WIN”.

Fase 8. Se envía la proforma de pedimento a un validador de la Aduana, para recibir firma electrónica con la autorización de la liberación de la mercancía, convirtiendo la proforma de

pedimento en un pedimento exclusivamente, el cual, es el documento legal para las autoridades que permite la importación o exportación de la mercancía.

Fase 9. Realizar el armado del pedimento validado y pagado con su respectiva documentación para la liberación aduanal de la mercancía.

Fase 10. Realizar la tramitación correspondiente de la mercancía a liberar o a despachar

aduanalmente.

El mapeo del proceso Consolidado también es realizado por el Ingeniero de Procesos y

el consultor que laboraba para el proyecto de certificación, éste se realiza en menores

etapas comparadas con el proceso Unitarios.

La fases del proceso de Consolidado se indican a continuación:

Fase 1. Recepción y revisión de mercancía

Fase 2. Captura de guías

Fase 3. Captura de proformas de pedimentos

Fase 4. Validación, pago de pedimentos y armado de la documentación anexa a la

mercancía

Fase 5. Salida de la mercancía


C.V.

24

Figura 6. Proceso importación. Manual de Calidad. Grupo Ei en Comercio Exterior S.de R.L. de C.V.,

2005

Analizando los diferentes mapeos de los procesos y confrontando teórico – práctico la operación, se

identifica que no están actualizados dado que las actividades no se realizan tal cual lo indica el mapeo de los procesos, por lo tanto los mapeos deberán actualizarse para la presente

investigación.

1.4 RESULTADOS DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Para analizar los resultados de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad, la investigación se basó en este primer capítulo en la observación participante y en un estudio etnográfico. Se

entiende que la observación participante es aquella técnica de investigación donde la persona es la principal herramienta de análisis, y consiste en vivir entre la gente que uno estudia, es decir, llegar

a conocer su lenguaje y su forma de vida a través de una interacción en la vida diaria. La

observación participante permite describir la realidad social, las percepciones, vivencias de las personas implicadas y el significado de sus acciones, por lo que es apropiada para la realización de

esta investigación.

Por otro lado se entiende que el estudio etnográfico, es el estudio directo de personas o grupos

durante un cierto periodo de tiempo, donde se utiliza la observación participante o las entrevistas para conocer el comportamiento social del grupo, facilitando la captación y registro de datos.

Ahora bien, de acuerdo a la observación participante y a un estudio etnográfico se obtuvo la

siguiente información, con la que se basará la investigación. Dicha información se consiguió por empleados de la empresa y con la revisión de los registros del Sistema de Gestión de la Calidad.

Los puntos que se mencionan a continuación se consideran errores de la organización durante el proceso de certificación con la norma NMX-CC-9001-IMN-2000:

No se involucró a todo el personal, solo algunas personas participaron en la realización de

este proyecto.

Al realizarse las primeras auditorías internas, para que el personal participara se les ofreció

apoyo económico y una carta con valor curricular, el apoyo económico se les dio después de 1 año mientras que las cartas no fueron entregadas. Asimismo los auditores

Captura de proformas de

pedimentos

Salida de

las mercancías

Validación,

pago y armado de

pedimentos

CONSOLIDADO

FASE 1 FASE 3 FASE 2

FASE 4 FASE 5

Recepción y revisión de

mercancía (clasificació

n)

Captura de guías


C.V.

25

comentaban que al realizar las auditorias no se les apoyaba en la operación, sino que se les dejaba su trabajo operativo más el trabajo de la auditoría interna, provocando así la

acumulación del trabajo y salidas de los empleados en horarios extraordinarios.

El equipo de auditores internos se integró con el personal que tenía poco tiempo de haber ingresado a la empresa, a ellos no se les prometió ninguna remuneración por su

participación, únicamente se les aseguro que los apoyarían con sus actividades diarias en las fechas de auditoría. Ahora bien, lo que en ocasiones desaliento al equipo auditor es que

no se hace nada una vez que se realiza la auditoria, ya que no se les exige a los

coordinadores y a los supervisores, que resuelvan las observaciones de los resultados de la Auditoría.

Se consideraba que las auditorías internas son trabajo extra y no se le daba la importancia

debida. Por ejemplo, en ocasiones los jefes directos de los empleados que se formaron como auditor interno, no se les permitirán se separarán de la operación para realizar la

auditoria, ya que no ven ningún beneficio.

A pesar de ser un requisito de la norma internacional NMX-CC-9001-INMC-2000 la

capacitación del personal no se realizaba en las áreas de la empresa.

Los responsables de las áreas entregaban sus actividades después del tiempo acordado,

estas actividades se hacen por cumplir y no se le da una continuidad adecuada, por

ejemplo a las acciones correctivas y preventivas y al control de quejas de los clientes.

Las actividades que deben realizar los coordinadores o los supervisores, no eran entregadas

en tiempo y forma. Cuando esto sucedía, los supervisores no tienen ninguna llamada de

atención y el personal del área de calidad tiene que realizar dichas actividades.

Falta de conocimiento sobre los procedimientos, por ejemplo, se cambiaban los procesos

sin entregar solicitud de modificación del procedimiento correspondiente, sin informar al gestor de la calidad, sin evaluar la efectividad, lo que provocaba la desactualización de los

procedimientos y afectaba a la actualización del Sistema de Calidad.

Se consideraba que si entregan o no entregan sus actividades da igual, es decir, no tienen

castigos ni recompensas.

Faltaba ejercer un liderazgo adecuado entre los responsables de las áreas

Faltaba compromiso de la Dirección General

Los empleados no cubren el perfil y la descripción del puesto para cumplir con sus

responsabilidades.

Faltaba la comunicación entre clientes y proveedores internos.

Se realizaron planes de acción hasta que se presentan los errores.

Los empleados, tanto de niveles operativos, tácticos y estratégicos mostraban una actitud

a la defensiva

Faltaba apoyo entre las áreas para realizar actividades como un proceso, es decir, no hay

una responsabilidad compartida


C.V.

26

Faltaba reconocer y motivar al personal que forma parte de la organización.

Faltaba delimitar de responsabilidades, debido a que no existe un organigrama definido.

Cabe mencionar que en la Agencia Aduanal, al obtener el certificado en la Norma NMX-CC-9001-

INMC-2000 el 07 de Octubre del 2005, buscaba obtener los siguientes beneficios para la empresa:

Ser reconocidos internacionalmente.

Generar y fortalecer la confianza entre clientes y proveedores.

Impulsar a los trabajadores de la empresa a conseguir el mejoramiento

continúo.

Generar la recomendación de su organización, productos y/o servicios

Incrementar sus ingresos y participación en el mercado

Contar con una ventaja competitiva para beneficio de sus clientes, proveedores y partes

interesadas a nivel nacional e internacional

Documentar Procedimientos e instrucciones de trabajo. Beneficio existente en la

organización

Medición de los procesos Beneficio existente en la organización

Optimizar las operaciones y procesos de la empresa, aumentando su eficiencia

Aumentar la productividad general de la organización

La información proporcionada en el presente capítulo será el soporte para realizar la investigación

sobre la Administración del Cambio Organizacional cuando se implementa un Sistema de Gestión de la Calidad. Dicho análisis comprenderá desde los niveles más altos en la dirección de la

organización hasta el nivel de supervisión, ya que si los líderes de esta empresa no tienen claro cuáles serán los beneficios de operar con un sistema de gestión de calidad, es imposible que los

operarios y/o usuarios respeten lo estipulado en cada uno de los procesos. Después de haber

hecho un análisis de observación participante en la empresa de estudio, se percibe un clima laboral que no corresponde a una organización que opere bajo un sistema de gestión de calidad ya que el

reconocimiento y motivación hacia el personal es nula.

La filosofía de la empresa, por ser la directriz hacia la obtención de los objetivos y metas de la Agencia Aduanal, deberá conocerse, identificarse y aplicarse. Es por ello que en la investigación

será un punto importante a considerar para desarrollar la investigación.

En la empresa, como se menciona en el punto 1.6: Resultados de la implantación del Sistema de

Gestión de la Calidad, ha buscado obtener beneficios. Estos beneficios pueden ser obtenidos mediante una certificación, así como lo indica la Norma mexicana o los diferentes organismos de

certificación. A pesar de que la empresa está certificada con una norma internacional, en esta caso


C.V.

27

con la norma NMX-CC-9001-INMC-2000, los beneficios propuestos en un inicio con la certificación han sido muy lentos y escasos.

Para identificar los errores principales que afectan el desempeño efectivo del Sistema de Gestión del Calidad, se trabajó con los empleados y con la organización mediante pláticas entre los

empleados, reuniones en el comedor, juntas semanales e información documental previa y posterior a la certificación. Por tal, de acuerdo a los errores identificados, se destacan algunos

como son: la falta de involucramiento del personal hacia el objetivo de la certificación, la falta de

delimitación de responsabilidades, con ello la falta de compromiso por realizar las responsabilidades correspondientes, la falta de un sistema de remuneraciones, falta de apoyo entre las diferentes

áreas, inadecuada actitud de servicio para el cliente interno.

Cabe mencionar, que a lo largo de la investigación se puede detectar diferentes áreas de oportunidad que apoyen a la investigación y que estas no fueron consideradas en el presente

capítulo.

Con la información obtenida se detectará si los beneficios y errores mencionados en el capítulo 1

son correctos, es decir, si la información es la adecuada, así mismo se puede identificar que algunos puntos pudieron no ser considerados para el desarrollo de la investigación y pudiesen ser

importantes, para la propuesta de modelo de Cambio Organizacional

De acuerdo a la información contextual desarrollada en el capítulo 1, ésta será la base para

desarrollar la investigación, es decir, la realización de actividades correctas e incorrectas en la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad es la información fundamental, para el

objetivo de la investigación, el cual consiste en diseñar un modelo de administración de cambio organizacional para el Sistema de Gestión de Calidad, implementado en la agencia aduanal Grupo

Exportador Importador (Ei) en Comercio Exterior S. de R. L. de C.V., con el fin de contribuir a

superar los obstáculos que afectan al desempeño efectivo del Sistema de Calidad.

El objetivo de la investigación es proponer la administración de cambio organizacional para mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad de la Agencia Aduanal. La Administración del Cambio

Organizacional se enfoca a las personas que forman parte de la empresa, debido a que el cambio

en el sistema no se dio en el momento de la certificación con la norma NMX-CC- 9001-INMC-2000.

Se identifica que en la Agencia Aduanal, no se da el cambio organizacional cuando se da el cambio tecnológico. La ineficaz implantación del Sistema de Gestión de la Calidad nos demuestra que no

hubo una administración de cambio organizacional, por ello en esta tesis existe el interés de

proponer un modelo de cambio organizacional en la Agencia Aduanal.


C.V.

28

CAPÍTULO II. LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD. 2.1 CALIDAD La calidad puede ser un concepto confuso debido, en parte, a que la gente considera la calidad de

acuerdo con diversos criterios basados en sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de mercadotecnia y producción.

En un estudio (Evans 2005), en que se pidió a los administradores de 86 empresas del este de Estados Unidos que definieran la calidad, se obtuvieron numerosas respuestas, entre las que se

incluyen las siguientes:

1. Perfección

2. Consistencia, 3. Eliminación del desperdicio

4. Velocidad en la entrega 5. Cumplimiento con las políticas y procedimientos

6. Ofrecimiento de un producto eficiente y útil; 7. Hacer las cosas bien desde la primera vez

8. Complacer o satisfacer a los clientes.

9. Servicio y satisfacción total para el cliente

Por tanto, es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad, a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en las distintas partes de una organización de

negocios.

En seguida se estudiaran conceptos de calidad, desde diferentes perspectivas. De acuerdo a laos

autores Müller 2000.

A) Enfoque basado en el juicio.

Una noción común sobre la calidad, que los consumidores utilizan a menudo, es que es sinónimo de

superioridad o excelencia. En este sentido, la calidad “se puede reconocer en forma absoluta y universal, una marca de normas inflexibles y altos logros”. A menudo se relaciona con una

comparación de rasgos y características de los productos promulgados mediante esfuerzos de mercadotecnia dirigidos a desarrollar la calidad como una imagen variable en la mente de los

consumidores.

B) Enfoque hacia los productos

Otra definición de la calidad es que se trata de una función para una variable medible de manera

específica y que las diferencias en la calidad reflejan las diferencias en la cantidad de algún atributo del producto, como el número de puntadas por pulgada en una camisa o el número de cilindros en

un motor.

C) Enfoque hacia el usuario

Una tercera definición de la calidad se basa en la suposición de que la calidad se determina de

acuerdo con lo que el cliente quiere. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y, por

tanto, diferentes normas de calidad, lo que nos lleva a una definición basada en el usuario: la


C.V.

29

calidad se define como la adaptación al uso para el que el producto se compra, o la manera en que el producto cubre la función para la que está diseñado.

D) Enfoque hacia el valor

Un cuarto punto de vista para definir la calidad se basa en el valor; es decir, la relación entre satisfacción con el precio. Desde este punto de vista, un producto de calidad es aquel que es tan

útil como los productos con los que compite y se vende a un precio más bajo, o bien, aquel que

ofrece mejor uso o satisfacción a un precio comparable.

E) Enfoque hacia la manufactura.

Un quinto enfoque de la calidad se basa en la manufactura y la define como el resultado deseable de la práctica de ingeniería y manufactura, o la conformidad con las especificaciones. Las

especificaciones son el objetivo y tolerancias que determinan los diseñadores de los productos y

servicios.

F) Integración de las perspectivas sobre la calidad

Aunque la calidad del producto debe ser importante para todos los individuos a lo largo de la

cadena de valor, la forma de ver la calidad depende de la posición del consumidor en esta cadena; es decir, si se trata del diseñador, el fabricante o proveedor de servicios, de un distribuidor o del

cliente. La calidad es cubrir o exceder las expectativas de los clientes

A continuación se muestra algunas definiciones de calidad, indicadas por diversos autores. 1. Para Evans 2005 es la totalidad de los rasgos y características de un producto o

servicio en que se sustenta su capacidad para satisfacer determinadas necesidades

2. Según Cantú 2004 la calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o servicio para ser de utilidad a quien se sirve de él. Esto es, un producto

o servicio es de calidad cuando sus características tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de los usuarios.

3. Para Marroquín 1999 es cumplir con los requisitos que el comprador demanda de

un bien o servicio, aun costo competitivo posible que pagara un consumidor.

2.2 CONCEPTO DE CALIDAD EN EMPRESAS DE PRODUCTOS

En seguida la información concentra los conceptos de calidad de empresas de productos

Calidad es cumplir expectativas del cliente

Se controla con un programa de calidad para proveedores

Se mide y se controla paso a paso la calidad del producto

Se mide, se controla, se mejora. Según Müller 2000

Por otro lado los con concepto de calidad en las empresas de servicio, se describen a continuación,

compartiendo la posición de Müller 2000

Superar las expectativas del cliente

El cliente entra a la fábrica

Él pasa por la banda de servicio

Los servicios no se pueden inspeccionar

Los recibe el cliente sin control de calidad


C.V.

30

Cada persona de contacto es un fabricante de servicios

Los servicios no pueden ser rechazados antes de que el cliente los reciba.

El producto tiene menos importancia para el cliente

El servicio tiene mayor importancia para el cliente

Con frecuencia se comenta acerca de la buena o mala calidad de un producto o servicio, y cada

individuo da una opinión al respecto, que puede o no coincidir con las demás. Sin embargo, cuando

el consenso de una comunidad de consumidores establece un criterio acerca del beneficio que se pretende obtener por el uso de un bien o un servicio, se define la primera parte del concepto de la

calidad. La segunda parte es la relativa al costo. Si bien, un producto satisface las necesidades del consumidor, su precio, por un lado, debe adecuarse a las posibilidades económicas del comprador

y, por el otro, ser competitivo con otros productos. Si unimos las dos partes anteriores, la calidad significa cumplir con los requisitos que el comprador

demanda de un bien o un servicio, a un costo competitivo posible que pueda pagar el consumidor.

2.3 SERVICIOS DE CALIDAD Los servicios de calidad son de vital importancia para la tesis, ya que se evaluara la calidad del

servicio para propuesta del modelo en el sistema de calidad de la Agencia Aduanal, por lo que a continuación se describe los principales elementos de un servicio de calidad, de acuerdo con (Cantú

2004).

• Calidad. Consiste en cumplir expectativas del cliente.

• Baja calidad. Indica estar abajo de las expectativas del cliente. • Alta calidad. Señala estar arriba de las expectativas del cliente.

• Calidad del servicio. Consiste en que el servicio recibido es igual al servicio esperado.

Para Müller 2000, las empresas de servicio se enfrentan a los siguientes problemas de calidad de

servicio:

• No se tienen claros los conceptos de cultura y de calidad de servicio. • La calidad de servicio no se mide estadísticamente, no se controla y no se mejora.

• No se tiene la cultura de invertir en la calidad. • Hay una alta rotación del personal.

• No se tienen estándares de calidad de servicios ni de producto.

• Sus programas de calidad son eso y no cambios culturales. • No hay conciencia de que la competencia actual es en la calidad del servicio.

Dada la naturaleza intangible de los servicios, el cliente los juzga a través de lo que percibe y cómo

lo percibe; la mezcla de ambas percepciones forma en su mente una imagen que tendrá efecto en juicios posteriores. El desarrollo de una reputación corporativa de calidad y credibilidad son pilares

fundamentales para la competitividad de una empresa. En servicios, las experiencias e imagen previas influyen muy fuertemente en el juicio de calidad y satisfacción del cliente.

Todo esto hace que la calidad de un servicio sea juzgada por el cliente en el instante en que lo está recibiendo.

La interacción de servicio no siempre es entre dos personas: puede ser entre un servidor humano y una máquina como cliente (un mecánico reparando un automóvil) o viceversa (cajero automático

de un banco), o entre dos máquinas (dos computadoras, dos satélites, dos centrales telefónicas, etcétera), al igual que entre dos humanos (un guía de turistas y es tos). Obviamente, este último


C.V.

31

caso es el más complicado, pues intervienen para ambos los sentimientos y emociones que van a influir en la calidad del servicio, o en la percepción mismo.

2.3.1 LOS PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN LA CALIDAD EN EL SERVICIO Para evaluar la calidad del servicio se debe comprender los factores clave que intervienen en la

calidad de servicio, por lo que a continuación se muestran tres elementos principales de la calidad del servicio.

• El comportamiento, actitud y habilidad del empleado que proporciona el servicio. • El tiempo de espera y el utilizado para ofrecer el servicio

• Los errores involuntarios cometidos durante la prestación del mismo.

En lo que respecta a las actitudes, se espera que el servidor sea amistoso, atento, responsable,

educado, amable, cortés, entre otras. En cuanto al comportamiento, debe ofrecer una respuesta rápida, dar explicaciones claras, mostrar respeto por el cliente, utilizar un lenguaje adecuado y

saber escuchar con atención al cliente.

Los servicios no son totalmente intangibles, pues algunas de sus características de calidad son completamente medibles; por ejemplo, el número de errores cometidos, el tiempo de retraso, el

total de clientes perdidos, el total de clientes atendidos, el tiempo de espera antes de ser atendido,

etcétera. Este último factor es uno de los más importantes en la calidad del servicio, independientemente de que la espera sea en una situación cómoda o no.

Por otro lado, algunas de las características de calidad del servicio son intangibles y no medibles,

por lo que sólo pueden ser observadas, sentidas o percibidas, por ejemplo, la cortesía, la

amabilidad, la cooperación, la honestidad, la actitud, la apatía, etcétera.

La medición de la calidad de servicios se realiza comúnmente a través de cuestionario, aplicados directamente al consumidor, los cuales se sugiere consideren elementos cuantitativos como

cuantitativos. Las preguntas de los cuestionarios deben ser muy específicas y fáciles de cuantificar

para poder llevar a cabo análisis posteriores. En algunas ocasiones conviene realizar también mediciones de calidad en servicios internos, cuando éstos afectan directamente a los servicios

externos. Los resultados del análisis de las encuestas sirven para tomar acciones correctivas o preventivas que mejoren continuamente la satisfacción del cliente.

El diseño del cuestionario sigue un patrón genérico que generalmente cubre las siguientes áreas:

introducción, filtrado, demanda del servicio, problemas o quejas del servicio, grado de satisfacción

y clasificación demográfica del cliente.

El análisis de tendencias de la satisfacción del cliente, a través de indicadores adversos como quejas, reclamos, retrasos, nos permite evaluar en forma económica el efecto de un servicio sin

calidad. Los problemas de calidad en el servicio tienen un efecto más fuerte en la mente del

consumidor que los de un producto porque penetran en su propia cultura, lo que contribuye a la formación de una imagen respecto al servidor, que se traduce en reputación.

Los beneficios asociados con una buena reputación de calidad son muchos y con efectos favorables

a largo plazo. De hecho, sirven como una coraza protectora cuando en el corto plazo se presentan problemas esporádicos de calidad; el cliente no puede creer que una empresa con imagen de


C.V.

32

calidad le haya dado un mal producto o un mal servicio, y en cierto modo no se la perdona. Las empresas con mala imagen de calidad en el servicio difícilmente tiene credibilidad en el mercado

aún cuando en realidad estén haciendo las cosas mejor que otras empresas cosas mejor que otras

empresas con mayor reputación.

Se necesita de un plazo para cambiar una imagen de calidad; sin embargo, se debe tener cuidado, pues toma tiempo cambiar una mala imagen a buena. Las empresas, pero también las personas, de

comprender el sentido económico de desarrollar y mantener una buena reputación de la cual es,

sin lugar a dudas, su más valioso activo.

Las empresas de servicios, al igual que las manufactureras, deben establecer programas de calidad total. En general los programas de calidad total en empresas de servicio tienen la misma estructura

que la utilizada para empresas de transformación.

El mejoramiento de la calidad en el servicio se basa en el hecho de que ésta se puede observar y

medir; su objetivo es exceder las expectativas del diente a través de un enfoque positivo a la calidad, que haga tender las quejas por mal servido a cero. Para ello es conveniente aprovechar el

conocimiento del personal de servido, el cual percibe directamente las inquietudes del cliente, a la vez que su satisfacción en el trabajo incide fuertemente en sus actitudes y comportamiento.

El mejoramiento de la calidad de un servicio es un problema de relaciones humanas más que de organización. El uso de la psicología y el ejemplo por parte de la administración, combinado con

planes permanentes de educación y capacitación son elementos fundamentales para crear un ambiente humano propicio para la calidad.

Los ocho pecados del servicio, de acuerdo a Cantú 2004, lo que las empresas de servicios

deben evitar es lo siguiente:

1. La apatía (ley del sorbete). Es una actitud que le dice al cliente: “Me vale sorbete.” 2. La sacudida (ley del pescado). Sacudirse al cliente a como dé lugar: “Este no es mi

departamento.”

3. La frialdad (ley del hielo). Hostilidad, impaciencia, frialdad que le dicen al cliente: “Apúrese, me está molestando.”

4. La condescendencia (ley del sí). Decir sí a todo, tratar al cliente como un ser no pensante y olvidarlo lo antes posible.

5. La negación (ley del no). “Discúlpenos”, “No lo trabajamos”, “No es posible”.

6. El robotismo. “Gracias, el que sigue”, sonrisa automática, cráneo vacío. 7. La regla del tres. Primero, la empresa; luego, las políticas de la empresa; después, la

empresa y sus políticas. 8. El rebote (ley de la pelota). “Disculpe llame a la extensión...”, o “Vaya al departamento

de...”

Sin embargo, el servicio se asocia a veces con el servilismo, el sometimiento, la subordinación con

una relación amo-esclavo y esto tiene una connotación denigrante y despectiva. El servicio debe entenderse como un alto valor humano trascendente. Debemos servir, a la familia, a. la empresa, a

nuestros colaboradores, a la sociedad.


C.V.

33

2.4 CAMBIO ORGANIZACIONAL

Otro elemento a estudiar en la tesis es el Cambio organizacional, este apartado nos permitirá ampliar el panorama de lo que teóricamente se conoce como cambio organizacional

Para Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) La necesidad de considerar el cambio organizacional (CO) surge de cambios en los ambientes interno y externo de la organización. Los cambios en los subambientes de insumo, producto tecnológico y científico pueden indicar la necesidad de un programa sistemático de largo plazo para cambiar la estructura, el proceso y el comportamiento de la organización. Incluso sin cambios ambientales, los procesos y el comportamiento organizacionales pueden volverse ineficaces para la efectividad organizacional.

El Cambio Organizacional abarca los temas centrales de: Motivación, comportamiento y autoridad del líder, comunicación con los demás, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo

y percepción de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y estrés en el trabajo.

Para Stephen Robbins (2008) Conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:

Cambiar personal(de cualquier nivel alto, medio o bajo)

Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo. Modificar los horarios de trabajo

Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.

Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.

Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.

Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.

Tipos de cambio

Los tipos de cambio a considerar con los cambios planeados y los cambio fallidos.

a. Cambio planeado.

Permite prever las circunstancias de cambio. Durante la planeación la gente se adiestra, se entrena

se prepara para la situación. (AUTOR) La parte viva de una empresa es su gente, los dueños, los directivos, mandos intermedios,

superiores y operarios. La gente crea la cultura de la organización y hace del trabajo una tarea agradable o un procesos desgastante, aburrido y destructivo.

Cada vez que las cosas no fluyen como se espera se deben hacer ajustes. Los primeros ajustes se realizan en las personas para acercarse a la meta, de un trabajo creativo y dinámico, responsable y

mutuamente satisfactorio.

b. Causas de cambios fallidos


C.V.

34

El aspecto humano incluye diferentes capacidades, maneras y formas de relacionarse consigo mismo y con el exterior, las personas se resisten al cambio porque temen lo que les ocurrirá. En la

Agencia Aduanal se han presentado obstáculos que han afectado el desempeño del Sistema de

Gestión de la Calidad, dichos obstáculos se han representado por resistencias al cambio tanto individuales como organizacionales y conductas defensivas que serán analizadas en los capítulos

posteriores de la tesis.

2.4.1 RESISTENCIAS AL CAMBIO

Para Stephen Robbins (2003) la resistencia al cambio consiste en las conductas de un empleado diseñadas para desacreditar, demorar o impedir, la instrumentación de un cambio laboral. Los

empleados se resisten a un cambio por que éste, amenaza sus necesidades de seguridad,

interacción social, prestigio, aptitud o autoestima.

Las resistencias al cambio se producen a fin de mantener la situación existente e impedir cualquier modificación. Tales actitudes se pueden ver tanto a nivel social, como a nivel grupal e individual.

La resistencia al cambio crea una situación estereotipada que impide una adaptación activa a la realidad. La resistencia al cambio se expresa en términos de dificultades en la comunicación y de

aprendizaje. El desarrollo del grupo se ve obstaculizado por la presencia del estereotipo en el pensamiento y la acción grupal. La rigidez y el estereotipo constituyen el punto de ataque principal,

cuando se trata de encarar una tarea correctora.

2.4.1.1 RESISTENCIAS AL CAMBIO INDIVIDUALES

Entre las resistencias al cambio que residen en características humanísticas como percepciones, personalidad y necesidades

A continuación se describen las resistencias al cambio individual .

Procesamiento selectivo de la información o percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez

que las personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.

Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático.

Hábitos. Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo.

Seguridad y amenazas al poder y a la influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.

Temor a lo desconocido. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas


C.V.

35

se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.

Razones económicas. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo también pueden incrementar los temores económicos, si la gente está consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente ligado a la productividad.

De acuerdo a Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) las resistencias al cambio individuales también se caracterizan por Actitudes psicológicas, emocionales.

Baja tolerancia al cambio Rechazo al administrador u otro agente del cambio Falta de confianza en los demás Necesidad de seguridad, deseo de mantener el statu quo

2.4.1.2 RESISTENCIAS AL CAMBIO ORGANIZACIONALES Para Stephen Robbins 2001 las resistencias al cambio organizacionales residen en la estructura de la organización en sí mismas. Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener información necesaria y aspectos semejantes.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos.

Inercia de grupo. Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.

Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.


C.V.

36

Para Ivancevich, Konopaske y Matteson (2005) los sentimientos no son una cuestión lógica. El sentir de las personas acerca del cambio es el factor que determina su respuesta a él. Considerando las aportaciones de los autores antes mencionados y de Stephen Robbins (2008) las resistencias al cambio organizacionales, también serán ligadas por favores sociológicos e interés de grupo algunos ejemplos de dichas resistencias son:

Coaliciones políticas Valores de grupo contra puestos Mentalidad cerrada Interés creado Deseo de conservar amistades existentes

Al tratar el tema de resistencias al cambio organizacional, la investigación se basa en los autores Ivancevich, Konopaske, Matteson (2006) y Robbins (2001), debido a que expresan a detalle las diferentes tipos de resistencias que pueden presentar ante un Cambio y dichas resistencias se detectan en la Agencia Aduanal.

De acuerdo a Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) a continuación se muestra un figura que describe las actitudes que de presentan las personas que enfrentan un cambio, desde la aceptación

del cambio y su lado contrario cuando existe una resistencia fuerte al cambio.

Aceptación del cambio Resistencia

fuerte

Entusiasmo

Apatía QuejosoCongeniar

con resignación

Cometer errores al

adrede

Enseñar a los demás a resistir

Bajar el ritmo de trabajo

No estar presente en el trabajo en

incrementos clave

Aliarse con otros y resistir

SabotajeEmoción

Indiferencia

Un poco de resistencia

Cooperación

Aceptación

pasiva

No prestar

atención

No aprender

Figura 20, Ivancevich, Konopaske y Matteson, 2006


C.V.

37

2.4.2 ESTRATEGIAS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para identificar y vencer las resistencias al cambio detectadas en las organizaciones, se han llevado a cabo una gran cantidad de estudios. Para Stephen Robbins estas pueden disminuir o vencer con

los siguientes aspectos:

Educación y comunicación. La comunicación ayuda a vender la necesidad de un cambio. Si

lo empleados conocen todos los hechos y se les aclaran los malos entendidos, la resistencia

deberá disminuir

Participación. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a él debieron ser llamados

a los procesos de decisión

Obtener el apoyo económico y compromisos. Cuando el temor y ansiedad de los empleados

son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitación en la nuevas aptitudes o una

vacaciones breves puede facilitar el juste-

Implementar el cambio con justicia. E importante que los empelados vena la razón del

cambio y perciban que éste se va implementar en forma consistente y justa.

Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer una

influencia, la cooptación es una forma de manipular y participación busca comprara a los líderes de un grupo en resistencia a darles un papel clave en la decisión del cambio.

Seleccionar a las personas que aceptan el cambio. Personas que aceptan con facilidad el

cambio y adaptarse éste se relaciona con la personalidad.

Coerción, aplicación de amenazas o fuerza directa sobre personas que se resisten.

Tecnología estructura organizacional y cargas de trabajo.

En el Comportamiento Organizacional se centra la atención en las evaluaciones positivas o

negativas de los empleados sobre los aspectos de su entorno laboral (Davis, 2001 y Schermerhorn, Hutn, y Osborn, 2004). El Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres actitudes:

satisfacción con el trabajo, participación en el trabajo y compromiso con la organización. Satisfacción con el trabajo. Este término, también conocido como satisfacción laboral, se refiere a la

actitud general del individuo" hacia su trabajo. Una persona con una gran satisfacción con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquella que se siente insatisfecha alberga actitudes

negativas.

Participación en el trabajo. La participación en el trabajo mide el grado en el que una

persona se identifica, psicológicamente hablando, con su trabajo y considera que su

desempeño percibido es importante para su sentido de valía personal. Los empleados con

gran participación en su trabajo se identifican intensamente con el trabajo que realizan y se

interesan realmente en él.

También se ha descubierto que una gran participación en el trabajo se relaciona con menos faltas y

menores tasas de renuncia


C.V.

38

Compromiso con la organización. Se define como un estado en el que un empleado se

identifica con una organización, sus metas y quiere seguir formando parte de ella. Así, una

participación elevada en el trabajo consiste en identificarse con lo que uno hace, mientras

que el compromiso organizador consiste en identificarse con la compañía para la que se

trabaja.

2.4.3 CONDUCTAS DEFENSIVAS

Se presentan conductas donde el personal pretende evitar la acción, la culpa o el cambio, este tipo de conductas están encaminadas a defender o proteger nuestro propio ser personal contra

fracasos, daños al ego o pérdida de auto estimación. De acuerdo a Stephen Robbins (2008), la

resistencia al cambio puede manifestarse por Conductas defensiva. Las conductas defensivas es la actitud negativa que se manifiestan ante una situación, Este tipo de conductas se divide en

conductas defensivas para, evitar la acción, evitar la culpa y evitar el cambio. A continuación se describen cada una de estas y las expresiones que se detectan dentro de la organización.

A) Evitar la acción

Conformismo excesivo."Ésta es la manera en que siempre lo hemos hecho". Si implementamos el formato de quejas y reclamaciones de los clientes, eso nos va a quitar mucho tiempo.

Pasar el paquete. En la organización en ocasiones se pasan la tarea y finalmente nadie la hace bien.

Hacerse el tonto. En la organización dicen, a mi no me dijeron que yo debería hacer esto, y

cuando lo saben, frecuentemente no lo hacen.

Demoras. Se dice: “Mi operación es muy pesada y yo no puedo perder el tiempo enviando correos o haciendo reportes”.

Rodeos. Cada junta semanal se comprometen a apoyarse entre las áreas y trabajar como

un equipo y saliendo se escuchan comentarios de: escuchaste lo que dijo el Gerente, está loco yo no lo voy a hacer.

B) Evitar la culpa.

Blofear. Es una forma agradable de decir cubrirse las espaldas. Describe la práctica de

documentar escrupulosamente las actividades para proyectar una imagen de competencia y

meticulosidad Jugar a la segura. Evadir situaciones que puedan resultar desfavorables, como por ejemplo,

se les pide a los jefes que tomen las decisiones arriesgadas.

Justificación. Dar explicaciones que disminuyen la responsabilidad personal por un

resultado negativo o disculparse por demostrar arrepentimiento. Chivo expiatorio. Echar la culpa de los resultados negativos a factores externos que no son

toda la explicación

Representación equivocada. Manipulación de la información por discusión, mejora, engaño,

presentación selectiva u ofuscación.


C.V.

39

C) Evitar el cambio

Prevención. Tratar de prevenir la ocurrencia de un cambio amenazador

Protección personal. Actuar a modo de defender los intereses propios durante los cambios

reservando información u otros recursos

2.5 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El objetivo de la tesis es proponer un modelo de administración del cambio organizacional, es por ello la importancia de conocer lo que los autores dicen sobre la administración del Cambio

Organizacional.

Para Davis 2001el comportamiento organizacional es el estudio y aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas como individuos y en grupo actúan en las organizaciones.

Sus objetivos consisten en lograr que los administradores sean más efectivos al describir, entender,

predecir y controlar el comportamiento humano. Entre los elementos clave que deben considerarse, están las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente externo. El comportamiento

organizacional se basa en investigaciones cada vez más sólidas y aprovecha ideas útiles y modelos conceptuales de muchas ciencias del comportamiento para mejorar la efectividad de los

administradores.

Eduardo Soto (2001) define a la Administración del Cambio Organizacional como la habilidad de las

organizaciones y su gente de aprender y cambiar continuamente.

La práctica de Administración del Cambio busca facilitar y asegurar el éxito del proceso de

implantación de la transformación (procesos, tecnología, cultura organizacional, entre otros) en lo que tiene que ver con el involucramiento y el compromiso del personal afectado por el cambio.

En la Agencia Aduanal la certificación con la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 ha formado parte de

un cambio organizacional importante debido al conjunto de variaciones de orden estructural que sufre la empresa y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Según Davis

2001.

La Administración del Cambio se enfoca en tres aspectos fundamentales:

1. Comunicación (ascendente y descendente). Para los aspectos nos basaremos en Robbins

2001 y Davis 2001.

La comunicación descendente se diferencia por que el mensaje lleva una instrucción y esta no se

solicita, ésta se da en el momento oportuno.

La comunicación ascendente sirve para retroalimentar a los superiores e informarles del progreso hacia las metas y dar a conoce problemas actuales.

La información debe ser precisa, concreta y oportuna, si contamos con la información oportuna nos ayuda a tomar decisiones adecuadas.


C.V.

40

Una relación positiva entre la comunicación eficaz incluye factores como la confianza, fidelidad, deseo de comunicarse y requisitos de la información, lo que conlleva la productividad de los

trabajadores. Utilizar el canal correcto, saber escuchar y dar retroalimentación colabora con una

comunicación efectiva. Para llevar a cabo la comunicación adecuada en la empresa es necesario comenzar por delimitar

responsabilidades, dar a conocer organigrama funcional, revisar perfiles de puesto y describir las funciones principales de cada uno de los puestos.

Para realizar el Cambio Organizacional, como lo menciona Robbins (2008), Davis (2001), Schermerhan, Hunt y Osborn (2004), Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), es fundamental contar con un buen sistema de comunicación, ya que con este medio se informa al personal de los acontecimientos, de las nuevas planeaciones de los resultados obtenidos y las metas a alcanzar. Al mantener informados al personal, se sienten tomados en cuenta y se confirma la importancia de sus actividades para el logro de los objetivos.

2. Motivación al Cambio (intrínseca y extrínseca)

Compartiendo al posición de Davis 2001, el trabajo principal del personal gerencial es identificar los

impulsos, las necesidades de los empleados a fin de canalizar su comportamiento para motivarlos hace el desempeño de sus tareas.

La motivación se ocupa de los esfuerzos para alcanzar cualquier meta, para el cambio organizacional nos enfocamos a las metas organizaciones, como motivo del comportamiento

laboral.

La definición de objetivos funciona como un proceso motivacional, ya que crea una discrepancia

entre el rendimiento existente y el esperado. Alcanzar los objetivos ayuda a satisfacer el impulso de logros de la persona, contribuye a su sentimiento de competencia y autoestima, estimula aun más

sus necesidades de crecimiento personal, pues quien tiene éxito en el logro de objetivos tiende a establecer objetivos incluso más altos en el futuro.

Los objetivos es necesario que se acepten y se entiendan, deben ser claros, específicos y

mensurables de modo que los empleados sepan cuando los han alcanzado y el reto, ya que en

ocasiones el empleado trabaja con mayor empeño cuando tiene retos más difíciles de alcanzar.

3. Desarrollo del personal

En una organización con las prácticas de selección se identifican los candidatos competentes para

cubrir determinado puesto y de esta forma se determinan las personas a contratar. Si se utilizan los medios adecuados, la organización sabrá elegir a la persona idónea para tomar el puesto.

Cuando una organización elige a una persona equivocada, la persona se siente incómoda y puede

llegar a la frustración, al observar que no se desempeña adecuadamente en el puesto o que no

cumple los objetivos y metas (Stephen Robbins, 2008). Dicha insatisfacción genera un ambiente laboral desagradable e interviene la teoría de la equidad por esa comparación entre unos y otros.

Los programas de capacitación y desarrollo mejoran directamente las capacidades del empleado

para cumplir con su trabajo, asimismo aumenta la eficacia del personal, por que los empleados están dispuestos a realizar las tareas del trabajo y se empeñan con un esfuerzo mayor.

Al programar la capacitación debemos conocer las áreas de oportunidad de los empleados, así como también hacer un plan de los puntos a tratar por cada curso o taller de capacitación.


C.V.

41

Davis (2001), considera que para que la capacitación sea efectiva se deben realizar evaluaciones

periódicas a los empelados, del mismo modo comunicar claramente las metas y los objetivos a

futuro de la empresa, hacer hincapié en que se les está capacitando con goce de sueldo en sus horarios de trabajo, entre otras acciones.

Las evaluaciones del desempeño como meta importante es valorar la aportación del empleado

como base para tomar decisiones para la distribución de las remuneraciones. Si la evaluación se

hace errónea, para los empelados la remuneración será insuficiente o será excesiva (Keith Davis, 2002). El mismo autor argumenta que el desempeño y la satisfacción aumentan si la evaluación se

basa en criterios conductuales orientados a los resultados, si se analizan los temas profesionales tanto los de desempeño y si se da a los trabajadores la oportunidad de participar.

Basándonos en Keith Davis al darle la importancia correcta a la evolución de desempeño y a los

métodos de evaluación esta puede ser una herramienta valiosa para mejorar el rendimiento de los

empleados y de la organización.

La administración del cambio ayuda a definir los pasos necesarios para lograr los resultados deseados, asimismo obliga a la organización a pensar en su empleados como clientes a quienes va

a afectar el cambio. (Ivancevich (2005)

Incluso en situaciones en las que el cambio se considera la mejor elección en una situación de trabajo, hay temor ansiedad y resistencia. Cuanto más significativo es el cambio en estructura,

tarea, tecnología y cualidades humanas, más intensos son el temor, la ansiedad y la resistencia.

2.6 MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Ahora se abordaran los principales modelos que se enlizaron para la propuesta del modelo

de Administración del Cambio Organizacional. El modelo de Kurt Lewin es la base para los

diferentes modelos de cambio organizacional, ya que éste se representa mediante 3 etapas, de acuerdo a Stephen Robbins (2008), por lo que cada proporciona etapas basadas en el

modelo de Kurt Lewin, pero es importante analizar cada modelo para identificar las etapas que serán útiles para el modelo propuesto.

Se analizan los modelos de Administración del Cambio Organizacional de los siguientes

autores:

1. Kurt Lewin, 2. Ronald Lippitt, Jeane Watson y Brice Westle,

3. Jhon Kotter,

4. Stephen Michael.

2.6.1 MODELO DE KURT LEWIN

Como se menciono anteriormente el modelo de Kurt Lewin es la base para cada uno de los

autores de modelos de administración del Cambio Organizacional, analizados en al presente investigación, éste consiste en las siguientes tres etapas.

1. DESCONGELAMIENTO. Concite en cumbre para superar las presiones de la resistencia


C.V.

42

individual y de la conformidad grupal.

2. MOVIMIENTO. Se refiere la proceso de cambio que transforma de la organización del

estuvo quo al estado final que se desea.

3. CONGELAMIENTO. Estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo impulsan y lo restringen

2.6.2 MODELO DE JOHN P. KOTTER

John Kotter se baso en el modelo de Lewin, comenzó por hacer una lista de faltas que cometen los directivos

cuando tratan de iniciar un cambio, por tal Kotter estableció ocho etapas secuenciales para superarlas fallas de los directivos. A continuación se describen las 8 etapas el Modelo de Kotter.

1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imprecisa por lo que se es necesario el cambio

2. Formar coalición con poder suficiente para dirigir el cambio 3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión

4. Comunicar la visión a toda la organización 5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen la barreras para el cambio e

inviten a corregir riesgos y resolver problemas con creatividad

6. Planear para recompensar y crear “triunfos” de corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión

7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos 8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito

organizacional.

2.6.3 MODELO DE RONALD LIPPITT, JEANE WATSON Y BRICE WESTLEY De acuerdo con French 2006, su modelo propone siete etapas, las cuales se describen a continuación:

1. Desarrollo de una necesidad de cambio

2. Establecimiento de una relación de cambio 3. La aclaración o el diagnóstico del problema del sistema cliente

4. El examen de rutas y metas alternativas, el establecimiento de metas e intenciones de acción

5. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales 6. La generalización y estabilización del cambio

7. Llegar a una relación terminal

2.6.4 MODELO STEPHEN MICHAEL El modelo de Stephen Michael se integra por ocho etapas, compartiendo con Ivancevich 2005, las

ocho etapas se describen a continuación:


C.V.

43

1. Conocer el medio 2. Conocer fuerzas y debilidades

3. capacidad de respuesta

4. Definir el problema 5. Buscar varias soluciones

6. Seleccionar la mejor solución 7. Implantar el cambio

8. Lograr una mejor adaptación al medio ambiente

2.7 TABLA COMPARATIVA DE MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL La tabla que se muestra a continuación es un comparativo de los 4 modelos de cambio

organizacional considerados para la construcción de la propuesta de la investigación. En ésta tabla se integran las etapas de cada modelo en tres principales etapas de Kurt Lewin (descongelar,

movimiento y congelar), debido a que este es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio organizacional.

Los modelos de cambio organizacional seguidos por Ronald Lippitt, Jeane Watson y Brice Westle, Jhon Kotter, Stephen Michael (2005) toman como base el modelo de Kurt Lewin para ampliar sus

propios modelos de cambio organizacional, por lo tanto a continuación se relacionan entre sí los cuatro modelos analizados en la investigación.


C.V.

44

Tabla comparativa de Modelos de Cambio Organizacional

Kurt Lewin Ronald Lippitt, Jeane

Watson y Brice Westley Jhon Kotter Stephen Michael

DESCONGELAR

Desarrollo de una necesidad de cambio

Establecimiento de una relación de cambio

La aclaración o el diagnóstico del

problema del sistema cliente

Establecer un sentido de urgencia con la creación de

una razón imprecisa por lo que se es necesario el cambio

Formar coalición con poder

suficiente para dirigir el cambio

Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las

estrategias para lograr la

visión Comunicar la visión a toda la

organización

Conocer el medio

Conocer fuerzas y debilidades

capacidad de respuesta Definir el problema

MOVIMIENTO

El examen de rutas y metas

alternativas, el establecimiento de metas e intenciones de acción

La transformación de las

intenciones en esfuerzos reales

Dar poder a otros para que

actúen hacia la visión a fin de que eliminen la barreras para

el cambio e inviten a corregir

riesgos y resolver problemas con creatividad

Planear para recompensar y crear “triunfos” de corto plazo

que impulsen a la

organización hacia la nueva visión

Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer

los ajustes necesarios en los programas nuevos

Buscar varias soluciones Seleccionar la mejor

solución Implantar el cambio

CONGELAMIENTO La generalización y estabilización del cambio

Llegar a una relación terminal

Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los

comportamientos nuevos y el éxito organizacional.

Lograr una mejor adaptación al medio

ambiente

Tabla 1. Tabla comparativa de Modelos de Cambio Organizacional

Concentrando a los cuatro autores que se tomarán en cuanta para la formulación del modelo de administración del cambio organizacional en el capítulo 4.

En la etapa de descongelar de Kurt Lewin se integran las etapas de desarrollo de una necesidad de

cambio, establecimiento de una relación de cambio, la aclaración o el diagnóstico del problema del

sistema clientes. Las etapas anteriores pertenecen al modelo de Ronald Lippitt, Jeane Watson y Brice Westley. Para la presenta investigación la etapa del Desarrollo de una necesidad de cambio,

será considerada para la propuesta del modelo.

Continuando con la etapa de descongelar por Kurt Lewin, por parte de la propuesta del modelo de Jhon Kotter las etapas que intervienen en descongelar son establecer un sentido de urgencia con la

creación de una razón imprecisa por lo que se es necesario el cambio, formar coalición con poder


C.V.

45

suficiente para dirigir el cambio, crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión, comunicar la visión a toda la organización, de acuerdo a este modelo se consideran

todas las etapas excepto Formar coalición con poder suficiente para dirigir el cambio, en la

propuesta del Modelo.

El siguiente modelo analizado es el modelo de Stephen Michael, las etapas que él propone en la etapa de descongelar por Kurt Lewin son: conocer el medio, conocer fuerzas y debilidades,

capacidad de respuesta, definir el problema, en este caso la investigadora únicamente considera las

etapa de conocer fuerzas y debilidades para la integración del modelo de Administración del Cambio Organizacional.

La segunda etapa del modelo de Kurt Lewin, consiste en el movimiento, para ésta etapa por parte de Ronald Lippitt, Jeane Watson y Brice Westley, las etapas que intervienen en esta etapa son: el

examen de rutas y metas alternativas, el establecimiento de metas e intenciones de acción, la

transformación de las intenciones en esfuerzos reales, en este caso se tomara en cuenta la última etapa mencionado pro los autores.

Por otro lado en el caso del modelo de Jhon Kotter, para la etapa de movimiento su modelo integra

las siguientes etapas: Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen la barreras para el cambio e inviten a corregir riesgos y resolver problemas con creatividad, planear

para recompensar y crear “triunfos” de corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión, consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los

programas nuevos, para este modelo se consideran las dos últimas etapas como apoyo para la formulación del a propuesta del modelo.

El modelo de Stephen Michael, en la etapa de movimiento se integra por las siguientes etapas: Buscar varias soluciones, seleccionar la mejor solución e Implantar el cambio, en esta parte del

modelo no se utilizará ninguna de las etapas para la propuesta del modelo del capítulo 4.

La última etapa del modelo de Kurt Lewin es congelar, en esta etapa para los autores Ronald

Lippitt, Jeane Watson y Brice Westley, las etapas que integran en su modelo son: La generalización y estabilización del cambio y llegar a una relación terminal, aquí la etapa que se tomara en cuenta

para la integración del modelo es La generalización y estabilización del cambio.

En cuanto al modelo de Jhon Kotter en la etapa de congelar se integra por las siguientes etapas:

Reforzar el cambio al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional, dicha etapa no es consideraría para la propuesta. Asimismo para Stephen Michael,

la etapa que integra en congelar es lograr una mejor adaptación al medio ambiente, ésta igual que la anterior no será considerada en la propuesta del modelo.

Teóricamente no existe evidencia de otras etapas que pueden ser útiles para el modelo propuesto

de Cambio Organizacional en la Agencia Aduanal, por lo que se desarrollaran como aportaciones

propias de la presente investigación.


C.V.

46

2.8 FACTORES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Como se muestra en la figura 7 a continuación, el cambio planeado se puede basar en fuerzas

organizacionales). Como lo indica Schermerhan, Hunt, Osborn (2004), estas fuerzas son el propósito organizacional, la estrategia, la estructura y las personas, al igual que los objetivos,

cultura, tareas y tecnología. Se consideran algunos de los factores que muestran en la figura 2 para la aplicación de la técnica de redes semánticas naturales

Factores del cambio

PROPÓSITO

Explicar con claridad o crear

una misión y objetivos TECNOLOGÍA.

Mejorar el equipo, la instalaciones y

los flujos de trabajo

TAREAS.

Actualizar el diseño de los

procesos para los individuos y los

grupos

ESTRUCTURA

Actualizar el diseño organizacional y

los mecanismos de coordinación

CULTURA


creencias y valores medulares

ESTRATEGIA


planes estratégicos y operacionales

OBJETIVOS. Establecer o

modificar metas de desempeño

específicos

PERSONAS

actualizar las prácticas de

reclutamiento y selección , mejorar la capacitación y el

desarrollo

Figura 7 Factores de Cambio Organizacional. Schermerhan, Hunt, Soborna (2004)

Los aspectos mostrados en la figura 7 serán considerados para la aplicación del cuestionario de

cultura de calidad de servicio, también serán analizados en la auditoría interna, y algunos de estos conceptos se utilizarán para la aplicación de la técnica de redes semánticas naturales, cabe aclara

que su uso no será exactamente con la palabra de que indica en cada una de las fuerzas pero si con algún sinónimo.

Por ejemplo la palabra propósito se analiza en el cuestionario de cultura de servicio, en la pregunta

1, la tecnología se analiza en la pregunta 6, los procedimientos y políticas se analizan en la


C.V.

47

pregunta número 2, la estructura en la pregunta 3, la cultura interviene tanto la pregunta 1 como la pregunta 10 del cuestionario de calidad de servicio.

La palabra estrategia, tal cual será analizada en la técnica de redes semánticas, en el apartado 4.3 del capítulo 4.

Los objetivos se relacionan con la satisfacción del cliente pro lo que se analizan pro la pregunta 7, 8

y 9 del cuestionario, mientras que el personal se analiza en la pregunta 4 y 5 del cuestionario de

calidad de servicio.


C.V.

48

CAPÍTULO III. ESTUDIO DE CAMPO EN LA AGENCIA ADUANAL En el presente capítulo se abordará la metodología seguida para conocer los principales aspectos

del comportamiento de los individuos de la organización, con el fin de contrastar la información teórica, desarrollado en el capítulo anterior.

Como primer apartado se analizarán las técnicas de investigación desarrolladas, auditoria al Sistema de Gestión de la Calidad, Cuestionario de cultura de calidad de servicio y cuestionario de

integración, para después analizar los resultados de cada una de las técnicas de investigación, tomando la información útil para el objetivo de esta investigación.

Para finalizar la lógica para la presente investigación es conocer en primer lugar la percepción de

grupo de líderes de la Agencia Aduanal, esta se conoce por el cuestionario de integración, con los

resultados surgidos de este cuestionario se considera que la calidad del servicio es deficiente, por lo que se aplica un cuestionario para mediar la calidad del servicio, para finalizar se aplica una

auditoría interna para conocer la situación del Sistema de Gestión de la Calidad de la Agencia Aduanal, en los siguiente subcapítulos se describirá cada una de las técnicas de investigación.

3.1 DISEÑO DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

La investigación se basó en la aplicación de observación participante, estudio etnográfico, realización de auditorías internas, cuestionario de cultura de calidad de servicio y cuestionario de

integración. Con la aplicación de las diferentes técnicas se obtienen las debilidades y áreas de oportunidad a considerar para el diseño de un Modelo de la Administración de Cambio

Organizacional.

Para identificar la problemática del objeto de estudio, se dio uso a la observación participante, de

acuerdo a esta técnica se identifica y se conoce el medio objeto de estudio, así como sus relaciones internas y externas, de la situación actual a investigar, asimismo el estudio etnográfico

permite conocer el comportamiento del grupo en aspectos sociales. La observación participante y el estudio etnográfico han sido técnicas fundamentales, gracias a éste se entiende la principal

problemática a la que se enfrente la agencia Aduanal, se conoce el medio y la relación entre los

grupos principales de la organización.

La investigación se enfoca al grupo de líderes de la empresa, es por ello que el cuestionario de calidad de servicio y el cuestan ario para integrarnos son aplicados a éste grupo de líderes de

aproximadamente 12 personas. Por lo tanto con el cuestionario para integrarnos contribuyo a la

identificación subjetiva del sentir de las personas en relación al grupo social en que conviven, mientras que el cuestionario de calidad de servicio identifica la percepción de la calidad de servicio

ofrecido.

Es importante señalar que la Agencia Aduanal se enfrento a un cambio de planta por lo cual, al obtener resultados estos ayudaron a identificar etapas y estrategias útiles para la propuesta del

modelo de administración de cambio organizacional, ya que el cambio de planta intervino en la

administración del Cambio Organizacional, por lo que la realizada de la empresa hizo que la tesis se fuera modificando a lo que es hoy en día y al misóon tiempo el realizar la investigación hizo que la

empresa fuera desarrollando una Administración del Cambio Organizacional.


C.V.

49

Las técnicas utilizadas en éste capítulo, contribuirán a la investigación para obtener un diagnóstico del Sistema de Gestión de Calidad, un panorama general de la percepción de la cultura y actitud del

grupo de dirigentes y se conocerá la cultura de servicio de la empresa.

Los resultados de la observación participante y el estudio etnográfico se muestran en el capítulo 1.

La observación participante permite describir la realidad social, las percepciones, las vivencias de las personas implicadas y el significado de sus acciones dentro de la organización. Por otro lado, el

estudio etnográfico, es el estudio directo de personas o grupos que permiten conocer el

comportamiento social del grupo, en cierto periodo de tiempo, facilitando así la captación y registro de datos.

Se identifican las siguientes áreas de oportunidad, debido a que no se encuentra evidencia de la

realización de las actividades puntos mencionados a continuación en la Agencia Aduanal:

No se involucró a todo el personal, solo algunas personas participaron en la realización de

este proyecto

Los responsables de las áreas entregan de actividades después del tiempo acordado, se

hacen por cumplir y no se le da una continuidad adecuada, por ejemplo a las acciones

correctivas y preventivas y al control de quejas de los cli Las actividades que

deben realizar los coordinadores o los supervisores, no las entregan en tiempo y forma,

sino se entrega, no tiene ninguna llamada de atención y personal del área de calidad tiene

que realizar dichas actividades.

Falta de conocimiento sobre la relación de los procedimientos, por ejemplo, cambian sus

procesos sin entregar solicitud de modificación del procedimiento, sin informar al gestor de

la calidad, sin evaluar la efectividad, lo que provoca la des actualización de los

procedimientos.

Los empleados no cubren el perfil y la descripción del puesto para cumplir con sus

responsabilidades.

Los empleados tanto de niveles operativos, como tácticos y estratégicos muestran una

actitud a la defensiva

Falta reconocer y motivar al personal que forma parte de la organización.

Falta delimitar de responsabilidades, debido a que no existe un organigrama definido.


C.V.

50

Para continuar con el estudio de campo, el siguiente elemento importante a conocer fueron las

actitudes de los líderes de la Organización. En la Agencia Aduanal, las actitudes son importantes

porque influyen en el comportamiento del trabajo. Por ejemplo, si los trabajadores creen que

los supervisores, auditores, jefes e ingenieros de tiempos y procesos, conspiran para hacerlos

trabajar más por el mismo o menos dinero. Es conveniente tratar de entender cómo se formaron

estas actitudes, qué relación guardan con el comportamiento actual en el puesto y cómo podrían

cambiarse.

En la figura 8 se muestra el cuestionario para integrarnos, aplicado el 10 de noviembre de 2008, a

15 empleados de nivel táctico y estratégico, con el fin de identificar subjetivamente la satisfacción

en el trabajo de los niveles directivos de la Organización.

Figura 8. Dinámica para integrarnos, basado en dinámicas Gerza, .2008

Con la aplicación de la dinámica para integrarnos”, se permitió identificar algunas fortalezas y

debilidades de la organización, las cuales se detectan por los dirigentes de la empresa.

Una vez identificada la percepción de los líderes de la organización en relación con los compañeros del grupo de dirigentes, se procedió a la aplicación de un cuestionario de calidad


C.V.

51

de servicio, para identificar el nivel de satisfacción de la calidad del servicio de despacho aduanal ofrecido, esta evaluación compete tanto al cliente interno como al cliente externo.

Cultura de Calidad de servicio La Agencia Aduanal ofrece y vende servicios de comercio exterior, de acuerdo a la situación de la

empresa se considera que la calidad del servicio esta integrada por la filosofía de calidad, por la estructura de la organización, por el recursos humano y el servicio ofrecido, es por ello la

importancia de detectar la cultura de calidad de servicio de la Agencia Aduanal.

Para detectar la cultura de calidad de Grupo Exportador Importador (EI) en Comercio Exterior S. de

R.L. de C.V., se aplicó un cuestionario de cultura de calidad de servicio (Müller, 2000). Debido a que es una empresa que ofrece servicios de Agente Aduanal, se considera que si el empleado está

satisfecho con sus actividades, ofrecerá un servicio de calidad a los clientes internos y externos de

la empresa con calidad.

Mediante esta evaluación se conoció la cultura de calidad de servicio que forma parte la organización. Dicha cultura es el producto de relaciones inmediatas en la organización y de lo que

cada individuo trae consigo mismo.

En la figura 9 se muestra la encuesta de diagnóstico de la cultura de servicio de Müller de la Lama

Enrique (2000), con la que se baso la investigación para la obtención de la información. Al término del punto 3.1 habrá una tabla que concentra el diagnóstico de la cultura de calidad de servicio.


C.V.

52

Grupo Ei en Comercio Exterior S. de R.L. de C.V.

DIAGNÓSTICO CULTURA DE CALIDAD DE SERVICIO

Objetivo.

Descubrir el nivel de cultura de calidad de servicio que tiene Exporta Consultores S.A. de C.V.

Califique del 1 al 5, donde: 5: Excelente, 4:Muy bien, 3 Bien, 2: Regular, 1: Malo

1. Existe una filosofía clara de calidad de servicio que todos conocen y

que todos siguen con su comportamiento.

2. Las políticas y los procedimientos enfocados al. Cliente.

3. Los coordinadores, supervisores y gerentes implicados que creen en los valores de servicio y calidad, los apoyan y los venden a su gente.

4. Función de personal que apoye con las técnicas de personal (selección, Inducción, entrenamiento, etc.) a mejorar la calidad del servicio.

5. Se cuenta con personal de línea que quiere, sabe y puede actuar

orientado al cliente.

6. Se cuenta con sistemas amigables que apoyen un servicio de calidad.

7. Los productos de alta calidad, se mejoran escuchando al cliente.

8. Los servicios producidos por gente de línea siempre atenta a satisfacer necesidades del cliente.

9. En relación a los clientes satisfechos a los cuales se les mide su satisfacción y se toma acción sobre esta información permanentemente.

10 ¿En qué nivel de calidad de servicio está la empresa?

Figura 9. Encuesta de diagnóstico de la cultura de servicio. Müller de la Lama Enrique Cultura de calidad en el servicio, Editorial Trillas, primera edición, México, 2000

La imagen anterior indica los principales aspectos a evaluar de cultura de calidad de servicio, por

ejemplo es importante identificar la directriz de calidad de servicio de la empresa, se considera como directriz la filosofía de calidad, la estructura en cuanto a procedimientos y políticas y la

misión, visión y valores de la empresa considerados en las preguntas 1, 2 y 3. El factor humano es primordial para ofrecer un servicio de calidad, por lo que la pregunta 4 y 5 de la figura anterior se

enfocan a la precepción del recurso con el que cuenta la empresa.

Para conocer la utilidad de las herramientas informáticas, basándose en la pregunta 6 se pretende

identificar si el software utilizado apoyan a ofrecer un servicio de calidad. Por último en cuanto a la satisfacción del cliente interno y externo se realizan las preguntas del 7 al 10 con las que se

pretende identificar la importancia que se le da a la percepción del cliente en relación al servicio ofrecido y el nivel de calidad de los servicios de la Agencia Aduanal.


C.V.

53

La cultura, como patrón general de conducta, creencias y valores, que los miembros de la organización tienen en común, es factor muy resistente al cambio, además de que puede

representar fortalezas o debilidades para las empresas y puede ser una de las razones subyacentes

de las principales funciones del negocio.

También se realiza una auditoría interna, para completar el estudio del Sistema de Calidad de la

Agencia Aduanal, con base a las técnicas en este apartado mencionadas, se procede al análisis que

nos permite desarrollar las etapas del modelo propuesto de Cambio Organizacional.


C.V.

54

3.2 CONOCIENDO EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA AGENCIA ADUANAL.

3.2.1 CULTURA DEL GRUPO DE DIRIGENTES DE LA AGENCIA ADUANAL El cuestionario para integrarnos ( Gerza 2008), figura 9, es la técnica que permitió identificar

algunas fortalezas y debilidades del grupo de dirigentes de la organización, con el uso de esta técnica permitió conocer la percepción de la satisfacción de los individuos dentro del grupo de

líderes. Con los resultados mostrados a continuación se demuestra insatisfacción en el grupo, ya que resaltarón la falta de responsabilidad, la falta de actitud y la falta de comunicación.

Cuestionario aplicado el 10 de noviembre de 2008, a 15 empleados de nivel táctico y estratégico.

La aplicación del cuestionario para integrarnos se realizó a 15 líderes de la Agencia Aduanal

(Gerente, Coordinadores y Supervisores), en la siguiente secuencia, cabe aclarar que cada persona contesto el cuestionario de acuerdo a su criterio.

1. Se formaron 3 equipos de 5 personas cada uno.

2. Se compartieron las respuestas de cada cuestionario para llegar a una conclusión del

equipo.

3. El mediador solcito la conclusión de cada equipo y anotaron en el pizarrón frente a los

participantes.

4. Se obtuvo una conclusión de cada pregunta de acuerdo a los resultados de los 3 equipos.


C.V.

55

Los resultados obtenidos se muestran a continuación:

LA AGENCIA ADUANAL

UN CUESTIONARIO PARA INTEGRARNOS

1. Lo que más me gusta de este grupo es:

ENTREGA AL 100%

2. Lo que a mí me hace feliz de este grupo es:

LOGRAR ENTENDIMIENTO

3. Lo que más me hiere en este

grupo es:

FALTA DE COMPROMISO (VAS)

4. Tengo miedo de que en este grupo:

FALTA INTEGRACIÓN Y BUENOS RESULTADOS POR FALTA DE COMUNICACIÓN

5. Me molesta que en este grupo:

FALTA PARTICIPACIÓN Y RESPONSABILIDAD (VAS)

6. Me pone triste que en este grupo:

NO PONERSE DE ACUERDO (VAS)

7. Confío que en

este grupo:

CAMBIO ACTITUD (VAS)

8. Me siento bien en este grupo

cuando:

PARTICIPACIÓN COMO EQUIPO (VAS)

9. Lo que cambiaría en este grupo

es:

ACTITUD Y RESPONSABILIDAD (VAS)

10. Mi regalo para este grupo es:

APOYO INCONDICIONAL PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS

Tabla 3. Resultado de un cuestionario para integrarnos en Grupo Ei en Comercio Exterior S de R.L. de C.V.

Los resultados identificados al final con las letras VAS resaltan en el tema de valores, actitud y

satisfacción en el trabajo. Dichos puntos aportan información para la realización de la matriz FODA. Es importante mencionar que la inadecuada actitud en el trabajo ha provocado que los empleados

no estén satisfechos con las actividades que realizan, resultados desfavorables en objetivos, bajas de productividad, falta de apoyo e integración entre las áreas y falta de comunicación.

Así mismo, la cultura de una empresa debe infundir en el personal el entusiasmo para implantar estrategias, de lo contrario los cambios estratégicos pueden ser ineficaces, según Fred R. David

2003. Las personas tienen que desarrollar ciertos impulsos con resultados del ambiente cultural en el que viven, impulsos que afectan en el trabajo, ya que es la forma en que enfrentan la vida.

Alcanzar los objetivos ayuda a satisfacer el impulso de logros de la persona, contribuye a sus


C.V.

56

sentimiento competencia y autoestima, estimula aun más sus necesidades de crecimiento personal, pues quien tiene éxito en el logro de objetivos tiende a establecer objetivos incluso más altos en el

futuro.

Para conocer la calidad del servicio de la Agencia Aduanal se realizó un encuesta la cual se explica

a continuación.

3.2.2 CULTURA DE CALIDAD DE SERVICIO DE LA AGENCIA ADUANAL

Se entregaron 12 cuestionarios de la cultura de calidad de servicio a los encargados de las

coordinaciones y/o supervisiones de las áreas de la organización con el fin de identificar el nivel de calidad en el servicio de Agencias aduanales para el cliente interno y externo, evaluando aspectos

como procedimientos enfocados al cliente, filosofía de la empresa, personal competente, productos

de calidad, cliente satisfechos, entre otros. Con ello se pudo identificar la cultura de calidad que se emplea en la organización analizada, demostrando también su compromiso, responsabilidad y

satisfacción entre los miembros de la organización.

Concentrando la información de las personas encuestadas por el cuestionario de cultura de calidad de servicio se obtuvieron los siguientes resultados:

Preguntas 1. Malo 2. Regular 3. Bien 4.Muy Bien 5. Excelente

1. Existe una filosofía

clara de calidad de servicio que todos

conocen y que todos siguen con su

comportamiento

0 0% 2 17% 7 58% 2 17% 1 8%

2. Las políticas y los procedimientos son

enfocados al cliente

0 0% 2 17% 4 33% 5 42% 1 8%

3. Los coordinadores,

supervisores y gerentes implicados que creen en

los valores de servicio y calidad los apoyan y los

venden a su gente

0 0% 6 50% 6 50% 0 0% 0 0%

4. Función de personal que apoye con las técnicas

de personal (selección,

inducción, entrenamiento, etc.) a mejorar la calidad

del servicio

0 0% 2 17% 6 50% 4 33% 0 0%

5. Se cuenta con personal de línea que quiere, sabe y

puede actuar orientado al cliente

0 0% 5 42% 4 33% 3 25% 0 0%

6. Se cuenta con sistemas 1 8% 2 17% 4 33% 4 33% 1 8%


C.V.

57

amigables que apoyen un

servicio de calidad

7. Los productos de alta calidad se mejoran

escuchando al cliente

0 0% 2 17% 7 58% 2 17% 1 8%

8. Los servicios producidos por gente de

línea siempre atenta a

satisfacer necesidades del cliente

0 0% 7 58% 2 17% 3 25% 0 0%

9. En relación a los

clientes satisfechos a los cuales se les mide su

satisfacción y se toma acción sobre esta

información

permanentemente

0 0% 1 8% 9 75% 2 17% 0 0%

10. ¿En qué nivel de

calidad de servicio está la

empresa?

1 8% 9 75% 2 17% 0 0% 0 0%

TOTAL 2 2% 38 32% 51 43% 25 21% 4 3% Tabla 3. Concentrado de Cultura de Calidad de Servicio

A continuación se muestran los resultados por cada una de las preguntas.

Figura 10, Filosofía de calidad de servicio, Elaboración propia, 2008

El 58% de los cuestionarios realizados indican que consideran buena la filosofía de calidad y que todos la conocen, al indicar como mayor porcentaje en bueno, se considera que se encuentra en el

punto medio, por lo tanto se observa como un área de oportunidad para que dicha filosofía se

conozca, se entiende y se aplique en la organización.

1 . Existe una filosofía clara de calidad de servicio que todos conocen y que todos siguen

con su comportamiento.

0% 17%

58%

17%

8%

1. Malo 2. Regular 3. Bien 4. Muy Bien 5. Excelente


C.V.

58

2. Las políticas y los procedimientos

son enfocados al cliente

0%17%

33%42%

8%


Figura 11, Políticas y procedimientos enfocados al cliente, Elaboración propia, 2008

Conforme los resultados obtenidos se muestra que el personal considera que los procedimientos y

las políticas se enfocan muy bien al cliente, en un 42%, mientras el 33% restante lo considera bien.

Existe un desajuste en el enfoque de los procedimientos, donde se deberán homogenizar en todas las áreas de la organización.

3. Los coordinadores, supervisores y gerentes

implicados que creen en los valores de

servicio y calidad los apoyan y los venden a su

gente

0%

50%50%

0%0%


Figura 12, Valores de servicio y calidad, Elaboración propia, 2008

Conforme los resultados mostrados en la gráfica se puede observar que se tiene otra área de

oportunidad, ya que le 50% de los cuestionados consideran regular y el 50% restantes como buena

los valores de servicio y calidad. Dicho pregunta debería estar en el indicador de muy bien o excelente, ya que los líderes de la organización deberían tener claro la importancia de los valores

de la organización ara el logro de la misión y visión de la Agencia Aduanal por lo tanto, se considera que es otra área de oportunidad.


C.V.

59

4. Función de personal que apoye con las

técnicas de personal (selección, inducción,

entrenamiento, etc.) a mejorar la calidad del

servicio

0%17%

50%

33%

0%


Figura 13, Función del personal en apoyo a las técicas de personal, Elaboración propia, 2008

El 50% del personal cuestionado considera que existe un buen apoyo por parte de RH, en el caso de la selección, el reclutamiento y entrenamiento de personal. De igual forma se considera como un

área de oportunidad, ya que el personal que se recluta y se selecciona se deberá buscar con el fin de que cubra al máximo con el perfil requerido, ya que es el principal factor que ayuda a brindar un

buen servicio al cliente.

5. Se cuenta con personal de línea que quiere,

sabe y puede actuar orientado al cliente

0%

42%

33%

25%0%


Figura 14, Competencia del personal, Elaboración propia, 2008

La gráfica anterior indica que no se cuenta con el personal idóneo para llevar a cabo las actividades

correspondientes a la organización, por lo tanto hace falta entrenamiento y capacitación al personal. Elegir al personal adecuado para cubrir los puestos de la organización, por tanto, es un

área de oportunidad.


C.V.

60

6. Se cuenta con sistemas amigables

que apoyen un servicio de calidad

8%

17%

33%

33%

8%


Figura 15, Software amigables, Elaboración propia, 2008

Como se puede observar en la figura se cuenta con las herramientas necesarias para llevar a cabo

sus actividades laborales, la gráfica indica que deberán perfeccionarse estas herramientas, ya que solo un 33% indica que los sistemas son los adecuados para el desempeño de las actividades,

cuando se utilizan al 100% los sistemas en las operaciones de la organización.

7. Los productos de alta calidad se mejoran

escuchando al cliente

0%17%

58%

17%

8%


Figura 16, Productos de calidad, Elaboración propia, 2008

En la gráfica se muestra que si se escucha al cliente y que se busca la mejora, ya que el 58% nos

indican que se mejoran los servicios una vez que se escucho al cliente, en el caso de la Agencia

Aduanal que ofrece un servicio es importante que el cliente sienta que se toman en cuenta sus comentarios para así, proporcionar un mejor servicio, por lo tanto con la información que muestra

la figura, se concluye que el producto debería ser mejorado e incorporarse como punto alto en muy bien o excelente


C.V.

61

8. Los servicios producidos por gente de línea

siempre atenta a satisfacer necesidades del

cliente

0%

58%17%

25%0%


Figura 17, Satisfacción del cliente en el servicio proporcionado, Elaboración propia, 2008

En la gráfica se muestra que el 58% de los encuestados consideran de forma regular el enfoque de producir servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Con dicho resultado se observa

que el servicio ofrecido no es el acorde para lograr que el cliente considere que se han cubierto sus expectativas. Los resultados de este análisis llevan a considerar que este rubro es otra área de

oportunidad.

9. En relación a los clientes satisfechos a los

cuales se les mide su satisfacción y se toma

acción sobre esta información

permanentemente

8%

75%

17%

1. Malo 2. Regular 3. Bien

Figura 18, Mejora de la satisfacción del cliente, Elaboración propia, 2008

En la gráfica anterior se observa que el 75% de los encuestados indicó que regularmente se les mide su satisfacción a los clientes y que se toma alguna acción para mejorar su satisfacción, por

tal, se considera como otra área de oportunidad, el enfocarse a buscar la mayor satisfacción del


C.V.

62

cliente en cuanto al servicio ofrecido. Principalmente nuestros clientes deberían de evaluarlos por lo menos en bueno el nivel de satisfacción obtenido,

10. ¿En qué nivel de calidad de servicio

está la empresa?

8%

75%

17%

1. Malo 2. Regular 3. Bien

Figura 19, Calidad de servicio, Elaboración propia, 2008

Como se muestra en la gráfica, el 75% de los coordinadores considera que el nivel de calidad de la

empresa es regular, con este resultado podemos ver que existe una gran área de oportunidad, en busca de obtener un mejor nivel de servicio al cliente.

Calidad del Servicio en la Agencia Aduanal

A continuación se está concentrando la información de las 10 tablas descritas anteriormente. En

las gráficas que se muestran a continuación, se observa el resultado en general del cuestonario realizado, donde se enfoca que la calidad del servicio de la empresa está en un nivel de bien con un

42%, en un 32% como regular y en un 21% como muy bien. Con estos resultados podemos

observar que a la empresa le falta trabajar para obtener un mejor nivel de servicio y poder lograr un mayor porcentaje en el nivel de muy bien o excelente. Por tal motivo se propondran algunas

estrategias a implementar en la diferentes áreas de oportunidad detectadas. Finalmente se observa que la Agencia Aduanal está en un punto donde la organización puede mejorar o puede empeorar,

ya que se encuentra en la parte media del nivel idoneo del servicio que se debe ofrecer a nuestros clientes.


C.V.

63

Figura 13, Gráfica de barras de la cultura de Servicio, Elaboración propia, 2008

Para detectar la situación actual del Sistema de Gestión de Calidad (SGC), en Grupo Exportador

Importador (EI) en Comercio Exterior S. de R.L. de C.V., se llevó a cabo una auditoría interna de acuerdo a la Norma ISO 9001:2000/NMX-CC-9001-IMNC- 2000.

3.2.3 AUDITORÍA INTERNA AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN

LA AGENCIA ADUANAL En la Agencia Aduanal es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto

de sus recursos, fortalezas y debilidades en las diferentes áreas de Exportación, Operaciones de

oficina central, Archivo, Consolidado, Cuentas Preferenciales, Clasificación, Notificación, Salidas, Despachos, Área Jurídica, Sistemas, Gestión de Calidad. Otros factores internos importantes para la

formulación de la estrategia y de obligada evaluación son los Recursos Humanos, Administración, así como la imagen de la compañía, la estructura y el clima de la organización por medio del Área

comercial.

La auditoría Interna en la Agencia Aduanal se realizó del 11 al 18 de Agosto del 2008. La

evaluación interna para Fred R. David (2003) pretende la identificación y la evaluación de las fortalezas y las debilidades de una empresa en las áreas funcionales del negocio. Las fortalezas de

una empresa que otros competidores nos tienen se denominan capacidades distintivas.

El proceso de realizar una auditoría interna es muy similar a una auditoría externa. Los

responsables de cada una de las áreas de la organización necesitan participar en al determinación de fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoría interna ofrece mayor oportunidad a los

participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en su conjunto. Un gran beneficio de la auditoría interna es que los responsables de las

áreas comprendan cómo su trabajo afectarán a otras áreas o actividades de la empresa

Los hallazgos más relevantes de la auditoria se mencionan en la siguiente tabla:


C.V.

64

No. REQUISITO DE LA

NORMA

RELACIÓN DE HALLAZGOS

1 4.2.3 Los procedimientos específicos pertenecientes al SGC, no se encuentran actualizados,

ya que no reflejan la operación actual de los procesos; además de no estar difundidos a todo el personal y no encontrarse disponibles en los puntos de uso; por lo anterior

no se asegura que los procedimientos se encuentren correctamente documentados.

2 4.2.4 Los registros que proporcionan evidencia de las actividades de los procesos, presentan

un llenado incorrecto, además no se cumple en sus totalidad con la identificación de

los mismos, ya que carecen del código; por lo anterior no se asegura, que los registros se establezcan y mantengan para proporcionar evidencia de la eficacia del

sistema de gestión de la calidad.

3 5.4.1 No se cuenta con objetivos de calidad dentro de los procesos de la organización, ya que se consideran exclusivamente los objetivos generales del Sistema de Gestión de la

Calidad (SGC); además al preguntar por estos últimos al personal de la organización,

se evidencio desconocimiento y falta de dominio de los mismos; por lo que no se asegura que los objetivos de la calidad, se establezcan en las funciones y niveles

pertinentes dentro de la organización.

4 5.5.3 El personal del proceso, declaro no recibir retroalimentación interna respecto al índice

de satisfacción del cliente; además manifestaron que existen deficiencias en la

comunicación del personal durante la operación de los procesos internos, lo que puede afectar la continuidad del flujo y el cumplimiento de los tiempos; de igual

manera se declaro no conocer las últimas modificaciones a los procedimientos pertenecientes a sus áreas; de acuerdo a lo anterior no se asegura que se establecen

los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

5 6.2.2 No se proporcionó evidencia de la detección de necesidades de formación del personal de los procesos, que afecta directamente la calidad del servicio proporcionado;

además no se cuenta con programas de capacitación autorizados y afines a la

operación de los procesos. No se cuenta con evidencia de la capacitación realizada, y el personal de nuevo ingreso manifestó que no contó con un proceso de inducción

formal; y que a la fecha desconoce la aplicación correcta de los procedimientos; por lo que no se asegura que el personal que realiza los trabajos que afectan la calidad del

servicio sea competente con base a la formación apropiada.

6 6.3 En las instalaciones de los procesos de operación se identificaron diferentes necesidades de infraestructura, dentro de las cuales se encuentran: falta de equipo

para escaneado, falta de equipo de cómputo, insuficiente equipo de ventilación e

iluminación; además de deterioro de instalaciones (goteras y problemas de desagüe). Por lo anterior no se asegura que la organización mantenga la

infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del servicio.


C.V.

65

Tabla 2. Hallazgos de la Auditoría Interna.

Con la información obtenida en la tabla de hallazgos se resumen que todas las áreas auditadas no cuentan con los procedimientos específicos actualizados, los registros de calidad no proporcionan la

evidencia de las actividades de los procesos, no se cuentan con objetivos claros en cada uno de los procesos, no cuentan con indicadores de desempeño, que proporcione la eficacia de los procesos.

Así mismo, se detectaron las necesidades de infraestructura en las diferentes áreas.

Por otro lado, en el área de Recursos Humanos, se identificó que no se proporciona capacitación al

personal de la organización. Así mismo no se encontró evidencia de una evaluación de clima

laboral. En el proceso de compras no se cuentan con la evidencia de las solicitudes de compras realizadas.

Auditando a todo el personal de la organización se identificó que no se conoce la política de calidad y como esta puede contribuir al logro de los objetivos. Un elemento más es que existen

elementos para argumentar que es real el desconocimiento en la retroalimentación de la medición

de la satisfacción del cliente.

7 6.4 En los procesos administrativos y de operación no se proporcionó evidencias de las

acciones tomadas respecto a las evaluaciones del clima laboral; además de que no se

evidencio la procuración de la seguridad e higiene. Por lo anterior no se asegura que la organización, determine y gestione el ambiente necesario para lograr la

conformidad con los requisitos del servicio.

8 8.2.3 No se cuenta con indicadores del desempeño de los procesos, que permitan medir la

eficacia en el logro de los objetivos; por lo anterior no se asegura que los métodos de seguimiento y medición de los procesos demuestren la capacidad del proceso para

alcanzar los resultados planificados.

9 5.3 Al preguntar al personal de los procesos por la política de la calidad y su contribución a los mismos, se evidenció, que no todo el personal la conoce; además, no fue

proporcionada la evidencia de su revisión por la alta dirección. Por lo anterior no se asegura que la política de la calidad sea comunicada y entendida dentro de la

organización; y revisada para su continua adecuación.

10 7.4.1. En el proceso de compras, no se proporcionó evidencias de las solicitudes de las

compras efectuadas; así como de sus respectivas cotizaciones; además, no se

establecen los criterios de permanencia de los proveedores confiables en el catálogo vigente; por lo anterior no se asegura el cumplimiento con los procedimientos del

proceso aplicables, ni se asegura que el producto adquirido cumpla con los requisitos de compra especificados.


C.V.

66

3.3 DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA AGENCIA ADUANAL

De acuerdo con la información obtenida por el el cuestionario para integrarnos (Figura 9), el

cuestionario de calidad del servicio (Figura 8) y la auditoría interna, y se consideran los siguientes

aspectos importantes a tomar en cuenta en la creación del modelo de Adminsitración del Cambio

para mejorar la cultura de la empresa y aumentar la motivación de los empleados, con el fin de

obtener la satisfacción del personal correspondiente para un cambio efectivo, cabe mencionar que

algunos de los aspectos mencionados a continuación podrán considerarse o no tomarse en cuenta

para la propuesta del modelo.

Programas de inducción

Diseñados para “culturizar” a los de nuevo ingreso para que reciban una buena “película” de lo que

la organización valora, sus reglas, la forma de hacer las cosas, de comportarse, entre otras.

Programar inducción cada dos meses.

Sistemas de programas de entrenamiento

El entrenamiento no son campañas (campañas de sonrisa). Entrenamiento dirigido a ayudar al empleado a pensar independientemente y a manejar específicamente los momentos de la verdad.

Más que programas, se trata de un proceso continuo con seguimiento que refuerce los nuevos

comportamientos. Por ejemplo un curso de trabajo en equipo, formación de instructores, las siete herramientas de la calidad.

Sistemas de recompensas

Que estimulen sólo aquellos comportamientos encaminados a dar un servicio. Por medición de errores, quejas de los clientes, rectificaciones.

Índice de satisfacción de empleados

Mediciones periódicas del nivel de satisfacción de la gente, logrando satisfacción del cliente mediante la satisfacción de la gente de contacto. Realizar semestralmente una evaluación del

ambiente laboral de la organización.

Índice de satisfacción de clientes internos y externos

Instrumento que mida la satisfacción del cliente de cultura de servicios. Información objetiva, cuantificable y representativa. Información conocida por toda la organización, sobre todo por la

gente de contacto en círculos de servicio. Realizar un reporte de las áreas de oportunidad detectadas por el cuestionario de nivel de satisfacción de los clientes interno y externo.

Liderazgo

El liderazgo debe ser consioderado para la creación del modelo ya que de un buen líder depende la

efectivdiad de los modelos, no obstante si el modelo propuesto funciona o no es importante contar con el apoyo del líder para que dirija las etapas de modelo.


C.V.

67

El líder deberá tener los conocimientos claros en cuanto a los procedimientos, evidencias de los

registros de calidad e indicadores de desempeño de los procesos, objetivos claros en cada una de

las áreas.

Como se menciona anteriormente cada aspecto se obtuvo de la aplicación de las diferentes técnicas de investigación, considerando los resultados de dichas técnicas sobresalen los 6 puntos arriba

mencionados: Programas de inducción , Sistemas de programas de entrenamiento, Sistemas

de recompensas, Índice de satisfacción de empleados, Índice de satisfacción de clientes internos y externos, Liderazgo, por lo tanto, cada uno de estos aspectos se tomará en cuenta para la

construcción de la propuesta del modelo.

Asimismo para la construcción deL modelo, la investigación se apoya de la información teórica mencionada en el capítulo 2. De acuerdo a la información teó,rica y al uso de técnicas de

investigación en el siguiente capítulo de propone un modelo de Cambio Organizacional para la

Agencia Aduanal


C.V.

68

CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El objetivo de la investigación es proponer una Administración del Cambio Organizacional para mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad en la Agencia Aduanal En el presente capítulo se

describe la propuesta, las etapas y la interpretación del modelo de cambio organizacional por parte

del personal de la empresa. Asimismo se realiza una Matriz FODA del modelo propuesto de cambio organizacional, con la cual nos permite aportar estrategias para la implementación del modelo y

que éste sea efectivo.

El modelo propuesto se basa en el modelo de Kurt Lewin, consta de 11 etapas y se fue

construyendo gracias a la teoría analizada en el capítulo 2 y a las técnicas de investigación que nos mostraron la falta de planeación en los procesos de la Agencia Aduanal, de acuerdo al cuestionario

de calidad de servicio y a la auditoria interna, la falta de comunicación de acuerdo al cuestionario para integrarnos, la falta de retroalimentación y recompensas se detecta con la observación

participante y estas pueden ser inidentificadas en el capítulo 3.

Algunas de las etapas del modelo son propuestas por la investigadora de tesis, consideradas por el

análisis del estudio etnográfico y la observación participante.

4.1 DESARROLLO DEL MODELO ADAPTADO EN LA AGENCIA ADUANAL

Según Münch Galindo (2001) la definición de planeación es la determinación de objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un

esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. Para crear un modelo de Administración de Cambio Organizacional, es esencial la planeación, ya que permite el adecuado funcionamiento

de cualquier grupo social, debido a que a través de ella se prevén las contingencias y cambio que

puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.

Las razones principales de la planeación es que proporciona estabilidad, adaptabilidad y es de gran utilidad para una contingencia. Para John R. Schermerbuen Jr (2003), la estabilidad sirve para

asegurar la continuidad de los éxitos alcanzados en un entorno más o menos estable. La

adaptabilidad asegura reacciones exitosas a cambios frecuentes en un entorno dinámico e incierto. Por último nos ayuda a anticipar eventos (acontecimiento) que puede ocurrir en el futuro, e

identificar acciones apropiadas que puedan tomarse para hacerles frente.

Algunos de los beneficios de la planeación son los siguientes

Permite la concentración y flexibilidad de la organización

Mejora la coordinación en la organización

Establece la jerarquía de objetivos

Mejora el control en la organización

Para la construcción del modelo de administración de Cambio Organizacional se consideraron las aportaciones teóricas de Kurt Lewin (2005), de Ronald Lippitt, Jeane Watson y Brice Westle (2001),

de Jhon Kotter (2001), y de Stephen Michael (2001). Así mismo, la construcción del modelo fue resultado del análisis practico e investigación de campo descrito en el capítulo 3.


C.V.

69

El modelo propuesto incorpora fases de las etapas de los diferentes autores considerando las necesidades del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa. Los modelos de administración de

Cambio Organizacional descritos en la tabla comparativa del capítulo 2, son la base para la

propuesta del modelo. Para complementar el mismo, se presentan aportaciones propias relacionadas con la evaluación de las estrategias, retroalimentación y mejora continua.

Los autores analizados se describen con mayor precisión en el capítulo 2 de la investigación. El

modelo de Kurt Lewin es la base del modelo, debido a que los diferentes autores también lo

consideran por sus tres etapas principales: descongelar, movimiento y congelar. De hecho, del modelo de kert Lewin se desprenden los demás autores como Ronald Lippitt, Jeane Watson y Brice

Westle, Jhon Kotter, Stephen Michael, entre otros.

La integración del modelo propuesto se muestra en la siguiente tabla:

De acuerdo al modelo de Kurt Lewin, las fases para una adecuada administración de Cambio

Organizacional son: Descongelar, Movimiento y Congelar, por lo que el modelo propuesto se desarrollas con las etapas que se muestran a continuación.

En la primera etapa, “descongelar”, de acuerdo a kurt Lewin el modelo propuesto considera las

siguientes etapas:

1.Razón del cambio

2.Conocer fortalezas y debilidades 3.Plan del cambio

4.Programar estrategias para el cambio 5. Comunicación, visión de cambio

En la segunda etapa, “movimiento”, de acuerdo a kurt Lewin, el modelo propuesto considera las siguientes etapas:

6. Ejecutar estrategias

7. Evaluación de las estrategias

8. Retroalimentación 9. Recompensar

En la tercera etapa, “congelar”, de acuerdo a kurt Lewin, el modelo propuesto considera las

siguientes etapas:

10. Estabilización de Cambio 11. Mejora Continua

En el siguiente apartado se describe cada una de las 11 etapas del modelo propuesto.


C.V.

70

4.2 DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS DEL MODELO PROPUESTO

A continuación se describen cada una de las etapas que conforman la propuesta de modelo de Cambio Organizacional

1. Razón del cambio. Según Kotter John (1996), los líderes o dirigentes deben tener una

buena razón para realizar algo de manera diferente. Al realizar un nuevo proyecto, se debe

identificar el motivo específico para realizar un cambio, es decir, las personas identifican la razón del cambio, aceptan la urgencia y deben saber hacia dónde van. Para saber hacia

dónde se dirige el cambio, se debe conocer el medio donde se llevará a cabo dicho cambio, por lo tanto, por medio de la siguiente etapa se obtendrá un análisis del medio.

2. Conocer fortalezas y debilidades. Con esta etapa se pretende conocer la identificación y la

evaluación de las fortalezas y las debilidades de una empresa en las áreas funcionales del

negocio. Los responsables de cada una de las áreas de la organización necesitan participar

en la determinación de fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoría interna ofrece

mayor oportunidad a los participantes para entender la forma en que sus trabajos,

departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en su conjunto.

Los líderes deben examinar el mercado o las realidades de la competencia e identificar una

necesidad urgente en términos de una crisis potencial o enorme oportunidad

3. Plan del cambio. Consiste en la elaboración de una gráfica o plan de trabajo. Para realizar

esta etapa podemos considerar una gráfica de Gantt o el uso del software project para

identificar actividades, tiempos de realización y responsables a realizar cada actividad. Es

importante considerar la totalidad del proyecto para evitar contratiempos.

4. Programar estrategias para el cambio. Dependiendo de las actividades a realizar se debe

actuar por medio de una estrategia para que la actividad sea efectiva, estas estrategias

deberán ser integradas en el plan de cambio.

5. Comunicación, visión de cambio. Los líderes deben poder comunicar la visión de cambio y

obtener entendimiento e interés, si no es así, entonces tienen que volver a trabajar en la visión, es decir, se debe Comunicar la Visión para Implementar el Cambio. Los individuos

quieren una clara dirección hacia un mejor futuro, es por esto, que se debe tener una clara visión, de lo contrario los esfuerzos del cambio pueden disolverse en una serie de proyectos

incompatibles que empezarán a verse como simplemente cambiar por el solo hecho de

cambiar. Kotter (ANNO) advierte que el peor de todos los jefes es el que no permite cambiar y que hace exigencias que son contrarias a la visión

6. Ejecutar estrategias. Consiste en transformar las actividades indicadas en el plan de cambio

en acciones, es decir, implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados. En esta etapa se deben medir tiempos y los resultados de cada una de las

estrategias, para poder pasar a la siguiente etapa.

7. Evaluación de las estrategias. Una vez identificados los resultados de las estrategias se

deben evaluar en cuanto a tiempos de realización y eficiencia de la acción. La información

resultante de esta evaluación puede permitir en un futuro tomar decisiones asertivas.


C.V.

71

8. Retroalimentación. Para cada una de las actividades realizadas se deben comunicar los resultados de las acciones. La etapa de retroalimentación es primordial debido que en ésta

se pueden identificar discrepancias de las acciones y trabajar para evitar resultados

ineficaces de las estrategias. La retroalimentación es una herramienta efectiva para aprender con los demás integrantes de la organización, es decir, permite conocer como se

perciben las acciones, las palabras y hacer conocer a los demás su percepción. Si la organización quiere mejorar se debe retroalimentar. Los empleados deben saber los

resultados obtenidos o se darán por vencidos.

9. Recompensar. Es esencial recompensar a las personas responsables por los beneficios, es

decir, dar reconocimiento a la eficiente actividad, al servicio o al mérito obtenido. Cabe

mencionar que la recompensa no debe ser necesariamente económica, lo importante de

recompensar es que el personal se sienta tomado en cuenta, es decir, que se le está

considerando en sus actividades, lo cual ayuda a aumentar la motivación del personal.

10. Estabilización de Cambio. Una vez que se han realizado los cambios efectivos, los líderes

deben ahora hacer que dichos cambios sean permanentes

11. Mejora Continua. Los nuevos cambios organizacionales debe mejorar continuamente

mediante la eficacia de los resultados, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas.

Dicha etapa consiste en aplicar un enfoque a toda la organización con el fin de provocar la

mejora continua del desempeño de la organización

4.3 INTERPRETACIÓN DEL MODELO PROPUESTO DE DE ADMINISTRACIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Para comprender la manera en que el personal de la Agencia Aduanal identifica e interpreta cada

una de las etapas del modelo de Cambio Organización, se aplicó la técnica de redes semánticas naturales, la cual permite saber la percepción de los empleados de cada una de las fases del

modelo propuesto.

La técnica de redes semánticas permite reducir toda influencia externa que pudiera condicionar al

individuo o generar interferencia para la obtención de un significado previamente establecido, es decir, la red semántica permite a cada individuo generar un concepto propio sin necesidad de

intervención de factores que afecten el resultado.

Para Valdez (2002), la “red semántica natural de un concepto” es aquel conjunto de conceptos

elegidos por la memoria a través de un proceso reconstructivo, que permite a los sujetos tener un plan de acciones, así como la evaluación subjetiva de los eventos, acciones u objetos y se ha ido

constituyendo como una de las técnicas más potentes que se tienen para evaluar el significado de los conceptos.

En el presente trabajo, esta técnica ha servido como alternativa de evaluación del modelo

propuesto, debido a que el propósito de la técnica es aproximarse al estudio del significado de

manera natural, es decir, evitando la utilización de taxonomías artificiales, y de esta manera se puede explicar la organización de la información a nivel memoria, lo que nos permite conocer el

significado psicológico del individuo.

Se aplicaron 11 juegos a cada uno de los líderes de la organización, de 10 redes semánticas cada

uno. Los conceptos de las redes semánticas se obtuvieron de las diferentes etapas del modelo


C.V.

72

propuesto. Por ejemplo, la primera etapa del modelo propuesto es identificar la razón del cambio, por lo tanto la definición a evaluar por la técnica de redes semánticas es “Cambio”.

A continuación se mencionan las definiciones empleadas en esta investigación para la técnica de redes semánticas naturales y se hace la relación entre la etapa del modelo y las palabras

definidoras:

Modelo propuesto Palabras definidoras

Etapa 1. Razón del cambio

Cambio*

Etapa 2. Conocer fortalezas y debilidades

Fortalezas

Debilidades

Etapa 3. Plan del cambio

Cambio*

Etapa 4. Programar estrategias para el

cambio

Estrategia*

Etapa 5. Comunicación, visión de cambio Comunicación

Etapa 6. Ejecutar estrategias

Estrategia*

Etapa 7. Evaluación de las estrategias

Evaluación

Etapa 8. Retroalimentación

Retroalimentación

Etapa 9. Recompensar Recompensar

Etapa 10. Estabilización de Cambio

Control

Etapa 11. Mejora Continua Mejora continua

Tabla 4 , definiciones para redes semánticas

Las palabras descritas con un asterisco (*), son palabras definidoras, que permiten saber la

interpretación de dos etapas.

Para realizar cada aplicación se explicó el objeto de la investigación y se ejemplificó con el concepto

de la manzana, indicando como posibles respuestas: roja, fruta, rica, deliciosa, dulce, etcétera.

El proceso de obtención de información en la red semántica se realizó de la siguiente manera:

1. Se acordó la participación del personal, en una de las reuniones operativas.


C.V.

73

2. Se dio una breve explicación al grupo de dirigentes y se les pidió que definan diferentes conceptos que se mencionaron. Las definiciones deben escribirse tal cual les viene a la

mente el primer concepto. Se necesitan por los menos 4 definiciones por cada palabra, de

las cuales pueden ser: verbos, adverbios, sustantivos, adjetivos, nombres o pronombres, sin utilizar artículos, preposiciones o conjunciones. Por ejemplo puede ser de la siguiente

forma: si el concepto a definir es Manzana, ¿Qué es lo primero que viene a la mente? (las posibles respuestas podrían ser: roja, fruta, rica, deliciosa, jugosa)

3. El paso siguiente de la herramienta es que cada uno de los que respondían esta técnica, jerarquizaran estas palabras colocando el número uno a la derecha de la que mejor defina

el concepto o mayor relación tenga con el mismo, el número dos a la que le sigue y así sucesivamente hasta terminar de enumerar las palabras escritas para el concepto.

4. Finalmente se hizo mención de la libertad que tenían para dar respuestas a cada concepto

y de la confidencialidad de la información obtenida.

De acuerdo con Valdez (2002), una vez que se llevan a cabo las aplicaciones de las redes

semánticas, se procede a la obtención de los cuatro principales valores o datos, con los cuales se analiza la información que se genera por los participantes en cada red.

Los valores de la técnica de redes semánticas son:

1) Valor J: Este valor resulta del total de palabras definidoras que fueron generadas por los

participantes. Para obtener este valor se debe contar el total de palabras definidoras que fueron generadas por los participantes. A mayor cantidad de palabras definidoras obtenidas, mayor será la

riqueza de la red y viceversa.

2) Valor VMT: Este valor es el resultado que se obtiene de la multiplicación de la frecuencia de aparición por la jerarquía obtenida, para cada una de las palabras definidoras generadas por los

participantes.

Para la obtención de este valor se hace una conversión de las jerarquías que fueron asignadas por

los participantes, al valor semántico que les corresponde, tomando como base que, la jerarquía 1 vale 10 puntos, la 2 vale 9 puntos y así sucesivamente, de manera que la jerarquía 10 vale 1 punto.

3) Valor FMG: Este valor se obtiene para todas las palabras definidoras que conformaron el

conjunto VMT, a través de una regla de tres, tomando como punto de partida que la palabra definidora con el valor más grande, representará el 100%. Por ejemplo los resultados de la

aplicación de esta técnica se mencionan en los apéndices del 1 al 11, a través de un análisis descriptivo los resultados por cada conocimiento medido se describen a continuación.


C.V.

74

Cambio Los resultados obtenidos del concepto CAMBIO, identifican que las palabras mejora, movimiento y

actitud, ver apéndice 1 son conceptos clave que el personal reconoce para la primer etapa del modelo como razón de cambio.

Si la gente identifica el cambio con el verbo mejorar, nos permite saber que la gente esta dispuesta

a un cambio y que sabe que el cambio es para mejorar, por lo tanto se puede considerar como

algo positivo, de acuerdo a la implementación de un nuevo sistema de gestión de calidad. Asimismo se interpreta que realizar un cambio, es mejorar y para mejorar debemos actuar, el actuar nos

solicita estar en movimiento, en las tareas, en las actividades, en los retos u objetivos.

Para realizar un cambio organizacional se depende del individuo, por lo que es importante

mencionar que el individuo debe actuar con una actitud proactiva para permitir que los nuevos retos sean efectivos. De acuerdo a los resultados de la tabla, la palabra actitud es un sinónimo de

cambio, lo que nos permite saber que los empleados encuestados identifican que un cambio puede ser efectivo si tenemos un cambio de actitud.

Fortalezas Por otro lado las palabras definidoras de la red semántica de la definición fortaleza se muestran en

el apéndice 2. Para los dirigentes de la empresa, la palabra fortaleza es sinónimo de fuerza,

habilidad, capacidad y energía, la palabra fortaleza se eligió para apoyar a la segunda etapa del modelo propuesto que indica conocer las fortalezas y debilidades del entorno donde se llevará a

cabo el cambio organizacional. Como bien lo indican los individuos, al saber las fortalezas se puede estructurar las estrategias y los planes para apoyar los retos u objetivos.

Para los individuos, una fortaleza se identifica con habilidad, es decir la habilidad para realizar alguna tarea, donde interviene que el individuo sea capaz de realizar dicha tarea y la energía para

ser constantes en las responsabilidades encomendadas.

En el siguiente párrafo se describen las palabras definidoras del concepto debilidades.

Debilidades La mayor parte de los empleados consideran que la debilidad es sinónimo de frágil, limitación,

humildad y familia (ver apéndice 3). Para esta red semántica se consideran principalmente los conceptos limitación y familia, ya que de acuerdo al estudio de campo, se observa que los

empleados constantemente se enfrentan a limitaciones para realizar sus actividades adecuadamente, lo cual provoca una insatisfacción para el desarrollo de sus tareas.

La familia, es un factor importante para la cultura mexicana, por lo tanto resalta en la presente red semántica, debido a que cualquier aspecto que afecte a la familia, los individuos se vuelven

vulnerables y les afecta en el desempeño de sus actividades diarias.

El objetivo de conocer las fortalezas y debilidades es que al identificarlas se desprenda un plan de

acción a seguir para aprovechar al máximo las estrategias y disminuir o eliminar las debilidades del medio donde se realizará el cambio organizacional


C.V.

75

A continuación analizaremos la palabra Comunicación.

Comunicación

La definición comunicación se relaciona básicamente con el verbo hablar para los empleados de la empresa, como se muestra en el apéndice 4.La comunicación es primordial en el caso de un cambio

organizacional o la implementación de cualquier proyecto debido a que es la forma de obtener retroalimentación para el logro de las metas.

En la Agencia Aduanal, la comunicación significa principalmente hablar de persona a persona, lo que hace que las herramientas de información como correo electrónico, circulares, llamadas

telefónicas o vía radio no son consideradas como los mejores medios para trasmitir la comunicación .En seguida abordaremos la definición estrategia

Estrategia

Para el grupo de encuestados, la definición de estrategia tiene sinónimos de análisis, inteligencia, planeación y evaluación, como se indica en el apéndice 5. Se considera una relación asertiva de los

sinónimos debido a que para estructurar una estrategia se debe realizar un análisis cualitativo y cuantitativo, de acuerdo al tipo de estrategia. Asimismo se planea las acciones o estrategias a

seguir y se evalúa el resultado de las mismas.

Dicha red construye eficazmente a la interpretación de la etapa evaluación de las estrategias.

La palabra que se analizo en seguida fue la definición evaluación, ver apéndice 6.

Evaluación La definición evaluación se identifica con el análisis, estudio y conocimiento, dicha definición se liga

directamente a la red anterior donde las estrategias intervienen con la evaluación. La palabra

capacitación y la palabra actuar también son consideras en la red semántica y estas forman parte de las palabras numero 4 y 5 de la red, por lo que la palabra evaluación es considerada como un

aspecto a analizar, conocer y tomar acciones, parte fundamental en la propuesta del modelo.

En seguida tenemos la palabra recompensar.

Recompensar La palabra recompensar es sinónimo de estímulo y motivación., Ver apéndice 7. La motivación es

una aspecto muy importante para que los individuos estén a gusto y contribuyan acordemente al logro de los objetivos, por lo tanto, la palabra recompensar no puede ser evadida en la presente

investigación, debido a que el personal que labora en la empresa no se consideran motivados por ningún tipo de estímulo, es por ello que a palabra motivación y recompensa es un aspecto que no

se ha considerado y debe tomarse en cuenta para el cambio organizacional.

A continuación la palabra retroalimentación, que es parte de la fase que tal cual así es denominada,

es decir la etapa 8, retroalimentación.

Tabla Red semántica Retroalimentación


C.V.

76

Para esta red, la retroalimentación se une con comunicación, lo cual permite saber que a los involucrados de los objetivos se les debe comunicar de los esfuerzos, errores, aciertos, tanto de los

suyos, como los de los demás, para que estos se mejoren constantemente. Ver apéndice 8.

Una palabra que también se analizo fue la palabra control, ver apéndice 9.

Control

La palabra control es sinónimo de calidad y estabilidad, al efectuar las diferentes etapas del modelo propuesto debe existir una estabilidad y esta generará confianza. En dicha red se integró la palabra

control en lugar de estabilidad, ya que se considera como mejor concepto para el entendimiento de los individuos la palabra control. Ahora bien, de acuerdo a los resultados obtenidos en la red se

puede observar que la palabra estabilidad es la definición número 3 de la palabra control, por lo

tanto, estabilidad y control para los individuos son sinónimos, lo que nos permite corroborar la interpretación efectiva de la etapa del modelo propuesto estabilidad de cambio.

La siguiente y última frase a analizar fue la mejora continua.

Mejora Continua Finalmente la palabra mejora continua trae consigo una parte de las etapas anteriores, obteniendo así, calidad y éxito en el desarrollo de proyectos donde se utilice el modelo de cambio

organizacional, para los dirigentes de la organización, la interpretación del modelo es correcto lo

que apoyará al desempeño efectivo del modelo en la organización. Para consultar la totalidad de las palabras definidoras de la frase mejora continua, ver apéndice 10.


C.V.

77

4.4 MATRIZ FODA DEL MODELO DE ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

La Matriz FODA de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas del modelo propuesto, como se comenta en el capítulo 3, es una estructura conceptual para un análisis sistemático que

facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización, en este caso de la propuesta del modelo de Cambio Organizacional.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar

diferentes opciones de estrategias.

Al realizar la matriz FODA se pretende constituir estrategias que apoyen al uso adecuado del modelo de cambio organizacional propuesto en la presente investigación, es por ello que se

identifican 5 fortalezas y 4 debilidades, 4 oportunidades y 3 amenazas del modelo propuesto.

Con el análisis de los factores internos y externos se crea la matriz FODA para el modelo propuesto,

una vez identificadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se constituyen estrategias especificas que nos permitan mayores beneficios de la aplicación del modelo de Cambio

Organizacional.

De acuerdo a las fortalezas y oportunidades, se pueden utilizar las fortalezas para aprovechar las

oportunidades FO, así mismo se integran estrategias para mejorar las debilidades valiéndose de las oportunidades DO, del mismo modo se utilizan las fortalezas para evitar las amenazas FA, por

último se estructuran estrategias para minimizar las debilidades y las amenazas DA.

A continuación se muestra la construcción de la matriz FODA del modelo propuesto, en ella se

describen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para ello la investigadora se basa en

Las fortalezas del modelo propuesto de administración del cambio organizacional son:

Integración del personal

Analiza el medio donde se realizará la Administración del CO

Planea y evalúa estrategias

Fomenta la comunicación entre los involucrados al CO

Busca mejorar continuamente

En seguida las debilidades del modelo propuesto de administración del cambio organizacional son:

Falta de Liderazgo

Falta una cultura de calidad

Falta de seguimiento a objetivos

Falta de motivación

A continuación las oportunidades del modelo propuesto son:

Integrar nuevos proyectos (obtener certificación con la Norma ISO 9001:2008 y participar

en el premio nacional de calidad)

Protocolizar las operaciones de los clientes especiales

Estandarizar procesos de importación y exportación

Programa de recompensas


C.V.

78

Por último las amenazas del modelo propuesto de administración del cambio organizacional son:

Alta competencia en el medio de comercio exterior

Auditorias de la autoridad SAT

Los clientes despachen su mercancía con Agente Aduanal Externo

En la tabla 5 se muestra la maris FODA relacionando cada una las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del modelo propuesto.


C.V.

79

FORTALEZAS

1. Integración del personal

2. Analiza el medio donde se

realizará la Administración

del CO

3. Planea y evalúa

estrategias

4. Fomenta la comunicación

entre los involucrados al

CO

5. Busca mejorar

continuamente

DEBILIDADES

1. Falta de Liderazgo

2. Falta una cultura de

calidad

3. Falta de seguimiento a

objetivos

4. Falta de motivación

OPORTUNIDADES

1. Integrar nuevos

proyectos (obtener

certificación con la

Norma ISO 9001:2008

y participar en el

premio nacional de

calidad)

2. Protocolizar las

operaciones de los

clientes especiales

3. Estandarizar procesos

de importación y

exportación

4. Programa de

recompensas

Fortalezas – Oportunidades FO

FO 1. Debido a que el modelo

integra al personal (F1), se puede

fijar metas hacia la obtención de

nuevos proyectos (O1) y

recompensar al personal por su

esfuerzo (O4)

FO 2. Debido a que el modelo

busca la mejora continua (F6) se

pueden estandarizar los procesos

de importación y exportación (O3)

FO 3. Dado que planea y evalúa

estrategias (F4) se puede

protocolizar las operaciones de los

clientes especiales (O2)

Debilidades – Oportunidades

DO

DO 1. Implementar un

programa de recompensas

(O4) para aumentar la

motivación del personal (D1)

DO 2. Diseñar los procesos de

Importación y Exportación( O3)

que permita el seguimiento

adecuado a los objetivos (D3)

DO 3. Participar en el premio

nacional de calidad 2010 (O1)

para fomentar la cultura de

calidad en el servicio (D2)

AMENAZAS 1. Alta competencia en

el medio de comercio

exterior

2. Auditorias de la

autoridad SAT

3. Los clientes

despachen su

mercancía con Agente

Aduanal Externo

Fortalezas – Amenazas FA

FA 1. Aprovechar la mejora

continua (F6 )para solventar

adecuadamente las auditorias de

la autoridad (A2)

FA 2. Analizar el medio interno y

externo (F2) para mejorar la

competencia con otras Agencias

Aduanales (A1)

Debilidades – Amenazas

DA

DA 1. Solicitar cursos de

liderazgo para los

responsables de los procesos

(D1)

Tabla 5, Matriz FODA del modelo propuesto de administración del cambio organizacional, elaboración propia


C.V.

80

La matriz FODA, permite identificar las limitaciones, las ventajas y desventajas del modelo

propuesto, es decir, por el análisis de la matriz DOFA, (se identifican las áreas de oportunidad a

atacar, se propone realizar las estrategias de implementación e indicar responsables para llevar

cabo dicha actividad. Se considera que con la aplicación de las estrategias de implementación, la

organización podrá mejorar su nivel de servicio, logrando una mayor satisfacción a los clientes

internos y externos que pertenecen a la Agencia Aduanal.

Cada una de las estrategias que se presentan en la tabla, se formularon de acuerdo a las

necesidades de la empresa donde se realizado la investigación. El objetivo de las estrategias es

apoyar a un cambio organizacional efectivo, utilizando el modelo propuesto. En seguida se cuenta

con una explicación de cada una de las estrategias formuladas y estas (

Al relacionar las fortalezas con las oportunidades, estas se identifican con la letras FO se pretende

aprovechar ambas para beneficiar la aplicación del modelo, por ello se proponen tres estrategias para la implementación del modelo de administración del cambio organizacional.

La estrategia FO 1 “Debido a que el modelo integra al personal (F1), se puede fijar metas hacia la

obtención de nuevos proyectos (O1) y recompensar al personal por su esfuerzo (O4)”, dicha

estrategia nos permite saber que el modelo propuesto puede ser utilizado para cualquier otro

proyecto dentro de la empresa y no exclusivamente para la implementación de un Sistema de

Calidad.

La estrategia FO 2 “Debido a que el modelo busca la mejora continua (F6) se pueden estandarizar

los procesos de importación y exportación (O3)”, siguiendo las 11 etapas del modelo propuesto, la

empresa será capaz de reestructurar y estandarizar los diferentes procesos que conforman la

empresa.

La estrategia FO 3. “Dado que planea y evalúa estrategias (F4) se puede protocolizar las

operaciones de los clientes especiales (O2)”. Para la agencia aduanal existen cuentas preferenciales

a la que se les proporciona el servicio de comercio exterior, al llevar un protocolo de sus

operaciones estas pueden ser estandarizadas y serán atendidas con el mismo servicio de calidad,

independientemente de la persona que de seguimiento a sus embarques.

Por otro lado al unir las debilidades con las oportunidades, están se abrevias con las letras DO, con

estas se muestran tres estrategias posibles a considerar en la agencia aduanal para disminuir las

debilidades aprovechando las oportunidades.

La estrategia DO 1. “Implementar un programa de recompensas (O4) para aumentar la motivación

del personal (D1)”. De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación el personal de la

empresa necesita sentirse motivado y recompensado de sus esfuerzos. El implementar un

programa de recompensas donde se considere el reconocimiento por el esfuerzo del personal podrá

contribuir al logro de los objetivos y por ende la productividad de la empresa. Con esta estrategia

coadyuvara a un cambio organizacional efectivo.


C.V.

81

La estrategia DO 2. “Diseñar los procesos de Importación y Exportación (O3) que permita el

seguimiento adecuado a los objetivos (D3)” , contribuirá al logro de las metas en los tiempos

debidos, aportando valor agregado hacia calidad del servicio con los clientes.

La estrategia DO 3. “Participar en el premio nacional de calidad 2010 (O1) para fomentar la cultura

de calidad en el servicio (D2)”, dicha estrategia se puede concebir como algo ambicioso para la

organización, y a su vez es una oportunidad visionaria para el crecimiento y desarrollo de la

empresa.

La relación entre las fortalezas y las amenazas se describen con las letras FA, asimismo las dos estrategias propuestas para la implementación del modelo, su objetivo es aprovechar las fortalezas

para eliminar o disminuir las amenazas.

La estrategia FA 1. “Aprovechar la mejora continua (F6) para solventar adecuadamente las

auditorias de la autoridad (A2)”, contribuye a prevenir problemas potenciales que afecten la calidad

del servicio o la implementación de nuevos proyectos.

La estrategia FA 2. “Analizar el medio interno y externo (F2) para mejorar la competencia con otras

Agencias Aduanales (A1)”, nos permite anticiparnos a las estrategias de desarrollo de la

competencia.

El último cuadro une las debilidades con las amenazas ambos puntos débiles, y esto se identifican

con las letras DA, en ésta fase se propone 1 estrategia considerar para la implementación del

modelo. La estrategia DA 1. “Solicitar cursos de liderazgo para los responsables de los procesos (D1)”. Una

parte fundamental para el cambio organizacional es el liderazgo que se ejerza. El liderazgo debe ser

dinámico, por lo que si se mantienen dinámicas, cursos y prácticas de liderazgo, se contribuirá a

que los líderes de las áreas sepan dirigir a los empleados para el logro de las metas o los objetivos.


C.V.

82

CONCLUSIONES El objetivo de la tesis fue proponer un modelo de administración de cambio organizacional que

permita el flujo efectivo y eficiente del Sistema de Gestión de Calidad. Las técnicas de investigación utilizadas: observación participante, cuestionario de integración, encuesta de cultura de calidad de

servicio y auditoría interna, fueron la base para el logro del objetivo de la investigación.

El cuestionario de integración se aplico para conocer la percepción que tiene el grupo de líderes de

si mismo respecto al grupo y la percepción del grupo de dirigentes. Durante ésta aplicación los individuos mostraron la libertad de expresar lo que les incomoda o disgusta de ese grupo, entre lo

que destaca es la falta de responsabilidad, comunicación y mala actitud.

Considerando la falta de responsabilidad, la falta de comunicación y la mala actitud, expresada por

los líderes de la organización, se identifica la insatisfacción del cliente interno lo que conlleva a la necesidad de detectar el nivel de calidad en el servicio ofrecido. Al aplicar la encuesta de calidad

de servicio, la información obtenida identifica que la calidad del servicio esta en un punto medio, en la representación grafica de la figura 9, se muestra que la calidad del servicio es regular lo que

repercute que ésta es susceptible de disminuir y a su vez tiene al posibilidad de aumentar el nivel de calidad. Por lo tanto, la aplicación del cuestionario de calidad de servicio, se comprueba que el

sistema de calidad actual no proporciona un servicio de calidad al cliente interno y externo.

Para completar el estudio del Sistema de calidad se aplico la auditoría interna, con esta auditoría,

los resultados más destacados fueron la inadecuada estructura de los procesos, la falta de indicadores del desempeño de los procesos y las instalaciones no eran las adecuadas para el

desempeño de las actividades diarias, como se menciona en el capítulo 3 de la presente

investigación.

Debido a que las técnicas se aplicaron en tiempos escalonados, fue sobresaliente porque durante el desarrollo de la investigación, la empresa se enfrentó a otro cambio, éste fue un cambio de

almacén, que impactó en los procesos de la operación y se debió efectuar una reingeniería, además

de modificar las formas de realizar el trabajo. El cambio de Almacén en la Agencia Aduanal contribuyo a la creación del modelo de administración del cambio organizacional, asimismo el

cambio de almacén logro disminuir las deficiencias de la infraestructura del almacén, estas no han sido eliminadas debido a que la infraestructura la proporciona DHL, cliente de la Agencia Aduanal.

Para proponer el modelo, la investigación se baso en el modelo de Kurt Lewin, el modelo de Ronald

Lippitt, Jeane Watson y Brice Westley, el modelo de Jhon Kotter y el modelo de Stephen Michael,

autores principales de la administración del cambio organizacional. Basándose en los autores antes mencionados, la investigadora propuso un modelo que aporta algunas etapas propias, debido a las

necesidades de la Agencia Aduanal. La estructura de los modelos propuesta por los autores arriba mencionados, no existía un modelo que como y tal se considerar útil para la agencia aduanal, pero

si se tomaron algunas etapas de cada uno de los autores.

Por ejemplo del modelo de Kurt Lewin es la base cada modelo de administración del cambio

organizacional pero éste modelo es muy general, por lo que las principales etapas que éste propone, descongelar, movimiento y congelar, serán las etapas soporte del modelos propuesto de

administración del cambio organizacional.

El modelo de Administración del cambio organizacional propuesto, cuenta con aportaciones propias

de la investigadora, las aportaciones son: la evaluación de las estrategias, retroalimentación y mejora continua, cada una de estas etapas se considero la necesidad de ser aportadas de acuerdo

a la situación de la Agencia Aduanal.


C.V.

83

La técnica de redes semánticas proporcionó información asertiva acerca de la interpretación por el

personal de acuerdo a las etapas del modelo propuesto. Con respecto a este punto, se puede

concluir que cada una de las etapas es comprendida por los individuos en relación el objetivo de cada una de estas etapas. La finalidad de aplicar la técnica de redes semánticas es conocer la

interpretación y del personal en relación a dicho modelo propuesto e identificar como será interpretado por el personal al aplicarse en la organización.

Una aportación que al inicio de la investigación no fue considerada es la creación de la matriz FODA del modelo propuesto, el objetivo de la matriz de planeación estratégica es identificar las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas del modelo propuesto por la investigadora, así como aportar estrategias a llevar a cabo en la implementación del modelo, asi como considerar que dicho

modelo puede ser útil para otras agencias aduanales y aquellas organizaciones en las que se ha implementado un sistema de calidad y éste no ha logrado los resultados esperados, lo que implica

que le cambio no ha sido el adecuad, por lo que puede ser considerado para aplicarse en otras

organizaciones.

Haciendo un análisis de la observación participante que se llevó a cabo en esta tesis, se puede

decir que sirvió en buena proporción para comprender la situación de la empresa y asimismo el

trabajo de investigación apoyo a los diversos proyectos emprendidos por la organización, así como la empresa aportó información importante para el desarrollo de las tesis, es decir la organización

cambio al mismo tiempo que avanzaba el desarrollo de tesis.

Otro elemento importante a lo largo de la tesis es que los integrantes de la empresa trabajaban en otro proyecto al mismo tiempo en que se llevaba a cabo el de la presente tesis. Este otro proyecto

consistía en la re-certificación del Sistema de Gestión de Calidad con la Norma ISO 9001:2008.

Conforme pasaba el tiempo, se formulaba el modelo de administración de cambio organizacional, es decir, la investigación se apoyó en la práctica de la empresa y de acuerdo a los proyectos de la

empresa se integraba el modelo propuesto.

El modelo propuesto en la presente investigación podrá ser utilizado para realizar administración del cambio efectiva en la implementación de sistemas de calidad de Agencias aduanales

incorporadas Grupo Ei, así como a aquellas empresas que han certificados los sistemas de calidad y el cambio no fue efectivo.

Al termino de la tesis, entre los estudio posteriores que pueden llevarse a cabo la propuesta de

implementación del modelo de la administración de cambio organizacional en la presente investigación, la cual será útil para las empresas del mismo ramo. Asimismo si se utilizan las bases

de cambio organizacional en otros proyectos e involucrarse en varias partes de las mismas.


C.V.

84

BIBLIOGRAFÍA

Argyris, Chris, Conocimiento para la acción, Ed. Granica, 1ª. Edición, México 1999

Barroso G, Delgado M. Gestión del Cambio Organizacional a través de proyectos,

consultado en http://redalyc.uaemex.mx/, consultado el 12 de enero del 2010

Benoit Grouard, Francis Meston. Reingeniería del Cambio. Alfaomega Grupo editor/Marcobo

S.A. Barcelona España 1995

Burke Hayden, Luthans, Michael, Odiorne, Técnicas para el cambio organizacional. Ed. Mc

Graw Hill, México D.F. 1985

Cantú, Delgado Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad, Ed. Mc Graw Hill, 2ª.

Edición, México 2004

Del Razo Prado María Elena, caracterización de la cultura corporativa y su proceso de

interiorización en la empresa “Servicios Profesionales” 2008

Díaz Barros Jazmín, Cambio Organizacional: Una aproximación por valores, publicado en

http://redalyc.uaemex.mx/ , consultado 13 de enero de 2010.

Especialización en tecnologías gerenciales, Manejo del cambio, publicado en

http://www.une.edu.ve/, consultado el 20 octubre 2007.

Evans, James R., Lindsay William M. Administración y control de la calidad, Ed. Thomson

6ª. Edición México 2005

Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica, Ed Pearson /Prentice Wall, México

2003

French Wendell L. y Bell Cecil H., Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de

la conducta para le mejoramiento de la organización., Editorial Prentice Hall, 5ª.Edición

México 2006

Fuentes Claudio, Resistencias a un cambio organizacional: El caso de la Cancillería de Chile,

publicado en http://web.ebscohost.com, consultado el 21 de octubre del 2009

Gerza, cuestionario para integrarnos, publicado en http://www.gerza.com/dinamicas/,

consultado el 29 de octubre del 2008.

Ivancevich, John M., Konopaske Robert y Matteson Muchael T. Comportamiento

organizacional, Mc Graw Hill, 7a Edición. México 2005

Jean Paul Sallenave, Gerencia integral y planeación estratégica Ed. Norma, Bogotá 1994

Keith, Davis y John W. Newstrom. Comportamiento Humano en el trabajo. Ed. Mc Graw

Hill, 10a Edición México 2001

Kotter, John P., Leading Change, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996

http://redalyc.uaemex.mx/

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/290/29003205.pdf

http://web.ebscohost.com/

http://www.gerza.com/dinamicas/categorias


C.V.

85

Lecaille, P. La trace Habiliteé. Une ethnographie des espaces de conception dans un bureau

d’etudes de mecanique., Tesis doctoral en Ingeniería Industrial INPG – UPMF, Grenoble 5 Noviembre 2003

Marroquín Suárez, Pedro, La gestión de los sistemas de gestión de calidad, Ed. CECSA, 2ª.

Edición. México 1999

Michael, Stephen P., Técnicas para el cambio organizacional, Mc Graw Hill, México 1985

Molina Henry, El desarrollo Organizacional como facilitador del cambio, publicado en

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/212/21207701.pdf , consultado 12 de enero de

2010.

Müller de la Lama, Enrique, Cultura de calidad de servicio, Editorial Trillas. 2000

Münch Galindo, Lourdes, Fundamentos de Administración, Ed Mc Graw Hill, 9ª. Edición,

México 1999

Norma ISO 9001:2008, Requisitos para el Sistema de Gestión de la Calidad, IMNC, México

2008

Pini José A., Los cambios y la gestión del Cambio Organizacional, publicado en

http://www.ccee.edu.uy/ , consultado el 13 de mayo del 2008

Porras Martínez José Ignacio, Cambio tecnológico y Cambio Organizacional. La organización

en red, publicado en http://redalyc.uaemex.mx/ , consultado el 13 de enero del 2010

Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall, 8a. Edición, México

1999

Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall, 10a. Edición, México

2001

Savall Henri, Organizational Change Managment, Ed. Emerald, 1a. Edición, USA 2003.

Schermerhorn, John R, Hunt, James G. y Osborn, Richard N., Comportamiento

Organizacional, Editorial Limusa Wiley, 1a Edición, México 2004

Senge Peter M. La Quinta disciplina, Ed. Granica, 1a Edición México 1998.

Segrestin Denis, El mito de la organización integrada, los programas integrados de Gestión,

Revista Sciences de la Societé, Frnacia 2004

Soto, Eduardo, Comportamiento Organizacional, Ed. Thomson, 1ª. Edición, México 2001

Torres Cintrón Rosana, Innovación y Cambio Organizacional, publicado en

http://innovacionycambio.blogspot.com, consultado el 21 de agosto de 2009.

Universidad del CEMA, Cambio Organizacional publicado en http://www.scribd.com/doc/,

consultado el 14 de mayo del 2008.

http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcambiorg/Programa_07.pdf

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/305/30500221.pdf

http://innovacionycambio.blogspot.com/

http://www.scribd.com/doc/2625799/cambio-organizacional


C.V.

86

Valdez Medina, José Luis, Las redes semánticas naturales, uso y aplicaciones en psicología

social, Ed. UAEM, 4ta edición, México 2004

Valdez Rivera, Salvador y Amaro Martínez, Ofelia F., Diagnóstico empresarial, Editorial

Trillas, primera edición, México

Varona Madrid Federico, La intervención apreciativa: una nueva manera de descubrir,

crear, compartir e implementar conocimiento para el cambio en instituciones

gubernamentales o privadas, publicada en http://redalyc.uaemex.mx/, consultado el 13 de enero de 2010.

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc


C.V.

87

APÉNDICE Apéndice 1 CAMBIO

Definidoras

Jerarquía

VMT FMG

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Mejorar 2 1 1 32 100%

Movimiento 3 27 84%

Actitud 2 20 63%

Ajustar 2 18 56%

Renovar 1 1 17 53%

Beneficio 2 16 50%

Generar 2 14 44%

Monedas 2 14 44%

Reto 1 1 14 44%

Generar 1 1 13 41%

Actualizar 1 10 31%

Bienestar 1 10 31%

Diversidad 1 10 31%

Natural 1 10 31%

Transición 1 10 31%

Inicio 1 10 31%

Personal 1 10 31%

Fin 1 9 28%

Lógico 1 9 28%

Modo 1 9 28%

Organización 1 9 28%

Aprender 1 8 25%

Calidad 1 8 25%

Ciclo 1 8 25%

Dirección 1 8 25%

Logro 1 8 25%

Oportunidad 1 8 25%

Profesional 1 8 25%

Fuerza 1 7 22%

Participación 1 7 22%

Porvenir 1 7 22%

Sobresalir 1 7 22%


C.V.

88

Ventajas 1 7 22%

Vida 1 7 22%

Resistencia 1 6 19%

Ropa 1 6 19%

Sobre 1 6 19%

Supervivencia 1 6 19%

Liberación 1 6 19%

Escuela 1 5 16%

Necesario 1 5 16%

Casa 1 4 13%

Moda 1 4 13%

Elegante 1 3 9%

Resistencia 1 3 9%

J=46


C.V.

89

Apéndice 2

FORTALEZAS

Definidoras

Jerarquía

VMT FMG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Fuerza 4 1 1 48 100%

Habilidad 1 1 18 38%

Capacidad 1 1 14 29%

Carácter 2 14 29%

Energía 1 1 12 25%

Base 1 10 21%

Cambio 1 10 21%

Equipo 1 10 21%

Herramientas 1 10 21%

Honestidad 1 10 21%

Invencible 1 10 21%

Personalidad 1 10 21%

Responsabilidad 1 10 21%

Seguridad 1 10 21%

Ventajas 1 10 21%

Aceptación 1 9 19%

Cultura 1 9 19%

Inteligencia 1 9 19%

Logros 1 9 19%

Salud 1 9 19%

Virtudes 1 9 19%

Calidad 1 8 17%

Desarrollos 1 8 17%

Inseguridad 1 8 17%

Lealtad 1 8 17%

Mitigantes 1 8 17%

Solidaridad 1 8 17%

Trabajo 1 8 17%

Beneficio 1 7 15%

Equipo 1 7 15%

Futuro 1 7 15%

Naturaleza 1 7 15%

Tiempo 1 7 15%


C.V.

90

Competitividad 1 6 13%

Continuos 1 6 13%

Lucha 1 6 13%

Comercial 1 5 10%

Eficaces 1 5 10%

Liquidez 1 5 10%

Prontitud 1 4 0.08333333

J=40


C.V.

91

Apéndice 3 DEBILIDADES

Definidoras

Jerarquía

VMT FMG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Frágil 1 1 19 100%

Limitación 1 1 16 84%

Humildad 1 1 16 84%

Familia 1 1 11 58%

Falta de habilidad

1 10 53%

Hábitos 1 10 53%

Impaciencia 1 10 53%

Lógico 1 10 53%

Muerte 1 10 53%

Orden 1 10 53%

Pensamiento 1 10 53%

Realidad 1 10 53%

Alcance 1 9 47%

Comunicación 1 9 47%

Energía 1 9 47%

Errores 1 9 47%

Extinción 1 9 47%

Falla 1 9 47%

Intolerancia 1 9 47%

Ligero 1 9 47%

Sentimientos 1 9 47%

Amor 1 8 42%

Angustia 1 8 42%

Dinero 1 8 42%

Fuerza 1 8 42%

Ineficiencia 1 8 42%

Mejora 1 8 42%

Nobleza 1 8 42%

Oportunidad 1 8 42%

Capacidad 1 7 37%

Carencia 1 7 37%


C.V.

92

Desventaja 1 7 37%

Premisas 1 7 37%

Temor 1 7 37%

Costo 1 5 26%

J=35


C.V.

93

Apéndice 4 COMUNICACIÓN

Definidoras

Jerarquía

VMT FMG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Hablar 1 1 1 24 100%

Persona 1 1 19 79%

Interacción 1 1 17 71%

Palabra 1 1 17 71%

Social 1 1 17 71%

Facilidad 1 1 15 63%

Acto 1 10 42%

Apertura 1 10 42%

Directa 1 10 42%

Entendimiento 1 10 42%

Expresar 1 10 42%

Habilidad 1 10 42%

Humana 1 10 42%

Señales 1 10 42%

Amor 1 9 38%

Clara 1 9 38%

Contacto 1 9 38%

Entendimiento 1 9 38%

Familia 1 9 38%

Mejora 1 9 38%

Abierta 1 8 33%

Carácter 1 8 33%

Deber 1 8 33%

Destrucción 1 8 33%

Empatía 1 8 33%

Mirada 1 8 33%

Trabajo 1 8 33%

Compañerismo 1 7 29%

Concisa 1 7 29%

Construcción 1 7 29%

Directa 1 7 29%


C.V.

94

Explicar 1 7 29%

Liderazgo 1 7 29%

Medir 1 7 29%

Razón 1 7 29%

Buscar 1 6 25%

Equipo 1 6 25%

Estrecho 1 6 25%

Ilimitada 1 6 25%

Inmortalidad 1 6 25%

Lógica 1 6 25%

Desventaja 1 5 21%

Esperanza 1 5 21%

J=43


C.V.

95

Apéndice 5 ESTRATEGIA

Definidoras

Jerarquía

VMT FMG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Análisis 1 1 1 27 100%

Inteligencia 2 1 27 100%

Planeación 1 1 1 25 93%

Evaluación 1 1 1 23 85%

Organización 1 1 19 70%

Pensamiento 1 1 19 70%

Estudiar 1 1 17 63%

Visión 1 1 15 56%

Control 1 10 37%

Cuidado 1 10 37%

Dirección 1 10 37%

Éxito 1 10 37%

Investigar 1 10 37%

Objetividad 1 10 37%

Actualización 1 9 33%

Habilidades 1 9 33%

Intensidad 1 9 33%

Oportunidad 1 9 33%

Previsión 1 9 33%

Superación 1 9 33%

Actuar 1 8 30%

Apertura 1 8 30%

Capacitación 1 8 30%

Dedicación 1 8 30%

Función 1 8 30%

Procedimientos 1 8 30%

Solución 1 8 30%

Beneficio 1 7 26%

Diseño 1 7 26%

Grupo 1 7 26%

Motivación 1 7 26%


C.V.

96

Acción 1 6 22%

Carácter 1 6 22%

Desarrollo 1 6 22%

Sinergia 1 6 22%

Conocimiento 1 5 19%

Difícil 1 5 19%

Producto 1 5 19%


Parámetro 1 4 15%

J=40


C.V.

97

Apéndice 6 EVALUACIÓN

Definidoras

Jerarquía

VMT FMG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Análisis 1 2 1 36 100%

Estudio 3 30 83%



Actuar 1 1 16 44%

Capacidad 1 1 15 42%

Calificación 1 10 28%

Conclusión 1 10 28%

Liderazgo 1 10 28%

Observación 1 10 28%

Resultado 1 10 28%

Competencia 1 9 25%

Confrontación 1 9 25%

Cuestionamiento 1 9 25%

Examen 1 9 25%

Gerente 1 9 25%

Habilidad 1 9 25%

Ajuste 1 8 22%

Capataz 1 8 22%

Constancia 1 8 22%

Coordinación 1 8 22%

Indicador 1 8 22%

Integración 1 8 22%

Logro 1 8 22%

Medición 1 8 22%

Planear 1 8 22%

Aprobar 1 7 19%

Dominio 1 7 19%

Don 1 7 19%

Interpretación 1 7 19%



C.V.

98

Personal 1 7 19%

Resultado 1 7 19%

Beneficio 1 6 17%

Critica 1 6 17%

Resultado 1 6 17%

Vida 1 6 17%

Diario 1 5 14%

Ignorancia 1 5 14%

Prontitud 1 4 11%

Riqueza 1 3 8%

J=41


C.V.

99

Apéndice 7 RECOMPENSAR

Definidoras

Jerarquía

VMT FMG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Estimulo 1 1 1 23 100%

Motivar 2 20 87%

Resultado 2 20 87%

Análisis 1 1 19 83%

Beneficio 1 1 17 74%

Compromiso 1 10 43%


Esfuerzo 1 10 43%

Estudio 1 10 43%

Personal 1 10 43%

Reconocimiento 1 10 43%

Confrontación 1 9 39%

Efectuar 1 9 39%

Estrategia 1 9 39%

Fortaleza 1 9 39%

Gratificación 1 9 39%

Habilidad 1 9 39%

Liderazgo 1 9 39%

Premio 1 9 39%

Capacidad 1 8 35%

Carácter 1 8 35%

Logro 1 8 35%

Medición 1 8 35%

Oportunidad 1 8 35%

Planear 1 8 35%

Positivo 1 8 35%

Regular 1 8 35%

Actuar 1 7 30%

Agradecer 1 7 30%

Dar 1 7 30%

Errores 1 7 30%


C.V.

100

Ganancia 1 7 30%

Mejora 1 7 30%

Sistemático 1 7 30%

Costo 1 6 26%

Romántico 1 6 26%

J=45


C.V.

101

Apéndice 8 RETROALIMENTACIÓN

Definidoras

Jerarquía

VMT FMG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Comunicación 2 2 1 44 100%

Organización 2 1 29 66%

Oportunidad 1 1 1 24 55%

Mejora 1 1 1 20 45%

Enseñar 1 1 18 41%

Capacitar 1 1 17 39%

Información 1 1 17 39%

Aprender 2 16 36%

Necesidad 1 1 16 36%

Evaluación 1 1 15 34%

Crítica 1 1 14 32%

Actualizar 1 10 23%


Liderazgo 1 10 23%

Resolución 1 10 23%

Solucionar 1 10 23%

Sugerencia 1 10 23%

Ayuda 1 9 20%

Compartir 1 9 20%

Mostrar 1 9 20%

Motivar 1 9 20%

Resultado 1 9 20%

Clara 1 8 18%

Error 1 8 18%

Explicar 1 8 18%

Virtud 1 8 18%

Directa 1 7 16%

Ejercer 1 7 16%

Regalar 1 7 16%

Resolver 1 7 16%

Reto 1 7 16%


C.V.

102

Parámetro 1 6 14%

Sustituir 1 5 11%

J=33


C.V.

103

Apéndice 9 CONTROL

Definidoras

Jerarquía

VMT FMG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Calidad 1 1 1 27 100%

Confianza 1 1 18 67%

Estabilidad 1 1 18 67%

Personal 1 1 18 67%

Manejar 1 1 17 63%

Conocer 1 1 15 56%

Capacidad 1 10 37%

Esquema 1 10 37%

Identificar 1 10 37%


Registro 1 10 37%

Verificación 1 10 37%

Analizar 1 9 33%

Controlar 1 9 33%

Emoción 1 9 33%

Estrategia 1 9 33%

Éxito 1 9 33%

Habilidad 1 9 33%

Individuo 1 9 33%

Movimiento 1 9 33%

Tranquilidad 1 9 33%

Funcionamiento 1 8 30%

Mejorar 1 8 30%


Aseguramiento 1 8 30%

Supervisar 1 8 30%


Dirigir 1 7 26%

Dominio 1 7 26%

Espacio 1 7 26%

Servicio 1 7 26%


C.V.

104

Eficiencia 1 6 22%

Logística 1 6 22%

Regularidad 1 6 22%

Libertad 1 5 19%

J=35


C.V.

105

Apéndice 10 MEJORA CONTINUA

Definidoras

Jerarquía

VMT FMG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Calidad 1 2 1 1 43 100%

Éxito 2 1 27 63%

Actualizar 1 1 1 25 58%

Búsqueda 1 1 17 40%

Reto 1 1 17 40%

Seguimiento 1 1 13 30%

Aprendizaje 1 10 23%

Constancia 1 10 23%

Control 1 10 23%

Fortaleza 1 10 23%

Objetivo 1 10 23%

Presente 1 10 23%

Trabajo 1 10 23%

Capacidad 1 9 21%

Documentación 1 9 21%

Futuro 1 9 21%

Mejorar 1 9 21%


Registro 1 9 21%

Resultados 1 9 21%

Alcance 1 8 19%

Costo 1 8 19%

Eficiente 1 8 19%

Estabilidad 1 8 19%

Interés 1 8 19%


Proceso 1 8 19%

Análisis 1 7 16%


Beneficio 1 7 16%

Verificación 1 7 16%


C.V.

106

Aplicación 1 6 14%

Avance 1 6 14%

SGC 1 6 14%

Sustitución 1 6 14%

Logro 1 5 12%

Relevancia 1 5 12%

Reproceso 1 5 12%

Hecho 1 4 9%

Meta 1 3 7%

J=40

Documents

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE …148.204.210.201/tesis/384.pdf · unidad profesional la administraciÓn del cambio organizacional en el sistema de gestiÓn de la calidad