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Universidade Nove de Julho Comunicação Empresarial Profa. Me. Renata V. F. Vilela 1

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Uninove

Universidade Nove de Julho

Comunicao Empresarial

Profa. Me. Renata V. F. Vilela

TEORIA DA COMUNICAO

Introduo Comunicao

Podemos definir comunicao como troca de mensagens, entre sujeitos: pessoa x pessoa (mediada ou no por uma mquina: TV, computador), ou ainda, pessoa x animal, etc. A transferncia de informao e compreenso. uma forma de atingir os outros com idias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores.

Nada existe sem a comunicao. Se no houver comunicao as pessoas no conseguem se socializar, as organizaes no funcionam, os empregados no sabem o que os colegas esto realizando, a gerencia no recebe as informaes necessrias e os supervisores no podem dar instrues. Nossas clulas se comunicam, nossos rgos se comunicam, nossos sistemas se comunicam, nossa mente comunica-se consigo, com o prximo, com o mundo a nossa volta. Podemos ousar a dizer que tudo na vida fruto da comunicao, a vida sinnimo de comunicao. Estar vivo estar comunicando. Se qualquer destas comunicaes cessar, ns, enquanto seres humanos, cessamos!

A comunicao se d em vrios nveis, dentre eles: intrapessoal, interpessoal e corporativo.

Quando a comunicao eficaz, ela tende a incentivar melhor desempenho e satisfao das pessoas, seja no trabalho ou no campo pessoal. As pessoas se compreendem melhor, entendem melhor as tarefas e o que lhes solicitado. Em alguns casos, elas at sacrificam alguns privilgios, porque compreendem que o sacrifcio necessrio.

A comunicao pode ser verbal, quando feita atravs de palavras: oral ou escrita, ou no verbal quando as mensagens so transmitidas atravs de gestos, do tom de voz, do olhar, da maneira de vestir, etc.

Elementos da comunicao

Emissor : o que emite uma mensagem; pode ser indivduo ou um grupo ( empresa, etc).

Receptor: o que recebe a mensagem, pode ser indivduo, um grupo, ou mesmo um animal ou uma mquina (computador).

Mensagem: o objeto da comunicao; ela constituda pelo contedo das informaes transmitidas.

Canal: a via de circulao das mensagens.

Cdigo: o conjunto de signos e regras de combinao, ou seja, o emissor lana mo dele para elaborar sua mensagem (esta uma operao de codificao). O destinatrio identificar este sistema de signos (operao de decodificao) se seu repertrio for comum ao do emissor

Reposta ou feedback: o sinal que o receptor emite ao receber a mensagem. Este fator pode ou no ser ilustrado. a caracterizao da interpretao por parte do receptor. E atravs dela que verificamos que houve realmente a comunicao.

Modelo de comunicao clssico:

ENVIA MENSAGEM

ENVIA feedback

Linguagem e Signo

A linguagem forma que usamos pra nos comunicar. Ela histrica, ou seja, est em constante transformao. Os fatos marcantes (tecnologia, descobertas cientficas), vo alterando nossa linguagem.

A linguagem pode ser definida como: repertrio de signos com regras para combina-los. O signo qualquer coisa que faz referncia outra coisa ou idia. Cada signo possui um significado, ou seja, seu uso social, como compreendido, o conceito a ele associado; e um significante que sua manifestao concreta (um desenho, uma palavra, um gesto, um som).

Os signos tm significados diferentes em funo do contexto onde se encontram. A palavra legal assume diferentes significados nas frases abaixo:

Este documento no legal.

Fui a uma festa legal.

SOBRE UM BOM COMUNICADOR

A capacidade de comunicar uma habilidade essencial para o sucesso de qualquer profissional em qualquer ramo de atividade. Conhea a sua, assinalando a afirmativa que mais reflete seu jeito de agir no dia-a-dia.

Codificao e decodificao

Quando o emissor, ao transmitir a mensagem, transforma sua idia em estmulos fsicos, utilizando um signo, ele realiza o processo de codificao. O receptor ao receber a mensagem, realiza o processo contrrio, a decodificao.

SOBRE RUDOS OU BARREIRAS

Rudos ou barreiras consistem em qualquer interferncia que dificulte a comunicao. Podendo se localizar no emissor, na mensagem, no meio, no receptor ou ainda no ambiente onde o processo de comunicao acontece. Alguns exemplos de rudos ou barreiras:

ORIGEM

SINTOMAS

Emissor

Dificuldades de se expressar, no conhecer um contedo, o pblico...

Mensagem

Velocidade de emisso, vocabulrio utilizado...

Meio

Rompimento de energia, queda de sistema...

Receptor

Dificuldade de entender expresses regionais ou grias...

Ambiente

Interrupo por outras pessoas alheias ao assunto, barulho externo...

CICLO DA COMUNICAO

ciclo

Uma srie de fenmenos que se sucedem numa ordem determinada.

pesquisar

Procurar saber o qu e porque algo deve ser comunicado.

planejar

Preparar-se para o que deve ser comunicado. Antecipar resultados esperados. Antecipar problemas reais e potenciais de rudos. Definir planos de contingncia. Estabelecer estratgias.

processar

Execuo de planos de acordo com os padres de procedimentos (conjunto de atividades que transformam entradas conhecidas em sadas desejadas). Ter responsabilidade e saber lidar com o poder (empowerment). Direcionar esforos.

provocar

Buscar informaes para avaliar processos e resultados finais para corrigir desvios, manter o rumo e aperfeioar a comunicao.

Dificuldades de comunicao

A comunicao j difcil entre pessoas prximas, com laos afetivos (familiares e amigos), que predispem tolerncia, pacincia e ao cuidado com o que vai ser falado e ouvido. Em uma empresa, onde os laos afetivos entre as pessoas so mais tnues ou inexistem, a comunicao tende a ser mais difcil ainda.

Os emissores necessitam sempre se comunicar com cautela, pois a comunicao uma passante forma de auto-revelao para os outros. Quando falamos, no apenas revelamos coisas sobre ns mesmos, mas os outros esto, ao mesmo tempo nos julgando.

Barreiras comunicao

Mesmo quando o receptor recebe a mensagem e realmente se esfora para decodific-la, existe um grande nmero de interferncias que podem limitar sua boa compreenso. Estes obstculos atuam como barreiras comunicao, podendo impedi-la por completo, filtrar parte dela ou lhe dar a inda um sentido errneo. Existem trs tipos de barreiras: pessoal/psicolgica, fsica e semntica.

Barreiras Pessoais/Psicolgicas: interferncias que surgem das emoes humanas, dos valores ou de maus hbitos de escuta. Sentimentos pessoais podem limitar nossas comunicaes com outras pessoas;

Barreiras Fsicas: so interferncias na comunicao que residem no ambiente no qual se d a informao. Exemplos: barulho repentino que abafa temporariamente a voz do locutor, distncias entre as pessoas, etc;

Barreiras Semnticas: a semntica a cincia do significado, em contrate com a fontica, que a cincia dos sons. As barreiras semnticas surgem das limitaes dos smbolos com quais nos comunicamos. Algumas vezes, escolhemos um significado errado e ocorre um mal entendido.

Bloqueios, Filtragens e Rudos

Quando a comunicao se estabelece mal, ou no se estabelece, entre pessoas ou entre grupos, resultam alguns fenmenos psquicos:

Quando a comunicao completamente interrompida, h bloqueio. Ao contrrio, quando no comunicada seno uma parte do que os interlocutores sabem, pensam ou sentem, a comunicao subiste, mas acompanha-se de filtragem.

Bloqueios ou filtragens podem ser provisrios. Os bloqueios provisrios parecem comprometer menos a evoluo da comunicao do que a filtragem, pois quando surge um bloqueio ele obriga os interlocutores a questionar suas comunicaes e lhe permitir reata-las e restabelec-las em um clima mais aberto e uma mais autntica, cada interlocutor tendo tomado conscincia do que nele e entre eles constitui obstculo s suas trocas. Em caso de filtragem, a comunicao subsiste, mas a confiana diminui, ela tende a acompanhar-se de reticncias e de restries mentais, degradando-se e degenerando pouco a pouco em troca de mensagens cada vez mais ambguas e equvocas. Assim a comunicao ocorre o risco de tornar-se artificial, provavelmente de modo irreversvel.

Quando os bloqueios e as filtragens tornam-se permanentes, o observador v aparecer entre os interlocutores muros ou barreiras psicolgicas. Zonas de silncio se estabelecem entre ele ou pode ocasionar conflitos e tenses.

Qualquer que seja sua durao, os bloqueios e as filtragens, perturbam as percepes de si e dos outros, tornam falsas as atitudes e os comportamentos interpessoais. Quando isso ocorre no grupo de trabalho, as discusses e as deliberaes provocam abordagens penosas, agravadas por conflitos. Conseqentemente as decises tomadas neste clima so raramente uma expresso de um acordo em grupo e as realizaes que se seguem so fatalmente convencionais. Quanto mais esses bloqueios ou essas filtragens persistirem, mais as relaes entre colegas ou com o responsvel do grupo, arriscam tornar-se sistematicamente negativas, inautnticas, em conseqncia de mal-entendidos, equvocos ou ressentimentos que aparecem como irredutveis.

Podemos chamar de rudo toda e qualquer interferncia ocasionada na comunicao. Seja provocada por um bloqueio, por barreiras ou por filtragens.

Rudo um elemento que estar sempre presente em nossas comunicaes, pois nem uma comunicao e totalmente limpa, cabe a ns sabermos utilizar as ferramentas da comunicao, para que os rudos no tragam conseqncias negativas.

TIPOS DE COMPORTAMENTO

Os tipos de comportamento

Existem 4 tipos de comportamento: passivo, agressivo, agressivo-passivo e assertivo.

Cada um deles tem vantagens e desvantagens dependendo do momento em que for manifesto. Quando digo manifesto, uma forma de chamar a ateno para a idia de que comportamento algo situacional, que pode mudar de acordo com o momento e a situao. Em funo disto, uma mesma pessoa pode ter os quatro comportamentos, ainda que certamente exista uma tendncia maior de as pessoas agirem de determinada forma em circunstncias "normais", ou seja, o indivduo tende a adotar um determinado estilo como mais freqente.

Esta constatao nos confirma a idia de que podemos mudar um comportamento se percebemos que ele no est valendo a pena, isto , no satisfaz as nossas necessidades, expectativas e objetivos pessoais. Sim, podemos desenvolver a nossa assertividade.

Veja a seguir as caractersticas principais de cada tipo de comportamento:

Passivo

Ansioso por evitar o confronto, mesmo s custas de si prprio, costuma ficar muito preocupado com a opinio dos outros a seu respeito. Ainda, geralmente, espera que as pessoas compreendam o que ele deseja.

Expresso corporal: Evita o contato visual com o entrevistador. Quieto, sua voz sai trmula, com uma fala confusa e atitudes defensivas. Conseqentemente, encolhe sua postura, mexendo as mos de forma inquieta.

Aes: Culpa-se de tudo, odeia o assunto, evita a abordagem direta. Justifica-se excessivamente; solicita aprovao. Cede facilmente. Tais atitudes geram simpatia, entretanto faz com que as pessoas se sintam culpadas em pedir-lhe as coisas.

Agressivo

Ansioso por vencer, custe o que custar. Demonstra-se muito mais preocupado com os prprios desejos do que com os dos outros.

Expresso corporal: Mximo contato visual, fala com voz alta e ainda possui uma postura evasiva. Costuma apertar os dedos e apont-los contra quem est sua frente.

Aes: Imediatamente joga a culpa nos outros. Critica as pessoas, e no seu comportamento. Interrompe com freqncia. autoritrio e usa de sarcasmo, crticas, escrnio para ganhar a discusso Solicitaes parecem ordem. "Engrossa" facilmente a situao.

Agressivo-Passivo

Apresenta comportamento misto, com elementos de agressividade e passividade. Ansioso em acertar contas sem correr riscos de confronto. Comportamento freqentemente encontrado em pessoas que querem se afirmar sem terem poder para tanto.

Expresso corporal: Mnimo contato visual, mas olha para frente mais que para o cho. Lacnico, suspira de impacincia. Exasperado, usa expresses como "no posso acreditar no que estou ouvindo". Postura fechada.

Aes: D respostas indiretas, faz aluses sarcsticas, tem senso de humor irritante. Faz "acerto de contas" indiretamente.

Assertivo

Ansioso por defender seus direitos mas, ao mesmo tempo, capaz de aceitar que as outras pessoas tambm tenham os seus.

Expresso corporal: Contato visual suficiente para dar a entender que est sendo sincero. Possui um tom de voz moderado e apresenta-se com postura comedida e segura. Assim, sua linguagem corporal condizente com suas palavras.

Aes: Ouve bastante, procura entender. Trata as pessoas com respeito. Aceita acordos, solues. Aceita declarar ou explicar suas intenes. Vai direto ao ponto, sem ser spero. Insiste na busca de seu objetivo.

Desta forma, podemos caracterizar trs tipos de comportamento interpessoal:

PRIVATEComportamentoNo-Assertivo

ComportamentoAgressivo

ComportamentoAssertivo

O Emissor

O Emissor

O Emissor

Nega a si prprio

Valoriza-se s custas dosdos outros

Valoriza-se

Fica inibido

Expressa-se

Expressa-se

Fica magoado e ansioso.

Deprecia os outros

Sente-se bem consigo mesmo

Permite que outros escolham

Escolhe para os outros

Escolhe por si para ele

No atinge os objetivos

Pode atingir os objetivosferindo os outros desejados

Atinge os objetivos desejados

O Receptor

O Receptor

O Receptor

Sente culpa ou raiva

Repudia-se

Valoriza-se

Sente-se ferido, humilhado e na defensiva

Deprecia o emissor

Expressa-se

No atinge os objetivos desejados

Atinge os objetivos s custas do emissor

Pode atingir os objetivos desejados

EXEMPLO DE CASO:

"Jantando Fora"

O Sr. e a Sra.A esto num restaurante de preos moderados. O Sr.A pediu um bife especial, mas quando foi servido percebeu que estava muito bem passado, ao contrrio do que ele havia pedido. Seu comportamento :

No-Assertivo (passivo):

O Sr.A resmunga para a mulher a respeito do bife "queimado" e diz que no volta mais neste restaurante. Ele no diz nada ao garom e responde "tudo legal" sua pergunta "est tudo bem?". A sua noite e seu jantar so altamente insatisfatrios e ele se sente culpado por no ter tomado uma atitude. A auto-estima do Sr.A e a admirao da Sra.A por ele so diminudas pela experincia.

Agressivo:

O Sr. A chama o garom mesa e injusto e grosseiro com ele por no ter atendido bem. A sua atitude ridiculariza o garom e constrange a Sra.A. Ele pede e recebe outro bife mais de acordo com o que queria. Ele se sente controlando a situao, mas o embarao da Sra. A cria atrito entre eles e estraga a noite. O garom fica humilhado, zangado e sem jeito o resto da noite.

Agressivo-passivo:

O Sr. A chama o garom mesa e irnico, insinuando que porque no come ele o bife que lhe foi servido, mas com um tom de voz moderado e quase que suave. O bife trocado, conforme o que queria. A sua atitude constringe o garom e incomoda a Sra.A. Ele se sente bem, mas a Sra. A se sente envergonha com a atitude e o jantar prossegue em um clima desagradvel, prejudicando a noite. O garom se sente constrangido e sem jeito o resto da noite.

Assertivo:

O Sr.A chama o garom sua mesa, lembra-lhe que pediu um bife especial, mostra-lhe o bife bem passado, pede-lhe educada mas firmemente que o troque por um mal passado como ele havia pedido. O garom pede desculpa pelo erro e rapidamente o atende. O casal aprecia o jantar e o Sr..A se sente satisfeito consigo mesmo. O garom se sente feliz com o fregus satisfeito e o servio adequado.

Benefcios da Assertividade

Ningum precisa ser um expert em psicologia comportamental para compreender inmeras vantagens decorrentes de um comportamento assertivo, tais como:

Permite defender seus direitos e, ao mesmo tempo, tratar o selecionador e os demais candidatos com o devido respeito, enquanto seres humanos e futuros colegas de trabalho etc;

Confere melhores chances de xito em negociaes diversas;

D a certeza de que conduziu a conversao de modo positivo em uma relao ganha-ganha;

"No fecha portas", permitindo nova oportunidade de contratao ao estabelecer as bases para uma interao futura eficiente.

Lembre-se: de maneira geral, o que as pessoas sentem a nosso respeito conseqncia direta do modo como as tratamos.

Assim: Procure controlar seus sentimentos e permanea firme em suas crenas e valores, contudo seja tolerante com os outros; no pense em "vencer o outro", mas "vencer com o outro".

(*) Artigo adaptado de original recebido pela Internet autor desconhecido.

O assertivo equilibrado, sabe pesar todos os prs e contras de uma questo antes mesmo que ela seja discutida.

EXERCCIO SOBRE ASSERTIVIDADE

Partindo do pressuposto que:

Agressivo

Passivo

Assertivo

aquele que faz valer seus direitos no se importando com os outros.

aquele que abre mo dos seus direitos em prol dos outros.

aquele que faz valer seus direitos respeitando os direitos dos outros.

Monte o quadro, apresentando as caractersticas de cada um.

Agressivo

Passivo

aspectos negativos

aspectos positivos

aspectos positivos

aspectos negativos

COMUNICAO INTRAPESSOAL

A comunicao intrapessoal reflete e alimenta nossas crenas, cultura, valores, hbitos, virtudes, defeitos e infinitos condicionamentos responsveis pela nossa dificuldade em mudar muitas coisas que gostaramos de mudar em nossas vidas; se a comunicao intrapessoal no abre espao para estas mudanas, elas no ocorrem!

Um bom comunicador (cabe lembrar que comunicao tambm influncia, e influncia em ltima anlise, Liderana) deve possuir discernimento e o maior grau possvel de controle sobre a sua comunicao intrapessoal consciente. Caso contrrio, pensamentos, ordens, e condicionamentos estaro atuando nossa revelia e ns nem estaremos nos dando conta deles.

Tomar conscincia dos seus dilogos interiores e intervir neles, quando necessrio, eis um grande e estimulante desafio para um verdadeiro comunicador.

COMUNICAO E RELACIONAMENTO INTRAPESSOAL E INTERPESSOAL

O Homem est condenado a relacionar-se. Ao tomarmos contacto com esta afirmao, sentimos o desconforto resultante de certa impossibilidade de fuga a esta verdade, h nela certa inevitabilidade de nos confrontarmos com esta dimenso da condio humana a relao.Freqentemente e de modo at bastante generalizado, o conceito de relao, surge associado idia de encontro com um outro diferente e distinto de mim, todavia, considero esta abordagem redutora, por encerrar uma viso estreita e limitativa da abrangncia desta questo.

A reflexo sobre a problemtica do relacionamento humano, no pode ficar centrada a uma das suas facetas, forosamente tem de ser encarada numa perspectiva mais ampla, diria mesmo tridimensional, ou seja, nas trs grandes dimenses que caracterizam o relacionamento humano, a dimenso da relao do homem com o seu Criador (Deus), a dimenso da relao do homem com os outros (relao interpessoal) e a dimenso da relao do homem consigo prprio (relao intrapessoal). Nesta trilogia relacional, a relao intrapessoal seguramente uma relao difcil de conseguir. Para conseguir uma relao autntica e verdadeira consigo prprio, o homem no pode fugir ao confronto com o que h de mais bsico e estrutural em si mesmo, a sua personalidade, o seu carter e a sua histria pessoal.

Na sua essncia, a relao intrapessoal implica um contacto progressivamente mais profundo com a nossa realidade interior, com o que h de mais verdadeiro em ns, implica entrar em intimidade com a nossa nudez psicolgica, com as nossas foras, mas tambm com as nossas fraquezas e limitaes, com os nossos sonhos e desejos, mas tambm com os nossos medos e receios, com a possibilidade de assumirmos que no somos to bons ou to perfeitos como gostaramos e inevitavelmente com o desencanto de nos sentirmos longe do patamar de crescimento em que desejaramos de estar.

Em face deste desafio, experimentamos por vezes uma enorme ambivalncia, se por um lado sentimos um desejo genuno de descobrirmos quem somos (autoconhecimento), por outro, podemos vivenciar certo receio de descobrirmos quem verdadeiramente somos. O desejo de autoconhecimento e de autenticidade muitas vezes esmagado pelo peso da mscara que as circunstncias sociais (sobretudo o medo da rejeio) nos levaram a construir. A anlise desta questo requer a compreenso e clarificao de alguns conceitos que esto estreitamente associados problemtica da relao intrapessoal, a saber: o autoconceito, o conceito de identidade, de auto-aceitao, de auto-estima, de autenticidade e de abertura. O autoconceito, que podemos definir como a representao mental que cada um tem de si prprio, ou a forma como cada um se v e se percebe na vida e em relao com as mltiplas dimenses da sua existncia (espiritual, pessoal, familiar, profissional e social), constri-se ao longo do processo educativo e de desenvolvimento pessoal, estando em grande parte marcado pelas experincias de vida que foram significativas ao longo desse processo.

forma como nos posicionamos face ao mundo, aos problemas, aos outros e mesmo perante Deus. A atitude que evidenciamos perante as mltiplas situaes da nossa vida e a confiana que demonstramos face aos problemas que somos chamados a resolver, em grande parte determinada por essa mesma percepo.

A identidade como componente relevante do autoconceito, traduz a conscincia que cada um tem de si como ser nico e distinto. Uma pessoa que no sabe quem , que no tem conscincia daquilo que a caracteriza e que lhe d uma identidade, torna-se vulnervel e frgil, com dificuldade em defender os seus valores, convices e em lutar por aquilo em que acredita.

Outros dois ingredientes fundamentais de uma relao intrapessoal bem sucedida so a auto-aceitao e a auto-estima. A auto-aceitao, porque est relacionada com a possibilidade do homem viver em harmonia consigo mesmo, de se aceitar como realmente sem fugir e negar os aspectos e caractersticas menos positivas de si. Possibilita-lhe a oportunidade de se ver como uma pessoa inteira, no fragmentada em funo daquilo que suportvel ou valorizado socialmente. Essa disponibilidade para assumir como seu, algo de que tem fugido, ou rejeitado, no s permite pessoa confrontar-se com esse lado oculto, mas sobretudo e porque deixou de ser negado, iniciar um processo de mudana e de transformao dessas caractersticas geradoras, algumas vezes, de culpabilidade, angstia e sofrimento.

A auto-estima que se prende com a capacidade de sentir estima e afeto por si mesmo, de ter conscincia do seu valor e do potencial que Deus colocou em si, no significa amar-se a si mesmo acima de todas as coisas, ou fazer de si mesmo o centro da sua existncia, significa antes de mais, ter conscincia de que um ser criado e amado por Deus, com muito valor para Ele e que, por assumir a sua condio de filho de Deus (criado sua imagem e semelhana), recupera o sentimento de valor pessoal. Ao reconhecer-se como um ser amvel e digno de ser amado, torna-se por isso mesmo capaz de amar e de expressar amor a outros. Este sentimento de valor pessoal , em grande parte, determinado pelas vivncias de sucesso ou de fracasso que a pessoa experimenta ao longo do seu processo de maturao e desenvolvimento pessoal, mas, sobretudo pela forma como ultrapassa e resolve essas experincias de insucesso.

A auto-aceitao, tal como a auto-estima, so influenciadas na sua estruturao, pela forma como cada um se sentiu aceito e amado pelas pessoas significativas da sua vida. Razo pela qual podem influenciar a possibilidade de uma relao intrapessoal ser ou no pautada pela autenticidade e pela abertura. A autenticidade, que poderemos definir como a capacidade de ser verdadeiro e genuno consigo prprio, retira a necessidade da mscara, da fuga e da mentira. Torna possvel o contacto com o nosso mundo interior e uma progressiva tomada de conscincia relativamente ao que sentimos e experimentamos em

Considero que esta percepo de si tem um peso importante e determina em grande parte a cada momento ou em face de cada situao, sem medo - abertura - sem defesas e sem ter que mascarar esses sentimentos para torn-los suportveis ou aceitveis.

Estar em relao consigo prprio, ento, ser capaz de estar em contacto com as suas emoes com os seus sentimentos com as suas convices e certezas, com os seus receios mas tambm com a sua determinao e vontade. no fugir daquilo que o assusta, mas antes tentar perceber porque que se tem medo. ser capaz em cada momento de agir em funo das suas convices, daquilo em que acredita e acha correto.

Estou certo de que esta capacidade de comunicar consigo prprio e de se ouvir sem filtros, sem medos e sem culpa, contribui para o processo de maturao e de crescimento pessoal e espiritual. neste dilogo aberto e verdadeiro consigo prprio, que o homem capaz de perscrutar sem medo as reas da sua vida que precisam de mudana ou de transformao, de ser sensvel voz interior e de tomar conscincia daquilo que precisa mudar em si. Mas no s tomar conscincia da mudana necessria, sobretudo a coragem de agir no sentido dessa mudana.

Acredito que este tipo de relacionamento e comunicao intrapessoal no s contribui para um maior equilbrio, estabilidade e controle emocional, mas tambm interfere sria e positivamente, nos padres de relacionamento e comunicao com os outros e com Deus.

Para aqueles que esto envolvidos em atividades de liderana, gostaria de deixar uma palavra final, realando a influncia deste tipo de relao no exerccio da liderana, refiro-me nomeadamente eficcia nos processos comunicacionais, capacidade de anlise e resoluo de problemas e situaes crticas e capacidade para gerir conflitos e tomar decises.

O desafio est feito. Compete a cada um decidir se quer ou no aprofundar este tipo de relacionamento.

(*) Adaptado do texto original: Condenado relao de Samuel Antunes Psiclogo, Psicoterapeuta e Docente Universitrio Publicado em Liderana Hoje, n. 3 2 srie, Julho/Setembro 2002

Arremate:

A comunicao interpessoal refere-se a comunicao com o nosso semelhante. O saber ouvir, o saber falar, o saber interpretar o que est por trs das palavras, so habilidades que deveriam ser inerentes a todo administrador. A comunicao intrapessoal aquela que temos com o nosso interior nos momentos de relaxamento, reflexo e meditao. aquela que nos faz refletir sobre nossos erros e acertos.

A comunicao uma via de mo dupla um lado entende o outro e vice-versa , mas em geral no bem assim que funciona. As tcnicas para ouvir so vitais, porque a outra pessoa presta ateno em como voc a ouve e isso ajuda no sucesso da comunicao.

Hiptese a se pensar: a integrao entre ns no se realiza e se, paralelamente, nossas pesquisas progridem to pouco, tal fato pode ocorrer em razo de bloqueios que existiram entre ns ao nvel de nossas comunicaes.

Necessidades Interpessoais

A produtividade de um grupo e sua eficincia esto estritamente relacionados no somente com a competncia de seus membros, mas sobretudo, com a solidariedade de suas relaes interpessoais.

Teoria das necessidades interpessoais: os membros de um grupo no consentem em integrar-se seno a partir do momento em que certas necessidades fundamentais so satisfeitas pelo grupo. Estas necessidades so fundamentais porque todo ser humano, que se rene em um grupo qualquer, as experimenta ainda que em graus diversos. Por outro lado, estas necessidades so interpessoais no sentido de que somente em grupo e pelo grupo elas podem ser satisfeitas adequadamente.

Existem trs necessidades: a necessidade de incluso, a necessidade de controle e a necessidade de afeio.

Necessidade de incluso: necessidade experimenta todo membro novo do grupo em se perceber e em se sentir aceito, integrado, valorizado totalmente por aqueles aos quais se junta. Tentar tambm segundo modalidades determinadas pela srie de variveis individuais, verificar seu grau de aceitao, procurando provas de que no ignorado, isolado ou rejeitado por aqueles que percebe como os preferidos do grupo.

Necessidade de controle: consiste em definir para si mesmo, suas prprias responsabilidades no grupo e tambm as de cada um, que com ele forma o grupo. Em outras palavras, a necessidade que experimenta cada novo membro de se sentir totalmente responsvel por aquilo que constitui o grupo: suas estruturas, suas atividades, seus objetivos, seu crescimento, seus progressos. O novo membro tenta descobrir quem lder do grupo, pois isso o faz sentir-se seguro medida que consegue delinear de modo articulado as estruturas do grupo e as linhas de autoridade.

Necessidade de afeio: essa expresso no muito feliz, pois s vezes, traz ambigidade e equvocos. A necessidade de afeio que sentem os indivduos que devem ou querem viver ou trabalhar em grupos, consiste em querer obter provas de ser totalmente valorizados pelo grupo. Em outras palavras o secreto desejo de todo indivduo em grupo de ser percebido como insubstituvel no grupo: cada um procura revelar sinais de que outros membros no poderiam imaginar o grupo sem ele. A aspirao no somente ser respeitado ou estimado por sua competncia ou por seus recursos, mas ser aceito como pessoa humana, no apenas pelo que tem, mas tambm pelo que .

1. A comunicao humana essencialmente real, quando se estabelece entre duas ou mais pessoas, um contato psicolgico.

2. Existem vrios tipos de comunicao humana: ela varia segundo os instrumentos utilizados para estabelecer o contato com o outro, segundo as pessoas em processo de comunicao e segundo os objetivos em vista.

a) Os instrumentos:

A comunicao pode ser verbal se algum utiliza a linguagem oral ou escrita para iniciar ou estabelecer o contato com o outro. Todos recursos ou outro instrumento que permita ou favorea o contato com o outro classificado como comunicao no verbal. Pertencem a este termo os gestos, as expresses faciais, as posturas. Mesmo os silncios significativos e carregados de mensagens para outro e segundo as situaes pode trazer significados.

b) As pessoas.

necessria uma distino entre comunicao a dois ou comunicao de grupo. A comunicao a dois pode ser pessoal (amizades, amor, etc.) ou profissional.

A comunicao de grupos podem ser distinguidas entre comunicao intra-grupo, quando se estabelecem entre os membros de um mesmo grupo, e comunicaes inter-grupos, quando constituem contatos entre dois ou vrios grupos.

c) Os objetivos.

Podemos distinguir entre comunicao consumatria e comunicao instrumental. A comunicao consumatria tem por fim exclusivo a troca com o outro. sempre acompanhada de gratuidade e de espontaneidade.

A comunicao instrumental sempre utilitria e comporta segundas-intenes. Conhecida como comunicaes manipulatrias. Nelas esto includas as mensagens publicitrias, ou slogans de propaganda poltica. Na comunicao instrumental o outro percebido como um objeto a explorar, a seduzir ou a enganar, com o objetivo de assegurar certos ganhos ou satisfazer alguns interesses.

TCNICAS PARA OUVIR

Tipo

Objetivo

Como colocar em prtica

Criar empatia

Encorajar quem est falando e conseguir informaes de modo solidrio.

Busque a empatia imaginando-se no lugar da outra pessoa. Tente entender o que ela est pensando e deixe-a sentir-se confortvel em geral, apelando para o lado emocional. Fale pouco, preste muita ateno no que a pessoa est dizendo, use gestos e apoio e palavras de estmulo.

Analisar

Buscar informaes concretas, separando o que fato da emoo.

Recorra a perguntas analticas para descobrir razes por trs do que dito, principalmente se voc procura entender uma seqncia de fatos ou pensamentos. Seja cuidadoso ao questionar: assim voc extrair novas pistas das respostas e poder usar o que ouviu para formular as prximas perguntas.

Buscar uma sntese

Promover a troca de informaes na direo de um objetivo.

Se voc quer chegar a um resultado desejado, faa declaraes a que os outros possam responder com idias. Oua e responda de forma a sugerir quais idias poderiam ser aproveitadas e como implement-las. Tenha tambm uma soluo alternativa engatilhada em sua prxima pergunta.

CUIDADO COM OS PRECONCEITOS

Se voc v e ouve apenas o que espera ver e ouvir, provavelmente um cabea-dura. Muita gente assim, e acaba se deixando levar por vises estereotipadas. Tambm um problema comum ser influenciado pelas outras pessoas e adotar opinies alheias sem refletir a respeito. Os preconceitos bloqueiam a boa comunicao: se puder reconhecer os seus, voc ser um ouvinte melhor. Pense nas palavras que voc est ouvindo, no na pessoa que fala.

S UM LEMBRETE

Voc inspira confiana no outro ao ouvi-lo com ateno.

Tome como verdade o que lhe dito, at que se prove o contrrio.

Mal-entendidos so causados pela vontade de s ouvir o que queremos ouvir.

Interrupes constantes podem desencorajar uma pessoa que tenha dificuldade em exprimir seu ponto de vista.

Tenha a mente aberta para o que as pessoas dizem.

O PASSO A PASSO DA COM UNICAO ORAL COMO FALAR EM PBLICO

H um fato que incontestvel: a comunicao eficaz smbolo de poder e autoridade. Cada vez mais em nosso mundo globalizado, a busca da excelncia nas comunicaes um desafio para quem pretende atingir um alto nvel de profissionalismo.

Em um mundo competitivo, onde um bom marketing pessoal pode ser a senha para o sucesso, h necessidade da competncia tcnica, aliada competncia comportamental e emocional, que incluem relaes interpessoais mais enriquecedoras. E afinal de contas:

Quem de ns no quer ser ouvido com interesse e respeito ?

Quem de ns no quer ser aceito ?

Quem de ns no quer persuadir o interlocutor com idias claras, coerentes e objetivas ?

Quem de ns no quer participar do meio em que vive e influenciar nas decises do grupo ?

Quem de ns no quer transmitir segurana e fluncia durante a explanao de um assunto ?

Quem de ns no quer receber feedback positivo quanto s atuaes como comunicadores e facilitadores da aprendizagem ?

Quanto ao aspecto individual, comunicar-se bem uma forma de libertao. Quando falamos, temos a oportunidade de arrancar as mscaras e deixarmos transparecer quem realmente somos, liberando outras formas de expresso que permaneciam em estado latente. Esse processo ajuda a dar vazo ao lado criativo, deixando emergir um eu mais autntico e profundo.

Ns nos comunicamos para sermos reconhecidos e aceitos, para sabermos quem somos, por meio do espelho que o outro nos mostra. Somos eternos investigadores de ns mesmos, mas quem nos possibilita a revelao instigadora de quem aparentamos ser, no meio em que atuamos, o outro. ele que nos apresenta pistas, que desvendam a parte de ns que, muitas vezes cega e surda. Ter a sabedoria para mergulhar com coragem nessa autodescoberta tarefa complexa. A comunicao a ponte que propicia o desnudamento desse territrio to ntimo.

Ns somos do tamanho da comunicao que conseguimos estabelecer no meio em que atuamos. Ter a coragem para se comunicar estar disponvel ao contato social. Se quisermos, cada ato comunicativo pode nos fazer despertar do sono, do limbo, da inrcia, incitando-nos s aes mais produtivas.

O processo comunicativo uma necessidade essencial natureza humana. Gestos, atos e palavras povoam permanentemente a existncia. Por meio da comunicao imprimimos nossa marca, nossa raiz, nosso cho e deixamos patente o nosso lugar no mundo. Ela projeta a personalidade e o carter de cada um de ns e est presente, todo o tempo, mesmo atravs do silncio! Respiramos comunicao! Essa lei imutvel. Ignor-la selar um pacto com a inanio afetiva, mental e intelectual.

Ela o nosso instrumento de explorao do mundo e tambm , ao mesmo tempo, o instrumento com o qual o mundo nos explora. atravs desse jogo que formamos, gradualmente, as opinies, conceitos e juzos que nortearo nossas vidas, sem os quais seria impossvel a convivncia.

Fincamos nossa estrutura pessoal por meio das comunicaes que praticamos. Se os meus pensamentos tm qualidade e consigo transmiti-los com inteligncia, empatia e sensibilidade, isso pode me assegurar maior excelncia nas relaes interpessoais, gerando maior sucesso nas aes cotidianas.

Quando nos comunicamos bem, realizamos uma viagem em direo essncia secreta do corao e da mente do outro, e nos tornamos companheiros/cmplices nessa travessia! Para isso, no basta falar bem, utilizando corretamente as regras gramaticais. H necessidade de muito mais! preciso mobilizar nossos recursos internos e externos para facilitar a arte do dilogo, que no um simples despejar de palavras, ir ao encontro, abster-se de julgamentos precipitados, dando chances para a troca democrtica de idias, propiciando um clima de confiana e bem estar, utilizando a empatia na busca do processo de sinergia.

Alm disso, necessrio buscar feedback quanto a nossa atuao. S conseguimos construir relaes verdadeiras a partir do momento em que enxergamos com maior propriedade quem somos ns e qual o impacto que causamos nos vrios grupos sociais. Ter conscincia dessa imagem social faz parte da ao corajosa de quem busca uma comunicao plena.

O Ser Humano produto da comunicao que viveu

Tendo conscincia que contamos a nossa histria por meio de cada ato comunicativo, tendo conscincia da importncia dessas inter-relaes, tornando comuns os pensamentos, as sensaes e os desejos, cabe-nos as seguintes reflexes:

At que ponto estou comprometido com a busca de uma comunicao livre, sem distores e obstculos ?

At que ponto estou ampliando minhas potencialidades verbais e no-verbais?

At que ponto tenho me permitido ser quem eu realmente quero ser ?

At que ponto h coerncia entre o que digo, penso e fao ?

At que ponto minha imagem externa condiz com o que percebo a meu respeito ?

At que ponto valorizo o meu estar no mundo ?

At que ponto deixo que os medos e inseguranas sejam mais fortes que a minha coragem para administr-los ?

At que ponto saboto com pequenas armadilhas as minhas chances de sucesso?

At que ponto meu magnetismo pessoal est sendo lapidado, com inteligncia e determinao, com o objetivo de me tornar melhor ?

Dar-nos o direito expresso conquistar a liberdade de ser, tomar posse de novos territrios, afirmar-se perante a vida, transformar-se no encontro com o outro. preciso aprender a buscar a prpria palavra, como quem busca a prpria identidade.

Compreender a dimenso do processo comunicativo um caminho para compreender a prpria vida.

O mundo ecoa de acordo com as comunicaes que estabelecemos com os nossos semelhantes. Somos o meio e o produto dessas relaes.

Investigar a forma como revestimos e expressamos os pensamentos nos possibilita a anlise das vrias facetas de nossa personalidade, o que nos mostrar como atuamos nos vrios grupos sociais. Esse um mapa necessrio, que fornece oxignio para um mergulho interior e para uma aprendizagem desafiadora, to necessria para nos tornarmos melhores como seres humanos

Toda vez que voc fala revela um pouco de si, projeta uma imagem. Com base naquilo que diz e da forma como o faz, as pessoas passam a imaginar quem voc .

A comunicao verbal uma habilidade que exige muito treino. um processo que tambm rene outros elementos, como gestos, postura, emoes etc. O sucesso nessa rea exige a utilizao adequada de cada um desses elementos.

Algumas dicas...

SEJA VOC MESMO

Essa a primeira e mais importante dica de como falar melhor: a naturalidade tem que prevalecer acima de tudo. Nenhuma tcnica poder ser mais importante que a sua naturalidade. Aprenda, aperfeioe, progrida, estude, mas ao falar, seja sempre natural.

PRONUNCIE BEM AS PALAVRAS

Pronuncie completamente todas as palavras. Principalmente, no omita a pronncia dos esses-e-erres finais e dos is intermedirios. Por exemplo, fale primeiro, janeiro, terceiro, trazer, levamos e no, janero, tercero, precis, traz, levamo. Pronunciando todos os sons corretamente, a mensagem ser mais bem compreendida pelos ouvintes e haver maior valorizao da imagem de quem fala.

FALE COM BOA INTENSIDADE

Se falar muito baixo, as pessoas que estiverem distantes no entendero suas palavras e deixaro de prestar ateno. Tambm no dever falar muito alto porque, alm de se cansar rapidamente, poder irritar os ouvintes. Fale em uma altura adequada para cada ambiente. Nunca deixe, entretanto, de falar com entusiasmo e vibrao. Se no demonstrar interesse por aquilo que transmite, no conseguir tambm interessar a platia.

FALE COM BOA VELOCIDADE

No fale rpido demais. Se sua dico for deficiente ser ainda mais grave, j que dificilmente algum conseguir entend-lo. Tambm no fale muito lentamente, com pausas prolongadas, para no entediar os ouvintes. Use um aparelho gravador para conhecer melhor a velocidade de sua fala e decidir pelo melhor estilo.

FALE COM BOM RITMO

Alterne a altura e a velocidade da fala para construir um ritmo agradvel de comunicao. Quem se expressa com velocidade e altura constante acaba por desinteressar os ouvintes, no pela falta de contedo, mas pela maneira descolorida como se apresenta.

TENHA UM VOCABULRIO ADEQUADO

Um bom vocabulrio tem de estar isento do excesso de termos pobres e vulgares, como palavres e grias. Por outro lado, no se recomenda um vocabulrio repleto de palavras difceis e quase sempre incompreensveis. Tente sempre que possvel adequ-lo ao perfil do pblico. Evite tambm o vocabulrio especfico de sua profisso diante de pessoas no familiarizadas com esse tipo de palavreado. Desenvolva um vocabulrio simples, objetivo e suficiente para identificar todas as suas idias e pensamentos.

CUIDE DA GRAMTICA

Um erro gramatical, dependendo de sua gravidade, poder atrapalhar a apresentao e at mesmo destruir sua imagem. Toda a gramtica precisa ser correta, mas, principalmente, faa uma reviso de concordncia e conjugao de verbos. Muitos hesitam na construo das frases porque tm dvida sobre a concordncia a fazer ou o verbo a conjugar. Alm disso, aumente suas leituras e livros de bons autores e observe atentamente a construo de suas frases. A leitura uma das melhores fontes de aprendizado.

TENHA POSTURA CORRETA

Fique sempre bem posicionado. Ao falar procure no colocar as mos nos bolsos, nas costas, cruzar os braos, nem se debruce sobre a mesa, cadeira ou tribuna. Deixe os braos naturalmente ao longo do corpo ou acima da linha da cintura e gesticule com moderao. O excesso de gesticulao mais prejudicial que a falta. Distribua o peso do corpo sobre as duas pernas, evitando o apoio ora sobre uma perna, ora sobre a outra. Essa atitude torna a postura deselegante. Tambm no fique movimentando-se desordenadamente de um lado para outro e quando estiver parado no abra demasiadamente as pernas. S se movimente se pretender se aproximar dos ouvintes ou dar nfase determinada informao.

No relaxe a postura do tronco com os ombros cados. Poder passar uma imagem negligente ou de excesso de humildade. Cuidado tambm para no agir de forma contrria, no levantando demasiadamente a cabea, nem mantendo rgida a posio do trax. Poder passar uma imagem arrogante e prepotente. Deixe o semblante sempre descontrado e sendo possvel sorridente. No fale em alegria com a fisionomia fechada, nem em tristeza com a face alegre. Lembre-se sempre que preciso existir coerncia entre o que falamos e o que demonstramos na fisionomia. Ao falar, olhe para todas as pessoas para ter certeza de que esto ouvindo e prestando ateno em suas palavras. Principalmente ao ler, esse cuidado tem que ser redobrado, pois existe sempre a tendncia de olhar o tempo todo para o texto, esquecendo a presena dos ouvintes.

TENHA INCIO, MEIO E FIM...

Toda apresentao tem de ter comeo, meio e fim... normal no incio nos angustiarmos e tentar acabar logo. Controle a ansiedade. Administre o tempo. Alguns cuidados podem colaborar para a futura performance. Dentre eles, lembrar que a linguagem oral diferente da escrita: entonao, gestualidade, expresses faciais facilitam a comunicao. Portanto treine, treine, treine...

Sobre incio meio e fim...

incio

No incio, procure conquistar os ouvintes desarmando suas resistncias e conquistando seu interesse e ateno. Para isso, poder usar algumas das seguintes dicas:

Conte uma pequena histria que tenha estreita relao com o contedo da sua mensagem. Histrias normalmente despertam interesse...

Elogie sinceramente os ouvintes.

Use uma frase que provoque impacto.

Diga que no ir consumir muito tempo.

Faa uma citao de autor respeitado pelos ouvintes.

Use um fato bem-humorado. Entretanto, evite piada.

Levante uma reflexo.

Demonstre sutilmente que conhece o assunto e possui experincia.

No incio voc no dever:

Pedir desculpas por estar com problemas fsicos (gripe, resfriado, dor de cabea etc.) ou por no estar devidamente preparado para falar.

Contar piadas.

Fazer perguntas quando no desejar a resposta.

Tomar partido sobre assuntos polmicos.

Comear com chaves ou frases muito usadas. Por exemplo: A unio faz a fora. Uma andorinha s no faz vero etc.

Fazer citao de autores muito polmicos.

Saiba ainda que o incio deva ser breve, neutro e guardar interdependncia com o restante da fala.

O meio

Na primeira parte do meio, prepare o tema a ser abordado:

Conte em uma nica frase sobre a matria que ir abordar. Por exemplo: Vou falar sobre comunicao ou, sobre o lazer do homem moderno...

Em seguida, faa um relato histrico do tema ou levante um problema para o qual dar soluo.

Finalmente, fale sobre as etapas do assunto que ir desenvolver. Por exemplo: se o tema fosse lazer, as etapas poderiam ser o lazer no campo, o lazer na praia e o lazer no clube.

Na segunda parte desenvolva o assunto principal atendendo ao que foi preparado. Se fizer um relato histrico, agora fale do presente; se levantar um problema, agora d a soluo; se dividir o tema, agora cumpra as etapas prometidas.

Use comparaes, exemplos, estatsticas, testemunhos, enfim, tudo o que puder para confirmar o contedo de sua exposio. Se sentir que algum poder fazer alguma objeo s suas afirmaes, esse o momento de refut-la.

O fim

No final faa uma breve recapitulao. Em apenas uma ou duas frases, faa o resumo do que apresentou.

Em seguida, para encerrar, use os mesmos recursos sugeridos para iniciar: elogiar o auditrio, fazer uma citao, aproveitar uma circunstncia, um fato bem humorado, levantar uma reflexo etc. Alm disso, poder pedir que ajam de acordo com suas propostas. No encerre dizendo era isso que eu tinha para falar ou outras formas vazias, sem objetividade.

PRATIQUE BASTANTE

Treine bastante e, sempre que puder, aproveite a oportunidade para falar. No se esquea tambm que o bom comunicador deve ouvir. Leia muito e esteja sempre atualizado. Como a comunicao algo que pode ser treinado, claro que desse treino advm tcnicas. So pequenos pontos da comunicao que podem ser praticados.

Pequenos itens que no podem ser esquecidos...

Sua respirao

o item mais importante. pela respirao que controlamos a emoo, usando-a corretamente emitimos bem a voz. respirando compassadamente que nos fazemos entender nas horas mais difceis.

Sua voz

Para nos comunicarmos bem, necessrio que faamos exerccios de dico, de leitura em voz alta, de emisso correta da voz. preciso tambm que nos lembremos de falar sempre de forma doce, com o melhor tom de nossa voz.

Seu olhar

Dizem que os olhos so o espelho da alma. Esse dito popular a melhor explicao sobre a importncia desse item para a comunicao. Olhos baixos, fugidios, distantes, frios no permitem que algum se comunique bem. H exerccios de olhar. Lembre-se; olhe e cative.

Seu riso

Sempre que possvel mostre os dentes num largo sorriso. As pessoas que sorriem ou riem, so sempre consideradas as mais simpticas;

Seus gestos

Os gestos mostram a educao, os hbitos, o interior de cada um. Os gestos, a postura, a aparncia fsica mostram o estado de esprito. Procure observar os gestos e a postura alheia. Por fim, lembre-se dos seus gestos, de sua postura, de sua aparncia. Claro que sempre possvel aprimorar.

Sua conversao

A conversao a comunicao que acontece entre duas pessoas ou em pequenos grupos. H tcnicas para se conversar. Quase todos as conhecem (mas muitos as esquecem). O principal de tudo, porm que lembremos do outro e que faamos da conversao um verdadeiro dilogo e nunca apenas um monlogo.

Seu controle emocional

Ter controle emocional guiar a si prprio, conseguir passar para o exterior o que h no interior. Conseguir fazer com que o pensamento que est dentro de ns chegue ao outro e seja compreendido. Esta a comunicao verdadeira e ela depende de nossa emoo.

A explanao de suas idias

Quando expomos nosso pensamento e queremos convencer algum sobre nossos pontos de vista, necessrio que usemos a ordem. Comear pelo comeo; depois atingir o ponto principal; por fim tirar uma concluso. Se obedecermos as trs fases, sempre teremos falado bem. E quase sempre conseguiremos nossos objetivos.

Sua desinibio

A inibio um freio que nos prende e nos trava a ao. H tcnicas, h exerccios que podem nos ajudar. So exerccios em que treinamos a coragem, a confiana. Enfim, topamos os mais diferentes desafios. Aps venc-los, comeamos a perceber que somos capazes, tal qual os demais e dominamos nossa inibio.

Sua liderana

Para ser lder preciso bastante treino e tambm maturidade (a maturidade no depende da idade). Para ser lder a pessoas tm que ter, acima de tudo, controle sobre si mesmo, pois s assim poder controlar os demais.

SOBRE O CONTEDO

O contedo aquilo que h no crebro, no corao, no ntimo de cada um. Ter contedo estudar. Ter contedo ler. Ter contedo escutar. Ter contedo sentir. Ter contedo viver.

SOBRE CACOETES

Observe seus cacoetes: Detecte-os. Se forem exagerados, corrija-os. Pode parecer extremamente difcil, mas no . S o simples fato de analis-los far com que voc comece a implicar com eles, (exatamente como acontece com quem ouve ou convive com voc).

Eis alguns exemplos de cacoetes fsicos:

Coar a orelha.

Coar a cabea.

Puxar o nariz (como em constante coriza).

Ajustar a cala cintura (para homens).

Esticar o pescoo, como enforcado por uma gravata invisvel (para homens).

Estalar os dedos.

Apoiar-se mesa ou cadeira, como a uma tbua de salvao.

Colocar a mo cobrindo a boca totalmente.

SOBRE MANEIRISMOS VERBAIS

Trata-se de expresses verbais que so repetidas indefinidamente:

- Ah!- Bom.- T!- N?

- Ento...- No ?- Certo?- Compreendeu?

Esses vcios so desagradveis e fazem com que a pessoa que est ouvindo sinta-se diminuda. Alm do que, perde a ateno no que voc est querendo dizer.

SOBRE GAFES

v em frente, como se nada tivesse acontecido. Perdoe-se, pois os demais o perdoaro e voc sair de seu erro ainda mais fortalecido aos olhos dos demais.

SOBRE O MEDO DE FALAR EM PBLICO?

Perfeccionismo, nervosismo, auto-imagem negativa, excesso de autocrtica, barreiras verbais e no-verbais, sensao de ridculo, instabilidade emocional, desmotivao para superar desafios, cobranas internas e externas, inexperincia na funo, apresentaes anteriores frustrantes, medo da responsabilidade proveniente do sucesso, falta de treino, bem como de conhecimentos necessrios comunicao eficaz e outros.

Dicas para enfrentar o medo?

Realizar uma auto-anlise para desvendar os reais motivos que bloqueiam as aes perante o pblico, o primeiro passo a ser dado. Alm disso, importante:

Preparar-se

Permitir-se errar

Criar um plano de ao

Fortalecer sua auto-estima

Responsabilizar-se pelo sucesso

Resgatar imagens mentais positivas

Dicas finais de alguns dos fatores que colaboram para uma boa apresentao...

A memria

Para criar autonomia ao falar, diminuindo a necessidade de apoio escrito.

A observao

Para acrescentar apresentao alguns temas vivos e de interesse.

A organizao

Conhecer o local com antecedncia, ser pontual.

O vocabulrio

Sua adequao ao pblico fundamental para comunicao.

A inspirao

Junto com o entusiasmo, a teatralizao, a naturalidade e a criatividade para conferir brilho apresentao;

Se comet-los, no perca muito tempo. Corrija imediatamente, isto , logo que perceber, e A voz, o ritmo...

Para manter aceso o pblico.

Os materiais de apoio

Retroprojetor, projetor de slides, datashow... No esquecer de testar.

A sensao de risco

Tanto o medo quanto a sensao de risco podem ser bons aliados se promoverem maior ateno e cuidado na preparao da apresentao.

O conhecimento

Para garantir a segurana de quem fala e o interesse de quem ouve.

Cada palestra ou evento deve ser visto como uma nova oportunidade de aprendizagem e aprimoramento.

AS DICAS PARA MELHORAR SEU DESEMPENHO

Para a melhoria do desempenho em reunies e exposies orais os fonoaudilogos recomendam algumas tcnicas de relaxamento para serem feitas antes das reunies.

Relaxamento do corpo todo

Sente-se com a coluna ereta encostada no espaldar da cadeira.

Estenda as pernas e solte-se molemente.

Deixe os braos pendentes ao lado do corpo.

V relaxando todas as partes de seu corpo, no esquecendo a cabea e os msculos da face.

D particular ateno mandbula e aos msculos da nuca.

Relaxamento da mandbula

Descerre os dentes e os lbios, de forma que seu queixo caia para baixo e para trs, pesadamente.

No permita que a boca escancare (voc vai perceber, pois haver um estalo da articulao).

Durante a exposio oral

Em vez de pigarrear ou tossir, tente engolir a saliva, fazendo uma pausa e respirando profundamente. Voc estar lubrificando a garganta, clareando a voz e evitando um som desagradvel para seus ouvintes.

Quando falar abra bem a boca. Os dentes cerrados causam tenso e dificultam o entendimento.

Alguns exerccios

Faa uma rotao da lngua com os lbios fechados. A lngua passeia entre os dentes da frente, bochechas e a parte interna dos lbios, permitindo uma expresso mais clara.

Massageie o cu da boca, isto ajuda na oxigenao do crebro.

Fale em voz alta e de forma exagerada, frases de difcil pronunciao. Procure emiti-las clara e rapidamente.

Para uma entonao convincente e melodiosa

Leia textos em voz alta, dando nfase especial s palavras de maior importncia.

Repita uma mesma sentena acentuando uma das palavras de cada vez. Observe as mudanas no sentido da frase.

(*) Texto adaptado do original publicado no jornal Folha de So Paulo

A autora Gisela Kassoy consultora em Desenvolvimento Organizacional com especializao em Criatividade

UTILIZAO DE RECURSOS AUDIOVISUAIS

Pode-se justificar o uso de recursos audiovisuais apenas por uma nica razo, ou seja, para aumentar a eficcia da comunicao. Sempre que voc pensar em utilizar um recurso audiovisual pergunte a si mesmo se ele realmente necessrio. Sua utilizao desnecessria pode, na verdade, rebaixar a qualidade de uma apresentao. Existem trs regras bsicas que devemos ter em mente ao pretendermos fazer uma apresentao:

1. Utilizar recursos audiovisuais.

2. Utilizar bons recursos audiovisuais.

3. Utiliz-los bem.

Usos comuns de recursos audiovisuais

Para fazer a introduo de uma apresentao: fornece uma estrutura para os pontos chave que sero abordados durante a apresentao.

Para destacar um ponto: trata-se de um uso chave dos recursos e deve ser feito para auxiliar os participantes a recordar pontos chave da apresentao.

Para descrever: alguns conceitos so mais fceis de entender quando postos em forma de ilustrao.

Para transmitir informaes ilustradas: existem informaes que so mais bem ilustradas atravs de imagens.

Para ilustrar dados numricos: com freqncia, a relao entre nmeros mais fcil de ser entendida se for mostrada graficamente.

Como planejar o uso de recursos audiovisuais

Princpios bsicos

1. A finalidade do recurso precisa estar absolutamente clara para voc. Ele precisa ter um propsito definido e melhorar a apresentao ao invs de servir como um esteio ao apresentador. O recurso visual pode desviar a ateno, a menos que seja relevante e facilite a comunicao.

2. Reduza o recurso ao essencial. Coloque de menos, no demais. A maioria das pessoas capaz de lidar com apenas sete itens de informao ao mesmo tempo.

3. Certifique-se de que o recurso fique centralizado no papel ou na tela. Se for usar palavras, todas devem ser legveis at para quem estiver no fundo da sala.

No importa o que ensinado. Importa o que aprendido. Marco Aurlio F. Vianna

Algumas formas de melhorar a qualidade de seus recursos audiovisuais

Uso de figuras

As pessoas lembram-se mais de figuras e imagens do que de palavras.

Uso de palavras

Evite sentenas, use pontos / frases-chave.

Use sete linhas de texto ou menos.

Use sete palavras por linha ou menos.

Evite palavras compridas.

No use muitos tipos de letras.

Misture letras maisculas e minsculas.

Uso de destaques

Letras maisculas, negritas, itlicas, sublinhadas e flechas aumentam a eficcia do recurso.

Uso de cores

Cores destacam pontos importantes, alm de manter o interesse das pessoas por mais tempo.

Uso de grficos e quadros

As pessoas tm mais facilidade para reconhecer e entender tendncias e comparaes apresentadas graficamente do que numericamente.

Como regra geral, tente no misturar os recursos em uma mesma apresentao. Talvez voc consiga sair-se bem comeando uma apresentao com flip-chart e exibindo depois uma srie de slides em retroprojetor ou data show. Contudo, ficar usando alternadamente transparncias, flip-charts e slides desviaro a ateno das pessoas e as deixar frustradas.

Apesar de cada recurso ter a sua linguagem prpria e oferecer limitaes quanto ao seu emprego, devemos lembrar as vantagens que os audiovisuais podem oferecer:

Prendem a ateno da platia

Mantm a seqncia de uma exposio

O material pode ser utilizado por muito tempo

Retm a mensagem por maior espao de tempo

Possibilitam a elaborao de ilustraes convincentes

Tornam mais fcil a recapitulao ou verificao da matria

H melhor aproveitamento do tempo de apresentao de um assunto.

A comunicao to importante que a linguagem o caminho para a paz mundial.

COMUNICAO ESCRITA COMUNICAO NO VERBAL

Como vai seu portugus? Ouvir essa pergunta durante uma entrevista de emprego ou uma conversa com seu chefe pouco antes de receber uma promoo pode parecer um disparate. Afinal, na era da globalizao a fluncia do ingls faz parte do currculo de muitos profissionais e perguntar a algum se domina a lngua materna pode soar como uma ofensa.

A verdade que as empresas esto muito preocupadas como seus funcionrios andam falando ou escrevendo portugus. O fato que, hoje, as pessoas esto mais sujeitas a cometer erros de portugus do que antigamente, pois alm de perderem o hbito pela leitura, convivem com uma baixa qualidade de programas e msicas de entretenimento.

Com o advento do correio eletrnico, as pessoas se viram obrigadas a voltar a escrever com regularidade. nessas horas que surgem dvidas que vo da grafia das palavras a questes gramaticais. E nem sempre os prazos apertados permitem uma consulta ao dicionrio.

A questo que, quando um profissional comete um erro de portugus, seja falando ou escrevendo, as pessoas comeam a duvidar de suas qualificaes, por melhores que elas sejam.

ALGUMAS DICAS PARA ESCREVER BEM...

Vc. Deve evitar abrev., etc

no esquea das maisculas, como j dizia dona loreta, minha professora l no colgio Alexandre de gusmo, no Ipiranga.

Evite lugares-comuns assim como o diabo foge da cruz.

O uso de parnteses (mesmo quando for relevante) desnecessrio.

Estrangeirismos esto out; palavras de origem portuguesa esto in.

Chute o balde no emprego de gria, mesmo que sejam maneiras, t ligado?

Palavras de baixo calo podem transformar seu texto numa merda.

Nunca generalize: generalizar, em todas as situaes, sempre um erro.

Evite repetir a mesma palavra, pois essa palavra vai ficar uma palavra repetitiva. A repetio da palavra vai fazer com que a palavra repetida desqualifique o texto onde a palavra se encontra repetida.

No abuse das citaes. Como costuma dizer meu amigo: Quem cita os outros no tem idias prprias.

Frases incompletas podem causar

Continuando...

No seja redundante, no preciso dizer a mesma coisa de formas diferentes; isto , basta mencionar cada argumento uma s vez. Em outras palavras, no fique repetindo a mesma idia.

Desnecessrio faz-se empregar estilo de escrita demasiadamente rebuscado, segundo deve ser do conhecimento inexorvel dos copidesques. Tal prtica advm de esmero excessivo que beira o exibicionismo narcisstico.

Seja mais ou menos especfico.

Frases com apenas uma palavra? Jamais!

A voz passiva deve ser evitada.

Use a pontuao corretamente o ponto e a vrgula especialmente ser que ningum sabe mais usar o sinal de interrogao

Quem precisa de perguntas retricas?

Conforme recomenda a A.G.P.O. nunca use siglas desconhecidas.

Exagerar cem bilhes de vezes pior do que a moderao.

Evite mesclises. Repita comigo: mesclises: evit-las-ei!

Analogias na escrita so ta teis quanto os chifres numa galinha.

No abuse das exclamaes! Nunca! Seu texto fica horrvel!

Evite frases exageradamente longas, pois estas dificultam a compreenso da idia contida nelas.

Cuidado com a hortografia, para no estrupar a lngua portugueza.

Seja incisivo e coerente, ou no.

INTRODUCO A COMUNICAAO EMPRESARIAL

COMUNICAO NAS ORGANIZAES

O mundo corporativo passa por profundas transformaes e os novos conceitos de gesto e tecnologia impe novas configuraes s empresas, alterando o comportamento do consumidor e as relaes de mercado. Se antes, na vida corporativa, todas as decises informaes partiam de cima para baixo, seguindo uma hierarquia rgida, departamentalizada e estruturada no poder, hoje, essas informaes no podem mais ser controladas e centralizadas. Ao contrrio, elas esto sendo compartilhadas e as discusses tornam-se cada vez mais coletivas, influenciando at mesmos as decises mais estratgicas.

O principal objetivo das organizaes comerciais e industriais auferir lucro. Esse processo se d por meio da compra do trabalho. Os trabalhadores consentem em trabalhar e concordam com as normas da empresa; a seguir, engaja-se no processo e, por meio do engajamento, participam assiduamente das atividades produtivas.

CONSENTIMENTO ( CONCORDNCIA ( ENGAJAMENTO ( PARTICIPAO

A participao pode ser negativa, quando as pessoas agem de maneira automtica, como se fossem peas de mecanismo tecnolgico. No sentem o que fazem. Porm o objetivo do processo obter a participao positiva, com intensidade moral. Para se chegar a essa meta, a organizao utiliza-se de um conjunto de quatro poderes:

poder remunerativo

O poder do dinheiro, da compra do trabalho.

poder normativo

O poder da crena, das normas, dos valores e dos princpios.

poder coercitivo

O poder da violncia, da coero, do castigo.

poder expressivo

O poder da comunicao. A capacidade de influenciar uma pessoa atravs da argumentao. O poder da comunicao est presente na energia, esse brilho extraordinrio que os lideres exprimem. A energia se apresenta na eficincia do discurso, na maneira de falar, na gesticulao e na apresentao pessoal. Uma pessoa energizada tem imensa capacidade para unificar, integrar e claro energizar os ambientes.

As organizaes usam todos esses poderes. Numa empresa privada, mesmo que o poder remunerativo seja o principal elemento de participao, as pessoas se engajam tambm pelas normas internas e ainda pela presso e receio de perder o emprego. H casos que o poder normativo se sobrepe ao poder remunerativo, quando o funcionrio gosta da empresa e no deseja sair de l, ainda que no se sinta bem remunerado. Quando o poder coercitivo muito forte, o funcionrio acaba indo embora. Os poderes so dosados de acordo com a cultura organizacional. Ao lder cabe usar esses poderes de forma adequada, sabendo dos riscos e das implicaes de um ou de outro.

COMUNICAO ORGANIZACIONAL COMO UM PROCESSO

A comunicao organizacional povoada de mitos, verses, falsas interpretaes. O principal mito: a comunicao faz milagres, podendo transformar o conceito de uma organizao, substituindo aspectos negativos por positivos, alterando radicalmente sua imagem. preciso entender que nas organizaes a comunicao um processo multidisciplinar, que envolve um conjunto de comunicaes tcnicas, instrumentais, burocrticas e normativas, abrangendo diferentes formas, processos e canais.

Portanto, a comunicao empresarial todo um processo conjunto de mtodos, tcnicas, recursos e meios - pelo qual a empresa se dirige ao pblico interno (funcionrios) e ao pblico externo (consumidores, acionistas, fornecedores).

A comunicao empresarial influencia toda a organizao e por essa razo precisa ser aplicada de modo competente.

A Comunicao Empresarial eficaz quando ...

Gera maior prazer e satisfao no trabalho e nas relaes de cada um com seus companheiros.

Incentiva o melhor desempenho, atravs de atitudes mais desejveis e racionais, aumentando a participao e o envolvimento de todos no ambiente de trabalho.

Promove um sentimento mais desenvolvido do dever em conseqncia de uma definio clara de autoridade e responsabilidade.

A comunicao organizacional atua sobre vrias formas, como por exemplo, a comunicao gerencial ou cultural. Quando as pessoas falam umas com as outras, esto estabelecendo uma relao que vai afetar diretamente os climas internos da organizao. Se um gerente, um diretor quiser saber o que est se passando ao seu redor, deve medir a temperatura do clima organizacional, o qual se mede a partir da cultura interna, que a somatria dos costumes, das idias e dos valores da comunidade.

Encontramos tambm a comunicao administrativa, que rene os papis, as cartas internas, os memorandos. Em muitos momentos, a comunicao administrativa entope os canais da organizao, prejudicando as operaes. As informaes, em vez de chegarem ao ltimo profissional da linha, estacionam no meio, em funo de problemas gerencias, do acmulo administrativo e da excessiva quantidade de canais de comunicao. Cerca de 85% dos materiais impressos produzidos podem no ser consumidos de maneira eficaz pelo corpo funcional.

A terceira forma de comunicao dentro de uma organizao a comunicao social, envolvendo as reas de jornalismo, relaes pblicas, publicidade e marketing. a mais desenvolvida, tanto do ponto de vista conceitual quanto dos pontos de vista operacional e tecnolgico. E h uma quarta forma conhecida como sistema de informao, que agrega as informaes armazenadas em bancos de dados.

COMUNICAO NAS ORGANIZAES

A comunicao organizacional povoada de mitos, verses, falsas interpretaes. O principal mito: a comunicao faz milagres, podendo transformar o conceito de uma organizao, substituindo aspectos negativos por positivos, alterando radicalmente sua imagem. preciso entender que nas organizaes a comunicao um processo multidisciplinar, que envolve um conjunto de comunicaes tcnicas, instrumentais, burocrticas e normativas, abrangendo diferentes formas, processos e canais.

Portanto, a comunicao empresarial todo um processo conjunto de mtodos, tcnicas, recursos e meios - pelo qual a empresa se dirige ao pblico interno (funcionrios) e ao pblico externo (consumidores, acionistas, fornecedores).

A comunicao empresarial influencia toda a organizao e por essa razo precisa ser aplicada de modo competente.

dividida em:

Comunicao Gerencial

Comunicao Administrativa

Comunicao Social ( Interna e Externa )

Sistemas de Informaes

A COMUNICAO GERENCIAL

Nas organizaes, o emissor mais expressivo o gerente. Em regra geral, ele se torna um plo emissor e receptor de informaes, transmitindo mensagens para baixo e para cima, para colaboradores e chefes. O gerente um profissional que planeja, organiza, controla, coordena e dirige a ao de seus auxiliares. Por conseguinte, um volume aprecivel de comunicao nas organizaes est centrado na figura do gerente. Dessa forma, a comunicao gerencial passa a ser uma das mais fortes estruturas de comunicao nas organizaes.

Muitos problemas que agravam as comunicaes gerenciais encontram-se nas seguintes esferas:

Atitudes

Fluxos

Mensagens

Canais

Receptores

ATITUDES

A eficcia/ineficcia das comunicaes depende de um conjunto de fatores. O primeiro fator diz respeito s atitudes.

Atitudes para consigo mesmo.

Atitudes para com o assunto.

Atitudes para com o receptor.

Na comunicao a influncia das atitudes e predisposio do emissor marcante. Se estiver contrariado, insatisfeito, infeliz, a mensagem emitida acabar sendo contaminada. Portanto, a atitude negativa, consigo mesmo, acabar afetando a qualidade da mensagem.

Um gerente que no tem confiana em sua capacidade, no gosta de seu trabalho, acaba tendo uma imagem negativa de si prprio e acabar passando tal imagem para outras pessoas. Da mesma forma, se o gerente no tiver domnio sobre o tema abordado, ou ainda rejeit-lo por qualquer razo, afetar diretamente a eficcia da mensagem.

Por ltimo, as atitudes negativas se voltam contra os receptores. A predisposio negativa para com o receptor influir na mensagem. Certos receptores deixam emissor nervoso, instvel enquanto outros o induzem a comportamentos negativos, agresses e a atitude de rejeio. Em funo desses jogos psicolgicos, a comunicao sofrer perda ou aumento de qualidade.

FLUXOS

So eles que constituem os caminhos, os desvios e os degraus por que atravessa a comunicao.

A- Fluxo descendente no fluxo descendente, de cima para baixo.

B- Fluxo ascendente as comunicaes ascendentes de baixo para cima.

C- Fluxo lateral as comunicaes laterais entre nveis hierrquicos com a mesma posio no organograma

D Fluxo diagonal o fluxo diagonal trata de mensagens trocadas entre um superior e um colaborador localizado em outra rea ou departamento, o que bastante comum em organizaes mais abertas, menos burocrticas e com forte peso nos programas interdepartamentais.

MENSAGENS

Outra rea que envolve problemas de comunicao gerencial abrange o prprio sistema das mensagens. Freqentemente, as fontes tm dificuldades em dominar os temas. Ou no entendem profundamente do tema ou no sabem expressar idias a respeito dele. Tais dificuldades se apresentam, pois, nos seguintes eixos: cdigo, contedo e tratamento. O cdigo o territrio da linguagem, em que se inscrevem os conceitos semnticos e estticos, o domnio da expresso falada e escrita, a denotao e a conotao, enfim, todas as regras gramaticais. O desconhecimento de determinados elementos do cdigo lingstico fatal para as comunicaes gerenciais.

E se o domnio do cdigo condio bsica, a mesma coisa se exige em relao ao domnio do contedo. Quem no conhecer e, mais que isso, demonstrar relativo desconhecimento ou mesmo ignorncia sobre o que discorre, ser desmoralizado pela platia. Quanto ao tratamento, a indicao no sentido de usar as abordagens mais adequadas e convenientes, procurando-se aproximar as figuras de linguagem a criatividade, a simbologia, as metforas aos tipos de contedo, aos climas e circunstncias que cercam o ato comunicativo e, sobretudo, ao gosto e preferncia dos receptores.

CANAIS

Na seqncia das questes que interferem na eficcia da comunicao das fontes, aparecem os canais. Quando um gerente escolhe um canal errado para transmitir sua mensagem, seguramente no ter xito na comunicao.

Escolher um quadro de aviso ou um relatrio tcnico para uma comunicao de impacto um erro. E isso muito comum nas organizaes. A febre tecnolgica tem induzido as fontes a preferir canais geis, que propiciam rapidez e simultaneidade s comunicaes. No entanto, esses canais tecnolgicos nem sempre conseguem ser eficazes, porque se deixa de lado, freqentemente, a cultura do receptor. Ser que os receptores aos quais se destina determinada mensagem tm acesso aos canais selecionados?

RECEPTORES

Por ltimo, cabe ressaltar a importncia do circuito dos receptores. Se um gerente no conhece a natureza perfil, gostos, atitudes, expectativas, vontades, a realidade cotidiana dos receptores com os quais se comunica ou quer se comunicar vai provocar rudos em sua comunicao. A indicao mais adequada para as fontes a de procurar situar seus objetivos e suas expectativas nos prprios receptores. Quanto maior o nvel de conhecimento sobre o estado geral do receptor, mais estreito o campo de experincia comum entre fonte e receptor, mais eficaz ser a comunicao. Ou seja, quanto mais a fonte e o receptor ingressarem no lao da empatia, mais eficazes sero suas comunicaes.

Bibliografia: Tratado de Comunicao Organizacional e Poltica - Gaudncio Torquato - Ed. Thomson.

COMUNICAO DE DECISES IMPOPULARES E PROCESSOS DE DEMISSO

Decises, decises. Todo dia temos de tomar decises no trabalho. Algumas so triviais, outras so muito importantes. Alm disso, tomar uma deciso s meio caminho andado para vencer a batalha. O que vem em seguida informar aos demais sobre as decises e implementar as mudanas necessrias para transform-las em medidas costuma ser um desafio ainda maior, particularmente quando se trata de uma deciso impopular.

O supervisor no deve estar preocupado em ganhar nenhum concurso de popularidade; todavia, funcionrios satisfeitos so mais produtivos e cooperativos e facilitam o seu trabalho. Desse modo, necessrio aprender a anunciar decises impopulares de modo que elas no abalem os funcionrios nem tampouco destruam as boas relaes no ambiente de trabalho.

Exemplo:

Henrique e Regina ficaram um pouco surpresos quando Valter pediu-lhes que trocassem suas atribuies ao final do ms. Os dois sempre trabalharam juntos, mas cada um atua em sua prpria rea de especializao no departamento de relaes pblicas. Eles se perguntaram quais teriam sido os motivos do pedido de Valter.

Tempos depois, descobriram que Valter tinha contratado um novo gerente superior a eles e queria que este novo funcionrio pudesse orientar os dois em suas tarefas do modo que ele achasse melhor, e isso seria bem mais fcil se no estivessem em reas que j dominassem.

Ao trmino do seu primeiro dia de trabalho, aps conhecer a empresa e os funcionrios, Valter levou o novo gerente, Joo Costa, at Henrique e Regina. Gostaria de apresentar o seu novo supervisor. De agora em diante, vocs devem se reportar diretamente a ele disse Valter. Eu ainda vou estar supervisionando o departamento, mas vou assumir novas tarefas. Tenho certeza de que vocs vo se entender bem.

Em seguida Valter dirigiu-se sua sala, fechou a porta e deu uns telefonemas. Ele estava aliviado por ter se livrado da situao. Mas ser que conseguiu?

A abordagem de Valter para anunciar uma deciso impopular foi a de evitar a sua divulgao. Em vez de comunicar aos funcionrios sua deciso de contratar novo gerente (ele suspeitava que os funcionrios no iam gostar disso), Valter simplesmente tomou sua deciso sem avis-los, comunicando-lhes o fato consumado (Joo o novo supervisor). Henrique e Regina ficaram sem ao. Eles apenas conseguiram dizer um muito prazer, afastando-se em seguida, tentando depois reorganizarem-se, quando tivessem algum tempo a ss.

Naquele momento Valter pode ter se julgado muito astuto, mas no demorou muito para descobrir que no foi to esperto assim. Como no tinham sido preparados para se dirigirem a um novo supervisor, os funcionrios o ignoraram solenemente na tentativa de minar a autoridade de Joo, Valter no consultou seus funcionrios antes de tomar sua deciso; ao tentar salvar o departamento, ele s encontrou o silncio e o olhar frio de seus funcionrios.

Um processo em duas etapas

Valter tinha cumprido a primeira etapa em sua tomada de deciso ele havia decidido o que fazer mas negligenciou a segunda etapa informar aos seus funcionrios sobre a deciso que ele havia tomado e ajud-los nos ajustes necessrios nova situao. Valter pode Ter pensado que surpreender seus funcionrios os levaria a respeitar sua autoridade. Mas sua estratgia surtiu efeito oposto. Valter temia ter de lidar com reaes negativas de seus funcionrios e eles sabiam disso. Embora magoados com a deciso (os dois achavam que mereciam a promoo), Henrique e Regina perceberam que seu supervisor no conseguiu abordar o assunto de forma direta. Isso fez com que os dois passassem a sentir uma espcie de poder sobre Valter. Afinal de contas, se o chefe tinha medo de lidar com seus funcionrios, deveria haver um motivo. Sem dvida, a atitude de Valter permitiu que os funcionrios no cooperassem com o novo supervisor.

Dicas para a Divulgao de Decises Impopulares

Sempre:

( Rena todos os fatos e provas antes de tomar uma deciso importante.

( Ensaie a melhor maneira de apresentar esta deciso aos seus funcionrios.

( Esteja disposio dos funcionrios para responder s perguntas deles.

( D um tempo aos seus funcionrios para se ajustarem s novidades.

( Informe aos seus funcionrios os motivos de suas decises.

Nunca:

( Culpe a gerncia, dizendo que ela o forou a anunciar as ms notcias aos funcionrios.

( Pegue seus funcionrios de surpresa.

( Tome partido, juntando-se ao grupo dos insatisfeitos com as novidades.

( Seja ambguo, mesmo que tenha a inteno de suavizar o impacto.

( Esquea que, na qualidade de supervisor, voc deve proteger os interesses de seus funcionrios da melhor maneira possvel.

Dicas para gerenciar conflitos:

Sempre:

( Converse sobre desentendimentos em particular, e deixe o funcionrio se explicar.

( Solucione o conflito com uma observao positiva sobre uma futura cooperao.

( Leve em considerao diferenas de temperamento entre os funcionrios, antes de alocar tarefas em equipe.

( Permita que os funcionrios faam o trabalho ao modo deles, desde que os resultados sejam satisfatrios.

Nunca:

( Tenha receio de pedir desculpas a um funcionrio; isto humano.

( Delegue responsabilidades sem delimitar um grau de autonomia.

( Permita que a teimosia (seja de sua parte ou do funcionrio) atrapalhe na hora de tomar a deciso que ser melhor para o departamento.

( Faa comentrios ofensivos ou destrua maldosamente a reputao de algum em uma discusso sobre uma diferena de opinio.

( Esquea de documentar os conflitos, para referncias futuras.

Discrio nas Comunicaes

Para um bom relacionamento entre supervisor e funcionrio, a discrio to importante quanto uma comunicao franca. s vezes, ocorrem problemas por causa desta franqueza, pois o supervisor pode se sentir to vontade com seus funcionrios a ponto de se esquecer de sua posio. Mesmo nas comunicaes mais abertas e informais entre supervisores e funcionrios:

No fale sobre o salrio ou abono de um funcionrio com outro funcionrio.

No fale com seus funcionrios sobre promoes propostas. S o faa depois que tiver recebido a aprovao da alta gerncia. Para o funcionrio, uma possibilidade automaticamente se transforma em uma promessa.

No fale mal da empresa ou da alta gerncia, sob hiptese alguma.

No sobrecarregue seus funcionrios com seus problemas pessoais.

No d conselhos pessoais. S o faa se for qualificado para tal.

No discuta poltica nem religio. Se o funcionrio no tiver o mesmo ponto de vista do supervisor, ele pode sentir-se colocado na berlinda durante essas conversas.

No discuta problemas relativos a mau desempenho, ou mesmo uma demisso, em termos de falhas pessoais. Declare apenas que o desempenho, e no a pessoa, est abaixo da expectativa.

At que ponto posso dizer toda a verdade?

Antes de comentar o assunto com seus funcionrios, tente responder s perguntas a seguir:

possvel ignorar os boatos sem que o estado de esprito da equipe seja abalado?

preciso coletar mais informaes antes de conversar sobre a situao?

Ser que seu prprio chefe est disposto a conversar com voc sobre isso?

Nessas circunstncias, voc sabe avaliar at que ponto vale a pena transmitir uma informao aos funcionrios?

Se a resposta primeira pergunta for sim isto , se voc pode ignorar os boatos nessa ocasio ento no preciso responder s demais. Talvez os rumores sejam apenas parte de uma mudana radical que est ocorrendo na empresa, havendo pouco fundamento para eles. Se os rumores cessarem e tudo voltar ao normal em duas semanas, ento voc pode parar de se preocupar.

No entanto, em muitas situaes, os boatos tm um fundamento. Eles podem sinalizar para um descontentamento generalizado, ou podem ser completamente verdadeiros informaes sobre mudana de gerncia, por exemplo, que, de alguma forma, chegaram aos ouvidos dos funcionrios.

Como supervisor, voc sempre encontrar dificuldades para lidar com os boatos. Por um lado, voc pensar que deve responder s perguntas de seus funcionrios; por outro, voc sente que tem de preservar os interesses da gerncia. Para confundir ainda mais as coisas, voc talvez s fique a par de determinada deciso da gerncia quando ela estiver segura de que toda a empresa poder tomar conhecimento da deciso.

O importante lembrar que, da mesma forma que a confiana de seu pessoal precisa ser restabelecida, de nada adiante comunicar informaes adicionais falsas. Pergunte ao seu superior o que pode e o que no pode ser divulgado. E esteja preparado para no ficar satisfeito com as informaes que vai receber dele.

Suponhamos, por exemplo, que a gerncia esteja considerando a possibilidade de corte de pessoal, mas seu gerente lhe disse que no se trata de uma deciso final, e que ainda no est definido em que setores ocorrero os cortes. Os membros de sua equipe temem perder seus empregos. O que voc vai dizer a eles?

Infelizmente, no h muito o que se dizer. No entanto, converse com eles sobre aquilo que voc efetivamente sabe. Considere a possibilidade de reunir-se com eles e coloque as questes da seguinte forma:

Sei que tem havido muita conversa sobre cortes. Os boatos tm ido to longe que at parece que a empresa vai fechar as portas. Asseguro a vocs que isso totalmente falso, que a gerncia est discutindo a hiptese da necessidade de corte de pessoal, mas ainda no foi decidido se isso ser necessrio. Reconheo que a tendncia imaginar o pior, mas eu francamente no acredito que seja esse o caso. Conversei com meu chefe sobre isso, e ele me assegurou que ainda no foi tomada nenhuma deciso a respeito. Eu disse a ele que minha equipe estava ansiosa para saber o que estava acontecendo e ele prometeu me manter informado sobre quaisquer decises para que eu possa transmitir a vocs todas as novidades. Nesse meio tempo, a melhor maneira de proteger nossos empregos apresentar o mximo de produtividade, e demonstrar que estamos dando uma contribuio positiva. Eu acho que vocs formam uma equipe excelente e, sinceramente, espero que nenhum de ns seja diretamente afetado por quaisquer cortes.

Ao lidar com boatos desagradveis, lembre-se dos seguintes pontos-chave:

( Afaste os piores temores de seus funcionrios comunicando-lhes todos os fatos que voc tem certeza de que so infundados.

( Obtenha a autorizao de seu prprio chefe antes de divulgar informaes aos seus funcionrios.

( Seja honesto com seus funcionrios e prometa fornecer-lhes informaes atualizadas quando voc as obtiver.

( Demonstre segurana quando disser que acredita na importncia de sua equipe para a empresa e que a gerncia vai reconhecer o valor de seu trabalho.

Seja polido ao demitir

Demitir um funcionrio de sua equipe talvez seja uma das decises mais desagradveis a serem tomadas. A menos que ele tenha feito algo imperdovel (como, por exemplo, roubar a empresa ou ter colocado a vida de algum colega em perigo, intencionalmente), esta uma deciso que s deve ser tomada depois de vrias tentativas de reabilitao do funcionrios. Ainda assim existe a possibilidade de que ele se sinta injustiado com a deciso.

Na hora de demitir, no tente provar que estava certo tampouco justificar sua atitude. No censure ningum; apenas aja da forma mais profissional possvel, sem ressentimentos.

Embora seja tentador demitir em uma sexta feira, ao trmino do expediente, saiba que este o pior momento para se dar este tipo de notcia. Notificar o funcionrio logo no incio da semana, na parte da manh, lhe dar tempo para colocar suas coisas em ordem, fazer as perguntas cabveis e se despedir dos colegas ele no precisa esperar o dia seguinte ou todo o final de semana.

Alm disso, se voc agir assim o funcionrio no se sentir explorado. Ele sabe que voc j tomou esta deciso h algum tempo e dar este tipo de notcia no final do expediente pode parecer que voc est sugando ao mximo antes de comunicar sua deciso de demiti-lo.

Sempre que demitir algum, certifique-se de dispor de todas as informaes necessrias sobre auxlio-desemprego, pagamento de frias no usufrudas etc. Marque uma reunio do funcionrio com o departamento pessoal e informe-o a respeito.

Se voc estiver conversando com o funcionrio sobre seu desempenho e relatando os motivos de sua demisso, no necessrio falar sobre cada infrao cometida, que resultou na deciso de demiti-lo. Deixe o funcionrio falar como se sente a respeito da demisso, mas no se sinta na obrigao de apresentar argumentos. Se possvel, tenha esta conversa na sala dele ou em um lugar neutro, de modo que voc possa se retirar se o funcionrio tornar-se inconveniente ou insistir em negociar sua deciso.

A menos que voc esteja realmente aberto possibilidade de voltar atrs em sua deciso, sequer discuta esta possibilidade. Isto s serve para dar falsas esperanas ao funcionrio, prolongando a conversa sem necessidade.

Ao trmino da conversa, voc deve expressar seu desejo de que ele encontre um novo emprego, para o qual esteja mais bem preparado. No deixe nenhuma dvida de que o est demitindo. Alguns supervisores ficam to preocupados em no se mostrar severos demais ao demitir algum que a pessoa sequer percebe que est sendo demitida. Seja firme em sua deciso, mas seja tambm polido.

Como se comunicar com eficcia

(Srie Trabalho Eficaz)

Editora Campus, 1999

Rio de Janeiro

A COMUNICAO ADMINISTRATIVA

A comunicao administrativa abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da administrao organizacional, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais. Trata-se do suporte informacional-normativo da organizao. E por se constituir no eixo principal de locomoo do trabalho rotineiro normas, instrues, portarias, memorandos, cartas tcnicas, ndices, taxas, acervos tcnicos o que demanda maior complexidade, transformando-se, por conseguinte, em uma das maiores fontes de problemas e rudos das organizaes. No entanto, no tem merecido tratamento de alta prioridade como seria desejvel.

As mensagens da comunicao administrativa dividem-se entre os seguintes tipos:

Normas

Instrues

Portarias

Avisos

Regulamentos

Polticas Salariais

Movimentos Sindicais

Programas Diversos

Mudanas Institucionais e Organizacionais

Polticas de Incentivo e Promoo

Informaes sobre novos lanamentos

Polticas Comerciais e Negociais

Projetos de Expanso ou Racionalizao da Rede

Polticas de Treinamento e Desenvolvimento

Polticas de Gesto / Organizao e Modernizao

Resultados de Campanhas

Promocionais

( Problemas

Entre os problemas, distores e falhas comuns no sistema de comunicaes administrativas, os fatores abaixo so os mais apontados tanto por gerentes quanto por usurios:

Indefinio clara de responsabilidades - quando no h transparncia e clareza sobre a tipologia e qualidade das comunicaes cotidianas e as responsabilidades funcionais das reas sobre o processo informativo, elas acabam duplicadas por fontes diversas ou, ao contrrio, deixam de ser veiculadas, pela crena dos setores que a funo no faz parte de suas obrigaes.

Disson