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Planejamento Financeiro e Orçamento de Caixa

Renata Ferreira

Com a economia global, o mundo dos negócios busca inovações para a manutenção da competitividade, além de organização para perceber e estar preparado para as opor-tunidades de mercado. Não existe mais espaço para ama-dorismos e para improvisações. É preciso ser profissional e atentar-se às variações econômicas, políticas, sociais e cultu-rais que ocorrem em território nacional e global e mais ainda, entender como tais mudanças podem afetar o seu negócio.

Henri Fayol (1841-1925), idealizador da Teoria Clássica da Administração, foi o primeiro a definir as cinco funções do Administrador: Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar (também conhecidas como PO3C):

• Prever e planejar (prévoir - visualizar o futuro e tra-çar o programa de ação);

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• Organizar (organiser – ato de compor a estrutura funcional da empresa);

• Comandar (commander - dirigir e orientar o pes-soal e a organização). É a função que mais sofreu trans-formações, sendo atualmente chamada de Liderança;

• Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforços da empresa em torno de seu objetivo);

• Controlar (contrôler - verificar se as ações estão ocorrendo dentro das normas estabelecidas).

O planejamento, que aparece como a primeira fun-ção administrativa, é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões anteci-padamente. O processo de planejamento ocorre em todas as áreas da empresa, inclusive na financeira. O planejamento financeiro é um subsidiário do planejamento estratégico, res-ponsável por prever as necessidades de recursos monetários da empresa, a fim de atender os planos de produção e vendas, além de adotar as correções necessárias e traçar planos alterna-tivos caso algo planejado não ocorra.

Nesta unidade, temos como objetivo: aprofundar os conceitos e a importância do planejamento financeiro, identi-ficar as características do planejamento de curto e longo pra-zos, estudar o orçamento como instrumento de planejamento e controle financeiro, detalhar o orçamento de caixa, que é a principal ferramenta de planejamento de curto prazo, desta-cando o método dos recebimentos e pagamentos.

Planejamento e ControleO planejamento empresarial constitui um processo sis-

temático e contínuo de tomada de decisões no presente para

concretização de objetivos futuros, ou seja, planejar não sig-nifica decisões futuras, mas, sim, as implicações futuras de decisões presentes.

Planejar é “estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem emprega-dos e definir correspondentes atribuições de responsabilida-des em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados os objetivos traçados para uma empresa” (SANVICENTE; SANTOS, 2000).

Assim, planejar significa definir antecipadamente:

Oliveira (2002) afirma que o processo de planejamento é mais importante do que seu produto final. O produto final do pro-cesso de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa.

Esse aspecto deve ser respeitado para não se desenvol-ver planos inadequados bem como restrições e resistência à sua implementação. Essa característica permite concluir que o planejamento é um trabalho em equipe que exige esforço criativo, com ideias consistentes e passíveis de realização.

O que se deseja alcançar, ou seja, os objetivos das ações definidas

O que

Como será feito, ou seja, a forma pela qual as ações serão desenvolvidas

Como

Com que será feito, ou seja, quais recursos serão utilizados

Com que

Quando será feito, ou seja, os prazos de exe-cução e conclusão de cada etapa

Quando

Por quem será feito, ou seja, os responsáveis pela execução e controle das etapas do plano

Por quem

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Existem três tipos de planejamento:1 | EstratégicoDestina-se a preparar a empresa para condições con-junturais previstas em um período de tempo mais amplo, é de responsabilidade da alta administração e afeta a empresa como um todo;

2 | TáticoDestina-se a otimizar determinada área de resultado e não a empresa em seu conjunto, trabalha, portanto, com o detalhamento dos objetivos definidos no plane-jamento estratégico e,

3 | OperacionalDestina-se à definição de metas específicas a serem cum-pridas pelas unidades operacionais da empresa, essas metas devem proporcionar o equilíbrio entre as áreas e contribuir para o atingimento dos objetivos de longo prazo.

O planejamento proporciona uma visão geral da empresa e, ao mesmo tempo, permite conhecer detalhada-mente cada área que a compõe, ou seja, permite trabalhar o ambiente geral e o ambiente específico, o que possibilita o aperfeiçoamento da utilização dos recursos (físicos, huma-nos, naturais e monetários).

As metas e padrões estabelecidos no planejamento precisam ser acompanhados para que ações corretivas sejam implantadas quando necessário, com o intuito de elimina deficiências e o aprimorar as atividades operacionais da empresa. É aí que entra o Controle.

O controle pode ser definido como uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões estabelecidos, procura medir e avaliar o desempe-nho e resultado das ações. Tem a finalidade de “realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou

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reforçar o desempenho das ações ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resul-tados satisfaçam às metas e aos objetivos estabelecidos”. (OLIVEIRA, 2002).

O controle possui 4 fases:

Planejamento e controle estão interligados. As fases do controle mostram que controlar é essencialmente acom-panhar a execução das atividades da maneira mais rápida possível, comparar o resultado efetivo com o planejado, gerar informações para a tomada de decisão de avaliação e even-tual correção do desempenho alcançado. O controle, apesar de essencial, não pode ser visto como uma obrigação, deve possuir uma aplicação flexível, sendo visto como um oportu-nidade favorável de se implantar correções necessárias para alcançar os objetivos.

Planejamento FinanceiroJá que o planejamento envolve todas as áreas da

empresa, o departamento financeiro participa de forma ativa deste processo, sendo uma parte importante do trabalho de um administrador.

O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Segundo Gitman (2010) o planejamento financeiro é um dos aspectos

Feedback é a compa-ração do desempenho com os padrões, verifi-

cando se o retorno das ações foi eficiente de acordo

com o planejamento almejado

Infor-mação

ControleFeed-back

Ação

Decisão

Ação é a correção dos parâmetros

necessários para que os objetivos sejam

atingidos

Informação é o estabe-lecimento de padrões

de desempenho e sua transmissão aos envolvidos no plano

Decisão parte da observação

do desempenho e monitoramento em relação aos padrões

estabelecidos

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mais importantes para o funcionamento e sustentação de uma empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações, buscando as melhores propostas de investimento ligadas às várias atividades operacionais da empresa e as opções de financiamento mais adequadas den-tro das disponíveis pelo mercado.

Também possibilita desenvolver, analisar e compa-rar vários cenários, sob diversos ângulos, permitindo que as questões relativas aos investimentos e financiamentos sejam discutidas, prevendo seus impactos sobre os negócios da empresa, de modo a evitar surpresas e desenvolver planos alternativos caso alguma etapa do planejado não aconteça.

O planejamento financeiro ajuda a garantir a disponi-bilidade de fundos suficientes, informa com antecedência as necessidades de fundos de maneira que as negociações sejam eficientes e aumentem as possibilidades de rendimento.

É desenvolvido fundamentalmente por meio de proje-ções, iniciando com a elaboração de planos de longo prazo, ou estratégicos, que através de decisões de investimento buscam o aumento do valor da ação e da rentabilidade dos acionistas.

São os planos de longo prazo que orientam a formula-ção de planos de curto prazo, ou operacionais, que, por sua vez, concentram essencialmente as decisões que afetam o ativo e passivo circulantes.

Gitman (2010) coloca que processo de planejamento financeiro envolve dois elementos essenciais:

Planejamento de resultadosPlanejamento de caixa

Envolve a elaboração de um orçamento de caixa, que representa a consolidação

dos orçamentos de todas as áreas da empresa.

Sem ele não se sabe quando haverá caixa suficiente para sustentar as opera-

ções da empresa.

Envolve a projeção dos demonstrativos financeiros, que representa a fusão de

inúmeros procedimentos que consideram receitas, custos, despesas, obrigações,

ativos e participações societárias.

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Assim, o planejamento financeiro de curto prazo tem como produto o orçamento de caixa, que é um importante instrumento de compromisso gerencial, já que é a represen-tação quantitativa das diretrizes originadas do planejamento estratégico, ou de longo prazo, auxiliando na coordena-ção das várias atividades da empresa e na avaliação do real desempenho dos gestores.

Planejamento financeiro de longo prazoPara Gitman (2010), os planos financeiros de longo

prazo ou estratégicos estipulam as medidas financeiras pla-nejadas para a empresa e o seu impacto esperado para perío-dos de dois a dez anos, sendo mais comumente encontrados os planos quinquenais que são revistos periodicamente.

O plano estratégico da empresa integra os planos de marketing, de produção e o financeiro. Este último traz infor-mações sobre os investimentos da empresa (como por exem-plo, aquisições de maquinários, ampliação de instalações, atividades de pesquisa e desenvolvimento, programas de desenvolvimento de novos produtos, entre outros) e sobre as fontes básicas de financiamento (como serão captados os recursos necessários para bancar os investimentos traçados, definindo a estrutura de capital da empresa). Geralmente, estas informações são transmitidas por um conjunto de orça-mentos e relatórios de resultados anuais.

Assim, os planos financeiros de longo prazo são um modo organizado e sistemático de analisar as necessidades de capital ou financiamento para transformar os investimen-tos almejados pela empresa em realidade.

As decisões de investimento são transformadas em objetivos e ordenadas conforme as prioridades da empresa.

Ross et al (2008) colocam que, como as empresas pos-suem tamanhos, produtos e objetivos distintos, os planos

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financeiros não são idênticos, mas apresentam alguns ele-mentos essenciais:

A falta de planejamento de longo prazo é um dos prin-cipais motivos da ocorrência de dificuldades financeiras entre as empresas, levando em alguns casos à falência.

Planejamento financeiro de curto prazoOs planos financeiros de curto prazo ou operacionais

contemplam as ações empresariais para um período de um a dois anos bem como o impacto previsto destas ações.

As finanças a curto prazo fazem a empresa adotar uma abordagem mais técnica sobre os aspectos que diz respeito geralmente às decisões de ativo e passivo circulantes, em destaque, decisões que afetem as disponibilidades, estoques, títulos negociáveis, exigências e contas a receber.

O ponto de partida para um plano financeiro de curto prazo é a previsão de vendas. A partir daí são criados planos

Previsão de vendas: como a exatidão nestas previsões não é possível, visto que as vendas dependem do comportamento do consumidor e da economia, as empresas podem utilizar ferramentas específicas de projeções macroeconômicas e setoriais.

Demonstrações projetadas: o plano finaceiro de longo prazo apresenta projeções do balanço patrimonial e demonstrativo do resultado do exercício para o período.

Necessidades de ativos: o plano apresenta a descrição dos investimentos em ativos necessários para consolidação dos objetivos traçados.

Necessidades de financiamentos: apresenta as formas de captação de recursos, discutindo o endividamento e a política de dividendos.

Taxas de crescimento: o plano financeiro deve apresentar as taxas de crescimento consideradas para a projeção das vendas, custos, despesas, ativos e passivos da

empresa. A combinação destas taxas de crescimento tem que ser compatível com o resultado projetado.

Premissas econômicas: o plano deve enunciar o ambiente aconômico considerado. Geralmente, os planos trazem informações sobre o PIB, inflação, câmbio e taxas

de juros projetadas e é comum trabalhar com no mínimo dois cenários (otimista e pessimista).

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de produção para atender às vendas projetadas, levando--se em consideração matéria-prima, mão de obra, tempo de fabricação, despesas fabris, estoque médio etc. A previsão de vendas, também permite definir os plano de marketing e con-sequentemente a projeção das despesas de vendas. Uma vez realizada tais estimativas é possível traçar o demonstrativo projetado de resultado e o orçamento de caixa.

O processo de planejamento de curto prazo é apresen-tado no esquema abaixo:

Você Sabia?Você sabia que Orçar é algo tão antigo quanto à humanidade?Os homens das cavernas precisavam planejar a neces-sidade de comida para o inverno e, para isso, desenvol-veram o que podemos chamar de as primeiras práticas orçamentárias. A origem da palavra orçamento deve-se aos romanos, que usavam uma bolsa de tecido chamada “fiscus” para coletar impostos. Mais tarde, a palavra foi usada para as bolsas da tesouraria e para os funcionários que as usavam. Na Idade Média, a tesouraria no Reino Unido era chamada de “fisc”. Na França era conhecido como “bougette” ou “bouge”. Por volta da década de 1450, o termo “bougett” passou a incorporar o vocabulário inglês.As práticas orçamentárias derivam da gestão pública, mais, precisamente, através da Constituição Inglesa de 1689, a qual estabelecia que o rei (e posteriormente o pri-meiro-ministro) poderia cobrar impostos e gastar os recur-sos, desde que com a autorização do Parlamento. Para tal, o rei elaborava planos de despesas que eram envoltos em bolsas de couro. A cerimônia de aprovação era cha-mada de “opening of the budget” (abertura do orçamento). As principais mudanças ocorreram na França durante o governo Napoleão, que com o objetivo de controlar todas as despesas do país, inclusive as do exército, estabeleceu um sistema uniforme para ser aplicado a todos os depar-tamentos e todas as unidades dentro dos departamentos. Anos mais tarde, o sistema foi refinado, criaram o ano fiscal e convenções temporais para prestações de contas, além de um sistema de auditoria. Essas medidas tornaram o orçamento o principal instrumento de política pública.

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Fonte: baseado em Gitman (2010)

Planejamento OrçamentárioO Orçamento é um instrumento de planejamento e con-

trole que possibilita à administração visualizar mudanças, adaptar-se a elas e corrigi-las, caso seja necessário, durante sua execução no período definido, comparando o resultado

Previsão de vendas

Planos de produção

Demonstrativo de resultado projetado

Plano de investimento e financiamento de longo prazo

Orçamentode caixa

Balanço patrimo-nial do período

correnteBalanço patrimonial

projetado

Na metade do Século XIX, o Reino Unido adotou as práti-cas francesas como controle das finanças públicas. As téc-nicas foram se aprimorando e conquistando outros países. No início do Século XX , os Estados Unidos desenvolve-ram práticas de administração financeira denominadas de “movimento do orçamento público”, que representava um plano detalhado de todas as atividades do governo. Em 1907, Nova Iorque foi o primeiro estado americano a ado-tar esta prática e em 1921, o Congresso americano aprovou a obrigatoriedade do orçamento público.No âmbito privado, a primeira empresa a utilizar o orça-mento foi a Du Pont de Memours, nos Estados Unidos em 1919. No Brasil, o orçamento passou a ser estudado de forma efetiva nos anos 1940, mas somente na década de 1970 é que passou a ser amplamente adotado pelas empresas. (histórico baseado em: ZDANOWICS, 2001 e LUNKES, 2003)

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orçado e o realizado, ou seja, o orçamento é um instrumento direcional, visto que representa a constituição de planos específicos, centrados em datas e unidades monetárias, com o objetivo de subsidiar a administração em suas decisões.

O orçamento analisa detalhadamente as várias funções ou atividades da empresa, envolvendo a integração de nume-rosas abordagens técnicas de administração, tais como pre-visão de vendas, orçamento de capital, análise das relações custo-volume-lucro (ponto de equilíbrio), estudos de tempos e movimentos, custo padrão, planejamento estratégico, plane-jamento e controle da produção, controle de estoques, admi-nistração por objetivos, planejamento organizacional, gestão dos recursos humanos e controle de custos (WELSCH, 1983).

Assim, na maioria dos casos, o orçamento reflete os departamentos e o conjunto da empresa em termos finan-ceiros, fornecendo as bases para se auferir o desempenho da organização. A segmentação do orçamento por departa-mento, atividade ou unidades da empresa permite a definição de objetivos específicos, metas parciais e a apuração do resul-tado por área de responsabilidade, assumindo papel de con-trole no processo de gestão. “O Orçamento está unipresente no ciclo administrativo”. (WELSCH, 1983)

O processo orçamentário, que representa a forma como a empresa faz o orçamento, varia de organização para orga-nização, o que dificulta o estabelecimento de modelos. De modo geral, o processo orçamentário deve permitir assegurar o prosseguimento dos planos; mensurar periodicamente em que grau os objetivos estão sendo atingidos; analisar o cenário econômico e seus efeitos sobre a gestão da empresa; analisar o desempenho dos gestores; intervir para correções e adaptações necessárias; reavaliar os objetivos e planos da empresa.

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Para implantação do processo orçamentário é necessária uma estrutura organizacional definida, um sistema contábil com dados históricos adequados, aber-tos e informatizados e a fixação de objetivos operacionais e estratégicos.

O orçamento está intimamente associado com o controle, que representa o processo de assegurar que os recursos sejam obtidos e aplicados efetiva e eficien-temente na realização dos objetivos da empresa. Para que o controle orçamentário seja eficaz, a empresa pre-cisa seguir alguns requisitos básicos, que Goudeket (apud ZDANOWICZ, 2001) classifica de “Dez Mandamentos do Controle Orçamentário”:

I. a direção da empresa deve considerar o controle orçamentário como essencial.

II. os gestores devem sentir entusiasmo pelo controle orçamentário.

III. o controle orçamentário e, em grande parte, um problema psicológico. Ignorar isso é abrir caminho para o insucesso.

IV. antes de implantar o controle orçamentário é essen-cial realizar uma análise crítica da operação, que deve ser repetida em intervalos regulares de tempo.

V. Deve haver um gestor responsável para cada orça-mento parcial.

VI. cada tarefa determinada no orçamento deve ter uma relação causal com as atividades da empresa.

VII. o controle orçamentário deve ser integral, ou seja, deve abranger todas as áreas da empresa.

VIII. o controle orçamentário é uma das formas de cons-truir uma base sólida para descentralizar a autoridade

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e as responsabilidades, determinando e controlando tarefas e estabelecendo preços.

IX. Sozinho, o orçamento é estéril, mas em conjunto com o controle orçamentário sempre alcança o obje-tivo: uma administração eficiente.

X. para completar o controle orçamentário é necessária a observação e o tratamento estatístico.

Sanvicente e Santos (2006) descrevem algumas vanta-gens da utilização de um sistema orçamentário.

São elas:

Mesmo com todos os benefícios, o sistema orçamentá-rio esbarra em alguns obstáculos, que ocorrem geralmente pela dificuldade inicial de aplicá-lo em toda a empresa.

Vantagens do sistema orçamentárioAnálise antecipada de políticas básicas: cria o hábito do exame prévio de todos os fatores antes da tomada de decisão, o que pos-sibilita uma atenção maior aos efeitos causados por condições ex-ternas.

Interação: aumenta o grau de interação entre as áreas da em-presa, visto que o oçamento global representa a integração de diversos orçamentos (geralmente um para cada área da em-presa), o que força os gestores a fazerem planos para suas áre-as levando em consideração os planos de outras áreas.

Comprometimento: obriga todos os gestores a participarem do processo e reduz o envolvimento da alta administração nas opera-ções diárias, através da delegação de poderes e responsabilidades que se refletem nos orçamentos das diversas áreas.

Identifica os pontos de eficiência e ineficiência no desempenho das áreas e unidades da empresa, permitindo o acompanha-mento dos objetivos gerais e especifícos.Melhora a utilização dos recursos disponíveis, adequando-os ao atendimento das necessidades prioritárias para o alcance dos objetivos propostos.

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Os principais obstáculos são:

Orçamento de CaixaO orçamento de caixa é uma ferramenta do planeja-

mento financeiro de curto prazo que leva em conta todas as atividades e setores da empresa. É um demonstrativo dos fluxos de entradas e saídas projetadas de caixa da empresa, usado para estimar as necessidades de caixa da empresa no período considerado, se preparando para obter financiamen-tos em caso de falta de caixa e planejando os investimentos de curto prazo, no caso de sobra de recursos.

Em geral, o orçamento de caixa é elaborado para um ano (doze meses subsequentes), embora possa ser desenvol-vido para qualquer período. O período coberto pelo orça-mento de caixa é dividido em intervalos de tempo menores, frequentemente mensais e, se necessário, em fluxos diários. Esta divisão depende da natureza do negócio e das sazonali-dades enfrentadas. Quanto mais sazonais forem os fluxos de caixa de uma empresa, maior será o número de intervalos.

Limitações do sistema orçamentárioEstimativas: o sistema orçamentário é realizado com base em es-timativas. mesmo que se utilizem técnicas sofisticadas de estima-ção, não é possível eliminar a margem de erro.

Custo do sistema: a implantação e acompanhamento do siste-ma orçamentário são atividades que envolvem pessoal espe-cializado e nem toda empresa dispõe de recursos para aplicar um sistema com o detalhamento necessário e adequado ao porte do negócio e à complexidade de seus processos. Por isso muitas empresas elaboram apenas alguns orçamentos parciais relevantes.

Gestão participativa: o sistema orçamentário completo exige e integração de todas as áreas da empresa, funcionando melhor em modelos de gestão participativa, o que não são inteiramente aceitáveis em algumas emrpesas, especialmente pelo tempo que gastaria para reunir, discutir e organizar cada elemento ou tarefa do orçamento.

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Nas pequenas empresas, dada a simplicidade de sua estrutura, a principal contribuição do orçamento de caixa é compreender o efeito das decisões tomadas, com relação às disponibilidades da empresa, além de ajudar a perceber e compreender:

• A existência de concentração de pagamentos e/ou recebimentos;

• A sazonalidade das vendas;

• As necessidades e resultados das políticas de marketing e promoções;

• A estrutura dos custos;

• A necessidade da separação dos controles pessoais e da empresa;

• O efeito dos tributos;

• O melhor momento para efetuar reposições de estoques;

Além disso, empresas pequenas, geralmente dis-põem de escassos recursos de caixa, pelo menos os primei-ros anos de operação e, por terem poucos ativos para serem dados como garantia, possuem dificuldades de obtenção de recursos no mercado financeiro a taxas de juros vantajo-sas. Empresas que apresentam continuamente dificuldades de caixa e que necessitam de empréstimos de última hora poderão perceber como é difícil encontrar um banco que as financie. O orçamento de caixa ajuda na redução desta vulne-rabilidade e colabora para a sobrevivência e sucesso de uma pequena empresa.

O planejamento de longo prazo fornece as premissas para o desenvolvimento do orçamento anual. Essas premissas decorrem de um acompanhamento, formalizado ou não, “das condições externas mais relevantes às operações da empresa,

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no sentido de dar viabilidade a algum plano mais específico, bem como os objetivos de longo prazo e anuais estabeleci-dos como índices desejáveis de desempenho pela empresa como um todo e por seus diversos setores” (SANVICENTE; SANTOS, 2001). Assim, o início do processo de elaboração do orçamento anual de caixa é o resultado da conjugação de uma análise dessas condições (oportunidades, recursos e amea-ças) com os objetivos explícitos da administração da empresa.

A partir disso, a alta administração deve instruir os ges-tores dos departamentos da empresa com as linhas gerais dos resultados que consideram desejáveis para o ano. Com estas informações, cada gestor deve iniciar seu próprio planeja-mento, sempre considerando os reflexos de suas decisões nas demais áreas da empresa e no resultado global da empresa.

Fonte: Baseado em Braga (1995)

Objetivos da empresa

Planejamento de longo prazo

Previsõesmacroeconômicas

Planejamento opera-cional (curto prazo)

Metas para o período orçamentário

Orçamento de produção (plano de produção, insumo

e produto)

Orçamento de investi-mentos (ativos fixos)

Plano de investimento de longo prazo

Despesas de vendas

Orçamento de vendasPrevisão de vendas

Orçamento de insumos

Orçamento de caixa

Orçamento de produto Despesas

administrativas

Despesas e receitas

financeiras

Plano de financiamento

Orçamento de mão de

obra

Orçamento de custo indireto

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O esquema mostra que o orçamento de caixa é um dos principais mecanismos de diagnóstico e estimativa de uma empresa, já que possibilita ao gestor uma visão futura dos recursos financeiros da empresa, integrando o caixa cen-tral, as contas correntes em bancos, as aplicações financeiras, receitas de vendas (e outras receitas), custos, despesas e as previsões. É um instrumento que possibilita ao gestor contor-nar situações e tomar decisões com certa antecedência, com o objetivo de aproveitar as oportunidades de mercado sem pre-judicar o capital de giro da empresa.

Cabe ressaltar que de nada adianta fazer as proje-ções de caixa, indicando a falta ou excesso de recursos, se o orçamento não for usado como relatório gerencial, apoiando o administrador na idealização, implantação, estimativa e diagnóstico de resultados.

Elaboração de um Orçamento de CaixaElabora-se um orçamento de caixa a partir das infor-

mações recebidas dos diversos departamentos e unidades da empresa. Com estas informações são agregadas todas as receitas (considerando as datas de recebimento) e despesas (considerando as datas de pagamento).

O formato geral de um orçamento de caixa é:

ItemJan. Fev. Nov. Dez.

Prev. Real Prev. Real Prev. Real Prev. Real

Recebimentos Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

(-) Pagamentos Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

(=) Fluxo de caixa líquido Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

(+) Saldo inicial de caixa Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

(=) Saldo final de caixa Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

(-) Saldo mínimo de caixa Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Financ. total necessário Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Saldo de caixa excedente xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx

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Descrevendo cada item do orçamento de caixa:

O exemplo mostra o orçamento de caixa para o período de um ano. Segundo Zdanowicz (2001) o período mínimo ideal é de três meses. Posteriormente, este fluxo deverá trans-formar-se em semanal e este em diário.

Neste modelo apresentamos duas colunas: a de pre-visto e a de realizado. Algumas empresas trabalham ape-nas com as colunas de previsto. Como não existe um modelo único, cada empresa ajustará o modelo conforme suas neces-sidades de planejamento e controle.

Para as projeções de recebimentos e pagamentos é importante considerar os conhecimentos adquiridos em perí-odos anteriores e as expectativas futuras quanto ao desempe-nho do mercado para que a empresa possa se preparar para enfrentar as dificuldades antes que elas efetivamente ocorram.

Trabalhar com valores previstos e compará-los com o realizado (o que efetivamente ocorreu na data) permite tomar decisões antecipadas sobre as possíveis sobras e faltas de

Item Descrição

Recebimentos Total de entradas de caixa previsão para o período

(-) Pagamentos Total de saídas de caixa previsto para o período

(=) Fluxo de caixa líquido Diferença entre recebimentos e pagamentos

(+) Saldo inicial de caixa Saldo da conta caixa e bancos que inicia o período

(=) Saldo final de caixa Soma do fluxo líquido com o saldo inicial de caixa

(-) Saldo mínimo de caixa Valor estabelecido para cobrir eventuais desembolsos

Financ. total necessárioQuando o saldo final é menor que o saldo

mínimo requer financiamento para manter a liquidez

Saldo de caixa excedente Quando o saldo final é superior ao mínimo de caixa - valor disponível para aplicação

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caixa, já que é possível adequar as variáveis para manter o caixa ao nível desejado, evitando surpresas.

Previsão e Projeção dos RecebimentosPlanejar as entradas de caixa é uma das tarefas mais

difíceis do orçamento. É considerado na previsão de rece-bimentos todo e qualquer tipo de entrada de caixa que a empresa receba dentro do período de planejamento finan-ceiro. Os mais comuns são: vendas à vista, cobranças das ven-das a prazo e outros recebimentos esperados que não sejam fruto das vendas feitas pela empresa (exemplo: aluguéis, dividendos recebidos, venda de equipamentos, entre outros). Assim, a projeção dos recebimentos depende do (a):

Orçamento de VendasO orçamento de vendas constitui um plano das ven-

das futuras da empresa para determinado período de tempo. É o ponto de partida para o planejamento financeiro, pois é a partir dele que se determinará o nível de atividade futura da empresa. Além disso, todos os outros orçamentos parciais são desenvolvidos a partir do orçamento de vendas. Geralmente é desenvolvido pela área de marketing.

Para elaboração do orçamento de vendas são conside-radas variáveis como o mercado consumidor, capacidade de produção, mercado fornecedor, equipe disponível e variá-veis econômicas. Desta análise surge a previsão de vendas da empresa, que é a definição da quantidade a ser vendida de cada produto e do preço de venda, e um plano de vendas, que representa um conjunto de ações para alcançar a projeção de vendas. Do plano de vendas também são projetadas as despe-sas de vendas, que comporão parte do plano de pagamentos.

A previsão de vendas pode estar baseada em uma aná-lise de dados externos, internos, ou é uma combinação das duas.

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• Previsões externas: baseiam-se nas relações obser-vadas entre as vendas da empresa e alguns indicadores econômicos, como por exemplo, o PIB (Produto Interno Bruto), a renda disponível e novas construções civis.

• Previsões internas: baseiam-se no consenso acerca das projeções realizadas pelos canais de vendas da empresa.

• Previsões combinadas: baseiam-se na combinação das projeções de dados internos e externos. Os dados internos possibilitam levantar expectativas de vendas e os dados externos permitem o ajuste dessas expectativas na medida em que se consideram os fatores econômicos.

Além da previsão de vendas, o orçamento de vendas contempla a política de preços, que envolve a linha mestra a ser seguida pela empresa na fixação dos preços de venda de seus produtos.

Política de Crédito e CobrançaA Política de Crédito e Cobrança é imprescindível para

a gestão das vendas a prazo e pressupõe uma ação coorde-nada da análise e liberação do crédito, e uma eficiente recu-peração de parcelas em atraso. Se, de um lado, a política de concessão de crédito busca minimizar o risco de que um determinado cliente se torne inadimplente, por outro a polí-tica de cobrança procura aumentar as chances de o cliente efetuar o pagamento de pelo menos parte da quantia que deve à empresa.

O primeiro passo é a elaboração de um cadastro dos clientes. O instrumento usado para levantar os dados é a Ficha Cadastral. Nela são anotadas as informações necessá-rias para a avaliação dos clientes, ou seja, para formar um conceito a respeito da capacidade e condição dos clientes de

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pagarem as prestações geradas pela venda a prazo, auxi-liando, inclusive, no gerenciamento do processo de crédito quanto à análise de clientes, limite de crédito, propostas, aná-lise de operações e no gerenciamento da carteira de ativos e clientes da instituição.

Todos os dados descritos na Ficha Cadastral devem ser comprovados por documentos. Se o cliente é uma pes-soa física os documentos normalmente exigidos são: RG, CPF, Comprovante de Renda e Comprovante de Residência. Já se o cliente é uma pessoa jurídica os documentos são: car-tão do CNPJ, Inscrição Estadual, Contrato Social, Última Alteração Contratual e Demonstrativos Financeiros (Balanço Patrimonial e DRE).

Os gestores e analistas de crédito também utilizam os serviços de centrais de informação e de proteção ao crédito para realizar a pesquisa cadastral de seus clientes e, dessa forma, ter maior segurança na hora de conceder crédito.

Segundo Rende et al (2007), a política de crédito define: os prazos e plano de financiamento; a taxa de juros a ser pra-ticada; a atribuição de limite de crédito para cada cliente e metodologia para cálculo desse limite; o limite máximo de comprometimento da renda do cliente com as prestações; a liberação de crédito para cliente novo; avaliação das restri-ções cadastrais; instrumentos de crédito a serem utilizados; e as garantias fornecidas pelo cliente. Ao vender a prazo ou conceder crédito, a empresa está comprometendo uma par-cela do seu patrimônio. Desta forma, é através da cobrança dos clientes atrasados que ela garante o retorno de, pelo menos, parte destes recursos.

As políticas de cobrança refletem os procedimentos ado-tados para receber uma duplicata na data do vencimento e as ações a serem adotadas no caso de atraso no pagamento, com definições específicas das medidas a serem tomadas e o tempo

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necessário à implementação. Os procedimentos de cobrança mais comuns são: sistema de controle das contas a receber; penalidades financeiras (multas e juros); atraso máximo per-mitido, a partir do qual as ações de cobrança serão iniciadas; critérios e parâmetros para a renegociação da dívida; conta-tos a serem feitos e seus respectivos prazos; registro do cliente inadimplente nos órgãos de proteção ao crédito; prazo e forma de comunicação ao(s) fiador(es) ou avalista(s); e medidas extra-judiciais e judiciais a serem tomadas.

Cabe ressaltar que uma política de cobrança eficiente não reduz a inadimplência entre os clientes de uma empresa, mas pelo menos minimiza as perdas que a empresa poderá ter com estes clientes.

Modelo de mapa de recebimentosApós a definição da projeção de vendas e da política de

crédito da empresa é possível projetar os recebimentos. Um modelo de quadro de recebimentos é:

• Vendas previstas: total de vendas projetadas para o período. É a base de cálculo para os outros itens.

• Vendas à vista: são calculadas aplicando-se um percentual sobre as vendas previstas. Este percentual, geralmente, é obtido através do levantamento do histó-rico das vendas à vista dos períodos anteriores.

RecebimentosJan. Fev. Nov. Dez.

Prev. Real Prev. Real Prev. Real Prev. Real

Vendas à vista Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Vendas a prazo

Um mês (30d) Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Dois meses (60d) Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Outros recebimentos Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Total de recebimentos xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx

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• Vendas a prazo: também são percentuais sobre o total de vendas, tendo como base o histórico da empresa. Representam a cobrança de contas a receber resultantes de vendas em meses anteriores.

• Outros recebimentos: representados por outros recebimentos esperados, resultantes de outras fontes que não as vendas realizadas pela empresa.

• Total de Recebimentos: Soma dos recebimentos indicados para o período.

Previsão e Projeção de PagamentosRepresenta o fluxo das saídas de caixa da empresa para

o mesmo período da projeção das vendas. É mais fácil de ser elaborado do que o plano de recebimentos, visto que todos os pagamentos têm data certa de vencimento.

Pagamentos mais comuns:• Compras à vista,

• Compras a prazo,

• Pagamentos de leasing,

• Aluguéis,

• Despesas com as instalações,

• Salários, benefícios e encargos,

• Pagamento de impostos,

• Despesas de vendas,

• Despesas administrativas,

• Pagamento de empréstimos e juros,

• Dividendos e,

• Aquisição de equipamentos, utensílios e mobiliário.

Vale destacar que a depreciação e outras despesas con-tábeis que não envolvem desembolsos monetários não são incluídas no orçamento de caixa.

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A definição dos pagamentos depende basicamente dos seguintes orçamentos:

Orçamento de ProduçãoApós elaborado o orçamento de vendas, é preciso esti-

mar o quanto será gasto para a obtenção destas receitas. Para as empresas industriais, o orçamento de produção é o instru-mento que determina tais gastos. O orçamento de produção consiste em um plano de produção para o período conside-rado, ou seja, determina as quantidades de cada produtoque deve ser fabricadas visando atender às vendas orçadas e os estoques preestabelecidos (SANVICENTE; SANTOS, 2001).

Este orçamento tem grande impacto no orçamento de caixa, pois ao definir quanto será fabricado, decide-se o consumo de matérias-primas, mão de obra necessária, uso de máquinas e equipamentos e o consumo de outros materiais, definindo-se implicitamente grande parte dos custos da empresa.

Além disso, ao definir o estoque, seja de matéria--prima, produtos acabados e produtos em elaboração, con-some-se grande parte do investimento da empresa e interfere na composição do ativo. Os estoques também geram despe-sas de armazenamento e manutenção que devem ser conside-radas no planejamento financeiro.

Assim, podemos sintetizar as seguintes informações contidas no orçamento de produção e/ou que são definidas com auxílio deste orçamento:

• Plano de Produção, em quantidades, por produto,

• Insumos (materiais, mão de obra direta, energia etc.) utilizados por unidade de produto,

• Consumo, compra e estoques de matérias-primas e outros materiais,

• Previsão dos preços de compra,

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• Movimentação e saldo (físico e monetário) dos estoques de matéria-prima, produtos acabados e em elaboração,

• Quadro de pessoal operacional, por categoria e faixa salarial,

• Folha de pagamento e outras despesas com pessoal operacional,

• Programação de férias e horas extras dos funcioná-rios operacionais,

• Outros custos de fabricação (com consumo de ener-gia, depreciação industrial etc.) e,

• Novos investimentos em máquinas, equipamentos e instalações.

Orçamento de Despesas de Vendas, Gerais e

AdministrativasAs despesas administrativas incluem todas as despesas

necessárias para a gestão das operações de uma empresa e tam-bém os itens relativos à pessoal, viagens, telefonemas, material de escritório, depreciação, seguros, taxas, serviços prestados por terceiros. Já as despesas de vendas compreendem todos os gas-tos efetuados com a venda e a distribuição dos produtos.

De modo sintético, o orçamento de despesas de vendas e administrativas define:

• Quadro de pessoal e folha de pagamento dos fun-cionários de todos os departamentos da empresa, exceto o pessoal operacional,

• Programação de férias e horas extras, por categoria e faixa salarial de todos os departamentos da empresa,

• Comissões de vendas,

• Despesas com promoção e divulgação dos produ-tos e serviços,

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• Gastos administrativos (materiais, telefone, alu-gueis etc.),

• Despesas financeiras (tarifas bancárias, juros e amortizações),

• Aquisição de móveis e utensílios para os departa-mentos administrativos da empresa e,

• Outras despesas de vendas e administrativas.

Modelo de mapa de pagamentos

Orçamento de caixa e incertezaAo consolidar o total de recebimentos e de pagamen-

tos é possível verificar o saldo esperado de caixa. No caso de

RecebimentosJan. Fev. Nov. Dez.

Prev. Real Prev. Real Prev. Real Prev. Real

Vendas à vista Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Vendas a prazo

Um mês (30d) Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Dois meses (60d) Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Pagamento de aluguéis Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Despesas com instalações xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx

Salários, benefícios, encar. Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Impostos xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx

Aquisição de equipamen. Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Aquisição de móveis e ut. xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx

Despesas de vendas Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Despesas administrativas xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx

Pagamento de juros Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx

Amortização de emprést. xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx

Pagamento de dividendos xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx xxx Xxx

Total de pagamentos

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insuficiência de recursos, o gestor financeiro deve solicitar um empréstimo para cobrir o desencaixe apontado e com isso manter a liquidez da empresa. Geralmente o gestor solicitará um empréstimo maior que o indicado no orçamento de caixa, devido à incerteza dos saldos finais de caixa, que se baseiam em previsões. No caso de excesso de recursos, o gestor finan-ceiro deve aplicar o excedente considerando a liquidez neces-sária para os períodos seguintes e a rentabilidade das opções de aplicação disponíveis no mercado.

Para que as informações do orçamento de caixa sejam mais adequadas e colaborem para assegurar o sucesso de uma empresa, é importante o acompanhamento diário do pagamentos e recebimentos, visto que a manutenção apenas de orçamentos mensais pode não direcionar com exatidão o dia em que o caixa estará deficitário.

Por exemplo, em um mês o saldo de caixa previsto é positivo, permitindo uma aplicação em renda fixa. Porém, ao ampliar a análise para o fluxo diário, a empresa percebe que durante vinte e cinco dias do mês faltarão recursos em caixa, somente no final do período entrará um recebimento que cobrirá o deficit e permitirá a aplicação. Sem o detalhamento diário, o gestor tomaria decisões incorretas, visto que primeiro terá que captar recursos de curto prazo para cobrir o deficit.

O fluxo diário de caixa permite uma projeção mais clara sobre a vida econômica da empresa e torna o processo decisório mais seguro.

Outra forma de lidar com as incertezas é utilizar a aná-lise de sensibilidade. A análise da sensibilidade do saldo de caixa em relação aos seus itens componentes é uma técnica que “envolve o exame dos valores presumidos dos parâme-tros de um orçamento ou plano de resultados e permite a determinação do efeito provável de alterações desses valo-res sobre alguma variável ou índice importante do planeja-mento”. (SANVICENTE; SANTOS, 2001)

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Ou seja, a análise de sensibilidade representa a simu-lação de diferentes cenários através da alteração de variáveis relevantes como, por exemplo, o preço de venda, o preço de custos, a quantidade vendida.

Com estes cenários verifica-se até que ponto a viabili-dade de um projeto ou um plano se mantém face às alterações na variável selecionada, permitindo traçar tendências e deter-minar quais fatores ou variáveis colaboram para o sucesso de um plano financeiro.

Orçamento e inflaçãoA elaboração de orçamentos demanda a previsão do

comportamento dos preços relativos aos bens e serviços adquiridos e vendidos pela empresa, ou seja, o orçamento deve considerar o efeito inflacionário que, em economias como a brasileira, constitui-se como uma das principais fon-tes de incerteza no processo de planejamento financeiro.

Segundo Braga (1995), a inflação é um fator de incer-teza, pois:

• implica em reajustes de preços, salários, tarifas públicas etc,

Você Sabia?Você conhece um budget e um forecast? Budget é a termi-nologia inglesa para orçamento empresarial anual e muito utilizada entre as empresas transnacionais.Forecast é a avaliação que a empresa faz mensalmente, comparando o budget com a posição real de momento, a fim de encontrar divergências e buscar revisões. O fore-cast nada mais é do que o budget ajustado.Algumas empresas transnacionais também chamam de forecast a soma dos dados reais mensais já acontecidos no período com os dados restantes do orçamento a cumprir.

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• distorce os mecanismos de mercado, provocando variações reais nos preços independentes daquelas geradas pelos desequilíbrios entre oferta e demanda,

• a curto prazo, provoca dispersões nos diversos índices gerais de preços e nos vários indexadores apli-cados nas transações realizadas pela empresa,

• provoca perdas e ganhos de natureza monetária pela corrosão no poder de compra dos recursos man-tidos em disponibilidade e dos valores a receber e a pagar não indexados e,

• por problemas de mercado, nem sempre a empresa conseguirá repassar aos seus preços de venda a totali-dade dos aumentos inflacionários ocorridos nos seus custos e despesas.

Geralmente, quando há a ocorrência da inflação, o orçamento corrigido é elaborado de forma sintética, ou seja, com as contas agregadas, pois o detalhamento das contas de receitas, custos e despesas pode se tornar complexa e alguns dados detalhados, transacionados na moeda ‘fraca’ do país, tendem a perder significância nos períodos seguintes.

Independentemente, da inflação, as empresas multina-cionais preparam orçamentos na moeda de seu país de ori-gem para permitir as análises, comparações e consolidações realizadas na matriz. Para empresas que não têm essa obriga-toriedade, a elaboração de demonstrativos em moeda estran-geira pode ser necessária para permitir a comparação com concorrentes externos, avaliar investimentos etc.

Quando realizam orçamentos em moeda estrangeira, a taxa de câmbio torna-se uma variável relevante e pode fazer parte da análise de sensibilidade para traçar cenários. Mesmo que tenham que elaborar orçamento em moeda estrangeira, as empresas que residem no país também elaboram suas projeções

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em moeda corrente aplicando-se a sistemática legal da correção monetária do ativo permanente e do patrimônio líquido.

Além disso, não podem desconsiderar que todos os aspectos tributários do país são medidos em moeda corrente e que as receitas e despesas financeiras só podem ser obtidas em moeda corrente.

É HORA DE FIXARVocê deve elaborar o orçamento de caixa para a

empresa FOM FOM Ltda., uma revendedora de buzinas para motocicletas para o próximo trimestre.

A previsão de vendas é:Mês 1 = 12.000 unidadesMês 2 = 15.000 unidadesMês 3 = 18.000 unidadesO preço de venda está estimado em R$ 20 a unidade.A empresa decidiu seguir a política de crédito do mer-

cado que tem como histórico 30% das vendas à vista e o res-tante a prazo, recebidos em duas parcelas iguais sem juros, para 30 dias e 60 dias. O recebimento para o mês 1 resultante das vendas dos meses anteriores totaliza R$ 130.000 e o rece-bimento para o mês 2 totaliza R$ 75.000.

O material para revenda é adquirido pelo preço unitá-rio de R$ 9 e a política de pagamento é 20% no ato, 40% para 30 dias e o restante para 60 dias. A política de estoque da empresa é deixar em estoque 30% da previsão de vendas do mês sub-sequente (para o mês 4 considere uma previsão de vendas de 20.000 unidades). O estoque inicial do mês 1 é de 3.000 unida-des. As parcelas de pagamento de fornecedores resultantes de compras efetuadas nos meses anteriores com vencimento no mês 1 totalizam R$ 70.000 e no mês 2 são de R$ 40.000.

A empresa tem 5 funcionários com um salário unitário de R$ 850. Os encargos sociais e benefícios representam 80% do gasto

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com salários. Os custos indiretos de fabricação são: Materiais indi-retos R$ 3,25 por unidade comprada, mais um custo fixo (aluguel da loja, limpeza etc.) que totaliza R$ 5.400 mensais. As demais despesas administrativas totalizam R$ 15.000.

As despesas de vendas (comissões) representam 5% do total vendido. Esta despesa é apurada e paga no mês subse-quente. Considere as despesas de vendas com vencimento no mês 1 o total de R$ 10.000.

O saldo inicial de caixa no mês 1 é de R$ 12.000 e o saldo mínimo de caixa definido pela empresa para este tri-mestre é de R$ 45.000.

RESOLUÇÃOA) Primeiro passo é elaborar o orçamento de vendas:

B) Com base na receita de vendas e na política de cré-dito da empresa, elaborar o plano de recebimentos:

Exemplo: Programação de recebimento das vendas do mês 1: Receita de vendas = R$ 240.000

30% = R$ 72.000 são vendas à vista e, portanto, o recebimento ocorrerá dentro do mês 1 35% = R$ 84.000 são

Orçamento de vendas

Mês 1 Mês 2 Mês 3

Prev. de vendas (un.) 12.000 15.000 18.000

Preço de venda R$ 20 R$ 20 R$ 20

Receita de venda R$ 240.000 R$ 300.000 R$ 360.000

Programação de recebimentos

Mês 1 (R$) Mês 2 (R$) Mês 3 (R$)

à vista (30%) 72.000,00 90.000,00 108.000,00

30 dias (35%) 84.000,00 105.000,00

60 dias (35%) 130.000,00 75.000,00 84.000,00

Total de recebimentos 202.000,00 249.000,00 297.000,00

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vendas para recebimento em 30 dias e, portanto, entram no orçamento do mês 2

35% = R$ 84.000 são vendas para recebimento em 60 dias e serão recebidos no mês 3 (estão em destaque no orça-mento na cor vermelha).

C) Elaborar o orçamento de produção:O primeiro passo é determinar a quantidade total a ser

comprada, levando-se em consideração a política de estoques da empresa e a previsão de vendas.

Exemplo: mês 2:Previsão de vendas = 15.000 unidades. Estoque inicial

do mês (as mercadorias em estoque devem ser abatidas, pois não precisam ser compradas, já que estão em estoque – o esto-que inicial de um mês é o estoque final do mês anterior) = 4.500 unidades.

Estoque final é 30% das vendas do mês seguinte: como as vendas programadas para o mês 3 são de 18.000 unidades, 30% representam 5.400 unidades.

O total a ser comprado será 15.000 – 4.500 + 5.400 = 15.900 unidades.

D) Elaborar a programação de pagamentos

Programação de produção

Mês 1 Mês 2 Mês 3

Prev. de vendas (un.) 12.000 15.000 18.000

(-) estoque inicial -3.000 -4.500 -5.400

(+) estoque final 4.500 5.400 6.000

(=) total a ser comprado 13.500 15.900 18.600

preço de compra R$ 9,00 R$ 9 R$ 9

Total das compras programadas R$ 121.500 R$ 143.100 R$ 167.400

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Levar em consideração todos os gastos da empresa: compras, mão de obra, outros custos operacionais, despesas de vendas, despesas administrativas etc.

E) Elaborar o orçamento de caixa:Note que no primeiro mês ocorrerá um deficit orça-

mentário em virtude da necessidade de um saldo mínimo de caixa de R$ 45.000. O gestor financeiro pode com antecedên-cia buscar as fontes de empréstimo bancário para cobrir esta deficiência de caixa.

Programação de pagamentos

Mês 1 (R$) Mês 2 (R$) Mês 3 (R$)Compras à vista (20%) 24.300,00 28.620,00 33.480,00

Compras com vcto 30 dias (40%) 48.600,00 57.240,00

Compras com vcto 60 dias (40%) 70.000,00 40.000,00 48.600,00

Salários (5 func. x R$ 850) 4.250,00 4.250,00 4.250,00

Encargos (80%) 3.400,00 3.400,00 3.400,00

Materiais (3,25 x un. compradas) 43.875,00 51.675,00 60.450,00

Outros custos operacionais 5.400,00 5.400,00 5.400,00

Despesas administrativas 15.000,00 15.000,00 15.000,00

Despesas de vendas (5% da receita vendas) 10.000,00 12.000,00 15.000,00

Total dos pagamentos 176.225,00 208.945,00 242.820,00

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Já nos meses seguintes ocorrerá uma sobra de caixa e o gestor pode analisar as possibilidades de aplicar os recursos excedentes em opções de curto prazo.

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Programação de pagamentos

Mês 1 (R$) Mês 2 (R$) Mês 3 (R$)

Recebimentos 202.000,00 249.000,00 297.000,00

(-) Pagamentos -176.225,00 -208.945,00 -242.820,00

(=) Fluxo de caixa líquido 25.775,00 40.055,00 54.180,00

(+) Saldo inicial de caixa 12.000,00 37.775,00 77.830,00

(=) Saldo final de caixa 37.775,00 77.830,00 132.010,00

(-) Saldo mínimo de caixa -45.000,00 -45.000,00 -45.000,00

Financiamento total necessário -7225,00 0,00 0,00

Saldo de caixa excedente 0,00 32.830,00 87.010,00

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