UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS - … · sirvió de mucho en la elaboración y conclusión de mi tesis, pero sobre todo me ayudo de

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y

ADMINISTRACIÓN - VICTORIA

División de Estudios de Posgrado e Investigación

T E S I S:

FACTORES DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. ESTUDIO

DE CASO DE UNA EMPRESA DE AUTOTRANSPORTES

Para obtener el grado de: Maestro en Dirección Empresarial con Énfasis en Finanzas

PRESENTA

María de los Ángeles González Martínez

DIRECTORES DE TESIS:

Dr. José Melchor Medina Quintero MCA. Demián Ábrego Almazán.

Cd. Victoria, Tam. Julio de 2010.

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Dedicatorias y Agradecimientos:

Primeramente le agradezco a Dios que me dio la vida y la oportunidad de terminar mi

maestría y la tesis.

También le quiero agradecer a la familia Transpaís, a Elisa Ramírez por atenderme

siempre amablemente, al Sr Osuna principalmente por dedicarme esa entrevista que me

sirvió de mucho en la elaboración y conclusión de mi tesis, pero sobre todo me ayudo de

manera personal pues su ejemplo demuestra una y otra vez que teniendo convicción y

confiando en Dios, se puede lograr todo lo que queremos.

Esta Tesis se la quiero dedicar a mi familia, mis hermanas y hermanos, a Lizbeth mi

sobrina, a mis padres por su gran apoyo incondicional ya que sin ellos jamás hubiera

podido terminar.

¡Mamá y papá ustedes son todo en mi vida!

También se la quiero dedicar humildemente al Dr. Melchor, mi director de tesis, por creer

en mí y por siempre hacerme un espacio en su agenda, ¡es usted un excelente persona y

maestro!

Finalmente quiero dedicarles esta tesis a todas las personas que de cierta manera

siempre estuvieron alentándome a terminar mi tesis, de manera muy especial a Rubén

Sánchez, que me apoyo desde el inicio de mi maestría y que hasta el día de hoy sigue

presente en mi vida apoyándome y animándome en todos mis sueños y anhelos.

Solo me resta decirles ¡Mil gracias y que Dios los Bendiga!

“Cuando vayan mal las cosas, como a veces suelen ir, cuando ofrezca tu camino, solo

cuestas que subir, cuando tengas poco haber pero mucho que pagar, y precises

sonreír cuando quieras tu llorar, cuando ya el dolor te agobie y no puedas ya sufrir,

descansar acaso debes pero nunca desistir” (Rudyard Kipling).




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Í N D I C E Pág.

INTRODUCCION I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Objetivo ……………………………………………………………………. 6 1.2. Preguntas de Investigación ……………………………………...……… 6 1.3. Proposición de Investigación …………………………………………… 6 1.4. Justificación ………………………………………………………………. 6 1.5. Metodología ………………………………………………………………. 8 II. MARCO TEORICO 2.1. La cultura: Familia y Empresa ………………………………………….. 14 2.2. La Misión y Visión ………………………………………………………... 16 2.3. Los Valores ……………………………………………………………….. 18 2.4. La Unidad y Compromiso ……………………………………………….. 20 2.5. La Organización ………………………………………………………….. 23 2.6. El Control ………………………………………………………………….. 26 2.7. El Liderazgo del Gerente Familiar ……………………………………… 29 2.8. Las Relaciones de la Empresa e Interfamiliares ……………………... 32 2.9. Las Compensaciones ……………………………………………………. 37 2.10. Los Organismos Propios de la Empresa Familiar …………………... 39 2.11. La Sucesión ……………………………………………………………... 51 2.12. Planeación Estratégica (Mediano Plazo) ……………………………. 56 III. TRABAJO EMPÍRICO 3.1. Método …………………………………………………………………… 62 3.2. Validación de la Entrevista ……………………………………………… 64 3.3. Análisis de Información y Resultados …………………………………. 65 IV. CONCLUSIONES ……………………………………………………………….. 66 BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………………... 68 ANEXOS ……………………………………………………………………………... 71




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INTRODUCCIÓN Existen diversos factores que intervienen en el éxito a lo largo de la vida de una

empresa familiar, primero empezamos con la idea del fundador donde visualiza lo

que quiere, y hasta dónde quiere llegar con su negocio, dicho en otras palabras,

plantea su misión, visión y objetivos, seguido de la perspicacia que este tiene en la

manera de liderar al fundar y manejar su empresa, lo que le conllevará a

implantar una cultura organizacional, desarrollando así, una buena estrategia de

negocios. Otro de los factores que influyen es la disponibilidad de recursos que

éste tenga, ya sea monetarios, humanos o tecnológicos; la calidad del servicio o

del producto que se ofrece y el entorno en que se instala; por último, y

considerando los siguientes como los más importantes para que la empresa pueda

sobrevivir, son los relacionados directamente con los posibles problemas que se

den entre la empresa y la familia, como son las relaciones interfamiliares y la

sucesión.

Partiendo de lo anterior, el objetivo de esta tesis es determinar los factores de

éxito de las empresas familiares que permita determinar aquellos elementos más

sobresalientes para que instituciones de este tipo perduren con el tiempo y no

mueran en el intento.

Para alcanzar la meta, la estructura del presente documento se resume a

continuación con el siguiente capitulario:

En el capítulo 1 (Planteamiento del Problema), se plantea con mayor detalle el

objetivo de la tesis, así como las preguntas de investigación, su proposición, la

justificación y la metodología general, que permite ver a grandes rasgos su

relevancia.




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Para el capítulo 2 (Marco Teórico), se realiza la revisión del estado del arte en

cuanto a los doce factores de éxito más importante encontrados lo que permitirá

comparar los resultados con lo escrito en la literatura.

El Trabajo Empírico plasmado en el capítulo 3, permitirá al lector encontrar el

método utilizado al realizar el trabajo de campo.

El último capítulo, el 4 (Conclusiones), presenta las principales aportaciones al

conocimiento, contestando además las preguntas de investigación y el resultado

final de nuestro objetivo.

De la misma manera, se presenta la Bibliografía y los Anexos que son parte

complementaria, pero no menos importante en este trabajo de tesis.




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I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el mundo de los negocios donde existe una gran diversidad de empresas de

todo tipo, chicas, medianas y grandes, se ve inmerso un ramo que es muy

importante: las Familiares, ya que se considera que es una de las principales

fuentes de creación de las empresas y que han sido el origen y la base

fundamental de la economía en la mayoría de los países (Belausteguigoitia, 2007).

En nuestro país se considera que el 90% de las empresas son familiares, según

estudios realizados por ITAM (Quintero, 2008).

La empresa Familiar surge con la idea de algún miembro de la familia que por

diferentes factores socio-económicos, conlleva a formar un negocio, hacer algo

productivo por cuenta propia. La mayoría de las empresas familiares empiezan

con muy pocos recursos, escasos apoyos y en un ambiente de incertidumbre

donde los fundadores, gracias a su gran determinación, su trabajo incansable, a la

austeridad, al ahorro, así como su determinación de aprovechar al máximo sus

limitados recursos de que disponen, luchan por sobrevivir en el mercado que cada

día es mas creciente.

Existen diversos factores que distinguen a las empresas familiares de las que no

lo son, las empresas familiares por serlo, tienden a involucrar aspectos familiares

dentro de la empresa y aspectos de la empresa en la familia, es por eso que

muchas de las veces, estas instituciones cargan con los problemas de índole

familiar y empresarial. Ésta, es alguna de las razones que conllevan a una

empresa a no lograr sobrevivir, ni tener un crecimiento y éxito deseable en su

organización, Beckhard y Dyer señalan que la esperanza de vida de una empresa

familiar es de 24 años, es decir, prácticamente la vida activa del fundador o

fundadores (Ginebra, 2005), este mismo autor cita dos supuestos para Beckhard y

Dyer:

• Uno donde la empresa familiar no sobrevive porque su propia naturaleza

les impide crecer, ya que se dice que las empresas familiares solo




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sobrevivirán en economías de países donde se tenga economías menos

tecnificadas y más artesanales.

• En el segundo supuesto porque bien, dejan de ser familiares pronto. Este

punto de vista donde la naturaleza familiar solo se da al comienzo de la

vida de la empresa, y que dependiendo de su crecimiento o éxito estas “se

desfamiliarizan” para responder a las exigencias de las economías

modernas.

Sin embargo, ¿que hay de las empresas familiares que logran sobrevivir, que

llegan a consolidarse y logran con ello un éxito que es fácil de apreciar?

De acuerdo a Belausteguigoitia, (2007) “Las empresas familiares se desarrollan en

todos los segmentos económicos. Estas pueden ser de todos los tamaños

(incluidas varias de las mayores corporaciones multinacionales). Constituidas bajo

diversas formas legales y con distintos grados de profesionalización”.

Un claro ejemplo, es Ford Motor Company fundada por la familia Ford en 1903,

Walmart, propiedad de la familia Walton fundada en 1962 que son empresas

Multinacionales, o Televisa, Bimbo, Grupo Salinas, o Chedraui que son

organizaciones nacionales orgullosamente de índole familiar y que han tenido una

larga trayectoria, con un éxito increíble en todo el país, y que decir aquí en Ciudad

Victoria, Tam., hay empresas como Transpais, Gorditas Doña Tota, GranD o la

Mueblería Villarreal Caballero donde ciertamente estas empresas están creciendo

y con ello teniendo un verdadero éxito en la ciudad.

Esto tiene que ver con distintos factores; en la presente tesis, se toma como

documento base el artículo de De la Garza y Medina (2008) titulado: “la

Problemática del Gerente de la Empresa Familiar”, el cual nos habla de cómo un

gerente de la empresa familiar se las arregla para que ésta pueda perdurar con

éxito a través de los años, con cambios, pero continuando adaptándose a través

del tiempo y ligada a la familia que la inició donde hace gran énfasis en el interés




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por estudiar este tipo de organización, “cómo logra una familia una empresa de

éxito”; se mencionan cuatro temas fundamentales para lograrlo:

1. Una familia que se eduque y desarrolle para esta generación y con un

enfoque a la siguiente.

2. Una relación intrafamiliar fluida.

3. Una administración seria y responsable del capital y la propiedad familiar.

4. La creación de órganos de gobierno específicos de la empresa familiar

como son el consejo de familia y la asamblea familiar.

Es así como se aborda la problemática de cómo sus fundadores se las arreglaron

para generar un autentica ventaja competitiva y con ello alcanzar un éxito

deseable en la organización, ya que como se dijo anteriormente, éstas, muchas de

las veces, no cuentan con grandes cuerpos de planeación, al contrario, algunas se

encuentran en penosa desventaja por falta de recursos –personal, dinero y

tecnología- necesarios para implantar una estrategia ambiciosa (Ohmae, 2007).

El artículo de De la Garza y Medina nos dice que con el paso del tiempo y la

consolidación de los negocios, la empresa familiar requerirá de gerentes que

apoyen a la alta administración, que usualmente se encuentra en manos

familiares, naciendo dos figuras de gerencia: el gerente familiar, esto es un

miembro de la familia que desempeña funciones dentro de la empresa, y el

gerente no familiar, un administrador que, sin pertenecer a la familia, cuenta con la

absoluta confianza de la misma y que actúa bajo la supervisión directa del

directivo familiar.

Es así como el gerente de la empresa familiar debe atender los siguientes

aspectos primordiales para lograr que ésta transcurra con éxito bajo su mandato y

pase a la siguiente generación de manera natural y que para lograrlo debe incidir

en la conformación de la misión y visión, los valores, la unidad y compromiso, la

organización, el control, las relaciones de la empresa e interfamiliares, los




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patrones familiares, las compensaciones, los organismos propios de la empresa

familiar, y la sucesión. De esta manera trataremos de desarrollar esos factores en

el marco teórico.

1.1. Objetivo

Identificar los factores de éxito de las empresas familiares, aplicado en un estudio

de caso del “Grupo Transpais” en Ciudad Victoria, Tamaulipas.

1.2. Preguntas de Investigación

• ¿Qué factores son los que conllevan a Transpais, una empresa de Ciudad

Victoria de índole familiar, a tener éxito en el mercado?

• ¿Cual es el factor mas importante que le llevó Transpais lograr ese éxito?

1.3. Proposición de Investigación

La conformación de la misión y visión, los valores, la unidad y compromiso, la

organización, el control, las relaciones de la empresa e interfamiliares, el liderazgo

del gerente familiar, las compensaciones, los organismos propios de la empresa

familiar, la sucesión y la planeación estratégica, son factores que influyen para que

la empresa familiar tenga un gran éxito en el mercado.

1.4. Justificación

En estas primeras líneas de este caso de estudio se quiere dejar constancia de las

motivaciones que han llevado a plantear y desarrollar la presente investigación,

argumentando y enlazando una serie de ideas y elementos que en nuestro

aprendizaje diario han sido objeto de reflexión, a partir de los cuales se puede

justificar la génesis del trabajo de investigación que se desarrolla en la presente.




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La primera idea que se quiere puntualizar es el interés personal por el campo de

estudio de la empresa familiar ya que pertenezco a una pequeña, fundada por mi

padre, donde día tras día se lucha para subsistir en este mundo tan cambiante, y

así como ésta existen muchas otras pequeñas empresas familiares en la ciudad

que luchan para poder sobrevivir y que, sin embargo, muchas de ellas no logran

hacerlo, por ello también me es importante considerar la trascendencia y el

impacto que se tiene, en este tipo de organizaciones, en el ámbito económico,

empresarial y político.

Desde el ámbito económico, las empresas familiares se encuentran entre los más

importantes contribuyentes a la riqueza, al empleo y a la creación de nuevos

puestos de trabajo, en la mayoría de los países del mundo, y se prevé que sigan

jugando un papel clave en la economía; es así como la presente investigación

servirá de gran apoyo especialmente para las pequeñas empresas familiares que

se aventuran en el mundo de los negocios, así como para las personas que

trabajan en ella, en especial para sus fundadores, ya que aquí se abordaran

diversos temas que les ayudaran en gran medida a preveer una planeación para

alcanzar el logro de sus objetivos, analizando los diversos factores que

conllevaran a el éxito de una empresa.

Desde el ámbito empresarial, en la mayoría de las economías tiene lugar un

importante cambio generacional, en donde los miembros de la siguiente

generación están mejor preparados, contando con mayores posibilidades de

acceso a más conocimientos teóricos y empíricos sobre los puntos fuertes y

débiles de las empresas familiares, pudiendo basarse en estos conocimientos

para incrementar la longevidad de sus empresas. En esta investigación se

pretende dar las bases para que estas empresas familiares puedan crecer y

perdurar como una empresa exitosa.

Desde el ámbito político, los políticos se preocupan por seguir potenciando y

favoreciendo a este tipo de organizaciones y sus líneas de actuación deben ir de




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acuerdo con la definición de determinadas políticas impositivas y medidas para

ayudar al emprendedor y al empresario familiar.

Por lo tanto, partiendo de las aseveraciones anteriores se pretende que se vean

beneficiadas diversas partes de la sociedad, ya que identificando los factores de

éxito de la empresa familiar, una pequeña empresa pueda llevarlos acabo y pueda

tender a crecer, generando así más empleos para la sociedad en general,

ayudando a la economía del país y teniendo con ello una mejor calidad de vida.

1.5. Metodología

El presente estudio de caso se diseña a través de la investigación cualitativa; es

un plan activo que va desde una pregunta fundamental, de la que surgen una serie

de planteamientos que se desean corroborar, hasta un conjunto de conclusiones

que pretenden contestar dicha pregunta, con el aseguramiento de un nivel de

calidad que la respalde.

Para este estudio se ha elegido seguir el diseño planteado por Yin (1997), el cual

parte de una pregunta de investigación, de la que se derivan una serie de

proposiciones, seleccionando determinadas unidades de análisis, con una lógica

que une los datos con las proposiciones, teniendo en consideración determinados

criterios para interpretar y validar los resultados,

Yin (1997) afirma que el caso de estudio es útil cuando las fronteras entre el

fenómeno social y su contexto no son claras, lo que sucede en este tipo de

empresas en las que decisiones de la empresa son tomadas en el seno familiar y

decisiones de la familia son tomadas en función de las cuestiones empresariales,

por lo que la línea que separa a ambos sistemas se confunde.

Es así que el método seleccionado para el trabajo empírico de la investigación fue

el estudio de caso que investiga un fenómeno contemporáneo en el contexto de la




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vida real (Stake, 1995), que es lo que se llevará a cabo al estudiar una empresas

familiar.

Teniendo en cuenta que en esta investigación lo importante fue la profundización

del conocimiento y no la extensión del mismo y debido a que sus características

únicas propias requieren de un estudio vertical y no de uno horizontal, se decidió

utilizar la metodología cualitativa.

Es así como se estructura el presente estudio de caso:

1. Se elabora un marco teórico sobre la investigación de la empresa familiar,

centrando en la problemática conceptual del fenómeno objeto de estudio,

esto es, poder identificar los factores de éxito de la empresa familiar. Los

temas de estudio caminan hacia un mismo objetivo que es conocer, explicar

y predecir el fenómeno analizado.

2. Analizar, organizar y clasificar la bibliografía existente relacionada con los

factores de éxito en una empresa familiar respaldadas por la revisión e

interpretación de los trabajos publicados, en los últimos años, en revistas

especializadas tanto del campo de la empresa familiar como de otros

ámbitos, en un marco teórico que permita explicar el éxito o fracaso de la

empresa familiar en función de la conformación de los factores de éxito

como lo son: la misión y visión, los valores, la unidad y compromiso, la

organización, el control, las relaciones de la empresa e interfamiliares, el

liderazgo del gerente familiar, las compensaciones, los organismos propios

de la empresa familiar, la sucesión y la planeación estratégica.

3. Se seleccionan varias fuentes de evidencia para el presente estudio: La

entrevista enfocada, la cual se estructura, para dueño-director,

administrador familiar y no familiar; la observación directa e indirecta.

4. Por último llevándose a cabo el análisis de documentación, que se limitó a

aquella que esté disponible, sobre todo en red o preparada para el público

en general, o la otorgada por la propia empresa, que es de carácter




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general, se redactan las recomendaciones para esta empresa y

conclusiones del estudio de caso.

Esta estructura responde a las necesidades de conocimiento del campo de la

empresa familiar.




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II. MARCO TEÓRICO

Las empresas familiares se caracterizan principalmente por el estrecho nexo

cultural y tradicional que existe con la familia que las dirige, un negocio familiar es

cualquier negocio en el que la mayoría de la propiedad o el control lo tiene una

familia o dos o más miembros están directamente involucrados en las actividades

propias del negocio (Andrade, 2002).

Ginebra (2005) señala que son dos sistemas distintos: Empresa y Familia. Dice

que el fin de la empresa de negocios es Hacer Dinero, “hacer Negocio”, sobre la

base de entregar servicios, que son adquiridos libremente y dejan satisfechos a

los adquirientes, la empresa es para la sociedad; en cambio, la Familia tiene por

fin la propia convivencia y su fruto es el desarrollo y la maduración de sus

miembros, tanto en el terreno individual como social. La familia es para la persona.

Es así como este investigador enlaza estas dos definiciones, ya que nos dice que

la persona no es para la sociedad, sino la sociedad es para la persona, y que ésta

es la expresión de una de las dimensiones del ser individual.

Otros autores indican que una empresa familiar es aquella en la que los sistemas

familia y empresa se entrelazan, y en la que la participación de sus miembros en

la dirección, en la toma de decisiones y en el capital está plenamente establecida,

y se desea la continuidad dentro del seno familiar, ampliado éste a aquellos

miembros considerados como parte de la familia aunque no lo sean por lazos de

sangre (De la Garza, Medina, y García, 2007).

Belausteguigoitia (2007) dice que “Una empresa familiar es una organización

controlada y operada por los miembros de una familia. Desde una perspectiva

diferente, digamos espiritual, suelo referirme a empresas con alma, dado que el

corazón de las familias está en ellas”.




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Propietarios Gestores y Empleados

Miembros de la familia

Figura 1. Superposición de la familia, la propiedad y los grupos de gestión Fuente: Tagiuri y Davis (2006)

Sin embargo para los fines de esta investigación entenderemos la empresa

familiar la que reúna las siguientes características según Tagiuri y Davis (2006):

a) Que este controlada por una familia.

b) Tenga al menos dos miembros de la familia en tareas de gestión.

c) Tenga también empleados externos a la familia.

La representación grafica de este conjunto de características aparece en la figura

1. La empresa familiar puede visualizarse como la unión de subsistemas

interrelacionados con funciones especificas, con atributos que pueden ser fuente

tanto de fortaleza como debilidades.

Este último investigador señala que la empresa tiene atributos únicos e inherentes

positivos y negativos y que cada uno de estos atributos es el origen de las

ventajas y desventajas para las familias propietarias y los empleados familiares y

no familiares, a esto el autor lo llama atributos ambivalentes.




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Los atributos ambivalentes proceden directamente de la superposición de

pertenecer a la familia, a la propiedad y la gestión de la empresa. Por ejemplo, en

la figura 1 se muestra esta superposición en la que el padre y el hijo son miembros

de la misma familia, del mismo grupo propietario y el grupo de gestión. A causa de

esta superposición de pertenecer a más de un grupo, como miembros de una

familia, les afecta principalmente el bienestar de la unidad familiar; como

propietarios les interesan los beneficios de las inversiones y la viabilidad de la

empresa y como gestores, trabajan para que el funcionamiento de la empresa sea

eficaz.

En el artículo de De la Garza y Medina (2008), indican que en este tipo de

empresas existen ventajas y desventajas ya que el supuesto estriba en la

interacción y la interdependencia entre la familia propietaria de la empresa y la

empresa misma, que influye en la administración, en sus resultados y en el destino

mismo de la organización. Más sin embargo estas dos entidades, no pueden

desvincularse, forman parte de una simbiosis.

Por otra parte, se cree que las empresas familiares más grandes y exitosas del

mundo han sabido diferenciar los problemas de origen familiar de los comerciales.

Es este un camino recomendable para evitar los conflictos que la interacción entre

estas dos organizaciones pueda provocar, para que puedan llevar acabo la

implantación de sus estrategias en la organización y así tener éxito.

Partiendo de todo lo anterior los factores críticos para el éxito propuestos por John

F. Rockart (1979) de Sloan School of Management en el MIT (Massachussets

Institute Technology), son aquellas áreas de la organización que deben funcionar

en forma correcta para que la empresa tenga éxito, dependerá de cada una de

ellas (tamaño, infraestructura, industria, región, etc.) el numero y el tipo de factores

que debe identificar.




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A continuación se analizaran doce aspectos que son primordiales sobre la

empresa familiar para atender a su éxito y comportamiento.

2.1. La Cultura: Familia y Empresa

La cultura de la empresa familiar tiene un papel importante en el éxito de la

empresa, citó Dyer (2006). Para entenderlo mejor, Dyer señala que la cultura de

cualquier grupo puede dividirse en cuatro niveles:

1. Artefactos. Son los aspectos mas tangibles de una cultura, pueden ser

físicos, verbales o de conducta.

2. Perspectivas. “Es un conjunto coordinado de ideas y acciones que una

persona utiliza para superar una situación problemática” (Becker, Geer,

Hughes, y Stratuss, 1961), es decir, son las normas y reglas de conducta

que el grupo considera aceptables para abordar cualquier tipo de

problemas, reglas específicas de una situación.

3. Valores. Los valores son principios más amplios, son formales e informales

al mismo tiempo, suelen encontrarse en la filosofía a la que el grupo se

adhiere.

4. Supuestos. Son los cimientos de la cultura, básicos del grupo; para

entenderlo mejor, son las premisas sobre las que el grupo basa su visión

del mundo, y en las que se basan los artefactos, las perspectivas y los

valores.

Al conjunto acumulativo de supuestos que tiene cada grupo se le llama patrón

cultural, en sí, el centro de cualquier cultura es este patrón de supuestos

entrelazados que crea un sistema único de creencias.

Este mismo autor, nos señala que las empresas familiares utilizan diferentes

supuestos para dirigir a sus empresas:

1. Cultura paternalista. Su principal característica es que la familia no confía

en quienes no forman parte de ella y supervisa de cerca a los empleados;




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los miembros de la familia se permiten un trato preferencial y se considera

que los empleados tienen una orientación hacia el “hacer”, es decir que

debe cumplir las órdenes de la familia sin cuestionarlas. Esta cultura, según

Dyer (2006) tiene más posibilidades de éxito cuando la empresa es

pequeña y el entorno sea bastante estable, a medida que la empresa vaya

creciendo, la familia del líder madura, y a medida que el entorno se

volatiliza, la cultura de la empresa familia debe evolucionar hacia un nuevo

patrón cultural.

2. Cultura del laissez-faire (no Interferencia). A diferencia de la paternalista, en

este tipo de cultura a los empleados se les ve como personas en quienes

se puede confiar y tienen responsabilidad para tomar decisiones, quienes

tienen una autoridad y discreción suficiente para determinar los medios y

así poder alcanzar los objetivos de la empresa. Este patrón es adecuado si

la familia puede o no quiere ocuparse de todas las actividades del día a día

de la empresa, y la empresa necesita que los subordinados utilicen su

iniciativa, pues así la empresa será mas receptiva al crecimiento y a la

creatividad individual; sin embargo el principal peligro de este tipo de cultura

es la posibilidad de que los empleados no actúen de acuerdo con los

valores y supuestos básicos de la familia, ya que sin una supervisión

adecuada, los empleados que trabajan en una cultura de no interferencia

pueden perder de vista los objetivos de la empresa y perder el control del

negocio. 3. Cultura participativa. En esta cultura las relaciones tienden a ser más

igualitarias y colectivas; se le resta énfasis al estatus y el poder de la

familia. Se considera que los empleados son de confianza y la familia

intenta darles la oportunidad de explotar su talento, de tal modo que los

empleados deben realizar su trabajo implicando a otra gente y así se

produzca un crecimiento y desarrollo personal y mediante la participación

en la toma de decisiones, pueden comprender mejor los valores de la

empresa comprometiéndose con las decisiones que se toman. El nepotismo

y otras formas de favoritismo quedan fuera de este patrón.




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4. Cultura profesional. En esta cultura la familia empresaria ha delegado la

gestión del negocio a personas externas de la familia, gestores

profesionales. Las relaciones son individualistas, es decir, los empleados se

orientan a sus logros individuales y a una mejora profesional. La ventaja de

esta cultura está en las nuevas ideas y técnicas de gestión que suelen

introducir en la empresa los gestores profesionales y su desventaja es la

adaptación de los demás empleados que estaban acostumbrados a la

cultura que tenia la familia empresaria.

Dado que los líderes crean y perfilan en gran medida los patrones culturales de la

empresa, deben comprender los efectos de estas culturas y dar los pasos

necesarios para fomentar patrones culturales que permitan que la empresa y la

familia crezcan y prosperen.

La clave para que se de esta flexibilidad en el cambio de cultura es la

comunicación y la disposición a adoptar nuevos comportamientos que ayuden a

satisfacer las necesidades del momento, en otras palabras, las familias

empresarias tienen que adaptarse a los cambios de vida (Gordon y Nicholson,

2008).

2.2. La Misión y Visión

En la actualidad muchas organizaciones redactan una declaración de la visión que

responde a la pregunta “¿en qué nos queremos convertir?” Elaborar la declaración

de la visión a menudo se considera como el primer paso en una planeación

estratégica de una empresa, que precede incluso al desarrollo de una declaración

de la misión.

Las declaraciones de la misión son, según John y Fred (1987) “declaraciones

perdurables del propósito que distingue a una compañía de otras similares. Una

declaración de la misión identifica el alcance que tiene las operaciones de una




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empresa en términos del producto o el servicio y del mercado”. La misión debe

responder a la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas “¿cuál es

nuestro negocio?” Una declaración clara de la misión obliga a los estrategas a

pensar en la naturaleza y el alcance de la operaciones actuales y a evaluar el

posible atractivo de futuros mercados y actividades. La declaración de la misión

traza a grandes rasgos la dirección que habrá de tomar la organización en el

futuro (Fred, 2008).

En un principio un negocio no es más que un conjunto de ideas, como se dijo en

un principio de esta investigación, el fundador muchas de las veces lo inicia por

diferentes factores socio-económicos que lo conllevan a aventurarse en el

complejo mundo de los negocios. El hecho de fundar un negocio se cimienta en la

certeza de que la nueva organización pueda ofrecer cierta clase de servicios o

productos a algunos clientes, en cierta área geográfica, utilizando algún tipo

determinado de tecnología y aun precio redituable. Sin embargo, muchos

negocios, como lo señala Omahe (2007), que empiezan a formarse, se encuentran

en desventaja ya que no cuentan con los recursos necesarios para poder tener

una verdadera ventaja competitiva y así poder tener un éxito.

Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial

importancia ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la empresa se

esforzara por cumplir a largo plazo, una visión clara provee los cimientos para

desarrollar una amplia declaración de la misión. En cambio para un negocio que

acaba de iniciar, por lo general el fundador crea una filosofía de lo que quiere

llegar hacer, y cuando este conjunto de creencias se llegan a expresar por escrito,

el documento restante reflejara las mismas ideas básicas que se ven reflejadas en

las declaraciones de visión y misión, y conforme que el negocio va creciendo, se

ve necesario revisar el conjunto de creencias en que cimienta en el negocio sin

dejar las ideas principales que subyacen en las declaraciones actualizadas de la

misión y visión.




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La visión, así como la misión no deben ser únicamente un discurso, sino un

proyecto común de los miembros de la organización que los motive y los

entusiasme a trabajar para cumplirlas (Hernández y Mendoza, 2008).

En el artículo de De la Garza y Medina (2008) señalan que en la definición de

estos dos conceptos (misión y visión) no existe un consenso pero en general la

misión no es mas que la declaración formal de la razón de ser de la empresa, lo

que muchas veces en la empresa familiar no se cree necesario establecerla

debido a que se da por sentado que todos conocen la importancia y la esencia de

la empresa propiedad de la familia, y en cuanto a la visión representa la aspiración

y los valores de la empresa, que también en organizaciones de este tipo se

pretende que todos los miembros de la familia lo conozcan.

Los gerentes buscan un propósito colectivo de misión y visión. Los elementos

cobran sentido cuando se convierten en un objetivo de todos los miembros de la

organización, cuando saben qué es lo que están haciendo y cuál es el rumbo de la

misma. En las empresas exitosas coinciden los objetivos de la empresa con los de

sus propietarios y colaboradores; siendo pues deseable que los objetivos

personales de los trabajadores (miembros de la familia), de la familia como grupo

y de la empresa coincidan en mayor grado posible; si se clarifican los objetivos

entre familia y empresas se reduce la ambigüedad y por consiguiente se

disminuye la tensión en las organizaciones familiares. Del mismo modo en que los

objetivos entre empresa y familia pueden diferir, los valores entre estos dos

subsistemas pueden variar.

2.3. Los Valores

Rojas (2002) señala que la familia como institución, constituye un aspecto de

interacción vivencial y de convivencia donde se expresan sentimientos, emociones

y actitudes diversas asociadas al comportamiento humano. Pueden ser de tipo

proactivas o positivas y recreativas o negativas: entre las primeras se pueden




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citar: el amor, honestidad, responsabilidad, tolerancia, humildad, la procreación

responsable, respeto a la dignidad humana, cuidado y atención a los

requerimientos fundamentales en la satisfacción de las necesidades, elevación de

la calidad de la vida, cuidado de la salud, atención en la educación. Este último es

de suma importancia en el proceso de socialización, por que a través del soporte

educativo se logra transmitir y renovar la herencia cultural del pasado, a objeto de

logar los ideales de igualdad, libertad, paz y justicia (Foro Internacional de la

Familia, 1989).

Entre los aspectos recreativos o negativos, podemos mencionar los vinculados a

la crisis matrimonial, la ambigüedad de autoridad de los padres, manipulación, la

alteración de los conceptos de jerarquía familiar y de disciplina y orden como

requisitos necesarios para una educación ética, el predominio utilitarista en la

escala de valores y los comportamientos agresivos y violentos en el plano familiar,

en fin, una expresión de los conflictos sociales.

La familia, como una unidad productora y socializadora, ejerce muchos roles cuyo

desempeño inciden favorable o desfavorablemente, con mayor o menor incidencia

en el proceso de interacción familiar como por ejemplo los roles referidos a la

familia como ámbito para la asunción de valores: donde la familia es el primer

espacio donde se transmiten los valores, principios, ideales, los cuales inciden en

el crecimiento, desarrollo y realización de las personas.

Hernández y Mendoza (2008) dicen que los valores tienen una dimensión

adicional, la ideal, pues son finalidades cumplidas parcialmente, los valores

estimulan a ser mejores personas, a guiar nuestras vidas conforme a ellos, en sí,

el comportamiento de las personas está definido por los valores que permiten a las

mismas tomar decisiones en su actuar diario y lo hacen en forma intrínseca, en

muchas ocasiones en forma inconsciente por estar arraigados muy dentro de la

misma persona.




20

Los valores juegan un papel fundamental en las organizaciones y se definen como

interpretaciones simbólicas de la realidad que presentan un significado a la acción,

establecen normas de comportamiento social (Allaire y Firsirotu, 1992) y legitiman

la existencia de la organización, así como las actividades dentro del sistema

social, siendo base fundamental para la toma de decisiones (Kast y Rosenzweig,

1987). Lo trascendental es que dentro de la organización, los valores motiven a

sus miembros y les permitan definir sus actuaciones, de tal forma que los líderes

puedan incidir en ellos, sabiendo que las decisiones de sus empleados sean las

correctas.

Los objetivos y valores en una empresa familiar implican una cultura muy propia

de este tipo de organizaciones, en donde se mezclan los de la familia con los de la

empresa y los empleados (De la Garza y Medina, 2008), y se representan en la

misión, los principios, la filosofía y los objetivos, los cuales deben poseer un valor

intrínseco para los miembros de la empresa, tanto familiares como no familiares.

Sin embargo cuando, al paso del tiempo, se continúa la tradición sin tomar en

cuenta los cambios en el entorno, en la época y en la opinión de los sucesores

pueden presentarse problemas serios para la empresa. Para que esto no suceda

se debe de formar una mentalidad abierta en los miembros de la organización

vinculando las necesidades de la familia, la propiedad y la empresa y las personas

para impulsar el crecimiento con visión hacia el futuro tomando en cuenta todos

los factores externos, sin descuidar nunca la visión compartida en la empresa.

2.4. La Unidad y Compromiso

De la Garza y Medina (2008) indican que la unidad y el compromiso son

elementos fundamentales en el buen desempeño de la empresa familiar, los

cuales tienen dos dimensiones: la unidad dentro de la familia, por los lazos

consanguíneos, y como miembros de la empresa, y el compromiso individual y

grupal y para el logro de ellos.




21

Gallo y Tomaselli (2004) presentan un modelo fundamentado en la creencia de

que para lograrlos se requiere de realizar actos buenos y libres que por naturaleza

son personales, lo que se puede dar en forma individual y grupal, y se realizan a

través de una buena toma de decisiones, tanto en el ámbito de un sistema, esto

es, la empresa, como en el otro, la familia.

Para poder realizar actos buenos de libertad, se requieren cuatro componentes

más del modelo citado:

1) Conocimiento

2) Confianza

3) Deseo

4) Amor

Un gerente familiar debe cuidar estos cuatros aspectos para lograr la unidad de

los miembros, tanto de la familia como de la empresa, y el compromiso resultante

para realizar mejor sus funciones administrativas, de no hacerlo tendrá problemas

tanto en un sistema como en el otro.

El fundador de una empresa familiar muchas de las veces no tiene un

conocimiento previo de lo que es un negocio, lo va aprendiendo en el transcurso

del tiempo en donde se va consolidando su empresa, ganándose la confianza de

los miembros de la familia así como de sus empleados y clientes, tomando

siempre en cuenta el deseo de la familia por superarse y alcanzar sus ideales, su

visión y objetivos tanto del negocio como los familiares.

La familia bien entendida nace del amor, del amor se alimenta y al amor se

orienta, son familias que se quieren aunque pasen baches, familias cuyos

miembros saben perdonarse, aunque se enfaden y la empresa familiar esta

sumergida en relaciones de afecto que la marcan para operar de determinada

manera; estos lazos de afecto, que perdonan, que toleran, constituyen una




22

fortaleza para la empresa, es así como éstas llegan a una finalidad común que se

expresa, a veces, en términos de un compromiso social, un impulso mágico hacia

el “más alto, más veloz, más lejos”, es algo que en efecto contagia la empresa a

alcanzar sus objetivos, conllevando a la dedicación de muchas horas de trabajo no

solo de los familiares sino también de ejecutivos que se entregan a la tarea sin

consideración de horas ni de horarios (Ginebra, 2005).

Las empresas familiares se distinguen por el compromiso de los miembros para

alcanzar el éxito del negocio (Andrade, 2002). Sin embargo, la conducta de los

familiares de sangre que trabajan juntos esta influida, en parte, por el hecho de

haber vivido juntos durante toda la vida de uno de ellos. La historia de la relación

incluye una mezcla de experiencias felices y decepcionantes; una base sólida de

la relación, en la que ambos han aprendido a apoyarse o a entrar en conflicto

entre ellos, puede significar que soportarán una adversidad considerable y

seguirán siendo leales entre ellos; si la historia de la relación es positiva y

constructiva, la facilidad y la velocidad con la que estos patrones tradicionales

funcionan es una ventaja (Tagiuri y Davis, 2006).

Sin embargo, cuando la empresa pasa a la segunda o tercera generación, la

convivencia entre familiares cambia radicalmente, ya que intervienen otros

intereses de cada miembro de la familia, es por ello que Ginebra (2005) recalca la

necesidad e importancia de formalizar y de comprometer en forma escrita las

relaciones entre empresa, familia y propiedad; esto se da con la creación de

órganos de gobierno donde su función especifica es la de crear un proceso

formalizado para procurar la continuidad de la empresa familiar y que servirán

cuando las relaciones entre familiares no sean formalizables, si lo sea el

compromiso.

La consecución de estos compromisos escritos y recordados como seguimiento,

son casi siempre una confluencia de tareas a desarrollar por distintas personas. El

reparto también asumido y comprometido, de tales tareas es ya una forma de




23

hacer una estructura organizativa y es a través de la formalización del compromiso

que se van formalizando indirectamente las relaciones de trabajo.

2.5. La Organización

El propósito de la organización es lograr un esfuerzo coordinado al definir tareas y

relaciones de autoridad. Organizar significa definir quién hace qué y quién le

reporta a quién, una empresa bien organizada generalmente cuenta con gerentes

y empleados motivados que estén comprometidos con el éxito de la organización,

así los recursos se asignan mas eficazmente y se utilizaran con mayor eficiencia

(David, 2008).

Este último investigador indica que la función de la organización de la

administración se compone de tres actividades secuenciales:

1. Subdividir las tareas en puestos de trabajo (especialización laboral). Esto

requiere del desarrollo de las descripciones y especificaciones de los

puestos.

2. Combinar puestos para formar departamentos (departamentalización). Esto

genera una estructura organizacional, un segmento de control y una cadena

de mando.

3. Delegar autoridad. Es una actividad organizativa importante ya que como

indica el antiguo refrán, “puedes ver qué tan bueno es un gerente

observando cómo funciona su departamento cuando no está”.

Sin embargo De la Garza y Medina (2008) señalan que el llevar adelante la

organización en una empresa familiar puede complicarse, debido al poder que

tiene el gerente familiar, que muchas veces, al tener el total del capital accionario,

es ilimitado, así como a la fuerza que sus subordinados perciben y que los hace

tender a la dependencia total de sus indicaciones. Algunos de los vicios que

pueden suceder y a los que debe estar atento el ejecutivo familiar para evitarlos

por el bien de la organización son:




24

a) Problemas de delegación,

b) Falta de respeto de las líneas de mando,

c) Selección inadecuada del personal familiar,

d) Renuencia al cambio.

Uno de los problemas de la empresa familiar estriba en las dificultades de la

delegación, tanto del subordinado como del gerente. Es tanta la fuerza que tiene el

jefe de la familia y de la empresa, que sus empleados no se atreven a tomar

decisiones sin el consentimiento del mismo aunque les haya delegado. Igual

sucede con la interferencia en las labores de subordinados que están bajo el

mando de otros gerentes, el seleccionar familiares por el solo hecho de que

requieren ayuda y el continuar realizando las tareas por mera tradición.

Dyer (2006) describe cuatro patrones culturales que tienen las empresas

familiares, donde se pueden analizar la cultura de la familia fundadora y cómo

actúa dentro de la empresa en la estructura organizativa, (ya se explicó

anteriormente pero vale la pena señalarlo) en la cultura paternalista las relaciones

se distribuyen jerárquicamente, y los líderes son miembros de la familia, ostentan

el poder y toman todas sus decisiones claves y no confían en quienes no forman

parte de ella; otra es la Cultura del laissez-faire (no Interferencia) que tiene las

mismas características de la paternalista sin embargo su diferencia radica en que

a los empleados se les ve como personas en quienes se puede confiar y tienen

responsabilidad para tomar decisiones, teniendo éstos una autoridad y discreción

suficiente para determinar los medios y así poder alcanzar los objetivos de la

empresa. El siguiente patrón es el de la Cultura participativa, en esta cultura las

relaciones tienden a ser más igualitarias y colectivas, se le resta énfasis al estatus

y el poder de la familia, se considera que los empleados son de confianza, y la

familia intenta darles la oportunidad de explotar su talento, en esta cultura el

nepotismo y otras formas de favoritismo quedan fuera de este patrón, y por ultimo

se encuentra la Cultura profesional, aquí la familia empresaria ha delegado la

gestión del negocio a personas externas de la familia, gestores profesionales, las




25

relaciones son individualistas, es decir los empleados se orientan a sus logros

individuales y a una mejora profesional.

A pesar de esto Ginebra (2005) expresa: “En culturas como la mexicana el padre

de familia es el principal impulsor de la nave familiar; pero personalmente, es ‘el

impulsor’, no el arquitecto” porque en última estancia, esto depende no solo de él

como fundador y dueño, si no del trabajo conjunto de todos los miembros de la

familia; no obstante cuando la empresa está en su primera generación la situación

es bastante análoga a la de una empresa convencional: El padre (fundador) se

comporta típicamente como otro Director General pero con mas firmeza, incluso

las características del ser Director van más allá, dado al poder que tiene al ser el

dueño de la empresa; en el tránsito de la segunda generación, y especialmente al

llegar a ésta el clima informal se junta y se empiezan a dar una serie de

fenómenos peculiares: El director General (El padre) les va abriendo huecos

ocasionando a) duplicar la estructura, y b) fragmentarla.

En el primer caso, el padre coloca a su hijo como adjunto del profesional que está

a la cabeza de la función o departamento y por supuesto con una total indefinición

de su cometido. En segundo supuesto lo que hace es dividir una determinada

función en dos partes, para que el profesional siga gobernando el núcleo principal,

pero el hijo pueda ya tener una posición aunque sea en la parte mas periférica.

Todos estos problemas se originan por la forma espontánea de introducir a los

hijos en función de las necesidades de la familia, no de las necesidades de la

empresa.

Sin embargo el que la empresa salga adelante y sobreviva, en todo este ambiente,

depende en gran medida del fundador, Director de la empresa, tomando las

decisiones correctas, para seleccionar su personal delegando responsabilidades e

imponiendo el control para que la empresa tenga una buena estructura

organizacional; y el camino para llegar a ésta, arranca del esfuerzo por ir




26

Figura 2. Proceso de establecimiento de la estructura directiva. Fuente: Ginebra (2005)

LAS

PERSONAS

PLAN ESTRATEGICO Y

REPARTO NORMAL

COMPROMISOS

CONCRECION

DE TAREAS

ORGANO DE GOBIERNO

REPARTO DE

TAREAS

ESTRUCTURA DIRECTIVA

ACUERDO

SOBRE ACCIONES

ASUNCION DE

FUNCIONES

LAS TAREAS REPETIDAS

CREAN FUNCIONES

estableciendo acuerdos sobre acciones muy concretas que acaban por formar un

conjunto relacionado y jerarquizado, que no es otra cosa que el plan estratégico.

En la figura 2 se ilustra este proceso que van desde las acciones a las tareas y a

las funciones, hasta llegar a la estructura directiva.

2.6. El Control

La función de control de la administración de cualquier empresa comprende todas

aquellas actividades emprendidas para asegurar que las operaciones reales se

ajusten con las planeadas. Todos los gerentes de una organización tienen

responsabilidades de control, como por ejemplo, realizar evaluaciones de

desempeño y tomar las acciones necesarias para minimizar las deficiencias.

David (2008) define la función del control, particularmente como la más importante

para la evaluación eficaz de las estrategias en una organización. El control consta

de cuatro pasos fundamentales:




27

1. Establecer normas de desempeño.

2. Medir el desempeño individual y de la organización.

3. Comparar el desempeño real con las normas de desempleo establecidas.

4. Emprender acciones correctivas.

En las empresas familiares el administrador debe de llevar un control, tanto

administrativo como financiero, por lo que debe solicitar la rendición de cuentas a

sus ejecutivos tanto familiares como no familiares y a su vez informar a los

interesados familiares, a través del concilio familiar y de la asamblea de socios, lo

cual no siempre es así, ya sea por la confianza que se tiene o por falta de cuidado

al respecto (De la Garza y Medina, 2008).

Sin embargo, el presente caso de estudio nos referiremos también al control, lo

relacionado con el poder, que lleva el gerente familiar, en cuestiones de mando y

autoridad dentro de la organización.

En la empresa familiar se enfatiza la intención de que el poder sobre la empresa

no salga del ámbito de la familia. Aunque la participación de miembros de la

familia en el aspecto operativo sea escasa, se da un efectivo control sobre la

dirección estratégica de la empresa familiar. Se permite, entonces, la colaboración

de expertos ajenos a la familia que pueden ocupar puestos directivos en los que

intervendrían en la toma de decisiones; no obstante, algunas de estas empresas

familiares solo les otorgan cierto grado de poder a los directivos no familiares, todo

ello depende del patrón cultural en que la empresa se encuentre.

Para desarrollar este punto nos basaremos en el articulo “El poder en la empresa

familiar” (De la Garza, Medina y Jiménez, 2008); este artículo señala que dentro

de las organizaciones, entre más formalización haya, el poder tenderá a ser más

jerárquico y estará distribuido a través de la cadena de mando y que en la

empresa familiar, los juegos de poder se harán más complejos al interrelacionarse

los sistemas familia y empresa, los poderes formales e informales, las situaciones




28

de concordancia y de incongruencia, los valores, los conocimientos y las

destrezas, las alianzas familiares y empresariales, ya que ambos, se influencian

mutuamente.

Es así como los autores De la Garza, Medina y Jiménez (2008), relacionan los

siguientes elementos del poder dentro de la empresa familiar:

a) Propiedad, que al ser detentado en un porcentaje mayoritario por la familia le

otorga el poder económico.

b) Dirección, que se encuentra a cargo de un miembro de la familia, que le da

poder político.

c) Toma de decisiones, que se da tanto en la empresa por los miembros

familiares, como en la familia, que le provee poder administrativo.

d) Deseo de continuidad, consistente en que la empresa pase a la siguiente

generación familiar, lo cual provoca la aparición de un poder de herencia.

Uno de los elementos que caracterizan a la empresa familiar como tal, es el deseo

de que continúe bajo el poder de la familia. Es por ello que, para este tipo de

negocios es muy importante el encabezarlos y el tener el control de la toma de

decisiones, ya sea por una mayoría financiera o por que la dirección general de la

empresa se encuentre en manos de un miembro destacado de la familia.

Si revisamos las grandes empresas y los más importantes grupos empresariales

mexicanos notaremos que en el Consejo de Administración o en la gerencia

general de la misma, estarán los miembros de la familia que iniciaron la empresa.

Ya que la empresa familiar se enfatiza la intención de que el poder sobre la misma

no salga del ámbito de la familia.

Sin embargo es tanto el poder que se le da al director General que, como ya lo

hemos señalado en el punto anterior, su forma de dirigir está en función de la

familia y no de la empresa; de hecho en las empresas familiares, esta parte de

dirigir es una de las mas complejas porque afecta, por un lado, a la armonización




29

de familiares con profesionistas, o en un caso mas delicado con accionistas que

no son miembros familiares ya que también pueden perjudicar la operación de la

empresa con una serie de disfuncionalidades e ineficiencias, por ello es

sumamente importante considerar a la empresa familiar como lo que es: un

negocio, por lo que el buen manejo de los recursos debe ser eficiente y

transparente a los ojos de los accionistas que la conforman, cuidando tanto la

buena inversión como la liquidez.

2.7. El Liderazgo del Gerente Familiar

Las prácticas del liderazgo en las empresas en México son fundamentales puesto

que hoy en día las organizaciones permanentemente se encuentran en una

constante lucha por ser cada vez más competitivas. Para esto, los gerentes tienen

que utilizar mejor sus conocimientos, energía y entusiasmo para proporcionar

liderazgo a sus subordinados, y así generar que las personas sean eficientes y

capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la empresa.

Charles y Jones (2007), definen al liderazgo como a la capacidad de un gerente

para articular una visión estratégica para la compañía o para una parte de ella, y

motivar a otros a adoptarla, estos autores nos mencionan seis características

claves de los buenos líderes que conducen a un alto desempeño:

1. Visión, elocuencia y consistencia. Los líderes parecen tener una visión de

hacia donde debe ir la organizaron y son lo bastante elocuentes para

comunicar esta visión a otros dentro de la institución en términos que

infundan energía a las personas y articulen su visión en forma consistente

hasta que se vuelva parte de la cultura de la organización.

2. Compromiso. Los líderes demuestran su compromiso con su visión con

acciones y palabras y a menudo, con su ejemplo.

3. Estar bien informado. Los líderes eficaces, desarrollan una red de fuentes

formales que los mantienen bien informados respecto a lo que sucede

dentro de su empresa.




30

4. Disposición para delegar y dotar de poder. Los líderes con un alto

desempeño son muy hábiles para delegar. Se dan cuenta que dotar a sus

subordinados a tomar decisiones constituye una buena herramienta de

motivación.

5. Uso inteligente del poder. Los líderes actúan como miembros o líderes

democráticos de una coalición y no como dictadores, dudan en

comprometerse públicamente con planes estratégicos detallados, o con

objetivos precisos, pues es probable que el surgimiento de contingencias

inesperadas exijan adaptación, y poseen la capacidad de impulsar

programas en forma fragmentada.

6. Inteligencia Emocional. Un líder posee atributos como conciencia de si

mismo, capacidad para pensar antes de actuar, motivación, empatía y

habilidades sociales, ayudan a provocar la confianza y la fé de sus

subordinados.

En una empresa familiar, por lo regular el fundador es el líder en ella y también, en

la mayoría de los casos, el padre de familia. Él es el que dice la última palabra en

la empresa y es el principal responsable de lo que ocurre en ella y talvez no

recibió un curso de las mejores prácticas del liderazgo en las empresas, pero es

un gran estratega de talento natural, como lo dijo Ohmae (2007), que identificó

una oportunidad de negocios y la puso en práctica con éxito.

Robles (2008), nos dice que las prácticas de liderazgo están restringidas a un

contexto cultural específico. Es decir, el gerente de la empresa familiar basa su

liderazgo de acuerdo a la cultura que éste se haya formado.

Dado que los líderes crean y perfilan en gran medida los patrones culturales de la

empresa, deben comprender los efectos de estas culturas y dar los pasos

necesarios para fomentar patrones culturales que permitan que la empresa y la

familia crezcan y prosperen (Dyer, 2006).




31

Claramente lo podemos observar en las buenas prácticas de las empresas

familiares donde nos enseñan que el crecimiento y éxito de una empresa debe

gestionarse de forma inteligente a partir de los éxitos, los valores y las tradiciones

de las generaciones precedentes; Así pues, la principal lección que nos enseñan

es que el crecimiento de la empresa es como la punta del iceberg: bajo el agua

tiene lugar un proceso de formación del liderazgo por etapas, un proceso que nace

de la atención que el líder individual dedica al crecimiento personal.

Schwass (2005) plantea un esquema que las empresas familiares pueden utilizar

a la hora de moldear el proceso integral de consolidación del liderazgo para el

crecimiento y éxito de la empresa (Figura 3):

Figura 3. Estrategia del crecimiento inteligente. Fuente: Schwass (2005)

1. El crecimiento como persona. El primer requisito para crecer como persona

es la voluntad de crecer. Puede adquirirse a través de la inspiración que

proporcionan los líderes más admirados, otros familiares o las tradiciones.

La inspiración y el aprendizaje más estimulantes nacen de un conocimiento

profundo de la historia de la empresa familiar.

2. El crecimiento del papel en la empresa. El crecimiento del líder de la nueva

generación en el marco de una empresa, resulta más eficaz si se produce

dentro de un proceso estructurado; esto es, contar con asesoramiento

externo independiente, planear explícitamente sus horizontes de futuro para

Crecimiento como persona

Crecimiento de papel en la empresa

Crecimiento de la empresa




32

la empresa familiar, para que así el líder llegue a tener une verdadera

sensación de vinculación emocional, más allá de los vínculos económicos.

3. El crecimiento de la empresa. El líder debe llevar una la iniciativa y

fomentar la implantación de una estrategia de crecimiento constructiva y

adaptada a las necesidades de la empresa.

El autor nos señala que la secuencia de esta estrategia de crecimiento tiene su

importancia, ya que un líder respetado y admirado por haber logrado escalar hasta

lo más alto de la pirámide de la empresa tendrá más posibilidades de capitanear el

crecimiento de la misma.

2.8. Las Relaciones de la Empresa e Interfamiliares Como se manifestó anteriormente, la empresa familiar puede visualizarse como la

unión de subsistemas interrelacionados (familia, propiedad y los grupos de

gestión) con funciones específicas y con atributos que pueden ser fuente tanto de

fortaleza como debilidades (Tagiuri y Davis, 2006).

Tagiuri y Davis (2006) nos dicen que la empresa tiene ciertos atributos

ambivalentes que proceden directamente de la superposición de pertenecer a la

familia, a la propiedad y a la gestión de la empresa, en la que el padre y el hijo, por

ejemplo, son miembros de la misma familia, del mismo grupo propietario y el grupo

de gestión y causa de esta superposición de pertenecer a más de un grupo, como

miembros de una familia, les afecta principalmente el bienestar de la unidad

familiar; como propietarios les interesan los beneficios de las inversiones y la

viabilidad de la empresa y como gestores, trabajan para que el funcionamiento de

la empresa sea eficaz.

Es así como estos autores señalan que el éxito o el fracaso de cualquier empresa

dependen de cómo se gestionen estas características inherentes; en la siguiente




33

Tabla 1 se muestran los atributos ambivalentes más importantes de la empresa

familiar explicando de manera general sus ventajas y desventajas:

Desventajas (-) Atributo Ventajas (+)

Confusión de normas y ansiedad. Las cuestiones de negocio y propiedad pueden mezclarse. Falta de objetividad en la empresa.

Roles simultáneos Gran lealtad a la familia y a la empresa. Toma de decisiones rápida y eficaz.

Un sentimiento sofocante de ser vigilado. Resentimiento hacia la familia y el negocio.

Identidad compartida Gran lealtad a la familia y a la empresa. Gran sentimiento de misión. Decisiones empresariales mas objetivas.

Los miembros de la familia pueden señalar las debilidades. Las primeras decepciones pueden disminuir la confianza en la interacción laboral.

La historia común de toda una vida

Los familiares pueden destacar las fortalezas del otro y complementar sus debilidades. Una base solida ayudar a la familia a enfrentarse a la adversidad

Falta de objetividad en la comunicación. El resentimiento y la culpa pueden complicar la interacción laboral. Puede aparecer una hostilidad encubierta.

Implicación emocional y ambivalencia

La expresión de sentimientos positivos crea lealtad y refuerza la confianza.

Pude desencadenar reacciones que tergiversen la comunicación y provoquen situaciones de conflicto.

Lenguaje privado Permite una comunicación mas eficaz con mayor intimidad.

Pude causar que los familiares se sientan vigilados y atrapados.

Conocimiento mutuo e intimidad

Mejor comunicación y decisiones empresariales que refuerzan a la empresa, a los propietarios y a la familia.

Pueden generar grandes rivalidades entre familiares.

Significado de la empresa familiar

El simbolismo de la empresa puede proporcionar un importante sentido de misión para los empleados.

Tabla 1. Atributos ambivalentes de la empresa familiar

Fuente: Tagiuri y Davis (2006)

Para los gestores de empresas familiares o para quienes interactúan con este tipo

de instituciones, es vital reconocer que las características organizativas explican

tanto sus fortalezas como debilidades, sin embargo, la dirección de la empresa no

puede eliminarlas, ya que proceden directamente de la superposición de los roles

que define a los distintos grupos de la empresa familiar; el reto es gestionar los




34

atributos ambivalentes para maximizar las consecuencias positivas y minimizar las

negativas.

Así mismo, los valores y la estructura de poder de la familia también influyen de

manera decisiva y directa en la empresa dado que el marco de funcionamiento de

la familia no es siempre válido para dirigir la empresa pues los requerimientos de

estos sistemas (familia, propiedad y grupos de gestión) difieren enormemente.

Conforme la empresa familiar madura van surgiendo formas organizacionales más

complejas como por ejemplo el solapamiento institucional con los miembros de la

familia y la empresa, empezando a generar a conflictos en la organización que

normalmente se manifiesta en forma de contradicciones entre normas y principios

que rigen las familias y aquellas que operan en las empresas.

Los conflictos provienen del hecho de que las mismas personas deben cumplir con

obligaciones en ambos sistemas, empresa y familia, siendo muy fácil confundir los

sentimientos y mezclar los lazos de afectos propios de la familia, con los lazos

contractuales, propios de la empresa (Gallo, 1995).

Belausteguigoitia (2007) menciona que de acuerdo con Mc Cleland los

emprendedores tienen una alta necesidad de logros y están en búsqueda

constante de oportunidades de negocios, no obstante también se les critica por

descuidar a la familia, sobre todo en los periodos en que la empresa demanda su

presencia con más fuerza y señala que los líderes empresariales son, ante todo,

triunfadores que han sacado adelante a sus familias y que, las mas de las veces,

han creado un patrimonio e incluso fuentes de trabajo para los miembros de éstas,

aunque es frecuente que se sientan “ansiosos” al tratar de balancear las

exigencias de la familia y de la empresa.

Andrade (2002), explica que las discrepancias emocionales, que son propias de

este tipo de empresas, tienden a provocar conflictos y que la empresa familiar

debe cargar el peso de una estructura emocional que lejos de brindarle apoyo y




35

soporte para su existencia, pudiera significar el rompimiento de lazos psicológicos

de alta transcendencia personal entre sus miembros.

Este autor nos dice, que los conflictos aparecen cuando las reglas, roles o

necesidades del sistema familiar se introducen en las reglas, roles o necesidades

del sistema del negocio, o cuando los patrones de comunicación de un sistema se

tratan de instalar en el otro o cuando se generan enfrentamientos de intereses

entre los dos sistemas, (familia y empresa); sin embargo, nos dice que la familia

comprende el negocio y lo acepta como un elemento natural en la vida hogareña,

solamente si los deseos se comparten en común y si cada uno de los miembros

de la familia acepta con entusiasmo hacia donde se dirige la empresa, a la vez

que comparte información que les permita darles sentido a las decisiones que se

tomen, a sus roles y al desempeño futuro de cada uno de sus miembros.

Esto genera una gran ventaja, ya que las empresas familiares a diferencia de las

no familiares, los integrantes están interesados en igual medida en mejorar sus

relaciones tanto en la familia como en la empresa, de igual manera las normas

familiares para resolver conflictos también entre ellos influyen, para que éstos

también puedan resolverse dentro del negocio. Cabe mencionar que los miembros

de la familia aprenden a llevar una buena relación dentro de la empresa, esto si,

los miembros de la organización que no pertenecen a la familia se definen con

transparencia acerca de las experiencias relacionadas con la propiedad,

expectativas que a su vez dependen de las intenciones de la familia. El gerente de

la empresa familiar es el principal interesado en mantener un equilibrio

transparente y bien delimitado entre familia, propiedad y los grupos de gestión

durante el máximo tiempo posible (Schwass, 2005).

No obstante, esta ventaja puede convertirse en una gran desventaja si la dinámica

familiar no es propicia, puesto que cuando existe desunión entre los miembros de

la familia, aumenta el potencial de que se presenten conflictos en la empresa,

hablando de conflictos disfuncionales que generan eventos destructivos o




36

conflictos funcionales que generan desacuerdos potencialmente benéficos, la

frontera es difusa y muchas de las veces aunque en la apariencia la discusión se

centre en una cuestión de la empresarial, el origen puede hallarse en una cuestión

afectiva, por desgracia, estas situaciones son muy comunes y a menudo los

miembros de la familia, que exponen problemas relativos a la empresa, esconden

bajo esas observaciones su rivalidad y competencia, a pesar de ello estos

conflictos son posibles reducirlos si se clarifican las funciones y se respetan los

reglamentos y las normas de la empresa.

Belausteguigoitia (2007) muestra un mecanismo para reducir estos conflictos

emocionales construyendo una cultura organizacional que los inhiba, rechazando

una serie de comportamientos, como evitar hacer comentarios destructivos que

tiene su origen en celos y envidias. Otro mecanismo que maneja este autor para

reducir los conflictos el modelo de dos círculos que separa los sistemas empresa y

familia (Figura 4), esto es, clarificando los objetivos, respetar los papeles e

identificar correctamente los espacios y momentos que corresponden a cada

sistema.




37

Área de conflicto

Figura 4. Área de conflicto en el modelo de dos círculos. Fuente: Belausteguigoitia (2007)

Empresa Familia Empresa

Área de conflicto

Familia

Cabe señalar que los círculos permanecerán unidos y siempre habrá un área de

traslape, pues de lo contrario dejara de ser una empresa familiar.

2.9. Las Compensaciones

Una empresa familiar es un proyecto de vida para los integrantes del circulo

familiar y para quienes, sin serlo, trabajan en ella, en consecuencia se esperan

cierto tipos de compensaciones (De la Garza y Medina, 2008).

Sin embargo, como ya se vio anteriormente, las contradicciones en normas y

principios que rigen empresa y familia pueden conducir a una dirección ineficiente

de los recursos humanos en las empresas familiares, encontrándose el fundador

con problemas engendrados fundamentalmente por sus lazos de afecto y por

consecuente, con conflictos por remuneraciones injustas a los miembros de la

familia.




38

A su vez, en lo que respecta a lo financiero, en las empresas familiares suelen ser

más delicadas que en las empresas no familiares, por el hecho que la mayoría de

los bienes de la familia están en la empresa y diversos componentes de la familia

obtienen la correspondiente compensación económica tanto fruto de su dedicación

profesional como de las inversiones de sus recursos económicos en la misma

empresa.

Derivado de ello, el poder de decisión que otorga la empresa a su gerente familiar

puede ser utilizado por él para favorecer los intereses de determinados parientes o

los suyos propios a costa de los intereses de la empresa y, tal vez, de otros

miembros familiares, es así como por lo regular este tipo de empresa tiendan a

desarrollar “vicios” de los cuales se deriven compensaciones desiguales o injustas

a los miembros de la familia con respecto a los de la empresa dando así una:

1. Mayor retribución a un empleado por el solo hecho de ser parte de la

familia, o

2. Menor retribución de lo que corresponde al puesto que desempeña

cualquier otro miembro de la organización que no pertenezca a la familia.

Galve (2002) recomienda adoptar una directriz clara y explícita sobre cuáles

deben de ser los criterios para contratar, evaluar y remunerar a los miembros

familiares que trabajan en la empresa para que ésta pueda sustentarse en un

clima de equidad y justicia en cuanto a trato, salarios y gratificaciones, evitando

paternalismos y favoritismos a miembros familiares que son empleados con

respecto a quienes no lo son.

Así mismo, De la Garza y Medina (2008) señalan que los sueldos deben ser

acordes a la tarea que se desempeña, sin importar el parentesco o falta del mismo

de quien se lleva acabo, y que en la familia, deber haber claridad respecto a la

contribución de la empresa en cuanto al sostenimiento de sus miembros.




39

Ginebra (2005), nos dice que la retribución de las personas debe constituirse en

una carta magna familiar, ya que así se puede evitar futuros conflictos por

recompensas desiguales, respecto a las percepciones que los miembros familiares

deben de tener, o a los criterios que regulan la entrada de nuevos miembros de la

familia a trabajar en los negocios del grupo. La retribución dependerá en gran

medida del tamaño familiar, de las reglas de reparto y de las expectativas sobre la

duración del vínculo familiar. La intensidad será mayor en cuanto menos

numerosa sean las familias, las cuales vinculen las recompensas a las conductas

individuales y donde las personas valoren el consumo y la renta familiar más allá

de su propia vida.

De tal medida una retribución, tanto para los empleados como para los miembros

de la familia, debe de ser una recompensa justa y atractiva.

2.10. Los Organismos Propios de la Empresa Familiar

Las empresas familiares que sobreviven a lo largo del tiempo, además de

comunicarse y de confiar, planifican. Ward (2006) expresa: “La mayoría de las

empresas familiares luchan por sobrevivir mas allá de una única generación. La

planificación estratégica, tanto del negocio como de la familia, puede ayudar a

fortalecer la empresa familiar y a prolongar su duración”.

Es así como afirmamos que toda empresa familiar debe contar con una buena

estrategia ya sea a mediano o largo plazo. En el desarrollo de este punto nos

dedicaremos a estudiar la estrategia a largo plazo de una empresa familiar que

deberá planificarse contemplando la sucesión de la gestión, la transmisión de la

propiedad, así como los períodos de transición y de implantación necesarios.

En temas anteriores se ha enfatizado que la empresa familiar a medida que crece,

se convierte en una organización sumamente compleja que puede incurrir en




40

malentendidos fruto de reacciones emocionales, pero con gran sensibilidad y

habilidad para entender la naturaleza humana; también desarrolla una buena

capacidad de conocimiento de las motivaciones individuales, y se consigue que

éstos componentes de la empresa familiar, desde su diversidad, pongan su

inteligencia al servicio de unos objetivos comunes. Sin embargo esto no es

suficiente.

La solución a estos posibles conflictos que se dan entre los sistemas empresa-

familia-propiedad requiere la implantación y adaptación de ciertos instrumentos y

órganos de gobierno exclusivos de la empresa familiar y de la familia empresaria

como lo son el consejo y la asamblea familiar, y de otros órganos de gobierno que

aunque no son exclusivos de la empresa familiar, son los que rigen a la empresa

como una sociedad, estos son la junta de accionistas y consejo de administración

(De la Garza, Medina y García, 2007); por tanto, es necesaria que se logre la

mejor adaptación de estos órganos a los atributos ambivalentes característicos de

estas empresas, para así poder cumplir con mayor eficacia en las funciones que

tienen encomendadas cada miembro de la familia dentro de la organización.

Belausteguigoitia (2007) une los órganos, asamblea de accionistas, el consejo de

administración y el consejo familiar, con los sistemas familia-empresa-propiedad

como mecanismos de articulación o interfases entre ellos. Esto se representa en la

figura 5, donde todos los grupos se relacionan.




41

Figura 5. Relación de órganos de gobierno con los sistemas Familia-empresa-propiedad

Fuente: Belausteguigoitia (2007)

La necesidad de planificar y organizar adecuadamente las relaciones familia-

empresa-propiedad y los órganos de gobierno, –que han de servir para dirigir y

encauzar dichas relaciones, se da a medida que la empresa vaya adquiriendo

complejidad al pasar de la etapa inicial, donde hay un fundador-emprendedor, a la

etapa de hermanos, y todavía más, cuando se pasa de esta última etapa a la

etapa de “consorcio de primos”, donde la propiedad esta my fragmentada y donde,

en realidad, ninguno de los propietarios tiene capacidad para poder imponer su

voluntad sobre los demás apoyándose exclusivamente en sus derechos legales de

accionistas.

Los órganos de gobierno de estas empresas familiares están relacionados con un

instrumento importante: el protocolo familiar, definido como el documento de

planeación estratégica que identifica las peculiaridades de la familia a la vez que

Empresa

Propiedad

Familia




42

refuerza la identidad entre sus miembros, así como su compromiso para con la

empresa (De la Garza y Medina, 2008).

Gallo y Tomaselli (2006) afirman que el protocolo familiar consta de dos partes:

1. Un fundamento que explique el proyecto de empresa que posee la familia y

que debe motivar a que los miembros se identifiquen con él y lo perciban

con amor. Este fundamento se compone de las causas por las que dicho

proyecto debe continuarse, qué tipo de empresa desean, qué esperan de

ella y cuándo es conveniente dejar de ser empresa familiar.

2. Una normatividad que inspire confianza en la actuación de quienes

encabezan en ese momento la empresa y consta de: normas sobre el

trabajo, sobre la propiedad, sobre la forma de ejercer el poder y sobre cómo

promover la unidad.

Galve (2002) nos habla de este protocolo familiar como uno de los instrumentos

formales de gobierno más importante, el cual lo define como un acuerdo marco,

firmado entre familiares y socios de una misma empresa, que regula la

organizaciones y gestión de la misma, así como las relaciones económicas y

profesionales entre la familia, la propiedad y la empresa con el objeto de

garantizar la viabilidad y continuidad de la empresa en manos de la familia

propietaria, también recalca que el protocolo familiar no es un formato con

contenido único para cualquier tipo de empresa, puesto que éste debe adaptarse a

las características particulares de cada una, como por ejemplo:

a) Generación en la que se encuentra la empresa,

b) Situación de la propia familia,

c) Actitud de los miembros familiares ante la empresa,

d) Objetivos económicos y no económicos a alcanzar, etc.

Es decir, el protocolo familiar debe ser redactado haciendo acopio de los deseos e

intereses de la familia y de la empresa.




43

Ginebra (2005) habla de este protocolo llamándolo “Carta Magna Familiar”. Este

autor aconseja que un buen momento para confeccionarla, es cuando ya alguno

de los hijos mayores del fundador estén establemente incorporados a la empresa,

es decir, que éstos ya han asumido responsabilidades significativas y a través de

ellas se han percatado de los problemas que implica la Dirección de la empresa.

También recomienda que para la confección de la carta, suele ser conveniente ir

recogiendo los comentarios de todos los familias en una serie de juntas de trabajo,

al final de las cuales, alguien recoge lo hablado para ser punto de partida de la

junta siguiente y así se va afinando la redacción final; lo que se pretende es que

se recojan los puntos esenciales de relación entre los distintos elementos que se

entrecruzan en la empresa familiar, es así que la materia de La Carta Magna

puede ser muy diversa.

En ocasiones, toda la Carta Magna se reduce casi a una declaración programática

de la voluntad familiar, como por ejemplo, la unidad de la familia, el apoyo a la

vocación personal de los hijos, la proyección del espíritu creativo del fundador, o la

toma de posesión en el conflicto entre el merito y la sangre; a veces estas

declaraciones contienen además, las recomendaciones que abarcan puntos de

prudencia o criterios en la administración de la empresa, ya sea en cuestiones

financieras o en la liquidez.

Cuando la Carta Magna se hace en vida del fundador, es habitual otorgarle

poderes de decisión prácticamente irrevocables y omnímodos, incluso para

venderse las acciones, que por lo regular están a nombre de los hijos, de igual

manera también se suele establecer la configuración accionaría futura, y por tanto

las relaciones de poder en todo momento, lo mas común es que se trate de

mantener el accionado familiar, para evitar la salida de acciones fuera de la

familia.




44

Otro punto que por lo regular forma parte del protocolo familiar es respecto a las

percepciones que los miembros familiares habrán de tener, esto se deriva del

debate dividendos versus sueldos, y con la consideración de la sangre versus

competencia técnica y responsabilidad, siendo necesario dejar implementado el

tratamiento de éstas, que van desde el extremo de que los sueldos sean iguales

cualquiera que sea el puesto que se ocupe, hasta el de un estricto tratamiento

profesional (mercado/nivel) dejando el resto a una política de dividendos.

También, un tema de obligado tratamiento en la carta es a los criterios que regulan

la entrada de nuevos miembros de la familia a trabajar en los negocios del grupo,

aquí se debe de considerar el grado de necesidad de ejecutivos que en cada

momento tenga la empresa y sobre todo las exigencias de preparación profesional

de los candidatos las cuales se centran en requisitos académicos en tiempo de

experiencia previa y niveles de esta experiencia, o al extremo de establecer

quórums de votación especiales en los órganos que han de aprobar la entrada de

nuevos familiares a fin de evitar nepotismos.

Finalmente y como es lógico también suele establecerse en este protocolo lo

relacionado con la sucesión y sucesivas sucesiones.

El protocolo familiar o Carta Magna suele crear una serie de figuras u órganos de

Gobierno, que constituye casi el corazón de la misma, su finalidad es que se de

cumplimiento a los términos del protocolo y de su espíritu; lo deseable es que todo

se instrumente dentro de las figuras legales habituales y que de esta legislación

común se obtenga la fuerza obligatoria, pero desafortunadamente se trata de un

documento privado cuya fuerza obligatoria es en sí misma muy escasa; sin

embargo, existen vías y medios jurídicos que permiten reforzar este protocolo, la

mayoría de estos medios se relacionan con la posibilidad de incorporar las

disposiciones de la Carta a los estatutos de las sociedades que integran la

empresa familiar.

Algunos de los puntos que suelen incluirse son los siguientes:




45

a) Política de transición de acciones.

b) Restricciones o mecanismos para la incorporación de familiares a la

empresa.

c) Mecanismos que garanticen una correcta relación de familiares con

profesionales, especialmente en materia de “carrera profesional” de

uno y otros.

d) Política de posibles incorporaciones de los profesionales a la

propiedad de la empresa o de algunas filiales.

e) Lineamientos para el paso a la generación siguiente.

f) Criterios para la elección del vértice directivo.

g) Políticas de repartos y retribuciones a la familia y a los familiares.

h) Establecimiento de los órganos de gobierno que deben apoyar la

estabilidad.

Estos elementos son algunos aspectos relevantes que suelen aparecer en el

establecimiento de algunas empresas familiares. Algún consultor externo

experimentado puede jugar un papel como consejero para que el grupo se vaya

planteando unos y otros puntos que se quieran incorporar a la normativa, pero la

definición final de cualquiera de dichos puntos presentará siempre un perfil propio

para cada familia.

Como ya se mencionaron en párrafos anteriores en la Carta Magna también se

debe de plasmar la creación de los órganos de gobierno cuya finalidad es que se

de cumplimiento a los términos del protocolo familiar, Galve (2002) habla de

cuatro órganos de gobierno, dos que son exclusivos de la empresa familiar como

lo son la junta o asamblea familia y el consejo de familia, que ofrecen

oportunidades de diálogo, relación, cohesión y de procesos para conseguir

acuerdo entre sus miembros acerca de las reglas de juego de la familia, de la

empresa y de las relación entre éstas, con el fin de evitar conflictos innecesarios y

facilitar el gobierno y el funcionamiento de la empresa en futuro:




46

1. La junta o asamblea familiar: es un órgano de gobierno que reúne a los

familiares que trabajan y que no trabajan en la empresa, así como a

representantes de las distintas generaciones, siendo un contexto que reúne

a los propietarios de la empresa, independientemente de su participación

accionaria en el negocio. La asamblea Familiar contribuye a fortalecer,

mantener activos los valores fundacionales y la historia de la familia,

preservando su unidad y armonía. Entre las tareas mas importantes de la

asamblea familiar está la de elegir a los miembros del consejo familiar y la

de construir un foro en que se definan los principios, valores y objetivos de

la familia en relación con la empresa, permitiendo discutir sin tensiones los

distintos puntos de vista de los componentes de la misma y detectar los

problemas que puedan surgir en la familia y que afecten a la empresa.

2. El Consejo de familia: es el órgano de carácter decisorio de la familia

empresaria que regula su funcionamiento y sus relaciones con la empresa,

y en cuyo seno se discuten tanto los problemas de presente como los

proyectos de futuro de la familia empresaria; la composición, estructura y

funciones del consejo familiar pueden variar mucho en función de las

características de la empresa, entre las funciones mas importantes están: a. Gestionar y negociar el protocolo familiar, así como las sucesivas

actualizaciones o reformas del mismo. b. Proponer y debatir los nombres de candidatos para pertenecer al

consejo de administración. c. Dirigir e impulsar el proceso de sucesión. d. Ser el principal vínculo de comunicación entre la familia y el consejo

de administración de la empresa. e. Defender los derechos de los miembros de la familia que no trabajan

en la empresa, sean o no propietarios de la misma.




47

Con relación a los órganos de gobierno que no son específicos de la empresa

familiar pero que tienen sus particularidades dentro de este colectivo, cabe señalar

la junta general de accionistas y el consejo de administración:

3. Junta de accionistas. Es el órgano soberano de la sociedad integrado por

todos los socios de la misma, de aquí emana la voluntad social y también

delibera y decide por la mayoría de los socios. Belautiguigoitia (2005) le da

el valor más alto que a todos los demás órganos, ya que según la junta de

accionistas es el más importante dado que se trata del foro de quienes

poseen la organización, aunque por lo regular son los miembros familiares

los que tienen todo o la mayor parte de las acciones, sin embargo, este foro

debe tomarse muy en cuenta por el consejo de administración y también

deben de ser puestos en practica por quienes se encargan de la gestión de

la compañía. La junta de accionistas da algunas importantes directrices

para el manejo de la compañía que han de ser tenidas en cuenta en la

operación cotidiana; dentro de los temas que se abordan en las reuniones

están:

a. Giros en que les interesaría ingresar o evitar.

b. Política de dividendos.

c. Decisiones sobre la posible cotización en la bolsa.

d. Diseño del consejo de administración.

e. Decisión sobre mantener el control de la empresa en manos de la

familia.

f. Mecanismos de transmisión de acciones .

g. Decisiones de carácter estratégico.

h. Evaluación de los consejeros y directores de la empresa.

4. El consejo de administración. Es el órgano ejecutivo de la empresa y se

encarga de la gestión y la administración de la organización. Los consejos

de administración deben de verse como una figura fundamental en la

organización ya que dan una nueva visión al empresario y pueden alertarlo




48

cuando está equivocado, estos consejos amplían las relaciones y dado que

se atreven a contradecir a la alta dirección, terminan por ser buenos críticos

y asesores; algunos de los aspectos que se abordan en las juntas del

consejo de administración son los siguientes: a. Transmisión de la voluntad, inquietudes e intereses de la asamblea

de accionistas a los miembros del consejo y a la dirección general. b. Revisión de la marcha de la organización. c. Formulación o aprobación de los planes estratégicos y la revisión del

cumplimiento de sus objetivos. d. Aprobación de la gestión directiva, incluidos presupuestos y estados

financieros. e. Asesoramiento a la dirección general y a su equipo directivo. f. Aprobación de alianzas estratégicas, fusiones y escisiones.

El número de consejeros en la empresa familiar dependerá de sus

características, pero por lo regular están compuestos por un número de

miembros comprendido entre 6 y 9 (Galve, 2002), esto con el objeto que

puedan ser creativos y operativos; Entre las personas que integran el

consejo de administración es necesario que incluir al Director de la

compañía y a los posibles sucesores, además se recomienda incorporar

personas externas a la familia, cabe mencionar que deben ser personas

integras y confiables, que puedan manejar información con gran discreción

y deben tener conocimientos profundos en el manejo de las empresas. Por

lo regular este consejo está integrado por el director, gerentes y dos

consejeros externos.

De manera resumida la asamblea de accionistas es el órgano supremo de

gobierno de una empresa y constituye un foro en el cual los propietarios abordan

diversos temas para fijar posiciones con respecto a la empresa que poseen. El

consejo de administración se encarga por ley de defender las posiciones e

intereses de los accionistas, que son clarificadas gracias a la asambleas, incluida




49

la vigilancia de la marcha de la organización. El consejo familiar, articula

formalmente y en una manera organizada los deseos e intereses de los miembros

de la familia con respecto al negocio. Todo esto lo podemos observar en la figura

6 (Belausteguigoitia, 2007).

Figura 6. Órganos de gobierno de la empresa familiar

Fuente: Belausteguigoitia (2007).

Consejo de

Administración

Asamblea de accionistas

Consejo familiar

Asamblea familiar

Órgano de

Dirección

Dirección general




50

En la figura anterior es posible observar una línea de mando que vincula al

consejo de administración con la dirección general, ésta ilustra la obligación del

director de responder a las demandas del consejo, y a su vez, la dirección tiene

una serie de puestos bajo su control.

La empresa en consultores de la familia empresaria Torrent i Dedeu aseguran que

el consejo de administración requiere la implementación de una fórmula idónea

para dirigir la organización hacia unas metas comunes, compartidas e

integradoras, por el camino más eficaz y productivo, que suele ser la creación de

un Comité de Dirección o Comité Ejecutivo, que estará formado por el Director

General y los diferentes Responsables de Áreas, sean o no familiares.

A menudo, los empresarios, para salvaguardar una labor eficiente y eficazmente

dirigida del mismo, en sus inicios, requieren del coaching1 como garantía de

trabajo coordinado dentro del propio Comité de Dirección, por parte de un

profesional independiente como facilitador de una visión externa y global siendo

así necesaria la profesionalización de los sistemas de dirección debiendo

perseguir la formulación de una estrategia empresarial.

El Comité Ejecutivo tendrá como principales misiones:

Ø La gestión y ejecución operativas a corto y medio plazo.

Ø La descentralización de las decisiones del Director General en el Propio

Comité Ejecutivo (delegación de responsabilidades)

Ø El seguimiento y control mensual del presupuesto y de los indicadores.

Su tarea se verá reflejada en la dirección, gestión y administración de la empresa.

Es así que con una comunicación fluida entre todos los órganos de gobierno se

consigan los objetivos deseados realizando un adecuado trabajo profesional,

donde se contribuirá a que las empresas familiares puedan realizar con éxito todos 1 Coaching es un proceso de desarrollo dirigido a la adquisición y mejora de habilidades instrumentales y de gestión por parte del directivo, que tiene por objetivo aumentar su nivel de rendimiento (Payeras, 2004).




51

sus planes estratégicos, entre ellos la sucesión, es decir, el relevo generacional,

afrontando con ello los nuevos retos en el mundo empresarial.

2.11. La Sucesión

En este marco teórico se han desarrollado diversos puntos característicos de la

empresa familiar para conocer los factores de éxito que los dueños de estas

empresas van tomando para perdurar triunantes a lo largo de los años, dándole

continuidad al negocio que fundaron generación tras generación, basando esta

investigación al artículo de De la Garza y Medina (2008) donde nos señalan cuatro

temas fundamentales para lograr el éxito de una empresa familia, uno de los

cuales es el de: “que una familia se eduque y desarrolle para esta generación y

con un enfoque a la siguiente”.

Esta aseveración concurre a la incidencia de darle una continuidad a la empresa

familiar y no quede solamente en el pequeño negocio familiar dónde… cuando el

fundador perece, la empresa lo hace con él, si no mas bien, el hecho de darle

continuidad a la empresa familiar, es referirse a que las características que le

confieren su naturaleza, o más bien dicho, los atributos ambivalentes que le

confieren su naturaleza, permanezcan a lo largo de los años (Ginebra, 2005); lo

cual llega a circunscribir al caso de que una empresa siga permanente en segunda

generación y esto supone determinada política sucesoria mantenida en cada

ámbito generacional.

Es así que al proceso de darle continuidad a la empresa familiar através de las

generaciones, le llamaremos sucesión. Según Cabrera (1998) nos dice que el

fracaso de la sucesión es un factor clave en la desaparición de las empresas

familiares dejando éste como la característica mas importante de la empresa

familiar, ya que si no hay sucesión no existe continuidad y si no existe continuidad,

en sentido estricto, de los miembros de la familia como propietarios (hablando de




52

más del 50% en las acciones2), no tendríamos empresas familiares de cientos de

años que han permanecido con éxito dentro del mercado; en fin, la elección entre

seguir siendo una empresa familiar (empleando la sucesión), vender la empresa, o

liquidarla, tiene mucho que ver con el carácter de la familia, con la cultura en que

ella está inmersa, con el proceso global del negocio y con las personalidades de

los miembros familiares y esta decisión constituye una de las responsabilidades

decisivas del fundador o de los hermanos que en sentido amplio forman la

dirección de la empresa.

Hay que tener en cuenta que abordar la cuestión de la continuidad de la empresa

familiar, no se trata de un puro problema de sucesión, si no, de todo un proceso;

bien lo ha dicho Arnoff y Ward (1991) “los tres problemas mas importantes a los

que se enfrenta una empresa familiar son la sucesión, la sucesión… y la sucesión”

ya que el fracaso en la sucesión suele ser el factor clave de desaparición de las

empresas familiares (Cabrera, 1998).

Sin embargo, este proceso no se da de la noche a la mañana, como lo dice

Belausteguigoitia (2007) el fenómeno de la sucesión se da desde la creación de la

empresa, o bien, desde el nacimiento de los hijos fundador; se puede decir que los

fundadores, antes de tener descendientes, se han imaginado que sus futuros hijos

podrían dar continuidad a su negocio.

Pero no siempre este es el caso, hay algunas veces en que el fundador de la

empresa se niega a renunciar a la misma, este fenómeno resulta crucial: el padre

envejece poco a poco, no de golpe, y cuando acepta que ya es viejo y es preciso

arreglar la sucesión, muchas de las veces ya es demasiado tarde.

Es así que la sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las

empresas familiares, y deben enfrentarla con plena conciencia, pero por

2 Las Empresas Familiares evolucionan a formas diversas en que el grado de “familiar” disminuye o desaparece en forma brusca o paulatina (Ginebra, 2005. Pág. 70)




53

desgracia, muchos de los fundadores no la planifican y, como ya lo mencionamos,

ni si quiera eligen con tiempo a sus sucesores; he aquí algunas de las razones por

las cuales se da una ausencia de sucesión:

• Prejuicios contra la planeación. ¿Cómo voy a saber lo que sucederá

mañana?

La planificación de la sucesión significa la preparación necesaria para

garantizar la armonía de la familia y la continuidad del negocio durante la

próxima generación, esta preparación se debe pensar en términos de las

futuras necesidades tanto del negocio como de la familia. Más aun si se evita

la planificación, la muerte repentina del fundador puede provocar una gran

convulsión en los modelos de autoridad y de distribución de la propiedad, la

falta de planificación de la sucesión también amenaza el bienestar financiero

de la familia (Lansberg, 2006).

• Renunciar al control y al poder. ¿Por qué voy a ceder lo que con tanto

esfuerzo he logrado obtener? Me quedan varios años de actividad y no veo

porque debo planear ahora.

Un plan de sucesión exitoso, requiere un plan de retiro exitoso;

Belausteguigoitia presenta una tipología basada en cuatro estilos relacionados

con la continuidad, representada por los monarcas, los generales, los

embajadores y los gobernadores, considerando el siguiente como el mas

allegado a lo que se quiere lograr con el resultado de una planeación de retiro

y sucesión exitosa: “Los embajadores tienen en claro que la siguiente

generación debe tomar el control y lo ceden. Permanecen lo suficientemente

cerca como para aconsejar y lo suficientemente lejos como para dejar actuar.”

• Incapacidad para elegir al sucesor.

En ocasiones el fundador puede no tener idea de cómo llevar acabo la

sucesión y menos aun en manos de quién poner la empresa.

Refiriéndonos a este último punto en la elección del sucesor la última palabra la

tiene el fundador y dueño de la empresa, es importante destacar que se debe




54

esforzar en ser objetivo en pensar en la empresa, pues en cuanto más acierte en

favorecer a ésta, tanto mejor es la perspectiva para el patrimonio familiar, no

obstante el fundador, suele encontrarse con varios problemas de decisión para la

elección del sucesor, puesto que presenta mayor complejidad en las empresas

familiares por la fuerza que tiene el objetivo de mantener la paz y el buen convivir

familiar como bienes superiores, algunos problemas con los que suele encontrarse

el fundador son los siguientes:

Ø Existe un candidato que talvez no tiene muchas cualidades para

llevar las riendas del negocio, en el sentido de su preparación

profesional, pero tiende a dar mas garantías para el mantenimiento

de los valores familiares, ya que es un buen líder, donde puede

fácilmente “manejar” a los miembros de la familia, su actitud es más

generosa para comprender y acoger los problemas de los otros

familiares.

Ø Por factores culturales el sucesor suele ser el hermano mayor, sólo

por ser el primer hijo. El problema es que, en ocasiones la elección

del hermano mayor, no es muy bien vista favorablemente por los

demás hermanos, porque consideran menos capacitado a dicho

hermano.

Es por ello que Ginebra (2005) hace referencia a que la elección del sucesor

arranca desde muy lejos:

Ø Iniciando con el mismo nacimiento de la empresa puesto que resulta

importante que los miembros familiares (esposa e hijos) se enamoren de

los sueños del fundador que sientan ilusión por la consolidación y el

crecimiento de la empresa, cuya proyección sea como un sueño familiar

compartido.

Ø La educación del sucesor y de los demás hermanos es un elemento clave

para el éxito de cualquier programa de continuidad. Una educación basada

en virtudes humanas que facilitarían la asunción del papel que cada uno

debe tener y que se relaciona con el vigoroso sentido de responsabilidad de




55

cada uno para con la familia como un todo y para cada uno de sus

miembros. La educación también se extiende al ámbito profesional,

debiéndose orientar al desarrollo de aquellas capacidades que más inciden

en el desempeño directivo.

Ø Involucrar al sucesor y a los demás hermanos en el negocio de la familia

para que vayan adquiriendo experiencia en el manejo de la misma. Es

importante que los hijos tomen cierta responsabilidad en algunos de los

cargos de la empresa, ya sea, como adjunto del profesional que esta a la

cabeza de la función o departamento, o dividir una determinada función en

dos partes, para que el profesional siga gobernando el núcleo principal,

pero el hijo pueda ya tener una posición aunque sea en la parte mas

periférica; aunque, como ya lo mencionamos en el tema de organización,

muchas de las veces, suele tener problemas con empleados los externos

de la familia es por ello, que es de mucha importancia establecer las

funciones claramente delegando y jerarquizando las actividades de cada

puesto.

Ø Y culminando la formalización del sucesor, lo mas apropiado sería que se

de con suficiente antelación para que a la desaparición del fundador se

tenga ya bien asumido quien se hace cargo de la responsabilidad directiva,

lo ideal es que ya el sucesor este ejerciendo realmente el mando.

Frente al proceso de sucesión el fundador debe involucrar a los tres sistemas:

empresa, familia y propiedad, ya que, mediante este proceso, cada uno de ellos

experimenta cambios importantes. En cuanto a la familia, a menudo ven a la

empresa como una importante parte de la identidad y la herencia familiar y

también como una fuente de seguridad financiera en la empresa, el director será

remplazado y significa una gran revolución que puede causar incertidumbre entre

todos los que de alguna manera, dependen de ella, finalmente los propietarios ven

la empresa predominante como una inversión la cual esperan recibir un justo

rendimiento; sin embargo, la sucesión no debe ser vista únicamente como el paso

de propiedad a la siguiente generación, sino que debe incluir además, la




56

transferencia del liderazgo generacional dentro de un proceso que debería ser

desarrollado con el uso de un plan único (Andrade, 2002).

Lansberg (2006) hace mención de Max Weber, el gran sociólogo alemán, que fue

uno de los primeros en identificar la importancia de que el fundador de una

organización ceda el poder a un sucesor capaz de solidificar las estructuras

administrativas necesarias para el desarrollo continuo de la empresa refiriéndose a

este proceso como la institucionalización del carisma y lo veía como uno de los

grandes desafíos del liderazgo. Es por ello que la sucesión debe estar planteada

de forma que no solamente tenga en cuenta la capacidad directiva real del

candidato, es decir, no se trata solo de encontrar quien puede en mejor forma

“continuar” la gestión de la empresa, si no que el sucesor va a dirigir la empresa

futura, en un entorno futuro, debiendo estar preparado para los nuevos retos y

dirigir con mas pulso y sentido del negocio de manera satisfactoria, es decir,

dándole continuidad haciéndola una empresa exitosa.

2.12. Planificación Estratégica (Mediano Plazo)

Como ya se ha visto, la necesidad de una planeación estratégica se apoya en lo

que nos menciona Ward (2006): “La planificación estratégica, tanto del negocio

como de la familia, puede ayudar a fortalecer la empresa familiar y a prolongar su

duración”. Esto incide a planear, como primer punto, la estrategia de la familia a

largo plazo que deberá contemplar la sucesión de la gestión, la transmisión de la

propiedad, así como los períodos de transición y de implantación necesarios,

como ya lo estudiamos en el tema 2.10, y en segundo punto sería la planeación de

una estrategia tal, para no solo darle continuidad a la empresa, si no, para que la

empresa tenga éxito teniendo así un crecimiento y una rentabilidad notable ante

sus competidores.

Cuando la rentabilidad de una empresa es mayor a la de sus competidores, se

dice que una empresa tiene ventaja competitiva, y para que una empresa la




57

obtenga, es necesario identificar todo lo que hace la empresa bien, en

comparación con empresas rivales, es decir, cuando una empresa hace algo que

las organizaciones rivales no hacen, o tiene algo que sus rivales desean, eso

representa una ventaja competitiva, pero, alcanzarla y sobre todo conservarla es

esencial para el éxito a largo plazo de una organización (David, 2008); el hecho

de conservarla se le llama ventaja competitiva sostenida, la cual se puede lograr

mediante:

a) La adaptación continua a los cambios en las tendencias y los sucesos

externos, así como en las capacidades, competencias y recursos internos.

b) La formulación, implementación y evaluación eficaces de estrategias que

saquen el mayor provecho de estos factores.

Sin embargo, aquí es importante y necesario desarrollar un modelo de negocios,

que no es más que un modelo administrativo de la manera en que las estrategias

que han planteado le permitirán a la empresa obtener una ventaja competitiva y

lograr mayor rentabilidad, en general, los modelos de negocios se basan en las

proyecciones financieras que la empresa puede alcanzar si se tiene éxito al poner

en práctica sus estrategias y al cumplir sus metas. Las estrategias son el conjunto

de acciones que el director toma para ejecutar un modelo de negocios, mismas

que le permitirán a la empresa un desempeño superior.

Es así que un plan estratégico es el resultado de un arduo proceso de selección,

por parte de la gerencia, entre varias buenas alternativas e indica compromiso con

mercados, políticas, procedimientos y operaciones específicos descartando otras

formas de actuar que resultan menos deseables (David, 2008).

Un proceso formal de planeación estratégica consta de tres etapas importantes:

1. Formulación

a. Desarrollo de la misión y visión.

b. Identificación de las oportunidades y amenazas externas para la

organización




58

c. Identificación de las fortalezas y debilidades internas.

d. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la

organización y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las

oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas.

e. Generar estrategias alternativas.

2. Implementación de la estrategia

a. Establecer objetivos y formular políticas

b. Motivación a los empleados

c. Destinar recursos para llevar a la práctica las estrategias.

3. Evaluación de la estrategia.

a. Revisar los factores externos e internos que son la base de las

estrategias actuales.

b. Medir el desempeño

c. Realizar acciones correctivas.

Entre los temas de la etapa de formulación de la estratégica están decidir que

nuevos negocios emprender, cuales abandonar, cómo asignar los recursos, si

conviene expandir las operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en

mercados internacionales, si es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta y

cómo evitar una toma de poder hostil. De la misma manera en la implantación de

la estrategia implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura

organizacional eficaz, dar una nueva dirección a los esfuerzos de marketing,

elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la

remuneración del empleado con el desempeño de la organización, de tal manera

que se involucran los distintos niveles jerárquicos y gracias a ello se puede

fomentar la comunicación e interacción entre los gerentes y los empleados;

haciendo que la empresa funcione como un equipo competitivo. Y por último, en la

evaluación de la estrategia se debe tener presente que todas las estrategias son

susceptibles a futuras modificaciones ya que los factores tanto externos como

internos cambian de manera constante, es por eso, que es de gran importancia la




59

evaluación de estrategia ya que los gerentes necesitan saber de inmediato que

estrategias no están funcionando bien.

Cabe hacer mención que en virtud de que ninguna empresa cuanta con recursos

ilimitados, los estrategas deben decidir que estrategias alternativas beneficiaran

en mayor medida a la empresa; las decisiones relacionadas con la formulación de

la estrategia vinculan a una organización con productos, mercados, recursos y

tecnologías específicos durante un amplio periodo. Los gerentes son quienes

cuentan con la mejor perspectiva para comprender por completo las

ramificaciones de las decisiones de formulación de la estrategia, además de que

tiene autoridad para asignar los recursos necesarios para su implementación.

Hill y Jones (2007) afirman que “los gerentes no toman decisiones estratégicas en

el vacío”. Ya que su pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias se

deben de dar en un campo competitivo en el que los gerentes no solamente

consideran las estrategias que su empresa esta tomando, sino también la de sus

competidores y la manera que estos pueden responder a cualquier iniciativa

estratégica que decidan tomar. El desempeño y el rendimiento de la empresa

están determinados por el éxito de las estrategias que sus gerentes plantean en

relación con las que tengan los gerentes de instituciones competidoras.

Estos mismos investigadores hablan que diversos autores han subrayado que la

estrategia es el resultado de un proceso formal de planeación y que el papel más

importante en éste corresponde a la alta dirección. Es así, como ya lo vimos

anteriormente, que es el órgano ejecutivo de la empresa familiar el que se debe de

encargar de la gestión y la administración para la formulación o aprobación de los

planes estratégicos y la revisión del cumplimiento de los objetivos por alcanzar, sin

embargo es el líder de la nueva generación (considerando que el proceso de

sucesión ya se haya formalizado) el que debe llevar la iniciativa y fomentar la

implantación de una estrategia de crecimiento constructiva y adaptada a todos los

niveles de interés (Schwass, 2008).




60

La mayoría de las personas reconocen, con base a experiencias pasadas, su buen

juicio y sus sentimientos, que la intuición es esencial para tomar buenas

decisiones estratégicas. La intuición es particularmente útil para tomar decisiones

en situaciones de gran incertidumbre o que no tiene precedente, algunos gerentes

o dueños de negocios se dicen poseedores de una extraordinaria capacidad de

elaborar brillantes estrategias con el solo uso de la intuición; hay algunas

empresas que a pesar de que no cuentan con órganos de planificación ni con

procesos de planificación estratégica complicados, al contrario algunas se

encuentran en penosa desventaja por falta de recursos, personal, dinero y

tecnología, necesarios para implantar una ambiciosa estrategia, cuentan con un

estratega de talento natural que por lo general es el dueño de la empresa, hay

algunos que talvez nunca siguieron un curso o leyeron un libro sobre estrategia,

sin embargo, a pesar de todas estas desventajas, han puesto en marcha a la

empresa y su funcionamiento en el mercado es sobresaliente, así es como lo

señala Ohmae (2007), y debido a que estos estrategas son creativos y en parte

intuitivos, los planes resultantes podrían, desde el punto analista carecer de

validez, ya que muchas de las empresas al día de hoy planifican con mucha

anticipación y amplitud, controlando con todo detalle una serie de funciones

criticas, estableciendo minuciosas políticas y procedimientos, describiendo casi

para todo el mundo lo que se puede hacer y que no debe hacerse en

circunstancias especificas, estableciendo también índices limitativos, analizando

riesgos y previendo contingencias, sin embargo el pensamiento analítico como y el

intuitivo se deben de complementarse puesto que en la tema de decisiones,

escoger entre un enfoque intuitivo u otro analítico no es una elección excluyente,

al contrario los gerentes imprimen su intuición y juicio personales en los análisis

del proceso de planeación estratégica.

Por último, otro factor que se debe tomar en consideración en la aplicación de una

estrategia es el tema de la familia. Ya que según Ward (2006) la familia debe de

establecer su nivel de compromiso con el futuro del negocio y con la planificación




61

como un medio para asegurar el futuro, y este compromiso daría la pauta a seguir

en el proceso de planificación, combinando de forma eficaz la tradición con la

innovación. Interiorizar la tradición es una tarea fundamental para el director de la

empresa familiar y para conseguirlo, se requiere una interacción formal e informal

con la generación mayor, lo que mejorara la confianza y la comodidad y a su vez

contribuirá a la armonía familiar.




62

III. ESTUDIO DE CASO

3.1. Método

El trabajo empírico se llevó a cabo en una empresa de autotransporte de

pasajeros, en este caso Grupo Transpais, una institución ubicada en la zona

centro del estado mexicano de Tamaulipas, vista desde el punto de vista de

empresa familiar.

La selección de la una empresa familiar que por sus características es la que se

adapta lo mejor posible al concepto que en nuestra investigación describe Tagiuri

y Davis (2006):

a) Que esté controlada por una familia.

b) Tenga al menos dos miembros de la familia en tareas de gestión.

c) Tenga también empleados externos a la familia.

Y también por la facilidad que se tiene para obtener información de la historia de la

misma.

El proceso seguido para cumplir con la acometida principal, inició con la revisión

del estado del arte en cuanto a los factores críticos de éxito a evaluar

principalmente en revistas científicas, libros de reconocido prestigio y páginas Web

oficiales, posteriormente en base a tres entrevistas se hace el análisis inferencial

para terminar con las aportaciones al conocimiento.

En este sentido, tal como se ha definido, para que la empresa familiar pueda

perdurar con éxito a través de los años, esta debe ir adaptándose a los cambios a

través del tiempo y ligada a la familia que la inició donde la familia se eduque y se

desarrolle para esta generación y con un enfoque a la siguiente teniendo una

relación intrafamiliar fluida, llevando una administración seria y responsable del

capital y la propiedad familiar y formando órganos de gobierno específicos propios

de la empresa familiar como son el consejo de familia y la asamblea familiar,




63

implicando así una serie de factores que conllevan al éxito de la misma; es así

como diversos autores han estudiado las empresas familiares desde diferentes

puntos de vista pero sin dejar de señalar diversos factores que por lo regular

llevan a las familias empresarias a darle continuidad a su negocio y por ende a

tener un éxito. Es así que, dada la complejidad de encontrar e integrar los diversos

factores que conllevan a una empresa familiar a tener éxito en el presente trabajo

se llevo a cabo una recolección minuciosa de literatura de diferentes autores es

decir, la selección de la fuente de información, el medio a través del cual se

recopila de manera ordenada y sistemática los datos necesarios para contrastar

las preguntas de investigación.

Para la obtención de esta información se solicito al departamento de capacitación

la facilitación de la historia de la empresa (Anexo 1) que va desde la fundación de

la misma hasta al día de hoy en que esta llega ser una empresa exitosa. A parte

se obtiene un video de una entrevista realizada al dueño de la empresa donde

narra detalladamente (Anexo 2) la fundación de la misma su consolidación, los

diversos problemas que tuvieron que enfrentar en el crecimiento de la misma y

como esta empresa se fue adaptando a los cambios que le exigían los tiempos,

las oportunidades que permitieron el crecimiento de la misma y algunas

estrategias que tenían en mente para implantarlas en un futuro cercano; a partir de

ahí, se analizó la información comparando con el marco teórico, sin embargo, no

era suficiente para contestar de modo tal la pregunta de investigación y se realizó

una entrevista con el dueño de la empresa (Anexo 3).

Por lo tanto, la construcción de la entrevista como base para la obtención de

información necesaria, así como también los datos proporcionados por la

empresa, representa en este estudio un aporte significativo desde el punto de vista

metodológico. Y la combinación de los tres elementos utilizados en la dinámica del

análisis ha convergido en un producto final, el análisis de la información para el

cumplimiento de los objetivos propuestos y la conclusión de los resultados de la

proposición.




64

Para la elaboración de la entrevista se siguió un orden lógico y coherente teniendo

en cuenta el ámbito de estudio en el que se encaja la presente investigación;

partiendo de esta realidad, la revisión teórica, se ha utilizado como fundamento

teórico para el reconocimiento de los ámbitos relevantes de estudio de los factores

de éxito de las empresas familiares. Por lo tanto, la construcción de la entrevista

como base para la obtención de información necesaria representa en este estudio

un aporte significativo desde el punto de vista metodológico.

3.2. Validación de la Entrevista

Para validar la entrevista se sometió a revisión por un experto profesor en la

materia y por algunos trabajadores de la empresa familiar. Esto con el fin de

debatir cambios en la redacción y coherencia de las preguntas a realizar y el

entendimiento de las preguntas formuladas en la entrevista y los aspectos críticos

de los ítems que requerían información sobre aspectos familiares. Las

valoraciones recibidas de cada participante en la revisión han permitido realizar

modificaciones relacionadas con ambigüedades, estructura gramaticales o por

duplicidad de información recogida en las preguntas.

Con los cambios realizados se ha logrado un cuestionario que cumple con la

función de sencillez adaptándolo a la jerga empresarial familiar y con la función de

recoger la información complementaria para identificar lo que se pretendía

observar según los objetivos establecidos; se solicito una cita con el Sr Osuna

misma que se otorgó en mayo de 2010.

En general, el resultado de la entrevista realizada fue muy satisfactorio en

términos de riqueza de información obtenida y del clima de empatía e interés

mutuo que se genero en las mismas, fruto principalmente de la inapreciable

colaboración y buena disposición del entrevistado.




65

3.3. Análisis de Información y Resultados Al tener tres elementos importantes para el desarrollo y conclusión de esta tesis

como lo es: historia de Transpais, entrevista al propietario (familiar del dueño

iniciador) de la institución en el año 2004 y otra entrevista realizada en mayo del

2010, permite contrastar estos datos con la teoría, así como contestar la

proposición de investigación que conduzca a la vez a responder las preguntas de

investigación y por ende el objetivo.

Al entrar al análisis inferencial de los datos, y para contestar a las preguntas de

investigación del punto 1.2, lo que se puede decir categóricamente es el hecho de

detectar que los factores críticos de éxito para la supervivencia de una empresa

familiar plasmados en este documento (los 12), en mayor o menor medida se dan

en esta empresa estudiada. Aunque como se discutirá, existe por lo menos un

factor adicional que no ha sido estudiando en el estado del arte, en este sentido,

esta investigación puede ser un punto de partida para futuras investigaciones.

En relación a la pregunta 2, que se refiere a cuál es el factor más importante, la

respuesta es rotunda: la sucesión, porque las entrevistas a los directivos lo hacen

notar claramente, al haber una capacitación constante del sucesor y que

obviamente es parte del núcleo familiar.

Aunado a lo anterior, cobra relevancia el hecho que la misión y visión han

acompañado en los procesos de cambio de los directivos, lo que ha permitido que

la empresa “rejuvenezca” en cada entrega de estafeta de los altos mandos,

considerándose de esta forma, un factor crítico para el éxito de la empresa

familiar, por lo menos en este estudio así ha quedado demostrado.




66

IV. CONCLUSIONES

La revolución de Internet ha hecho que el mundo cambié de una forma acelerada,

por lo que requiere de igual forma que la empresa se vaya adaptando a esos

cambios, a esas nuevas necesidades marcadas por el mundo globalizado. Y no

quedan fuera de este torbellino las empresas familiares, que a pesar de todo el

cariño, todo el amor, todo el espíritu emprendedor que le impartan sus dueños,

siempre estarán expuestas a los cambios del entorno, es por ello, que es preciso

conocer las principales problemáticas que se dan a nivel mundial, nacional,

regional y local que les permitan no solamente sobresalir, si no sobrevivir a este

mundo violento mercantilmente hablando.

El objetivo de esta tesis es el identificar los factores críticos de éxito de las

empresas familiares, aplicado en un estudio de caso a una empresa de

autotransporte del centro de Tamaulipas. Y después de haber contestado a las

preguntas de investigación en temas anteriores, ahora es preciso dar una

respuesta a dicho objetivo.

Para contestarlo, es indudable decir que la cultura (familiar y empresarial), la

misión y visión, los valores, la unidad y compromiso, la organización, el control, el

liderazgo del gerente familiar, las relaciones de la empresa e interfamiliares, las

compensaciones, los organismos internos, la sucesión y la planeación estratégica,

son factores críticos de éxito para la empresa familiar, ya que cada uno de ellos

tiene una influencia directa e indirecta en los procesos de la empresa, en los

familiares, en la toma de decisiones, en las relaciones, en sí, en todas aquellas

actividades en las que se ve envuelta la institución.

Sin embargo, y como ya se ha dicho y con el propósito de recalcar esta situación,

el factor más importante es la sucesión, es un tema muy espinoso, que los

investigadores a nivel mundial han detectado que es el más peligroso para la

empresa si no se planea de la forma más adecuada, ya que puede conllevar a




67

disputas familiares, de poder, de autoridad e incluso puede llegar al cierre de la

empresa si no se da de la mejor forma posible.

Por último, solo nos queda puntualizar nuestra principal aportación al conocimiento

y que a la vez puede ser una línea futura de investigación: existe otro factor que

no se ha considerado en estudios previos, se refiere a la relación con los

empleados la cual debe existir en una colaboración espontanea donde se la de

toda la confianza en una forma de empowerment que permita enfrentar la

competencia en conjunto para obtener una mayor ventaja competitiva y

productividad, y a la vez sean capaces de tomar decisiones para el mejoramiento

de la empresa, pero principalmente en ellos mismos.

También es importante señalar que las oportunidades que se presentan a través

de la vida de la empresa son un factor importante; la perspicacia del gerente

familiar en tomar o dejar pasar estas oportunidades depende en gran medida el

crecimiento y el éxito de la misma.

Limitaciones: Es indudable que se tienen ciertas limitantes, como el hecho de ser un estudio de

caso, y solamente se toma el punto de vista de sus propietarios. Sería conveniente

agrupar otras empresas y analizar sus resultados. Así también, como se dijo, es

un estudio cualitativo, por lo que un estudio cuantitativo puede dar resultados que

puedan compararse entre estos dos enfoques de investigación.




68

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71

ANEXO 1. Desarrollo del Grupo Transpaís (Información otorgada por el

departamento de capacitación de Grupo Transpaís)

Grupo Transpaís es un conjunto de empresas líderes en el servicio de




72

transportación de pasajeros, la paquetería y los servicios turísticos y destaca como

una de las empresas Tamaulipecas de mayor generación de empleos del estado,

sin embargo no fue por arte de magia el crecimiento y la consolidación con la que

hoy contamos, más bien fue un proceso de crecimiento que se dio gracias a las

decisiones de sus representantes y sobre todo a la gente que con entusiasmo y

entrega han trabajado aquí, pero para comprender este crecimiento es necesario

que te expliquemos como se ha dado, así que te invitamos a conocer nuestra

historia.

Somos una empresa respaldada por siete décadas en el negocio, sin embargo a lo

largo de nuestra historia hemos vivido cambios importantes en nuestro

crecimiento.

Inicia la Experiencia

Los 30’s Corre el año de 1930 cuando Don Abelardo Osuna Osuna, funda este negocio

transportando a visitantes y residentes del pequeño pueblo de Villa Juárez, hoy

CD. Mante hacia Cd. Victoria, la capital del estado de Tamaulipas

Los 40’s




73

Con la terminación de la carretera México - Laredo primera en operar en el país,

crece el flujo vehicular y demanda de transporte. Es entonces que Don Abelardo

Osuna decide extender el servicio de “Autobuses Azules” denominación que toma

su empresa a Cd. Valles.

Los 50’s Hasta 1956 solo se cuenta con 6 autobuses. Es precisamente en ese año que el

Sr. Abelardo Osuna Cobos, hijo del fundador toma la dirección de la empresa,

para entonces denominada Autotransportes Cd. Mante, S.A de C.V y a partir de

ese momento empieza un crecimiento alimentado por la visión del Sr. Abelardo

Osuna Cobos, visión que llega hasta el día de hoy: Llegar a ser una empresa líder

en calidad y servicio en el mercado de transporte de pasajeros en México.

Los 60’s La empresa llega en los 60´s abierta al cambio y al crecimiento. Al comenzar la

década se inaugura el servicio Tampico - Matamoros y más tarde el de Cd. Mante

a Tampico. Para 1964 se dan importantes cambios en la calidad del servicio al

adquirir las primeras unidades con aire acondicionado y se adquiere la empresa

Transportes Victoria - Xicoténcatl.

Consolidación de nuestra empresa

Los 70’s Para 1972 la empresa ya cuenta con un total de 38 autobuses y se cubren las

necesidades de transporte de pasajeros del estado de Tamaulipas con las rutas:

Valles - Mante - Victoria, Valles - Matamoros, Tampico - Mante, Tampico - Victoria

y Tampico - Matamoros.

Entre 1974 y 1982 se logra un desarrollo considerable, al aumentar de 38 a 133

unidades apoyando la empresa el desarrollo del país que en estas fechas fue muy

fuerte.

Los 80’s

A partir de ese momento la empresa hace suya una dinámica de crecimiento,

adecuándose a los tiempos y necesidades del público al que sirve, soportados en

la experiencia y prestigio ganados. Así, entre 1982 y 1987 se adquieren 70




74

unidades con las cuales la flotilla vehicular de la empresa llega a 203 unidades y

en 1992 se formaliza la compra de 98 más.

Los 90’s Es en 1994 que el Ing. Abelardo Osuna Morales, nieto del fundador, toma la

dirección de la empresa, iniciando con la nueva marca que ahora manejamos

“TRANSPAÍS”.

En ese mismo periodo se adquieren 200 unidades más y se renueva el parque

vehicular. Por otra parte se invierten esfuerzos para mejorar la imagen logrando su

estandarización en las oficinas de ventas y las unidades. Para garantizar un

servicio de excelencia bajo los más altos estándares se implementan formalmente

los manuales de operaciones y administración.

Como puedes ver, nuestro nacimiento y crecimiento no es producto de la

casualidad sino de las energías que cada uno de nosotros hemos depositado aquí,

al ponerle todas las ganas al trabajo. Este crecimiento es también producto de la

consecución de nuestras actividades hacia metas bien definidas por ello contamos

con una misión bien establecida.




75

ANEXO 2. Entrevista al Sr. Osuna en el año 2004.

Breve Reseña:

El Sr. Osuna Cobos nació en el año de 1931 siendo el segundo hijo de la familia

Osuna, tuvo 4 hermanos, Olga la mayor, Gregorio el tercero de la familia, después

sus hermanas Paula y Ma. Cristina.

Después de la Revolución el bisabuelo llegó a Mante, la gente vio una oportunidad

de negocio por la tierra fértil y empezaron a sembrar caña, esto fue creciendo y se

creó una industria para producir piloncillo utilizaban unos “trapiches” para moler

caña y producir piloncillo, esto necesitaba refacciones y el hecho de colocar

mercancía se necesitaba comunicación, y en aquel tiempo no había teléfono, era

por escrito carta, no había correo.

La idea en 1930 fue adquirir un autobús más que nada para transportar

refacciones y correspondencia y a una que otra persona, así inicio un pequeño

negocio, su nombre era autobuses azules, y empiezan a resolver esa necesidad

de comunicación. En aquel tiempo todo era camino de piedra o tierra, en

temporada de lluvia había veces que se quedaban atascados y se hacían como 8

días del Mante a Victoria.

La ciudad fue creciendo tanto que para 1938 se tenían ya 4 autobuses trabajando,

para esto ya había carretera que comunicaba del Mante a Victoria.

En 1956 cuando el Sr. Osuna llegó a Mante ya se contaba con 6 autobuses puesto

que estaba estudiando en la Cd. de Monterrey.




76

Para esa fecha el papá le pidió quedarse para que se hiciera cargo del negocio.

Ya que su ilusión era que se quedara a trabajar a su lado.

Él muy apenas aceptó puesto que quería quedarse a trabajar en Mty.

Cuando se puso a su disposición le dijo que él quería que le ayudara puesto que

el negocio no le estaba generando muchos ingresos que él había estudiado

admón. de empresas entonces tenía que demostrar lo que aprendió haciendo

prosperar el negocio.

Para este entonces el Tío estaba dirigiendo la empresa, en 1957 él empieza a

dirigir el negocio. En ese entonces el diesel costaba menos y tenía mayor

rendimiento que la gasolina, no se descomponía tan fácil. Y fue la primera

inversión que se hizo cambiar los motores de los otros autobuses, también se

compraron otros 4 autobuses 2 usados y 2 dos nuevos. A crédito y se terminó de

pagar en 1960.

Para 1960 ganaron una querella con autobuses de ómnibus de oriente se

concedieron 5 servicios para hacer servicio público de pasajeros de segunda

clase de Tampico a matamoros de pasajeros, se compraron 5 autobuses y se

compraron otros 5 mas puesto que extendieron la ruta de Valles-Mante-Victoria.

Ellos fueron mejorando el servicio.

Una empresa chica de 21 autobuses hizo que el Sr. Osuna estuviera muy cerca de

los empleados, de los operadores, de los mecánicos, de los inspectores, de los

despachadores, y había una cooperación espontánea de todos los trabajadores

que ayudo mucho en que la empresa se hiciera un éxito, ya que la cercanía de los

trabajadores con la del gerente de la empresa que en este caso era el Sr Osuna.

En1964 empezaron a andar mal varias empresas competidoras, de rutas de

Victoria-Xicotencatl-Mante-Ocampo y a todas las poblaciones aledañas a Mante

con servicio rural




77

Mante-Tampico local.

Se adquirieron esas empresas y empezó a crecer ya que en ese entonces se dio

lo que era la pizca de algodón, entonces viajaban muchas personas de Tampico a

Mante a trabajar ahí. Se adquirieron más camiones y también dieron más servicios

a la frontera, se ampliaron también a Reynosa con permisos estatales. En 1968-

1975 hicieron un convenio con Transportes Tamaulipas (ahora Grupo Senda) y

empezaron a dar servicio de Valles a Monterrey y Tampico Monterrey, fue un

crecimiento grande la empresa que hizo que la fuera muy sólida, se creció

fuertemente se contaba ya con 100 autobuses.

Se presentaron perspectivas de crecimiento.

Una de las claves de la inspiración:

Se sentía frustrado por haber salido de Monterrey ya que había dejado una buena

oportunidad de empleo, y al llegar al Mante y ver una pequeña localidad y aunque

no vió muchas oportunidades de crecimiento como quiera le puso todo su esfuerzo

y dedicación, teniendo en su mentalidad la idea de ser exitoso, en el

subconsciente, y aceptó toda la gerencia con amor y con esas ganas de

demostrarle a su padre que no había hecho mala inversión con él, y que el podría

tener éxito en el Mante aunque no fuera un mercado muy bondadoso como lo era

Monterrey, más que el éxito económico era el éxito personal, y pues tuvo la

fortuna de trabajar con los empleados de tú a tú y pues esa relación personal con

los operadores, los despachadores, mecánicos, le abrió la puerta que tendría

éxito, porque aprendió desde muy joven que a medida de que él obtiene la

colaboración espontánea de los trabajadores la empresa tiene más éxito, y que

sigue siendo esencial hasta la fecha. Hay que convencer, no vencer, para que la

cooperación de los trabajadores sea espontánea y no forzada, hay que estar

atento a la necesidad de ellos para en la medida que puedan, poder resolver sus

problemas con el objeto que ellos se sientan parte de la empresa y poder obtener




78

éxito que se quiere (por casualidad descubrió ese detalle) y pues lo estaba

logrando.

Sin embargo en 1968 el gobernador le invitó a colaborar para hacer presidente

municipal del Mante, el cual accedió, y en las mañanas atendía a la presidencia y

en las tardes a la gerencia de la empresa, y saliendo otra oportunidad, más

adelante, como tesorero del Gobierno de Estado y queriendo tener otro éxito

profesional mas, colaborando ahora con el gobernador del Estado, dejó la

empresa y se vino a radicar a Cd. Victoria, por 7 años se despega totalmente de la

empresa 7 años se descuidó de ella, y se maneja a través de gerentes no

familiares, los cuales solo tenía comunicación de cómo iban las cosas, y en 1981

regresa pero no toma las riendas de la empresa, si el hubiera atendido a la

empresa todos esos años el piensa hubiera tenido más éxito de la empresa talvez

dos o tres veces más grande de lo que es ahora (1974-1987, 13 años) donde el

manejaba la empresa desde lejos y sin contacto con la gente sus trabajadores…

Sin embargo para dejar a la empresa buscó a una persona un gerente Ale Saade

Atil fungió como gerente desde 1974-1982 (contratado desde 1/09/1972 como

subgerente), él la mantuvo con la misma cultura y valores que el tenia, porque ahí

la empresa siguió progresando. Sin embargo en 1972 31/08/72 muere de un paro

cardiaco y el Sr Osuna pone a la segundo de él como director, sin embargo esta

persona no tenia los mismos valores que él, puesto que no conocía como

trabajaba el Sr. Osuna olvidando su principio básico, contacto con la gente, no se

cercioró de si tenía esas aptitudes para relacionarse con los trabajadores.

Cuando regresa Autotransporte Mante era un verdadero desastre, tanto así que

pensó en vender la empresa pero afortunadamente no hubo un comprador, y pues

eso le hizo tomar la decisión de meterse de lleno de nuevo a la empresa.

Se hizo la labor de volver a trabajar y levantar la empresa, a irse de nuevo por sus

trabajadores (140 autobuses, sólo se abrió una nueva ruta al Cd. del Maíz y se




79

habían incrementado las corridas a los destinos que se tenían ya) con el personal

muy echado a perder sin una gerencia que no velara por los intereses de los

trabajadores, que buscara convencer en lugar de vencer, para que la cooperación

de los trabajadores viniera sola, fue una verdadera odisea reconstruir la empresa;

empezaron en 1987 y en 1990 tres años después ya tenían una empresa que

empezaba a resurgir y gracias al acercamiento con la gente, tratando de ver sus

necesidades y resolviéndoselas para que ellos sintieran el calor de la empresa y al

mismo tiempo ellos dándole ese calor a la empresa se logro su resurgimiento, y

se empezó a competir con sus homólogos y tratar de reconquistar al pasaje que

habían perdido como el 80%, puesto que ante la falta de armonía interna de la

empresa no habían dado el servicio requerido al pasaje y los habían abandonado.

Mejoraron la administración lograron la colaboración espontánea de los

trabajadores, pero aun así el pasaje poco había regresado aunque tuvieran un

mejor servicio que el de sus competidores, entonces se tuvieron que implementar

estrategias para atraer de nuevo el mercado. (Mercadotecnia donde se mete a los

clientes que Transpais es el mejor, aun y aunque lleguen otros competidores hoy

en día, si les ofrecen el mismo servicio que Transpais como quiera no se cambian,

por la mentalidad de la gente, y aun y si les ofrecieran otro servicio mejor, les va a

costar como 3 años quitárselos, y eso si Transpais se deja….).

En 1991 se integra el hijo mayor Abelardo, pasa por varios puestos, RH, talleres y

en 1993 se hace cargo como Director general de la empresa, le cambiaron el

nombre a la empresa para darle mayor imagen a su visión (cambiaron la visión).

Y al día de hoy el Ing. Abelardo ha hecho progresar más a la empresa y se

encargará de la tercera etapa de la empresa, para hacerla crecer pero observando

el principio básico que no se debe de soslayar, “en la medida en que estemos al

tanto y en contacto con todos los empleados de la empresa y consigamos su

colaboración espontánea atendiendo sus necesidades es en la medida en la que

vamos a progresar en el futuro, pero ese principio no se puede soslayar”

atendiéndolos a ellos para que ellos nos atiendan a nosotros.




80

No desistas… había muchos problemas para sacar adelante a la empresa para no

claudicar, la terquedad y mucha voluntad de su parte era lo que hacía no dejarlo

desistir de su lucha por sacar adelante a la empresa, para no renunciar en esos

momentos difíciles que duraban años…

Incursión en las agencias de automóviles…

En su estancia en el mundo de política desempeñándose como tesorero, le vienen

a ofrecer la distribución de Nissan para Cd. Mante (1977).

El Sr Osuna y Ale Sade y uno de sus hermanos entraron como socios, y Arturo

Padilla fungió como gerente, en dos años recuperaron la inversión. Y en 1978 le

ofrecieron una más en Valles, se hizo otra sociedad y les dieron los mismos

resultados, también en 1986 le ofrecen en Poza Rica también de Nissan, compran

la empresa y se dio el mismo resultado sin el estar cerca. Cuando regresa a la

empresa Autotransportes Mante, deja de lado a las agencias de automóviles. En

1996 le ofrecen la empresa Chrysler en Poza Rica, también la compraron e igual

fueron los mismos resultados.

Cuando Transpais se recuperó y empezaron a juntar una mayor número de

utilidades, se pensó en qué se utilizaría, ya tenían nuevos autobuses, no quisieron

invadir otras rutas, llevaba el riesgo de que también la competencia les invadiera

sus rutas (la bondad del negocio una competencia medida que permite seguir

operando con buenos márgenes de utilidad) y para no hacerles competencia se

decidió invertir en monterrey que era el sueño de toda su vida, compró una

agencia (la concesión) hoy en día son concesionarios de 8 agencias dentro las

que incluyen: Chrysler, Chevrolet, Volkswagen, SEAT, Ford (construyendo una

sinergia en un solo corporativo, el hecho de tener varias agencias y un solo

corporativo y distribuirlo entre todas dio la posibilidad de hacer negocio en un

negocio que al día de hoy está sumamente competido).




81

Y se logró esta inversión con los excedentes de la empresa de Transporte. Y

mucho del éxito que se ha tenido en la empresa de Autotransporte es debido al

hecho de respetarse de no llegar a competencias agresivas como la industria

automotriz que hacen la competencia muy difícil.

Sin embargo se espera que en algún tiempo se de esa competencia, y para ello se

tiene que abarcar un campo mas importante como lo es la capacitación, enfocada

a la atención al cliente. Las necesidades de los trabajadores ya están cubiertas.

La confianza es una base primordial para que los trabajadores se sientan libres, si

no se inspira confianza no hay una reciprocidad, (yo te atiendo pero tú a mi

también) el elemento clave es convivir y darles la confianza para que ellos se

puedan expresar como se sientan para que puedan tener una buena

comunicación (1982-1987 eso se perdió) todo eso ya es función del Ingeniero y

sus colaboradores, tiene que bajar y comunicarse con la gente…dándoles la

confianza suficiente para que haya una buena comunicación. (Tiene una cultura

religiosa, según lo que dice la biblia, “ama a Dios con todo tu corazón y con todas

tus fuerzas y al prójimo como a ti mismo Mt 22, 37-40” es así que se tiene la

ideología que esto se tiene que aplicar en la vida práctica y hasta en la empresa:

que las organizaciones que mejor atienda a sus clientes son las más exitosas.

Esta es una clave el que sirve mejor al próximo es el que más éxito tiene, si vemos

a los exitosos vamos a dar con la clave quien mejor sirve a sus clientes (prójimo)

es el que más éxito tiene en todos los campos de la actividad humana.

¿Cómo hacer para ser como usted? Como te puedes distinguir de los demás.

“Haciendo el trabajo con mucha eficiencia, y todos los días soy igual, si yo

desempeño mi trabajo con responsabilidad, con amor, y con ganas de

destacar, la gente lo va a notar, puesto que una de las políticas de la empresa

es la escala de puestos para poder subir, ósea si hay un despido o liquidación

de un puesto mejor se sube al que le ha echado más ganas”.




82

La idea es crecer a medida de que se vayan dando las oportunidades, y mientras

tanto estar preparados para lo que pueda venir, haciendo un esfuerzo fuerte para

capacitar a la gente, para poder progresar.




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ANEXO 3. Entrevista realizada en mayo de 2010

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL

La presente entrevista tiene por objetivo recabar información necesaria para

determinar los factores de éxito que tiene Grupo Transpaís que va desde el inicio

de la empresa hasta su consolidación.

De acuerdo a la entrevista realizada a usted en el año 2004, me surgieron las

siguientes cuestiones, ya que según la bibliografía de diferentes autores que

hablan de las empresas familiares nos dicen que la relación familia-empresa se

encuentra muy ligada, y que muchas de las decisiones que se toman en la

empresa son hechas en el seno familiar, es por ello que es digno de admirar a las

grandes empresas familiares que han tenido éxito, pues han sabido diferenciar lo

que es familia, empresa y propiedad.

1. En 1930 cuando a su padre le surgió la idea de negocio, ¿siempre se tuvo en

mente hasta dónde se quería llegar con el negocio, o solo se formo para cubrir

una necesidad sin la idea de crecer o sin tener una visión del negocio?

2. ¿Qué tantas personas de la familia se involucraron en el inicio del negocio? Ya

que comentaba que más o menos para 1956 su Tío estaba a cargo de dirigir la

empresa.

3. ¿Qué fue lo que le motivó a su padre para ponerlo a usted a cargo de la

empresa, o se basaba de acuerdo a la tradición del hijo primero varón es el

primogénito?




84

4. Comentaba en el video que usted llegó de Monterrey en 1956 y para 1957

usted empezó a dirigir la empresa, en todo ese lapso de preparación para

hacerse cargo de la empresa, ¿se tuvo algún problema ya sea de tipo familiar

por que usted iba a dirigir la empresa? Ya que tengo entendido que tiene una

hermana mayor, ¿o en aquel momento la cultura de la gente era que el

hombre se hiciera cargo de los negocios?

5. ¿En qué puesto se desempeñó en todo ese año? O ¿estuvo a lado de su Tío

que en ese tiempo dirigía la empresa para conocer toda la operación del

negocio?

6. En el momento en que se Usted se hizo cargo de la empresa, referente a las

decisiones que empezó a tomar, (como por ejemplo la de cambiar los motores

de gasolina por diesel) ¿tuvo algunos inconvenientes para llevar a cabo su

plan? Como por ejemplo el hecho de que su papa no le pareciera bien o algún

miembro de la familia, o ¿su padre siempre respetó todas las decisiones que

usted tomó para crecimiento del negocio?

7. ¿Los demás miembros de la familia, se involucraban en las decisiones que se

tomaban para el crecimiento de la empresa? ¿O cómo se tomaban las

decisiones de crecimiento del negocio? ¿Hacían reuniones familiares, para

tratar cuestiones referentes a la empresa?

8. ¿Quiénes participaban en este tipo de reuniones?

9. En qué tiempo, después de la fundación de la empresa, se adoptó una

estructura organizacional y crearon los órganos de gobierno, es decir, ¿se hizo

una asamblea familiar con el objetivo de formar el consejo familiar, y el

consejo de administración como hoy en día?

10. ¿Cuándo se llevó a cabo la implantación de la misión y visión de su negocio?




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11. ¿Qué personas se involucraron en el proceso de la formulación de la visión y

la misión del negocio?

12. Hablando de valores, ¿cuáles son los que siempre se han inculcado en su

familia, en este caso su padre que fue el fundador de esta empresa?

13. ¿Estos valores que acaba de mencionar siempre han estado relacionados con

los de la empresa?

14. ¿Qué tanto han cambiado los valores, la cultura que se han tenido, en el

transcurso del tiempo, con tantos cambios modernos?

15. ¿La familia Osuna siempre se ha considerado como una familia unida y

comprometida con la visión de la empresa, decir, tienen una finalidad común

todos los miembros de la familia?

16. ¿Cómo ha sido el apoyo de su familia en los cambios que ha tenido la

empresa, hablando de afrontar nuevos retos, como por ejemplo la planeación

de su sucesión?

17. ¿Cuándo decidió usted que su hijo el Ing. Osuna ya estaba apto para tomar

las riendas de la empresa?

18. ¿Tuvo usted problemas al elegirlo a él como su sucesor o siempre tuvo en

mente que su hijo el Ing. Osuna tuviera ese cargo?

19. ¿No tuvo ningún problema para que el se quedara como director de la

empresa? es decir, ¿su hijo, el Ing. Osuna, siempre estuvo consciente de que

algún día usted le delegaría su lugar dentro de la empresa?




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20. Hoy que el Ing. Osuna ya se encuentra al mando de la empresa, y que todos

vemos ya órganos de gobierno establecidos dentro de la empresa, ¿cuál es el

proceso ahora de la toma de decisiones para que la empresa siga creciendo y

teniendo éxito?

21. Por último, ¿cuál es su función dentro de todo ese proceso? Es decir ¿Las

decisiones que se toman en la empresa de cualquier tipo siempre han sido

consultadas con usted como presidente del consejo aquí, o los gerentes tienen

capacidad para decidir?

22. Qué órganos de gobierno aparte del consejo de administración existe dentro

de la empresa?, es decir ¿usted sabe si la familia en esta caso, que son los

accionistas, se reúnen para hablar temas relacionados con el grupo

Transpais?

23. ¿Se llevan a cabo juntas de accionistas únicamente?

24. ¿Qué personas son las que integran el consejo de administración?

25. ¿En las juntas de consejo qué tipo de información son tratadas o discutidas?

26. En el 2004 se planeaba hacer una subdivisión de Transpais en Tampico,

Valles y San Luis Potosí, teniendo como objetivo principal el acercarse a la

gente, ¿se logró hacer? ¿O qué fue lo que ocurrió?

27. También para el 2006 hubo un plan donde se llevaría la administración de

todas las agencias automotrices Car 1 junto con las de autotransporte en un

solo corporativo, ¿aún sigue en pie ese plan?

28. ¿Cuál es el proceso de planeación dentro de la empresa en una propuesta

dada por un gerente o trabajador que convenga al crecimiento de la empresa

o a su mejora?




87

29. ¿Qué pasa cuando en la implementación de lo que se planeó no se da como

se espera?, es decir, ¿siempre tienen un plan B, para contingencias?

Le agradezco profundamente se haya tomado la molestia de responder a estas

preguntas, que servirán para enriquecer este trabajo de Investigación. Muchas

Gracias.




88

Redacción.

Su padre inicia el negocio simplemente para cubrir una necesidad de transportar

refacciones y correspondencia ya que la correspondencia tenía que llegar a

victoria para ser trasladada ya sea a Monterrey o México, dependiendo de su

destino. Sin embargo la ciudad empieza a crecer por 1933 se inaugura una

carretera por lo cual llega más gente a la ciudad a trabajar y esto hace que haya

más demanda de trasladarse de un lugar a otro, ya no solo para transportar

refacciones y correspondencia sino también para el traslado de personas, el Sr

Abelardo Osuna Osuna viendo una oportunidad de hacer crecer el negocio, y para

1934 se compra el segundo camión.

El inicio solo el negocio, ya que la facilidad de comprar un autobús era muy

accesible, para ese entonces el ya estaba casado. Sin embargo en 1950 salio una

ley donde dictaba que todas las empresas se hicieran Sociedades Anonimas y

tuvieran por lo menos 5 socios, y para cumplir el requisito puso a su esposa, un

sobrino dos primos hermanos y él.

En 1956 el Sr Abelardo Osuna (hijo del fundador) regresa a Cd Mante a petición

de su padre para ayudarle a la administración de la empresa, el Sr Abelardo

decide ayudarle con la administración de Autotransportes Mante SA de CV, sin

embargo para ese entonces su Tío, (primo hermano del fundador) se molesta y

decide salirse de la empresa. Es ahí cuando se restructura la sociedad y saca al

sobrino, sus primos hermanos y pone a sus dos hijas al Sr Osuna.

En 1956 cuando la empresa aun seguía en manos de su tío y tenia perdidas ya

que anualmente sacaba 50,000 mil pesos de los ingresos de la caña para meterlos

a la empresa de transporte.

Cuando el tomo la administración de la empresa se quedo a cargo junto con su

papa en ese entonces el negocio era muy pequeño, 6 autobuses empezó a pensar

una forma en la que el negocio ahorrara mas y no produjera tanta perdida cambio




89

los motores de gasolina por diesel, y compro 4 autobuses 2 de usados y dos

nuevos.

1960 Él le planea a su papá una proyección de crecer o de vender la empresa,

validaron las dos opciones y pues optaron por vender la empresa sin embargo los

compradores se hicieron para atrás y entonces decidieron arriesgarse a darle

crecimiento a la empresa aun sabiendo que eso era muy arriesgado ya que se

tenía que invertir una cantidad muy fuerte para ampliar mas las rutas. Las

decisiones las tomaba solo él y su papa puesto que si tenía hermanos pero la

mayor ya estaba casada cuando el tomo las riendas de la empresa

La empresa fue creciendo sin embargo en 1968 decidió dejar la empresa en

manos de otra persona la cual llevo la misma cultura y fue funcionando igual, sin

embargo en 1982 esta persona muere y se deja al segundo de él fungir como

gerente, pero la empresa fue decayendo, cuando el regresa se decepciono y

pensó en vender la empresa sin embargo esto no le fue posible, la empresa

necesitaba una inversión fuerte para poderla sacar adelante, hablo con sus

hermanos socios de la empresa y les planteo el problema y ellos decidieron no

participar de la inversión decidieron vender sus acciones, es ahí donde el Sr

Osuna compro las acciones y las puso a sus hijos como accionistas.

En 1988 Abelardo Osuna Cobos hijo del Sr Osuna termina su escuela y se

prepara para ser el director de la empresa, en 1990 se va a trabajar a México a

una empresa de Autotransportes sin embargo en 1991 fallece su mamá y el se

regresa a lado de su padre. A partir de ahí empieza el proceso de sucesión.

Para 1994 el Ing Abelardo Osuna se hace cargo de la empresa como Director

General, a los 25 años de edad, no sin antes pasar por varios puestos de la

empresa hasta llegar a ese cargo.




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Empieza a generar ideas para establecer mejor la imagen de transpais en la

calidad de su servicio, regenerando la estructura organizacional, capacitando mas

a sus empleados e invirtiendo en unidades nuevas para la comodidad del cliente,

es así como transpais se ha ganado la confianza de su gente y de sus clientes.

Hasta el día de hoy se sigue la misma cultura de la colaboración espontanea de

los trabajadores a través de sus gerentes, se hacen juntas de consejo cada mes

donde participan todos los accionistas, donde la junta de administración le plantea

a todos los accionistas como está la empresa actualmente, se discuten posibles

proyectos para hacer crecer más la empresa, las decisiones las toman solo la

junta de accionistas de manera familiar.




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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS - … · sirvió de mucho en la elaboración y conclusión de mi tesis, pero sobre todo me ayudo de