Strategiile unitatilor strategice de afaceri ( USA )

8.1. Precizari preliminareCea mai mare parte a marilor organizatii au în profilul lor de afaceri mai multe unitati strategice de afaceri (USA). În aceasta categorie se încadreaza si marile întreprinderi românesti care au fost înfiintate dupa 1989, precum si marile corporatii multinationale care actioneaza la scara globala. De obicei, în astfel de organizatii, USA sunt definite de liniile de produse sau de zonele geografice în care actioneaza. Chiar si întreprinderile mici si mijlocii se implica în mai multe USA distincte. Sectorul public are, de asemenea, activitati/servicii diversificate.Acest capitol este focalizat pe demersul strategic si pe strategiile aferente fiecarei unitati strategice de afaceri, care sa permita organizatiilor, de care sunt practicate, obtinerea de profit (sau de eficacitate în sectorul public) superior celui obtinut de concurenti. Avem de-a face, în aceste conditii, cu renta [R. Perman, J. Scoular, 1999], expresia, în conceptia noastra, a potentialului capacitiv al unei organizatii de a genera valoare superioara pentru un nivel de cost dat – sau reciproca, adica generarea de costuri inferioare în vederea obtinerii unei valori la nivel standard – datorita potentialului latent (resurselor), potentialului orientat (capacitatilor), potentialului activat (competenta) si celui valorificat în mod distinctiv comparativ cu alti concurentii. Acest avantajconcurential trebuie sa poata fi mentinut deoarece obtinerea, mentinerea,consolidarea sau amplificarea avantajului concurential este ratiunea de a fi a strategiilor la nivelul unitatilor strategice de afaceri. Valoarea unei USA depinde, înainte de toate, de potentialul sau capacitiv de a construi un avantaj concurential peren.Structura acestui capitol este inspirata de schema din fig. 8.1., care reda sintetic etapele alegerilor strategice pe unitati strategice de afaceri .8.2. Fortele care influenteaza strategiile concurentialePotentialele cratologice active sunt reprezentate de fortele mediului extern sau de cele ale mediului intern organizatiei care îsi exercita influenta asupra strategiilor aferente unitatilor strategice de afaceri. Se pot constitui în forte si potentialul capacitiv intern al organizatiei sau asteptarile si influentele active ale grupurilor de interesati, atunci când sunt în discordanta unele cu altele din punct de vedere al intereselor sau obiectivelor urmarite. Altfel spus, se nasc situatii conflictuale între imperativele mediului exterior, valorificarea potentialului activ (a competentelor) al organizatiei si aspiratiile grupurilor de interesati. De exemplu, actionarii sunt interesati sa maximizeze dividendele primite,managerii, gândind si actionând pe termen mai lung, urmaresc maximizarea alocarilor de fonduri pentru investitii, angajatii vor salarii marite, bancherii monitorizeaza cu strictete rambursarea creditelor acordate. La fel, în sectorul public, utilizatorii/beneficiarii serviciilor publice au asteptari diferite de cele ale autoritatilor tutelare.Aceste conflicte sunt inevitabile si – într-o anumita masura – strategia trebuie sa le rezolve. Se poate estima ca întreprinderile care cunosc succesul sunt acelea care reusesc cel mai bine sa reconcilieze aceste incompatibilitati.Pentru a construi un avantaj concurential în functie de aceste presiuni contradictorii, strategul trebuie sa-si formuleze raspunsul la o serie de întrebari:– Care este natura mediului concurential? Acesta este stabil si matur sau turbulent si incert? Care este intensitatea concurentiala?– Pentru determinarea strategiei care poate conduce la un avantaj concurential, este important sa se întrebe în legatura cu ceea ce valorizeaza în mod efectiv clientii.– Organizatia detine capacitatea de activare a altor potentiale (adica ansamblul de competente pentru activarea potentialelor proprii) care sa-i permita desfasurarea strategiei concurentiale elaborate? Acest potential centrat pe competente poate fi utilizat pentru a construi un avantaj concurential durabil? Concurentii au potential capacitiv de imitare?– Alegerile strategiilor concurentiale sunt restrictionate de asteptarile grupurilor de interesati?

8.3. Identificarea unitatilor strategice de afaceri

Procesul de segmentare strategica consta în subdivizarea organizatiei în unitati strategice de afacei (USA). De la început trebuie subliniat ca notiunea de segmentare strategica nu trebuie sa fie confundata cu cea de segmentare în marketing. În timp ce marketingul segmenteaza clientela pentru a defini cuplurile produse-clienti (obtinându-se, în consecinta, segmentele de piata), segmentarea strategica consta în subdivizarea organizatiei conform unor combinatii specifice de piete, concurenti si tehnologii. Segmentarea strategica nu înglobeaza segmentarea marketing, aceasta bazându-se pe criterii diferite [B. Ramanantsoa, 1984]. Tabelul 8.1., împrumutat de la B. Ramanantsoa, permite evidentierea diferentelor între segmentarea strategica si segmentarea marketing.

Tabelul 8.1. Logica segmentarii strategice si cea a segmentarii marketingSegmentarea strategica - Vizeaza afacerile organizatiilorluate în ansamblul lor;- Urmareste divizarea afacerilor în grupe omogene care folosesc aceeasi tehnologie, aceleasi piete, aceiasi concurenti;- Permite relevarea: oportunitatilor de creare sau de achizitie a noi afaceri; necesitatilor de dezvoltare a afacerilor actuale;- Provoaca schimbari pe termen lung

Trebuie retinut ca segmentarea unei organizatii în unitati de afaceri strategice este un exercitiu dificil si, în buna parte, intuitiv. Totusi, este posibila reducerea partiala a acestei complexitati si obtinerea unei subdiviziuni în unitatile strategice de afaceri care sa fie utila alegerilor strategice. Pentru aceasta, vom prezenta în continuare o metoda practica de segmentare strategica.8.4. Segmentarea strategica în practica organizatiilorCând se urmareste realizarea segmentarii, se recurge în fapt la împartirea unei organizatii în USA si trebuie înfruntate doua oprelisti:– Poate sa se manifeste tentatia de a recurge la un nivel de împartire în USA foarte fin, considerând fiecare produs, fiecare locatie, fiecare diviziune organizationala ca reprezentând o USA independenta. Riscul este de a realiza, mai de graba, o segmentare marketing si de anu lasa nici o posibilitate de sinergie sau de economii de scara.Invers, se poate considera ca organizatia în ansamblul sau, constituie o singura USA, refuzându-se subdivizarea acesteia în parti autonome.În acest caz, va fi imposibila privilegierea anumitor afaceri în raport cu altele, de a avea în vedere cesionari sau adoptarea de pozitii strategice coerente cu diferitele medii concurentiale cu care sunt confruntate USA.Pentru evitarea acestor piedici, în conformitate cu rigorile unei metode viabile de segmentare, se poate considera ca doua parti componente ale unei organizatii (doua divizii, doua filiale, doua implantari geografice, doua unitati operationale, doua linii de produse etc.) apartin aceleiasi USA cu conditia ca acestea sa îndeplineasca cele doua serii de criterii prezentate în fig. 8.2

Fig. 8.2. Criteriile segmentarii strategice

8.5. Utilitatea si limitele segmentarii strategice

Fiind o sarcina complexa, managerii strategi sunt adesea ezitanti când trebuie sa efectueze segmentarea strategica a organizatiei pe care o conduc.Ezitarile îsi au originea în repercusiunile considerabile pe care le au aceste decizii privind segmentarea asupra proceselor de orientare a potentialelor latente (alocarea resurselor) si asupra pozitionarilor strategice. Pentru faptul ca o activitate va apartine unei USA sau alteia, sau va fi USA de sine statatoare, aceasta se poate vedea în situatia de atribuire sau de retragere de potentiale latente (resurse) necesare dezvoltarii sale. O USA este o parte a unei organizatiidin punctul de vedere al luarii deciziei strategice, dar nu reprezinta necesarmente o divizie din punct de vedere structural.Una din considerentele care contribuie la amplificarea difucultatii identificarii incontestabile a USA este existenta sinergiilor. Prin definitie, sinergia corespunde partajarii anumitor verigi ale lanturilor valorii a doua USA distincte. În consecinta, este posibila în permanenta gasirea punctelor commune între doua USA, ceea ce lasa sa se presupuna ca acestea formeaza o singura unitate strategica de afacere Apare, asadar, riscul confruntarii afacerilor distincte, desfasurate în medii cu factori cheie ai succesului diferiti, ceea ce poate determina erodarea avantajului concurential.Doi indicatori cheie permit validarea sau invalidarea unei segmentari strategice a priori:- Care sunt repercusiunile segmentarii strategice efectuate în termeni de orientare a potentialului latent (alocarea resurselor)? Împartirea adoptata conduce la decizii absurde (abandonarea afacerilor promitatoare, adoptarea unei strategii de nisa pentru o afacere bazata pe economiile de scara, amestecarea afacerilor de volum cu afacerile diferentiate etc.)? Invers, daca segmentarea efectuata este omogena cu tipul de avantaj concurential cautat pentru fiecare USA si daca deciziile strategice de orientare a potentialului latent nu prezinta incoerente de notoritate, se poate aprecia ca segmentarea retinuta este corecta.- Identificarea factorilor cheie ai succesului este coerenta cu segmentarea strategica efectuata? Daca mediile concurentiale respective ale celor doua USA partajeaza aceeasi combinatie a factorilor cheie ai succesului si necesita, prin urmare, posedarea acelorasi potentiale strategice, se poate concluziona ca formeaza o singura USA. Daca se disting, însa, doua subdiviziuni caracterizate prin combinatii ale factorilor cheie ai succesului distincte în cadrul aceleiasi USA, suntem în situatia de a considera doua USA diferite.În final, trebuie retinut ca segmentarea strategica nu este niciodata definitiva. Sub influenta potentialelor diverse ale mediului exterior organizatiei, sau ca urmare a unei strategii deliberate, se poate desfasura, la nevoie, resegmentarea.