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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
GESTION Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE
LAS ORGANIZACIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
DEL ESTADO LARA
Lic. Siledy M. Pérez Alvarado.
Barquisimeto, 2005.
ii
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA POST GRADO EN CONTADURÍA
MENCIÓN COSTOS
GESTION Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE
LAS ORGANIZACIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
DEL ESTADO LARA
Trabajo presentado para optar al grado de
Magister Scientiarum en Contaduría
Mención: Costos
Por: Lic. Siledy M. Pérez Alvarado
Barquisimeto, 2005.
iii
INDICE GENERAL
PAG
INDICE DE CUADROS v
INDICE DE TABLAS vi
INDICE DE GRAFICOS vii
AGRADECIMIENTOS viii
DEDICATORIA ix
RESUMEN x
INTRODUCCION 1
CAPÍTULO
I
EL PROBLEMA
3
Planteamiento del Problema 3
Objetivos 6
Generales 6
Específicos 6
Justificación 7
Alcance 8
II
MARCO TEÓRICO
9
Antecedentes de la Investigación 9
Bases Teóricas 13
Filosofía de Gestión 14
Cuadro de Mando Integral 17
Indicadores de Gestión 31
Las Organizaciones de Servicio 36
iv
Bases Legales
43
III MARCO METODOLÓGICO 46
Naturaleza de la Investigación 46
Diseño de la Investigación 46
Universo 47
Población y Muestra 48
Instrumento 50
Validez del Instrumento 51
Confiabilidad del Instrumento 51
Técnica de Análisis de los Resultados 52
IV RESULTADOS 54
V CONCLUSIONES 107
VI RECOMENDACIONES 109
BIBLIOGRAFÍA 111
ANEXOS 114
A Curriculum Vitae de la Autora 115
B Instrumento Nº 1 117
C Instrumento Nº 2 120
D Instrumento Nº 3 124
E Formato de Validación 130
v
INDICE DE CUADROS
Cuadro Nº PAG
1 Ajuste propuestos al modelo CMI para entidades públicas. 10
2 Cuadro de mando integral para el sector público. 23
3 Relaciones Causa-Efecto. 24
4 Concepto Total Performance Scorecard (TPS) 25
5 Partes interrelacionadas en el concepto TPS. 27
6 Conocimiento como nexo de unión en el concepto TPS. 28
7 Cuadro de mando integral en las organizaciones oncológica sin fines de lucro.
30
8 Interrelación entre economía, eficacia y eficiencia. 32
9 Proceso de formulación de indicadores. 35
10 Operacionalización de las Variables. 45
11 Distribución de la población y muestra. 50
12 Mapa de objetivos estratégicos. 72
13 Cuadro de mando integral para las organizaciones oncológicas sin fines de lucro.
73
14 Resumen de Indicadores de Primer Nivel 77
14.1 Indicadores de Primer Nivel. Perspectiva Financiera 79
14.2 Indicadores de Primer Nivel. Perspectiva Usuario 80
14.3 Indicadores de Primer Nivel. Perspectiva Proceso Interno 81
14.4 Indicadores de Primer Nivel. Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
82
15 Resumen de Indicadores de Segundo Nivel 83
15.1 Indicadores de Segundo Nivel. Perspectiva Financiera 84
15.2 Indicadores de Segundo Nivel. Perspectiva Usuarios 85
15.3 Indicadores de Segundo Nivel. Perspectiva Proceso Interno
87
15.4 Indicadores de Segundo Nivel. Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
89
16.1 Diccionario de Indicadores Perspectiva Financiera 90
16.2 Diccionario de Indicadores Perspectiva Usuario 92
16.3 Diccionario de Indicadores Perspectiva Proceso Interno 98
vi
16.4 Diccionario de Indicadores Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje.
105
vii
INDICE DE TABLAS
Tabla Nº PAG
1 Conocimiento de los empleados en relación a la visión de la institución.
55
1.1 Conocimiento de los empleados en relación a la visión de la institución. Badan Lara.
56
1.2 Conocimiento de los empleados en relación a la visión de la institución. Sociedad Anticancerosa Lara.
57
2 Conocimiento de los empleados en relación a la misión de la institución.
58
2.1 Conocimiento de los empleados en relación a la misión de la institución. Badan Lara.
59
2.2 Conocimiento de los empleados en relación a la misión de la institución. Sociedad Anticancerosa Lara.
59
3 Conocimiento de los empleados en relación a los objetivos de la institución.
60
4 Opinión de los usuarios en cuanto al servicio recibido en las organizaciones oncológicas sin fines de lucro.
62
5 Recepción de las organizaciones de salud sin fines de lucro para escuchar quejas y sugerencias.
63
6 Opinión del personal en relación a quejas más comunes que presentan los usuarios.
64
7 Opinión de los usuarios en relación a la consulta externa. 66
8 Opinión de los empleados en relación al proceso interno. 67
9 Opinión de los empleados en relación al crecimiento y aprendizaje
68
viii
INDICE DE GRÁFICOS
Gráficos Nº PAG
1 Conocimiento de los empleados en relación a la visión de la institución.
56
2 Conocimiento de los empleados en relación a la misión de la institución.
58
3 Conocimiento de los empleados en relación a los objetivos de la institución.
61
4 Opinión de los usuarios en cuanto al servicio recibido en las organizaciones oncológicas sin fines de lucro.
62
5 Recepción de las organizaciones de salud sin fines de lucro para escuchar quejas y sugerencias.
63
6 Opinión del personal en relación a quejas más comunes que presentan los usuarios.
65
7 Opinión de los usuarios en relación a la consulta externa. 66
8 Opinión de los empleados en relación al proceso interno 67
9 Opinión de los empleados en relación al crecimiento y aprendizaje
69
ix
AGRADECIMIENTOS
A Dios y la Virgen María mi roca y fortaleza. A Mamá por estar siempre conmigo y brindarme su mano amiga. A mi Tía Tete por el apoyo incondicional en este proyecto y en mi vida. A Prof. Yoleiza López, Gladys Bastidas y José Luis Rodríguez quienes con sus conocimientos aportaron mejoras en este proyecto. A mis Hermanos Edilia, Edy y José Gerardo por su comprensión. A mi Sobrino José Daniel por estar conmigo.
A mis amigos Massiel, Emil, José A, Yumira, Nelson, Daniel por su apoyo y entusiasmo. A Sociedad Anticancerosa y Badan Lara por darme la oportunidad y abrirme sus puertas. A las alumnas de la UPEL Rosa, Ely por su ayuda. A Todos: Muchas Gracias!
x
DEDICATORIA
A mi FAMILIA por estar siempre conmigo y enseñarme lo importante de la Vida. Los Amo. A la Sociedad Anticancerosa fuente de inspiración.
xi
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA POST GRADO EN CONTADURÍA
MENCIÓN COSTOS
GESTION Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE
LAS ORGANIZACIONES ONCOLÓGICAS
SIN FINES DE LUCRO DEL ESTADO LARA
Autora: Siledy M. Pérez Alvarado.
Tutora: Yoleiza López.
Año: 2005.
Resumen
En el ámbito actual todas las organizaciones requieren visualizar su gestión de manera sistémica y las instituciones de salud no se escapan a esta realidad; razón por la cual esta investigación tuvo como propósito analizar la gestión de las organizaciones oncológicas sin fines de lucro del Estado Lara, a través del cuadro de mando integral, para el año 2005. La misma se corresponde con un diseño de investigación no experimental tipo descriptiva. La muestra estuvo formada por 160 sujetos: personal y usuarios de las instituciones antes mencionadas; se utilizaron técnicas de investigación encuestas y entrevistas, para describir el conocimiento que posee el personal sobre la filosofía de gestión y diagnosticar la situación de las perspectivas del cuadro de mando integral. El análisis de los datos se realizó por medio de estadísticas descriptivas. Los resultados revelan que los usuarios de estas instituciones están básicamente satisfechos con el servicio recibido en estas instituciones, sin embargo existen aspectos del proceso interno que requiere de mejoras. Existen debilidades en relación a la perspectiva de crecimiento y aprendizaje en cuanto a las competencias de recurso humano que se considera indicador causal para la satisfacción del usuario. Se plantea la caracterización teórica del cuadro de mando integral para la gestión de las organizaciones oncológicas sin fines de lucro, conjuntamente con el diseño de indicadores de primer nivel y segundo nivel con su respectivo el diccionario de indicadores, donde se presenta la descripción, formula y análisis de cada indicador. Se concluyó que el cuadro de mando integral es una herramienta que permite a las organizaciones oncológicas sin fines de lucro efectuar una evaluación integral de su gestión a través de sus cuatro perspectiva e identificar factores claves de éxito para establecer acciones que permita mejora continua y de esta forma garantizar el crecimiento y sostenimiento institucional. Descriptivos: Sector Salud, Instituciones Oncológicas, Sin Fines de Lucro, Filosofía
de Gestión, Cuadro de Mando Integral, Indicadores de Gestión.
1
INTRODUCCIÓN
La salud es un elemento fundamental para el proceso de desarrollo, tanto por su
impacto en la capacidad de trabajo humano, como la actividad productiva que en esta
puedan desarrollarse en un sistema estable de paz y progreso social. Por tal motivo
el estado Venezolano esta obligado a través de la Constitución Nacional, a garantizar
la salud de todos los venezolanos. Para cumplir con esto recurre a la creación de
hospitales, ambulatorios en todo el territorio nacional; sin embargo estos no cubren la
demanda de salud. Como respuesta a esta necesidad surgen las instituciones de salud
sin fines de lucro, que ofrecen servicios médicos a un costo accesible a la comunidad.
Las organizaciones de salud para lograr una gestión exitosas deben contar,
entre otros aspectos con profesionales que manejen eficientemente estas instituciones,
en la dirección de programas y proyectos de servicio haciendo uso de las
herramientas gerenciales y determinar fallas y correctivos en los procesos.
Cuando se identifica en las organizaciones que los clientes no están satisfechos,
aumentan los reclamos, el personal no esta satisfechos, son síntomas de alarma en los
que hay que profundizar, buscar las causas que lo originan estas situaciones. El
cuadro de mando integral es una herramienta gerencial, el cual tiene como objetivo
visualizar a la organización a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes,
proceso interno, crecimiento y aprendizaje, identificando causas y efectos de
situaciones susceptible de mejoras. Partiendo de la misión y visión con el fin de que
cada perspectiva responda al objetivo institucional y su estrategia creando un efecto
en cascada que permita comprender la filosofía de gestión desde los niveles directivos
hasta llegar a los niveles operativos y de esta forma orientar a toda la organización a
un mismo fin.
Las organizaciones de salud sin fines de lucro, no están exenta de tener que
superar situaciones similares de eficiencia y eficacia en la gestión; razón por la que se
presenta esta investigación, que es el resultado final de un conjunto de esfuerzos para
la obtención de un fin, analizar la gestión de las organizaciones oncológicas sin fines
de lucro, a través del cuadro de mando integral en el Estado Lara. Representadas por
2
Badan Lara y la Sociedad Anticancerosa del Estado Lara, y específicamente en el
servicio prestado en la consulta externa; el mismo se ha estructurado de la siguiente
manera:
El Capitulo I, contiene el planteamiento del problema, objetivo, justificación
y alcance.
En el Capitulo II, se aborda el marco teórico, conformado por los
antecedentes, bases teóricas relacionada con el cuadro de mando integral y las
variables de estudio.
En el Capitulo III, hace referencia al marco metodológico indicando la
naturaleza de la investigación, población, muestra, técnica de recolección de datos,
instrumento, validez del instrumento, confiabilidad y análisis de los datos.
El Capitulo IV, comprende el análisis de los datos y la interpretación de los
resultados.
El Capitulo V, incluye las conclusiones.
En el Capitulo VI se presentan las recomendaciones.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La salud es estimada como el raudal del ser humano, es una obligación
primordial mantenerla. A tal fin en las constituciones de todos los países se han
elaborado programas, que vislumbran obligaciones y derechos de los ciudadanos y
compromisos de los gobiernos que garanticen las condiciones ambientales, la
coordinación de las acciones de atención y la prestación de los servicios en la
prevención, restauración y rehabilitación de la salud de acuerdo con los indicadores
epidemiológicos de mortalidad y morbilidad.
En la actualidad entre las principales causas de muerte, se encuentra el cáncer
como un flagelo que ataca a la población mundial, de esto no se escapa América
Latina donde el cáncer de cuello uterino representa la segunda causa de muerte,
seguido del cáncer de mamas, según Ministerio de Sanidad y Desarrollo Social
(MSDS) en Venezuela y específicamente en el Estado Lara las muertes por esta causa
representan el 60% de la totalidad.
Existen instituciones que se dedican a la prevención y tratamiento del cáncer,
bajo diferentes figuras jurídicas establecidas en el país, entre las cuales se encuentran
en el sector Público: MSDS y el Instituto Venezolano de Seguro Social (IVSS), que
depende de la capacidad que tiene el fisco de hacer aportes sustanciales, teniendo por
estimación el un 5% del PIB, sin embargo tal contribución sólo llega al 2%, Jean
(2000) lo que hace que sea insuficiente la disponibilidad de atención de los pacientes,
debido a la disminución del presupuesto e incremento de la demanda del servicio.
4
En lo que respecta, a la asistencia médica a través de clínicas especializadas
privadas; este tipo de organizaciones se centra en un segmento de la población con
capacidad de pago.
Ante la poca capacidad de las organizaciones de salud del Estado Lara para
atender la demanda de servicios oncológicos, surgen organizaciones autónomas sin
fines de lucro, que ofrecen servicio médico especializado a cambio de una
colaboración que proporciona el usuario y que favorece a su funcionamiento.
Las organizaciones oncológicas sin fines de lucro, para lograr un desempeño
prestigioso, de acuerdo a lo que plantea Stoner, Freeman y Gilbert (1996), es que
estas instituciones son exitosas y competitivas siempre que tengan un alto grado de
organicidad y sistematicidad de los procesos de trabajo y para esto se requiere
controlar la gestión de la organización a través de la medición permanente de la
calidad, eficiencia, eficacia y economía entre otros.
En Venezuela existen indicadores que demuestran las deficiencias en el
sector salud, mientras que en países como Costa Rica y Cuba, con menos ingreso per
cápita por habitante, han logrado una mejor condición de salud que los venezolanos.
Este hecho se ha explicado entre otras razones, por un mejor desempeño del sistema
sanitario de estos países; es admirable plantear que a través del desempeño de los
servicios se pueda incidir significativamente en la mejoría en los indicadores de salud
mortalidad y morbilidad Jaen (2003).
En busca del mejoramiento del desempeño de las organizaciones se ha venido
desarrollando el sistema de gestión. Hoy en día se puede diferenciar: el enfoque
clásico y un nuevo enfoque integral, el enfoque clásico se orienta hacia una visión
interna de la empresa, con un perfil básicamente financiero, formal rígido donde el
control de gestión esta orientado al análisis de desviaciones y correcciones netamente
financieras, dando origen a distintas técnicas presupuestarias, de esta forma la gestión
hace énfasis en ejecutar correctamente las metas planificadas específicamente en
ingresos y gastos.
5
El entorno empresarial actual mas complejo, hostil y dinámico, ha hecho
cambiar el enfoque clásico de gestión, por un enfoque integrado, global, cualitativo-
cuantitativo, donde los empleados, la relación con los clientes y proveedores
representan la clave para crear valor Niven (2002).
Si se quiere que las organizaciones triunfen, bajo el enfoque integrado, se
debe buscar la eficiencia y eficacia en los procesos productivos, a través de medidas
que establezcan la relación causa efecto, si bien los indicadores financieros son el
resultado, este debe de tener una causa, la cual debe ser analizada en forma integral;
por tal motivo si se mejora la formación de los trabajadores, entonces se puede
mejorar el proceso interno, si se mejora el proceso interno, entonces los clientes
estarán más satisfechos, si los clientes están más satisfechos aumentará la fidelidad, si
aumenta la fidelidad entonces aumentaran los ingresos.
En ese orden de ideas, la necesidad de alcanzar los objetivos financieros,
conocer las expectativas del cliente, valuar la ejecución del proceso interno, mantener
el crecimiento y aprendizaje lo resume Kaplan y Norton (2001) en el Cuadro de
Mando Integral en cuatro perspectivas vitales: Financieras, el cliente, el proceso
interno, crecimiento y aprendizaje, y a través de estas perspectivas se pretende
vincular la misión, visión y estrategia de la organización. En otras palabras, la
organización está obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan
al desarrollo del mañana.
La mayoría de las organizaciones tienen como fin principal generar beneficios
y lograr un rendimiento sobre la inversión; sin embargo, no todas las organizaciones
tienen ese mismo fin; existen organizaciones cuyo objetivo es prestar un servicio a la
comunidad, cubriendo una necesidad, sin perseguir fines de lucro.
En el sector salud se encuentran instituciones cuyo objetivo primordial es
brindar una atención médica oncológica de calidad a un menor costo, en Venezuela y
específicamente en el Estado Lara existen organizaciones oncológicas autónomas sin
fines de lucro entre las que se puede señalar Badan Lara y la Sociedad Anticancerosa
Lara, que en el cumplimiento de sus objetivos ofrecen a la comunidad, una variedad
6
de servicios entre los cuales se puede nombrar: servicio de consulta externa,
laboratorio clínico, imágenes, hospitalización, cirugía y otros.
En estas organizaciones sin fines de lucro no se escapan a los problemas de
gestión planteados anteriormente como lo indica Hernández (2005), en un estudio
realizado en instituciones públicas del sector salud, donde la desmotivación del
personal, falta de formación y desorientación a la evaluación del desempeño, aunado
a ello el incremento en la demanda y la escasez de personal pueden dificultar la
eficiencia en las labores.
De acuerdo con el planteamiento del Cuadro de Mando Integral, se hace
necesario determinar bajo las perspectivas: financiera, el cliente, proceso interno,
crecimiento y aprendizaje, los indicadores de la gestión para estos servicios y el logro
de las metas en busca de la mejora continua y la excelencia puesto que no se conoce
la eficacia, eficiencia y efectividad de los mismos.
En base a lo anteriormente expuesto se plantean las siguientes interrogantes:
• ¿Las organizaciones de oncológicas sin fines de lucro tienen definida una
filosofía de Gestión, misión, visión objetivos estratégicos?
• ¿Las organizaciones oncológicas sin fines de lucro, alcanzan sus objetivos
desde la perspectiva del Cuadro de Mando Integral?
• ¿Cual es la situación actual de cada perspectiva del cuadro de mando
integral en las organizaciones oncológicas sin fines de lucro?
• ¿Cuáles serían los indicadores de gestión necesarios en cada una de las
perspectivas?
Objetivos del Estudio
General
Analizar la gestión de las organizaciones oncológicas sin fines de lucro del
Estado Lara, a través del cuadro de mando integral durante el año 2005.
Específicos
1. Describir el conocimiento que posee el personal en cuanto a la filosofía de
gestión en las organizaciones oncológicas sin fines de lucro a través de la
visión, misión, objetivos y estrategias institucionales.
7
2. Diagnosticar las perspectivas del cuadro de mando integral en las
organizaciones oncológicas sin fines de lucro.
3. Diseñar los indicadores por perspectivas para el cuadro de mando integral en
las organizaciones oncológicas sin fines de lucro.
Justificación
La calidad de vida de la población es un concepto que ha sido medido, por la
satisfacción de necesidades básicas de los individuos que la integran, la salud es uno
de los tópicos mas discutidos entre las personas que conforman y dirigen el
subsistema. A medida que transcurre el tiempo se van encontrando diferentes formas
de dirección y manejo de los centros asistenciales en otros países, que no tienen la
misma estructura social y organización estatal, surgiendo la necesidad de establecer
un concepto unitario, no solo en lo relativo a organismos que protegen la salud sino a
lo que se refiere a dirección y administración, el aspecto profesional de la atención
medica.
El concepto de eficiencia y eficacia aplicado por las instituciones del sector
de salud que han participado en programas gubernamentales y privados, coordinada
o aisladamente, requieren de una medición de la actividad administrativa, que
puede servir de vehículo a la dirección del programa y método, para la consecución
de las metas que se han trazado.
En este orden de ideas, con la investigación sobre el análisis la gestión de las
organizaciones oncológicas sin fines de lucro, a través del cuadro de mando integral,
se pretende dotar a estas instituciones con un instrumento útil para desarrollo de sus
actividades, permitiendo afianzar su crecimiento sobre base sólidas, en consecución
de los beneficios sociales de la población al que asisten.
Asimismo, ofrecer posibilidades para la actualización en la conducción del
paciente durante su estancia en la consulta y vislumbrar oportunidades para la
implementación de técnicas más innovadoras con procedimientos más satisfactorios y
de mayor calidad.
8
Desde el punto de vista académico estos resultados podrán ser utilizados por
otros investigadores para orientar sus esfuerzos en el logro de metas hacia el control
de gestión.
Alcance
La presente investigación se propone analizar la gestión de las organizaciones
oncológicas sin fines de lucro, desde la visión del Cuadro de Mando Integral (CMI) .
El estudio se centra en el análisis del sistema de gestión, visión, misión y estrategias
de la organización y haciendo un diagnóstico de la gestión a través de las cuatros o
perspectiva Financiera, de cliente (perspectiva interna), Proceso interno (Perspectiva
Interna), Conocimiento y aprendizaje.
En cuanto a las organizaciones oncológicas sin fines de lucro del Estado Lara,
constituyen unidades de investigación: Badan Lara y la Sociedad Anticancerosa del
Estado Lara; específicamente se analiza el servicio de consulta externa de ambas
organizaciones. Los datos de este estudio corresponde a la información del año 2005.
Los resultados del estudio servirán de soporte para la toma de decisiones en un
futuro próximo y como referencia para posteriores trabajos de investigación que
pretendan conocer de la herramienta de CMI de cualquier sector en los mercados
nacionales e internacionales.
9
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación
Para todo tipo de empresa, de fabricación y de servicios, con o sin fines de
lucro, públicas y privadas, es importante señalar que la gestión y su debido control ha
logrado numerosas mejoras en las organizaciones. Por esta razón es necesario citar
algunas investigaciones donde se estudió la gestión desde diferentes puntos de vistas.
Se presentan a continuación ciertos trabajos, los cuales se relacionan con la
presente investigación y que a la vez constituyen un importante aporte.
Bastidas y Ripoll (2003) en su investigación de carácter documental
denominada “Una aproximación a las implicaciones del cuadro de mando integral en
las empresas del Sector Público” tuvo como objetivo: Analizar las funciones básicas
del CMI de Kaplan y Norton y determinar si el modelo de las cuatro perspectivas es
factible de aplicar en las organizaciones que prestan servicio público, se presenta un
análisis critico el cuadro de mando integral e inserta la teoría Sociológica de los
Stakeholders; demostrando que para aplicar el CMI en el sector público es necesario
hacer modificaciones en las perspectivas del CMI ajustándolas a cada una de las
diferentes situaciones y en especial tomando en cuenta los actores (Stakeholders) que
afectan en forma directa o indirecta la gestión de estas organizaciones; esta teoría
sugiere que los intereses de cada grupo deben ser reconocidos como componentes
claves para el establecimiento de la misión y visión. Los autores proponen un modelo
de CMI el cual se describe a continuación ver cuadro Nº 1.
10
Cuadro Nº 1.
Ajustes propuestos al modelo CMI para las entidades públicas.
Fuente: Bastidas y Ripoll. (2003)
1. Proponer las perspectivas que ocuparan la principal jerarquía el
cuadro de mando integral las cuales son paralelas: Perspectiva del
Usuario, perspectiva de la comunidad y perspectiva medio ambiental.
2. Integrar en la planificación estratégica, la identificación de los
Stakeholders, sus intereses.
3. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento será sustituida por la
perspectiva humana e incluirá los objetivos concernientes a los RRHH
de la Organización
4. La perspectiva financiera se medirá a través de los indicadores de
economía, eficacia, eficiencia y efectividad.
5. La perspectiva del proceso interno
Este trabajo aporta a esta investigación la necesidad de tomar en cuenta los
intereses de las personas que intervienen en la organización para que esta tenga éxito
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
VISIÓN
MISIÓN
IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDER
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIAS ELEGIDA
CONSTRUCCIÓN DEL CMI (AJUSTADO)
ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PLANES Y
PRESUPUESTOS
MONITOREO Y EVALUACIÓN DE RESULTADO
AJUSTES .
REFORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
TRADUCIR Y COMUNICAR LA ESTRATEGIA
PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO
FEEDBACK ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA USUARIO .
PERSPECTIVA COMUNIDAD
PERSPECTIVA MEDIO AMBIENTE
PERSPECTIVA HUMANA
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA PROCESO INTERNO
CMI CON ENFOQUE DE LOS STAKEHOLDER
PROCESO GERENCIALES MODELOS ORGANIZACIONAL
11
a través de la teoría de Strakeholders por lo tanto al momento de analizar la misión y
visión de cada una de las organizaciones es necesario revisar si se toma en cuenta los
actores involucrados; en cuanto al modelo de perspectivas sugeridos se tomará: la
perspectiva del cliente es sustituida por: la perspectiva del usuario y será la
perspectiva que ocupará la jerarquía principal, en cuanto a la perspectiva de
crecimiento y aprendizaje no que será “sustituida” sino será complementada con los
objetivos del recurso humano de la organización.
En la investigación realizada por Ugarteche ( 2002), que tiene como titulo
“Cambio de actitudes y la calidad en servicios de salud, una experiencia personal”
donde después de su experiencia personal en una ONG Boliviana quien ocupó cargos
ejecutivos concluye que el cambio de actitudes del personal es un elemento
fundamental para lograr el éxito de cualquier tipo de organización. Los principios de
la teoría moderna de administración recomiendan tomar en cuenta el
“comportamiento de los individuos” para alcanzar logros institucionales más
importantes e indica que este proceso se inicia desde el mismo momento que se
realiza la selección del personal. Por lo tanto, el presente estudio se relaciona con
estas investigación por el proceso ejecutado en el área de recursos humanos, el cual
debe estar vinculado y claramente definido con la misión y visión de la organización
porque tanto el personal encargado de proveer los servicios a los usuarios como en
los niveles directivos, son probablemente los elementos más importantes para
asegurar los mejores resultados en la búsqueda de la calidad y del control de los
costos financieros y morales para la institución proveedora de servicios médicos.
Mujica, (2003), en su trabajo “Análisis de la calidad del servicio como
herramienta para mejorar la satisfacción de los clientes en sector bancario”, se orientó
a analizar la calidad del servicio y su relación con la satisfacción de los clientes en la
oficina Barquisimeto Centro de la organización Corp Banca en Estado Lara y llegó
a la conclusión de que la motivación y la capacitación del personal son componentes
de gran relevancia para la prestación del servicio de calidad ya que es sobre ellos que
recae la responsabilidad de la atención y por ende la satisfacción de sus necesidades.
12
Recomienda una estrategia basada en el cuadro de mando integral enfocada a mejorar
la calidad del servicio.
López (2002) investigó el “control de gestión de los instituto universitarios
de tecnología oficiales de la zona Lara, Yaracuy y Portuguesa”, investigación de tipo
descriptiva cuyo objetivo es generar un sistema de control de gestión en los institutos
universitarios de tecnología de los estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, basado en el
cuadro de mando integral. El resultado obtenido indica que existe un debilitado
control de gestión, para lo cual se caracteriza teóricamente el sistema de control de
gestión a través de un cuadro de mando integral, con el fin de ofrecer una
herramienta para el control de gestión en forma efectiva y alcanzar el máximo
objetivo institucional con lo es la excelencia, en esta investigación se desarrollaron
mapas estratégicos para demostrar la relación causa efecto lo cual servirá como base
para esta investigación.
Las investigaciones de Mujica (2003) y López (2002) aportan la necesidad
que se presentan en diversas instituciones de servicios (Salud, bancarias, educativas
entre otras) la necesidad de aplicar un cuadro de mando integral como herramienta
para el mejoramiento de la gestión en este tipo de organizaciones.
Rodríguez de López (2002) realizó una investigación titulada “Evaluación de
la gestión operativa de los institutos de previsión social de los profesores de los
Institutos Tecnológicos y Colegios Universitarios oficiales de la región
Centroccidental para el año 2000” donde el propósito de esta investigación era
evaluar la gestión de los Institutos Tecnológicos bajo el enfoque de indicadores no
financiero, obteniendo como resultado en relación al funcionamiento, se reflejó un
alto nivel y en cuanto la eficacia, eficiencia y economía en el uso de los recursos y el
cumplimento de los objetivos se evidenció que IPSP de Lara, Falcón y Portuguesa
están siendo antieconómicos, ineficientes pero eficaces y en el caso de Yaracuy
resultó mas efectivo por cuanto el logro de ser eficaz y eficiente al mismo tiempo; en
conclusión los IPSP lograron sus objetivos, pero deben buscar nuevas alternativas
para la mejora en los procesos a fin de reducir costos y por ende ser mas eficientes y
económicos. Esta investigación constató la necesidad de implementar indicadores no
13
financieros, porque puede identificar fallas que otros indicadores no peden detectar.
Se vincula con esta investigación ya que el CMI utiliza indicadores no financieros en
cada una de sus perspectivas.
Marcano de Leal (2001) hizo un estudio titulado: “Propuesta de un modelo de
gestión cuadro de mando integral para empresas concesionarias de vehículos ubicadas
en Barquisimeto Estado Lara” tuvo como propósito determinar el comportamiento de
la empresas concesionarias de vehículos a través de la perspectiva financiera, cliente,
proceso interno, aprendizaje y crecimiento elementos que conforman el modelo de
gestión CMI, obteniéndose las siguientes conclusiones: Se pudo inferir que existe
carencia de capacitación del recurso humano, falta de incentivos y ausencia de clima
de alto rendimiento; a demás, en lo referente a los procesos internos la cadena de
valor era débil y se determinó que los indicadores basados en los empleados están
dados por la satisfacción, productividad y capacitación. Se vincula con esta
investigación porque con el diagnostico del comportamiento de la organización a
través de las perspectivas del CMI puede ofrecer a la dirección de las instituciones
lineamientos necesarios para la mejora y ofrecer una visión global de las necesidades
del personal y de los usuarios tal como se demostró en esta investigación.
Bases Teóricas
Con el objeto de conseguir los objetivos planteados en esta investigación
sobre el análisis la gestión de las organizaciones oncológicas sin fines de lucro, a
través del cuadro de mando integral en Barquisimeto Edo. Lara durante el año
2005, se hace necesario un basamento teórico.
En tal sentido, se expone en primer lugar en forma teórica la filosofía de
gestión en las empresas, en segundo lugar una descripción del cuadro de mando de
integral y cada una de sus perspectivas en base a diferentes autores para concluir con
el modelo a utilizar en esta investigación, en tercer lugar se describen los indicadores
de gestión. Sus características y como vincularlos con cada una de las perspectivas
del CMI, y por último se caracteriza las organizaciones de servicio y en especial las
14
de oncológicas el proceso del servicio con el fin de definir las variables que se
medirán en cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral.
Filosofía de Gestión
El sistema de gestión esta representado por todas las actividades realizadas
por una o mas personas con la finalidad de lograr resultados de calidad Ivancevich
(1997).
Por su parte Beltrán ( 1998) señala el término gestión como un conjunto de
decisiones y acciones que conducen a lograr los objetivos planteados. La gestión esta
determinada por todas las actividades que se efectúan en el día a día de las
organizaciones para alcanzar los objetivos y para esto se puede tomar en la
organización la gestión en tres niveles Estratégica, táctica y operativa.
1. Gestión Estratégica: se desarrolla en la dirección y tiene como función
principal definir el marco del negocio, tomando en cuenta la relación con
el entorno. Los objetivos y el impacto de las decisiones son a largo plazo.
2. Gestión Táctica: se desarrolla basándose en la gestión estratégica para
definir las funciones de organización y coordinación. Los objetivos y el
impacto de las decisiones son a mediano plazo
3. Gestión Operativa: se desarrolla en función de la gestión táctica,
básicamente tiene que ver con la ejecución y el control. Los objetivos y el
impacto de las decisiones son a corto plazo.
Direccionamiento Estratégico
Tal como lo señala Serna (1998), el direccionamiento estratégico lo considera
como elemento necesario para crecer, generar rentabilidad y mantenerse en el
mercado, tener bien claro hacia donde se va; además lo integran los principios
corporativos, la misión y visón de la organización.
Los principios corporativos están representados por el conjunto de valores,
creencias, normas, que orientan la vida de la organización, definiendo los aspectos
15
importantes y deben ser compartidos por todos; estos principios son el soporte para la
visión y misión, por lo tanto cuando se definan, estas deben enmarcarse en estos
principios y no ser contrarios.
Visión
Definida como: “un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el
futuro” Serna (1998)
La declaración de visión define dónde quiere llegar la organización,
proporcionando una representación escrita de lo que la empresa quiere hacer en el
futuro, esta declaración debe ser lo mas concreta posible para así proporcionar la
base para la formulación de estrategias y objetivos.
Cabe destacar también, como lo señala Niven (2003), que una visión es eficaz
si presentan las siguientes características:
• Concisa : Atraer la atención y el interés ser memorable y sencilla.
• Englobar a todas las partes interesadas: incorporar a todos los que
tengan interés de la organización (empleados, clientes, accionistas,
comunidades).
• Coherente con la misión : con ella se crea representación escrita del
estado futuro que impulsara alcanzar la misión y se cerciorara que
ambas este en la misma línea.
• Verificable: la visión se debe redactar de manera que se pueda
constatar cuando se haya alcanzado, debido a que se espera que
cambie porque fue escrita para un tiempo finito.
• Posible: debe tener sólidos conocimiento asentados en la realidad.
Inspiradora: debe contener aspectos que proporcione motivación a los
trabajadores de manera de crear un vinculo a través del compromiso emocional.
Misión
Indica la forma como una empresa pretende lograr y consolidar las razones de
su existencia. Serna (Ob. Cit.)
16
Rampresad (2003) indica que la misión corporativa contiene la identidad de la
empresa, señalando el motivo de su existencia.
La declaración de la misión debe contener el propósito principal de la
organización, es decir, porque existe, “ es la brújula que guía la empresa” Norton
(2001).
Para que una organización sea eficaz, Niven (Ob. Cit) expone que debe contener
los siguientes atributos:
• Inspiración al cambio, debe impulsar la modificación de la
organización hacia delante, inspirando el crecimiento positivo.
• A largo plazo por naturaleza: la declaración de la misión debe ser
perdurable en el tiempo, siendo los cimientos de la empresa.
• Fácilmente comprendida y comunicada: la misión debe ser expresada
con un lenguaje sencillo y comprensible para todos los lectores.
Objetivos
Al respecto Serna (Ob. Cit) indica que “los objetivos corporativos son los
resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y
Operacionalización concreta de su misión y Visión.” (p.197) de igual manera
deben ser generales de manera que cubran toda la organización y deben incluir
formulaciones como las siguientes: Rentabilidad, Participación en el mercado,
Ventas en dinero o unidades, Productividad-eficiencia, Tecnología-innovación,
Responsabilidad social, Calidad del producto, Servicio al cliente, Desarrollo del
talento humano.
Estrategias
Definida por Serna (1998) como: “ las acciones que deben realizarse para
mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización” (p.32) Por tanto
se refiere a la forma de actuar para el logro de los objetivos, cómo lograr y hacer
realidad cada objetivo.
Cuando las declaraciones de misión, visión, objetivos y estrategias están
claramente identificados en la organización y cuentan con los atributos antes
17
descritos, nos llevara al éxito organizacional esperado siempre que las acciones se
vinculen con el direccionamiento estratégico.
Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) parte de la misión, visión y la estrategia,
para transformarles en objetivos realizables, conteniendo así mas que un conjunto de
indicadores medidores de operaciones. Para ello se basa se basa en cuatro
perspectivas, que son: perspectiva financiera, perspectiva de los clientes,
perspectiva de los procesos internos y la perspectiva del Formación o aprendizaje y
crecimiento, vinculando a través de la relación causa-efecto. Utilizando una visión
y misión que se traduce en estrategias y esta a su vez, en objetivos operativos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) definido por Kaplan y Norton (2002)
“como un complemento a los indicadores financieros de la actuación pasada con
medida de inductores de la actuación futura”. Busca elaborar un conjunto equilibrado
de indicadores financieros y no financieros, llenando así el vacío de deficiencia en la
mayoría del sistema de gestión, como lo es la falta de una visión sistemática para
poner la práctica y obtener la retroalimentación sobre la estrategia .
El CMI propuesto por Kaplan y Norton (2000) tiene como objetivo traducir la
visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicador de gestión
a través de cuatro perspectiva : Financiera, el Cliente, Proceso Interno, Formación y
Crecimiento.
Los elementos del CMI se divide de acuerdo a las varias perspectivas, que
son características cruciales de los resultados de la empresa y los cuales varían
dependiendo de las características del negocio, tales como finanzas, clientes, proceso
internos, conocimiento y aprendizaje, calidad de servicio sin embargo para efecto de
este estudio se basaran en las perspectivas mas utilizadas de acuerdo con Kaplan y
Norton (2000) y se efectuaran algunas modificaciones partiendo de las teorías
consultadas. La perspectiva del CMI viene aportar los elementos necesarios para el
análisis integral de la gestión de servicio, debido a que toma en cuenta diversos
18
factores que influyen en la gestión de la organización. Para lo cual se plantea las
siguientes perspectiva:
1. Financiera: sensatez financiera.
2. Clientes (perspectiva interna) satisfacción al cliente
3. Proceso internos(Perspectiva Interna) control de procesos para ofrecer
valor a nuestro cliente y en que proceso debemos mejorar
continuamente.
4. Aprendizaje y crecimiento: habilidad y disposición de los trabajadores
y la capacidad de aprendizaje
Basado en los aspectos señalados, se puede establecer que esta herramienta
busca guiar la actuación de las perspectivas, basándose en la misión y visión de las
organizaciones. Por tal motivo es necesario, para analizar la gestión de servicios
planteando la declaración de la misión.
Perspectiva Financiera
Las medidas financieras son un componente importante en el cuadro de mando
integral en las empresas con fines de lucro, sin embargo no excluye a las
organizaciones sin fines de lucro, debido a que el CMI permite hacer modificaciones
a la estructura original establecida por Kaplan y Norton ( 2001) y colocar a los
clientes, beneficiarios o a la sociedad en la parte mas alta de la jerarquía.
“La mayoría de los cuadros de mando integrales de estas organizaciones
contienen un tema: la excelencia operativa, entienden su actual misión como algo
dado y tratan de hacer su trabajo con mayor eficiencia: reducir costos, incurrir en
menos defectos y hacerlo todo mas rápido” Kaplan y Norton (2000)
Las organizaciones sin fines de lucro, no tienen objetivos financieros como
principal razón de ser, sino que busca responder a las necesidades de sus
contribuyente en forma humana y eficaz. Niven (2002)
Para lograr los objetivos en forma humana y eficaz debe ser eficiente en el uso
de los recursos y hacer un seguimiento en el costo incurrido para prestar el servicio y
19
destacar la importancia de la eficacia y eficiencia operativa, con el fin de asegurar el
mantenimiento de la organización a través del tiempo.
Perspectiva del Cliente
Para seleccionar los indicadores que forman parte de esta, deben responder las
siguientes preguntas:
1. “¿Quiénes son nuestros clientes?”
2. “¿Qué quieren y esperan de nosotros?”
Las organizaciones como suministradoras de servicios deben ser capaces
determinar lo que los clientes necesitan y preguntarle, que piensan y esperan obtener
de nuestro productos, que necesidad cubre el producto y que lo incita a seguir
comprando nuestro productos o servicios.
Se debe conocer que necesidad o expectativas tienen nuestros clientes, cuales
ya sean identificado y hasta donde se cubren esas necesidades y expectativas, cual
es la razón de la insatisfacción.
Se debe hacer un inventario de información, sobre cliente, reclamamos, para
esto Rampersad (2003) establece que para definir quien es el cliente hay que hacer un
inventario y medir las prioridades de los mismos, se puede realizar con el uso de
entrevistas.
En las organizaciones de sin fines de lucro el cliente estará determinado por
las personas que asisten a las organizaciones oncológicas y también será denominado
usuario del servicio.
Perspectiva del Proceso Interno
En esta, se identifican los procesos claves en los que la empresa debe destacar
para continuar, añadiendo valor para sus clientes. Para elaborar el análisis, se debe
identificar la cadena de valor del proceso interno, de acuerdo a Kaplan y Norton
(2000).“cada negocio tiene un conjunto único de procesos, para crear valor a los
clientes y producir resultados financieros” para lo cual diseñaron una plantilla de la
creación de la cadena de valor, para la preparación de esta perspectiva.
20
Esta plantilla abarca tres procesos fundamentales : (a) Innovación, (b)
Operaciones y (c) Servicio postventa.
El proceso de innovación comprende la identificación de las necesidades
emergentes de los clientes para después crear producto o servicio que cubran estas
necesidades, donde se elaboran y se entregan los productos y servicios existente.
La esencia de las operaciones y disminución de costos en los procesos de
fabricación y prestación de servicio, es un factor fundamental en la cadena de valor
del proceso interna.
El tercer paso es atender y servir al cliente después de la venta o entrega del
servicio. La cadena de valor del proceso interno esquematiza todas las actividades
que añaden el valor en la utilización del producto y servicio de la empresa.
Para efecto de este estudio esta perspectiva será abordada tomando en cuenta la
cadena de valor del proceso interno haciendo énfasis en el proceso operativo.
El proceso operativo se inicia con la recepción de un pedido de cliente y
termina con la entrega del producto o servicio del cliente. Este procedimiento resalta
la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios de los
actuales cliente.
Los indicadores de calidad, tiempo de ciclo y costo de proceso operativo, se
pueden incluir como medida de actuación critica en la perspectiva del proceso
interno.
Indicadores de duración del proceso
La propuesta de valor que se entrega al cliente tiene por lo general tiempos de
respuestas corto como atributos de la actuación.
Plazos de esperas cortos: medidos por el tiempo que transcurre desde que se
hizo el pedido hasta el momento en que se recibe el producto o servicio deseado.
Las organizaciones deberían hacer un seguimiento constante a los tiempos de
los ciclos de vida del producto y establecer objetivos para que se reduzcan el tiempo
total de dichos ciclos.
21
La reducción del tiempo de espera en las empresas de servicio es muy
importante ya que los consumidores cada vez soportan menos o son menos
intolerantes con la posibilidad de que se les obligue hacer largas colas en la espera de
un servicio.
Indicadores de calidad del proceso
Las organizaciones de servicio deberían crear indicadores en los procesos
internos para detectar los defectos que podrían afectar negativamente los costos,
satisfacción al cliente. Kaplan y Norton (2000) establece una serie de variables que
conducen a la insatisfacción del cliente entre las cuales:
• Largos tiempos de espera.
• Información al cliente inexacta o errónea acceso negado o retrasado.
• Solicitud o transacción no realizada.
• Perdida financiera para el cliente.
• Atención al cliente defectuosa.
• Comunicación eficaz.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La cuarta perspectiva del cuadro de mando integral es denominada de diferentes
maneras según los diversos autores para Kaplan y Norton (2000) es denominada
Formación o aprendizaje y el crecimiento, Niven (2002) la denomina Aprendizaje y
crecimiento Rampersad (2003) denomina esta perspectiva como: Conocimiento y
aprendizaje. Estos autores se refieren a esta perspectiva como la capacidad que tiene
o deberían tener las personas que desarrollan las actividades de la organización para
que esta prospere, se adapte a los cambios del entorno y que sea capaz de alcanzar los
objetivos propuestos en cada una de las diferentes perspectiva anteriores, en esta
perspectiva se identifica la infraestructura que la empresa debe implementar para
desarrollar mejoras y crecimientos a largo plazo Kaplan y Norton (2000).
Para alcanzar los resultados positivos en las perspectivas del cliente, proceso
interno; se requiere de una perspectiva de aprendizaje, “una vez identificadas las
22
medidas e iniciativas relacionadas con la perspectiva del cliente y proceso interno
seguramente se descubran huecos entre la actual infraestructura organizativa de
habilidades del personal y sistemas de información y el nivel necesario para alcanzar
los objetivos deseados” p 40 Niven (2002).
Existe un gran numero de elementos que deben alcanzar para que los
empleados participen activamente en los objetivos de la empresa: primero poseer
ciertas capacidades necesarias para que la organización alcance el éxito, segundo el
trabajador debe poseer habilidad para aplicar el conocimiento mediante el uso de
herramientas y tercero todos los empleados deben estar motivados y actuar en líneas
con los objetivos generales de la organización, para identificar estos requisitos se
presentan los siguientes indicadores:
• Medir las capacidades:
o Identificar las cantidades necesarias para el logro de los objetivos.
o Usar la planificación del desarrollo del personal para promover
quienes tengan la capacidad.
o Motivar a través de estímulos sanos.
o Medir la formación del empleado, para que la formación sea eficaz
debe estar relacionada con los objetivos y metas de la organización.
o Productividad de los empleados. Al invertir sobre el desarrollo de las
capacidades y la planificación del desarrollo del personal debería dar
como resultado una mayor productividad.
• Motivación y Coordinación: todos los deseos de los directivos de formación y
mejora en los procesos no servirá de nada si los empleados no están
motivados para dar lo mejor de si o no están coordinados con el objetivo
organizacional (Niven 2002).
Nivel de satisfacción de los empleados, la medida mas común de la
perspectiva del aprendizaje
A continuación se presenta un modelo de CMI para empresas del sector
público ver cuadro Nº 2.
23
Cuadro Nº 2
Cuadro de Mando Integral para el sector público
.
Fuente: Niven (2002)
Un aspecto fundamental y diferenciador del CMI de otras técnicas de
gerencia, es el Desarrollo de las relaciones causa-efecto. “los vínculos causa efecto
son la receta para el éxito” Niven (Ob. Cit) estos vínculos representan el camino
cierto para alcanzar los objetivos de la organización. “Un buen cuadro de mando
integral debe contener una combinación de indicadores pasados (miden los resultados
obtenidos) e indicadores futuros (impulsan unos mejores resultados de esos valores).
La vinculación de las relaciones causa efecto permite visualizar el flujo de
actividades correcto que permite el logro de los objetivos que la organización se ha
propuesto. Desde el punto de la aplicación de la Teoría General de los sistemas de
24
Ludwing Von Berthalanffy, un sistema es en su forma mas simple un conjunto de
unidades entre las que existen relaciones, por lo tanto no se puede entender un
sistema si se mira una de sus partes, es necesario conocer todo el sistema aunque se
este trabajando con partes aisladas, si se toma conciencia del todo y reconocemos
que el cambio en una de sus partes, afecta el todo a través de las relaciones causa
efecto entre cada sistema. Las relaciones que se describen en el mapa estratégico
representan la fuerza unificadora que fortalece el sistema y nos lleva alcanzar los
objetivos. Ver cuadro Nº 3.
Cuadro Nº 3
Relaciones Causa Efecto
Fuente: Cuadro de Mando Integral Kapplan y Norton (2000), modificado por: Pérez
Alvarado (2005).
Rampersad (2003) establece en el Concepto de Total Performance Scorecard
(TPS) una extensión de los conceptos tales como Cuadro de Mando Integral, la
Gestión de Calidad y la Gestión por competencias; el TPS se define como un proceso
sistemático de aprendizaje, desarrollo y mejora continua graduales y rutinarios,
basados en un crecimiento sostenible de actuaciones personales y corporativas. Las
FINANCIERA INGRESOS (+) ------------------------------------------------------------------------------------------ CLIENTE LEALTAD (+) ------------------------------------------------------------------------------------------ PROCESO INTERNO CALIDAD (+) ------------------------------------------------------------------------------------------ CRECIMIENTO Y SUGERENCIAS APRENDIZAJE (+)
Moral Empleados Mejorada
PRODUCTIVIDAD MEJORAS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
RENTABILIDAD
25
mejora, el desarrollo y el aprendizaje son los tres elementos fundamentales en este
concepto holístico de la gestión. El concepto TPS trae consigo todo un amplio
concepto de visión y misión personal y corporativa, puestos claves, valores
esenciales, factores críticos de éxito, objetivos medidas de actuación, metas y
acciones de mejora, así como el proceso resultante de la mejora, desarrollo y
aprendizaje continuos. Este concepto esta formado de la siguiente manera. Ver cuadro
Nº 4.
Cuadro Nº 4
Concepto Total Performance Scoredcard (TPS)
Fuente: Rampersad (2003)
1. Cuadro de mando Integral personal (CMIP) en este punto la visión y misión
personales se denominan ambición personal; la autogestión, el auto desarrollo, y
el coaching a uno mismo son las partes mas importantes del CMIP y esta
orientado tanto a directivos como a todo el personal.
26
2. Cuadro de Mando Integral Corporativo (CMIC) basado en el CMI de Kaplan
y Norton, en este punto la visión y misión corporativa y los valores esenciales se
denomina ambición corporativa, incluye la mejora continua y el control de los
procesos del negocio y el desarrollo de la estrategias basadas en la obtención de
ventajas competitivas para la empresa.
3. Gestión de Calidad (GC): es una manera de actuación disciplinada dentro de la
organización en la cual la mejora continua es la filosofía principal, donde se
alcanza de un modo rutinario la identificación de problemas, determinación de
orígenes del mismo, la puesta en marcha de las actuaciones, y la comprobación de
la efectividad de estas actuaciones; La GC pone énfasis en la satisfacción del
cliente, basándose en el eficaz ciclo de Deming (1985) PEVO: (Plan, Ejecución,
Verificación y Optimización) Plan: desarrollar un plan de mejora, Ejecución del
plan de mejora a una escala limitada, Verificación evaluación de los resultados
obtenidos y Optimización confirmación de los cambios e implementación. Este
ciclo se utiliza para la mejora tanto personal como de procesos, continua y
gradualmente.
4. Gestión por Competencias abarca el proceso de desarrollo continuo del
potencial humano dentro de la empresa. El objetivo de la gestión por
competencias es llevar a cabo actuaciones sobresalientes de forma continua
dentro de un ambiente motivado y desarrollado, hace énfasis en el desarrollo
máximo de los empleados, así como un uso optimo de sus potencialidades y
habilidades vinculadas con el trabajo. (desarrollo, planificación, evaluación y
competencias orientadas al puesto de trabajo)
5. Ciclo de Aprendizajes de Kolb. Este proceso de aprendizaje es instintivo o a
través de la experiencia, se observa en los cuatro métodos de gestión anterior y
junto con el proceso de aprendizaje consciente o aprendizaje por educación tiene
como resultado cambios en el comportamiento tanto individuales como
colectivos. Estos dos procesos de Aprendizaje, además del aprendizaje individual,
el ciclo de PEVO y el aprendizaje colectivo son los principios básicos del TPS y
27
se utilizan proporcionar condiciones necesarias para llevar a cabo un cambio
corporativo efectivo. (Actuar, Reflejar, Pensar y Decidir)
El Cuadro de Mando Integral es un concepto desarrollado por Kaplan y
Norton y ofrecen los medios para mantener un equilibrio entre las medidas
financieras y no financieras vinculando los estándares corporativos y estratégicos el
proceso cíclico de mejora continua de TPS esta relacionado con la mejora gradual de
los procesos, las habilidades personales y el comportamiento de cada empleado
basado en el ciclo PEVO de aprendizaje. Ver cuadro Nº 5.
Cuadro Nº 5
Partes interrelacionadas en el concepto TPS.
Fuente: Rampersad (2003)
En el concepto integrado de TPS se identifican tres elementos claves mejora,
desarrollo y aprendizaje y se definen de la siguiente manera:
Mejora: este proceso abarca la mejora de procesos individuales y de negocio
basado en el ciclo PEVO el punto mas importante se basa en la mejora de las
28
habilidades personales y el comportamiento de los individuos en relación de su
actuación con la mejora de los procesos.
Desarrollo: el proceso trae consigo el desarrollo individual mediante la
adquisición de conocimientos. Se centra en la mejora de las actividades que
relacionadas con el trabajo diario.
Aprendizaje: este proceso relaciona el hacer real e internalizar el
conocimiento para cambiar el comportamiento. El aprendizaje es una transformación
personal que se origina en el conocimiento y que trae como consecuencia un cambio
en el comportamiento colectivo. Ver cuadro Nº 6
Cuadro Nº 6
El conocimiento como nexo de unión en el concepto TPS.
Fuente: Rampersad (2003)
El concepto TPS se basa en el continuo descubrimiento que comprende la
mejora, el desarrollo y el aprendizaje; el verdadero cambio y las mejoras
corporativas se consiguen “solo si las personas cambian y mejoran internamente”
Rampersad (2003) este es el componente integral de este concepto, la implicación
personal. El objetivo es el máximo compromiso y dedicación de aquellas persona
29
involucradas, así mismo la estimulación el aprendizaje individual, en equipo y la
creatividad este concepto se fundamente en que: “Si la ambición personal de un
empleado está comprometida, entonces, él o ella trabajará y pensará de acuerdo a la
ambición corporativa compartida” Rampersad (2003). Se puede crear organizaciones
que aprendan con mas fiabilidad a través de estos principios:
1. Basarse en la Satisfacción al Cliente.
2. Objetivos Personales y Corporativos consecuentes.
3. Pasión y Disfrute.
4. Comportamiento ético basado en hechos.
5. Orientación a procesos.
6. Fijar la atención en la mejora, el Desarrollo y el aprendizaje
perdurable.
En base a las teorías planteadas se presenta el modelo de CMI a utilizar para
esta investigación partiendo del modelo planteado pro Kaplan y Norton y modificado
en base a la literatura consultada, el cual se describe a continuación:
En el nivel principal se centrará a la perspectiva del cliente la cual será
denominada para esta investigación como perspectiva del Usuario y comprende a
todas las personas que asisten a las organizaciones oncológicas sin fines de lucro con
el fin de recibir atención médica asistencial.
En segundo nivel se ubica la perspectiva Procesos Internos la cual esta
determinada por todas las actividades que se realizan para la prestación de servicio al
usuario.
En tercer nivel la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de Kaplan y Norton
se divide en dos: Mejoras y Humana la cual comprende todas las actividades propias
del área de recursos humanos selección y capacitación; la segunda división se
centrara en las actividades referentes al PEVO y al aprendizaje en base al Klob.
En cuarto nivel pero no con menos importancia se ubica a la perspectiva
financiera la cual será medida a través de los indicadores de eficiencia, eficacia y
economía. Ver cuadro Nº 7
30
Cuadro Nº 7
Cuadro de Mando Integral en las organizaciones oncológicas sin fines de lucro.
Fuente: Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton (2002), modificado por
Pérez Alvarado (2005).
Indicadores de Gestión
Para que la gestión sea efectiva se debe tener un control de gestión porque es un
instrumento gerencial que apoyado son indicadores, índices y cuadros producidos en
forma sistémica logra la efectividad.
MISIÓN Y VISIÓN
OBJETIVOS _______________________________________________________ PERSPECTIVAS: USUARIOS ---------------------------------------------------------------------------------------------PROCESOS INTERNOS --------------------------------------------------------------------------------------------- MEJORAS --------------------------------------------------------------------------------------------- HUMANA --------------------------------------------------------------------------------------------- FINANCIERA
Personas que asisten a las instituciones comunidad. Satisfacción de los Usuarios
Actividades necesarias para la prestación del servicio. Verificar si satisfacen a los usuarios
Identificar procesos a mejorar
Desarrollo y aprendizaje Consecución de Objetivos
Desarrollo y Sostenimiento.
31
Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los
administradores con responsabilidad de planeación y control de cada grupo operativo,
información permanente integral sobre su desempeño, que les permita autoevaluarse
gestión y tomar los correctivos del caso.
Para obtener información sobre el desempeño se puede realizar a través de
indicadores. Un indicador es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas,
que permite observar la situación y la tendencia de cambio generada, respecto a
objetivos y metas.
El uso de indicadores de gestión en instituciones públicas establece una
excelente ventaja para evaluar la gestión de los servicio públicos Aeca (1997) entre
los que destaca: (a) Clarificar los objetivos, (b) información sobre actividades, (c)
Resultados, (f)rendición de cuentas, (g) Contraloría en el uso de los recursos, (h)
motivación de los empleados. Identificando lo que se gasta y como se gasta. Se
considera un instrumento básico para la gestión pública que tiene una amplia
aceptación a nivel internacional. Este sistema de control de gestión ha pasado de la
necesidad de controlar el gasto (cuantitativo) a la obligación de conocer como se ha
gastado. Se consideran como elementos claves del control de gestión las tres “E”
primaria: economía, eficacia y eficiencia.
Economía: se entiende como las condiciones en que una institución adquiere
los recursos humanos y financieros; para que una acción sea económica la
adquisición del recurso debe realizarse en el tiempo esperado y con el costo más bajo,
manteniendo la calidad y cantidad necesaria.
Eficacia: se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos,
se coteja los resultados obtenidos con los previamente determinados, sin tomar en
cuenta los recursos utilizados.
Eficiencia: esta dada por la relación entre los recursos consumidos y los
productos o servicios ofrecidos. Se considera que una actuación es eficiente cuando
con los recursos asignados se obtiene el mayor beneficio posible, o cuando con los
mínimos recursos se mantiene la cantidad o calidad adecuada. Se considera que una
32
acción es ineficiente cuando no tiene ninguna finalidad. Ver cuadro Nº 8 donde se
presenta la interrelación entre estos conceptos
Cuadro Nº 8
Interrelación entre Economía, eficacia y eficiencia.
Fuente: Aeca. (1997)
Los indicadores de gestión son ante todo información y deben tener los
siguientes atributos Beltrán (Op. Cit):
• Exactitud: debe representar la información tal como lo es.
• Forma: puede ser: cuantitativa, cualitativa, numérica, grafica, impresa o
visualizada, resumida y detallada. La forma debe ser escogida en base a la
situación, necesidades, y habilidades de quien la recibe y procesa.
• Frecuencia: es la medida de en cada cuanto tiempo se requiere, recoge o se
produce la información.
• Extensión: se requiere al alcance del área en términos de interés.
• Origen: puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo importante es
identificar que la fuente que genera sea la fuente correcta.
• Temporabilidad: la información puede reflejar el pasado de los sucesos
actuales o de las actividades de las actividades de los sucesos futuros.
• Relevancia: la información es necesaria si es para una situación en particular.
• Integridad: una información es relevante si es necesaria para una situación en
particular.
• Integridad: una información completa ofrece al usuario el panorama integral
de la situación que desea conocer.
Inputs Reales
Inputs Reales
Inputs Reales
Inputs Reales
Outputs Intermedios
33
• Oportunidad: debe estar disponible y actualizada en el momento justo.
Existen patrones para la especificación de los indicadores los cuales son:
Beltrán (Ob. Cit).
• Composición: Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes
características:
o Nombre: es la identificación y diferenciación, debe ser concreto y
definir claramente su objetivo y utilidad.
o Forma de cálculo: cuando se trate de indicadores cuantitativos, se debe
describir claramente la forma del calculo.
o Unidad: las cuales están en función de las unidades que se valoran.
o Glosario: es una documentación donde se debe reflejar de cada una de
los componentes del indicador.
• Naturaleza: los indicadores se clasifican según los factores claves de
éxito.
o Efectividad.
o Eficacia (resultados, calidad, satisfacción, impacto).
o Eficiencia (actividad, uso de capacidad, uso de cumplimiento de
metas)
o Productividad.
• Vigencia: los indicadores se clasifican en:
o Temporales
o Permanente.
Según Beltrán (Ob.Cit), establece una metodología general para el
establecimiento de indicadores la cual será utilizada para el diseño de los indicadores
de las organizaciones oncológicas sin fines de lucro. El principio fundamental para
establecer indicadores a cualquier nivel es: tener claro qué es lo correcto y cómo
hacerlo correctamente.
Lo correcto equivale al resultado específico esperado, cuáles serían sus
características específicas y esto representaría el conjunto de factores claves para
lograr la eficacia; en cuanto a como sería hacerlas cosas correctamente hay que tener
34
en cuenta la capacidad de las gestión actual, identificación del proceso que lleva a
lograr los resultados y los recursos disponibles, teniendo en cuenta los factores
óptimos de aprovechamiento, lo que constituye el conjunto de factores claves para
lograr la eficiencia.
Es indispensable basar los indicadores en el principio “hacer lo Correcto
correctamente” y para esto la metodología presentada por Beltrán (Ob. Cit) incluye
los siguientes aspectos:
• Contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y las estrategias
definidas porque este representa el punto de llegada.
• Identificar los factores críticos de éxito: se entiende como un elemento
necesario para el control y lograr el éxito de la gestión. Para este estudio se
organizaran los factores críticos a través de las perspectivas planteadas por
el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (2000).
• Establecer indicadores para cada factor critico de éxito: para esto es
necesario establecer la capacidad de la gestión y los recursos disponibles,
para el desarrollo de las actividades.
• Determinar para cada indicador umbral, y rango de gestión:
o Umbral: esta referido al valor del indicador que se quiere llegar o
mantener.
o Rango de Gestión: son los valores máximos y mínimos que el
indicador puede tener.
• Diseñar la medición: consiste en determinar las fuentes de información,
frecuencia, presentación y asignación de los responsables de la medición.
• Medir, probar y ajustar continuamente el sistema de indicadores de gestión.
Se presenta en forma esquemática el proceso de formulación de indicadores
que se utilizará para cada perspectiva. Ver cuadro Nº 9
35
Cuadro Nº 9
Proceso de formulación de indicadores.
Fuente: AECA (1997), modificado por: Pérez Alvarado (2005).
Estando consientes en que el mundo en general esta en un constante cambio y
en especial en materia organizacional, el sistema de indicadores de gestión debe ser
revisado con los objetivos y estrategias.
Para diseñar los vínculos causas y efecto los indicadores deben contener las
siguientes características Niven (2002):
• Ligados a la Estrategia: los indicadores deben causar impacto sobre la
estrategia, aunque existan indicadores de diagnósticos, que son importantes
para el funcionamiento diario de la organización.
• Cuantitativos.
• Accesibles: la información debe ser fácil de obtener.
• De fácil comprensión.
• Relevantes: deben describir con exactitud el proceso u objetivo que se está
evaluando y si el resultado de esta medida puede llevar a la acción.
Perspectiva de análisis Factores Clave de
Éxito
Objetivos Estratégicos
Acciones
Indicadores
36
Diccionario de Indicadores:
Un diccionario de indicadores es un documento donde se agrupa y ordena el
concepto de cada indicador, y explica la base de cada indicador, su fórmula,
significado, donde conseguir los datos. Este documento permite comprender el
común de los detalles Niven (Ob. Cit).
Una vez diseñado los indicadores de gestión cumpliendo con los patrones son
requeridos en las instituciones oncológicas sin fines de lucro, se podrá resumir al
máximo la incertidumbre, la subjetividad en organización sin embargo se hace
necesario identificar claramente el direccionamiento estratégico.
Las Organizaciones de Servicio
Las organizaciones Gibson (2001), es una unidad coordinada que consiste en
por lo menos dos personas que trabajan hacia una meta o metas comunes; esta meta
común es el objetivo o misión de cualquier organización es la razón de ser que
siempre debe estar presente en todos los miembros de una organización. Las
organizaciones pueden clasificarse según su actividad: industriales o manufactureras,
comerciales o de servicios. Para efectos de este estudio solo se tomaran las
organizaciones de servicio.
El servicio se caracterizan según Ivancevich y otros (2000), por ser un
producto intangible que involucra un esfuerzo humano o mecánico y entre los
atributos tiene:
• la Intangibilidad. La cual no se puede poseer físicamente, esta cualidad de
que no puede ser captado a través de los cinco sentido, de este atributo de
intangibilidad se derivan las siguientes características:
o Inseparabilidad de la producción del consumo, lo que significa que se
producen y consumen en forma simultánea, posee dos aspectos
determinantes como lo son:
§ el proveedor del servicio, quien desempeña una función clave
en la entrega del servicio
37
§ y el cliente el cual debe estar presente para que el servicio sea
efectivamente.
• Imperdurabilidad, es la consecuencia de la inseparabilidad de la producción
como consumo lo que trae como consecuencia que la capacidad del servicio
no utilizada no puede ser almacenada.
• Heterogeneidad, debido a que son seres humanos quienes están a cargo de la
prestación del servicio se presentan inconsistencia o variación en el
rendimiento al momento de prestar un servicio.
Las organizaciones de servicio producen y venden bienes intangibles, y poseen
las siguientes características: ausencia de existencia, las empresas de servicio no
ofrecen un bien físico que se pueda acumular, por lo tanto es incorpóreo. Presentando
dificultad para controlar la calidad, una empresa de servicio no puede valorar la
calidad del servicio hasta el mismo momento en que está siendo prestado. Es
intensiva en el trabajo las organizaciones o empresas de servicios son intensivas
porque no pueden sustituir su personal con maquinas.
Por otra parte Horovitz (1991) expone que el servicio se caracteriza por ser
poco o nada material y que solo existe por la experiencia vivida.
Estos autores coinciden en que el servicio es un bien intangible estas
características hacen que en las empresas de servicio, el proceso de generación de
producto difiera significativamente de las empresas industriales por lo tanto el
seguimiento de los costos y la calidad requieran de un trato especial para el logro del
mejoramiento continuo a su vez se hace indispensable observar la actitud que el
proveedor del servicio tenga hacia el trabajo debido a que el servicio que preste será
recibido directamente por el cliente.
La calidad es un concepto que ha variado con los años, existe varias formas de
concebirlas: según Horovitz (1991) la calidad del servicio se define como el nivel de
excelencia que la empresa ha seleccionado para lograr satisfacer a su cliente. Berry
(1996) la relaciona directamente con la percepción del cliente, por lo tanto la
definición en esencia es la satisfacción al cliente en niveles de expectativas y
necesidades. Deming citado por Matheus (s/f) establece que “la calidad reside en la
38
traducción de las necesidades futuras del usuario a características conmensurables, de
forma que el producto se puede diseñar y fabricar proporcionando satisfacción por el
precio que tenga que pagar el usuario” estos autores coinciden en que la calidad es el
resultado de satisfacer al cliente ante las necesidades y expectativas.
Por su parte Horovitz (1991) define que el servicio es un producto intangible y
que lo único que existe es la experiencia vivida y que el cliente de un servicio solo
puede expresar su satisfacción hasta una vez que lo ha vivido. Según este mismo
autor existen dos dimensiones: la primera que se basa en las expectativas del cliente
en saber lo que busca y la segunda la experiencia que se vive en el momento de
recibir el servicio.
La prestación: la experiencia vivida por el cliente se da a través de la
prestación del servicio lo cual según Horovitz (1991) puede provocar un impacto
decisivo en el cliente en la determinación de su satisfacción del cliente será
determinada por:
§ Posibilidad de Opción.
§ Disponibilidad.
§ Ambiente.
§ Actitud.
§ Actitud del personal al servicio (amabilidad, Cortesía).
§ Riesgo al recibir el servicio (imagen y reputación de la empresa)
§ Rapidez de respuesta.
Horovitz, agrupa según la importancia que le dan los clientes a la calidad del
servicio en tres grandes características: Calidad de Acogida representada por el
personal, puntos de información, señalización, facilidad de orientación, La
comodidad es el resultante de la facilidad de acceso a las instalaciones, de circulación
a través de las cajas, la posibilidad de descansar y la iluminación, Opciones Ofrecidas
disponibilidad y diversidad de artículos o servicios.
Ambos autores caracterizan aspectos del servicio que se pueden observar y que
serán sujetos de estudio en esta investigación
39
En relación a esto Pérez (1994) afirma “todo usuario tiene tres tipos de
necesidades a satisfacer” (p 91) el primero las necesidades objetivas que es el logro
del servicio requerido específicamente, la segunda elementos implícitos son factores
que el cliente da por supuesto, y el tercero corresponde a las expectativas, que son
subjetivas y que determina en gran medida la percepción por el cliente sobre la
calidad del servicio ya que necesita satisfacerlas.
En función de la satisfacción de las necesidades y expectativas anteriormente
señalada por los autores Pérez (1994) establece tres tipos de Calidad, en base a la
satisfacción al paciente: Calidad Requerida representada por el nivel de
cumplimiento de las especificaciones del servicio, Calidad Esperada satisfacción de
los aspectos que no están especificados Implícitos y Calidad Subyacente relacionada
con la satisfacción de las expectativas no explicitadas que todo cliente tiene. Se
define la calidad del servicio “gap existente entre las necesidades y expectativas que
del cliente y su percepción del servicio recibido” un servicio será definido como
excelente cuando sobrepase las expectativas que el cliente necesitaba cubrir.
La calidad del servicio repercute en la nueva reacción en cadena de Deming
citado por Matehus (s/f) donde se puede observar que al mejorar la calidad se reduce
la complejidad y su efecto multiplicador reduce los costos al eliminar sus causas, por
menos tardanzas, menos obstáculos y mejor uso de los insumos, lo que lleva a lograr
una mayor productividad, se puede tener la opción de disminuir los precios porque se
tiene mayor productividad y menor costo al producir, se desarrolla la competitividad
porque se pueden ofrecer mejores servicios y se incrementa el numero de clientes
atendidos, lo que fortalece la permanencia del negocio a través del tiempo, generando
empleos y una mayor prosperidad, obteniendo de esta forma un alto retorno por la
inversión a los accionistas inversores e interesados.
Para Pérez (1994), en la prestación del servicio se dificulta asegurar
uniformidad en su calidad por la incidencia de aspectos relacionados con las
personas: cliente y proveedor.
La motivación es uno de los factores internos que requieren mayor atención,
sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible
40
comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivación es en
forma mas amplia aquello que impulsa a una persona a actuar de una determinada
manera. De igual manera Gibson (2001), explica que la motivación laboral es la
fuerza que actúa sobre un empleado y que inician o dan origen a la conducta, la
motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener, y
dirigir la conducta hacia un objetivo , es decir la motivación nos dirige a satisfacer la
necesidad; es a la vez objetivo y acción. sentirse motivado significa identificarse con
el fin, en caso contrario sentirse desmotivado representa la perdida del interés y el
significado del objetivo.
Para este mismo autor una razón para que la motivación se estime importante
es que con niveles altos de motivación contribuyen significativamente al desempeño
de la excelencia.
Partiendo del concepto de organización definido por Gibson (2001) como dos
o mas personas que tienen un fin común, por el concepto de salud definido por
Barquin (2003) como ausencia de enfermedad o el estado armonioso de un individuo
y lucro como ganancia o provecho que se tiene de una cosa; se puede deducir que las
organizaciones de salud sin fines de lucro son un grupo de personas que tienen como
objetivo lograr el bienestar o ausencia de enfermedad en los individuos sin distribuir
ganancias. Los objetivos de las organizaciones deben estar vinculada con las
actividades que realiza. las organizaciones sin fines de lucro trabajan en estas
enfocadas en el fin social.
Las organizaciones de salud según Barquin (2003) “está integrado por tres niveles
de atención. El primero se ocupa del diagnostico, tratamiento de los padecimientos
sencillos, seguimiento de los casos recibidos...el segundo nivel las actividades
referidas al restauramiento de la salud...y el tercer nivel realiza restauración de y
rehabilitación de la salud”(p 35) .
Para efectos de este estudio se tomara en cuenta el primer nivel donde según
Barquin (2003) “el objetivo fundamental de clínico al examinar al paciente consiste
en encontrar defecto o presencia de enfermedad, para lo cual se aplican diversos tipos
41
de diagnósticos” (p 2) específicamente a la consulta externa definida por Barquin
como la unidad o zona del hospital donde los pacientes acuden a al servicio medico
para su examen y de acuerdo a los servicio que proporciona se puede dividir en:
§ Consulta externa de medicina general.
§ Consulta externa de especialidades.
§ Consulta externa mixta.
Hasta el momento en la mayoría de las organizaciones sólo se aplican un
conjunto de técnicas de desarrollo del aprendizaje laboral basadas en conjuntos de
criterios y procedimientos aislados, usualmente ajenos a las características propias del
quehacer y objetivos organizacionales.
Procesos de Servicios de las Empresas Salud
Como todas las organizaciones, las empresas del sector salud sin fines de lucro,
poseen un sistema de procesos operativos y administrativos. Entre ellos el sistema
de recepción, que tiene como función central el archivo clínico y una función
periférica o de piso.
El empleado de esta secciona tendrá como funciones: (a) La astricción de los
pacientes a los médicos generales. (b) El manejo de los pases que se entregan a los
derechohabientes para ser atendidos por médicos de otras unidades y la consecución
de las citas necesarias en la unidad a donde se hace el envío. (c) El registro de
cambios de domicilio o de médico general.
Para desempeñar la función de adscribir los pacientes a los médicos generales se
requiere el plano de la zona que debe atender la policlínica, la relación de estos
médicos incluyendo horario de consulta externa, número y localización del
consultorio, estación en el piso correspondiente, y llenar la papelería en relación
con la adscripción del paciente a un médico general.
En esta sección central se podría cumplir las funciones de identificación de la
persona además del grupo familiar o los beneficiarios.
42
Por lo tanto se necesita una consulta sistemática a los catálogos para comprobar
si el paciente no sido adscrito a otro medico, y si es la primera vez que se presenta en
el centro de salud.
El control de paciente referido a otras unidades, se lleva en un registro
denominado pase fuera de la unidad. En estos se anotan las fechas de envió y de
regreso, el servicio y el medico encargado o quien recomendó que se enviara el
paciente a otra unidad.
Las funciones generales de las recepcionistas periféricas o de estación de piso
serán las siguientes:
1. Recibir las solicitudes de atención medica de pacientes y manejar desde luego
las consultas subsecuentes de la primera vez que un paciente se presenta a la
clínica, y de primera vez y subsiguiente que ocurran de ahí en adelante en
caso de nuevos padecimientos.
2. Cumplir estrictamente las ordenes del medico en lo que se refiere a llevar la
agenda y apunte de datos de las citas subsecuentes en las tarjetas de los
paciente.
3. Solicitar, manejar y devolver los expedientes y la documentación clínica
cuando haya terminado su jornada de labores. (a) Anotar los datos necesario
en el informe diario de labores.(b) Proporcionar a los pacientes todos los datos
en relación con los servicios auxiliares o los pases a otra unidad. (c) El
manejo, sobre todo en pacientes que se presentan espontáneamente sin que
sea la fecha de su cita, ya sea por aprensión o por que se agrave el
padecimiento, requiere sistemáticamente de la consulta con el medico
respectivo.
En caso de que un paciente sea enviado al servicio de urgencia, es necesario que
la recepcionista telefonee a dicho departamento e informe a la recepcionista de
urgencias sobre el estado del paciente para que se le procure atención inmediata.
Es fundamental que la recepcionista conozca el tiempo aproximado que tardan
los auxiliares de diagnostico en proporcionar los resultado de un estudio de
43
laboratorio, para que la consulta subsiguiente pueda hacerse posterior a la fecha en
que se reciban los resultados.
De esta manera el archivo clínico tendrá oportunidad de intercalar los resultados
de los servicios auxiliares en el expediente clínico y el medico en la cita subsiguiente
conocerá estos datos tan importantes.
Otras de las funciones de la recepcionista de piso es ordenar las consultas de
manera que los pacientes vayan pasando de acuerdo con el plan elaborado para la
cita de primera vez o subsecuentes. En resumen las funciones del recepcionista en
relación al trabajo medico se refiere a recibir al paciente y citarlo a consulta
subsecuentes, solicitar análisis de laboratorio, estudio de rayos X y otros; concertar
citas con los especialista de la propia unidad o extender los pases a los especialista de
otras unidades.
La investigación se plantea un análisis sobre el desempeño de las
organizaciones de salud específicamente las que se dedican a la prevención y
tratamiento del cáncer, considerando para el análisis las perspectivas que establecen
Kaplan y Norton en el CMI , para lo cual se requiere la elaboración de indicadores de
gestión agrupados y vinculados en cada una de las perspectivas, lo requiere de una
observación, una descripción de las actividades ejecutadas durante el proceso de
producción y de un análisis, que pueden presentarse a través de un sistema de
Operacionalización de variable (ver cuadro Nº 10) especificas y generales, por lo que
se consideran variables generales de Sistema de Gestión y las perspectivas del CMI,
como variables especificas se han tomado la misión, visión y las perspectivas del
CMI.
Bases Legales
Las instituciones sin fines de lucro están basadas en el articulo 1651 del
Código Civil, en el cual establece que las sociedades civiles adquieren personalidad
jurídica y tendrán efectos contra terceros, si cumplen con las formalidades de Código
de Comercio. El Código de Comercio Art. 32 establecen que son obligatorios los
libros diario, mayor y de inventario. Las instituciones sin fines de lucro tiene la
44
característica principal de no repartir dividendos o ganancias de cualquier naturaleza
a sus directivos, miembros o fundadores, según lo establece el Art. 14 Num. 3 de la
Ley de impuesto sobre la renta; a su vez demostrar que reúne estas condiciones para
disfrutar y solicitar la exención del Impuesto sobre la renta ante el órgano
correspondiente. En el reglamento de la Ley de impuesto sobre la renta establece que
son objetos de fiscalización y que cualquier modificación en las actas constitutivas,
estatutos y demás reglamentos inherentes a su constitución, deben ser notificado ante
los organismos reguladores
45
Cuadro Nº 10 Operacionalizacion de las Variables.
VARIABLE SUB-
VARIABLE INDICADOR Nº 1
Cuestionario
Nº 2 Cuestionario
Nº 3 Entrevista No estructurada
Definición 1,2 1,2,3,4,5 Partes interesadas 3
VISION
Posibilidad 4 Definición 5,6,7 6,7 Permanente en el tiempo. 8 8 Coherencia con la Misión-Visión
9
MISION
Inspiradora de cambio. 9 ESTRATEGIA Definición 10, 11, 12,
13 Definición 10, 11 14
FIL
OSO
FIA
DE
GE
STIO
N
OBJETIVOS Nivel de claridad 12, 13, 14 15, 16, 17,
18 Identificación 1 19 CLIENTE-
USUARIO Satisfacción. 2,3,4 15,16, 17 Estructura 20,.21, Oportunidad 5 Confiabilidad 6,7 Accesibilidad 8 Puntualidad 9 Acogida 10,11,
12, 13
Precio 14
PROCESO INTERNO
Identificación de fallas. 18, 19 23 Participación 20, 21, 22 24, 25 Conocimientos del proceso interno del personal
23 26
Reconocimientos 24, 25 27
Competencias 28,
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE Identificación con la organización
26
Presupuestos 30 Fuente de Financiamiento 31, 32
CU
AD
RO
DE
MA
ND
O I
NT
EG
RA
L
FINANCIERA
Rendición de Cuentas 33
46
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
La presente investigación, que tiene como objetivo analizar la gestión de las
organizaciones oncológicas sin fines de lucro del Estado Lara a través del Cuadro de
Mando Integral, es de naturaleza descriptiva y de campo. Los estudios descriptivos
según Hernández, Fernández y Baptista (1998), buscan definir propiedades
características y rasgos importantes de cualquier fenómeno, en base a lo referido por
los autores, esta investigación es descriptiva porque esta referida a especificar las
características mas importantes en la gestión de las organizaciones oncológicas sin
fines de lucro en el Estado Lara.
Los estudios de campo, según la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (1998), “comprenden el análisis sistemático de problemas en la realidad”
(p. 5), porque pretende hacer un análisis de la realidad contemplada en las
organizaciones de salud, específicamente en las oncológicas sin fines de lucro, con el
objeto de describirlas, interpretarlas, entender su naturaleza, explicar sus causas y
efectos e interpretar los factores que constituyen la gestión en estas organizaciones.
Diseño de la investigación
Según Hernández, Fernández y Baptista (Ob. Cit), el diseño de la
investigación es el plan que se ha establecido para obtener la información requerida
por el investigador; específicamente para esta investigación el diseño será no
experimental, transeccional y descriptiva.
47
La investigación no experimental según por Hernández, Fernández y Baptista
(Ob. Cit), se adapta cuando se busca observar los fenómenos tal y como se dan en la
realidad, en su contexto natural, con el fin de analizarlos, en este sentido la
investigación planteada es no experimental pues no se intenta modificar las variables
de estudio, ni alterarlas de ninguna forma, puesto que se va a observar la situación ya
existente en las organizaciones oncológicas sin fines de lucro. Al tratarse de un
diseño no experimental las estrategias metodológicas seleccionadas corresponde a
modalidad de diseño de campo y a la investigación no experimental con base
documental. Por lo que el nivel de recolección de información son fuentes primarias,
como el recurso humano de la organización y las personas que reciben el servicio.
En relación al tiempo de observación, los autores infieren que es de tipo
transeccional porque realizan observaciones en un momento único en el tiempo, se
utiliza en esta investigación porque se pretende analizar la gestión de organización en
un momento único en el tiempo, el diseño es de tipo seccional, porque busca
analizar la gestión de las organizaciones de salud sin fines de lucro al en el primer
semestre del año 2005; los resultados obtenidos serán interpretado tomando en
cuenta la situación existente para ese momento, así como también son vigentes para
el periodo estudiado; sin embargo la totalidad de indicadores elaborados para analizar
la gestión podrán ser utilizados en periodos subsiguientes permitiendo el
mejoramiento de los mismos; así mismo tiene un diseño descriptivo porque busca
estudiar la incidencia y los valores que se manifiestan en una o mas variables con el
fin de proporcionar una visión del contexto de las organizaciones oncológicas sin
fines de lucro.
En este estudio se pretenderá analizar la gestión de las organizaciones
oncológicas sin fines a través de las perspectivas que establecen el CMI en la
consulta externa.
Universo
Según Hernández, Fernández y Baptista (Ob. Cit), establece que el universo o
población es un conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
48
características y especificaciones; en este estudio se reconocen como todas las
organizaciones oncológicas, sin fines de lucro del Estado Lara.
Población y Muestra
Seltiz citado por Hernández y otros (Ob. Cit) establece que una población es
el conjunto de todos los casos coinciden con un listado de especificaciones. La
población estará conformada por: (a) 210 pacientes que constituyen el total de las
personas que son atendidas en el servicio de consulta externa de Badan Lara y La
Sociedad Anticancerosa Lara (b) 33 sujetos, personal directivo, medico y
administrativo que labora en la consulta externa de las instituciones mencionadas
con anterioridad. Se considera como muestra el resultado de la aplicación de la
formula para determinar el tamaño de la muestra:
Fórmula:
n = N. Z2. p. q . Z2. p. q. + (N-1) e2
Donde:
n = Tamaño de la Muestra.
N= Población finita.
Z2= Desvío de la probabilidad de confianza.
p.q = varianza máxima.
e2 = error máximo admisible.
49
Se toma el nivel de significación α=5 para el cual “Z”=1,96. se optimizan los
valores “p” y “q”, por lo tanto p=0,50 q= 0,50 y se toma un error de “e” = 1%, que
significa la precisión mínima exigida al diseño para que genere la información con
la confiabilidad deseada. Aplicando la fórmula se tiene:
1) Cálculo del tamaño de la muestra de los usuarios por institución:
Badan Lara.
n B= 30 (1,96)2 . (0,50) (0,50) .
(1,96)2 (0,50) (0,50) + (30-1) (0,1%)2
n B= 23,04 = 23
Sociedad Anticancerosa Lara
n S= 180 (1,96)2 . (0,50) (0,50) .
(1,96)2 (0,50) (0,50) + (180-1) (0,1%)2
n S= 62,84 = 63
2) Cálculo del tamaño de la muestra del personal por Institución:
Badan Lara.
n B= 15 (1,96)2 . (0,50) (0,50) .
(1,96)2 (0,50) (0,50) + (15-1) (0,1%)2
n B= 12,9 = 13
Sociedad Anticancerosa Lara
n B= 25 (1,96)2 . (0,50) (0,50) .
(1,96)2 (0,50) (0,50) + (25-1) (0,1%)2
n B= 20
50
Cuadro Nº 11
Distribución de la población y muestra por Institución.
Institución Promedio
Usuarios
Diarios
Consultas
Muestra Personal
Funcional y
operativo
Muestra
Badan Lara 30 23 15 13
Sociedad Anticancerosa Lara 180 104 25 20
TOTAL 210 127 40 33
La muestra de pacientes tomados de la Sociedad Anticancerosa Lara es superior
a la exigida aplicando la fórmula.
Instrumentos
Basado en Hernández, Fernández y Baptista (Ob. Cit), el instrumento es un
recurso de medición que utiliza el investigador para registrar la información sobre las
variables objetos de estudio y debe reunir dos requisitos: confiabilidad y validez; la
confiabilidad esta definida como el grado en que la aplicación del mismo instrumento
al mismo fenómeno da resultados similares y validez es el grado en que un
instrumento mide con certeza la variable que se desea describir.
Para analizar la gestión de las organizaciones de salud sin fines de lucro en la
prestación del servicio de consulta externa, por la variedad de información necesaria
en la investigación se emplearan los siguientes instrumentos:
1. Encuesta tipo cuestionario dirigido a los usuarios que conforman la
muestra de dicho estudio. (Anexo B)
2. Cuestionario de preguntas cerradas, al personal Directivo, operativo y
administrativo que labora en: Badan Lara y en la Sociedad Anticancerosa
Lara.
51
3. Entrevista no estructurada realizada a Gerente General de Badan Lara y el
Presidente de la Sociedad Anticancerosa. (Anexo C)
4. Observación directa.
Validez del instrumento
Ruiz (2002), la validez del instrumento está relacionada con la exactitud con
que pueden hacerse mediciones significativas y adecuadas, es decir que mida lo que
se requiere medir. Existen diferentes tipos de validez de instrumentos las cuales son:
Validez de Contenido, Validez de constructo y validez predictiva. Los instrumentos
utilizados se sometieron a la validez de contenido a través del juicio de expertos;
donde se seleccionaron tres versados en la temática, quienes realizaron una
exhaustiva evaluación de los ítemes por su adecuación a los objetivos, su coherencia,
pertinencia y claridad. Una vez culminadas las observaciones de cada uno de los
expertos se procedió a revisar y analizar los instrumentos de validación donde los
items donde los existió una coincidencia favorable entre los expertos quedaron
incluidos y los items donde existió coincidencia parcial, fueron revisados
reformulados. Se anexa resultados de la validación (Anexo E ).
Confiabilidad del Instrumento
Realizada la validación del instrumento, se aplicó una prueba piloto a un
grupo de trabajadores y pacientes que no forman parte de la muestra de estudio, pero
que poseen características similares a la de los sujetos de esta investigación. La
confiabilidad de este instrumento se hace considerando sólo el nivel de dificultad que
presenten los sujetos para responder al mismo. La confiabilidad de los instrumentos
1, 2 se determinó a través de el coeficiente de consistencia interna: Alpha de
Crombach, el cual permite obtener un valor razonable si existe homogeneidad entre
los ítem del instrumento.
52
Para el cuestionario Nº 1 se aplicó la prueba piloto a 18 sujetos y se
introdujeron los datos al sistema estadístico SPSS obteniendo el siguiente resultado:
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients 18 items N of Cases = 36,0 Alpha = ,8265 Standardized item alpha = ,8312
Para el cuestionario Nº 2 se aplicó la prueba piloto a 78 sujetos y se
introdujeron los datos al sistema estadístico SPSS obteniendo el siguiente resultado:
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients 36 items N of Cases = 78,0 Alpha = ,8702 Standardized item alpha = ,8359
El resultado obtenido para el Cuestionario Nº 1 y 2 es: 0,82 y 0,87,
respectivamente, de acuerdo con el resultado anterior se concluye que la escala de
actitud a la matemática tiene una confiabilidad interna “Muy Alta” y se considera
aceptable, puesto que el rango se espera es entre 0,80 y 1,0 por lo tanto los
instrumentos se consideran confiables.
Técnica de Análisis de los Datos
Para el efecto de esta investigación se definieron variables cuantitativas, se
procedió a la aplicación de instrumentos de recolección de datos cuya información
fue recauda y analizada a través de los métodos estadísticos con el objetivo de
describir y explicar la realidad de la gestión en las organizaciones oncológicas sin
fines de lucro en el Estado Lara.
El análisis se efectuó como se describe a continuación:
q Se tabularon los datos.
q Se organizó la información en base a las dimensiones que contiene cada
variable sujetos de estudio.
53
q Se presentan los resultados en tablas por institución y general y gráficos
globales por dimensión.
q A cada ítem se determinó la media. Las variables de estudio se analizaron a
través de la suma de frecuencia por ítem, calculándole el porcentaje
representativo del total de los ítem por variable.
q En la primera variable de estudio sobre la filosofía de gestión en las
instituciones oncológicas sin fines de lucro, se realizaron preguntas de
selección múltiple: Mucho conocimiento, Moderado conocimiento, Poco
conocimiento, Ningún Conocimiento. Asignándole el siguiente puntaje:
MUCHO
CONOCIMIENTO
MODERADO
CONOCIMIENTO
POCO
CONOCIMIENTO
NINGÚN
CONOCIMIENTO
4 3 2 1
q Para efectos de análisis de resultados para los ítem calificados como De
acuerdo y Medianamente de acuerdo se consideran Fortalezas y desacuerdo y
sin información se consideran debilidad.
q En la segunda variable sujeto de estudio, referida al Cuadro de mando integral
se aplicaron preguntas donde se consideraron respuestas como: Siempre, Casi
siempre, a veces y nunca. Destinándoles el siguiente puntaje:
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA
4 3 2 1
q Para el análisis de resultado se consideran siempre y casi siempre como una
fortaleza en la gestión de las organizaciones oncológicas sin fines de lucro, y
las respuesta a veces y nunca se consideran como una debilidad. Excepto con
el ítem Nº 17 del cuestionario Nº 2, el cual refleja una condición negativa en
la prestación del servicio donde las respuestas Siempre y Casi siempre se
consideran debilidad y A veces y nunca se consideran fortaleza.
54
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presenta el análisis e interpretación de los resultados, una
vez aplicado los instrumentos a los sujetos de estudios, con el fin de analizar la
gestión en las organizaciones oncológicas sin fines de lucro a través del cuadro de
mando integral; pasando por la visión, misión, objetivos y estrategias institucionales
y determinar los indicadores de gestión por perspectivas basados en el cuadro de
mando integral.
Los datos se presentan en tablas, que incluyen frecuencias absolutas y
promedios de acuerdo a las opiniones de los encuestados. De la misma manera dichos
resultados se muestran por medio de gráficos.
El análisis e interpretación de los resultados se realizó atendiendo a las
dimensiones con análisis específico de los ítems relevantes de acuerdo a su grado de
impacto con base en los porcentajes y frecuencias de cada uno.
De acuerdo al objetivo Nº 01 Describir el conocimiento que posee el personal
en cuanto a la filosofía de gestión en las organizaciones oncológicas sin fines de lucro
a través de la misión, visión, objetivos y estrategias institucionales, para lo cual se
presentan los resultados en tablas y gráficos.
El conocimiento de la visión por parte de los empleados de las organizaciones
del sector presenta en la Tabla Nº 1 y Gráfico Nº 1, en un porcentaje de 79%, en
promedio que se ubica en la categoría mucho conocimiento. De acuerdo a este
porcentaje se considera que existe una fortaleza para el sector. De manera específica,
el 100% del personal conoce la visión de la Institución, sin embargo solo el 67% de
los encuestados opina que la visión está en forma escrita a través de un enunciado.
Sobre el reconocimiento en la visión de los empleados, voluntarios, médicos,
pacientes o usuarios el 75% opinó de manera favorable y el 79% respondió que se
55
identifica la comunidad donde se desarrolla. El 85% opina que se puede lograr la
visión.
Es de hacer notar que en Badan Lara, (Tabla Nº 1.1) el 96% en promedio, de
los empleados poseen mucho conocimiento de la visión; mientras que en la Sociedad
Anticancerosa Lara (Tabla 1.2) solo el 68% de los trabajadores encuestados
manifestó poseer mucho conocimiento, el 14% en promedio tiene poco conocimiento
y el 18 % ningún conocimiento.
Los resultados expuestos demuestran que a pesar que la mayoría conoce la
visión, las partes involucradas y la posibilidad de realizarse dicha visión, un
porcentaje indicativo desconoce sobre el particular, lo cual es preocupante por cuanto
que todo empleado debe conocer la visión que proyecta la organización.
Tabla Nº 1 Cocimiento de los empleados en relación a la visión de la institución.
VISION CATEGORIAS
Mucho Conc.
Mod. Conc.
Poco Conc.
Ningún Conc. Media Total ITEMS
F % F % F % F % F
1. Visión de la Institución 33 100 1 33
2. La visión esta escrita 22 67 10 30 1 3 2 33
3. Se nombra:
3.1 los empleados 25 76 2 6 6 18 2 33
3.2 voluntarios 25 76 2 6 6 18 2 33
3.3 médicos 25 76 2 6 6 18 2 33
3.4 pacientes o usuarios 25 76 2 6 6 18 2 33
3.5 comunidad 26 79 2 6 5 15 2 33
4. Se puede alcanzar 28 85 1 3 2 6 2 6 1 33
Promedio 209 79 1 0 22 8 32 12 - 264
56
Gráfico Nº 1. Conocimiento de los empleados en relación a la visión de la institución
Tabla Nº 1.1
Conocimiento de los empleados en relación a la visión de la institución. BADAN LARA
VISION CATEGORÍAS
Mucho Conc.
Mod. Conc.
Poco Conc.
Ningún Conc. Media Total ITEMS
F % F % F % F % F
1. Visión de la Institución 13 100 1 13
2. La visión esta escrita 13 100 1 13
3. Se nombra:
3.1 los empleados 12 92 1 8 1 13
3.2 voluntarios 12 92 1 8 1 13
3.3 médicos 12 92 1 8 1 13
3.4 pacientes o usuarios 13 100 1 13
3.5 comunidad 12 92 1 8 1 13
4. Se puede alcanzar 13 100 1 13
Promedio 100 96 1 1 0 0 3 3 - 104
80%
0%8%
12%
Mucho conocimiento
Moderado conocimiento
Poco conocimiento
Ningún conocimiento
57
Tabla 1.2 Conocimiento de los empleados en relación a la visión de la institución.
SOCIEDAD ANTICANCEROSA
VISION CATEGORIAS
Mucho Conc.
Mod. Conc.
Poco Conc.
Ningún Conc. Media Total
ITEMS
F % F % F % F % F
1. Visión de la Institución 20 100 1 20
2. La visión esta escrita 9 45 10 50 1 5 2,15 20
3. Se nombra:
3.1 los empleados 13 65 2 10 5 25 1,95 20
3.2 voluntarios 13 65 2 10 5 25 1,95 20
3.3 médicos 13 65 2 10 5 25 1,95 20
3.4 pacientes o usuarios 13 65 2 10 5 25 1,95 20
3.5 comunidad 13 65 2 10 5 25 1,95 20
4. Se puede alcanzar 15 75 1 5 2 10 2 10 1,55 20
Promedio 109 68 1 1 22 14 28 18 - 160
El conocimiento que poseen los empleados en cuanto a la misión se presenta,
en la Tabla Nº 2 y Gráfico Nº 2. Donde el 84% de los encuestados, se concentró en
la categoría mucho conocimiento; el 10% respondió que posee poco conocimiento y
6% ningún conocimiento. El 94% de los encuestados afirman que existe relación
entre la misión y visión de la institución. Cabe destacar que los empleados que
laboran en Badan Lara (Tabla 2.1) conocen en un 99% la misión de la institución;
mientras que en la Sociedad Anticancerosa Lara (Tabla 2.2) el 74% respondió que
posee mucho conocimiento y el 1%, moderado conocimiento; mientras que el 25%,
en promedio, tiene de poco conocimiento (16%) a ningún conocimiento (9%).
Lo expuesto es indicativo de que a pesar que la mayoría de los empleados posee
mucho conocimiento sobre la misión de la institución, lo que contempla y su relación
con la visión, un grupo importante de empleados no sabe para qué existe y para quién
58
trabaja la organización, razón para pensar que es necesario alinear la misión y visión
institucional con todos los trabajadores de la organización y de esta forma lograr los
fines previamente establecidos.
Tabla Nº 2 Conocimiento de los empleados en relación a la misión de la institución.
MISION CATEGORIAS
Mucho Conc.
Mod. Conc.
Poco Conc.
Ningún Conc. Media Total ITEMS
F % F % F % F % F 5. Misión de la Institución 32 97 1 3 1 33 6. Misión esta escrita 24 73 1 3 8 24 2 33 7. Contempla: 7.1 por qué existe la org. 27 82 3 9 3 9 1 33 7.2 para quién trabaja 28 85 1 3 4 12 1 33 7.3 función principal 27 82 1 3 5 15 2 33 8. La misión ha cambiado 24 73 1 3 6 18 2 6 2 33 9. Tiene relación con la visión 31 94 2 6 1 33
PROMEDIO 193 84 2 1 22 10 14 6,1 - 231
Gráfico Nº 2. Conocimiento de los empleados en relación a la misión de la institución.
83%
1%10%6%
Mucho Conocimiento
Moderado Conocimiento
Poco Conocimiento
Ningún Conocimiento
59
Tabla 2.1 Conocimiento de los empleados en relación a la misión de la institución.
BADAN LARA MISIÓN
CATEGORÍAS Mucho Conc. Mod. Conc. Poco Conc. Ningún Conc. Media Total ITEMS F % F % F % F % F
5. Misión de la Institución 13 100 1 13
6. Misión esta escrita 13 100 1 13
7. Contempla:
7.1 por qué existe la org. 13 100 1 13
7.2 para quién trabaja 13 100 1 13
7.3 función principal 12 92 1 8 1 13
8. La misión ha cambiado 13 100 1 13
9. Tiene relación con la visión 13 100 1 13 PROMEDIO 90 99 1 1 0 0 0 0 - 91
Tabla 2.2 Conocimiento de los empleados en relación a la misión de la institución.
SOCIEDAD ANTICANCEROSA MISIÓN
CATEGORÍAS Mucho Conc.
Mod. Conc.
Poco Conc.
Ningún Conc. Media Total ITEMS
F % F % F % F % F
5. Misión de la Institución 19 95 1 5 1 20
6. Misión esta escrita 11 55 1 5 8 40 2 20
7. Contempla:
7.1 por qué existe la org. 14 70 3 15 3 15 2 20
7.2 para quién trabaja 15 75 1 5 4 20 2 20
7.3 función principal 15 75 1 5 4 20 2 20
8. La misión ha cambiado 11 55 1 5 6 30 2 10 2 20
9. Tiene relación con la visión 18 90 2 10 1 20
PROMEDIO 103 74 2 1 22 16 13 9 - 140
60
El conocimiento que poseen los empleados en cuanto a los objetivos
institucionales y su identificación con la institución, se presenta en la Tabla Nº 3 y
Gráfico Nº 3, se observa que el 80%, se ubica en las categorías mucho conocimiento
76% y moderado conocimiento 4 %. Los encuestados opinaron en un 91% que la
institución posee los objetivos definidos, el 88% comprende los objetivos de la
institución y el 100% se identifica con los objetivos de la misma.
En cuanto a los trabajadores que laboran en Badan Lara (Tabla 3.1) el 92%,
poseen mucho conocimiento y moderado conocimiento, mientras que el (8%) posee
poco conocimiento en cuanto a los objetivos de la institución. En la Sociedad
Anticancerosa Lara (Tabla 3.2) la tendencia que se observa es que 72% de los
empleados tienen de mucho conocimiento a moderado conocimiento; entre tanto el
28% posee de poco conocimiento a ningún conocimiento.
La información referida demuestra que la mayoría de los empleados conocen la
visión, misión y los objetivos de la institución, a pesar de que manifiestan que no se
presentan en forma escrita y estos se identifican con la filosofía de gestión.
Tabla Nº 3
Conocimiento de los empleados en relación a los objetivos de la institución.
OBJETIVOS CATEGORIAS
Mucho Conc.
Mod. Conc.
Poco Conc.
Ningún Conc. Media Total ITEMS
F % F % F % F % F
10. Objetivos de la institución 30 91 1 3 2 6 1 33
11. Están escritos 23 70 1 3 9 27 2 33
12. Comprensión de los obj. 29 88 3 9 1 3 1 33
13. Se plantean metas finan. 10 30 2 6 17 52 4 12 2 33
14. Se identifica con los obj. inst. 33 100 1 33
PROMEDIO 125 76 7 4 29 18 4 2 - 165
61
76%
4%
18%2%
Mucho Conocimiento
Moderado Conocimiento
Poco Conocimiento
Ningún Conocimiento
Gráfico Nº 3. Conocimiento de los empleados en relación a los objetivos de la institución.
En relación a la estrategia institucional en base a las entrevistas efectuadas a los directivos de ambas instituciones se pudo constatar que las estrategias están
orientadas a mantener un servicio medico al menor costo. Se establecen relaciones institucionales con empresas privadas con el fin de obtener beneficios para los pacientes de pocos recursos. Sin embargo se pudo observar que estas
estrategias no se encuentran formalmente escritas.
Para cubrir el objetivo Nº 2 referido a identificar las perspectivas del cuadro
de mando integral para la gestión de las organizaciones oncológicas sin fines de
lucro.
Perspectiva del Usuario.
Para esta perspectiva se considera la satisfacción de usuario de los servicio de
las organizaciones oncológicas sin fines de lucro, se presenta en la Tabla Nº 4 y
Gráfico Nº 4, con los siguientes resultados: que el 80% se ubica en las categoría de
siempre y el 15% en casi siempre sienten satisfechas sus necesidades, en un 90% y
ven con agrado la atención recibida. Mas del 80% considera adecuada la atención
62
recibida en información, caja, historias y en las consultas por el médico y las
enfermeras. Por lo tanto el servicio prestado en estas instituciones satisfacen forma
general las necesidades de los usuarios
Tabla Nº 4 Opinión de los usuarios en cuanto al servicio recibido en las organizaciones oncológicas sin fines de lucro.
CATEGORÍAS Siempre Casi siempre A veces Nunca Media Total ITEMS F % F % F % F % F
1. Su asistencia es 60 47 32 25 35 28 2 127 2. Satisface sus necesidades 113 89 13 10 1 1 1 127
3.Se siente agradado 112 88 15 12 1 127 4. Recibe atención adecuada de:
4.1 Información 110 87 10 8 5 4 2 2 1 127
4.2 Caja 105 83 21 17 1 1 1 127
4.3 Historias médicas 108 85 18 14 1 1 1 127
4.4 Por las enfermeras 103 81 23 18 1 1 1 127
4.5 Por el médico 105 83 22 17 1 127 PROMEDIO 816 80 154 15 44 4 2 0 1016
81%
15%4%0%
Siempre
Casi Siempre
A Veces
Nunca
Gráfico 4. Opinión de los usuarios en cuanto al servicio recibido en las organizaciones oncológicas sin fines de lucro.
63
Para completar la descripción de esta perspectiva se consultó al personal que
labora en estas instituciones el nivel de respuesta de la organización para escuchar y
resolver reclamos y quejas la que se presentan en la Tabla Nº 5 y Gráfico Nº 5, donde
se percibe que solo el 47 % opina que existe buzón de sugerencias los usuarios
saben donde quejarse y el 53% opina que los usuarios no disponen de un medio para
expresar las opiniones del servicio, aún cuando el personal en su totalidad no los
reconoce por las respuestas dadas por los usuarios esto no incide en su satisfacción.
Lo expuesto es indicativo de que la atención que reciben los usuarios no es del
todo eficaz y eficiente lo cual se contradice con lo establecido por Kaplan y Norton
(2000) quienes destacan que la organización prestadora de servicio debe conocer las
necesidades y expectativas del usuario y así lograr su satisfacción.
Tabla Nº 5
Recepción de la organización para escuchar quejas y sugerencias
CATEGORIAS
Siempre Casi siempre A veces Nunca Media Total
ITEMS
F % F % F % F % F
15. Se emplea buzón de sugerencias 19 58 14 42 2 33
16. Tiene un dep. para resolver quejas
12 36 21 64 3 33
PROMEDIO 31 47 0 0 0 0 35 53 - 66
47%
0%0%
53%
SiempreCasi Siempre
A VecesNunca
Gráfico 5. Recepción de la organización para recibir quejas y sugerencias.
64
Para describir los elementos que inciden en las quejas de los pacientes Tabla
Nº 6 y Gráfico Nº 6 se consultó al personal obteniendo los siguientes resultados el
51% siempre se queja porque no tiene asistencia médica por falta de cupo, y el 21%
opina que siempre se incumple el horario y el 15% respondió que las quejas obedecen
a un ambiente sin higiene es decir, así mismo un 12% opina que las quejas se
argumenta por mal trato del personal médico.
Por lo tanto, la información obtenida demuestra que el personal manifiesta que
los usuarios no se quejan con periodicidad, sin embargo existen aspectos, en las
instituciones objeto de estudio, que se pueden mejorar como el incremento de la
oferta , la puntualidad del servicio, el ambiente y la atención médica.
Tabla Nº 6 Opinión del personal en relación a las quejas mas comunes que presentan los usuarios
CATEGORIAS
Siempre Casi siempre
A veces Nunca Media Total
ITEMS
F % F % F % F % F
17. Las quejas mas comunes son:
17.1 Falta de atención por cupo 17 52 2 6 14 42 2 33
17.2 Incumplimiento del horario 7 21 2 6 6 18 18 55 3 33
17.3 Ambiente sin higiene 5 15 1 3 1 3 26 79 3 33
17.4 Baños sin higiene 3 9,1 1 3 3 9 26 79 4 33
17.5 Ambiente ruidoso 3 9,1 1 3 4 12 25 76 4 33
17.6 mal trato p. administrativo 1 3 1 3 7 21 24 73 4 33
17.7 mal trato p. enfermería 1 3 1 3 7 21 24 73 4 33
17.7 mal trato p. médico 4 12 1 3 7 21 21 64 3 33
PROMEDIO 41 16 8 3 37 14 178 67 - 264
65
16%3%14%
67%
Siempre
Casi Siempre
A Veces
Nunca
Gráfico Nº 6. Opinión del personal en relación a las quejas más comunes que presentan los usuarios
Perspectiva de Proceso Interno.
En la Tabla Nº 7 y Gráfico Nº 7, se presenta la información referida a la
opinión de los usuarios en relación al proceso interno de la consulta externa en las
organizaciones investigadas. En proceso interno se considera favorable en un 86%, de
los encuestados. En líneas generales la atención se recibe en el tiempo esperado, el
personal que labora genera confianza y es competente; el servicio se recibe según lo
solicitado con precio acorde.
Al considerar los promedios porcentuales, se destacan que en cuanto a las
categorías de a veces y nunca se obtuvo un 14%; con respecto a saber donde acudir
en caso de quejas 67% nunca saben donde acudir lo que confirma la opinión de los
empleados en que no existe un servicio de atención al paciente efectivo.
66
Tabla Nº 7
Opinión de los usuarios en relación a la consulta externa
CATEGORIAS
SiempreCasi
siempre A
veces NuncaMedia Total ITEMS
F % F % F % F % F
5. Atención tiempo esperado 95 75 22 17 8 6 2 2 1 127
6. Genera confianza 102 80 13 10 11 9 1 1 1 127
7. Personal competente 122 96 4 3 1 1 1 127
8. Facilidad 102 80 16 13 9 7 1 127
9. Cumplimiento del horario 68 54 34 27 22 17 3 2 2 127
10. Responde dudas 84 66 32 25 11 9 1 127
11. Queja sabe donde acudir 42 33 85 67 3 127
12. Se informa oportunamente 95 75 28 22 4 3 1 127
13. El servicio es aseado 118 93 4 3 5 4 1 127
14. El precio es acorde 118 93 2 2 7 6 1 127
PROMEDIO 946 74 155 12 71 6 98 8 - 1270
74%
12%
6%8%
Siempre
Casi Siempre
A Veces
Nunca
Gráfico Nº 7 . Opinión de los usuarios en relación a la consulta externa.
67
La Tabla Nº 8 y Gráfico Nº 8, presentan la opinión de los empleados en
relación al proceso interno. El 64% dice que a veces o nunca se procesan las quejas
de los usuarios en reuniones de trabajo; sin embargo el 91% opina que la institución
tiene como política mejorar los procesos.
En razón a lo expuesto, es importante señalar lo referido por Rampersad (2003)
que expresa que la mejora en los procesos debe hacerse de manera continua:
definiendo un plan de mejoras, poniéndolo en práctica, revisar los resultados, e
introducir las mejoras comprobadas, es decir, tener el proceso bajo control.
Tabla Nº 8 Opinión de los empleados en relación al proceso interno.
CATEGORÍAS
Siempre Casi siempre A veces Nunca Media Total
ITEMS
F % F % F % F % F
18. Las quejas procesan reuniones 12 36 6 18 15 45 3 33
19. Mejora los procesos 30 91 1 3 2 6,1 1 33
PROMEDIO 42 64 0 0 7 11 17 26 - 66
63%0%
11%
26%
SiempreCasi Siempre
A VecesNunca
Gráfico Nº 8 La opinión de los empleados en relación al proceso interno.
Perspectiva de Crecimiento y aprendizaje
La Tabla Nº 9 y Gráfico Nº 9, representan la opinión que tienen los
trabajadores en relación a la perspectiva de crecimiento y aprendizaje. El 79% del
68
personal encuestado opina que se le notifica en forma verbal la falta incurridas por
ellos. Mientras que en un 97% opina que nunca se le notifica por escrito la labor
realizada en forma excelente por ellos. Así mismo el 94% considera que a veces y
nunca se notifica al trabajador como fue su desempeño en el año.
Consecuentemente, la información obtenida demuestra que en estas
instituciones no existe el refuerzo positivo cuando un trabajador realiza una actividad
excelente, sin embargo cuando incurre en faltas si se le expresa bien sea en forma
verbal o escrita.
De acuerdo con la observación directa y a las entrevistas efectuadas al gerente
y presidente de las instituciones estudiadas, se pudo conocer que en Badan Lara,
actualmente están en proceso de evaluación del desempeño del personal, por lo tanto,
las políticas de capacitación y reconocimiento están en espera de los resultados.
Por otra parte se constató que en la Sociedad Anticancerosa Lara, se está
implementando la capacitación en base a la higiene y seguridad en el trabajo, la
evaluación del personal se efectúa en forma subjetiva y los reconocimientos a la labor
del personal se han realizado hasta el momento en forma verbal a través de discursos
todo el personal.
Tabla Nº 9 Opinión de los empleados en relación al crecimiento y aprendizaje.
CATEGORÍAS Siempre Casi siempre A veces Nunca Media Total ITEMS F % F % F % F % F
20. Opinión de los trabajadores 21 64 2 6 7 21 3 9,1 2 33
21. Notificación de falta verbal 26 79 2 6 2 6 3 9,1 1 33
22. Notificación de falta escrita 22 67 5 15 6 18 2 33
23. Entrenamiento para el trabajo 21 64 1 3 4 12 7 21 2 33 24. Información sobre el desempeño 2 6,1 2 6 29 88 4 33
25. Reconocimiento escrito 1 3 32 97 4 33
PROMEDIO 240 56 5 1 71 17 114 27 - 430
69
55%
1%17%
27%
Siempre
Casi Siempre
A Veces
Nunca
Gráfico Nº 9. La opinión de los empleados en relación a la perspectiva de crecimiento y aprendizaje. Perspectiva Financiera. Para el diagnóstico de esta perspectiva se procedió a entrevistar a los
directivos de la instituciones determinándose que se realizan presupuestos anuales los
cuales se dividen en presupuestos mensuales, se realizan revisiones desde el punto de
vista de ingresos y gastos por servicio, los cuales se revisan mensualmente se
compara con el presupuestado y se analizan las desviaciones.
En cuanto al sistema de costos no se maneja un sistema de costo propiamente
dicho, sino que se revisan los costos unitarios con periodicidad para el
establecimiento de precio a los servicios. Sin embargo se revisan mensualmente el
estado de resultado.
En cuanto al margen de rentabilidad se establecen en base a un 10% sobre el
costo estimado por servicio, el cual es destinado a la reinversión en equipos médicos.
La estructura de costos por elemento se presenta en la siguiente manera: 15%
materiales, 50% Mano de obra directa y 35% costos indirectos del servicio. La
rentabilidad del servicio se basa en volumen de pacientes, puesto que el margen de
rentabilidad por paciente atendido es muy bajo.
Se presentan mensualmente informes financieros, balance general y estado de
resultado, ante la junta directiva y se presentan informes anuales ante la asamblea
general.
70
Con relación al objetivo analizar la gestión de las organizaciones oncológicas
sin fines de lucro en cuanto a los objetivos estratégicos por perspectivas que se
presentan en el cuadro de mando integral Kaplan y Norton según el cuadro Nº 12
donde se consideran los elementos necesarios para el análisis de la gestión del
servicio se pudo evidenciar que: en relación a la perspectiva del usuario, estos
expresaron estar básicamente satisfechos con el servicio recibido en la consulta
externa en las organizaciones sujeto de estudio.
En lo que al proceso interno se refiere se pudo constatar, por parte del usuario y
del personal, que en su mayoría esta conforme con el proceso consideran al servicio
altamente competente y confiable, no obstante se identificaron procesos claves en los
que la organización se debe destacar para continuar añadiendo valor a sus usuarios
como lo son mejoras en el volumen de atención de pacientes y la puntualidad en los
servicios, puesto que en las organizaciones de servicio, especialmente las de salud, es
muy importante reducir los tiempos de espera porque los usuarios son cada vez
menos intolerantes con la posibilidad que se les obligue hacer largas esperas en un
servicio.
Se evidenció en las perspectivas de crecimiento y aprendizaje que en las
organizaciones aquí estudiadas las políticas de capacitación están en proceso de
construcción, por otra parte están orientadas a la seguridad laboral. Lo que hace
inferir que existe una debilidad en esta perspectiva, identificándose fallas en cuanto a
la capacitación y satisfacción de los empelados, puesto que, como lo establece Kaplan
y Norton (2000), son una condición previa para el aumento de la productividad, de la
rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente. Para alcanzar los objetivos de
la organización con respecto al usuario, proceso interno y financiero va a depender de
la capacidad crecimiento y aprendizaje de la organización.
Se presenta la alineación de los factores claves de éxito, objetivos estratégicos,
acciones de mejoras (Ver Cuadro Nº 13) para el diseño de indicadores por
perspectiva (objetivo Nº 3) se procedió a diseñar indicadores de primer y segundo
nivel. En cuanto a los indicadores de primer nivel, se utilizan para identificar las
71
variables primarias, claves en el proceso actividades para servicio prestado y sirven
de base para los indicadores de segundo nivel. (Ver Cuadro 14)
Los indicadores de segundo nivel son una relación entre las variables
cuantitativas y permite observar la situación o tendencia de cambio generada con
respecto a los objetivos y metas (Ver Cuadro Nº 15); a cada indicador de segundo
nivel se diseñó su respectivo diccionario de indicadores (Ver Cuadro Nº 16) donde se
establece la descripción, fórmula y análisis por indicador lo que servirá de guía a las
instituciones oncológicas sin fines de lucro al momento de poner en práctica el cuadro
de mando integral.
72
Cuadro Nº 12 Mapa De Objetivos Estratégicos Organizaciones Oncológicas Sin Fines De
Lucro Basados En El CMI
USUARIO
“Garantizar la
satisfacción del
usuario, en términos
de eficacia y eficiencia
en el servicio
prestado”
PROCESO INTERNO “Optimizar el proceso
de atención al paciente”
MISIÓN, VISIÓN,
VALORES Y
ESTRATEGIAS.
SERVICIO MEDICO ONCOLÓGICO DE CALIDAD AL MENOR COSTO.
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
“Desarrollar el
potencial del recurso
humano”
FINANCIERA
“Garantizar la
estabilidad financiera
y sostenimiento
institucional”
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
73
Cuadro Nº 13
Cuadro de Mando Integral para las organizaciones oncológicas sin fines de lucro.
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LAS ORGANIZACIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
FINANCIERA FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MEDIDAS DE ACTUACIÓN
METAS ACCIONES DE MEJORAS
q Resultado financiero positivo.
q Crecimiento
de la Inversión
q Garantizar la estabilidad financiera, sostenimiento y desarrollo de la institución.
q Flujo de caja
positivo.
q Incremento del Ingreso por servicio.
q Incremento
de la tasa de ocupación de los servicios.
q Control de
costos.
q 25% en 2 años.
q Aumento
del 20% en 2 años
q Incrementar el volumen de pacientes.
q Maximizar el
uso de la capacidad física.
q Realizar
estudios de costos por servicio.
q Verificación del uso eficiente de los insumos.
q Revisión del proceso de compras.
q Elaborar presupuestos servicio.
74
Cuadro Nº 13
Cuadro de Mando Integral para las organizaciones oncológicas sin fines de lucro. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA
LAS ORGANIZACIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO CLIENTES – USUARIOS
FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MEDIDAS DE ACTUACIÓN
METAS ACCIONES DE MEJORAS
q Satisfacción del Usuario y sus familiares.
q Servicio de
alta calidad. q Educación. q Proyección
a la comunidad.
q Garantizar la satisfacción del usuario que asiste a la consulta externa.
q Mantener el grado
de confianza de los usuarios hacia el servicio que se ofrece.
q Desarrollar un
plan educativo dirigido a la población con el fin de prevenir el cáncer.
q Dar a conocer el
servicio médico altamente especializado ofrece institución
q Número de encuestas a los clientes.
q Grado de
satisfacción al usuario.
q Numero de
quejas del usuario.
q Grado de
fidelidad de los usuarios.
q Dictar charlas
sobre medidas de prevención del cáncer.
q Alto grado de
conocimiento como servicio médico competente y confiable.
q Al menos 4 por año.
q Mejorar al
95% en 2 años.
q Disminuir-
la por lo menos en un 30% en un año.
q Incremen--tarla por lo menos en 30% en 4 años.
q Realizarlas
por lo menos una vez al mes en diferentes municipios del estado.
q Al menos en 70% en 4 años
q Hacer encuestas constante a a los usuarios.
q Elaborar un esquema de necesidades de los usuarios.
q Crear un servicio de atención al paciente.
q Sensibilizar al personal sobre el trato al paciente a través de charlas y talleres.
q Reconocer a los trabajadores con vocación al usuario.
q Establecer un procedimiento para hacer reclamaciones para los usuarios y ejecutarlo en forma cotidiana.
q Crear el departamento de educación.
q Llevar a cabo una campaña comunicacional enlazada con la educacional
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
75
Cuadro Nº 13
Cuadro de Mando Integral para las organizaciones oncológicas sin fines de lucro.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LAS ORGANIZACIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
PROCESO INTERNO FACTORES
CRÍTICOS DE EXITO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MEDIDAS DE ACTUACIÓN
METAS ACCIONES DE MEJORAS
q Servicio de alta calidad.
q Ambiente
laboral agradable.
q Introducir
con éxito nuevos servicios
q Optimizar el proceso de atención al paciente.
q Los gerentes
actúan como coaches..
q Trabajo en equipo
eficaz. q Desarrollo de
nuevos servicios.
q Reducir los plazos de espera.
q Disminuir los
cuellos de botella en el proceso de adscripción del paciente.
q % de trabajadores que sienten que la dirección es eficaz.
q Productividad laboral de los equipos.
q % de
ingresos por nuevos servicios.
q Al menos en un 50% en 1 año.
q Al menos
disminuir en 20% por año.
q 85% en 4
años. q Incremen--
tar en 25% en 3 años.
q Incremento
del 5% por año.
q Controlar el cumplimiento en del horario establecido.
q Identificar las
causas de aglomeraciones de pacientes.
q Formular un
plan de desarrollo para directivos.
q Proporcionar
información para realizar coaching a equipos en forma eficaz.
q Proporcionar formación sobre el trabajo en equipo.
q Ofrecer nuevos servicios a la comunidad con el fin de satisfacer sus necesidades.
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
76
Cuadro Nº 13
Cuadro de Mando Integral para las organizaciones oncológicas sin fines de lucro.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LAS ORGANIZACIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MEDIDAS DE ACTUACIÓN
METAS ACCIONES DE
MEJORAS q Desarrollo
del potencial humano.
q Procesos de
ideas.
q Productividad laboral mas alta.
q Participación
activa de todos los trabajadores en equipos de trabajo.
q Productividad laboral del personal médico, paramédico y administrati-vo.
q Número de
problemas resueltos.
q Número de
sugerencias propuestas y puestas en práctica.
q Aumento del 15% en 2 años.
q Aumento
del 30% al año.
q Aumento
del 25 % al año.
q Crear planes de desarrollo profesional para todos los empleados.
q Orientar
los procesos de mejora con los empleados basados en PEVO.
q Desarrollar perfiles de competencia
q Ofrecer un premio a la “mejor propuesta de mejora”.
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
77
Cuadro Nº 14
Resumen de Indicadores de Primer Nivel.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
RESUMEN DE INDICADORES DE PRIMER NIVEL
PERSPECTIVA
INDICADORES
Total de pacientes atendidos presupuestados. Total de pacientes atendidos real. Cantidad de insumos presupuestados. Cantidad de insumos real. Costo de materiales presupuestado. Costo de materiales usados. Costo del servicio presupuestado.
FINANCIERA
Costo del servicio real. USUARIO Total pacientes presupuestados.
Total pacientes que solicitaron el servicio Total de pacientes atendidos. Total quejas presentadas. Total quejas resueltas. Total de pacientes satisfechos. Total talleres presupuestados. Total talleres ejecutados Total Jornadas Médicas presupuestadas. Total Jornadas Médicas ejecutadas. Total de pacientes presupuestado en Jornadas. Total de pacientes atendidos en Jornadas
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
78
Cuadro Nº 14
Resumen de Indicadores de Primer Nivel. Continuación.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
RESUMEN DE INDICADORES DE PRIMER NIVEL
PERSPECTIVA
INDICADORES
Total número de facturas devueltas Total número de facturas. Total retardos del médico. Total asistencia del médico. Total tiempo de espera real Total tiempo de espera estimadas. Total horas efectivas en consultas. Total horas presupuestas consultas Total horas consultorios disponibles. Total horas consultorios utilizados. Total horas médicos disponible. Total horas médicos utilizadas.
PROCESO INTERNO
Total de reuniones efectuadas. Total de reuniones presupuestadas. Total de propuestas de mejoras. Total de propuestas de mejoras aceptadas Total de cursos Total de cursos requeridos
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Total sugerencias recibidas Total empleados. Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
79
Cuadro Nº14.1
Indicadores de Primer Nivel. Perspectiva Financiera.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DISEÑO DE INDICADORES DE PRIMER NIVEL
PERSPECTIVA
FINANCIERA
OBJETIVO
ESTRATÉGICO:
“Garantizar la estabilidad financiera, sostenimiento y crecimiento
institucional”
MEDIDAS DE
ACTUACIÓN
INDICADORES DE PRIMER NIVEL CRITERIO
Incremento del
ingreso por
servicio.
Total pacientes atendidos (fecha final)
Total pacientes atendidos (fecha Inicial)
Físico
Físico
Control de costos Cantidad de insumo presupuestada.
Cantidad de insumo real.
Costo del material presupuestado.
Costo del materiales usados.
Costo del servicio presupuestado.
Costo del servicio real.
Físico
Físico
Económico
Económico
Económico
Económico
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
80
Cuadro Nº14.2
Indicadores de Primer Nivel. Perspectiva Usuario.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DISEÑO DE INDICADORES DE PRIMER NIVEL
PERSPECTIVA USUARIO
OBJETIVO
ESTRATÉGICO:
“Garantizar la satisfacción del usuario en el servicio prestado”
MEDIDAS DE
ACTUACIÓN
INDICADORES DE PRIMER NIVEL CRITERIO
Grado de
satisfacción al
usuario.
Total pacientes presupuestados.
Total pacientes que solicitaron el servicio.
Total de pacientes atendidos.
Total quejas presentadas.
Total quejas resueltas.
Total de pacientes satisfechos.
Físico
Físico
Físico
Físico
Físico
Físico
Desarrollo
Campañas de
prevención del
cáncer.
Total talleres presupuestados.
Total talleres ejecutados
Total Jornadas Médicas presupuestadas.
Total Jornadas Médicas ejecutadas.
Total de pacientes presupuestado en Jornadas.
Total de pacientes atendidos en Jornadas.
Físico
Físico
Físico
Físico
Físico
Físico
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
81
Cuadro Nº14.3
Indicadores de Primer Nivel. Perspectiva Proceso Interno.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DISEÑO DE INDICADORES DE PRIMER NIVEL
PERSPECTIVA PROCESO INTERNO.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO:
“Optimizar el proceso de atención al paciente ”
MEDIDAS DE
ACTUACIÓN
INDICADORES DE PRIMER NIVEL CRITERIO
Total número de facturas devueltas
Total número de facturas.
Total asistencia del médico.
Total tiempo de espera real
Total tiempo de espera estimadas.
Total horas efectivas en consultas.
Total horas presupuestas consultas
Físico
Físico
Físico
Cronológico
Cronológico
Cronológico
Cronológico
Mejorar la
atención al
paciente
Reducir los plazos
de espera.
Total horas consultorios disponibles.
Total horas consultorios utilizados.
Total horas médicos disponible.
Total horas médicos utilizadas.
Cronológico
Cronológico
Cronológico
Cronológico
Formación de
equipos de mejora
Total de reuniones efectuadas.
Total de reuniones presupuestadas.
Total de propuestas de mejoras.
Total de propuestas de mejoras aceptadas
Físico
Físico
Físico
Físico
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
Cuadro Nº14.4
Indicadores de Primer Nivel. Perspectiva Crecimiento y aprendizaje.
82
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DISEÑO DE INDICADORES DE PRIMER NIVEL
PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
OBJETIVO
ESTRATÉGICO:
“Desarrollar el potencial humano ”
MEDIDAS DE
ACTUACIÓN
INDICADORES DE PRIMER NIVEL CRITERIO
Mejorar la
productividad
laboral
Total de cursos
Total de cursos requeridos
Físico
Físico
Participación activa
de los trabajadores.
Total sugerencias recibidas
Total empleados
Físico
Físico
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
83
Cuadro Nº 15
Resumen de Indicadores de Segundo Nivel.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
RESUMEN DE INDICADORES
PERSPECTIVA
INDICADORES
Eficacia en el incremento del volumen de paciente FINANCIERA
Economía en el uso de los recursos.
Eficiencia en la satisfacción al usuario
Eficiencia en solución de problemas al usuario
Eficacia la atención al paciente.
Eficacia en el tiempo de servicio.
Eficacia en las campañas de prevención.
USUARIO
Eficiencia en las campañas de prevención
Eficacia en el cumplimiento del horario.
Eficiencia en el uso del tiempo.
Eficacia en la oferta de servicio.
Eficiencia en la atención al paciente.
Eficacia en los grupos de mejoras
Eficiencia en los grupos de mejoras
PROCESO INTERNO
Eficiencia en le uso de la capacidad física
Eficacia en la capacitación de los trabajadores CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Eficiencia en la participación de los trabajadores
Fuente: Pérez Alvarado (2005).
84
Cuadro Nº 15.1
Indicadores de Segundo Nivel Perspectiva Financiera.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DISEÑO DE INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL
PERSPECTIVA FINANCIERA
Nº DENOMINACIÓN
DEL INDICADOR
PREGUNTA INDICADOR
1 Eficacia en el
incremento del
volumen de paciente
¿En que
proporción se
cumple con la
meta establecida?
Total pacientes atendidos real.
Total pacientes atendidos presupuestado.
2 Economía en el uso de los recursos.
¿En que proporción se cumple con el
costo del servicio presupuestado?
Costo del servicio real . Costo del servicio Presupuestado
Fuente: Pérez Alvarado (2005).
85
Cuadro Nº 15.2
Indicadores de Segundo Nivel Perspectiva Usuarios.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DISEÑO DE INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL
PERSPECTIVA
USUARIOS
Nº DENOMINACIÓN
DEL INDICADOR
PREGUNTA INDICADOR
1 Eficiencia en la
satisfacción al
usuario
¿En que
proporción se
satisface al
usuario?
Total de pacientes satisfechos
Total de pacientes atendidos.
2 Eficiencia en
solución de
problemas al usuario
¿En que
proporción se
solucionan las
quejas
presentadas?
Total quejas resueltas.
Total quejas presentadas.
3 Eficacia la atención
al paciente.
¿En que
proporción los
pacientes
atendidos son los
presupuestados?
Total pacientes atendidos
Total pacientes presupuestado
86
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DISEÑO DE INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL
PERSPECTIVA
USUARIOS
Nº DENOMINACIÓN
DEL INDICADOR
PREGUNTA INDICADOR
4 Eficacia en la oferta
de servicio.
¿en que
proporción los
cupos
presupuestados
son los
solicitados?
Total cupos de pacientes
presupuestados
Total pacientes que solicitaron el servicio
5 Eficacia en las
campañas de
prevención.
¿en que
proporción las
Jornadas
ejecutadas son las
presupuestadas?
Total Jornadas Médicas ejecutadas.
Total Jornadas Médicas presupuestadas
6 Eficiencia en las
campañas de
prevención
¿En qué
proporción los
pacientes asisten a
las jornadas?
Total de pacientes atendidos en Jornadas
Total de pacientes Presup. .en Jornadas.
Fuente: Pérez Alvarado (2005).
87
Cuadro Nº 15.3
Indicadores de Segundo Nivel Perspectiva Proceso Interno.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DISEÑO DE INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL
PERSPECTIVA PROCESO INTERNO
Nº DENOMINACIÓN
DEL INDICADOR
PREGUNTA INDICADOR
1 Eficacia en el
cumplimiento del
horario.
¿En que
proporción se
cumple el horario
establecido?
Total retardos en el horario de trabajo.
Total jornadas de trabajo.
2 Eficiencia en el uso
del tiempo.
¿En que
proporción se
cumple con el
tiempo requerido?
Total horas efectivas en consultas.
Total horas presupuestadas en consultas
3 Eficacia en el tiempo
de servicio.
¿en que
proporción el
tiempo de espera
real es el
estimado?
Total tiempo de espera real
Total tiempo de espera estimada.
4 Eficiencia en la
atención al paciente.
¿En que
proporción los
pacientes
atendidos
facturados no son
atendidos?
Total número de facturas devueltas
Total número de facturas
88
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DISEÑO DE INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL
PERSPECTIVA PROCESO INTERNO
Nº DENOMINACIÓN
DEL INDICADOR
PREGUNTA INDICADOR
5 Eficacia en los
grupos de mejoras
¿En que
proporción las
reuniones de los
grupos de mejora
proponen
mejoras?
Total de propuestas de mejoras reales.
Total de propuestas de mejoras estimada.
6 Eficiencia en los
grupos de mejoras
¿En que
proporción las
propuestas de
mejoras son
puestas en
marcha?
Total propuestas de mejoras aceptadas
Total de propuestas de mejoras.
7 Eficiencia en le uso
de la capacidad física
¿En que
proporción se
utiliza la
capacidad física?
Total horas consultorios utilizados.
Total horas consultorios disponible.
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
89
Cuadro Nº 15.4
Indicadores de Segundo Nivel Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DISEÑO DE INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL
PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Nº DENOMINACIÓN
DEL INDICADOR
PREGUNTA INDICADOR
1 Eficacia en la
capacitación de los
trabajadores
¿En que
proporción se
cumple con los
cursos requeridos?
Total de cursos realizados.
Total de cursos requeridos
2 Eficiencia en la
participación de los
trabajadores
¿En que
proporción
participan los
trabajadores?
Total sugerencias recibidas
Total empleados
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
90
Cuadro Nº 16.1.1
Diccionario de Indicadores. Perspectiva Financiera
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA
Financiera
DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Eficacia en el incremento del volumen de paciente CODIGO 1-01
OBJETIVO: Determinar la eficacia en el incremento del volumen de paciente
DESCRIPCIÓN:
La eficacia en el incremento del volumen de paciente podrá mantener el sostenimiento institucional, debido a que la estrategia esta basada en costo por tal razón se debe mantener alto volumen de pacientes
atendidos lo que garantiza la rentabilidad de la institución.
FORMULA: Total pacientes atendidos reales.
Total pacientes atendidos presupuestados.
RANGO DE DESEMPEÑO
Rango Máx. 1,25 Rango Mín. 0,79
VALORES DE
ANALISIS
1= Excelente. 0,8 a 0,99Aceptable.
Menos de 0,79Deficiente
FUENTE DE DATOS Dep. Control. FRECUENCIA Mensual
NIVELES DE APLICACIÓN
-Consulta externa.
-Laboratorio Clínico. -Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administración
-Gerente Médico -Coordinadores por
servicio. Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
91
Cuadro Nº 16.1.2
Diccionario de Indicadores. Perspectiva Financiera
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA
Financiera
DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Economía en el uso de los recursos. CODIGO 1-02
OBJETIVO: Determinar la Economía en el uso de los recursos.
DESCRIPCIÓN:
La economía en el uso de los recursos podrá controlar los costos del
servicio que permitirá el sostenimiento institucional.
FORMULA: Costo del servicio real . Costo del servicio Presupuestado
RANGO DE DESEMPEÑO
Rango Máx. 1,25 Rango Mín. 0,79
VALORES DE
ANÁLISIS
1,1 a 1,25= Excelente. 1= Acept. sin variación.
0,8 a 0,99Aceptable. Menos de 0,79Deficiente
FUENTE DE DATOS Dep. Control. FRECUENCIA Mensual
NIVELES DE APLICACIÓN
-Consulta externa.
-Laboratorio Clínico. -Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administración
-Gerente Médico -Coordinadores por
servicio. Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
92
Cuadro Nº 16.2.1
Diccionario de Indicadores. Perspectiva Usuarios.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA
Usuario
DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Eficiencia en la satisfacción al usuario CODIGO 2-01
OBJETIVO: Determinar la Eficiencia en la satisfacción al usuario
DESCRIPCIÓN:
La satisfacción al usuario estará determinada por el porcentaje de pacientes que manifiesten estar satisfechos con el servicio. Como
resultado de encuestas aplicadas a los mismos.
FORMULA: Total de pacientes satisfechos Total de pacientes atendidos.
RANGO DE DESEMPEÑO
Rango Máx. 1
Rango Mín. 0,85
VALORES DE
ANALISIS
0,95 a 1= Excelente. 0,90 a 0,94=Satisfactorio 0,85a 0,89= Aceptable.
Menos de 0,85=Deficiente
FUENTE DE DATOS Encuestas. FRECUENCIA Trimestral
NIVELES DE APLICACIÓN
-Consulta externa.
-Laboratorio Clínico. -Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administración
-Gerente Médico -Coordinadores servicio.
Fuente: Pérez Alvarado (2005).
93
Cuadro Nº 16.2.2
Diccionario de Indicadores. Perspectiva Usuarios.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA
Usuario
DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Eficiencia en solución de problemas al usuario CODIGO 2-02
OBJETIVO: Determinar la Eficiencia en solución de problemas al usuario.
DESCRIPCIÓN:
Eficiencia en solución de problemas al usuario estará determinada por el porcentaje de pacientes que presentes quejas y estas sean
resueltas por el personal. Lo ideal es que el servicio se preste sin demoras ni problemas pero cuando estos surjan deben ser resueltos en
forma eficiente.
FORMULA: Total quejas resueltas. Total quejas presentadas.
RANGO DE DESEMPEÑO
Rango Máx. 1
Rango Mín. 0,85
VALORES DE
ANALISIS
0,95 a 1= Excelente. 0,90 a 0,94= Satisfactorio 0,85a 0,89= Aceptable.
Menos 0,85= Deficiente
FUENTE DE DATOS
Encuestas. Servicio Social FRECUENCIA Trimestral
NIVELES DE APLICACION
-Consulta externa. -Laboratorio Clínico.
-Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administración
-Gerente Médico -Coordinadores servicio.
Fuente: Pérez Alvarado.
94
Cuadro Nº 16.2.3
Diccionario de Indicadores. Perspectiva Usuarios.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA
Usuario
DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Eficacia la atención al paciente. CODIGO 2-03
OBJETIVO: Determinar la Eficacia la atención al paciente
DESCRIPCIÓN:
Eficacia en la atención al paciente estará medida por el cumplimiento de los pacientes presupuestados. Lo ideal es atender la cantidad de
personas estimadas.
FORMULA: Total pacientes atendidos Total pacientes presupuestado
RANGO DE DESEMPEÑO
Rango Máx. 1
Rango Mín. 0,85
VALORES DE
ANALISIS
Mas de 1= Deficiente, revisar presupuestos. 0,95 a 1= Excelente.
0,90 a 0,94= Satisfactorio 0,85a 0,89= Aceptable.
Menos 0,85= Deficiente
FUENTE DE DATOS Historias médicas FRECUENCIA Mensual.
NIVELES DE APLICACION
-Consulta externa. -Laboratorio Clínico.
-Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administración
-Gerente Médico -Coordinadores servicio.
Fuente: Pérez Alvarado.
95
Cuadro Nº 16.2.4
Diccionario de Indicadores. Perspectiva Usuarios.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA Usuario
DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Eficacia en la oferta de servicio. CODIGO 2-04
OBJETIVO: Determinar la eficacia en la oferta de servicio.
DESCRIPCIÓN:
La eficacia en la oferta de servicio estará medida la proporción en que los cupos presupuestados satisfagan la demanda. Lo ideal es determinar las necesidades de servicio de los usuarios para poder
cubrirlas.
FORMULA: Total cupos de pacientes presupuestados Total pacientes que solicitaron el servicio
RANGO DE DESEMPEÑO
Rango Máx. 1
Rango Mín. 0,85
VALORES DE
ANALISIS
Mas de 1= Deficiente, revisar presupuestos y
capacidad. 0,95 a 1= Excelente.
0,90 a 0,94= Satisfactorio 0,85a 0,89= Aceptable.
Menos 0,85= Deficiente
FUENTE DE DATOS
Información. Historias médicas. FRECUENCIA Mensual.
NIVELES DE APLICACION
-Consulta externa. -Laboratorio Clínico.
-Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administración
-Gerente Médico -Coordinadores servicio.
Fuente: Pérez Alvarado (2005)
96
Cuadro Nº 16.2.5
Diccionario de Indicadores. Perspectiva Usuarios.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA Usuario
DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Eficacia en las campañas de prevención. CODIGO 2-05
OBJETIVO: Determinar la eficacia en las campañas de prevención.
DESCRIPCIÓN:
La eficacia en las campañas de prevención estará medida la proporción en que se cumplan con las Jornadas presupuestadas. Las
jornadas médicas tienen como objetivo captar mayor cantidad de pacientes para efectuar mayores diagnósticos a tiempo y a su vez
sirve de campaña comunicacional para dar a conocer los servicios de la institución.
FORMULA: Total Jornadas Médicas ejecutadas. Total Jornadas Médicas presupuestadas
RANGO DE DESEMPEÑO
Rango Máx. 1
Rango Mín. 0,85
VALORES DE
ANALISIS
0,95 a 1= Excelente. 0,90 a 0,94= Satisfactorio 0,85a 0,89= Aceptable.
Menos 0,85= Deficiente
FUENTE DE DATOS
Servicio Social. Voluntariado. FRECUENCIA Semestral
NIVELES DE APLICACIÓN
-Consulta externa. -Laboratorio Clínico.
-Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administración
-Gerente Médico -Coordinadores servicio.
Fuente: Pérez Alvarado (2005).
97
Cuadro Nº 16.2.6
Diccionario de Indicadores. Perspectiva Usuarios.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA
Usuario
DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Eficiencia en las campañas de prevención CODIGO 2-06
OBJETIVO:
Determinar la eficiencia en las campañas de prevención
DESCRIPCIÓN:
La eficiencia en las campañas de prevención estará medida la proporción en que la cantidad de pacientes atendidos en las jornadas sean los pacientes presupuestados, es decir que en cada jornada se
aprovechen al máximo los cupos suministrados
FORMULA: Total de pacientes atendidos en Jornadas Total de pacientes Presup. en Jornadas.
RANGO DE DESEMPEÑO
Rango Máx. 1
Rango Mín. 0,85
VALORES DE
ANALISIS
0,95 a 1= Excelente. 0,90 a 0,94= Satisfactorio 0,85a 0,89= Aceptable.
Menos 0,85= Deficiente
FUENTE DE DATOS
Servicio Social. Voluntariado. FRECUENCIA Semestral
NIVELES DE
APLICACIÓN
-Consulta externa.
-Laboratorio Clínico.
-Radiología.
-Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General
-Gerente Administración
-Gerente Médico
-Coordinadores x servicio.
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
98
Cuadro Nº 16.3.1
Diccionario de Indicadores. Perspectiva Usuarios.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA Proceso interno.
DENOMINACION
DEL INDICADOR
Eficacia en el cumplimiento del horario. CODIGO 3-01
OBJETIVO: Determinar la eficacia en el cumplimiento del horario.
DESCRIPCIÓN
La eficacia en el cumplimiento del horario estará medida la cantidad
de retardos del personal médico con respecto a la cantidad de
asistencias del médico. Las largas esperas inciden Satisfacción al
usuario.
FORMULA: Total retardos del médico.
Total asistencia del médico.
RANGO DE
DESEMPEÑO
Rango Máx. 1
Rango Mín. 0
VALORES
DE
ANALISIS
0,3 a 1= Deficiente.
Requiere revisión.
0,1 a 0,29= Aceptable.
0= Excelente.
FUENTE DE
DATOS
Registro de Entradas y
Salidas FRECUENCIA Mensual
NIVELES DE
APLICACIÓN
-Consulta externa.
-Laboratorio Clínico.
-Radiología.
-Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General
-Gerente Médico
-Coordinadores servicio.
Fuente: Pérez Alvarado (2005).
99
Cuadro Nº 16.3.2
Diccionario de Indicadores. Perspectiva Proceso Interno.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA
Proceso interno.
DENOMINACIÓN
DEL INDICADOR
Eficiencia en el uso del tiempo.
CODIGO 3-02
OBJETIVO:
Determinar la eficiencia en el uso del tiempo.
DESCRIPCIÓN: La Eficiencia en el uso del tiempo estará medida la cantidad de horas
efectivas en consulta con la cantidad de horas presupuestadas. La tendencia es a 1 resultados por encima o por debajo se consideran
negativos porque afectan en la calidad de atención al paciente
FORMULA: Total horas efectivas en consultas. Total horas presupuestadas en consultas
RANGO DE
DESEMPEÑO
Rango Máx. 2 Rango Mín. 0
VALORES DE
ANALISIS
1,1 a 2 = Deficiente. Requiere revisión.
1 = Excelente. 0,8 a 0,99= Aceptable.
Menos de 0,8 = Deficiente Requiere revisión.
FUENTE DE
DATOS Registro de Entradas y
Salidas. FRECUENCIA Mensual
NIVELES DE
APLICACIÓN
-Consulta externa. -Laboratorio Clínico.
-Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Médico
-Coordinadores por servicio.
Fuente: Pérez Alvarado (2005).
100
Cuadro Nº 16.3.03
Diccionario de indicadores de gestión. Proceso Interno.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA
Proceso interno.
DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Eficacia en el tiempo de servicio. CODIGO 3-03
OBJETIVO: Determinar la eficacia en el tiempo de servicio.
DESCRIPCIÓN:
La eficacia en el tiempo de servicio estará medida con la cantidad de tiempo de espera real con el tiempo estimadas. La tendencia es a 0 resultados por encima se consideran negativos porque afectan en la
calidad de atención al paciente
FORMULA: Total tiempo de espera real Total tiempo de espera estimada
RANGO DE DESEMPEÑO
Rango Máx. 2 Rango Mín. 0
VALORES DE
ANALISIS
1,1 a 2 = Deficiente. Requiere revisión.
1 = Bueno. 0 a 1 = Excelente.
FUENTE DE DATOS
Encuestas Registro de Entradas y
Salidas. FRECUENCIA Trimestral
NIVELES DE APLICACION
-Consulta externa.
-Laboratorio Clínico. -Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Médico
-Coordinadores por servicio.
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
101
Cuadro Nº 16.3.04
Diccionario de Indicadores de Gestión. Proceso Interno.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA Proceso interno. DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Eficiencia en la atención al paciente. CODIGO 3-04
OBJETIVO: Determinar la eficiencia en la atención al paciente.
DESCRIPCIÓN:
La Eficiencia en la atención al paciente estará medida con la cantidad de facturas devueltas con el número de facturas totales. La tendencia es a 0 resultados por encima se consideran negativos, lo que quiere decir que el paciente después que es recibido y asignado al servicio,
no recibe el mismo. Lo que afecta significativamente en la satisfacción al usuario.
FORMULA: Total número de facturas devueltas Total número de facturas
RANGO DE DESEMPEÑO
Rango Máx. 1 Rango Mín. 0
VALORES DE
ANALISIS
0,5 a 1 = Deficiente. Requiere revisión.
0,1 a 0,4 = Aceptable pero requiere revisión
0 = Excelente.
FUENTE DE DATOS Caja. FRECUENCIA Mensual
NIVELES DE APLICACIÓN
-Consulta externa.
-Laboratorio Clínico. -Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administrativo
-Gerente Médico -Coordinadores por
servicio.
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
102
Cuadro Nº 16.3.05
Diccionario de Indicadores de gestión. Proceso Interno.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA
Proceso interno.
DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Eficacia en los grupos de mejoras. CODIGO 3-05
OBJETIVO: Determinar eficacia en los grupos de mejoras
DESCRIPCIÓN:
La eficacia en los grupos de mejoras estará medida con la cantidad de
propuestas de mejoras con el total de reuniones efectuadas. La tendencia es a 1 resultados por encima se consideran positivos, lo
que quiere decir que las reuniones son exitosas.
FORMULA: Total de propuestas de mejoras. Total de reuniones efectuadas
RANGO DE DESEMPEÑO
Rango Máx. >1 Rango Mín. <1
VALORES DE
ANALISIS
1 a 5 =Excelente.
1 = Aceptable 0 = Deficiente
FUENTE DE DATOS Actas de reunión. FRECUENCIA Mensual
NIVELES DE APLICACIÓN
-Consulta externa.
-Laboratorio Clínico. -Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administrativo
-Gerente Médico -Coordinadores por
servicio.
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
103
Cuadro Nº 16.3.06
Diccionario de Indicadores de Gestión. Proceso Interno.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA
Proceso interno.
DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Eficiencia en los grupos de mejoras. CODIGO 3-06
OBJETIVO: Determinar la eficiencia en los grupos de mejoras.
DESCRIPCIÓN:
La eficiencia en los grupos de mejoras estará medida con la cantidad de propuestas de mejoras aceptadas, viables acertadas con el total de propuestas de mejoras. La tendencia es a 1 lo que quiere decir que
las propuestas son acertadas y viables de acción.
FORMULA: Total de propuestas de mejoras aceptadas. Total de propuestas de mejoras
RANGO DE DESEMPEÑO
Rango Máx. 1 Rango Mín. 0
VALORES DE
ANALISIS
0,8 a 1 =Excelente.
0,5 a 0,9= Aceptable 0 a 0,5 = Deficiente
FUENTE DE DATOS Actas de reunión. FRECUENCIA Mensual
NIVELES DE APLICACIÓN
-Consulta externa.
-Laboratorio Clínico. -Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administrativo
-Gerente Médico -Coordinadores por
servicio.
Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
104
Cuadro Nº 16.3.07
Diccionario de Indicadores de Gestión. Proceso Interno.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA
Proceso interno.
DENOMINACIÓN
DEL INDICADOR
Eficiencia en le uso de la capacidad física
CODIGO 3-07
OBJETIVO: Determinar la eficiencia en le uso de la capacidad física
DESCRIPCIÓN:
La Eficiencia en le uso de la capacidad física estará medida con la
cantidad de consultorios utilizados con el total de consultorios disponibles. La tendencia es a 1 lo que quiere decir se utiliza la
capacidad real. Servirá para aprovechar al máximo la capacidad física del edificio.
FORMULA: Total horas consultorios utilizados. Total horas consultorios disponible.
RANGO DE
DESEMPEÑO
Rango Máx. 1 Rango Mín. 0
VALORES DE
ANALISIS
0,8 a 1 =Excelente.
0,5 a 0,9= Aceptable 0 a 0,5 = Deficiente
FUENTE DE
DATOS Informe de
supervisión del área. FRECUENCIA Mensual
NIVELES DE
APLICACIÓN
-Consulta externa.
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administrativo
-Gerente Médico -Coordinadores por
servicio. Fuente: Pérez Alvarado. (2005)
105
Cuadro Nº 16.4.01
Diccionario de Indicadores de Gestión. Crecimiento y aprendizaje.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA Crecimiento y aprendizaje.
DENOMINACIÓN
DEL INDICADOR
Eficacia en la capacitación de los trabajadores
CODIGO 4-01
OBJETIVO: Determinar Eficacia en la capacitación de los trabajadores
DESCRIPCIÓN:
La Eficacia en la capacitación de los trabajadores estará medida con la cantidad de cursos realizados con el total de cursos requeridos . La tendencia es a 1 lo que quiere decir se está cumpliendo con los requerimientos de capacitación al personal. Servirá para aprovechar al máximo el potencial humano, repercutiendo en propuestas de mejoras efectivas.
FORMULA: Total de cursos
Total de cursos requeridos
RANGO DE
DESEMPEÑO
Rango Máx. 1 Rango Mín. 0
VALORES DE
ANALISIS
0,8 a 1 =Excelente. 0,5 a 0,9= Aceptable 0 a 0,5 = Deficiente
FUENTE DE DATOS
Informe de recursos humanos FRECUENCIA Mensual
NIVELES DE APLICACIÓN
-Consulta externa.
-Laboratorio Clínico. -Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administrativo
-Gerente Médico -Gerente de RRHH
-Coordinadores servicio.
Fuente: Pérez Alvarado (2005).
106
Cuadro Nº 16.4.02 Diccionario de Indicadores. Crecimiento y aprendizaje.
INSTITUCIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DICCIONARIO DE INDICADORES
PERSPECTIVA
Crecimiento y aprendizaje.
DENOMINACIÓN DEL INDICADOR
Eficiencia en la participación de los trabajadores CODIGO 4-02
OBJETIVO: Determinar la eficiencia en la participación de los trabajadores
DESCRIPCIÓN:
La eficiencia en la participación de los trabajadores estará medida
con la cantidad de sugerencias recibidas con el total de trabajadores . La tendencia es a 1 lo que quiere decir que el personal participa
activamente en los procesos organizacionales. Servirá para aprovechar al máximo el potencial humano, repercutiendo en
propuestas de mejoras efectivas.
FORMULA: Total sugerencias recibidas
Total empleados
RANGO DE
DESEMPEÑO
Rango Máx. 1
Rango Mín. 0
VALORES
DE
ANALISIS
0,8 a 1 =Excelente.
0,5 a 0,9= Aceptable
0 a 0,5 = Deficiente
FUENTE DE
DATOS
Informe de recursos
humanos FRECUENCIA Mensual
NIVELES DE APLICACIÓN
-Consulta externa.
-Laboratorio Clínico. -Radiología. -Ecografía
USUARIOS POTENCIALES
-Gerente General -Gerente Administrativo
-Gerente Médico -Gerente de RR-HH
-Coordinadores servicio. Fuente: Pérez Alvarado (2005).
107
CAPITULO V
CONCLUSIONES
Conclusiones
Se evidenció, que la filosofía de gestión en las organizaciones de salud sin
fines de lucro responde en gran parte a los atributos de eficacia expuestos por Niven
(2003). Se determinó que los trabajadores en su mayoría conocen la esencia de la
misión, visión y objetivos de la institución, todos están de acuerdo con el objetivo
fundamental de la institución. La declaración de visión, misión objetivos y estrategias
claramente identificados y definidos conllevará al éxito organizacional siempre que
las acciones se vinculen con el direccionamiento estratégico.
Con respecto a las perspectivas de análisis del cuadro de mando integral:
usuario, proceso interno, crecimiento y aprendizaje y financiera se pudo determinar
que: el usuario que asiste a las instituciones de salud sin fines de lucro está
básicamente satisfecho en la atención recibida y considera que el servicio es
altamente confiable y competente, sin embargo existen aspectos que pueden mejorar
como la atención del personal y la puntualidad en el servicio. No se dispone de
medios formalmente establecidos para expresar opiniones, lo que es indispensable en
las organizaciones de servicio pues estas deben conocer las expectativas y
necesidades de los usuarios para lograr su satisfacción.
En cuanto a la perspectiva de proceso interno se identificaron factores claves
que son sujetos de mejoras como la atención del personal, puntualidad y la oferta de
servicio en determinadas especialidades médicas.
Se identificó que existe una debilidad importante en elementos de
crecimiento y aprendizaje identificados como el recurso humano no satisfecho y sin
incentivos a la buena labor que representan causas de las fallas en el proceso interno,
108
las cuales deben ser cubiertas para mejorar la satisfacción del usuario, que a demás
conlleva a la fidelidad del usuario hacia la institución de salud y el sostenimiento
financiero. El personal que labora en estas instituciones están de acuerdo con su fin,
lo que representa un buen principio para que el cuadro de mando integral se emplee
con éxito, como herramienta gerencial y ser el motor activador para desarrollar todo
el potencial organizacional.
En la perspectiva financiera cuenta con el diseño de un presupuesto anual y
revisiones mensuales de ingresos y gastos, se revisan los costos al momento de
establecer los precios, sin embargo no cuentan con un sistema de costos propiamente
dicho que les permita identificar los costos reales en un momento determinado.
En base al diagnostico efectuado, las debilidades y fortalezas encontradas en
cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral se presenta una alineación
de los factores claves de éxito, objetivos, estrategias y acciones de mejoras con sus
respectivos indicadores de gestión.
El cuadro de mando integral es una herramienta de gestión que puede ser
aplicada en instituciones sin fines de lucro, porque permite hacer una evaluación
integral de la gestión e identificar factores claves que permitan mantener el éxito
organizacional.
En relación a las organizaciones de servicio se pudo evidenciar que el proceso
interno es intangible y que el seguimiento de los costos depende directamente del
talento humano y la calidad del servicio será medida en la satisfacción del personal y
del usuario.
109
CAPITULO VI
RECOMENDACIONES
Recomendaciones
Dada la importancia que tiene la filosofía de gestión en la prestación de los
servicios, es vital sensibilizar al personal que labora en la consulta externa en
relación a los aspectos inherente a este tópico. Esto permitirá que los trabajadores
adquieran conocimientos sobre lo que significa filosofía de gestión y transferirlos al
campo del servicio de salud.
Establecer mecanismos para el diseño de una planificación estratégica, a
través de la definición de estrategias institucionales que sirvan de guía en los
objetivos institucionales.
Se sugiere reunir todos los involucrados en el servicio de consulta externa con
el fin de plantearle la problemática detectada en las perspectiva de usuario y proceso
interno y establecer con el consenso de todos, los mecanismos para reorientar dicho
servicio, con base a criterios de mejoramiento continuo, espíritu de equipo y ambiente
de trabajo motivador, comunicación abierta, proceso de ideas y trabajar intensamente
para producir un servicio que satisfaga las expectativas de los usuarios.
Para el mejoramiento de los proceso se sugiere la utilización del ciclo PEVO
expuesto por Rampersad (Ob.Cit). el mencionado ciclo se compone de las siguientes
fases (a)Planificación elaboración de objetivos indicar acciones y desarrollar
soluciones que hagan referencia a requisitos exigidos y causas de problemas, (b)
Ejecución, poner el plan en práctica comprobar las soluciones que se han
seleccionado, hasta donde se pueden llevar a cabo los objetivos con estas soluciones,
(c) Verificación, medir los efectos del cambio de proceso, (d) Optimización,
introducir las mejoras comprobadas, evaluar resultados, mejorar continuamente y
monitorizar el proceso.
110
Se recomienda fortalecer el crecimiento y aprendizaje a través de cursos de
capacitación al personal del servicio de consulta externa en áreas relacionadas con el
desempeño laboral de los mismos con el fin de optimizar los servicios ofertados a los
usuarios.
Se propone establecer un sistema de costos que permita conocer los costos
reales de manera oportuna y que sirva de base en la tomar decisiones gerenciales.
Aplicar el cuadro de mano integral en las instituciones oncológicas sin fines de
lucro, desarrollando una política de gestión, con una guía adecuada y un
mantenimiento apropiado se convertirá en la piedra angular de este tipo de
instituciones.
Presentar los resultados del estudio a las autoridades gerenciales pertinentes
para que sometan a consideración la problemática planteada, con el fin de concretar
los pasos a seguir para la solución de la misma.
BIBLIOGRAFÍA
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Ugarteche. (2002). Cambio de actitudes y la calidad en los servicios de salud. Una
experiencia personal. http//gerenciaensalud.com. (consultada Noviembre 2003).
114
ANEXOS
115
ANEXO A
CURRICULUM VITAE DEL AUTOR
SILEDY MARIA PEREZ ALVARADO
116
INFORMACIÓN PERSONAL:
Nacionalidad: Venezolana, Cédula de Identidad Nº: 12.704.577; Fecha de
nacimiento: 30 de Mayo de 1976. Lugar de Nacimiento: Barquisimeto, Estado Lara.
Estado Civil: Soltera.
TITULOS OBTENIDOS:
Año 2000 Licenciada en Contaduría Pública. Universidad Centro Occidental
“Lisandro Alvarado” Barquisimeto, Estado Lara.
Año 2005 Aspirante al titulo de Magíster en Contaduría Mención Costos.
EXPERIENCIA LABORAL:
Año 2003-2005 Administradora de la Sociedad Anticancerosa Lara.
Asesor Contable Administrativo.
Año 2003. Auditor Externo.
Año 2003. Docente Libre. Contabilidad de Costos. Universidad Nacional
Experimental de lo Llanos “Ezequiel Zamora”.
Año 2001-2003 Administradora Inversiones Edy.
Año 2000. Contador. Móvil Express.
117
ANEXO B
118
INSTRUMENTO Nº 1
CUESTIONARIO PARA EL PACIENTE QUE ASISTE A LA CONSULTA EXTERNA DE LAS ORGANIZACIONES ONCOLOGICAS SIN FINES DE
LUCRO
El presente instrumento tiene como finalidad obtener su visión de la institución. La información suministrada es estrictamente confidencial y no necesita identificarse a la hora de responder. Conteste cada una de la interrogantes.
Gracias.
119
Lic. Siledy Pérez Alvarado.
Nº 1 CUESTIONARIO PARA LOS USUARIOS
Instrucciones: A continuación se presentan una serie de interrogantes, seleccione con una equis la respuesta dada en cada uno de los casos, en el cuadro correspondiente ubicado a la derecha de cada pregunta.
RESPUESTAS
Nº PREGUNTAS
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
A V
EC
ES
NU
NC
A
1 La Frecuencia de su asistencia a esta institución 2 el servicio prestado satisface sus necesidades
3 Se siente agradado con la atención recibida en este servicio
4 Recibe Usted atención adecuada por el personal que trabaja en:
4,1 Información 4,2 La caja 4,3 Historias médicas 4,4 Consultorios (las enfermeras) 4,5 Consultorio (el médico)
5 La atención en esta institución es ofrecida en el tiempo esperado:
120
6 El presonal que labora en este servicio Genera confianza
7 El personal que labora en este servicio es competente
8 Los servicios se ofrecen con facilidad en el momento de ser solicitados
9 Se cumple con el horario establecido en las consultas
10 El personal es sincero al momento de responder sus dudas
11 Si Usted tiene una queja sabe donde acudir
12 El personal que labora en el servicio informa en el momento que se requiere
13 Observa Usted el servicio aseado 14 El precio es acorde al servicio prestado
121
ANEXO C
122
INSTRUMENTO Nº 2
CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL QUE LABORA EN LA CONSULTA
EXTERNA DE LAS ORGANIZACIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO
El presente instrumento tiene como finalidad obtener su opinión con relación a la gestión de la organización en la cual Usted trabaja. La información suministrada es estrictamente confidencial y no necesita identificarse a la hora de responder. Conteste cada una de la interrogantes.
Gracias.
Lic. Siledy Pérez A.
123
Nº 2 CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL I Parte
Instrucciones: A continuación se presentan una serie de interrogantes, seleccione con una equis la respuesta dada en cada uno de los casos, en el cuadro correspondiente ubicado a la derecha de cada pregunta.
RESPUESTAS
Nº PREGUNTAS M
ucho
C
onoc
imie
nto.
M
oder
ado
Con
ocim
ient
o Po
co
Con
ocim
ient
o
Nin
gún
Con
oc.
1 Conoce la Visión de la Institución
2 La Visión de la Institución esta en forma escrita a través de un enunciado
3 En la Visión de la Institución se nombra: 3,1 Los Empleados 3,2 Los Voluntarios 3,3 Los Médicos 3,4 Los pacientes o usuarios 3,5 La comunidad donde se desarrolla 4 Cree Usted que la visión se puede lograr 5 Conoce Usted la Misión de la Institución
6 Posee la institución una Misión definida en forma escrita a través de un enunciado
124
7 La Misión contempla: 7,1 por qué existe la organización 7,2 para quién trabaja la organización 7,3 La función principal de la organización
8 La Misión de la institución ha cambiado con el paso del tiempo
9 Tienen relación la Misión y Visión de la Institución 10 Tiene la institución definido los objetivos 11 Tiene la institución los objetivos en forma escrita 12 Comprende los objetivos de la institución 13 Se identifica con los objetivos de la organización 14 La institución se plantea metas financieras
Nº 2 CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL
II Parte Instrucciones: A continuación se presentan una serie de interrogantes, seleccione con una equis la respuesta dada en cada uno de los casos, en el cuadro correspondiente ubicado a la derecha de cada pregunta.
RESPUESTAS
Nº PREGUNTAS
Siem
pre
Cas
i Si
empr
e A
Vec
es
Nun
ca
15 La institución tiene un buzón de sugerencias
16 Los usuarios disponen de un departamento para resolver quejas
17 Las quejas más comunes de los pacientes son: 17,1 Falta de atención por cupo 17,2 Incumplimiento del horario 17,3 Ambiente sin higiene 17,4 Baños sin higiene 17,5 Ambiente ruidoso 17,6 mal trato del personal administrativo 17,7 mal trato del personal de enfermería 17,8 mal trato del médico 18 Las quejas de los Usuarios se procesan en reuniones de trabajo
19 La institución tiene como política mejorar los procesos
125
20 Se toma en cuenta la opinión de los trabajadores de cada área en el momento de cambiar los procesos
21 Si un trabajador incurre en una falta se le notifica en forma verbal
22 Si un trabajador incurre en una falta se le notifica en forma escrita
23 Se notifica en forma Verbal al trabajador que atiende al paciente como debe hacer su trabajo
24 Se notifica en forma Escrita al trabajador como fue su desempeño durante el año
25 Cuando un trabajador realiza su labor en forma excelente se le notifica por escrito
126
ANEXO D
127
INSTRUMENTO Nº 3
Barquisimeto; 17 de Junio de 2005.
Distinguido Participante:
Usted ha sido seleccionado para ser entrevistado, con el propósito de recabar información sobre La Gestión en las Organizaciones Oncológica sin fines de lucro en el Estado Lara.
Los datos y resultados serán manejados con la seriedad, confidencialidad y
responsabilidad científica propia de una investigación descriptiva.
En tal sentido se agradece la colaboración que pueda prestar al resolver los
items.
Atentamente,
Lic. Siledy Pérez Alvarado.
128
Nº 3 ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
A continuación se presentan una serie de preguntas que esperamos sean respondidas en base a sus conocimientos y en base a la institución que dirige
Nº PREGUNTAS
1 La Institución tiene Visión definida ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
2 La Visión de la Institución esta en forma escrita a través de un enunciado.
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
129
3 La Visión de la Institución fue formulada por lideres de la organización que comprenden la misión institucional, expectativas y necesidades
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
4 La visión institucional se define claramente en el tiempo
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
5 La visión es compartida con los gerentes de la institución. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
6 Posee la institución una Misión definida en forma escrita a través de un enunciado
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
7 La Misión de la institución ha cambiado con el paso del tiempo
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
8 la misión Define objetivos de sostenibilidad y desarrollo ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
9 La misión establece valores principios organizacionales para el desempeño
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
10 La Organización posee estrategias definidas ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
130
11 La dirección de la organización realiza alianzas estratégicas con instituciones privadas
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
12 La dirección responde a la demanda de servicios médicos de la comunidad
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
13 La dirección cuenta con estrategias para lograr la inversión financiera en infraestructura física,
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
14 Tiene la institución los objetivos en forma escrita ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
15 Los objetivos generales de la institución son difundidos a todos los niveles
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
16 Los Departamentos o servicios ejecutores tienen claros los objetivos
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
17 Los objetivos son susceptibles de alcanzarse ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
18 Existen criterios de medición como indicadores que permitan evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
19 La institución tiene definido a sus clientes o usuarios ________________________________________________________________
131
________________________________________________________________
20 La estructura organizativa se revisa periódicamente ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
21 Las normativas internas describen y distribuyen las funciones en forma escrita acorde con la estructura organizativa
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
22 Están claramente definidas las líneas de autoridad y niveles jerárquicos
________________________________________________________________
23 La institución tiene como política mejorar los procesos
24 Se toma en cuenta la opinión de los trabajadores de cada área en el momento de cambiar los procesos
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
25 Si un trabajador incurre en una falta se le notifica en forma verbal, escrita
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
26 Se notifica en forma Verbal o escrita al trabajador que atiende al paciente ¿comó debe hacer su trabajo?
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
27 Se notifica en forma verbal o escrita al trabajador como fue su desempeño durante el año
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
132
28 Existen políticas de capacitación al personal ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
29 Se elaboran presupuestos. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
30 Con que frecuencia , mensuales, anuales? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
31 ¿Cuales son las formas de financiamiento? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
32 Existen normativas para los informes ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
33 ¿A quien debe rendirle cuentas financieras? ________________________________________________________________
133
ANEXO E
134
FORMATO DE VALIDACION
FORMATO DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO
EXPERTO Apellidos y Nombres: Estudios Realizados: Estudios de Postgrado: (especialización, Maestría, Doctorado)
Estimado Experto:
Ante todo reciban un cordial saludo, por medio de la presente solicito de su
aporte en la validación del contenido del instrumento de recolección de datos para lo
cual se anexa: Titulo del trabajo, objetivo general, objetivos específicos, la matriz de
operacionalización de variables. En el formato de validación se presenta del lado
izquierdo el instrumento de recolección de datos con las preguntas y los items de
135
respuestas y en el lado derecho el formato de validación propiamente dicho, donde
usted marcará con una equis (X) si la pregunta es clara, pertinente y coherente y las
observaciones del caso. Se presentó de esta forma para su mayor comodidad.
Agradeciendo toda la colaboración y el aporte de sus conocimientos para
obtener la validación respectiva se despide de Usted,
Atentamente,
Lic. Siledy Pérez Alvarado. Investigadora.
Post grado en Contaduría Mención: Costos.
GESTION Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS ORGANIZACIONES ONCOLÓGICAS SIN FINES DE LUCRO DEL
ESTADO LARA AÑO 2005 ITEM CLARO PERTINENTE COHERENTE OBSERVACIONES 1 X X X 2 X X X 3 X X X 4 X X X 5 X X X 6 X X X 7 X X X 8 X X X 9 X X X 10 X X X 11 X X X 12 X X X 13 X X X 14 X X X 15 X X X 16 X X X 17 X X X
136
18 X X X 19 X X X 20 X X X 21 X X X 22 X X X 23 X X X 24 X X X 25 X X X
___________________________________________
FIRMA DEL EXPERTO
