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Universidade Anhanguera Uniderp
Centro de Educação a Distância
Maria Helena da Silva RA-2315343463-ADM
Fulana 2
Fulana 3
Desafio de Aprendizagem:
Empreendedorismo
Rio Grande
2011
Universidade Anhanguera Uniderp
Centro de Educação a Distância
Maria Helena da Silva RA-2315343463-ADM
Fulana 2
Fulana 3
Desafio de Aprendizagem:
Empreendedorismo
Trabalho apresentado ao Componente Curricular Empreendedorismo do Curso de Administração – Faculdade Atlântico Sul – Rio Grande.
Rio Grande
2011
Desafio 1 – Etapa 1: História de Sucesso
Tempero apurado
Ao lado das três filhas, a empresária Marina Laporte fez do preparo de quentinhas
o ponto de partida para comandar seus próprios restaurantes, que devem faturar R$ 4
milhões em 2009
O gosto pela cozinha Marina Laporte Buttner, 69 anos, trouxe da infância. Musicista
de formação, por muito tempo comandou o fogão por puro prazer. Viúva e com três filhas
para criar, ela decidiu transformar a habilidade com os ingredientes em uma fonte de
renda. “Minha experiência com o comércio se resumia a ajudar meu marido a tocar uma
pequena mercearia, mas tudo o que está ligado ao contato com as pessoas me dá um
brilho nos olhos”, diz Marina.
O primeiro salão, aberto na cidade de Santo André, na grande São Paulo, em
1982, começou com 10 mesas pequenas e servindo 40 refeições por dia, além de
dezenas de marmitas entregues nas fábricas da região. Em um mês, as quentinhas da
família Laporte ganharam fama e a demanda saltou para 100 pratos por dia, com quatro
opções no cardápio, todas muito fartas. “Eu e minhas três filhas fazíamos de tudo um
pouco: trabalhávamos na cozinha, atendíamos no caixa, íamos às compras e
negociávamos com os fornecedores”, conta Marina. “As receitas eram caseiras e para
atrair a clientela eu fazia muita feijoada”.
Para dar continuidade ao negócio iniciado pela mãe, Solange, Simone e Débora
dividiam o tempo entre o trabalho no restaurante e a faculdade. Solange formou-se em
hotelaria, Simone, em administração de empresas e Débora é chef de cozinha. Somando
conhecimento e experiência elas implementaram no Restaurante Laportes novos
processos de gestão, que ajudaram a reduzir custos e a ganhar diferencial frente à
concorrência. “Afinamos as compras, firmamos parcerias com fornecedores e
transformamos o cardápio oferecido a la carte em um bufê a quilo com qualidade e
variedade”, diz Marina. “Esse foi um dos fatores que levaram ao crescimento do negócio”.
O primeiro bufê tinha 30 pratos, hoje soma 120 opções entre entradas, pratos
quentes e sobremesas. Todas receitas testadas e apuradas pelos olhos atentos de
Marina.
Trabalhar em família, na visão da empreendedora, também é um dos segredos do
sucesso. “Nossas decisões estratégicas são tomadas em conjunto, sejam elas relativas à
expansão ou em momentos de instabilidade econômica”, afirma Simone. Ela lembra que
na época do Plano Collor, do dia para a noite, o número diário de refeições servidas caiu
de 130 para 30. “Não alteramos a qualidade dos pratos servidos, mas nos adaptamos ao
momento, reduzindo a variedade e voltando a entregar quentinhas”, diz. “Não temos
medo do trabalho e tampouco perdemos tempo chorando o leite derramado. Estamos
sempre prontas para recomeçar. E foi o que fizemos”.
O restaurante Laporte não só retomou seu fôlego como ganhou uma filial, no bairro
do Itaim, em São Paulo. Nas duas unidades, atende a uma média de 600 pessoas por dia.
“Cuidamos da apresentação, da garantia do sabor caseiro e nos preocupamos em
oferecer sempre uma receita diferente para surpreender a clientela, principalmente quem
nos prestigia todos os dias”, observa Marina. Outro ponto forte da administração, segundo
a matriarca, é a flexibilidade e a agilidade na tomada de decisões. “Como estamos à
frente do negócio e mantemos contato direto com o cliente, sabemos exatamente onde
estão os gargalos e procuramos solucioná-los o mais rápido possível.”
Respeitando a cartilha da variedade sem desperdício, as moças da família Laporte
esperam faturar R$ 4 milhões em 2009, com um índice de lucratividade de 15%, acima da
média do mercado.
Diante de uma história de sucesso como citada acima faremos uma comparação
sobre alguns mitos os empreendedores com o perfil do empreendedor escolhido:
Mito 1: Empreendedores não são feitos, nascem.
Realidade: A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade vêm depois
de anos de experiência que conduz a um reconhecimento de padrões. O
empreendedor é formado através da acumulação das habilidades, know-how,
experiência e contatos. Algumas pessoas realmente nascem com uma boa
dose de criatividade, energia e disposição para criar um negócio próprio, mas
isso por si só é como uma massa de modelar. É sempre necessário um
trabalho árduo pra transformar esse talento em experiência relevante.
Mito 2: Empreendedores são os seus próprios chefes e completamente
independentes.
Realidade: O empreendedor está longe de ser independente e serve muitos senhores:
sócios, investidores, clientes, fornecedores, empregados, credores, família.
Mito 3: O dinheiro é o mais importante ingrediente para começar-se o negócio.
Realidade: Não quer dizer que se o empreendedor tem dinheiro vá ter sucesso. O
dinheiro não é um dos ingredientes mais importantes. Se as outras partes e
talentos existirem, o dinheiro virá. Mesmo depois de ter feito alguns milhões de
dólares, um empreendedor irá trabalhar incessantemente em uma nova visão
para construir outra empresa.
Mito 4: Empreendedores devem ser novos e com energia
Realidade: Idade não é barreira. A idade média de empreendedores de sucesso é perto
dos 35, mas há numerosos exemplos de empreendedores de 25 e de 60 anos
de idade. O que é importante: é o know-how, a visão, a experiência e as
relações.
Mito 5: Qualquer um pode começar um negócio
Realidade: Os empreendedores que reconhecem a diferença entre idéia e oportunidade e
pensam grande o suficiente, têm maiores chances de sucesso. A parte mais
fácil é começar. Difícil é sobreviver. Uma parcela muito pequena de novas
empresas sobrevive, e poucas conseguem obter ganhos substanciais de
capital.
Desafio 2 – Etapa 1: Plano de Negócio
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo desenvolver o conteúdo aprendido em aula na prática.
Demonstra um trabalho de observação, pesquisa e desenvolvimento de ferramentas para
uma empresa de pequeno porte recentemente fundada. Um trabalho desenvolvido em
parceria com as sócias da empresa que se mostraram disponíveis às pesquisas e às
mudanças.
Palavras chaves: Plano de negócio, avaliação de desempenho, liderança.
SUMÁRIO
1. – Introdução.............................................................................................................05
2. – Sumário Executivo................................................................................................05
3. Descrição da Empresa............................................................................................05
4. O Produto/Serviço...................................................................................................05
5. O Mercado...............................................................................................................06
6. Capacidade Empresarial.........................................................................................07
7. Planejamento Estratégico do Negócio....................................................................08
8. Estratégia de Marketing..........................................................................................10
9. Planejamento e Desenvolvimento de Projeto.........................................................11
10.Plano Financeiro.....................................................................................................12
11.Avaliação de Desempenho.....................................................................................18
12.Conclusão...............................................................................................................31
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho desenvolverá um plano de negócios para uma empresa
recentemente fundada no ramo de confecções infantil feminino, mostrara a importância de
planejar e avaliar os processos e as pessoas que atuam na empresa, bem como
demonstrará ferramentas para avaliações.
2. SUMÁRIO EXECUTIVO
O Conceito de Negócio
O site www.anabakana.com.br surgiu da oportunidade identificada em se atuar
como intermediário no processo de comercialização de produtos e /ou serviços de
pequenas e médias empresas por meio da internet. O site visa a facilitar a aproximação
entre fornecedores e compradores por meio da forma mais simples possível, via e-mail,
proporcionando a qualquer empresa que tenha este recurso efetuar o comércio eletrônico.
O modelo de negócios é dirigido pela demanda e não pela oferta, diferentemente
dos sites convencionais de comércio eletrônico. Os clientes da Anabakana são
classificados em: fornecedores- que se cadastram no site, mediante um pagamento de
uma taxa mensal – e consumidores- usuários que utilizarão o site à procura de produtos
e/ou serviços oferecidos pelos forncedores das várias categorias do site.
Equipe de Gestão
A equipe de gestão da Anabakana é um dos pontos fortes do negócio, sendo
composta por 5 profissionais que possuem sólida experiência em negócios possuindo
ótima formação e, sobretudo, motivação para enfrentar e superar os desafios de
administrar, gerar resultados positivos e conquistar uma participação expressiva para o
empreendimento,porém a empresa conta com o trabalho de faccionistas.
Marketing e Vendas
A Estratégia de marketing da Anabakana visa ganhar mercado de forma rápida, colocar
representantes de venda em todo o Brasil, focando primeiramente o estado de São Paulo
e de maneira gradual os demais estados brasileiros. Os principais fundamentos de
marketing foram considerados em um plano que tem a intenção de atingir tanto
consumidores quanto fornecedores que se associarão ao site.
Estratégia de Crescimento
O lançamento da empresa será feito na Região Metropolitana de São Paulo e se
expandirá para as demais localidades do país.
3. Descrição da Empresa
A empresa Covati e Gonçalves comercio de confecções LTDA, de regime tributário
simples, empresa de pequeno porte registrada sob o CGC 975853310001-48 IE
795362803, e com o nome fantasia denominado Ana Bakana, germinou através da idéia
de se produzir roupas elegantes e bem costuradas para menininhas, ou seja, do primeiro
ano de idade a aproximadamente os oito anos de idade.
Primeiramente Jane Covati cpf 90645628900 se interessou pelo assunto e
começou a pesquisar para constituir a empresa. Em busca de uma estilista para a
confecção acabou encontrando Vânia Gonçalves, cpf 9264772249, recém casada e vinda
de Santa Catarina, que se interessou pelo negócio e perceberam afinidades de suas
habilidades decidindo unir-se para tornar a empresa viável.
O produto Ana Bakana caracteriza-se por ser único e especial, já que as roupas
possuem um desenho romântico, delicado, que condiz com a feminilidade.
O sucesso da marca estará baseado na qualidade de seus produtos, na rede de
representantes comerciais, na distribuição e na capacidade de atender a demanda e
também por meio do comércio eletrônico.
4. O Produto/Serviço
4.1 Características
Roupas infantis, apenas para meninas, do tamanho 02 ao 10, correspondendo às
idades de 01 a 08 anos.
4.2 Diferencial tecnológico
As roupas Ana Bakana caracterizam-se por serem bonitas, mas também com um
corte elegante e pela utilização de materiais de qualidade.
Provavelmente não serão roupas para serem usadas no dia a dia pela criança. São
roupas duráveis e para a maioria dos consumidores para ocasiões especiais.
O grande diferencial da confecção está no desenho das peças, ou seja, o processo
de criação, que procura ser diferenciado e agrega valor ao produto.
4.3 Pesquisa e desenvolvimento
A pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos são à base do estilo das
coleções, havendo um processo constante de busca por novas matérias primas, novos
modelos e cortes, e a cada semestre é desenvolvida uma coleção baseada nesse
processo criativo de pesquisa e desenvolvimento, primavera-verão e outono-inverno.
5. O Mercado
5.1 Clientes
O cliente final para o produto são as mães de meninas de 01 a 08 anos, que
gostam de vestir suas filhas com roupas elegantes e confortáveis.
Os clientes intermediários são os lojistas que atuam no mercado de confecção
infantil focados em vender produtos de qualidade, com um valor agregado ao produto. A
empresa iniciará atendendo o mercado de São Paulo e Região, prospectando ampliar
este mercado em menos de cinco anos.
5.2 Concorrentes
Este mercado possui inúmeros concorrentes. Existem marcas fortes, que já são
tradicionais no mercado, como Lilica Ripilica, Pituchinhus, Tyrol. Estas marcas vendem
produtos de muita qualidade e são detentoras da maior fatia do mercado na região em
que a Ana Bakana irá atuar inicialmente.
Por outro lado, existem marcas boas que ainda não se disseminaram nas lojas de
varejo, mas concorrem em um patamar parecido com o da marca Ana Bakana.
Ainda existem as roupas feitas apenas de malha, com preço mais acessível e que
são amplamente adquiridas pelos consumidores.
5.3 Fornecedores
Os fornecedores são em sua maioria de São Paulo, grandes empresas do
segmento têxtil.
Os aviamentos também provêm em sua maioria de São Paulo.
5.4 Participação no Mercado
A participação no mercado ainda é mínima. A empresa tenta conquistar um lugar
no mercado, nas brechas deixadas pelas grandes marcas.
6. Capacidade Empresarial
6.1 Empresa
6.1.2 Definição da Empresa
A empresa iniciou suas atividades em janeiro de 2009. É composta por duas
sócias, Jane Covati e Vânia Gonçalves.
6.1.3 Missão
Oferecer produtos diferenciados para meninas até os oito anos.
6.1.4 Estrutura Organizacional
O quadro de funcionários da empresa é composto pelas sócias e por três
costureiras. Porém a empresa conta com o trabalho de Faccionistas.
6.1.5 Parceiros
Além dos faccionistas serem consideradas parceiros importantes, pode-se citar
alguns exemplos, tais como: fornecedores, varejistas, consumidores, etc.
6.2 Empreendedores
6.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)
Jane Covati – Administrativo – sua formação a conduz para esta área. Atua na
gestão financeira e comercial do negócio.
Vânia Gonçalves– Estilista – realiza a criação e coloca em prática as idéias. Atua
na produção.
7. Planejamento estratégico do negócio
7.1 Ameaças e Oportunidades
Citam-se como ameaças:
Número grande de concorrentes no mercado, com produtos similares;
Prazos para aprontar coleção;
Custos com publicidade neste segmento;
As oportunidades são:
Mercado exterior;
Venda pela internet;
Expandir área de atuação, não se limitando apenas ao RS;
7.2 Pontos fortes e fracos
Pontos fracos:
O tempo estreito para o processo de criação se constitui uma ameaça na medida
em que enquanto se produz uma coleção, já se deve apresentar ao mercado uma
nova;
A produção em si, pois depende de profissionais responsáveis e dinâmicos para se
adaptar as diferentes modelagens de cada coleção;
Rede de representantes comerciais ainda é pequena;
Utilização da mão de obra de faccionistas;
Aceitação do produto, que concorre com marcas maiores;
Pontos fortes:
Beleza do produto;
Design do produto;
Matéria prima utilizada;
Qualificação administrativa – gerenciamento;
Estilismo qualificado;
Site bem elaborado e com fácil acesso;
7.3 Objetivos
Dentro de 05 anos – planejamento médio prazo: Objetivo de se tornar uma
empresa sólida, com um patamar de vendas de no mínimo 10.000 peças/mês, atendendo
todo o Brasil e vendendo para outros países, com um bom número de funcionários e
proporcionando boas condições de vida para estes colaboradores e para nossas famílias.
7.4 Estratégias
a. Realizar coleções antes de todos os concorrentes;
b. Colocar nosso produto no mercado antes dos demais. Ex.: quando julho iniciar, já
realizamos visitas para vender nossas coleções de verão.
c. Oferecer produtos de qualidade e bonitos para atender uma clientela exigente.
8. Estratégia de marketing
8.1 Estratégias de Vendas
Colocar representantes comerciais em todo o Brasil;
Página na internet;
Mala-direta sistemática para os clientes de varejo;
Catálogo;
Reposições freqüentes aos clientes.
Disponibilidade de estoques.
8.2 Diferencial Competitivo do produto
Beleza do produto;
Design do produto;
Matéria prima utilizada;
Identificação com o público-alvo.
8.3 Distribuição
A distribuição dos produtos é realizada através de representantes comerciais e
também da pronta entrega.
8.4 Política de preços
O preço não será um diferencial competitivo da empresa, já que agrega muitos
custos embutidos no produto ainda. O preço seguirá a tendência de mercado, se situando
apenas um pouco abaixo das grandes marcas.
8.5 Projeção de vendas
A empresa pesquisada preferiu não divulgar números, apenas informaram que num
prazo de cinco anos pretende estar produzindo 10000 peças mês. Devido à falta de dados
os números apresentados são fictícios apenas para ilustração.
Tabela 1: Projeção de crescimento da empresa para os próximos cinco anos.
Período Projeção Peças (unidade/mês)
Projeção Crescimento
(%) Produção atual 660 Primeiro ano 1320 100 Segundo ano 2508 90 Terceiro ano 4514 80 Quarto ano 7223 60 Quinto ano 10040 39
8.6 Serviços Pós-venda e Garantia
Qualquer produto que apresente defeito poderá ser devolvido e reposto pela
empresa, que pretende manter um vínculo estreito com o seu cliente lojista, comunicando
sempre entre as coleções, disposta a ajudar o cliente a vender, dando treinamentos aos
vendedores, sobre o produto tendências, padronagens e argumentos de vendas.
9. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto
As empresárias entendem que precisam, se adaptar a um mercado extremamente
competitivo e de mudanças rápidas. Acreditando no seu negocio e na capacidade de
desenvolvimento profissional delas mesmas e das pessoas colaboradoras, é estimado um
e período de dois anos para efetivamente estar rendendo a meta desejada e ter sua
marca fixada nos pontos de vendas.
9.1 Estágio atual
A coleção de outono-inverno 2009 foi à primeira coleção apresentada por Ana
Bakana. A produção e a venda foram limitadas ao potencial produtivo da confecção,
produzindo aproximadamente 660 peças a um custo médio de R$45, 00, isto equivale a
um faturamento aproximado de R$ 30 000,00 mensais. Dessas peças são produzidas 360
em casa (pelas costureiras contratadas) e 300 peças produzidas por faccionistas.
9.2 Cronograma
É muito importante a qualificação de mais mão de obra para a produção já que a
empresa pretende aumentar rapidamente sua participação no mercado e como a
Empresa desenvolve duas coleções por ano uma de primavera/verão, e outra de
outono/inverno, sempre acrescentando peças de complemento de coleção, precisa
agilizar a produção.
Para coleção primavera/verão o amostuário deve estar pronto no mês de julho
anterior a coleção, e o de inverno deve estar pronto no mês de janeiro anterior a coleção,
para que possa ser comercializada e produzida em tempo hábil.
9.3 Gestão das Contingências
Um fator decisivo para o aumento da produtividade da empresa é a falta de mão de
obra qualificada na fabricação da confecção, uma estratégia para buscar profissionais
qualificados, é a associação de pequenas indústrias de São Paulo, uma organização sem
fins lucrativos que visa facilitar processos para a pequena indústria. Outra medida que
pode ser adotada é o treinamento para qualificar profissionais, ou mesmo buscar
profissionais junto ao Senac.
10.Plano Financeiro
A empresa iniciou sem capital próprio, os recursos para a aquisição de máquinas
de costuras, maquina de corte, ferro industrial, mobiliários, computador, foi disponibilizado
através de financiamento (PROGER) junto ao Banco do Brasil, recurso este também
viabilizou as primeiras compras de matérias primas e garantirá as despesas fixas da
empresa pelos próximos meses.
Como a empresa preferiu não divulgar num os números foram levantadas as
seguintes questões relevantes para as sócias discutir e planejar:
Qual o mínimo de vendas necessárias para que o negócio seja viável? O volume
de vendas que a empresa julga atingir torna o negócio atrativo? A lucratividade que a
empresa conseguirá obter é atrativa?
10.1 Investimento Inicial
Especificam-se neste item os custos com as instalações, suprimentos,
equipamentos e mobiliários necessários para a implantação do negócio (Tabela 2). Estas
especificações ajudarão no levantamento do investimento fixo – ativo permanente
necessário para implantação da empresa.
Tabela 2: Custos de instalação da empresa
Investimentos Valor (R$) *
Capital de giro 9.000,00
Computador 1.400,00
Maquinários 2 600,00
Móveis 1.000,00
Matéria prima 12.000,00
Total Investido 26.000,00
* Valores ilustrativos.
10.2 Receitas
No item "8.5 Projeção de Vendas" o empreendedor já definiu a projeção das suas
vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mãos,
juntamente com a determinação do preço a ser praticado pelo seu produto ou serviço,
poderá visualizar suas vendas em termos de valores, denominadas de receitas.
10.3 Custos e Despesas
Neste item deverão ser levantados todos os valores que serão despendidos para a
produção do produto/serviço que a empresa está se propondo. Deverão ser levantados
tanto os custos de produção quanto as despesas relativas ao suporte à produção como à
administração, vendas etc. Estas despesas poderão ser denominadas de fixas ou
variáveis. A diferenciação entre ambas é a sua relação direta com o volume de
produção/vendas ou não, isto é, as despesas variáveis irão sofrer acréscimos (ou
decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução) do volume produzido/vendido,
enquanto que as fixas poderão ter aumentos também, mas não diretamente proporcionais
à produção/vendas.
Tabela 3: Despesas fixas e variáveis da empresa.
Despesas fixas Valor (R$)
Aluguel 300,00
Água 50,00
Luz 120,00
Telefone 100,00
Salários + encargos sociais 1.100,00
Pró-labore + encargos sociais
1.000,00
Material de limpeza 60,00
Depreciação 80,00
Subtotal 2.810,00
Despesas variáveis
Comissão de vendas 10% 3 .000,00
Mão de obra indireta 2.250,00
Impostos 1.770,00
Contribuições 600,00
Matéria prima 11.850,00
Frete 150,00
Embalagens 132,00
Subtotal 19.752,00
Total despesas 22.562,00
10.4 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo básico, a projeção das
entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros
por um determinado período de tempo. Com o fluxo de caixa, empreendedor terá
condições de identificar se haverá excedentes ou escassez de caixa durante o período
em questão, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao
planejamento da empresa (especialmente na determinação de objetivos e estratégias).
Como a Empresa pesquisada não forneceu números os dados do fluxo de caixa
são fictícios, somente para demonstração do fluxo(Tabela 4).
Para termos um bom fluxo de caixa precisamos ter um boletim diário de tesouraria,
para depois estendermos este fluxo diário para projetar o ano, dividindo o ano em meses.
O boletim de tesouraria nos permite visualizar diariamente a movimentação
financeira da empresa, usando boletim diário de tesouraria, fazemos o boletim mensal de
tesouraria, ferramenta que nos permite avaliar o fluxo de caixa projetado.
Tabela 4: Fluxo demonstrativo de caixa da empresa
SEMANA1 DIA TOTAL
Mês janeiro 1 2 3 4 5
(R$)
S.I.C 17.003,00 10.800,00 10.890,00 10.000,00 10.200,00 58.893,00
Entradas 6.000,00 6.000,00
Vendas à vista 270,00 500,00 600,00 200,00 1.570,00
Vendas a prazo 1.733,00 1.300,00 1.290,00 800,00 1.200,00 6.323,00
Aplicações
Financeiras –CP
9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 45.000,00
INGRESSOS 450,00 2.300,00 1.970,00 900,00 660,00 6.280,00
Recebimento
Bancária
450,00 2.300,00 1.500,00 600,00 400,00 5.250,00
Recebimentos 470,00 300,00 260,00 1.030,00
Sobra de Caixa -
Outros -
DESEMBOLSOS 270,00 2.700,00 450,00 362,00 3.782,00
Fornecedores
Matéria-Prima
Principal
1200,00 1150,00 2300,00 3800,00 3.550,00 12.000,00
Matéria-Prima
Auxiliar
-
Embalagens 132,00 132,00
Mat. Produção
Despesas Adm. –
Pessoal
Salários 950,00 950,00
Pró-Labore -
Benefícios
Funcionários
150,00 150,00
Cursos e
Treinamento
-
Despesas de
viagens
-
Despesas
alimentação
-
Outros -
Serviços Terceiros
Mão de obra 2.250,00 2.250,00
Telefone 100,00 100,00
Outros 170,00 170,00
Despesas Gerais
Fretes 150,00 150,00
Material
Expediente
60,00 60,00
Manutenção -
Seguros -
Aluguel 300,00 300,00
Saque -
Outros -
Despesas
Financeiras
Juros e Encargos 70,00 70,00
Taxas e Tarifas -
Financiamentos
Proger – BB -
Impostos 1.770,00 1.770,00
Encargos /
Tributos Diversos
-
Publicidade e
Propaganda
-
Outros -
Saldo da
Tesouraria
7.183,00 10.400,00 2.410,00 10.538,00 7.390,00 37.921,00
Saldo Corrente
Vencidos a Pagar
Vencidos a
Receber
10.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas da empresa,
o empreendedor poderá utilizar a planilha “Demonstrativo de Resultados” para chegar à
lucratividade de seu negócio. A partir disso, terá condições de apurar informações cruciais
como o retorno que terá sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o
investimento inicial.
Isto é fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento.
Tabela 5: Demonstrativo de resultados do exercício
Valor (R$)
Receita bruta de vendas 30.000,00
(-) Impostos de vendas 1.770,00
Receita liquida de vendas 28.230,00
(-) Custo das mercadorias vendidas
13.500,00
Lucro bruto 14.730,00
(-) Despesas operacionais 5.250,00
Lucro antes dos juros e imposto
9.480,00
(-) Despesas financeiras 1.250,00
Lucro liquido 8.230,00
10.6 Ponto de Equilíbrio
O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nível de
vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa da empresa. Isto é
importante porque indica qual o nível mínimo de vendas que a empresa deverá manter
para que não opere com prejuízo. De uma forma simplificada poderemos identificar o
Ponto de Equilíbrio (PE) através da seguinte fórmula:
PE=Despesas Fixas (R$)
Receitas (R$) – Despesas Variáveis (R$)
Receitas (R$)
PE= 2810+19572
PE=22562
10.7 Balanço Patrimonial
No caso de empresas já constituídas, é conveniente apresentar o balanço
patrimonial, que possibilita a visualização das disponibilidades e obrigações de curto e
longo prazo da empresa e, assim, uma avaliação da solidez da empresa.
Tabela 6: Balanço patrimonial de empresa.
(R$) (R$)
Ativo 75.000,00 Passivo 50.000,00
Circulante 42.000,00 Circulante
Caixa 9.000,00 Duplicatas a pagar
21.030,00
Duplicatas a receber
30.000,00 Fornecedores 1.200,00
Estoques 3.000,00 Empréstimos 26.000,00
Impostos a pagar 1.770,00
Realizável a longo prazo
28.000,00 Exigível a longo prazo
10.000,00
Permanente Patrimônio líquido 25.000,00
Moveis e Instalações
5.000,00 Capital 5.000,00
Lucros acumulados
20.000,00
Total do ativo 75.000,00 TOTAL DO PASSIVO + PL
75.000,00
11.Avaliação de Desempenho
A empresa estudada por ser uma empresa pequena possui uma avaliação por
acompanhamento onde as sócias avaliam o desempenho individual de cada funcionário
muito de perto.
Para avaliar a produtividade, elas estipularam uma meta diária de peças
confeccionadas por cada costureira, a responsável pela supervisão da produtividade é a
sócia que administra os custos da empresa. Em relação à qualidade de produtos a
avaliação é igualmente supervisionada pela sócia responsável pelo estilismo, as
funcionárias possuem cartão ponto, possibilitando o controle de horários.
Em relação à produtividade e qualidade com as funcionárias internas elas são
bastante exigentes, e acompanho todo o processo, em relação a empresas que trabalham
como terceirizadas na produção, existe a mesma preocupação com relação à qualidade e
produtividade, porém toda essa avaliação não é sistematizada e muito menos registrada.
Sugeriu-se então uma serie de avaliações para serem feitas e registradas. Para
servir de medida padrão utilizaremos o critério de análise de cada uma das sócias. Então
à medida que a análise vai sendo feita adequaremos de acordo com o padrão médio ou
acima do médio.
É importante ressaltar que todo processo de avaliação iniciará com uma reunião
com as funcionárias explicando como e porque serão avaliadas, tudo de forma clara,
levando em conta o potencial das funcionárias dando a elas uma oportunidade de superar
expectativas e crescer profissionalmente.
Com relação às empresas terceirizadas, o processo é semelhante, porém faz se
necessário explicar ao responsável pela empresa os métodos de avaliação, porque a
avaliação e também este responsável deve comunicar a seus funcionários sobre o
processo, buscando sempre o aprimoramento do serviço.
Os métodos de avaliação surtirão um efeito positivo se houver o feedback periódico
e construtivo, gerando desafios às funcionárias e nunca medo.
O dialogo é parte muito importante na avaliação, para corrigir erros e baixa
produtividade, mas também para reforçar a auto estima, criatividade e comprometimento
das pessoas envolvidas no processo.
11.1 Modelos de avaliação
PERÍODO DE EXPERIÊNCIA
Nome:
Área: Cargo:
Responsável pela área:
Grade de Avaliação
CRITÉRIOS 30 dias 60 dias
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Horas trabalhadas
Peças produzidas
Qualidade de costura
Qualidade de acabamento
Produção/hora
Acompanhamento mensal
|Nome: ____________________________________________________________
_____ |
|Meta de produtividade: ____________________________________________________ |
Semana:
Sem 01
Sem 02
Sem 03
Sem 04
Sem 05
Horas trabalhadas
Peças produzidas
Qualidade de costura
Qualidade de acabamento
Produção/hora
Acompanhamento trimestral
Nome: Mês Mês Mês
Meta produção Projetada
Produção Realizada peças (% acima ou abaixo)
Qualidade de costura
Qualidade de
acabamento
Justificativa
Acompanhamento de faccionistas
Nome ótimo bom ruim péssimo
Data
Tipo peça
Pontualidade entrega
Qualidade de costura
Qualidade de acabamento
Obs
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Nome: __________________________________________________
Setor: __________________________________________________
Supervisor: __________________________________________________
Motivo da saída
( ) Justa causa ( ) Sem justa causa
( ) Termino de contrato ( ) Pedido de demissão
( ) Outros___________________________________
Porquê?___________________________________________
1. Como você sentiu o relacionamento entre os funcionários da Empresa?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?__________________________________________
2. Qual a sua opinião sobre a chefia?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?___________________________________________
3. Como você se sentia na atividade que desenvolvia?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?___________________________________________
4. Qual a sua opinião sobre as condições de trabalho que a Empresa oferece?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?___________________________________________
5. Qual a sua opinião sobre o horário de trabalho?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?___________________________________________
6. Como você percebe a política da Empresa?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?___________________________________________
7. Qual a sua opinião quanto aos benefícios oferecidos pela Empresa?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?___________________________________________
8. Qual a sua opinião sobre as condições de higiene e limpeza da Empresa?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?___________________________________________
9. Qual a sua opinião sobre as condições de segurança (acidentes) no trabalho?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?___________________________________________
10. Como você vê a atuação da direção da Empresa?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?___________________________________________
11. Como você vê as perspectivas de crescimento e promoção dentro da Empresa?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?___________________________________________
12. Qual a sua opinião sobre os treinamentos (cursos) oferecidos pela Empresa?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?___________________________________________
13. Como você percebe o trabalho desenvolvido pelo Departamento Pessoal?
( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente
Porquê?___________________________________________
14. Se pudesse você continuaria na empresa?
( ) Sim ( ) Não
Porquê?__________________________________________
15.Quais as dificuldades encontradas?_____________________________________
________________________________________________
16. Com quem você falava sobre elas? Como tentava supera-las?
____________________________________________________________
________________________________________
17. Tinha orientações claras e suficientes por parte da chefia e colegas?
____________________________________________________________
________________________________________
18. Quais os pontos positivos que você encontrou na Empresa?
____________________________________________________________
________________________________________
19. Quais os pontos negativos que você encontrou na Empresa?
__________________________________________________
__________________________________________________
20. Que sugestões você gostaria de deixar para a Empresa?
____________________________________________________________
________________________________________
OBSERVAÇÕES:
____________________________________________________________
________________________________________
Entrevistador: __________________________________________________
Data: ____/____/____
Observação:
Esta entrevista é destinada para o momento do desligamento do colaborador, mas
considero que com exceção do motivo de saída e da pergunta numero14, essa entrevista
deva ser utilizada periodicamente para sabermos o nível de satisfação dos colaboradores
e assim diminuirmos a rotatividade de funcionários
12.Conclusão
Este trabalho trouxe o esclarecimento, da importância do planejamento para iniciar, ou
ampliar um negócio.
As ferramentas utilizadas são realmente fundamentais para o negocio ser rentável,
sem esquecer do capital humano, podendo exercer um modelo de liderança moderno e
eficaz na avaliação de seus funcionários e da própria empresa, que constantemente deve
ser revisto e reavaliada.
Conceito de negociação: Características dos negociadores. Habilidades do
negociador. Estratégias e técnicas de negociação. As negociações nas organizações.
Administração de conflitos. Resolução e gerenciamento de conflitos. Variáveis do
comportamento humano. Avaliação de desempenho na negociação. Comunicação verbal
e não-verbal.
Desafio 2- Etapa 2-China in Box
A) Após conhecer a história da China In Box e saber que Robinson não elaborou
um plano de negócios e mesmo assim sua empresa cresceu rapidamente, a
que você atribui o sucesso deste negócio?
Nas empresas, o planejamento dos negócios está intimamente ligado à obtenção
de resultados. Planejar, por si só, não garante resultados positivos. Pelo contrário, é
preciso agir, fazer com que as idéias previstas no plano de negócios sejam executadas. É
preciso acreditar verdadeiramente no propósito do plano, não se pode aceitar um plano só
pelo que está lá escrito. E o sucesso deste negócio é atribuído a um empreendedor da
China in Box, que simplesmente acreditou verdadeiramente no propósito de seu plano
que não estava escrito, mas sim pensando, com total coragem vendou tudo relacionado
ao seu investimento anterior para investir no empreendimento atual, procurou ajuda para
preencher o seu ponto fraco, encarou seus medos, foi altamente visionário, ao decidir em
que ramo investir, largou tudo para entrar firme nesse novo empreendimento, iniciou
então seus propósitos, acreditou no seu potencial e então surgiu a empresa China in Box
que hoje está espalhada por vários lugares do Brasil e em alguns lugares do mundo.
B) O plano de negócios não teria utilidade para Robinson quando ele resolveu
abrir a empresa? E atualmente, você acha que Robinson tem e usa um plano
de negócios ou a expansão da rede se dá de forma empírica?
Um plano de negócios é qualquer plano que permita que um negócio tenha uma
perspectiva do futuro, que distribua recursos, que se concentre nos pontos essenciais e
que antecipe problemas e oportunidades. Na maior parte dos casos, os planos de
negócios são realizados como um documento para a obtenção de recursos financeiros
quando se pretende criar uma empresa. Na realidade, os planos de negócios são vitais
para a gestão das operações de uma empresa no seu dia-a-dia, quer o negócio precise
ou não de novos empréstimos ou realize novos investimentos. Os negócios precisam de
planejamento para aperfeiçoar o crescimento mediante as prioridades. Crescer sem
planejamento é como conduzir sem conhecer o caminho. Mas o caso de Robinson mostra
que o plano de negócios não é a propulsora de um bom empreendimento e para que o
mesmo seja de sucesso em primordial é levado em conta o empenho, a força de vontade,
o poder visionário e a coragem. Pois colocar no papel pode até ser fácil, mas a execução
é que é difícil. Logo na abertura da empresa da China in Box, é notório que o plano de
negócios não teria utilidade, o seu decorrer é que mostra se tornar viável a obtenção de
um plano onde o empreendedor possa vir a planejar e organizar melhor o futuro de sua
empresa, pensando principalmente na concorrência que em qualquer ramo cresce
demasiadamente, pois atualmente manter-se em um mercado altamente competitivo é
uma necessidade de sobrevivencia o que faz com que o empreendedor deva planejar
sempre. Por que sem planejamento, organização, gestão e profissionalismo, a velocidade
que o crescimento da concorrência age sobre o mercado atual e automaticante e o
aumento de produtividade de um negócio é diretamente proporcional à velocidade de sua
queda, do prejuízo gerado e de sua saída de mercado. Portanto dizer que atualmente o
empreendor Robinson mantem o crecimento de sua rede de forma empírica é
praticamente impossivel diante das tantas dificuldades que hoje encontramos no
mercado.
C) De que forma o plano de negócios poderia ajudar na gestão da China In
Box?
O plano de negócio é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do
produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança para quem quer iniciar
uma empresa com maiores condições de êxito ou mesmo ampliar ou promover inovações
em seu negócio. Se havia então algum receio ao novo negócio o plano poderia mostrar
que esse mercado realmente era promissor e algumas dificuldades poderiam se tornar
mais fácil de resolver se antes houvesse um plano que elaborasse todo o projeto de
desejo da criação desse novo empreendimento e que talvez a sua dimensão de
ampliação aconteceria de uma forma mais rápida e objetiva.
D) Por que Robinson decidiu criar a rede de franquias? De que outra forma
a empresa poderia crescer?
Após um ano da loja, Robinson se viu em um índice de crescimento
consideravelmente alta, logo analisou a capacidade de expansão e abriu a sua 2ª loja.
Nota-se que o empreendimento era de grande interesse, então Robinson foi convidado a
participar de uma rede de franquias. As franquias surgiram, em um momento em que o
empreendedor nem imaginava que o crescimento de sua empresa ocorreria dessa forma
e tão rápida. Onde o interesse, pelo seu empreendimento era muito grande, o que fez que
empreendedores se oferecessem para a abertura de franquias da China in Box.
Analisando a criação de novas lojas do mesmo ramo e do mesmo fundador é difícil citar
outras formas de crescimento que não seja através de franquias, onde lhe da um maior
comodismo e a diminuição de tantas obrigações.
E) Quais são as qualidades empreendedoras mais marcantes em Robinson? E
quais não são?
A Coragem, o poder visionário de mercado, acreditar no seu potencial, a interação
com seus clientes, o fato de não só pensar, mas agir, humildade, inovação, saber
identificar as boas oportunidades e agarrá-las e o mais importante que é saber lidar
com as pessoas que são os seus clientes. Analisando quais as não qualidades de
empreendedor de Robinson, pode-se citar o que o próprio mais relatou que é a
falta de organização e de conhecimento de informatização.
REFERÊNCIAS
pesquisa:http://www.sitedoempreendedor.com.br/historias.php?
acao=exibir&id=63
CARAVANTES, G.R.; CARAVANTES, C.B.; KLOECKNER, M.C. Comportamento
Organizacional e Comunicação. Porto Alegre, RS: AGE, 2008. (LIVRO PRINCIPAL).
CASTILHOS, A. Liderando Grupos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,
1979.
______. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas, São Paulo: Atlas, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
DEUTSCHER, J. A.; PAVANI, C. et al. Plano de Negócios: planejando o sucesso de seu empreendimento. Rio de Janeiro: Lexikon, 1999.
SANSÃO, Woiler, MATHIAS Washington, F. Projetos, Planejamento, Elaboração e Análise. São Paulo: Atlas.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
BARR, C.; WEINTRAUT, J. N. Negócios na velocidade da luz: quando não há margem para erros. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CAVALCANTI, M. Gestão estratégica de negócios. Evolução, cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira, 2001.
MARSHALL, C. Medindo e gerenciando riscos operacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
STONE, P. O plano de negócios definitivo. São Paulo: Market Books, 2001.
WILLIAMS, E. E. Plano de negócios. São Paulo Publifolha, 2002.
