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UNIVERCIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSO
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PESSOAS NAS PEQUENAS EMPRESAS
Maria Rodrigues Gomes
Orientador: Prof. Marcelo Saldanha
Niterói Fevereiro/2010
2
UNIVERCIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSO
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PESSOAS NAS PEQUENAS EMPRESAS
Maria Rodrigues Gomes
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Universidade Cândido Mendes – Instituto a vez do mestre como requisito parcial para obtenção do Título de Especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Niterói Fevereiro/2010
3
AGRADECIMENTOS
Ao meu filho e ao meu marido pelo
apoio e dedicação.
Obrigada!
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus
grandes amores: meu filho Victor e
meu marido Walace.
5
RESUMO
As pequenas empresas representam um segmento de 86% dos 5,6 milhões de
estabelecimentos registrados na economia brasileira. Geram a maior parte dos
empregos, e muitas vezes em função da espontaneidade de seu segmento,
têm uma grande carência de melhor formação organizacional. Muito se tem
feito pela gestão de pessoas nas empresas de grande porte, entretanto,
quando se trata de pequenas empresas, as prioridades são quase
imperceptíveis. Este trabalho monográfico pretende pesquisar sobre a gestão
de pessoas, destacando a necessidade da implantação de uma estrutura de
Recursos Humanos numa empresa de pequeno porte, além do propósito do
estudo de caso da Associação Médica Fluminense, uma pequena empresa,
situada em Niterói.
Palavras-chave: gestão de pessoas, pequenas empresas, recursos humanos.
6
METODOLOGIA
Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto por
VERGARA, (1990), que a apresenta quanto aos fins e quanto aos meios, a
pesquisa será, quanto aos fins, descritiva visto que apresentará as
características de um determinado tipo de instituição e Explicativa porque
buscará apresentar os fatores que contribuem para a ocorrência da
investigação, suas razões e seus impactos nos resultados de uma empresa de
pequeno porte. Quanto aos meios, a pesquisa será Bibliográfica, utilizando-se
de material, como livros, revistas e redes eletrônicas.
A pesquisa pretende, ainda, realizar um estudo de caso, analisando o
funcionamento na Instituição Associação Médica Fluminense, situada na
cidade de Niteroi, Estado do Rio de Janeiro.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
Capítulo I – Gestão de Pessoas 10
Capítulo II – Empresas de Pequeno Porte 20
Capítulo III – Implantação de um RH nas pequenas empresas
27
Estudo de Caso 30
Conclusão 38
Bibliografia 40
8
INTRODUÇÃO
Estudar a administração é perceber um vasto universo de informações e
o seu reflexo sobre o desempenho das organizações. A administração é a ação
coordenada de pessoas, orientadas no sentido de se atingir objetivos. É com
esse pensamento, que se pretende, por meio deste estudo, identificar os
principais mecanismos que possibilitam a eficiência, gerando o
desenvolvimento organizacional e pessoal.
Este trabalho monográfico pretende pesquisar sobre a gestão de
pessoas, destacando a necessidade da implantação de uma estrutura de
Recursos Humanos numa instituição de pequeno porte.
Nesta linha de pensamento e como assunto central, se questiona a não
viabilidade de se ter eficiência e eficácia na gestão de pessoas das pequenas
empresas, sem a estrutura da área de recursos humanos.
O presente estudo justifica-se pela necessidade de se chamar a atenção
dos empresários para o fato de que, no cenário atual, caracterizado por
mudanças constantes, de natureza econômica, social e tecnológica, o grande
diferencial é o talento humano.
Falar da gestão de pessoas ainda é um assunto muito distante das
prioridades do empresário de pequenas empresas. As pessoas são percebidas
apenas como um meio de produção, quando, na verdade, representam ativos
da empresa, faz-se necessário, portanto, a conscientização da importância do
capital humano para essas empresas.
É fundamental, independente do seu tamanho ou configuração, que a
empresa se posicione de forma ética e socialmente responsável; um grande
9
passo para tal é ter uma área com competências para gerir um dos seus
principais recursos, o humano. Acredita-se que, por meio de uma mudança de
abordagem e com a formação de uma estrutura interna capacitada, os
resultados, tanto para a empresa quando para seu funcionário, trarão um
impacto muito positivo.
São, portanto objetivos deste estudo o esclarecimento sobre a
possibilidade de resultados positivos, na gestão de pessoas de uma pequena
empresa que não disponha da estrutura de recursos humanos, a apresentação
da relevância dos processos e práticas administrativas na gestão de pessoas, a
discussão sobre o conhecimento, por parte da direção das pequenas
empresas, em relação à área de recursos humanos, o conceito dos vários
subsistemas de recursos humanos, como também a discussão sobre os
métodos mais eficazes para a comunicação interna das pequenas empresas.
Com vistas a um embasamento teórico serão estudados autores como
Gil, Marras e Chiavenato, dando assim, suporte ao tema central deste trabalho.
Num segundo momento, se falará sobre as definições de empresas de
pequeno porte e sobre o papel dos recursos humanos neste tipo de empresas.
Pretende-se analisar a relevância da área de recursos humanos na
Associação Médica Fluminense, instituição observada neste estudo de caso, à
teoria dos autores.
10
CAPÍTULO 1
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas são ações coordenadas no sentido de administrar o
capital intelectual das organizações. No cenário atual, marcado pela
concorrência acirrada é fundamental que esse capital seja guiado por
caminhos que levem aos objetivos da organização. Para CHIAVENATO
(2008), o conceito de gestão de pessoas está relacionado com a cultura
organizacional, o autor a define como uma área extremamente contingencial e
situacional, muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações,
considerando características do conceito ambiental, do negócio da
organização, da tecnologia utilizada e de inúmeras outras variáveis.
GIL (2006), comenta que a gestão de pessoas vem ganhando adeptos,
uma vez que cresce o número de empresas que se declaram dispostas a tratar
o funcionário como parceiro, incentivando sua participação nas decisões e
investindo no talento para o desenvolvimento da organização. Constata-se que
a gestão de pessoas pode ser vista como um pilar para o crescimento das
organizações.
O Departamento de Recursos Humanos surgiu no século XIX, com
necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, as faltas e os
atrasos. Os “chefes de pessoal”, naquela época, tinham como características a
inflexibilidade, o estrito seguimento das leis e eram conhecidos por serem
donos de uma frieza incalculável, principalmente na hora de demitir
11
funcionários. Ao ser comunicado que deveria ir ao departamento de pessoal, o
funcionário já imaginava a demissão.
As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras
mudanças. Elas começaram a investirem em estudos e pesquisas (psicologia
organizacional e sociologia do trabalho, por exemplo), para que os “chefes de
pessoal olhassem para os funcionários de outra forma, não como simples
objetos da empresa, mas como seres humanos.
MARRAS (2003) classificou a evolução da gestão de pessoas em cinco
fases:
CONTÁBIL: (antes de 1930) – o RH trabalha apenas a questão contábil
da relação com o funcionário, contando o número de faltas, atrasos, etc. O
funcionário é visto como mão de obra, ou seja, não tem direitos, é substituível
a qualquer tempo.
LEGAL (1930 a 1950) – Surgimento das leis trabalhistas (CLT), o
funcionário começa a ter direitos a serem seguidos pelas organizações.
Começa a haver um respeito maior pelo trabalho, mas ainda não é um RH
humano. A época do chefe de pessoal.
TECNICISTA (1950 A 1965) – o RH enche-se de especialistas nos
diversos assuntos (subsistemas de RH): treinamento, recrutamento e seleção,
cargos e salários, higiene e segurança do trabalho, benefícios. Não existe
visão do todo (sistêmica) e o RH é considerado apenas de staff sem qualquer
força dentro da organização. A época do gerente médio.
ADMINISTRATIVA (1965 A 1985) – marco histórico, onde as funções do
RH passaram a ser vistas de maneira menos burocrática e mais relacional.
Perde-se o foco nos processos e passa-se a se preocupar mais com as
12
relações empresa x funcionários. Foco: indivíduos e suas relações (sindicatos,
sociedade). Esta etapa ainda perdura na maioria das organizações e se reflete,
principalmente na união da visão tecnicista com a visão administrativa.
ESTRATÉGICA (após 1985 - foco estratégico, longo prazo, negócio.
Presente em algumas empresas, a visão Estratégica eleva o RH do nível tático
para a diretoria, garantindo participação nas decisões da empresa. Tem como
foco aumentar o envolvimento dos funcionários na consecução dos objetivos
da organização e integrar as diferentes áreas da empresa, formando uma
unidade de trabalho coesa e voltada para o bem comum.
Ao observarmos a evolução das organizações ocorridas durante o
século XX e inicio do século XXI, podemos identificar que o RH tornou-se de
fundamental importância no processo organizacional.
Em seu livro “A Administração de Recursos Humanos” (2003),
Bohlander, Snell e Sherman relatam que atualmente muito se tem exigido do
profissional de gestão de pessoas e o que as empresas querem são pessoas
capazes de aplicar praticas de RH com intuito de executar estratégias, operar
oficialmente, envolver e comprometer funcionários e gerenciar a mudança
gerando valor para a organização, garantindo bons resultados em um mercado
cada dia mais acirrado, afirmando que “nunca as pessoas foram tão
importantes nas empresas quanto hoje’’. (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN,
2003, P. 02), eles demonstram a importância de ter líderes bem preparados e
conscientes do seu papel. Portanto, nota-se que este é um modelo de gestão
participativa, onde todos os níveis da empresa estão envolvidos no alcance
dos objetivos e no crescimento coletivo. O gestor não é mais aquele que
assume responsabilidade sozinho.
13
CHIAVENATO (2008) discorre sobre a escolha de se tratar pessoas
como parceiras ou como recursos produtivos da organização. Como recursos,
as pessoas seguem padrões, são uniformes, se fazendo necessária a
administração de suas atividades, envolvendo planejamento, organização,
direção e controle, de modo que se obtenha delas, o máximo de rendimento
possível, já que são considerados sujeitos passivos da organização. Assim,
percebem-se as pessoas como coisas componentes do patrimônio físico na
contabilidade organizacional.
São as pessoas os detentores do conhecimento, habilidades e
competências e por este motivo devem ser considerados parceiros da
organização. É a sua inteligência que propicia a tomada de decisões que
contribuem para a consecução dos objetivos organizacionais. Assim,
constituem parte do capital intelectual da organização. Conforme
CHIAVENATO (2008 p. 10), “As organizações bem sucedidas se deram conta
disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de
competências e não mais como simples empregados contratados”.
De acordo com esta moderna Gestão de pessoas, o autor comenta
alguns aspectos fundamentais, entre os quais se destacam:
As pessoas como seres humanos: são seres dotados de
conhecimentos, habilidades e competências fundamentais à organização,
“pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização”.
As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: são
impulsionadores da organização, doam seu talento para o crescimento da
organização, tornando-a competitiva. Neste caso as pessoas são percebidas
como ativos da organização.
14
As pessoas como parceiras da organização: na expectativa de ter
retorno que atenda aos seus objetivos, os funcionários investem seus esforços,
responsabilidades, comprometimento na organização. Todo este investimento
é recompensado por meio de incentivos financeiros, crescimento profissional,
carreira, satisfação, etc.
As pessoas como talentos fornecedores de competências: pessoas
como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso
organizacional.
As pessoas como capital humano: principal ativo organizacional, que
agrega inteligência ao negócio da organização.
Estudando todo o exposto, percebe-se que as instituições estão
voltando os olhos para uma das áreas mais importantes de toda a sua
estrutura. As competências humanas estão sendo enxergadas como realmente
devem ser, ou seja, são percebidas como o capital fundamental para o
desenvolvimento das organizações, nesta visão as pessoas tornam-se parte
das grandes estratégias do negócio.
Atualmente, o gestor de uma grande empresa já tem bem definido suas
estratégias de negócios, com a participação do RH. Mas, e as estratégias das
pequenas empresas? Nota-se uma grande resistência por parte dos gestores
deste tipo de empresa em perceber o papel fundamental das pessoas nos
processos geradores de resultados que propiciem o desenvolvimento
organizacional, tornando-a competitiva para o mercado.
15
Processos e Práticas Administrativas na gestão de pessoas
As organizações vivem uma constante busca para o atendimento dos
seus objetivos. Independente do tipo de atividade ou tamanho são
pressionadas a atingir resultados em decorrência das expectativas dos seus
clientes, pelo fornecimento de produtos e serviços de boa qualidade. Contrário
a isso estão os altos custos gerados por diversos fatores como ingerência do
governo, legislação, novas tecnologias que precisam ser implementadas,
concorrentes tomando espaço com produtos altamente competitivos, por
responsabilidade social, por impactos ambientais, dentre outros.
Diante de tudo isso, a organização deve estar pautada num modelo de
gestão que torne possível superar todos os obstáculos. Os processos e
praticas de gestão permitem o alinhamento das atividades, gerir por processos
permite a organização estabelecer indicadores de desempenho para os
processos, de forma que estes fiquem alinhados com a estratégia definida,
conseguindo mais agilidade e tornando eficazes mudanças que se façam
necessárias para a organização.
Cabe à gestão de pessoas as políticas e praticas necessárias a
administração do trabalho das pessoas. Conforme CHIAVENATO (2008)
destacam-se práticas tais como:
- Agregar talentos à organização.
- Interagir e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e
empreendedora.
- Modelar o trabalho, seja individual ou em equipe, de maneira a torná-lo
significativo, agradável e motivador.
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- Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance
de resultados como reforço positivo.
- Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente.
- Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva.
- Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de
aprendizagem.
- Proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar a qualidade
de vida no trabalho.
- Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade em
geral.
- Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital
humano da organização e, consequentemente, o capital intelectual.
- Incentivar o desenvolvimento organizacional.
Todas essas práticas levam ao fortalecimento do capital intelectual e
como resultado a evolução institucional.
Ainda de acordo com CHIAVENATO (2008), alguns processos básicos
resumem as políticas e práticas administrativas.
- Processos de agregar pessoas – Esses processos são utilizados na
inclusão de novas pessoas na empresa, são denominados também como
processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e
seleção de pessoas.
- Processos de aplicar pessoas – são os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho.
17
- Processos de recompensar pessoas – são processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas.
- Processos de desenvolver pessoas – são os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
- Processos de manter pessoas – são os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas.
- Processos de monitorar pessoas – são utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Nota-se que existe uma relação entre todos os processos, funcionando
como um complemento entre eles. É necessário haver sinergia entre os
processos, evitando que uma falha de um possa comprometer os outros.
Os Subsistemas de RH
Todos os processos de RH estão diretamente relacionados com os
subsistemas de RH. Os subsistemas são áreas intimamente inter-relacionadas
e interdependentes.
Com base em PALMEIRA (2009), pode-se detalhar os subsistemas,
para melhor compreensão, da seguinte forma:
SUPRIMENTO APLICAÇÃO MANUTENÇÃO DESENVOLVIMENTO Recrutamento Descrição e análise
de cargos Salários T&D – Treinamento e
Desenvolvimento Seleção Avaliação de
Desempenho Remuneração estratégica
DO – Desenvolvimento Organizacional
Integração Plano de carreira Benefícios
18
O subsistema de suprimentos engloba as atividades de recrutamento, os
critérios utilizados para definir as fontes do recrutamento, os instrumentos
necessários à seleção dos candidatos, elaboração e aplicação de testes,
entrevistas e uma vez contratado, realiza o processo de integração pessoal,
envolvendo o trabalho de socialização organizacional, que é “o conjunto de
processos pelos quais um novo membro aprende o sistema de valores, as
normas e os padrões de comportamento requeridos pela organização na qual
ingressa”. (CHIAVENATO, 1995, p. 224). Diante das grandes exigências do
mercado, o gestor de pessoas busca sempre utilizar-se, de forma eficiente de
instrumentos que o permitam atrair profissionais que façam a diferença para a
organização.
O Subsistema de aplicação engloba a descrição e análise de cargos,
onde se estabelece qual é a estrutura e agrupamento das funções dos
ocupantes dos vários cargos existentes na organização, além das qualificações
e responsabilidades inerentes a cada cargo; procedimentos e elaboração da
avaliação de desempenho e do potencial humano, englobando critérios de
como será feita, quem será avaliado e a elaboração das fichas de avaliação.
Conforme CHIAVENATO (1995), os planos de carreira também são incluídos
no subsistema de aplicação, envolvendo as estruturas e os tipos de carreira
existentes, que possam ser melhor utilizados pelo pequeno empresário.
O Subsistema de manutenção é constituído por todas as questões
relacionadas à remuneração direta e indireta; aos benefícios sociais (planos
assistenciais, gratificações, vale refeição, etc.); à higiene e segurança no
trabalho.
19
O Subsistema de desenvolvimento reúne as atividades que permitam o
aperfeiçoamento e crescimento humano, com enfoque de curto e médio prazo
(treinamento e desenvolvimento pessoal) e de longo prazo (desenvolvimento
organizacional). De acordo com CHIAVENATO (1995), as pessoas possuem
uma incrível aptidão para o desenvolvimento, gerando resultados positivos,
tanto pessoais, quanto organizacionais.
20
CAPÍTULO 2
EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
Teorias diversas atestam que um dos principais critérios para definir o
tamanho de uma empresa é o faturamento ou receita anual bruta. Segundo o
SEBRAE (2006), “existem duas esferas para definição do porte: a federal e a
estadual”. No âmbito federal, são consideradas empresas de pequeno porte as
que têm faturamento superior a R$ 240 mil ou inferior a 2 milhões. Cada
Estado pode, por critérios próprios flexibilizar esses valores como forma de
beneficiar as empresas para fins de recolhimento de tributos estaduais.
Segundo o IBGE (2001), não há unanimidade sobre a delimitação do segmento
das pequenas empresas. Observa-se, na prática, uma variedade de critérios
para a sua definição tanto por parte da legislação específica, como por parte de
instituições financeiras oficiais e órgãos representativos do setor, ora
baseando-se no valor do faturamento, ora no número de pessoas ocupadas,
ora em ambos. A utilização de conceitos heterogêneos decorre do fato de que
a finalidade e os objetivos das instituições que promovem seu enquadramento
são distintos (regulamentação, crédito, estudos, etc.).
O critério de classificação das pequenas empresas por número de
pessoas ocupadas não levam em conta as diferenças entre atividades com
processos produtivos distintos, uso intensivo da tecnologia da informação
(Internet, e-commerce, etc.) e/ou forte presença de mão de obra qualificada,
podendo ocorrer em algumas atividades a realização de alto volume de
negócios com utilização de mão de obra pouco numerosa, como é o caso do
21
comercio atacadista, das atividades de informática e dos serviços técnico-
profissionais prestados às empresas (atividades jurídicas, de contabilidade,
consultoria empresarial, etc.).
Características gerais das pequenas empresas
De acordo com o estudo realizado pelo IBGE (2001), são características
das pequenas empresas:
- Baixa intensidade de capital.
- Altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada.
- Forte presença de proprietários, sócios e membros da família como
mão de obra ocupada nos negócios.
- Poder decisório centralizado.
- Pouco investimento em capacitação profissional.
É fácil perceber que devido às limitações próprias de seu porte, não é
possível produzir mecanicamente os modelos de gestão e de boas praticas
realizadas pelas empresas de maior porte. O empreendedor é uma espécie de
“faz tudo”, precisa assumir múltiplas funções. Praticamente não existe a
hierarquização ou departamentalização, o que predomina nas relações é a
informalidade.
O Papel das Pequenas Empresas no Desenvolvimento do País
Uma importante contribuição das pequenas empresas no crescimento e
desenvolvimento do país é a de servirem como “protetor” amortecedor do
22
desemprego. Constituem uma alternativa de ocupação para uma pequena
parcela da população que tem condições de desenvolver seu próprio negócio,
e em uma alternativa de emprego formal ou informal para uma grande parcela
da força de trabalho excedente, em geral com pouca qualificação, que não
conseguem uma oportunidade nas empresas de maior porte.
De acordo com o IBGE (2001), na década de 1980, com a redução do
ritmo de crescimento da economia, resultando em maior nível de desemprego,
os pequenos negócios passaram a ser considerados uma alternativa para a
ocupação da mão de obra excedente, fazendo surgir ao final da década as
primeiras iniciativas mais concretas para incentivar a abertura de micro e
pequenas empresas na economia, dentre as quais caberia mencionar:
- a implantação do primeiro Estatuto da Microempresa (Lei n ◌۫ 7.256 de
27 de novembro de 1984) e a inclusão das micro e pequenas empresas na
Constituição Federal de 1988, que passou a garantir-lhes tratamento
diferenciado (Artigo 179 do Capítulo da Ordem Econômica;
- a transformação em 1990 do Centro Brasileiro de Assistência Gerencial
às Micro e Pequenas Empresas-SEBRAE, com funções mais amplas;
- a criação de linhas especiais de crédito no BNDS, na Caixa Econômica
Federal e Banco do Brasil;
- o Estabelecimento de um Fórum Permanente das Microempresas e
Empresas de Pequeno Porte, demonstrando a dimensão e a importância das
micro e pequenas empresas para o crescimento e desenvolvimento da
economia nacional.
Do ponto de vista institucional, também foram registrados avanços no
segmento das MPE`s, que passou a ver o associativismo como um elemento
23
de fortalecimento e um eficiente canal de interlocução junto aos governos e
instituições, formando um alicerce para o seu crescimento. Assim, este
segmento passou a contar a partir de 1988 com entidades representativas
como o Sindicato das micro e Pequenas Empresas da Indústria – SIMPI, o
Sindicato das Micro e Pequenas Empresas do Comércio – SIMPEC -, ambos
com representações em várias Unidades da Federação, a Associação Nacional
dos Sindicatos das Micro e Pequenas Empresas da Indústria – ASSIMP – e a
Associação Nacional dos Sindicatos das Micro e Pequenas Empresas do
Comercio – ASSIMPEC.
O RH nas Pequenas Empresas
A gestão de pessoas não é prerrogativa ou necessidade somente de
empresa grande. Também aquelas com até quatro empregados, que
representam 86% das 5,6 milhões das pequenas empresas brasileiras,
precisam ter essa preocupação se quiserem ser competitivas, se apostam na
sobrevivência a longo prazo.
Normalmente, em empresas de pequeno porte, o RH, quando existe, se
limita a atividades burocráticas e legais, como administração de pessoal e folha
de pagamento; o que se conhece normalmente como atividades de DP
(Departamento Pessoal).
Mas se a empresa está inserida em setores da economia ligados a
serviços ou produção intelectual, como bancos, consultorias ou empresas
software, independente do seu porte, o RH costuma ganhar uma relevância um
24
pouco maior, cuidando também de benefícios, gestão de carreira e salários e
modelos de avaliação de desempenho e competências.
Conforme analisa SILVESTRE (2007), na medida em que a empresa
cresce, se desenvolve, sofistica seu modelo de gestão e se insere em
ambientes mais competitivos, é natural que o RH evolua junto e desenvolva
outras características. A preocupação com o clima organizacional, a oferta de
benefícios cada vez mais atrativos, salários tentadores e perspectivas de
crescimento e desenvolvimento se juntam a outros artifícios para aumentar sua
capacidade de atrair talentos.
Mas como chamar a tenção do pequeno empresário para a adoção das
boas práticas de gestão? Segundo o SEBRAE (2006), o primeiro passo é a
sensibilização do líder. Quando se percebe que as boas práticas repercutem
nos resultados do negócio, que essas práticas terão impacto direto e positivo
em seu desempenho empresarial, o empresário, certamente, adotará os
fundamentos da excelência em gestão, valorizando a gestão de pessoas.
Nota-se que as empresas de pequeno porte não possuem um
orçamento flexível que englobe ações de RH, geralmente o foco está
direcionado para a sua área comercial, precisam vender bem e se manter no
mercado, porém não é considerado o fato de que as pessoas são os
responsáveis por esta manutenção. De acordo com STOCK (2009), a gestão
de pessoas deve estar presente nos mais diversos tipos de organização,
independente do seu tamanho. No cenário atual ela é fundamental para a
sobrevivência de qualquer negócio. É visível a velocidade do crescimento do
mercardo e também dos competidores, novos entrantes. O principal fator de
competitividade é a capacidade de inovar, de pensar diferente, de agregar
25
valor, não é o capital financeiro ou tecnológico que vão gerar isso, e sim as
pessoas. Assim, as empresas precisam de um RH que os prepare para ocupar
uma posição estratégica ao lado da sua administração.
A gestão de pessoas pode atuar em quatro níveis distintos. Em cada um
dos níveis, a gestão de pessoas assume diferentes responsabilidades e papeis.
No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de praticas
e atividades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas. No
nível tático ou intermediário ela se transforma em consultoria interna para
apoiar os gerentes como gestores de pessoas. No nível institucional ou
estratégico ela se torna facilitadora e apoiadora dos negócios da organização.
Em resumo, pode-se mencionar a definição de CHIAVENATO (2008),
com relação aos níveis de atuação da gestão de pessoas, por meio do quadro
ilustrativo, a seguir.
Quadro 1 – Os níveis de atuação da Gestão de Pessoas. P. 94.
GP como parceiro do negócio
Conselheiro do negócio Foco nos negócios da empresa
GP Estratégico Consultoria
organizacional Foco na empresa como todo
GP Tático Consultoria interna Foco nos gerentes como
gestores de pessoas
Comunicação nas pequenas empresas
Toda empresa, independente do seu porte, deve ser guiada por uma
sólida base de informação e de comunicação e não apenas sobre uma
GP operacional Gestão de processos de GP
Foco nos processos de GP
26
hierarquia de autoridade. Todas as pessoas devem assumir suas
responsabilidades por meio da disseminação da informação. Na atual era da
informação é fundamental que as empresas tenham uma boa comunicação,
facilitando o entendimento das complexidades ambientais, transformando seus
colaboradores em parceiros e agentes ativos de mudanças e inovações.
Conforme cita CHIAVENATO (2008), uma das mais importantes
estratégias para a gestão de pessoas, é encontrada na comunicação com os
funcionários. Um sistema de informação eficiente proporciona visibilidade
adequada para que gerentes de linha e colaboradores entendam as metas e
objetivos mutáveis e complexos.
As necessidades de RH mudam de acordo com as estratégias
organizacionais, diante disso é imperativo haver uma eficiente comunicação
para conduzir as atividades aos objetivos.
Analisando as características das empresas de pequeno porte,
principalmente as que ainda não dispõem de uma estrutura de RH, a
comunicação pode ser entendida como uma condição “sine qua non” para o
desenvolvimento de qualquer processo produtivo.
27
CAPÍTULO 3
IMPLANTAÇÃO DO RH
A maioria das empresas de pequeno porte, não possuem um
departamento de recursos humanos estruturado, ou algum profissional
específico para isso. A importância do planejamento, controle e condução do
processo de gestão de pessoas é de extrema importância também em
pequenas organizações, pois elas também são compostas de pessoas,
pessoas com necessidades, com anseios e expectativas de crescimento e
desenvolvimento profissional. Alguns empresários resumem a gestão de
pessoas no seu negócio apenas a questões burocráticas de departamento
pessoal tais como: recrutamento e seleção, admissão, demissão e controle de
benefícios e folha de pagamento.
Na era atual, fazer gestão de pessoas é muito mais do que cuidar de
questões burocráticas, é fundamental o desenvolvimento de subsistemas de
RH. Ainda que sejam implantados de maneira mais simples, eles se aplicam
perfeitamente em pequenas organizações.
Conforme STOCK (2009) em seu artigo “Implantando o RH”, para que
ocorra a implantação de um departamento de RH em uma pequena
organização, inicialmente o profissional que vai conduzir este processo, deve
vender aos dirigentes a idéia do RH. Os responsáveis pela empresa devem
estar conscientes e confiantes que isso será um importante passo para o
sucesso da organização. Após realizada a primeira etapa, é necessário a
criação de um roteiro simples de ações que devem ser estruturadas e
28
planejadas, para que aos poucos sejam implementadas na empresa. STOCK
(2009), sugere o seguinte roteiro básico:
a) Elaborar um planejamento estratégico de RH (analisando a situação atual do
ambiente, pontos que podem ser melhorados, estabelecer políticas e condutas,
traçar objetivos, metas e estratégias para o RH).
b) Estruturar e padronizar processos e rotinas (organizar os processos, criar
formulários, check lists, padrões para recrutamento e seleção, controle de
benefícios, etc).
c) Clima Organizacional (a partir de 10 funcionários, é possível aplicar um
questionário e fazer um pequeno levantamento entre os colaboradores para
identificar como está a motivação, relacionamento, perspectivas, entre outros.
Através dos resultados será possível obter idéias sobre quais projetos podem
ser desenvolvidos no futuro da organização).
d) Comunicação Interna (pequenas ações como um Mural, e-mails ou jornais
informativos podem melhorar bastante a troca de informações. Encontros para
comemorar aniversários também são um ótimo momento para desenvolver as
relações.).
e) Treinamento e Desenvolvimento (cursos e treinamentos podem e devem ser
oferecidos aos colaboradores: sejam de informática, português, atendimento ao
cliente ou comportamentais).
f) Avaliação de Desempenho (As pessoas sentem necessidades de serem
avaliadas, de receber feedback e de saber o que podem melhorar. Essa
ferramenta é útil para estimular a reflexão do colaborador sobre o seu
desempenho, criando uma visão de futuro dentro da empresa e motivando-o
para planejar a sua carreira).
29
Entende-se que pequenas ações, como as citadas acima, podem trazer
mudanças significativas para melhorar a gestão, transformar o clima e a cultura
organizacional. Qualquer organização que não tenha um setor de recursos
humanos, pode começar a estruturar este departamento começando por este
roteiro. Gestão de pessoas vai muito além de admissão e demissão, envolve
criatividade, preocupação e inovação, mantendo assim, os talentos que
proporcionam o sucesso das empresas.
30
ESTUDO DE CASO
Histórico da Associação Médica Fluminense
Niterói é uma das cidades em que a medicina tem raízes históricas.
Basta lembrar que entre os primeiros colonizadores do atual município, em
meados do século XVII, já figurava um médico, Dr. Francisco da Fonseca Diniz.
Teve, também, uma das mais antigas casas de saúde particulares do
País: a Casa de Saúde Niteroiense, fundada em 1859 pelos médicos José
Martins Rocha e João Luís Pimentel.
Em 4 de julho de 1897, fundou-se a Sociedade de Medicina e Cirurgia
de Niterói, com sede na rua São João (antigo Palácio da Presidência da
Província), iniciativa de Augusto Ferreira e Silva (depois membro da Academia
Nacional de Medicina) e de Francisco Portela, o primeiro Governador do
Estado após a república. Os demais fundadores foram Lourival Souto, Antonio
Francisco dos Santos Abreu, Manuel Afonso Viana, Manuel Corrêa Leal Junior,
Antonio de Melo Muniz Maia, Bento Maria da Costa, Antonio José da Silva
Sardinha, Luiz Tavares de Macedo Junior, Torquato Sá Pinto Magalhães,
Nereu Macário de Morais Guerra (falecido no mesmo ano) e Antônio Afonso
Faustino, que voltaria a figurar em 1929 entre os fundadores da Associação
atual.
Em 19 de julho, foram aprovados os estatutos e em 3 (três) de agosto de
1897, celebrou-se a primeira sessão ordinária, elegendo Francisco Portela a
Presidente de Honra. Na sessão seguinte, em 9 (nove) de agosto, Ferreira da
Silva inaugurou a discussão científica de temas médicos, lendo sua tese
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“Estatística de mortalidade em Niterói nos últimos 40 anos”. Criou-se um
boletim informativo e técnico, sob responsabilidade de Zeferino de Meirelles,
que não chegou a ser editado. Em dezembro de 1897, a Sociedade se
extinguiu, porque a política partidária dominante no Estado não aceitava a
presença de Francisco Portela em sua Presidência.
A atual associação Médica Fluminense foi fundada em 14 de agosto de
1929 e teve origem na Sociedade de Medicina e Cirurgia de Niterói, quando foi
transformada em organização de âmbito estadual com o apoio imediato da
Sociedade de Ciências Médicas de Teresópolis, Sociedade Médica de
Petrópolis e Sociedade Fluminense de Medicina e Cirurgia (Campos). Passou,
então, a ter a atual denominação Associação Médica Fluminense-AMF,
considerada de Utilidade Pública pela Lei Estadual de nº 2.140, de 6 de maio
de 1954. Tem como sede e foro a Cidade de Niterói. Em 12/06/1952, instalada
na sede da Rua Manoel de Abreu, nº 9, participou da criação da Associação
Médica Brasileira.
Em 1969, conquistou através do então Governador do Estado do Rio de
Janeiro, o Dr. Geremias de Mattos Fontes, ampla sede na Avenida Estácio de
Sá, atual Avenida Roberto Silveira, com entrada pelas ruas Mario Alves e
Presidente Backer, onde foi construída a Casa do Médico Fluminense, em
1970, na gestão de Waldenir de Bragança.
O Estatuto da Associação Médica Fluminense delega importantes
incumbências aos seus diretores que, além da parte administrativa, atuam nas
áreas científica, cultural e social.
A Diretoria Executiva é composta por sete diretores, além do Presidente
e Vice- Presidente, não havendo remuneração para nenhum dos cargos. São
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cargos eletivos com gestão de três anos, sendo permitida pelo estatuto apenas
uma reeleição. Através do seu Conselho Departamental, que engloba quase
todas as especialidades médicas, a Associação Médica Fluminense atua nas
áreas científica, cultural e Social, exercendo uma relação direta e contínua com
a população niteroiense e, portanto, serviços indispensáveis à melhoria das
condições de vida da cidade.
No entanto, apesar do intercâmbio Associação Médica Fluminense e
População ser um dos seus valiosos objetivos, esta associação representa um
espaço destinado à união de uma categoria com grande responsabilidade na
sociedade; no âmbito estadual, a Associação Médica Fluminense representa
hoje uma grande força juntamente com as outras filiadas da Associação
Médica Brasileira, situada em São Paulo e junto à Sociedade Médica do Estado
do Rio de Janeiro.
Porte, Funcionários e Segmento
A Associação Médica Fluminense – AMF é uma instituição de pequeno
porte, pertencente ao terceiro setor, a AMF é regida por um estatuto que,
administrativamente, a divide em Diretoria Executiva e Departamento
Científico. A Diretoria Executiva é formada pelos cargos de Presidente; Vice-
Presidente; Secretário Geral; Primeiro Secretário; Diretor Financeiro; Segundo
tesoureiro; Diretor Científico; Diretor Sócio-Cultural; e Diretor de Patrimônio.
O Departamento Científico é composto de trinta e dois departamentos:
Departamento de Neurologia, Departamento de Endocrinologia e Metabologia,
Departamento de Psiquiatria, Departamento de Geriatria, Departamento de
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Gastroenterologia, Departamento de Administração Hospitalar, Departamento
de Alergia e Imunologia, Departamento de Doenças Sexualmente
Transmissíveis, Departamento de Angiologia e Cirurgia Vascular,
Departamento de Radiologia, Departamento de Medicina Nuclear,
Departamento de Nefrologia, Departamento de Informática, Departamento de
Patologia Clínica, Departamento de Medicina Esportiva, Departamento de
Clínica Médica, Departamento de Otorrinolaringologia, Departamento de
Nutrologia, Departamento de Pneumologia, Departamento de Ginecologia e
Obstetrícia, Departamento de Proctologia, Departamento de Cirurgia Geral,
Departamento de Dermatologia, Departamento de Pediatria, Departamento de
Reumatologia, Departamento de Urologia, Departamento de Cardiologia,
Departamento de Oftalmologia, Departamento de Ortopedia, Departamento de
Cirurgia Plástica, Departamento de Medicina do Trabalho e Departamento de
Homeopatia. Todos estes departamentos são dirigidos por colaboradores
médicos, que trabalham sem remuneração, em prol da medicina e da
comunidade.
A estrutura da AMF, seguindo suas normas estatutárias, é formada pelos
Órgãos: Assembléia Geral, Conselho Deliberativo, Conselho Fiscal e Comissão
Consultiva.
A AMF tem seu quadro de pessoal formado por vinte e um funcionários,
divididos em dois setores: a Secretaria Geral, que dá sustentação ao seu
funcionamento, subordinada à Diretoria Executiva, e o setor de manutenção,
subordinado a Secretaria Geral. Na Secretaria estão alocadas todas as funções
referentes à sua atividade fim, tais como coordenação de programações
científicas, controle do quadro de associados, atividades financeiras, de
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informática, de publicidade, etc. No setor há um funcionário, com cargo de nível
gerencial, que subordinado a Diretoria Executiva, coordena todas as funções e
desenvolve as práticas e processos que englobam a gestão de pessoas.
Para a sua manutenção, a AMF tem como fontes de recursos as
contribuições dos associados, as doações eticamente válidas e as receitas
provenientes de seu patrimônio. Essas receitas, dizem respeito às locações
dos espaços físicos. Diante disso, há, na sede da instituição, diversos
funcionários de outras empresas, que embora administrados por terceiros,
acabam interferindo no comportamento dos seus funcionários.
Missão, Visão e Objetivos
A missão da Associação Médica Fluminense é desenvolver e oferecer
serviços da mais alta relevância de interesse dos profissionais da medicina,
bem como da comunidade de sua região, garantindo informações de qualidade
científica e humanizada.
Na mesma ordem dos conceitos que vão infra mencionados, a visão da
AMF refere-se à valorização e aperfeiçoamento do médico e da medicina com
marcante contribuição à saúde da comunidade, abrangendo além da ciência, a
cultura e o social.
Os objetivos da Associação Médica Fluminense estão diretamente
ligados a sua preocupação com o aprimoramento dos conhecimentos técnico-
científicos de seus associados, à educação médica continuada, à contribuição
para o esclarecimento da comunidade e à prestação de assessoria às
autoridades médicas. Por meio do artigo 3º de seu estatuto, pode-se perceber
35
um maior detalhamento desses objetivos, que se encontram elencados a
seguir:
_ promover o aperfeiçoamento científico e profissional dos seus associados e
de outros profissionais de saúde;
_ divulgar os conhecimentos médicos;
_ cooperar com o Conselho Regional de Medicina do Estado do Estado do Rio
de Janeiro para a manutenção dos princípios éticos norteadores do exercício
da medicina;
_ estimular a união dos profissionais médicos;
_ lutar para a solução dos problemas médico-sociais, pela prevenção de
doenças e acidentes e pela conservação da saúde;
_ orientar a população e assessorar as autoridades médicas nos problemas de
saúde;
_ implantar e manter um sistema de previdência para os associados e seus
familiares;
_ estimular e promover atividades sócio-culturais e esportivas.
Para a consecução de seus objetivos, a Associação Médica
Fluminense desenvolve, estrategicamente, atividades cientificas e sócio-
culturais, tais como: o desenvolvimento de trabalhos direcionados aos médicos,
bem como à sociedade, sempre em busca do melhor atendimento naquilo a
que se propõe. Dentre esses trabalhos, podem-se destacar: a promoção de
cursos de atualização nas mais diversas áreas da medicina por meio de sua
Diretoria Científica; a realização de eventos que possibilitem o maior
congraçamento e a união da classe médica; o estabelecimento de parcerias
com organizações públicas, como a Prefeitura Municipal e a Secretaria
36
Municipal de Saúde, observando os dispositivos legais e éticos, que propiciam
benefícios para a comunidade. Em resumo, pode-se acrescentar uma matéria
escrita por um de seus Diretores:
A AMF tem sido foro de importantes debates acerca da saúde em nossa região e em nosso país. Temas como ética e bioética, prevenção e controle de endemias e epidemias de nossa região, tecnologia em saúde, gestão em saúde tem sido amplamente discutidos em nosso meio. A AMF tem realizado palestras para o público leigo acerca da saúde da mulher, do idoso e das principais doenças que afligem nossa população como hipertensão arterial, enxaquecas, doenças cardiovasculares e o u t r a s . ( S A N T O S , 2 0 0 2 , d o c u m e n t o i n t e r n o ) .
Fazendo uma análise do histórico apresentado, percebem-se, no estudo
de caso, todas as características de uma pequena empresa e sem a estrutura
do RH.
Seus dirigentes têm por formação a medicina e não tem maiores
conhecimentos das áreas da administração. A Instituição não segue um
modelo único de gestão, atuando de forma bastante contingencial. As
ferramentas administrativas são utilizadas empiricamente. Percebe-se,
também, na empresa estudada uma característica eminentemente política, o
que requer uma atenção ainda maior, no seu processo produtivo, visando a
evitar transtornos para a instituição ou para as pessoas envolvidas.
De modo geral, acredita-se na possibilidade de uma instituição com
estas características, ser capaz de superar os seus desafios, porém, a
empresa objeto deste estudo de caso, poderá esbarrar em uma questão que
ainda não foi por ela percebida e à qual a maioria das organizações está cada
vez mais se adequando: a qualificação de seu pessoal. Para SARACENO
(2004), o resultado das constantes mudanças da conjuntura sobre as pequenas
empresas é a necessidade de qualificação de seus quadros. A atenção para
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com a preparação e capacitação dos seus funcionários é uma questão de
sobrevivência.
Entretanto, diante de toda a deficiência percebida e a possibilidade de
crescimento organizacional, assim como na maioria das pequenas empresas,
as atividades relacionadas à gestão de pessoas estão longe das prioridades
dos dirigentes.
Nota-se a importância da estrutura do RH para a empresa estudada.
Todas as suas práticas e processos poderiam servir como um pilar de
sustentação, levando-se em conta suas características.
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Conclusão
As mudanças no mercado de trabalho têm conduzido as
organizações a se conscientizarem de que o fator que as determina como
referência naquilo que oferecem é a maneira como o fazem. São cada vez
mais freqüentes as modificações de estruturas e modelos de processos de
trabalho. As estruturas vêm se tornando mais flexíveis com poucos níveis
hierarquicos: a tomada de decisão está sendo substituída pela delegação de
competências e a atribuição do poder decisório às equipe que realizam o
trabalho e estão mais próximas do cliente. Essa realidade se processa em
ritmo crescente e trazem as pessoas para os centros das atenções dos
gestores.
O universo organizacional, em sua enorme complexidade, requer do
gestor habilidades que possibilitem soluções imediatas para as mais diversas
questões. De acordo com a situação, o gestor é levado a agir de forma
divergente dos modelos teóricos no seu processo produtivo. O ser humano e o
seu desempenho profissional nas organizações são hoje considerados fatores
capazes de transformar a capacidade potencial da empresa em capacidade
real. Parece haver um entendimento pelas organizações quanto à contribuição
das pessoas, para promover a adaptação e a sobrevivência da empresa,
perante sucessivos desafios do mercado e, também, o reconhecimento de que
não basta dispor da mais avançada tecnologia, existindo assim a necessidade
de uma sustentação por uma gestão de pessoas competentes.
As pequenas empresas, dadas as suas caracterísitcas, têm uma
necessidade ainda maior do empenho e determinação do seu pessoal. O
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desemepenho deste segmento organizacional depende fortemente da
contribuição das pessoas, do seu estímulo e capacidades.
Diante disto, e em resposta ao questionamento (problema) pode-se
afirmar que a gestão de pessoas das pequenas empresas, para serem
atuantes de forma eficiente e com eficácia carecem da estrutura da área de
recursos humanos.
É imprescindível que hajam líderes estratégicos, que as gestores de RH
atuem na contribuição para formaçao de novas competências, propiciando
assim o crescimento organizacional e pessoal.
Concluindo, a gestão de pessoas é uma responsabilidade de todas as
lideranças organizacionais. O diferencial das pequenas empresas, assim como
nas de maior porte, está em superar a visão tradicional da administração de
recursos humanos que concebe as pessoas como meros recursos semelhantes
aos demais recuros da organização.
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