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UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE MEDICINA
ESCUELA DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA
CÁTEDRA: ALIMENTACIÓN INSTITUCIONAL
ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
BECHMARKING
Docentes: Integrantes:
Tania Campos Avellaneda, María C.I. 24.899.504
Nadia Rosero Goncalves, Andreina C.I. 21.092.012
Ameida Campos Hidalgo, Nattascha C.I. 23.616.719
Otero, Hanny C.I 22.032.413
Setrowidjojo Mario C.I 18.941.404
Caracas, Mayo de 2018
INTRODUCCIÓN
Dentro del marco de la gestión de la calidad, una organización puede recurrir
a diversas herramientas metodológicas con el fin de conseguir los mejores
resultados en función de sus condiciones de competitividad. Una de ellas es el
benchmarking, que persigue la identificación de las mejores prácticas en otras
organizaciones, con el objetivo de aprenderlas y mejorar el rendimiento de un
proceso o función determinada.
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez más
globalizados y competitivos, lo que produce una dependencia constante de
información sobre el desarrollo de nuevas metodologías de organización que les
permitan absorber y adaptar rápidamente los cambios tecnológicos y estratégicos
que se van produciendo a nivel mundial. Por lo que, las organizaciones deben
tratar de detectar sus puntos críticos con mayor eficacia para optimizar los
recursos con los que se cuenta y lograr posicionarse delante de su competencia.
Un tipo de benchmarking, se ha venido aplicando a lo largo de toda la vida
en la gestión empresarial. Sistemáticamente los distintos departamentos de las
empresas son comparados, puestos en relación con otros homólogos. Así una
unidad comercial es medida en función de lo que hacen otras de la misma
empresa, pero también del crecimiento de su mercado, del de la competencia, etc.
Las compañías de clase Mundial que avanzan a grandes pasos han utilizado este
tipo de prácticas exitosas, teniendo un desarrollo acelerado pues en la actualidad
cada vez son más las empresas que hacen uso de esta herramienta
BENCHMARKING
I. ORIGEN
Xerox Corporation tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a
principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox
muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un
proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero
en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción
unitarios, donde se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se
hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de
máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes
mecánicos para analizarlos. En estas primeras etapas de benchmarking se
realizaron comparaciones de calidad y de las características del producto.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas
por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas
fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al
mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de
producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente
para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los
nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y
los costos de producción, la alta gerencia ordenó que en todas la unidades de
negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la
prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se
contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad,
como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las
comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se
empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia,
así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las
ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos
a un estudio de benchmarking (2).
En cuanto a la definición de Benchmarking que frecuentemente se recoge es
la de David Kearns (Chief Executive Officer, Xerox Corp.): el benchmarking es un
proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y métodos, con
respecto a los de los competidores más eficientes o a las empresas reconocidas
como líderes (1).
Más enfocada al ámbito empresarial es la definición desarrollada por la
Comisión Directiva del International Benchmarking Clearinghouse, del American
Productivity & Quality Center (APQC): el benchmarking es un proceso de
evaluación continuo y sistemático; un proceso mediante el cual se analizan y
comparan permanentemente los procesos empresariales de una organización
frente a los procesos de las compañías líderes en cualquier parte del mundo, a fin
de obtener información que pueda ayudar a la organización a mejorar su
performance – rendimiento (1).
Lo que ambas definiciones recogen es la consideración del benchmarking
como un proceso operativo de aprendizaje y adaptación permanente, cuyo fin es
la optimización de los resultados, de los logros de la organización. Consiste en
aprender, adaptar e implantar métodos ya probados que han arrojado resultados
positivos y revolucionarios en otras organizaciones. Para ello, es necesario
conocer cómo se ha desarrollado ese proceso, qué práctica ha hecho posible
alcanzar un alto nivel de rendimiento. Se trata de conocer en profundidad los
factores que han permitido esa mejora, aspecto que resulta estimulante tanto para
la entidad tomada como referencia como para aquella que desea llevar a cabo esa
mejora en su organización (1).
Siendo entonces, un proceso continuo por el cual se toma como referencia
los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.
“No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de
aprender que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa
añadiéndole mejora” (2). Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en
el área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas
para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos
alcanzar un nivel alto de competitividad.
Podemos dividir el Benchmarking en dos épocas. La primera hace un uso
del concepto como una herramienta que mejore la competitividad de la empresa,
diferenciándola de imitadores. Se trata de un proceso continuo, el cual compara
los objetivos empresariales con las mejores prácticas de las empresas que se
consideran excelentes y líderes en su sector. Camp nos lo define como:
“Benchmarking es la búsqueda de las prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente” En la segunda época, el Benchmarking nos plantea
estudiar el cómo la empresa ha logrado establecerse como líder en el sector. Los
autores insisten que el benchmarking, no se basa fundamentalmente en saber
cuáles son las mejores prácticas, sino que mide la capacidad de comprender
cómo hacer las cosas de manera más eficiente y eficaz (2).
II. OBJETIVOS
El fin del benchmarking nace con la necesidad de definir objetivos que sean
razonables y alcanzables, para ello es necesario que se centren en el entorno
externo de la empresa, dejando a un lado el entorno interno y las tendencias
pasadas de la compañía. El beneficio que podemos obtener del benchmarking es
la ayuda que nos presta para poder ampliar las expectativas y la confianza de
nuestros clientes.
Para poder llegar hasta ese punto las empresas competitivas deben estar
continuamente cambiando y adaptándose al mercado. Por ello es necesario
motivar al personal para que confíen en una organización y por lo tanto conseguir
los nuevos objetivos trazados:
Primero, el personal debe identificar una necesidad de cambio.
Segundo, deben identificar qué quieren cambiar y el porqué.
Tercero, diseñar un plan que les ayude a ejecutar el cambio. Con el
planteamiento de los objetivos generales y el específicos.
Los objetivos generales de cualquier proyecto de benchmarking son:
Analizar los resultados de otras compañías que han tenido éxito en nuestro
sector.
Definir cómo poder obtener esos resultados.
Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para
posteriormente ejecutarlos en la compañía.
Los objetivos específicos, evidentemente, depende de qué tipo de
proyecto se está elaborando y en qué sector. Pero en la mayoría coinciden
estos:
Establecer la fase de planificación estratégico.
Descubrir cuáles son las mejores prácticas para alcanzar los resultados
deseados.
Analizar la situación económica y en qué posición en el mercado está
nuestra compañía de estudio.
Aplicar herramientas novedosas y de última generación del sector en la
compañía.
Entablar relación con aquellas empresas que deseamos analizar, para
facilitar el intercambio de información. No es objetivo de un proyecto la
comparación de una compañía con respecto a otras para establecer unas
clasificaciones, ya que si lo hacemos así, este procedimiento no nos
aportará ningún instrumento de valor
Entonces surge la pregunta
¿Por qué emplear el Benchmarking?
Para solución de problemas: para mantenerse actualizados en las prácticas
más modernas.
Para la Planificación estratégica: conocimiento del mercado, competencia y
avances en productos y servicios.
El Benchmarking ayuda a identificar riesgos de hacer negocios en
determinados mercados:
Para Pronósticos: Para medir el estado del mercado y predecir los
potenciales de este.
Para nuevas ideas: Porque expone las personas a nuevos productos,
procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
Comparaciones producto/proceso: El producto o el servicio de un
competidor se compara, característica por característica, con los productos
o servicios de la compañía que está realizando el análisis.
Fijación de objetivos: El Benchmarking ayuda a identificar las mejores
prácticas, por eso, la compañía pude acelerar curvas de desempeño y
aprendizaje por medio de objetivos. (1)
III. ASPECTOS
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de
las prácticas dentro de los negocios y así llegar a ser más competitivos dentro de
un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos que es importante
revisar. Entre los aspectos tenemos la calidad, la productividad y el tiempo:
CALIDAD: Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad, se
están involucrando actividades de planificación, organización y
análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear, adaptar nuevas estrategias para las
diversas áreas de la organización. Es importante saber la forma en
que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad,
aparte de ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a
la calidad percibida por los clientes. También podemos hablar de
calidad en relación a las normas para que se cumplan las
especificaciones y estándares de calidad predefinidos. Por último
dentro del aspecto de calidad se puede tratar el desarrollo de la
organización, el enfoque, el desarrollo de los recursos humanos, el
compromiso, así como el entrenamiento.
PRODUCTIVIDAD: Es la búsqueda de la excelencia en las áreas
que controlan los recursos de entrada y la productividad puede ser
expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos
los cuales pueden ser costos o capital. Ninguna herramienta de
calidad y productividad se vale por sí misma para solucionar todo lo
que una organización necesita a nivel competitivo, pues ellas
conducen al logro de objetivos específicos propios. En cambio, el
benchmarking es una herramienta con un amplio foco debido a que
se aplica desde el conocimiento y la comprensión de las necesidades
de los clientes hasta el servicio de post venta.
TIEMPO: El estudio del tiempo, simboliza la dirección del desarrollo
industrial en los años recientes. El tiempo se ha convertido en un
factor potenciador de ventas, administración, producción y
distribución y con ello se ha conseguido una mayor productividad. El
desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha logrado recortar
los tiempos de entrega y por este motivo se consigue una mayor
competitividad (2).
IV. TIPOS
BENCHMARKING INTERNO
Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparación
que podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o
centros de beneficio, filiales o delegaciones. Donde se comparan parámetros entre
distintas ubicaciones de una misma organización. Esto, en general, es aplicable a
grandes compañías, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro de la
misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones
de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para
iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los
estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia. Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales se
dan cuenta de los beneficios de esta actividad al poder transferir esta información
a otras partes de la organización. Además es muy útil para motivar a los
empleados a comunicarse entre sí y estimula la solución conjunta de problemas
BENCHMARKING EXTERNO
Se subdivide en dos categorías:
Benchmarking competitivo: Es la comparación de los estándares
de una organización, con los de otras empresas (competidoras). Este
suele ser el mas conocido por las empresas, y posiblemente sea el más
complicado, ya que los competidores reservan sus ventajas
competitivas para sí mismos. Su objetivo es identificar información
específica y compararlos con los de su organización. .En general
consiste en efectuar pruebas de comparación así como investigaciones
que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros
competidores más directos, este trata de evaluar los productos,
servicios y procesos de la organización con actividades similares que
ha identificado como las más exitosas de la competencia. Se realiza
entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad.
Requiere un intercambio reciproco. Su objetivo es identificar
información específica y compararlos con los de su organización.
Resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los
productos, servicios y procesos de la organización en el mercado. No
se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de
aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor.
Dependiendo del origen de la información podemos distinguir en los
siguientes tipos:
- Directo: se recoge información de la competencia directamente, a través de
antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que
tiene sus limitaciones.
- Indirecto: recopilamos información de la competencia por vías indirectas, como
por ejemplo internet, publicaciones, catálogos, estudios de sus productos, etc.
- Cooperativo: Se trata de intercambiar información con empresas competidoras.
Sin embargo difícilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos
de benchmarking con la competencia debido al carácter competitivo, lo que se
busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que
siendo de otros sectores puedan tener problemáticas muy semejantes.
Benchmarking genérico: Es la comparación de los niveles de
logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte
del mundo, sin importar en que industria o mercado se encuentre.
Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con
independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen
funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de
sectores y actividades diferentes. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y
métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
BENCHMARKING FUNCIONAL
Comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que
pertenece. El funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o
no competidora, pero que se considera líder en un área específica de interés. En
muchos casos se puede utilizar información compartida entre empresas de
diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que
prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente
entre sí. Por tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la
identificación. Este tipo de actividad ha demostrado ser productiva, ya que fomenta
un interés por la investigación y los datos compartidos (2).
V. ETAPAS
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO
PROPUESTAS POR SPENDOLINI.
1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking:
- Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.
- Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
- Identificación de factores críticos de éxito.
- Diagnóstico del proceso de benchmarking.
2.- Formación de un equipo de benchmarking:
- Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
- Tipos de equipos de benchmarking.
- Grupos funcionales de trabajo.
- Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
-Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking:
- Especialistas internos.
- Especialistas externos.
- Empleados.
-Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
-Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
-Capacitación.
-Calendarización.
3.- Identificación de socios del benchmarking:
-Establecimiento de red de información propia.
-Identificar recursos de información.
-Buscar las mejores prácticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de información.
4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking:
-Conocerse.
-Recopilar la información.
-Organizar información.
-Análisis de la información.
5.- Actuar:
-Producir un informe de benchmarking.
-Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
-Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
-Visión del proyecto en su totalidad.
VI. PROCESO DE BENCHMARKING POR ROBERT C. CAMP (XEROX)
Son muchos los autores los que han propuesto modelos de benchmarking.
Pero Camp sin duda ha sabido desarrollar la metodología de este concepto. Creó
un instrumento de aprendizaje que ayuda a las compañías a detectar que
aspectos de la empresa se debe profundizar y proporciona una ayuda de cómo
hacerlo, con el fin de realizar un buen benchmarking. El proceso está compuesto
por cuatro fases: planificación, análisis, integración y acción.
1. FASE DE PLANIFICACIÓN
El principal objetivo de esta fase es definir qué es lo que queremos investigar
en nuestra compañía. Los pasos esenciales son los de determinar qué, quién y
cómo.
- Identificar que aspectos se van a someter a la técnica del benchmarking: en
este paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de
negocios y su cadena de valor.
- Identificar empresas que puedan ser comparables: en este paso es de
suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se
quiere aplicar: interno, externo (competitivo, o genérico), y funcional; ya que
esto determinará en gran manera con que compañía nos habremos de
comparar.
- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos: la
recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede
obtener datos de distintas fuentes, como:
Información interna: resultado de análisis de productos de fuentes de la
propia empresa, estudios de información obtenida en estudios anteriores
y la obtenida a través de expertos.
Información del dominio público: proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o comerciales, de consultores o de expertos y estudios o
tesis externos.
Búsqueda e investigaciones originales: la información se obtiene por
medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por
teléfono, etc.
Visitas directas a otras empresas
2. FASE DE ANÁLISIS
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la
recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión
cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios
cooperadores en el benchmarking. Principalmente, esta fase consistirá en
comprender como podemos adaptar a nuestra organización aquellas prácticas que
nos permitan mejorar.
- Determinar la brecha de desempeño actual, es el primer paso. En este paso
se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de
benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen
tres posibles resultados que son:
Brecha negativa: Significa que las operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
Operaciones en paridad: Significa que no hay diferencias importantes en
las prácticas.
Brecha positiva: Las prácticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede
demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el
mercado.
- El segundo paso, es proyectar los niveles de desempeño futuros: ya que
se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección
de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño
futuro esperado y lo mejor en la industria.
3. FASE DE INTEGRACIÓN
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar
nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a
todos los procesos formales de planificación. Es importante que una vez
formalizados y estructurados los componentes del equipo de benchmarking, se
realice un informe donde se ponga en conocimiento a nuestro socio de las
decisiones que se han llegado. Es importante establecer una estrategia de
comunicación donde prevalezca la iniciativa de cambio con las mejores prácticas
seleccionadas y explicar al socio en qué forma se llegarán a llegar a ella. El
principal objetivo es transformar dichas prácticas en principios de operación que
cambien los métodos y acciones que ocasionen un cierre de la brecha que existe
en las dos compañías.
4. FASE DE ACCIÓN
Lo ideal sería que el benchmarking se convirtiese en un instrumento de
planificación y el cual no se eliminará sus resultados, sino que fuera un continuo
estudio. En esta fase el principal objetivo es transformar esos principios
operacionales en acciones. Primero, se desarrollarían los planes de acciones.
Consistirá en la elaboración de un plan de acción donde se especifiquen en qué
modo o cómo se va a transcender los hechos. El segundo paso consiste en llevar
a cabo las acciones y supervisar el progreso. Para ello es necesario tener unas
pautas de realización del trabajo y un supervisor que asegure que esas acciones
están teniendo buenos resultados. Por ello es muy importante tener una
continuidad en el proceso de investigación interno, para poder localizar posibles
cambios que originen un retroceso en la producción, y así poder repetir los diez
pasos del benchmarking para llegar a un objetivo que sea la mejor práctica. Estas
fases llegarán a su madurez cuando en todos los procesos del negocio se
encuentre las mejores prácticas, asegurando así un liderazgo en el sector.
5. FASE DE MADUREZ
Una vez establecidas las cuatro fases anteriores con sus respetivos pasos,
se alcanzara la madurez de las implementaciones realizadas. El incorporar los
mejores procedimientos de la industria a todos los procesos de la organización
asegurara la superioridad de la misma.
La madurez también se logra cuando el proceso de benchmarking se vuelve
uno con el proceso administrativo de la empresa, es decir, en una faceta continua,
esencial y automática del proceso de administración de toda la organización.
VII. VENTAJAS
Es un proceso que permite mejorar una actividad dentro de una empresa y
organización, por lo tanto hay que tener presente todos sus beneficios:
Es una excelente herramienta de mejora continua, ya que permite conocer
información importante para la organización. Exige el estudio continuo de
los propios procesos de trabajo y el de otras empresas detectando
continuamente oportunidades de mejora.
Es útil para hacer pronósticos del comportamiento del mercado, al estudiar
los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras
organizaciones, permitiendo en un corto plazo de tiempo establecer
objetivos alcanzables y concretos.
Se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la
implantación de nuevas ideas para mejorar el rendimiento del equipo de
trabajo.
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratégicas y en función de estas gestionar adecuadamente el cambio.
Permite conocer también la posición relativa frente a empresas del propio
sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes
alternativas.
Es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el
desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a
las organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que
aprendieron directamente a los problemas de su negocio.
VIII. DESVENTAJAS
Alto costo.
Se requiere recurso humano capacitado.
Es un proceso difícil que necesita mucho compromiso y tiempo para tener
éxito.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones
rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones
de importancia vital.
El sentido de competitividad evita el flujo de libre información que el método
requiere para el mismo.
IX. ASPECTOS LEGALES
Cuando hablamos de benchmarking estamos hablando de seleccionar
aquellas mejores prácticas de otras empresas e implantarlas en la sociedad en
nuestro beneficio. Muchos autores declaran que el concepto no es plagiar las
ideas de los mejores, pero si lo analizamos bien, estamos recogiendo las brillantes
ideas de los demás y con nuestros recursos las implantamos y adaptamos nuestra
empresa.
Si lo observamos en un ejemplo, tenemos un restaurant situado en la
Candelaria y vemos que nos hemos estancado a nivel empresarial, en conclusión
no tenemos una cantidad de clientes suficientes para cubrir gastos. Indagando nos
enteramos que en El Cementerio existe un restaurant con una estructura
empresarial muy parecida a la nuestra. Nos acercamos al lugar para poder
analizar de cerca por qué una empresa con la misma idea y estructura empresarial
tiene éxito y nosotros no; ¿será por la ubicación?, ¿será el trato con el público?,
¿será la decoración del local?, ¿Será por el menú que se sirve en la carta?... La
analizamos desde dentro (evidentemente como clientes), posteriormente
preguntamos por los alrededores sobre dicho local (qué opinión tienen los vecinos
de éste negocio, lo ven apetecible para cenar o comer son sus familiares, qué les
parece la estética del local…). Nos comentan que los días de máxima afluencia
son los martes y los jueves, ya que tienen una carta especial con todos los platos
a un costo especial. Nos gusta la idea y nos animamos a ponerla en práctica en
nuestro restaurant en la Candelaria. Lo que nos planteamos ahora es: ¿el
restaurant del Cementerio nos puede demandar por ofrecer a nuestros clientes
una carta alternativa más barata los martes y jueves, ya que ellos ya la tenían en
su local?.
Sencillamente no, es prácticamente imposible ganar una demanda basada
en acusar de plagio a un competidor empresarial. Ya que no existe por parte del
denunciante pruebas suficientes que demuestren que se ha vulnerado la
exclusividad de su idea.
Pensemos ahora en una farmacia, donde se quiere implementar una entrega
a domicilio muy eficiente (ésa es el área de interés); de modo que me pregunto
¿Quién tiene las mejores prácticas en entrega a domicilio? ¿Quién es rápido y
eficiente en entrega de bienes de consumo? Claro, Domino´s. La pizzería no
compite con mi farmacia y por tanto no caigo en una falta de ética si defino
indicadores para analizar a detalle cómo lo hacen, ver si puedo añadirle valor y
entonces implementarlo en mi organización. De hecho, puede haber ocasiones en
que sea posible pedirle apoyo a las misma empresa que estoy analizando, y al ver
que no somos una amenaza acepten auxiliarnos.
En una empresa, se buscaba realizar mejoras en el servicio al cliente, pero
por desconocimiento del área, que no era su especialidad, se inició la búsqueda
por encontrar aquellas empresas que tienen un buen servicio en su atención al
cliente, realizando encuestas a la población en general. Al terminar la encuesta
percibieron que en el país los bancos y las empresas vendedoras de carros eran
los mejores. Cabe destacar que la empresa donde era el proyecto no era de
carros, por lo que concertaron una cita ambas empresas para días siguientes. Al
finalizar la entrevista la empresa se dio cuenta que la primordial diferencia era el
involucramiento de todos los departamentos con el Servicio al Cliente y se
comprendió la importancia de establecer esa comunicación.
X. APLICACIÓN EN SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
A partir del diseño de modelo de Benchmarking propuesto, se deben
identificar las mejores prácticas en materia de servicios de alimentación ofreciendo
un plan de acción para el mejoramiento continuo de la gestión y diferenciación
entre las instalaciones que lo conforman, con respecto a la competencia,
cumpliéndose los objetivos y la hipótesis planteada en la investigación realizada
previamente.
En este proceso, en un servicio de alimentación, debe tomarse en cuenta lo
que sería un comercio justo, su valor compartido, el diseño sustentable, el
consumo adecuado de nutrientes, a través de la alimentación obtenida por las
preparaciones realizadas en dicho servicio y sin olvidar su vínculo con la
comunidad. Adoptando enfoques para garantizar a largo plazo, la producción, la
calidad, y a su vez, establecer relaciones de beneficio mutuo con los distribuidores
y las comunidades con las que trabaja.
Del mismo modo desarrollar un conjunto de programas que permitan
establecer relaciones de colaboración y desarrollo social, acordes a las
necesidades específicas de cada localidad, propiciando la generación de
autoempleo y los negocios inclusivos, encaminando la empresa de interés hacia la
prosperidad y el éxito.
En la actualidad, las organizaciones se enfrentan al reto de posicionarse en
un mundo competitivo, donde el desarrollo de nuevas tecnologías, fuentes de
productos y procesos innovadores, exigencias e inestabilidad del sistema de
costos y las preferencias de los consumidores exigen a las empresas realizar
cambios a corto y largo plazo encaminados a mejorar su capacidad competitiva,
de manera constante.
Por lo que, el Benchmarking es de gran importancia en los servicios de
alimentación ya que, transciende el servicio al estado futuro deseado que permita
la plena satisfacción de las necesidades y exigencias de los clientes y así trabajar
para ello.
La estrategia implica hallarse dispuesto al cambio, a la innovación, para ser
cada día mejor en comparación con otros servicios, donde las buenas prácticas
referentes al servicio de alimentación aplicadas por la competencia, nos permiten
apreciar si las mismas superan cuantitativa y cualitativamente la aplicación de
estas por parte del servicio de alimentación en cuestión.
Las empresas buscan ocupar una posición de liderazgo en el campo laboral
y para ello es imprescindible detectar cuáles son las mejores prácticas en cuanto a
la gestión de dichos servicios
XI. EJEMPLOS DE BENCHMARKING
La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el
benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o
Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y
de la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho más
económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era
evidente. Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos,
materiales y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico
que existía un gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar
rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado.
En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de mejora
continua (3).
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años,
es el protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por
potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds,
han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking (3).
¿Qué decidieron mejorar para atenuar esta situación? Uno de los aspectos
vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés.
Como hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse
para implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos (3).
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos
cafés de Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en
agacharse, andar o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de
los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la optimización de
los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto
con una nueva disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la
preparación de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar
y mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron
que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos (3).
CONCLUSIONES
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de
la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y países, debido a la globalización que se ha estado
presentando. Es por ello que las empresas deben buscar formas o fórmulas que
las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos.
Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la
organización en un proceso de continua investigación y medición de procesos,
tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscar los más altos
estándares con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a
la buena administración de la organización.
El Benchmarking debe ser parte integral del proceso de planeación y fijación
de metas de la organización donde el benchmarking es un proceso continuo y no
sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de
la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho
proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y
como sabemos la industria está en un cambio continuo y para adaptarse a dicho
cambio desarrolla nuevas prácticas, por lo que no se puede asegurar que las
mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que
benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de
descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el
concepto de medición y de comparación, que puede aplicarse a todas la fases del
negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking
es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del
negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos
tales como la calidad y la productividad en el negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de
que este proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de
las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria.
Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de
compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a
estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los
líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria,
donde el benchmarking es:
Benchmarking es investigación seria y ordenada.
Benchmarking no son simples averiguaciones.
Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una
forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.
Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo
exige una continuidad.
Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la
información, analizarla y sacar conclusiones válidas para su empresa.
Benchmarking no es rápido, para Buenos resultados es preciso tiempo.
Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.
Benchmarking no es fácil requiere aprendizaje y conocimientos
profundos.
Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.
Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es
una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de cada
empresa.
Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa
puede ser objeto de un estudio de benchmarking.
Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en
la empresa como se utiliza otras muchas. Cada técnica tiene una aplicación
específica y Benchmarking también.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
(1) Arévalo, J y Cerro S.(2000). Benchmarking: una herramienta para
gestionar la excelencia en las bibliotecas y los servicios de
información. Documento en línea, disponible en:
http://www.temarium.com/wordpress/wp-content/documentos/Alonso-y-
Cerro.-benchmarking.pdf [Citado el 21 de abril ; 8:00pm]
(2) Gomezniz, R; y González, V.(2008) Benchmarking, luchar por ser el
mejor de los mejores. Documento en línea, disponible en :
https://riull.ull.es/xmlui/bitstream/handle/915/1987/BENCHMARKING.pdf
?sequence=1&isAllowed=y [Citado el 23 de abril ; 2:00pm]
(3) Espinoza, R (2017). Benchmarking: Que es, tipos etapas y ejemplos.
Blog en línea, disponible en:
http://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-
ejemplos/ [Citado el 28 de abril ; 10:00am]
(4) Benchmarking. Documento en linea, disponible en:
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/blog/docentes/trabajos/5147_1276
4.pdf [Citado el 30 de abril ; 4:30pm]
